Sunteți pe pagina 1din 101

LEADERSHIP I SELFMANAGEMENT N

EDUCAIE

ATRIBUTE AE LIDERULUI
capacitate de anticipare (vizionar)
creativitate, originalitate
pregatire diversificata, cunostinte foarte bune
sociabilitate, abilitate in relatiile interpersonale
disponibilitate la schimbari
capacitate de asumare a riscurilor
incredere in sine,
control emotional
dorinta de realizare
forta de comunicare
Clasificati-le in competente si calitati. Argumentati

LIDERUL
Este urmat pentru ca:
dobandeste incredere si credibilitate, dovedind o capacitate
extraordinara de a dezvolta relatii
dovedeste competenta si integritate
ii pasa de oameni are o atitudine de valorizare, apreciere
a oamenilor si a relatiilor cu acestia, este atent la ei si la
problemele lor.
Dati exemple din scoala dvs. ce motive aveti sa va urmati
liderul?

DEFINITIE
Leadershipul reprezinta un atribut dorit si cerut de
organizatii managerilor lor. Leaderii au incredere in
fortele lor proprii si genereaza incredere celorlalti. In
preajma adevaratilor leaderi, angajatii se simt mai
competenti si gasesc munca mai interesanta.
Leadershipul se afla in relatie directa cu capacitatea
de a influenta comportamentul oamenilor.
Cu ce alte concepte corelati leadership-ul?

SELFLEADERSHIP-UL
un lider nainte de a fi lider pentru alii este
necesar s fie propriul lider. Self leadership-ul
const n a fi constient de cele patru rezervoare
(mental, emoional, fizic i spiritual) i de a face
acele aciuni care garanteaz c fiecare rezervor
este pe plus, n permanen.
Care sunt punctele forte si punctele slabe ale
selfleadership-ului?

PRIMUL PAS, FUNDAIA PENTRU SELF LEADERSHIP:


IDENTITATEA PERSONAL.
Marile organizaii i inspir liderii prin viziunea, misiunea i valorile
n care cred. Acestea reprezint fundaia unei organizaii: identitatea.
Similar, identitatea unui om este conturat tot de viziune,
misiune si valori. Pentru c aceste trei concepte pot fi uneori ceva
abstract, am ales o form simpla de a le prezenta mai jos:
Viziune Cum arat lumea ideal n care ai vrea s trieti? Poi s
vorbeti despre oameni, locuri, tehnologii, natur, spiritualitate,
cunoatere etc.
Misiune Care este contribuia pe care tu alegi contient s i-o
asumi pentru a susine aceast lume? Poi s vorbeti despre
contribuia n propria via, familie, comunitate, ar, regiune sau
chiar lumea larg.
Valori Valorile reprezint fundaia oricarei decizii pe care o lum n
via. Cnd vorbim despre valori e important s ne gndim la dou
aspecte:
S le contientizm i clarificm ce nseamn pentru noi;
S le fim fideli.

PRINCIPII DE SELF-LEADERSHIP
Respect-i ntotdeauna promisiunile i
angajamentele.
Concentreaz-te pe ceea ce fac oamenii bine i
accept-le greelile ca pe o surs de nvare i
progres!
ncurajeaz experimentarea i testarea limitelor.
Ai rbdare i nu te concentra pe rezultatele pe
termen scurt!

LEADERSHIP SI MANAGEMENT

leadershipul si managementul reprezinta de fapt


dimensiuni distincte ale persoanelor din
conducere: leadershipul reprezinta capacitatea de
a determina oameni sa actioneze. Managerul, in
schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor
organizationale prin planificare, organizare si orientarea
muncii catre finalitate. Prin urmare, o persoana poate
fi un manager eficient fara a avea capacitatile
unui leader

MANAGER/LIDER

IN TIMP CE MANAGERUL... LIDERUL...


Se concentreaz pe prezent Se concentreaz pe viitor
Prefer stabilitatea
Este interesat de schimbare
"Vede" pe termen scurt (0-3 "Vede" pe termen lung (5-10
ani)
ani)
Este preocupat de reguli,
Este absorbit de viziuni
norme, proceduri
Este preocupat de
ntrebarea DE CE?
Este preocupat de
ntrebarea CUM?
Prefer simplitatea
Prefer complexitatea
Tinde s mputerniceasc
Tinde s controleze
subordonaii
subordonaii
Se bazeaz preponderent pe
intuiie
Se bazeaz preponderent pe
logic

MANAGER/LIDER

MANAGER

Cuvntul manager i are


rdcina cea mai profund n
latinescul manus, care
nseamn mn.
De aici, sensul se ramific
etimologic spre cuvntul
italian maneggiare i,

respectiv, cel francez manege


- cu semnificaia punctual
de antrenare i dresaj al
cailor n colile de
echitaie (de Vries, lucr. cit.,
p. 252)

LIDER
Rdcina etimologic anglosaxon a cuvintelor lead (a
conduce), leader i
leadership este cuvntul
laed, care nseamn cale sau
drum.
Verbul laeden nseamn a
cltori. Prin urmare, la
origine liderul este cel care
arat calea celor
mpreun cu care
cltorete, mergnd n
fruntea lor (de Vries, lucr.
cit., p. 2)

MANAGER/LIDER

Managerul
- Controleaz i optimizeaz
ceea ce exist deja.
- Promoveaz stabilitatea.
- Acioneaz tranzacional.
- Urmeaz regulile stabilite,
asigur respectarea lor i
corecteaz abaterile de la
standarde.

- Reine.
- ntreab, de regul, "cum ?

Liderul
- Schimb ceea ce exist n
ceea ce e necesar.
- Promoveaz schimbarea.
- Acioneaz
transformaional.
-Introduce reguli noi,
ncurajeaz creativitatea
i elimin constrngerile care
determin comportamente
conservatoare.
- Elibereaz.
- ntreab, de regul. "ce", "de
ce" i "cine"?

CARACTERISTICILE

UNUI LIDER

Problematica complex a leadership-ului reprezint un


punct de interes de cteva decenii, specialitii fiind
interesai s afle cine sunt cei care au capacitatea de
a-i imprima viziunea lor organizaiilor i de a
influena activiti importante ale acestora, i
dac aceste caliti sunt naturale sau pot fi
dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor
liderilor au fost analizai mari conductori, dar
nc nu au putut fi descoperite tipare n care s se
ncadreze toi cei care au caliti de lider.
Identificati caracteristicile leadership-ului propriu

COMPETENTELE LIDERULUI
ntr-una din cercetrile sale, W. Bennis a intervievat 60
de lideri ai unor corporaii importante, avnd o vrst
medie de 56 de ani. Bennis a descoperit existena a patru
competene comune tuturor celor intervievai,
respectiv:
managementul ateniei;
managementul semnificaiei;
managementul ncrederii;
managementul propriei persoane.

Ce competente si ce calitati de lider aveti?

MANAGEMENTUL ATENTIEI
Managementul ateniei se refer la
capacitatea liderului de:
a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;
a comunica aceast viziune celorlali;
a-i determina pe oameni, prin puterea propriului
exemplu, s ncerce s mplineasc mpreun
aceast viziune.

MANAGEMENTUL SEMNIFICATIEI

Managementul semnificaiei reprezint capacitatea


liderului de a le comunica celorlali propria viziune n
aa fel nct acetia s poat nelege semnificaia
obiectivelor, direciilor sau aspectelor pe care
aceasta le implic. Liderii au abilitatea de a integra
fapte, concepte i anecdote n semnificaii pe care alii le
neleg cu uurin.

MANAGEMENTUL INCREDERII

Managementul ncrederii se refer la capacitatea


liderilor de a inspira ncredere celorlali. Un element
fundamental al construirii ncrederii l reprezint
soliditatea, trinicia i consistena acestui sentiment.
Oamenilor le place s urmeze lideri pe care se pot
baza, chiar dac nu le mprtesc punctele de
vedere, i nu lideri cu care sunt de acord, dar care i
schimb poziia. ncrederea are n vedere i capacitatea
liderului
de a-i respecta cuvntul dat,
de a pstra secretul confidenelor ncredinate i
de a menine sistemul de valori instituit.

SELF-MANAGEMENT

Managementul propriei persoane pornete de la


concepia potrivit creia liderii eficieni se neleg pe ei
nii (i cunosc punctele tari i punctele slabe) i
acioneaz n limitele capacitilor lor. Datorit acestui
fapt, liderii au ncredere n propria persoan i nu privesc
greelile drept eecuri.

CALITATI SI COMPETENTE
Comunicare: faptul de a fi un ascultator bun si de a fi n
posesia unor tehnici de comunicare interpersonala;
Facilitarea ntlnirilor si a procesului de luare a
deciziilor: conducerea eficienta a ntlnirilor si
urmarirea unor rezultate pozitive prin participarea larga
n deciziile organizationale;
Viziunea si planificarea strategica: faptul de a avea o
viziune personala puternica asupra locului n care
organizatia sau comunitatea trebuie sa ajunga n viitor si
ntelegerea procesului care poate sa duca la acest lucru;
Rezolvarea si negocierea conflictelor: abilitatea de a
face fata unor puncte de vedere diferite si de a lucra
pentru a obtine rezultate pozitive;

CALITATI SI COMPETENTE
Managementul proiectelor: abilitatea de a mangeria
resursele existente (incluznd aici si cele umane) pentru a
obtine rezultate n timpul propus;
Lucrul cu oamenii: promovarea relatiilor pozitive ntre
colegi si abilitatea de a-i inspira pe ceilalti sa actioneze;
Prezentari publice: abilitatea de prezenta public
mesaje care inspira oamenii;
Lucrul n echipe: abilitatea de lucra eficient n cadrul
unei echipe;
Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite n
procesul de luare a deciziilor, utilizarea celor mai
potrivite metode de luare a deciziilor si luarea deciziilor
care duc la ndeplinirea obiectivelor propuse n timpul
stabilit;

CALITATI SI COMPETENTE
Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale
pentru gasirea de noi oportunitati si formularea de noi
initiative;
Dorinta de evolutie personala: dorinta si
angajamentul de continua procesul de mbunatatire a
calitatilor personale;
Pentru a deveni un lider educational eficient trebuie ca
n mod responsabil un cadru didactic sa-si evalueze
punctele tari si domeniile unde este nevoie de
perfectionare ca apoi sa treaca la procesul efectiv de
mbunatatire a calitatilor personale.

COMPONENTELE DE BAZA ALE


LEADERSHIP-ULUI
caracterul,
viziunea,
comportamentul i
ncrederea n sine.

CARACTERUL
Caracterul comport mai multe elemente din care
menionm:
Prezena umorului i a modestiei i nclinaia natural
de a trata persoanele din organizaie n mod egal.
Contieni de propriile limite i oneti n ceea ce
privete propriile puncte tari, slbiciuni i sinceri n
eforturile de perfecionare personal.
Curioi i abordabili ntr-o msur care s ncurajeze
alte persoane s ofere un rspuns (feedback) sincer i s
sugereze noi idei.
Deschii i capabili s respecte competitorii sau
adversarii, s nvee de la acetia dac e cazul, att n
ceea ce privete leadershipul sau situaiile legate de
anumite tranzacii, afaceri etc.
Orientai spre aciune i dornici de a atinge scopul
propus prin mijloace oneste i eforturi continue.

VIZIUNEA
Liderii au o viziune clara si completa despre ceea ce
trebuie realizat / atins si pot transpune aceasta viziune
n scopuri si obiective clare.
Liderii sunt determinati sa si atinga viziunea si sa ajute
la identificarea si implementarea obiectivelor si
actiunilor care converg spre acea viziune.
Liderii trebuie ca ntr-un mod foarte clar sa transmita:
-Asteptari bine articulate legate de performanta pentru
fiecare membru al organizatiei, cu acceptarea de catre toti a
ideii ca vor fi evaluati doar conform performantelor
fiecaruia;
-Un mediu n care comunicarea deschisa este ncurajata, iar
raspunsurile si ideile noi sunt solicitate de la toti cei implicati;
apreciere a principiului conform caruia membrii unei echipe
care sunt informati sunt persoanele cele mai motivate si
capabile de rezultate;
-ncredere n colegi si dorinta de a oferi oportunitati celor
care doresc sa promoveze n pozitii superioare si astfel sa
accepte noi raspunderi.

COMPORTAMENTE SPECIFICE LIDERILOR

Vor actiona pentru si vor urmari continuu implementarea actiunilor


propuse;
Vor creea si creiona schimbarile si nu vor adopta un comportament
pasiv, vor
chestiona situatiile existente si vor refuza genul de raspunsuri care
spun ca "nu am mai facut niciodata asa ceva";
Vor valorifica oportunitatile prezentului fara a compromite nevoia
de A INVESTI si a construi pentru viitor;
Se vor dezvolta ntr-un spatiu de munca liber, se vor focaliza pe
rezultate, mereu constienti de faptrul ca se pot face foarte multe daca
nu conteaza cine este persoana creditata pentru succes;
Vor evalua si vor utiliza resursele umane doar pe baza performantelor
si potentialului fiecaruia;
Vor gndi pozitiv si vor cauta toate oportunitatile pentru a prevala
asupra
provocarilor care le stau n fata;
Vor fi ndeajuns de atenti la detalii pentru a-si da seama daca
obiectivele sunt atinse sau nu;
Vor cauta consensul si vor fi toleranti cu alte puncte de vedere
exprimate;
Vor comunica constant prin influentare, ncurajare, criticare si
ascultare.

LEADERSHIP-UL SI INTELIGENTA EMOTIONALA

Inteligenta emoionala poate fi mpartita n cinci componente principale:

Constientizare a sinelui - Abilitatea de a recunoaste si ntelege propriile


sentimente, emotii, motivatii precum si efectele acestora asupra celorlalti.
Calitati si aspecte esentiale: ncredere n fortele proprii, autoevaluare realista,
autoironie.
Autoreglare - Abilitatea de a controla sau redirectiona sentimente care pot
provoca neajunsuri; tendinta de a judea lucrurile nainte de a actiona. Calitati si
aspecte esentiale: de ncredere, integritate, deschidere spre modificari, schimbari,
transformari.
Motivare - Prezenta unei pasiuni care merge dincolo de interesul pentru BANI si
statut social; tendinta de a urmari scopurile propuse cu insistenta si energie.
Calitati si aspecte esentiale: dorinta puternica de atingere a scopurilor;
optimism chiar si n iminenta unei nereusite; angajament fata de organizatie.
Empatie - Abilitatea de a ntelege constitutia emotionala a altor persoane;
abilitatea de a aborda si trata oamenii n concordanta cu reactiile emotionale
manifestate. Calitati si aspecte esentiale: expertiza n construirea si utilizarea
unor talente; atentie si ntelegere fata de diferentele culturale; dispozitie de a servi
cu placere clientii.
Abilitati sociale - Profesionalism n managementul comunicarii si al relatiilor si
n construirea de retele; abilitatea de a gasi solutii de compromis si de a construi
solutii bazate pe acestea. Calitati si aspecte esentiale: eficienta n a conduce
procesele care provoaca schimbari; abilitatea de a fi convingator; expertiza n
conducerea si construirea echipelor.

ESECUL LIDERILOR

Cele mai des ntlnite motive pentru eecul liderilor,


ordonate n funcie de importana lor:
insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz;
rceala, pstrarea distanei i arogana;
trdarea ncrederii eecul n respectarea angajamentelor;
ambiia exagerat hotrrea de a ajunge n vrf cu orice pre;
eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan,
ncercarea de a muamaliza acest eec sau de a arunca vina pe
altcineva;
overmanaging incapacitatea de a delega sau de a construi o
echip;
incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajai;
incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic
acordarea unei atenii exagerate detaliilor i problemelor
tehnice;
incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al
efului;
dependena exagerat fa de ef sau mentor.

CAUZE ALE ESECULUI LIDERILOR


Un factor esenial n eecul acestor indivizi l-a constituit
incapacitatea de a lucra eficient cu ali oameni. Liderii au
nevoie de o baz pentru a avea puterea s avanseze n
carier. Puterea reprezint capacitatea de a influena
comportamentul celorlali pe direcii prestabilite
Pe msur ce oamenii urc spre nivele manageriale mai
ridicate, ei se reorienteaz dinspre exercitarea unor
competene tehnice ctre rezolvarea unor probleme legate
de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcin ngust
ctre probleme administrative complexe. Liderii care au
euat nu au reuit s fac aceast trecere.
Datorit faptului c, n mare parte, succesul organizaiei
depinde de eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape
toate organizaiile le ofer programe de instruire i
dezvoltare. Presupunerea de baz este aceea c oamenii
pot s i modifice comportamentul i i pot mbunti
abilitatea de a munci cu alii

STILURI DE LEADERSHIP

STILUL DE LEADERSHIP este felul n care


liderul abordeaza procesul de directionare, de
implementare de ACTIUNI si de motivare a
persoanelor cu care lucreaza.

Definirea stilurilor manageriale pleac de la premisa c


orice manager are dou preocupri principale:
S obin rezultate (managerul este orientat spre
sarcin).
S aib relaii (managerul este orientat spre oameni).

MODELUL CONTINUUMULUI STILURILOR


MANAGERIALE TANNENBAUM-SCHMIDT
PREZENTAT N 1957 N HARVARD BUSINESS
REVIEW

Este un model unidimensional, lund n considerare doar


dimensiunea relaionare interuman, ca raport de
autoritate ntre ef i subordonai.
Criteriul de difereniere n acest model este autoritate
managerului/liderului i aria de libertate a subalternilor.
n variante ulterioare, mai elaborate ale modelului, stilurile
se caracterizeaz innd cont de mai muli factori:
aria de libertate lsat subordonailor n luarea deciziilor
abordarea relaiei ef/subordonai n ndeplinirea sarcinilor
modalitile de luare a deciziei
modul de gestionare a conflictelor
circulaia informaiilor
modul de aciune

STILURI DE LEADERSHIP

Liderii democratici, dei ei sunt cei care iau decizia


final, ncurajeaz participarea subordonailor la luarea
deciziei. Membrii grupului sunt respectai i sfatul lor este
luat n considerare i evaluat cu obiectivitate.
Liderul autocratic este poziionat n diagram n colul
din stnga. Acest tip de lider ia singur deciziile i
descurajeaz participarea membrilor la luarea
deciziei. Sunt persoane care adopt acest stil ce se
potrivete personalitii lor, dar de multe ori un astfel de
lider le este impus membrilor grupului de forul
ierarhic superior. Nefiind acceptat de membrii grupului
el este nevoit s ia singur deciziile. Ca avantaj major acest
stil permite luarea rapid a deciziilor.

MODELUL HERSEY BLANCHARD (STUDIILE DIN


STATUL OHIO -SUA)
Rezult n principal patru stiluri manageriale
reprezentate n cele patru cadrane, ca o combinaie a
comportamentului fa de sarcin i fa de subalterni:
comportamentul fa de sarcin ia n considerare
modul de organizare a muncii, de definire clar i precis
a rolurilor subalternilor, a sarcinilor pe care acetia le au
de ndeplinit (n termeni de ce, unde, cnd i cum au de
fcut), cu stabilirea de canale de comunicare i raportare
comportamentul fa de relaiile interumane
reflect gradul n care liderul/managerul este dispus s
lase libertate de aciune n ndeplinirea sarcinilor
subordonailor, s menin relaii bune cu acetia i s se
asigure c exist relaii de colaborare ntre ei, lund n
considerare comunicarea i susinerea socio-emoional

MODELUL

BLAKE-MOUTON,

Pasivul
Motivantul
Liderul dornic sa placa
Asertivul
Administratorul

CATEGORII D ELEADERSHIP SI EFECTELE ASUPRA


ORGANIZATIEI

Exista patru categorii mari de leadership si efectele


acestora asupra organizatiei:
1) Autocratic,
2) Managerial,
3) Democratic,
4) Colaborativ.

AUTOCRATIC
Liderii autocratici detin toata puterea, iau toate deciziile
si nu informeaza pe nimeni despre ceea ce fac. Liderii de
acest tip recurg adesea la forta, intimidare, amenintari, la
recompense si sanctiuni sau la pozitie pentru a-si mentine
puterea. Chiar daca au sau nu o viziune asupra locului
unde se ndreapta, chiar daca conduc sau nu organizatia /
institutia n directia buna, liderii autocrati nu vor
consulta pe cei afectati de deciziile lor si nu i intereseaza
daca ceea ce fac este bine sau nu.
Stilul autocratic permite un proces rapid de luare a
deciziilor, elimina discutiile referitoare la felul actiunilor
si motivul pentru care se ntreprind acestora. n acelasi
timp nsa reduce semnificativ sansele ca persoanele
implicate sa contribuie cu alte idei. Liderii autocrati sunt
de obicei preocupati de propriul statut si de putere si vor
ncerca sa elimine nca din fasa orice posibila opozitie
adresata idelilor sau deciziilor lor.

EFECTE ASUPRA ORGANIZATIEI

Liderii autocrati de obicei inspira teama si sunt


nencrezatori n cei din jur. Unele persoane din
subordinea lor ncearca sa i copieze n felul n care si
apara pozitia si de aceea manifesta nencredere n ideile
si motivele altora. n cazurile ideale leadershipul
autocratic poate duce la un mediu stabil si sigur de
munca si la procese de conducere eficiente. nsa de cele
mai multe ori autocratismul sacrifica initiativa, ideile,
dezvoltarea personala si de grup n scopul obtinerii unui
mediu ierarhic strict n care ordinele sunt exacutate
ntocmai si la timp.

MANAGERIAL

Liderii manageriali sunt cei care considera ca atributia


lor principala este ca organizatia / institutia pe care o
conduc sa functioneze bine. n cazul n care sunt eficienti
liderii de acest tip vor fi ntotdeauna la curent cu ce se
ntmpla n organizatia lor. n functie de marimea
organizatiei / institutiei si de nivelul propriu de
management liderii vor avea control asupra bugetului,
vor cunoaste politicile si procedurile n amanuntime, vor
sti cine si face treaba cum trebuie si cine nu, si vor face
fata situatiilor cu fermitate si rapid pe masura ce acestea
apar. Ceea ce nu reusesc nsa sa faca este directionarea
strategica a institutiei. Viziunea nu i priveste, scopul
lor principal fiind ca organizatia sa functioneze n
parametric optimi.

EFECTE ASUPRA ORGANIZATIEI

n general o organizatie bine manageriata, indiferent de


stilul de lucru abordat, este un mediu si un loc relativ
placute. Managerii buni reusesc chiar sa mentina relatii
de prietenie cu subordonatii deoarece acestea fac ca
organizatia sa functioneze mai bine. Cu toate acestea
managementul are limitele sale si n cele din urma va
duce la existenta si functionarea unei organizatii care nu
are un sens bine definit. Organizatia va mentine pur si
simplu o stare de fapt si va continua sa faca aceleasi
lucruri pe care le-a facut dintotdeauna doar de dragul de a
functiona ct mai bine. O asemenea atitudine nu va
ncuraja niciodata pasiunea printre membrii organizatiei
si nu va lua n considerare nevoile comunitatii n care
organizatia respectiva activeaza. Se prea poate ca
organizatia / institutia sa faca lucrurile bine, eficient si la
timp... nsa s-ar putea sa nu fie tocmai lucrurile pe care ar
trebui sa le faca.

DEMOCRATIC
Liderii democratici stiu ca o organizatie / institutie nu
poate exista fara oamenii care o compun. nsa, desi
solicita, apreciaza si tin cont de opiniile altora, cnd e
vorba de a lua decizii ei vad acest lucru ca o
responsabilitate ce le apartine unilateral. Desi vad
organizatia ca un organism n care toti cei prezenti
trebuie sa coopereze, liderii democratici considera ca sunt
singurii care nfrunta consecintele deciziilor luate.
Leadershipul democratic invita toti angajatii si alte
persoane implicate sa participe la procesele de luare a
deciziilor si la formularea viziunii organizatiei / institutiei
respective. Opiniile pot fi exprimate liber despre felul cum
trebuie facute lucrurile, despre directia care trebuie
urmata. n acest fel posibilitatile organizatiei sunt mult
mai substantiale. Cu toate acestea decizia finala este n
minile unui singur om.

EFECTE ASUPRA ORGANIZATIEI

Leadeshipul democratic, cu accentul pe care l pune pe


egalitatea statutului tuturor, poate ncuraja relatiile cordiale,
de prietenie n cadrul organizatiei. Contribuie semnificativ la
felul n care oamenii se simt apreciati atunci cnd li se solicita
opinia, mai ales daca aceasta se si reflecta sau este ncorporata
n decizia luata. Ceea ce leadershipul democratic nu face, desi
ar putea, este sa imprime un anumit sentiment de proprietate a
angajatilor asupra organizatiei si scopurilor acesteia. Desi toata
lumea poate fi consultata, nu toate ideile sau parerile sunt
incluse n decizia finala. Daca nu exista o discutie reala asupra
ideilor exprimate care sa preceada o acceptare generala a celor
decise atunci sentimentul de proprietate asupra a ceea ce se
ntmpla pe viitor nu va avea sanse prea mari sa apara. n
acest fel leadershipul democratic prezinta cteva din
trasaturile negative ale leadershipului autocratic, n sensul ca
oamenii nu vor manifesta pasiune n ceea ce fac si, pe de
alta parte, nici nu are avantajul unor decizii rapide si clare care
rezulta prin eliminarea perioadei de consultare.

COLABORATIV
Liderii colaborativi vor ncerca sa implice pe toata lumea
n procesele decizionale. Deciziile sunt luate n urma unui
proces colaborativ de discutare a optiunilor si prin
ajungere la o ntelegere dictata de majoritate sau
consensuala. Liderii colaborativi vor ncerca apoi sa
imprime un sentiment de ncredere si de lucru n echipa
n rndul tuturor angajatilor. Liderii colaborativi sunt
eficienti atunci cnd renunta la nevoia de a controla sau
de a detine puterea totala. Scopul lor principal este sa
ofere cadrul pentru desfasurarea unor procese
colaborative, pentru participarea activa a membrilor
organizatiei si sa faciliteze definirea viziunii spre care
organizatia trebuie sa se ndrepte. Liderii de acest tip
trebuie sa aiba ncredere n puterea de decizie a celorlalti
si sa accepte deciziile lor; ei trebuie de asemenea sa
faciliteze accesul tuturor la informatiile de care au nevoie
si la luarea unei decizii ct mai bune tinnd cont de
informatiile detinute.

EFECTE ASUPRA ORGANIZATIEI

Leadershipul colaborativ este cel care asigura cadrul cel


mai propice pentru ca membrii / angajatii sa creada cu
adevarat n ceea ce fac din moment ce ei sunt cei care
creeaza vizunea si iau deciziile. De asemenea este cel mai
apropiat de conceptul de leadership care deserveste si de
cele ale egalitatii si participarii active si responsabile.

TEORII ASUPRA LEADERSHIP-ULUI


Destinul cel mai nalt al individului este mai degraba de a
servi dect de a conduce. A. Einstein
In studiul leadership-ului exista teorii relativ simple
centrate pe anumite caracteristici ale liderului,
ajungnd n prezent la teorii complexe, care ncearc
s ncorporeze ct mai muli factori, posibili
explicatori ai fenomenului.
Studiul leadership-ului a fost dominat n trecut, de patru
abordri principale:
teoria omului mare;
abordarea situaional;
abordarea liderului carismatic;
abordarea comportamental.

ABORDARI ALE LEADERSHIP-ULUI


Sintetiznd toate abordarile leadership-ului de pana
acum, fie ca s-au concentrat pe calitatile ce disting
conducatorul de cei care il urmeaza, fie ca au pus
accentul pe alte variabile, rezult opt teorii majore sau
modaliti esentiale de abordare a leadership-ului, dup
cum urmeaz:
Teoria leaderilor innascuti, a omului extraordinar/mare
Leaderii se nasc, nu se fac. Conform expresiei: este nascut
pentru a conduce, potrivit acestui punct de vedere, conducatorii
mari se nasc, pur si simplu, cu toate caracteristicile interioare
necesare, cum ar fi carisma, increderea, inteligenta sau
abilitatile de relationare si care, toate, il fac un conducator
innascut. Aceasta teorie neaga posibilitatea dobandirii de
abilitati si competente in ceea ce priveste leadershipul.

Istoria creeaz lideri sau liderii creeaz istoria? Exemplele sunt


numeroase, precum V. I. Lenin sau A. Hitler.

TEORIA TRASATURILOR PERSONALE

Leaderii difera de oamenii echipei lor prin anumite


caracteristici. De exemplu, s-a crezut ca leaderii tind sa fie mai
bine adaptati si sa aiba perceptii sociale mai precise decat
ceilalti. Teoria trasaturilor personale a fost discreditata ca fiind
o abordare simplista a conducerii. Oarecum similar cu teoria
omului extraordinar, aceste teorii sustin ca oamenii mostenesc
anumite calitati si trasaturi ce ii fac potriviti pentru a conduce.
In plus, teoria trasaturilor identifica particularitati ale
personalitatii sau caracteristici de comportament esentiale
comune la toti leader-ii. Abordarea trsturilor, una dintre
primele forme de studiu ale fenomenului leadership-ului, are la
baz o idee relativ simpl: anumite trsturi sau caliti
sunt eseniale pentru ocuparea unei poziii de lider i
determin i performana acestora. Ea e bazat pe ipoteza
conform creia, anumite trsturi disting liderii de celelalte
persoane (sau liderii de succes de ceilali lideri). Aceast
abordare a fost caracteristic anilor 1940-1950, cnd s-a
dezvoltat o ntreag teorie n privina trsturilor native ce
ar trebui s caracterizeze un lider.

SUCCESUL UNUI LIDER ST IN TRSTURI SPECIFICE


Astfel putem lua in considerare urmtorii factori:
1.
factori fizici i constituionali (vrsta cronologic, talia,
greutatea, calitile fizice, energia, sntatea, aspectul exterior)
2.
factori psihologici (inteligena, maniera de a comunica,
instructia, cunotinele, judecata i decizia, intuiia,
originalitatea, adaptabilitatea, trsturile temperamentale,
caracterul, iniiativa, etc)
3.
factori psihosociali (sociabilitate, diplomaia,
popularitatea, prestigiul, cooperarea, capacitatea de influenare,
etc)
4.
factori sociologici (nivelul socioeconomic, statutul
economic i social, mobilitaea social, etc )
Abordarea liderului carismatic este asemntoare teoriei
omului mare, bazndu-se pe ideea c anumii oameni sunt
nzestrai cu unele atribute deosebite - chiar selectate de
intervenia Divinitii - astfel nct ceilali i urmeaz. De
exemplu, Moise sau Isus Hristos. n perioada modern,
conceptul de carism este legat mai mult de atributele de
personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie
i inteligen. i mai puin de graia divin. Exemplele sunt
numeroase, precum J.F. Kennedy sau R. Reagan

TEORIILE COMPORTAMENTALE

Acestea se bazeaza pe credinta ca marii leader-i sunt fabricati, nu


nascuti. Cu radacini in behaviorism, aceste teorii ale leadership-ului
se concentreaza pe actiunile conducatorului, nu pe calitatile sale
mentale sau pe starile/dispozitiile interioare. Potrivit acestei
teorii, oamenii pot deveni leader-i prin invatare si observare.
Abordarea comportamental a fost des folosit n cercetarea
leadership-ului, pornind de la ncercarea de a observa:
-ce fac liderii eficieni;
-ce funcii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;
-cum i motiveaz pe ceilali.

Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe


comportamentele adoptate de lideri n desfurarea unor
activiti, aciuni sau funcii. Avantajul acestei abordri este acela
c sunt considerate drept irelevante caracteristicile nnscute,
fiind n schimb importante comportamentele observabile. Prin
urmare, dac poate fi identificat comportamentul care asigur
eficiena n leadership, atunci acesta poate fi nvat, iar dac
este nevoie de caliti nnscute, atunci vor fi selectai oamenii
care le posed, instruirea devenind irelevant.

ABORDAREA SITUATIONALA

Situatia va determina cine va fi leaderul. Aceasta abordare se


bazeaza pe ipoteza conform careia comportamentul leaderilor difera in functie de situatie, ceea ce sugereaza nevoia de
flexibilitate in procesele de selectie si pregatire a leaderilor.
Aceste teorii sustin ca leader-ii aleg cele mai bune
modalitati de ACTIUNE, bazandu-se pe variabile
situationale. Stilurile diferite de a conduce pot fi mai adecvate
pentru anumite tipuri de decizii iar liderul, conform acestei
abordari, trebuie s i aleag comportamentul n funcie
de aspectele situaionale existente la momentul respectiv.
De exemplu, in situatia in care leader-ul este cel mai
cunoscator si experimentat membru al unui grup, atunci
un stil autoritar ar putea fi mai adecvat. In situatiile, insa, in
care toti membrii grupului sunt experti, oameni calificati,
un stil democratic este mai eficient.

Abordarea situaional, spre deosebire de teoria omului


mare, consider c cerinele situaiei determin cine va
conduce. Unind cele dou abordri, reiese c liderul este acea
persoan nzestrat cu atribute care i permit s profite de
apariia unei anumite situaii.
De exemplu, I. Gandhi.

TEORIA ROLULUI FUNCTIONAL

Conform acestei abordari, conducerea ar trebui sa fie


preluata in functie de sarcinile de indeplinit. Unele
persoane pot fi potrivite pentru mentinerea unei
atmosfere de prietenie in grup, altele pot fi potrivite
pentru analiza logica a problemei, si asa mai departe.
In acest model, grupul este cel mai eficient atunci
cand responsabilitatea pentru fiecare sarcina este
preluata de catre membrul grupului cel mai potrivit
pentru ducerea ei la indeplinire. Leaderul formal al
grupului va conduce numai in situatiile in care este
cel mai competent

TEORIILE PARTICIPATIVE

Aceste teorii sugereaza ca leader-ul ideal este acela care tine


cont de punctul de vedere al celorlalti. Acesti leader-i
incurajeaza participarea si contributia membrilor grupului si ii
ajuta pe acestia din urma sa se simta mai importanti si mai
implicati in procesul luarii deciziilor. Conform acestei teorii
participative, stilurile de conducere pot fi clasificate in:
autoritar,
democratic si
laissez-faire.

O clasificare a leaderilor se poate face dupa urmatoarele


criterii:
dupa stilul de conducere:
leader democratic,
leader autoritar,
leader neutru
dupa rolul in procesul de conducere:
leader formal,
leader informal

TEORIILE MANAGEMENT SAU TRANZACTIONALE

se concentreaza pe rolul supervizarii organizatiei si


performantei grupului. Aceste teorii se bazeaza pe
sistemul recompensarii-penalizarii. Teoriile
management sunt adesea utilizate in mod special in
AFACERI .

TEORIILE RELATIE SAU TRANSFORMATIONALE

pun accentul pe conexiunile formate intre lideri si


subalterni. Liderii transformationali motiveaza si inspira
oamenii, ajutandu-i pe acestia sa vada importanta si
beneficiul unei sarcini mai mari. Acesti leader-i sunt
concentrati pe performanta membrilor grupului, dar si pe
fiecare persoana in parte pentru a scoate la iveala fiecare
propriul potential. Leader-i cu acest stil de a conduce au
adesea standarde etice si morale inalte. Aceast ultim
abordare (care este i cea mai recent) vine n
sprijinul schimbrilor existente n societate i
propune msurarea eficienei liderilor n funcie de
gradul (sczut sau ridicat) n care acetia reuesc s
satisfac nevoile i ateptrile persoanelor ce fac parte din
grupul condus (subordonailor). Teoria leadership-ului
transformaional susine c oamenii pot s devin lideri
dac doresc. Altfel spus, calitile i abilitile specifice
liderilor de succes pot fi nvate

LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL

Premise generale
Stilul de conducere este in stransa legatura cu stabilitatea
angajatilor la locul de munca si cu satisfactia la locul de munca.
Eficienta si gradul de implicare sunt dependente de
managementul relatiilor dintre angajati.
Disponibilitatea angajatilor de a se angaja in alte roluri sau in
sarcini noi creste o data cu satisfactia acestora fata de
management si lideri.
Prin practicarea unui leadership transformational, asistentul
manager devine un liant al relatiilor dintre membrii
organizatiei si intre acestia si management.

Ipotezele care stau la baza leadership-ului


transformational
Oamenii urmeaza o persoana care ii inspira.
O persoana cu viziune si pasiune poate realiza lucruri
marete.
Cea mai buna modalitate de a obtine rezultate este prin a
injecta entuziasm si energie.

LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL

Asa cum ii spune numele, oamenii se transforma cu astfel


de lideri, cei condusi sunt educati in spiritul unor valori
astfel incat sa se scoata tot ce este mai bun din ei.

Leadership-ul transformational este o abordare de conducere


care creaza schimbari valoroase si pozitive de valoare in cei
condusi. Un lider transformational se concentreaza pe
transformarea celorlalti pentru a se ajuta intre ei, pentru a se
sustine reciproc, sa creeze un grup in care domina incurajarile,
armonia relationala si sustinerea organizatiei ca intreg. Liderul
dezvolta motivatia, moralul si performanta grupului pe care il
coordoneaza.

Prin leadership transformational cei condusi


-sunt tratati cu respect si incredere,
-sunt consiliati si incitati sa actioneze in conformitate cu
trebuintele superioare ale omului (de stima, estetice, de
autodepasire si autorealizare) sa actioneze pentru interesului
comun si nu a celui personal,
-sunt provocati permanent sa se autodepaseasca, le este
stimulata dorinta de succes.

ELEMENTE ALE LEADERSHIP-ULUI


TRANSFORMATIONAL

Consideratia individualizata se refera la gradul de atentie


pe care liderul o acorda nevoilor fiecarui membru al grupului.
Stimularea intelectuala descrie gradul in care liderul
contesta presupunerile si pune accentul pe esential, isi asuma
riscuri si solicita ideile membrilor grupului, stimuland si
incurajand creativitatea.
Motivatia inspirationala se refera la abilitatea liderului de
a crea si impartasi o viziune atragatoare care inspira membrii
grupului.

Influenta idealizata ofera un model pentru un comportament


ce implica standarde morale si etice ridicate, insufla admiratie.
Liderul stie sa ofere incredere si sa obtina incredere. Liderul
actioneaza in directii care il transforma intr-un model, este
previzibil in asteptari si nu isi schimba parerile peste noapte.
Membrii grupului cauta sa se identifice cu liderul, il descriu in
termeni care implica persistenta si determinare.

CARACTERISTICI ALE LIDERULUI TRANSFORMATIONAL


Orientare catre exterior
Ofera feedback pozitiv cu fiecare ocazie, este disponibil si
vizibil in interiorul organizatiei, recunoaste si apreciaza
efortul.
Conduce prin puterea exemplului si este proactiv in
perioadele de schimbare.
Isi construieste autoritatea.
Este carismatic.
Intelege motivele din spatele rezistentei la schimbare.
Isi asuma riscuri.
Stabileste regulile de baza.
Reflecta asupra proceselor.

CARACTERISTICI ALE LIDERULUI TRANSFORMATIONAL


Comunicare inspiratie
Este asertiv sau flexibil in functie de situatie.
Transpune viziunea in obiective realizabile.
Este energic, optimist.
Isi asuma responsabilitatea neindeplinirii
obiectivelor si reflecta asupra a noi procedee de
realizare a acestora.

CARACTERISTICI ALE LIDERULUI TRANSFORMATIONAL


Claritatea jobului si productivitate sporita
Isi adapteaza abordarea la asteptarile managementului.
Este dispus sa asiste sau sa munceasca atunci cand este
necesar, nu doar sa furnizeze directii.
Coordoneaza si incurajeaza colaborarea intre
departamente si cea interprofesionala.
Transmite cunostintele si informatiile necesare intre
departamente.
Pregateste membrii grupului pentru schimbarile ce
urmeza sa se intample.

CARACTERISTICI ALE LIDERULUI TRANSFORMATIONAL


Dezvoltarea competentelor
Construieste competente noi prin consolidarea
competentelor si abilitatilor existente ale angajatilor (in
special la nivel individual) si prin crearea conditiilor ce ii
vor permite fiecaruia sa se angajeze in procesul de
invatare si adaptare la schimbare.
Solicita sprijinul managementului pentru a-si desfasura
activitatea cat mai eficient.
Vede in leadership un proces continuu intre lideri si
membrii grupului.
Leaga asteptarile privind performantele angajatilor de
viziunea generala.
Acorda interes starii personale de bine a angajatilor.
Incurajeaza aspiratiile angajatilor privind cariera.

CARACTERISTICI ALE LIDERULUI TRANSFORMATIONAL


Caracteristici generale
Insufla mandrie si motivatie.
Impartaseste o viziune pentru organizatie.
Orienteaza directiile de ACTIUNE ale angajatilor
catre atingerea obiectivelor organizationale.
Arata deschidere fata de ideile si parerile
angajatilor.
Este vizibil in organizatie, in special in perioade
cu volum de munca crescut si nu numai pentru
turele din timpul zilei.
Se ocupa cu deschidere de sarcini generatoare de
insatisfactie, cum ar fi negocierea contractelor sau
reducerile de personal.

CARACTERISTICI ALE LIDERULUI TRANSFORMATIONAL


Riscuri
Energia utilizata pentru a stimula membrii grupului,
poate, in acelasi timp, sa-i determine sa renunte. Un
entuziasm exacerbat din partea liderului ii poate duce la
extenuare.
Liderii transformationali au tendinta de a pierde din
vedere detaliile in favoarea imaginii globale, caz in care,
toate eforturile acestora sunt destinate esecului.
Exista riscul aparitiei frustrarii atunci cand schimbarea
nu se realizeaza.
Fara o gestionare atenta, liderul transformational poate fi
vazut ca insistent de catre personal.

MITURI SI REALITATE DESPRE LEADERI SI


LEADERSHIP N EDUCAIE

Leaderii se nasc leaderi, nu devin leaderi (club exclusivist)


in realitate arta de a conduce poate fi dobandita,
dezvoltata. Nu e usor, dar e posibil sa inveti sa devii
leader. Capacitatea de a conduce nu e un talent rar. In
realitate toti oamenii au potential, iar leadership-ul
este treaba tuturor. Leadershipul autentic este cel
impartasit.
Leadershipul se poate manifesta numai la nivele de varf
in realitate leadership-ul tine de moment, de
situatie. Un simplu muncitor poate sa intre in rol de
leader atunci cand propune o solutie si ideea lui este
acceptata si urmata de ceilalti (inclusiv de seful lui).
Leaderul controleaza, manipuleaza in realitate
leaderii atrag, conving si nu forteaza, nu obliga, nu
forteaza; leaderii inspira, nu ordona, permit si
valorizeaza, nu limiteaza si nu descalifica; leaderii
creaza si provoaca, nu manipuleaza.

MITURI SI REALITATE DESPRE LEADERI


SI LEADERSHIP N EDUCAIE

Stilul cel mai bun de leadership in realitate exista


rezultate asemanatoare la stiluri diferite pentru ca stilul
nu inseamna unde ajung, ci cum ajung; fiecare om are un
stil propriu, unic.
Leaderul n-are voie sa greseasca complet fals, in realitate
erorile sunt prezente in viata leaderilor, doar ca ei, in
general stiu sa le abordeze ca feedback la actiunile lor si
nu ca pe niste catastrofe. Greselile sunt considerate de ei
ca ocazii de a face altfel lucrurile si de a invata.
Leaderul ia intotdeauna decizia cea mai buna, actioneaza
intotdeauna cel mai eficient ar fi minunat daca s-ar intampla
asa; in realitate, si leaderii sunt supusi greselilor, dar au
flexibilitate suficienta incat sa-si poata reconsidera
deciziile, consecventa suficienta ca sa-si poata atinge
obiectivele, suficienta integritate ca sa-si poata asuma
responsabilitatea si suficienta indrazneala ca sa-si
asume riscul de a lua decizii mai putin reusite.

MITURI SI REALITATE DESPRE LEADERI SI


LEADERSHIP N EDUCAIE
Seful este leader in realitate oamenii nu urmeaza
titlurile, ci oamenii; titlul/pozitia nu confera
leadership.
Leadership inseamna doar leaderul singur in realitate nu
poti fi leader daca nimeni nu te urmeaza; leadership =
leader + oameni care il urmeaza; followership-ul se
castiga nu se obtine de-a gata.
Odata ajuns leader, pentru totdeauna vei fi leader in
realitate, nu toata lumea te va urma.Oamenii sunt foarte
diferiti si vad lucrurile intr-o maniera absolut personala.
Intotdeauna vor exista persoane care vor avea opinii
diferite si perspective diferite, iar aceasta va duce la
divergenta intentiilor si, uneori a actiunilor. Astfel
de persoane nu-i vor urma pe leaderi sau nu-i vor
urma intotdeauna.

APLICATII

Exerciiu de identificare a viziunii personale


EU, PESTE 1 AN/PESTE 5/PESTE 10 ANI
N PLAN PROFESIONAL...
IN PLAN PERSONAL.

n fiecare din cele dou jumti, scrie obiectivele pe care cu


certitudine le vei ndeplini n urmtorul an de zile - att din
punct de vedere personal, ct i din punct de vedere profesional. Cu
alte cuvinte, aceste obiective sunt att de importante pentru tine i te
focalizezi asupra lor att de intens, nct ntr-un an de zile ele vor
deveni realitate.
Timp la dispoziie: 3 minute.
Indicaie. Acest exerciiu este unul de "egoism pozitiv" - el privete
strict i exclusiv persoana ta.
Dup ncheierea exercitiului, reflecteaz la urmtoarele ntreb
ri:
1. Cum te-ai simit rezolvnd fiecare pas al su? De ce?
2. Care i s-au prut aspectele cele mai inconfortabile cu care te-ai
confruntat?
3. Ce lecii ai nvat?

LIDERI
Cuceresc contextul, mediul
ostil incojurator, care adesea
pare s conspire mpotriva
tuturor i care dac este lsat
va sufoca orice ACTIUNE
Inoveaz
Dezvolt
Se focalizeaz pe oameni
Inspir ncredere
Au o perspectiv pe termen
lung
Se ntreab ce i de ce
Privesc orizontul
Sunt originali
Provoac
Fac lucrurile care trebuie

MANAGERI
Se predau acestui mediu
Administreaz
Menine
Se focalizeaz pe sistem i pe
structur
Se bazeaz pe control
Au o perspectiv pe termen
scurt
Se ntreab cum i cnd
Privesc linia de jos
Imit
Accept status quo-ul
Fac lucrurile cum trebuie

LEADER SAU MANAGER IN PROPRIA SCOALA

Definii, n cadrul organizaiei n care funcionai, activiti


specifice managementului" i leadership-ului". Identificai, n
activitatea organizaiei n care funcionai, exemple de leaderi /
manageri care utilizeaz bazele diferite ale puterii.

ntrebri i teme de reflecie:


1. Reflecteaz la dualitatea management-leadership reflectat n
termenii "complexitate"- "schimbare. Eti de acord cu acest
model? De ce?
2. Pentru mine, prima consecin a aprofundrii acestui model a
fost c trebuie s nv i s exersez un set de
deprinderi/competene pentru a fi un bun manager, i c trebuie
s nv i s exersez un cu totul alt set deprinderi/competene
pentru a fi un bun lider. Ce prere ai? Alctuiete o list de
domenii/discipline de studiu centrate exclusiv pe a nva s
devii i s fii lider!
3. De ce crezi c am accentuat ideea necesitii liderului de a-i
gestiona, cu nelepciune i inteligen, propria "supravieuire"?
Ce nvei din rspunsul dat acestei ntrebri?

COMUNICARE SI LEADERSHIP

ASCULTARE ACTIV
-oamenii dein o bun expertiz n domenii specifice i o slab pregtire
n comunicare.
-oamenii petrec mai mult de 80% din perioada de veghe folosind abiliti
simple de comunicare precum: Scrierea, Citirea, Vorbirea, Ascultarea.
-40% din starea de veghe o reprezint doar ascultarea, cu toate c
tindem s dm puin atenie ascultrii, ca parte a unui proces de
comunicare.
-oamenii rein doar 25% din ceea ce aud. Ascultarea este considerat o
activitate pasiv i nu ncercm s ne concentram o perioad mai
lung de timp;
-oamenii oamenii vorbesc cu aproximativ 130 de cuvinte pe minut, n
timp ce fluxul nostru mental este n jur de 500 de cuvinte pe minut.
-mintea noastra are tendina s depeasc ceea ce este spus sau, pur i
simplu, plecm adesea la o plimbare mental", gndindu-ne la alte
lucruri;
-ascultatorul este ncercat de diferite emoii, astfel c abilitatea sa de a
asculta este afectat; Ca i asculttori, uneori suntem preocupai mai
mult de ceea ce dorim noi s spunem, astfel nct ne concentram mai
mult pe acest lucru, dect pe ceea ce ni se spune.
-percepia asculttorului poate fi diferit de percepia vorbitorului, astfel
c poate aprea o interpretare total diferit a informaiei.

BARIERE N ASCULTARE SI TEHNICI DE


IMBUNATATIRE A ASCULTARII
Bariere n ascultare

-Tu gndeti c tii deja ceea ce au de gnd s spun i faci


presupozitii asupra acestui lucru
-Eti dornic s-i spui prerea. S-ar putea s simi c momentul
prielnic va trece fr ca tu s-i spui punctul de vedere, sau s
crezi c intervenia ta este foarte important
-Te gandeti la altceva
ncearc s
-ncearc s-i ii mintea deschis i s ai o atitudine pozitiv.
Spune-i ie nsui c persoana respectiv are ceva nou i
interesant de spus.
-Concentreaz-te pe ceea ce spun ceilali si pe ceea ce fac.
Noteaz-i pe scurt ceea ce vrei sa spui, astfel nct s nu te
ngrijorezi c vei uita.
-n mod intenionat ndeprteaz din minte toate celelalte
gnduri.

MODALITI PENTRU MBUNTIREA


APTITUDINILOR DE ASCULTARE

Aciune
Trebuie s-i pese de asta pentru a dori s mbunteti
ncerc s identifici un loc linistit n care s conversezi
Fii pe deplin contient de propriile tale presupoziii i
prejudeci
Fii foarte atent la ceea ce se spune
Fii atent la cuvintele care pot fi interpretate negativ i care pot
conduce la reacii necontrolate sau la reacii stereotipe
Nu-i permite ie nsui s mergi cu raionamentul nainte de
ceea ce spune vorbitorul
La anumite intervale, ncearc s parafrazezi ceea ce vor s
spun oamenii
Cutai cuvinte cheie dac ai pierdut irul conversaiei
Nu ntrerupei pentru a cere clarificri, sau s punei ntrebri
plecnd de la detalii nesemnificative sau irelevante.

JOCURI DE ROL

Creati un climat pozitiv.


Sunteti managerul (liderul) unei echipe de proiect
(Erasmus) si organizati prima intalnire de lucru cu echipa
de implementare a proiectului. Simulati un joc de rol cu
discursul de motivare pe care il tineti in fata echipei. Fiti
generos cu incurajarile, oferiti caldura, respect si creaza
un climat de asteptari pozitive.
Ofera feedback constant
Sunteti managerul (liderul) unei echipe de proiect.
Simulati un joc de rol integrand 2 dialoguri cu 2 membri
ai echipei de proiect, prin care sa le oferiti feedback
asupra performantelor si rezultatelor. Oamenii au nevoie
in mod constant sa stie cum se descurca astfel incat sa-si
poata imbunatati performantele in cazul in care acestea
sunt inferioare standardelor si sa poata sa fie mandri de
succese. Atentie, feedback-ul trebuie sa fie obiectiv
si nu critic.

BARIERE IN CALEA COMUNICARII


Diferene de percepie -.
Concluzii grbite
Stereotipuri
Lipsa de cunoatere
Lipsa de interes
Dificulti de exprimare
Emoii
Personalitatea
Blocajul
Bruiajul
Filtrarea
Distorsiunea informatiei
Dati exemple din experienta profesionala

BARIERE INTERNE SI EXTERNE


BARIERE INTERNE:
Implicarea pozitiva
Implicarea negativa
Tracul
Agenda ascunsa
Lumi imaginare
BARIERE EXTERNE:
Fizice: deficiente verbale, acustice, amplasamet, lumina,
temperatura, ora din zi, durata intalnirii, etc
Semantice: vocabular, gramatica, sintaxa, etc

COMUNICAREA SI ASCULTAREA
Comunicarea poate fi impartita didactic in functie de
limbajul folosit in 3 tipuri complementare. De regula
oamenii folosesc tipurile de comunicare in urmatoarele
proportii:
Comunicare verbala(cuvinte) 7%
Comunicare non-verbala (gesturi, postura, mimica etc)
55%
Paracomunicare(intonatie, inflexiuni ale vocii, ritm) 38%

Ascultarea inseamna nu doar auzirea semnalelor


sonore, ci si decodarea si interpretarea lor,
integrarea lor in propriul sistem de gandire.

LUCRUL IN ECHIPA

Majoritatea echipelor nu sunt decat grupuri in care fiecare


are o relaie individuala cu seful si lupta cu ceilalti pentru
putere, prestigiu si pozitie. (Douglas McGregor, "De la grup
la echipa")

APLICATIE
Factori care separa echipele de grupuri
Reflectati la fiecare dintre FACTORII care separa
echipele de grupuri, prezentati mai jos. Integrati acesti
factori in experienta de viata persoanla si profesionala.
Argumentati pro si contra faptul ca in diferite contexte
profesionale si personale ati actionat ca o echipa. Modelai
n echipe fiecare dintre aceste roluri.

ROLURI SI RESPONSABILITI IN CADRUL ECHIPELOR


In cadrul unui grup, indivizii stabilesc un set de
comportamente numite roluri. Aceste roluri fixeaza
asteptarile ce dicteaza asupra relatiilor. Pe de o parte,
rolurile servesc adeseori ca sursa de confuzie si conflict, iar
pe de alta parte, echipele au o intelegere comuna asupra
modului in care sa-si indeplineasca rolul. Aceste roluri includ
responsabilitati cum ar fi:
lider,
facilitator,
"ceasornic",
recorder.

FACTORI CARE SEPARA ECHIPELE DE GRUPURI

Identitate - Echipele au o identitate, nu si grupurile. Este aproape


imposibil sa stabilesti simtul coeziunii care caracterizeaza o echipa
daca nu ai depasit acest pas fundamental. O echipa are o intelegere
clara a muncii pe care trebuie sa o faca si a importantei acesteia.
Membrii unei echipe pot descrie imaginea a ceea ce echipa trebuie sa
obtina, a normelor si valorilor care ii vor calauzi.
Coeziune - Echipele au un esprit care include legaturi stranse si
camaraderie. Esprit este spiritul, sufletul, starea de spirit a echipei.
Este constiinta intregii echipe, cu care fiecare membru se identifica si
din care simte ca face parte. Indivizii incep din ce in ce mai multe fraze
cu "noi" si uita de "eu".
Facilitare - Grupurile tind sa se lase atrase in tot felul de chestiuni
lipsite de importanta. Puneti-va intrebarea: "Cat timp pierdeti in
sedintele la care participati?" Echipele folosesc facilitatori care au grija
ca sedintele sa nu se abata de la calea cea dreapta.
Comunicare - Membrii unui grup sunt concentrati asupra propriei
persoane, in timp ce echipa este deschisa comunicarii. Membrii echipei
simt ca isi pot expune parerile, gandurile si sentimentele fara teama.
Prin feedback onest si atent, oamenii isi afla punctele tari si punctele
slabe ca membri ai unei echipe. Se creeaza o atmosfera de incredere si
acceptare si un simt al comunitatii.

FACTORI CE DIFERENTIAZA ECHIPELE DE GRUPURI

Flexibilitate - Majoritatea grupurilor sunt extrem de


rigide, pe cand echipele isi pastreaza un nivel inalt de
flexibilitate si sunt gata sa indeplineasca sarcini si functii,
in functie de nevoi. Responsabilitatea pentru dezvoltarea si
conducerea echipei este impartita. Punctele tari ale fiecarui
membru sunt identificate si utilizate.
Moral - Membrii echipei sunt entuziasmati de munca pe
care o fac si fiecare persoana se simte mandra ca face parte
din echipa. Spiritul de echipa este bine dezvoltat. Pentru a
deveni o echipa de succes, un grup trebuie sa capete
deprinderea de a produce rezultate si un grad inalt de
satisfactie in munca pe care o desfasoara in comun.

TIPURI DE TEAM BUILDING

Team building este un concept vast, care acoper diverse


tipuri de activiti cu un scop bine definit. Un team building
adevrat are att seminificaie, ct i scop.
1. Team building axat pe activiti
Team buildingul bazat pe aventura sportiv funcioneaz cel mai bine
n cazul unei echipe tinere. Aceste activiti s corespund nevoilor
actuale ale echipei i s aib un impact de durat asupra performanei
viitoare a echipei. Se utilizeaz acest tip de team building pentru a
identifica punctele forte ale angajailor sau pentru a descoperi printre
acetia poteniali lideri. Team buildingul axat pe activiti const, de
obicei, n exerciii desfurate n aer liber care comport o serie de
provocri (de pild, tirolian, rafting, alpinism, orientare n spaiu,
speologie, tabere de spuravieuire etc). Acest tip de activiti se
adreseaz unor nevoi specifice de dezvoltare ale echipelor, cum ar fi
rezolvarea de probleme, asumarea de riscuri, consolidarea ncrederii
reciproce i depirea paradigmelor. Ideea unui astfel de team building
nu este doar distracia, socializarea i dobndirea de noi abiliti.
Acest gen de team building este menit s-l determine pe participant s
neleag modul n care aceste lecii de echip pot fi aplicate concret la
locul de MUNC. Experiena succesului ntr-o astfel de provocare n
aer liber poate sluji drept factor de motivare, ridicnd moralul i
productivitatea echipei.

2. Team building axat pe dezvoltarea de noi competene


Team buildingul axat pe nvarea de noi competene s-a
dovedit de mare succes n creterea nivelului de performan al
echipelor. Un asemenea team building faciliteaz comunicarea
sincer, punerea n discuie a problemelor curente care
afecteaz echipa i ajut n elaborarea de noi modaliti de
abordare a acestor probleme. Team buildingul bazat pe nvare
duce la autocunoatere i ncurajeaz asumarea angajamentului
de a schimba status quo-ul echipei. n timp ce team buildingul
axat pe activiti este o modalitate indirect de a dobndi noi
abiliti, team buildingul axat pe dezvoltarea de noi competene
nseamn nvare direct. n team buildingul axat pe
dezvoltarea de noi abiliti, membrii echipei particip la ateliere
n cadrul crora nva i exerseaz un set de competene
specifice, cum ar fi gestionarea conflictelor, capacitatea de a
ajunge la un consens sau acordarea i primirea de feedback
constructiv. Acest tip de team building se concentreaz pe
abiliti care pot fi aplicate imediat n context profesional.

3. Team building prin evaluarea personalitii


n cadrul unui astfel de team building, membrii echipei
rspund la un test psihometric, de tipul chestionarului
Myers-Briggs, din care pot afla lucruri noi despre propria
lor personalitate, precum i despre personalitatea
colegilor. Rezultatele evalurii sunt comunicate ulterior
echipei, sunt analizate prin discuii i n temeiul lor se
configureaz ulterior paii de aciune. Team buildingul
axat pe evaluarea personalitii este un instrument de
dezvoltare eficient, care i ajut pe membrii echipei s
dobndeasc o mai bun nelegere de sine, s devin
contieni de diferenele dintre ei i s-i adapteze
comportamentul n funcie de cel al coechipierilor. Aa cum
e i firesc, fiecare dintre noi are un comportament unic i
reacii diferite la mediul de lucru, la stres sau la
schimbare. Din aceast pricin, se ntmpl ca uneori s
interpretm greit inteniile i aciunile celorlali.
nelegerea i acceptarea diferenelor individuale vor spori
considerabil capacitatea de a gestiona conflictele,
colaborarea i eficiena echipei.

4. Team building prin rezolvarea de probleme


Acest tip de team building se desfoar de obicei ntr-un cadru
retras i este condus de un facilitator extern (un consultant pus
la dispoziie de furnizorul de de servicii de resurse umane). n
team buildingul bazat pe rezolvare de probleme, membrii
echipei se reunesc pentru a identifica i rezolva o provocare
major cu care se confrunt n prezent echipa. Un astfel de
team building presupune edine de brainstorming care aduc la
lumin barierele din calea succesului echipei. Dup ce
simptomele au fost scoase la iveal, echipa continu procesul cu
examinarea cauzelor posibile, pn cnd se ajunge la cauzele
profunde ale problemei. n acest stadiu, membrii echipei sunt
capabili s dezvolte un plan de aciune concret pentru a rezolva
problema.
Team buildingul axat pe rezolvarea de probleme este deosebit
de benefic n eliminarea stresului i a emoiilor negative fa de
mediul de lucru. Acest team building ofer un bun prilej de
revrsare a frustrrilor i un pas nainte spre aciune. Team
buildingul bazat pe rezolvarea de probleme ajut echipa s-i
depeasc faza de inerie, i sporete nivelul de motivare i i
permite s preia controlul asupra propriului destin.

APLICATII
Exercitiu de team building: Adevar sau fictiune
Participantii stau asezati in forma de cerc, iar fiecare
participant trebuie sa spuna trei lucruri despre sine din care 2
sa fie adevarate si unul fictiv. Participantii trebuie sa analizeze
afirmatiile printr-o ridicare de mana si sa gaseasca afirmatia
fictiva. Persoana care gaseste cele 2 adevaruri are privilegiul de
a incepe jocul in runda urmatoare sau de a-si pasa privilegiul
altui membru al grupului.Obiectivul exerciiului: intercunoastere, comunicare
Exercitiu de team building: Emisiune TRANDY
Participantii vor fi mprii n dou echipe! Acetia vor trebui
sa conceap emisiune de tiri de 15 minute n care s prezinte
realizri profesionale i personale ale membrilor echipei.
Obligatoriu tirile trebuie s includ toi membrii! Va fi alcatuit
i un juriu care va decide echipa ctigtoare! Obiectivul
exerciiului: aducerea n prim plan a realizrilor membrilor
echipei si aflarea unor lucrui noi despre colegii lor.

Exercitiu de team building: Teatru pentru toi


Juctorii stabilesc o tem, pe care doresc s o transpun pe o
scen de teatru. (2 echipe) Apoi vorbesc despre sitauia care
s stea la baza piesei. Doi sau trei dintre ei ncep s joace
scena. Pe rnd, cnd doresc, pot i ceilali s se implice. Tot
aa un juctor care joac se poate retrage i s ia rolul unui
spectator. Interesant este la acest joc c nu se tie cum merge
jocul mai departe, totul depinde de prestaia i dorina
fiecruia. Obiectivul exerciiului: Creativitate,
Comunicare, Socializare
Exercitiu de team building: Obiective SMART
Participantii (mprii n 2-4 echipe) vor avea sarcina s
fixeze 2 obiective comune pe care urmeaz s le ating anul
urmtor! Ei vor primi nainte instruciuni de felul cum
trebuie stabilite stabilite obiectivele. Obiectivul
exerciiului: Fixarea i atingerea obiectivelor n cadrul
echipei.

RETETA UNEI ECHIPE DE SUCCES


Scop si obiective comune, acceptate si respectate de catre
toti membrii echipei
Roluri si responsabilitati clar definite
-foloseste cele mai bune abilitati ale fiecarui membru al
echipei
-ingaduie fiecaruia sa se dezvolte in toate ariile de lucru
Sisteme de lucru eficiente
-comunicare clara
-proceduri de luare a deciziilor bine definite
-participare echilibrata
-stabilirea unor reguli comune
Relatii interpersonale bune bazate pe incredere reciproca

ROLUL LIDERULUI
Comentati
"Leadership inseamna sa ridici viziunea unei persoane la
lucruri mai inalte, sa ridici performantele unei persoane la
standarde mai inalte, sa construiesti o personalitate dincolo
de limitele ei normale." Peter F. Drucker
"Marii lideri influenteaza oamenii, le arata acestora
viitorul, dezvolta si conceptualizeaza viziunea de ansamblu
sau scopul care trebuie atins. Ei clarifica si formuleaza
teluri si stabilesc daca planurile pe termen lung si
structurile organizationale necesare pentru atingerea lor
sunt cele potrivite. Dar, mai mult decat orice, ei au dorinta
de a-si asuma responsabilitatea finala pentru rezultate,
urmari sau efecte." John C. McCormack
"Leadership inseamna sa creezi o lume de care oamenii vor
sa apartina." Gilles Pajou

ROL/STATUT
rolul este un comportament al tau asteptat de catre
ceilalti,
statutul este un comportament asteptat de tine de la
ceilalti.
In leadership, rolul de lider presupune o serie de
comportamente specifice la care ceilalti se pot astepta de
la tine, cum ar fi, acelea de a da o viziune grupului
condus, de a dirija directia unei echipe, de a-si asuma
responsabilitati, si altele.
In schimb, statutul de lider, care, in general, se castiga
natural, implica o pozitie recunoscuta de catre ceilalti,
constand in comportamentul celorlalti de a se lasa
"condusi" de acea persoana si de a-i acorda
incredere si respect.

PRINCIPALELE ROLURI ALE LIDERILOR

Ofera o viziune. Liderii creeaza si comunica o viziune motivatoare


asupra viitorului si ii angajeaza pe ceilalti in urmarirea ei. Oamenii
lucreaza cu mai mult devotament cand sunt ghidati de o viziune si
cred ca eforturile lor conteaza. Cu toate acestea, presiunea muncii
zilnice adesea distrage oamenii, limitandu-le perspectiva asupra a
ceea ce este posibil. Prin impartasirea viziunilor si valorilor, liderii tin
misiunea in prim plan ca pe un far calauzitor care ghideaza oamenii
catre realizari mai mari.
Creeaza armonie. Oamenii sesizeaza ceea ce liderii spun sau fac
luandu-si indicii din comportamentul acestora. Liderii modeleaza
comportamente ceea ce creeaza un mediu propice pentru participare
si lucrul in echipe. Ei incurajeaza diversitatea opiniilor si pretuiesc
perspectivele individuale in timp ce ajuta membrii echipei sa ramana
concentrati pe sarcina avuta. Prin facilitarea intelegerii si a armoniei,
liderii dovedesc puterea lucrului in echipa de a lua decizii clare si de
calitate.
Concep cai de actiune. O buna planificare creste predispozitia
pentru o implementare de succes. Liderii facilitatori ii ghideaza pe
ceilalti in planificarea rezolvarii de probleme si a crearii de
oportunitati, ii ajuta pe oameni sa vada caile alternative catre
rezultatele dorite si sugereaza modul de evaluare a celor mai bune
directii. Furnizand o harta a drumului ce o sa urmeze, liderii
construiesc increderea in faptul ca scopul este realizabil si duc astfel
la cresterea predispozitiei pentru o implementare de succes.

RECOMANDARI IN PRIVINTA ROLULUI LIDERULUI


INTR-UN GRUP SAU INTR-O COAL:

Dezvolta spiritul de echipa! Fiecare membru al echipei


trebuie sa aiba un simt al alinierii la echipa prin intelegerea
obiectivelor comune pentru care actioneaza dedicat.
Subliniaza contributiile diferite ale membrilor! Membrii
echipei vor simti astfel ca sunt in centrul lucrurilor si fiecare va
crede ca poate aduce ceva diferit la succesul organizatiei, al
proiectului sau al dezvoltarii.
Dezvolta o cultura a invatarii! Toate persoanele se vor simti
incurajate sa invete din experiente si nu se vor teme ca
greselile lor vor fi pedepsite. Ei vor simti ca au puterea sa
identifice probleme si sa le rezolve.
Incurajeaza evaluarea leadershipului! Echipa trebuie sa
fie incurajata sa evalueze leadershipul. Aceasta evaluare
trebuie sa fie constructiva, astfel incat liderul sa poata invata
sa se dezvolte cu ajutorul ei. Reflectarea asupra abilitatilor
leadershipului constituie un bun instrument de dezvoltare a
acestuia.

LIDERUL CA FACTOR DE SCHIMBARE

LIDERUL SI VIZIUNEA
Liderii dezvolta o viziune care ii ghideaza. Viziunea cere
inspiratie si intuitie. O viziune consta in:
o imagine vie
un ideal sau un standard de excelenta
o orientare viitoare sau o destinatie urmarita.
Viziunea este o imagine vie atat a destinatiei viitoare, cat
si a calatoriei ce va urma. Este bogata in detalii si
sentimente.
Viziunea liderului trebuie sa identifice cei 20% care vor avea
cel mai puternic impact asupra organizatiei sale. Desi este
placut sa ai parte din cand in cand de mici victorii,
obtinute prin descoperirea facila a acelui 80%, trebuie sa
te concentrezi asupra lucrurilor putine, dar cu impact
mare

ORGANIZATILE, LIDERUL SI VIZIUNE

Organizatiile de succes isi definesc o viziune puternica


asupra punctului in care vor ajunge in viitor. Liderul
trebuie sa castige increderea oamenilor sai si sa ii
convinga de viziunea sa. Liderul trebuie sa aiba energie si
sa afiseze o atitudine pozitiva care sa fie contagioasa
pentru ei. Oamenii au nevoie de o viziune puternica
asupra directiei inspre care se indreaptaA inspira
inseamna a aduce noi idei si energie. Si pentru a ajunge
la asta, trebuie ca liderul insusi sa vina cu idei si energie.
Trei actiuni principale il pot ajuta pentru a ajunge la acest
lucru:
Sa fie pasionat! In organizatiile in care liderul arata un mare
entuziasm pentru un anumit proiect, aceasta stare se va
raspandi in masa. El trebuie sa fie dedicat muncii pe care o face.
Sa-si implice membrii in luarea deciziilor! Oamenii care
sunt implicati in procesul de luare a deciziilor participa cu mai
mult entuziasm decat cei care doar indeplinesc ordinele
"sefului". Liderul trebuie sa-i sprijine sa contribuie si sa le spuna
ca le apreciaza opiniile. Sa-i asculte si sa includa ideile lor atunci
cand e posibil.

Sa-si cunoasca bine organizatia! Adevarul


fundamental, asa cum generalul Creighton W. Abrams
obisnuia sa spuna la mijlocul anilor 1970, este ca "Armata
nu este facuta din oameni. Armata sunt oamenii.
Fiecare decizie pe care o luam este o problema legata
de oameni." Si intr-o organizatie este la fel... poate
trebuie desfasurat un proiect sau comercializat un produs
sau niste servicii, dar tot despre oameni este vorba! Prima
responsabilitate a unui lider este aceea de a dezvolta
oamenii sai si de a-i determina sa atinga maximul lor
potential. Oamenii pot proveni din medii diferite, dar au
toti aceleasi scopuri pe care vor sa le indeplineasca.
Liderul trebuie sa creeze un "mediu" in care ei sa poata cu
adevarat sa fie tot ceea ce pot fi.

ROLURI ALE LIDERILOR

Antreneaza pentru performanta. Liderii ii antreneaza pe


indivizi pentru a da ce e mai bun din ei. Ei ii incurajeaza pe
oameni sa gandeasca dincolo de norme, sa experimenteze si sasi asume riscuri, sa depaseasca obisnuintele care le limiteaza
gandirea. Cel mai valoros instrument al liderului este
abilitatea de a asculta ca un aliat, de a sprijini in mod constient
exprimarea ideilor celorlalti si a aspiratiilor lor. Lucrand ca
antrenori suportivi, liderii construiesc medii in care oamenii
invata si se dezvolta.
Recunosc realizarile celorlalti. Zeci de oportunitati de a
multumi oamenilor pot reiesi in urma unei ore de munca.
Liderii facilitatori valorifica aceste momente pentru a sarbatori
micile succese si pentru a recunoaste meritele indivizilor si ale
echipelor pentru contributiile avute. Alocand un timp pentru
recunoasterea performantelor, liderii dezvolta mandrie, respect
de sine si un simt al devotamentului fata de grup sau
organizatie.
Dezvolta o gandire de grup. Cand nu sunt siguri cum sa se
comporte, majoritatea oamenilor se ghideaza dupa ceea ce fac
ceilalti. Acest tip de recunoastere sociala tinde sa devina un
pilot automat care dirijeaza comportamentul majoritatii.
Aceasta majoritate dezvolta o gandire de grup. Alti factori ai
acestui pilot automat pot fi traditiile, consensul celorlalti sau
directivele date de diverse autoritati.

ROLURI ALE LIDERILOR

Dirijeaza construirea unei echipe (si stimuleaza spiritul de


echipa). Liderii construiesc echipe coezive in care fiecare membru
joaca un rol distinct pentru o misiune comuna. Atat liderii, cat si
cei care ii urmeaza sunt membrii aceleiasi echipe. Liderii arata
incredere fata de judecatile si deciziile echipei, atat atunci cand
ideile lor functioneaza, cat si atunci cand ele esueaza. Liderii se
centreaza asupra rezultatelor si a competentelor. Ei nu lasa
problemele nerezolvate; implica echipa in analiza factorilor ce au
dus la esec si in corectarea situatiei. Valorifica opiniile, sprijina
asumarea riscurilor, sustin ideile echipei si se bazeaza pe munca
membrilor calificati pentru diferite probleme. Ei ii provoaca pe
oameni sa fie cat pot de buni. Dau un exemplu personal in a
performa si ii inspira si pe ceilalti in a face acest lucru. Ii
stimuleaza pe oameni sa renunte la prejudecatile care le limiteaza
performantele.
Gestioneaza eficient relatiile interumane. Liderii isi cunosc
bine oamenii. Acest lucru implica cunoasterea factorilor care ii
motiveaza pe fiecare dintre ei, a modului in care le place sa lucreze
si a abilitatilor lor si a nivelului de incredere pe care il au. In plus,
liderii isi iubesc oamenii. De multe ori, ei se refera la acestia ca la
o familie. Ei sunt implicati in viata acestora si tin o legatura
apropiata cu ei. Le cunosc aspiratiile si visele, creeaza cai de a-i
deschide si de a-i cunoaste la un nivel personal.

APLICATII SI INSTRUMENTE DE
LEADERSHIP

Metodologia Hogan Assessments -intelegerea


personalitatii umane si impactul acesteia asupra
performantei la locul de munca, in leadership si a
functionarii echipei.
Hogan Assessments propune o metodologie stiintifica,
validata pentru diagnosticarea/ inventariere:
trasaturilor de personalitate ce prezic
comportamentele in situatii obisnuite de munca
(Inventarul Hogan de personalitate, HPI),
trasaturilor de personalitate exagerate care apar
cu precadere in momente de stres si presiune care
au un impact negativ asupra functionarii
grupurilor de lucru si care duc la conflicte (Profilul
de dezvoltare Hogan, HDS) si
factori valorici ce pot explica identitatea unei
echipe, coerenta acesteia (Inventarul de Motivatii,
Valori, Preferinte, MVPI).

Cele mai mari doua provocari pe care le intalnesti atunci


cand (re)formezi echipe sunt:
auto-constientizarea unor puncte forte si a unor
comportamente si practici care trebuie stopate pentru ca sunt
ineficiente si apoi
punerea in practica a unui plan de ACTIUNE care sa faciliteze
atingerea obiectivelor dorite.
Instrumentele de diagnoza Hogan
Assessments si coachingul de echipa impreuna pot ajuta la
depasirea eficienta a acestor provocari si invatarea de
comportamente noi, productive.
Coaching de echipa - este un demers aplicat echipei ca
ansamblu", ca sistem integrat. In demersul de
antrenare al echipei, coach-ul este concentrat pe
dezvoltarea entitatii colective, ceea ce NU presupune
coaching individual si succesiv al fiecaruia dintre
membrii ei. Practicarea unui demers sistemic implica
centrarea pe echipa inteleasa ca un intreg ale carei
proiecte, buna functionare si rezultate, depind in
totalitate de responsabilitatea fiecaruia dintre membrii
ei.

VALORI I FACTORI MOTIVAIONALI FUNDAMENTALI


PENTRU POZIIILE DE CONDUCERE - METODOLOGIA HOGAN

Valorile contureaz puternic alegerile pe care liderul le va


face cu privire la serviciu, comportament i relaii; acestea
vor impacta cariera liderului n patru moduri:
1. Factor motivaional - Valorile liderului constituie
fora lui motrice - lucrurile care il motiveaz n via.
Valorile determin aspiraiile leaderului i simbolizeaz
ceea ce se strdueste s obin i sper s realize.
Valorile liderului definesc ceea ce el i dorete n
carier i via.
2. Adaptare - Valorile liderului determin modul n care
se va adapta oricrei culturi organizaionale. Culturile
organizaionale reflect, de obicei, valorile conducerii
superioare. Oamenii sunt fericii i productivi n cadrul
unor culturi care corespund valorilor lor ori sunt abtui i
nefericii cnd lucreaz n cadrul unor culturi definite de
valori diferite de cele proprii.

3. Cultura i stilul de conducere - Valorile liderului


reflect ceea ce consider recompensatoriu i aspectele
crora le acord atenie sau ceea ce i displace i evit.
Aadar, valorile liderului definesc comportamentul
preferat i pe care l recompenseaz i comportamentul pe
care l ignor sau care i displace. Prin urmare, valorile
liderului contureaz tipul de cultur pe care persoana n
calitate de lider, l va crea pentru personalul i
subordonaii si.
4. Erori incontiente - Valorile influeneaz deciziile pe
care liderul le ia cu privire la angajai, proiecte, planuri, i
strategie. Valorile filtreaz percepiile privind experiena,
n special cele referitoare la ceea ce este dezirabil sau
indezirabil, bun sau ru. n general, valorile funcioneaz
n afara vigilenei contiente i influeneaz n mod eronat
att gndirea, ct i aciunea.

MODEL PROGRAM DE DEZVOLTARE MANAGERIALA METODOLOGIA HOGAN

Pasul 1 - Completarea profilelor individuale din bateria


Hogan Assessments
HPI Profilul de Personalitate Hogan (15 min)
HDS Profilul de Dezvoltare Hogan (15 min)
MVPI Profilul Motivatiilor, Valorilor si Preferintelor
Hogan (15 min)
Pasul 2: Generarea de Rapoarte
Raportul potentialului de leadership - Bazat pe rezultatele HPI;
evidentiaza comportamentele de leadership de zi cu zi si
propune recomandari de dezvoltare concrete.
Profilul de Dezvoltare Hogan - Bazat pe rezultatele HDS;
evidentiaza potentiale tendinte exagerate, deraiante si ofera
recomandari pentru dezvoltare
Profilul Valorilor de Leadership- Bazat pe rezultatele MVPI;
identifica valorile de baza
Raportul Coaching - Integreaza informatiile din cele 3 rapoarte
si ofera recomandari pentru planificarea dezvoltarii

Pasul 3 : Feedback
Revizuirea competentelor-cheie individuale de leadership, care
au un impact puternic asupra eficientei participantului prin
discutarea lor in timpul sesiunilor de feedback 1:1
Faciliteaza auto-constientizarea strategica a punctelor forte si a
ariilor de imbunatatire referitoare la competentele cheie de
leadership
Discutie pe tema valorilor de baza si a factorilor motivationali
personali, care pot sprijini dezvoltarea si cresterea la nivel
personal.
Obtine angajamentul pentru auto-dezvoltare.
Pasul 4: Planul Individual de Dezvoltare
Un consultant certificat va ajuta participantii sa dezvolte
planuri individuale de dezvoltare, dupa ce dobandesc cunostinte
asupra punctelor forte, a potentialilor factori deraianti si a
driverilor motivationali. Participantii au acces pe o perioada de
1 an la platforma de e-learning si e-coaching Hogan ThinkBox
sau la cateva sedinte de coaching cu un coach din Reteaua de
Coaching HART.
Pasul 5. Workshop cu Echipa (optional)
Acest workshop este recomandat pentru manageri, directori si la
nivelul echipei de board.

1. Citeste si invata lucruri noi - Exista in permanenta in jurul tau informatii foarte
relevante pentru munca ta: noi trend-uri in educatie, o tehnologie noua, informatii
despre motivatie sau psihologie aplicat care te pot ajuta sa-ti cunosti mai bine
elevii.
2. Cladeste noi relatii utile in exteriorul scolii - Fie ca vorbim de parinti, fosti elevi sau
oameni de afaceri, contactul cu alti oameni inseamna oportunitati noi si experiente
noi. De asemenea, poti gasi astfel de oameni si in interiorul organizatiei (sefii de
catedra, arii curriculare sau colegii cu care nu ai apucat inca sa stai de vorba).
3. Creeaza grupuri de interese comune - Cauta sa vezi ce interese au colegii si oamenii tai
si organizeaza grupuri si intalniri in functie de acestea. Interesul poate fi pentru un nou
proiect, pentru un subiect anume sau poate fi vorba de o cauza comuna. De exemplu, multe
scoli au grupuri de femei-lider care se intalnesc pentru a discuta despre rolul femeii in
organizatie.
4. Planifica-ti si revizuieste-ti activitatile zilnice - Unii lideri petrec 15 minute dimineata
pentru a-si nota obiectivele ce trebuiesc indeplinite in timpul zilei. Altii, fac acest lucru imediat
ce incep munca. Apoi seara reflecta asupra lucrurilor care au mers bine, la cum ar putea
imbunatati modul in care s-au desfasurat anumite intalniri sau discutii sau la cum si-ar
putea imbunatati performantele.
5. Creaza-ti noi metode de feedback - Cu totii stim puterea extraordinara pe care o are
feedback-ul. Liderii care cer mereu feedback de la cei cu care lucreaza, ajuta la cresterea
organizatiei si isi imbunatatesc calitatile de leadership. Cauta metode simple de a primi
feedback: de la a intreba, pur si simplu, pe cei din jur, cum te descurci, pana la sesiuni de
team bulding in care membrii echipei sa reflecte asupra a ceea ce functioneaza bine sau nu.
Incearca mecanisme noi de feedback: obtinerea de informatii si pareri de la oameni de la care
nu primesti, in mod normal, feedback.
6. Restructureaza-ti munca - Ca manager, responsabil de comisie metodica sau arie
curriculara, ai posibilitatea sa delegi anumite task-uri, sa te concentrezi mai mult
pe unele si mai putin pe altele, sau sa iti alegi o anumita activitate deoarece vrei sa
inveti ceva nou.