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PROCESSOS
de NEGCIOS
ndice
Sumrio
INTRODUO ......................................................................................................... 4
Artigo: O Processo de Forma Pratica .............................................................. 4
O que um PROCESSO?................................................................................... 5
Quem p dono do PROCESSO?....................................................................... 6
Como identificar e encadear um PROCESSO? ............................................... 7
Como priorizar os PROCESSOS?.................................................................... 10
Quem so os clientes e os fornecedores? .................................................... 11
Como medir um PROCESSO? ......................................................................... 12
Diagrama de Afinidades .................................................................................. 14
Fundamentos do diagrama de afinidades .................................................... 14
Business Process Management ......................................................................... 20
Introduo ao BPM ........................................................................................... 20
Estrutura do BPM ............................................................................................. 21
BPM e Workflow ................................................................................................ 22
BI x BPM ............................................................................................................ 23
Guia do BPM ...................................................................................................... 25
O Uso do BPM ................................................................................................... 26
A fora da Integrao ...................................................................................... 27
Evoluo do ERP ............................................................................................... 27
Gerenciamento e Web Services ..................................................................... 27
Detalhes dos Servios para BPM ................................................................... 28
BMP - Atuao estratgica.............................................................................. 30
BMP - Funcionamento...................................................................................... 30
BMP - Implementao ..................................................................................... 31
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Cozinhar;
Lavar roupas;
Passar roupas;
Preparar alimentos;
Servir os alimentos;
Guardar roupas;
Lavar os utenslios;
Guardar os utenslios etc.
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Etapa 1
Escreva em um quadro negro ou flipchart um enunciado do problema ou
do assunto em discusso. Garanta que todos tenham entendido a tarefa.
Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Esta pessoa
deve registrar todas as idias geradas.
Marque um tempo para realizar esta etapa. O tempo deve ser suficiente para
que as idias sejam bem exploradas. Entretanto, tome o cuidado de no
perder o dinamismo realizando sesses muito longas.
Anote cada idia com o mnimo de palavras possvel. No interprete nem
altere as idias.
Encoraje idias criativas, mesmo que num primeiro momento possam
parecer sem sentido ou ridculas. Ningum deve criticar ou julgar as idias e
sugestes apresentadas nesta etapa do Brainstorming. Lembre-se:
proibido proibir.
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Etapa 3
Analise a lista para eliminar redundncias, questes sem importncia e
propostas claramente impossveis. Obtenha o consenso sobre quaisquer
questes que possam parecer redundantes ou sem importncia.
Etapa 1
Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedao de
papel e cole com fita adesiva num quadro ou numa parede.
Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. O facilitador
deve dirimir dvidas caso existam.
Marque um tempo para realizar esta etapa. Como no brainstorming tome o
cuidado de no perder o dinamismo realizando sesses muito longas.
Pea aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas
atividades tenha afinidade.
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Etapa 2
Aps o agrupamento das atividades, discuta os resultados com os
participantes de forma a tornar uniforme o entendimento.
Etapa 3
Dentro de cada grupo, discuta com os participantes a ordem seqencial das
atividades. Procure obter consenso. Caso isso no ocorra, os participantes
devem definir uma forma de estabelecer a seqncia mais adequada das
atividade (ex.: votao, consulta chefia etc.).
Etapa 4
Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e seqenciadas, os
participantes devem procurar um nome que caracterize cada grupo de
atividades afins. Cada grupo de atividades representa uma funo. Cada
funo pode representar um processo, um sub-processo ou um conjunto de
sub-processos. Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto
seqencial de atividades tem incio e fim no Cliente. Se possvel, as demais
funes devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos
completos.
Cozinhar;
Passar as roupas;
Preparar os alimentos;
Separar as roupas;
Guardar os utenslios;
Guardar as roupas;
Lavar os utenslios;
Lavar as roupas;
Servir os alimentos;
Secar as roupas.
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Exemplos
O departamento de pessoal de uma empresa de tecnologia identificou uma alta
taxa de demisses entre os colaboradores de uma de suas reas de
desenvolvimento. Nas entrevistas de sada foram obtidas algumas informaes
sobre razes das sadas, mas estavam desorganizadas, fragmentadas e no era
possvel identificar claramente as causas. Eles decidiram usar o mtodo KJ e um
Diagrama de Afinidades para tentar compreender melhor porque essas pessoas
estavam deixando a empresa (veja a Figura 2).
Com este estudo, os processos de projeto e desenvolvimento foram mais
detalhadamente investigados e alterados. Isto incluiu alteraes tanto de
procedimentos e tarefas bsicas, como de condies de trabalho, como horrios de
trabalho, interrupes, recursos para treinamentos etc..
Como resultado, observou-se uma melhora significativa nos resultados dos
processos, no desempenho das equipes, na taxa de demisses dos colaboradores,
dentre outros ganhos.
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O que BPM?
O conceito de BPM surgiu h pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos, mas
somente em 2003 comeou a ser utilizado em grande escala por organizaes
interessadas em novas ferramentas para a implementao e controle de suas
estratgias. BPM (Business Process Management, ou Gesto da Performance
Corporativa) uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de
performance.
O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementao dos sistemas
integrados de gesto (ERPs) nas grandes empresas privadas, no final da dcada
passada (esto nessa categoria produtos como SAP, Peoplesoft e seus similares
nacionais Microsiga, Datasul etc.). Os ERPs contm uma infinidade de regras, cuja
alterao custosa e demorada, requerendo pessoal especializado, de TI. J os
BPMs extraem dos ERPs a administrao dessas regras e possibilitam aos analistas
de processo fazer alteraes sem alterar a programao.
O objetivo do BPM acompanhar sistematicamente como os recursos (fsicos,
financeiros, humanos, tecnolgicos etc) de uma organizao so alocados e
convertidos em aes operacionais na busca das metas organizacionais, a partir da
definio de prioridades.
O BPM permite a anlise, definio, execuo, monitoramento e administrao de
processos, incluindo o suporte para a interao entre pessoas e aplicaes
informatizadas diversas. Acima de tudo, ele possibilita que as regras de negcio da
organizao, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadas
pelas prprias reas de gesto, sem interferncia das reas tcnicas.
A meta desses sistemas padronizar processos corporativos e ganhar pontos em
produtividade e eficincia. As solues de BPM so vistas como aplicaes cujo
principal propsito medir, analisar e otimizar a gesto do negcio e os processos
de anlise financeira da empresa.
Essas solues podem fornecer infra-estrutura para analisar e implementar os
processos de negcios, objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) e
reorganizar a companhia, para otimizar desempenho. Para usar o BPM
efetivamente, as organizaes devem deixar de focar exclusivamente nos dados e
no gerenciamento de informaes.
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Estrutura do BPM
O ponto certeiro que o BPM ataca justamente a automao de processos por toda
a empresa, mas com total aderncia s modificaes de negcio que um mercado
de forte concorrncia exige. No existe uma combinao nica e exata dos
processos, metodologias e indicadores, e em muitos casos esses existem
isoladamente.
Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades bsicas da gesto, que podem
ser resumidas em:
Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus prprios
processos, a reform-los quando necessrio e a realizar tarefas importantes com
maior eficincia. Esses sistemas do ao usurio maior controle sobre a automao
de processos, o que alivia o trabalho da informtica. BPM impe empresa um
desafio muito grande, pois obriga o usurio a duas aes que, quase sempre, ele
no gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e, ao menos na fase de
implementao, trabalhar lado a lado com o pessoal da informtica.
Objetivos da aplicao
O objetivo dessa ferramenta no refazer sistemas legados, mas sim automatizar
fluxos de forma rpida e simples, sem precisar mexer no legado. Devido ao carter
operacional, as solues fazem uma ponte direta com o usurio, comportando-se
como uma ferramenta de trabalho direta e no um backoffice para a rea de TI.
Outra questo diretamente ligada ao BPM a necessidade de reduzir o longo ciclo
de integrao. As empresas j tm seus sistemas complexos. Esse tipo de
ferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo,
como uma camada complementar e de superviso dos aplicativos que j esto
instalados.
Aps a identificao, as atividades so armazenadas por um repositrio de
processos. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo, o
BPM vai sua base e usa um modelo existente. Isso elimina a necessidade de
aplicativos customizados, reduzindo tempo de trabalho e custos.
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BPM e Workflow
O BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da dcada de
80. Trata-se de um conjunto de softwares, onde esto includos os processos
utilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaborao de
estratgias, oramentos e projees), as metodologias que direcionam alguns
processos (como o Balanced Scorecard, ou gesto baseada em valor) e os
indicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivos
estratgicos e operacionais. Embora nasa do workflow, a proposta de BPM no
pretende substituir outras solues de TI.
A base de trabalho do antigo workflow era a automao do fluxo de trabalho. O
BPM deve permitir que os usurios recebam suas tarefas em caixas de entrada
semelhantes as do correio eletrnico, e possam receb-las com as instrues
correspondentes e os links para os documentos que necessitam consultar para a
execuo dessas tarefas. Elimina, assim, a necessidade de o usurio levantar da
mesa e buscar documentos que esto arquivados em lugares desconhecidos.
O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos, desvios e
trmites, incluindo laos paralelos e separao de documentos para que possam
fluir por canais independentes etc. O conhecimento sobre essa variedade de tipos
de fluxos amadureceu aps a sistematizao e a padronizao promovidas pela
Workflow Management Coalition (WfMC).
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BI x BPM
Embora no seja uma ferramenta puramente estratgica, como os produtos de BI
(Business Intelligence), destinados a auxiliar executivos na tomada de deciso, o
BPM pode explicar porque, muitas vezes essas ferramentas no surtem o efeito
desejado. BI e BPM so produtos distintos. O BPM destina-se ao ajuste da operao
e das decises tticas da empresa. Com ele, faz-se o alinhamento das estratgias,
baseado na comparao com indicadores previamente ligados aos objetivos
corporativos.
J as ferramentas tradicionais de BI destinam-se principalmente ao
acompanhamento do passado, oferecem informaes que sero centralizadas nos
sistemas de BPM, como a gesto de performance. As solues de BPM englobam
um BI mais avanado e integrado, com metodologias e ferramentas como o BSC
(Balanced Scorecard). Ou seja, o BPM est um passo adiante em resultados e
complexidade para as empresas que querem ter uma rea de TI mais forte dentro
da organizao.
Essas solues agregam s funcionalidades do BI regras de negcios e ciclos de
gerenciamento para todas as reas da empresa.
Mais do que uma soluo de apoio tomada de decises, o BPM um conjunto de
aplicaes e processos desenhados para otimizar a execuo de estratgias de
negcio estabelecidas pela empresa.
Trabalha com uma viso mais abrangente da corporao, enquanto o BI
departamental. Por incorporar informaes em tempo real e emitir alertas com os
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A fora da Integrao
Uma soluo de Business Process Management precisa atender a diversas
exigncias de gerenciamento de um processo. A primeira caracterstica a
capacidade de integrao completa. Ela precisa conseguir a integrao em meio a
toda a complexidade de sistemas e usurios existentes e, em muitas vezes, at sair
da empresa durante o processo, viabilizando o B2B (business to business).
O gerenciamento de processo de negcio concentra-se na modelagem e na
orquestrao do fluxo de trabalho entre funes individuais em aplicaes
diferentes, para automatizar e dinamizar processos de negcios anteriormente
independentes. Pode ser encarado como uma lgica da integrao de um fluxo de
trabalho por meio das aplicaes.
Em muitos casos, o BPM est inicialmente focado em processos de negcio de longa
durao que podem levar horas, dias, meses ou um tempo ainda maior para sua
concluso. Alm de processos de negcios que se estendem por vrias aplicaes e
incluem interao com os usurios.
Evoluo do ERP
O gerenciamento de processos de longa durao exige um acompanhamento do
estado do processo em questo, durante toda execuo. Tipicamente, as
ferramentas de BPM incluem tambm modelagem de automao e componentes de
gerenciamento. Os componentes de modelagem permitem aos analistas de negcio
definir, visualizar e gerenciar processos individuais sem a necessidade de
compreender os detalhes tcnicos subjacentes de como o processo realmente
implementado.
BPM tem o potencial de suprir algumas carncias dos ERPs, como a de remodelar e
otimizar processos de back office j automatizados. Ele transfere funes para
dentro do ERP, mas no permite muita flexibilidade. O gerenciamento do processo
de negcio possibilita s organizaes automatizar e dinamizar seus processos
manuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormente
autnomos. O resultado um negcio mais gil e eficiente, mais capaz de
responder s mudanas de mercado.
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Administrao Financeira
Recursos Humanos
Tecnologia da Informao
Modelo de Gesto Desenho e auxlio na implementao de um novo modelo de
negcios, envolvendo a reviso das diretrizes estratgicas do negcio, definio dos
processos-chave do negcio, reviso da estrutura organizacional e definio dos
principais planos de ao para adoo do novo modelo de gesto.
Programas de Qualidade Preparao da organizao para a implementao das
normas ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002, que esto desenvolvidas com base
na viso por processos.
2. Gesto de Processos de Negcio
A gesto de uma organizao a partir de uma abordagem por processos, considera
a anlise destes tanto para o nvel gerencial (tambm chamados processos-chave
do negcio) como tambm para o nvel operacional da empresa. Dessa forma,
possvel uma viso integrada de toda a gesto, determinando as atividades,
responsveis e indicadores de performance para todos os processos de negcio.
Gesto de Processos Gerenciais/Processos-Chave Com base nas diretrizes
estratgicas e no modelo de gesto corporativa definidos para o negcio, faz-se o
mapeamento e anlise de todos os processos-chave da organizao, identificando
suas entradas e sadas, a relao cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor do
negcio, o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores de
desempenho relacionados ao monitoramento dos resultados e performance de cada
um, por meio de um painel de bordo gerencial.
Todo o projeto conduzido de forma a preparar a organizao para a mudana na
gesto do negcio que ser implementada e de maneira totalmente integrada com
a equipe de lderes da organizao, procurando capacit-los e prepar-los para o
novo papel de liderana que estes tero de assumir.
Gesto de Processos Operacionais Toda a operao de uma empresa pode ser
resumida como um conjunto de fluxos de atividades que ocorrem tanto dentro de
um processo-chave como tambm por meio de vrios processos-chave,
caracterizando a relao cliente-fornecedor internos.
A metodologia identifica para cada processo operacional sob anlise os principais
pontos de melhoria para o mesmo, sejam eles retrabalhos, gargalos, necessidades
de automao de processos, definio de responsabilidades, entre outros.
3. Automao de Processos de Negcio
A tecnologia uma poderosa aliada para a efetiva implementao da gesto de
processos de negcio. As metodologias de BPM fornecem os servios e as
ferramentas necessrias automao desses processos.
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BMP - Funcionamento
O funcionamento do BPM depende da preparao do processo de implementao.
Isso se inicia com a definio das necessidades de uma organizao. E para que
tudo corra dentro do esperado, preciso preparar as pessoas para essa mudana.
Foco em processos
Podemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gesto
suportada por plataformas tecnolgicas, porque ele funciona exclusivamente
apoiado em outros processos de modo a integr-los e represent-los desde o seu
estmulo at a entrega final do resultado ao cliente.
O trabalho do BPM considera processos, ou seja, todas as unidades de trabalho
juntamente com os caminhos traados por elas, apoiados nas regras em vigor.
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BMP - Implementao
Depois de tomada a deciso, o funcionamento est nas mos do que podemos
chamar de preparao do processo de implementao. Esse aspecto inicia-se na
definio clara das necessidades da organizao, que nem sempre consegue
discernir que tipo de estrutura se adapta a seus processos. Alm disso, h tambm
a questo da preparao das pessoas para a mudana, pois muitas delas
negligenciam o novo e o abandono do papel.
Nesse caso, vale deixar claro os benefcios que sero trazidos, envolvendo tanto os
menores custos como tambm a melhoria dos processos. Um terceiro ponto que
deve ser considerado a escolha do fornecedor, que tem o papel em conjunto com
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Mercado
O foco de interesse por BPM est em clientes de telecom, bancos e grandes
corporaes. A principal razo da implantao de BPM vai alm do controle
financeiro. Um aspecto importante a necessidade de apoiar informaes em uma
plataforma que permita transparncia e controle.
Qual o cenrio?
O mercado j adquiriu uma viso sobre Business Process Management (BPM) que
coloca as aplicaes como ferramentas que tem o objetivo de medir, analisar e
otimizar a gesto de negcios e os processos de anlise financeira das empresas. O
Brasil passa por uma fase de introduo do conceito, mas as projees so
positivas de acordo com pesquisas feitas recentemente.
Sabe-se que esse mercado est em franco crescimento. Estimativas feitas por uma
pesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM sero
acima da mdia. As tendncias mostram que implementaes de plataformas de
BPM integradas com as j tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse esto no
auge dentro das grandes empresas.
No Brasil, segundo pesquisa feita pela IDC, o interesse est nas grandes empresas
e vem ao encontro das necessidades dos gestores das reas de TI e negcios, como
de vendas, finanas e da alta administrao. Esse novo caminho reflexo da
necessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento das
decises operacionais com os objetivos estratgicos das empresas.
Alm disso, trata-se de um esforo para fazer a gesto do aumento da receita das
organizaes, alocando os produtos para as reas de Vendas e Marketing e ganhar
mais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informaes
estratgicas. A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos no
final de 2004, de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentas
e os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimento
durante este ano.
O foco de interesse por BPM est em clientes de telecom, bancos e grandes
corporaes. Nas mdias empresas, a nfase est em BI. Nas grandes, BI e BPM
esto sendo implementados simultaneamente e isso inclui no s produtos de
Balance Scorecard, como tambm ferramentas de Consolidao das Finanas. De
qualquer forma, a principal razo de todo esse movimento do mercado est alm
Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com
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Desafios e estratgias
Implantar BPM envolve solues tecnolgicas e mudana na perspectiva gerencial.
Por isso, se no for muito bem entendida pela organizao, pode travar j na fase
de planejamento. fundamento trabalhar em comum acordo, para evitar conflitos e
focar nas estratgias do Business Process Management.
Na prtica
Qualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos
traumtica. Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua forma de atuao.
Independente de qual a vertical em que a empresa atua, seja finanas,
telecomunicaes ou governamental, os processos de negcios so sempre um dos
pontos mais delicados. Mesmo com as promessas de revoluo na atuao, com
conseqente reduo de custos e corte nos gastos, o primeiro entrave para a
consolidao de uma soluo em Business Process Management est na
conscientizao.
Como envolve tanto solues tecnolgicas como mudana na perspectiva gerencial,
o BPM trava j na fase de planejamento. Conflitos latentes entre departamentos e
profissionais, bem como objetivos centralizadores e egostas podem ter no BPM a
plvora de que necessitavam para explodir na companhia. Por isso, um
comportamento comum para evitar conflitos, ensinam os especialistas, focar a
estratgia do Business Process Management na mentalidade da corporao.
Uma vez que os processos, seu core, permeiam inmeras reas e compem o trip
fundamental para atuao de qualquer empresa, somado com pessoas e tecnologia,
o impacto pode ser melhor calculado e distribudo. No entanto, necessria muita
cautela e planejamento para no transformar o que seria uma revoluo positiva
num pesadelo corporativo. Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow, fator
essencial em BPM, um passo que auxilia a implementao do conceito.
Ainda que nem os especialistas entrem em acordo com a definio do BPM, a
implementao est sempre vinculada a resultados prticos. O Centro Americano
de Produtividade e Qualidade (APQC, da sigla em ingls), para citar um exemplo,
reconhece o BPM como uma forma de gesto que governa os sistemas Workflow
dentro de uma organizao.
Em vez de focar apenas num determinado departamento, importante
fundamentar no negcio da organizao, independente e permeando as diversas
unidades de negcios, orquestrando os processos nessa direo. Para tanto, antes
de mais nada, o conceito exige um lao forte de unio na empresa para poder
passar para os prximos passos.
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Internet e BPM
As tecnologias de internet como o http, TCP/IP e o web browser so apontadas
como catalisadores de produtos e conceitos, tendo o BPM frente deles. Os
fornecedores de BPM adotaram tecnologias de web para gerar um aumento
significativo no escopo e, principalmente, no potencial dos sistemas de BPM.
Os benefcios da Internet
A Internet foi a principal motivao que mudou o conceito da automatizao do
workflow, at ento restrito a pouqussimas companhias do setor financeiro e de
seguros e, ainda assim, apenas dentro de determinadas reas crticas. Com a
exploso da rede mundial de computadores e, por conseqncia, das oportunidades
de negcios na web, a automatizao do workflow tornou-se uma soluo utilizada
largamente, que tem potencial de atingir todos os departamentos e, num extremo,
praticamente todos os desktops dentro de uma empresa.
A adio de business process modeling e mtricas para a automatizao do
workflow foram o incio da consolidao do que viria a se tornar o Business Process
Management (BPM), prtica indicada por grande parte dos especialistas em gesto
atualmente. Em outras palavras, possvel colocar o desenvolvimento da Internet
como um dos maiores motivos para a popularizao do conceito BPM e pensamento
sobre ele.
A Internet e suas tecnologias como o http, TCP/IP e o web browser so apontadas
por analistas, como o autor Rashid N. Khan, como catalisadores de uma srie de
produtos e conceitos, tendo o BPM frente. Os fornecedores e consultorias em BPM
Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com
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Web Services
Um dos maiores desafios de integrar uma aplicao com outra o alto custo e a
grande demanda de tempo que se leva usando tecnologias normais. Essa no
apenas uma barreira para o e-commerce entre companhias e melhorias produtivas
dentro delas, mas tambm prende essas empresas s aplicaes existentes e a
seus parceiros de negcio, pois o custo da mudana muito alto. Essa atitude
reduz a competio e cria ineficincias.
Enquanto o XML fornece um formato para troca de informaes, ela no seria uma
tecnologia to revolucionria se fosse apenas mais um mtodo para troca de
informaes entre aplicaes. Enquanto as tecnologias correntes so baseadas em
mtodos de integrao manual, a prxima tecnologia revolucionria deve fornecer
um mtodo mais fcil e, se possvel, automatizado, de integrao. Isso reduziria
dramaticamente o custo de integrao e tornaria possvel para as empresas a
facilidade de relacionamento com parceiros, sem ser responsvel pelo custo.
As tecnologias da Internet tiveram um efeito profundo no BPM. Numa contribuio
simblica e reversa, BPM tem o potencial de tornar maior o impacto de como a
Internet usada para enderear negcios e requerimentos sociais da economia
global no comeo do sculo 21.
Globalizao da cadeia de valor
A economia individual das naes do passado tem aberto caminho para a economia
global. Nesta economia emergente, as empresas precisam criar valor adotando os
mais eficientes recursos humano, material e logstico, sempre que esses sejam
prticos, econmicos e seguros. Em retorno, as companhias oferecem o valor que
criaram a consumidores por todo o mundo. Essa cadeia global de fornecimento de
valor criou uma demanda para processos de negcios que no so apenas rpidos,
mas tambm giram o globo.
Reduzindo o tempo das tarefas e levando a Internet a todos os cantos do globo, o
BPM vital para essa cadeia de fornecimento de valor. Ele permite que
consumidores, fornecedores, parceiros e empregados de qualquer lugar do mundo
Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com
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Integrar
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por
alterar
panorama
tecnolgico,
gerencial
de
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Shigeo Shingo diz que a melhoria dos processos se compe dos seguintes estgios:
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Bio-Reengenharia.
Francis Gouillart e James Kelly propem em primeiro lugar um redesenho da
arquitetura de trabalho, que consiste em:
Alinhar os processos individuais, melhorando os processos com grande
envolvimento do time ou times encarregados das anlises.
Alinhar todos os processos, envolvendo toda a organizao da empresa.
Criar os crculos de aprendizado, que consiste em detectar pontos de conectividade
entre os processos, verificando claramente as relaes de causa e efeito existentes
entre eles.
Em segundo lugar deve-se partir para a renovao da organizao, baseada em:
Anlise do sistema de remunerao dos funcionrios.
Ampliao do sistema de remunerao.
Permitir que as pessoas determinem seu prprio sistema de remunerao.
Em terceiro lugar deve-se construir o aprendizado individual, em que a empresa
deve mostrar que est comprometida com o desenvolvimento da pessoa com
relao principalmente ao desenvolvimento das aptides e com a melhoria da
qualidade de vida.
O Empowerment
Tem sido confundido com autonomia, mas na realidade, segundo Martins, mais
abrangente que a autonomia. No empowerment, tem-se no somente a habilidade
para mudar as coisas (autonomia), mas tambm a autoridade para mud-las.
Bowen e Lawler (1992) propem graus de envolvimento das pessoas:
Envolvimento de sugesto: permite que as pessoas sugiram melhorias, porm sem
autoridade para efetuar as mudanas.
Envolvimento no trabalho: d-se poder dentro de certos limites para que faam
modificaes.
Alto envolvimento: todo o pessoal se volta estratgia da empresa.
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de Benchmarking:
Benchmarking Interno.
Benchmarking Externo.
Benchmarking No Competitivo.
Benchmarking Competitivo.
Benchmarking de Desempenho.
Benchmarking de Prticas.
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Situao
Ferramentas
Conhecimento do
processo
Brainstorming
3Q1POC
Seleo de
problemas e
desafios
Busca e avaliao
de causas
Brainstorming
Diagrama de Ishikawa
Gerao de
alternativas de
soluo
Brainstorming
Avaliao de
alternativas de
soluo
Matriz de deciso
Planejamento de
aes
3Q1POC Fluxograma
Implementao e
avaliao
Mtodo = META (alm de) e HODOS ( caminho) Caminho para se chegar a um lugar.
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C = f) Os itens de controle devem ser verificados, o que pode ser feito das
mais variadas formas.
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Princpios do BPR:
Repensar os processos de negcio de maneira a cruzar barreiras entre funes, que
organiza o trabalho em torno do fluxo natural de informao. Isso significa
organizar-se em torno das sadas de um processo em vez de em torno das tarefas
que ocorrem nela.
Lutar por melhoramentos de desempenho dramticos, atravs de repensar
radicalmente e reprojetar o processo.
Fazer com que aqueles que usam as sadas de um processo desempenhem o
processo. Checar para ver se todos os clientes internos podem ser seus prprios
fornecedores, em vez de depender de outra funo nos negcios.
Colocar pontos de deciso onde o trabalho desenvolvido. No separar aqueles que
fazem o trabalho daqueles que controlam e gerenciam o trabalho.
Brainstorming e Brainwriting
Tcnica de gerao de idias. Desenvolvida por Osborn em 1930. baseado em
dois princpios e quatro regras bsicas. P1 Suspenso do julgamento. P2
Quantidade origina qualidade. R1 Eliminar qualquer crtica. R2 Apresentar as
idias tal qual elas surgem na cabea. R3 Quanto mais idias surgirem, melhor.
R4 As idias potencialmente boas devem ser aperfeioadas.
Brainwriting = Originada no Instituto Battelle em Frankfurt. uma variao do
braisntorming, com a diferena essencial de que todas as idias so escritas,
trazendo como conseqncia calma e ordem no processo.
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IT
Descrio
Resultado
Viabilidade
Investimento
RxVxI
BAIXA
RESULTADO
5 ou 4
3 ou 2
VIABILIDADE
5 ou 4
3 ou 2
3 ou 2
5 ou 4
INVESTIMENTO
4
3
2
1
URGNCIA U
TENDNCIA T
GxUxT
Os prejuzos ou
as dificuldades
so
extremamente
graves
necessria uma
ao imediata
125
Muito grave
Com alguma
urgncia
64
Grave
O mais cedo
possvel
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Pouco grave
Pode esperar um
pouco
Sem gravidade
No tem pressa
No vai piorar e
pode at melhorar
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BRASIL
AO
WHAT
O QU
WHO
QUEM
WHEN
QUANDO
WHY
PORQUE
WHER
E
ONDE
HOW
COMO
MAP - Questionamentos:
Qual o papel do gerente de produo para desenvolver o empowerment na empresa?
Desenvolva um Ciclo PDCA para resolver um problema de mau atendimento em um
supermercado:
Desenvolva diagramas de causa e efeito para os seguintes tipos de problemas: 1) os
consumidores esperando tempo demasiado para que os seus telefonemas sejam atendidos
quando telefonam para fazer pedidos a uma loja de venda por catlogo. 2) comida ruim no
restaurante da empresa. 3) aulas ruins na universidade. 4) reclamaes dos consumidores
de que o brinquedinho de brinde est faltando no pacote de salgadinhos da Elma Chips.
Em uma fbrica de ovos de Pscoa, os ovos so produzidos em duas metades separadas e
colocadas em uma esteira, onde as operadoras se distribuem em linha. A primeira operadora
coloca quatro bombons em uma das metades do ovo, e a segunda operadora junta as duas
metades do ovo com uma tira de fita adesiva. O ovo montado segue na esteira at a terceira operadora,
que o envolve em papel celofane e coloca uma etiqueta contendo as caractersticas tcnicas do ovo.
Vrias operadoras desenvolvem essa atividade. A quarta operao o acondicionamento dos ovos em
caixas de papelo. Nessa operao, as operadoras armam a caixa de papelo e colocam um gabarito
interno para apoiar adequadamente os ovos. Os ovos so colocados na caixa de papelo, que colocada
ao lado quando est completa. Analisar o processo de montagem e embalagem dos ovos de acordo com
a metodologia de Shigeo Shingo.
Faa um braisntorming, em grupo, para achar possveis solues para a falta de capacitao do pessoal
de uma faco com 60 costureiras. Depois elabore uma matriz de priorizao e um grfico de Pareto.
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Bibliografia
FNQ Fundao Nacional da Qualidade. Cadernos de Excelncia: Processos. So Paulo: FNQ,
2007.
*Rafael Scucuglia Diretor de Operaes da Gauss Consulting. empresa de consultoria
instrumental e assessoria especializada.
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Exemplo de workflow de PN
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Lgica do Processo
Representao computacional de:
Um conjunto de passos de atividades discretas,
Associadas com operaes humanas e/ou realizadas por computador
E as regras que governam a progresso dessas atividades.
Pode ser expresso de maneira textual, grfica ou atravs de linguagem
formal.
Ao ser ativada, cada definio de processo gera uma instncia (workflow em
execuo).
o A definio do processo pode ser esttica ou dinmica.
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1) Address-Driven Modeling:
Modelagem por endereamento
2) Decision-Chain Modeling
Modelagem por cadeia de deciso
3) Event-Flow Modeling
Modelagem por fluxo de eventos
4) Milestone-Documento Modeling
Modelagem por eventos marcantes/documentos
5) Resource-Utilization Modelling
Modelagem por utilizao de recursos
6) Throughput Modeling
Modelagem por vazo
7) Transactional Modeling
Modelagem transacional
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Resource-Utilization Modeling
Essa abordagem modela o processo dentro do contexto da estrutura organizacional
e prov elementos para estimativa de recursos.
Um processo decomposto como subprocessos e atividades encadeados.
Para cada atividade associada um timeframe de recurso humano,
equipamento ou outro recurso material.
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Troughput Modeling
Essa abordagem modela um processo como um conjunto de:
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condies de satisfao
o incluindo restries de cronograma
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PREPARAO:
o O cliente prope o trabalho a ser feito.
NEGOCIAO:
o Pode envolver um cliclo de ofertas e contra-ofertas at que cliente e
executor cheguem num acordo quanto a tarefa a ser realizada.
EXECUO:
o O executor devolve informaes ao cliente sobre a execuo da
tarefa at a concluso.
ACEITAO:
o O cliente avalia o trabalho, aceita ou solicita correes.
o Quando o cliente d o aceite final, o processo move-se para o
prximo milestone.
O mapa do processo completo contm uma combinao de workflows
sequenciais, paralelos, concorrentes e condicionais.
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1) esttica
o Nomear as pessoas responsveis por executar as tarefas na definio
do processo.
2) oferta do sistema
o As tarefas prontas so oferecidas a um conjunto de pessoas capazes
de execut-las. A tarefa atribuda a primeira pessoa que aceit-la.
o quando combinada com papis, esta estratgia permite fazer
balanceamento de carga.
o balanceamento automtico baseado em regras.
o balanceamento definido pelo usurio final.
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Estratgias Genricas
o A) Construir as aplicaes no prprio ambiente de workflow.
o B) Integrar aplicaes externas evocando-as a partir do ambiente de
workflow.
Estratgias Especficas
o Suportar de maneira integrada apenas alguns tipos de recursos de
contedo (e.g. Imagem)
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Objetos de Fluxo
Objetos de Conexo
Swimlanes
Artefatos
Objetos de Fluxo
Objetos de Conexo
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Swimlanes
Funcionam como um mecanismo de organizao
visuais separadas.
Swimlanes pools
Pools so utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negcio ou
participantes que esto separados fisicamente no diagrama.
Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em reas
protegidas, chamados de pools
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Artefatos (Artefacts)
Ilustram as entradas e as sadas das atividades no processo
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Flexibilidade de implantao;
Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares;
Possibilidade de obteno de resultados no curto prazo;
Aderncia plena a outras metodologias e normas de gesto.
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Analisando a figura 1 acima, a partir de uma analogia s estratgias genricas sugeridas por
Michael Porter (1986)3, observa-se que as ferramentas posicionadas no lado esquerdo
seriam ferramentas especialistas, ou seja, focadas como solues particulares para
problemas especficos, enquanto que as da direita propem-se a atingir um mercado bem
mais amplo, sendo mais completas em possibilidades de soluo diferentes necessidades
dos usurios. Por sua vez, o eixo vertical est relacionado ao uso propriamente dito, sendo a
distncia da origem proporcional facilidade para a utilizao. Pode-se dizer que as
ferramentas nos quadrantes superiores posicionam-se como diferenciadas, com vantagens
competitivas no seu uso.
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a partir dos modelos de referncia do R/3, com o Live Model, pode-se navegar pelos
processos e visualizar propriedades (telas, documentos associados);
possibilita a alterao dos modelos de referncia, adequando o sistema integrado aos
processos da empresa. Isso deve-se s possibilidades de selecionar-se escopos dos
negcios, pela escolha de modelos e caminhos dentro dos modelos de referncia (de
acordo com a realidade da empresa), alm de implementar alteraes inexistentes
nos modelos (processos, atividades e eventos novos);
a partir da simulao feita pela ferramenta, permite ao usurio conectar-se a um
sistema R/3 e interagir com as transaes paralelamente visualizao do processo.
Tanto essas simulaes como demais animaes possveis so gravveis;
salva as configuraes feitas nos modelos de referncia, permitindo inclusive
anotaes, marcaes, etc. Em outras palavras, permite o registro do trabalho de
modelagem (motivos, contexto, observaes, etc.). Isso relevante na medida que a
ferramenta servir tambm para a manuteno dos processos ps-implantao
(chamada "segunda-onda" no mundo de implantadores de sistemas integrados de
gesto).
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O fator que mais influencia o processo decisrio o entendimento do problema que ser
resolvido com o apoio da ferramenta a ser usada. Precisa-se definir os objetivos do projeto,
alm de variveis como o grau de detalhamento do projeto, desdobramentos possveis, tipo
de deciso a tomar-se a partir dos modelos, etc., sendo informaes que tornam a deciso
relativa. A partir desse entendimento, torna-se possvel uma anlise melhor das
ferramentas.
Para que propsito a empresa pretende comprar a ferramenta, quais decises ela apoiar,
que caractersticas seriam desejveis, o que pretendo fazer no futuro (desdobramentos),
etc., tudo isso deve ser claramente entendido e definido.
A partir dessa reflexo, passa-se anlise das disponibilidades do mercado. Um ponto
importante o dinamismo atual no desenvolvimento dessas ferramentas, algumas com
releases em tempos menores que semestres. Isso demanda uma pesquisa, para atualizar-se
quanto s novidades disponveis. Definidos os objetivos e conhecidas as possibilidades,
pode-se, finalmente, realizar a anlise visando a tomada de deciso. Contudo,
particularidades relacionadas ao trabalho de modelagem, at mesmo operacionais (criao,
manipulao, navegao, etc.), demandam do decisor um certo conhecimento no assunto.
s vezes, testar-se a ferramenta pode mostrar carncias no previstas ou previsveis, sem o
contato prtico. Os conhecimentos prvios em modelagem servem como apoio essa
anlise.
Finalmente, embasado nesses conhecimentos prvios, e no exclusivamente por informaes
a respeito da ferramenta, a escolha pode ser feita de forma mais precisa.
6. Concluso
Por tudo isso, conclumos que uma anlise de ferramentas de apoio engenharia de
processos deve considerar as particularidades de cada software e o contexto onde se
pretende utiliz-lo. A ferramenta nada mais que um meio para atingir-se um objetivo,
sendo por isso mesmo apenas uma varivel do processo decisrio. Cada projeto possui
caracterticas que tornam essa deciso particular, sendo impossvel definir-se um modelo ou
soluo genrica tambm tima, havendo possibilidades, opes, diversas, em funo de
cada caso.
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CAULLIRAUX, HEITOR M., COSTA, LUIS SERGIO SALLES, Manufatura Integrada por
Computador, Sistemas Integrados de Produo: Estratgia, Organizao, Tecnologia e
Recursos Humanos. 1ed Rio de Janeiro: Editora Campus, SENAI, COPPE/UFRJ, 1995.
SCHEER A.-W, ARIS Business Process Framework. 2ed. Berlin Heidelberg: SpringerVarlag, 1998.
SCHEER A.-W, ARIS Business Process Modeling. 2ed. Berlin Heidelberg: SpringerVarlag, 1999.
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Abstract
The main idea of the Enterprise Resources Planning education in the University of Santa
Catarina's South - Unisul, consists of studying the integration of the information and
processes among at several functional areas of an organization, and for this purpose
is used a practical exercise that presents interactive way of all the activities
accomplished among several modules of the Microsiga tool to support the production
of a key-ring. With the purpose of to represent the several aspects of the exercise and to
support the wide understanding in the way as the company operates, a Business
Processes Modeling of the production of the key-ring is made in the Unified Modeling
Language (UML). Due to its graphic interface and the possibility of construction of
Information Systems, the use of the model represent a larger motivation of the students in
to learn and to apply the studied concepts. The main objective of this article is to establish
an approach of the Enterprise Resources Planning education through the use of the UML
language.
Keywords: Teaching/Learning Strategies, Information Systems, Information Technology.
Resumo
A idia principal do ensino de Sistemas Integrados de Gesto (Enterprise Resources
Planning ERP) na Universidade do Sul de Santa Catarina Unisul, consiste em estudar a
integrao das informaes e processos entre as diversas reas funcionais de uma
organizao, sendo que para esta finalidade utilizado um exerccio prtico que apresenta
interativamente todas as atividades realizadas entre vrios mdulos da ferramenta
Microsiga visando a apoiar a fabricao de um chaveiro. Com a finalidade de
representar os vrios aspectos do exerccio e apoiar o entendimento amplo da forma
como a empresa opera, efetuada uma Modelagem dos Processos de Negcio da
fabricao do chaveiro na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language
UML). Devido a sua interface grfica e a possibilidade de construo de Sistemas de
Informao, o uso do modelo se traduz em maior
motivao dos alunos em aprender e aplicar os conceitos estudados. O objetivo principal
deste artigo estabelecer uma abordagem do ensino de sistemas ERP mediante o uso da
linguagem UML.
Palavras chave: Estratgias de Ensino/Aprendizagem, Sistemas de Informao, Tecnologia
de Informao.
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6. CONCLUSES
Este trabalho apresentou algumas experincias realizadas na Unisul visando a apoiar
o ensino de sistemas ERP, baseadas num modelo implementado na linguagem UML,
de um exerccio prtico da fabricao de um chaveiro, que apresenta todas as
atividades realizadas entre vrios mdulos da ferramenta Microsiga.
Por sua natureza interdisciplinar, o modelo foi aplicado em algumas disciplinas dos
cursos de engenharia e informtica e observou-se o envolvimento dos alunos no que se
refere ao relacionamento e descrio das atividades envolvidas no exerccio, sendo que
em alguns casos realizaram uma fundamentao terica mais detalhada dos
procedimentos mais complexos. As principais concluses obtidas no decorrer da
aplicao deste modelo so descritas a seguir:
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Gesto de Processos uma parte valiosa de sistemas de gesto disciplinados e que usam a
tecnologia eficientemente. Reengenharia e melhorias incrementais nos processos podem ter
um impacto to profundo na organizao, que muitos gestores enfocam exclusivamente
nestas tcnicas e ferramentas poderosas. No entanto, a experincia mostra claramente que
se a gesto de processos no est integrada com um esforo de melhorias mais amplo,
eventualmente ir enfraquecer e provavelmente morrer. Esta viso mais ampla inclui
Contexto e Enfoque (viso, valores e propsito), apontando lacunas de desempenho do
cliente/parceiro, explorando, procurando e criando novos mercados e clientes, aprendizagem
organizacional, inovao, estabelecimento de metas e prioridades, e um planejamento de
melhorias extensivo.
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PROCESSO MAPEADO!
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