Terna 11: Puterea, autoritatea,

stilurile de conducere
11.1. Relafia: influenta - putere - autoritate
Despre succesul managerului se judeca nu dupa lucrul
efectuat de el, dar dupa felul in care el reu~qte sa-i
impulsioneze la lucru pe subaltemi. Impulsionarea sau
motivarea personalului de a activa se poate exercita numai prin
intermediul influentei.
lnfluenfa este un act intentional prin care un individ
incearca sa determine alt individ sa gandeasca sau sa comita un
alt lucru pe care acesta singur nu 1-ar gandi sau realiza. Deci la
baza procesului de conducere sta influenta care se manifesta
prin actiunea emotionala sau rationala pe care un om o exercita
asupra altuia, in scopul modificarii comportamentului. in sens
negativ influenta se manifesta prin manipulare. in sens pozitiv
aceasta este instrumentul prin care managerul directioneaza
activitatile subalternilor. Influenta este bazata pe putere.
Puterea este capacitatea de a influenta asupra altora, de a-i
supune vointei proprii. in dependenta de cine exercita influenta
- puterea poate fi a individului, a grupei sau organizatiei.
Indiferent de faptul daca se aplica sau nu puterea exista. Astfel
ea poate fi formala sau reala. Puterea este o functie de
interdependenta. Cu cat o persoana depinde mai mult de alta
persoana, cu atat este mai mare puterea la unul ~i la altul.
Puterea este utilizata atat de manageri , cat ~i de subalterni
pentru realizarea obiectivelor ~i intarirea pozitiei sale in
organizatie. Organizatia nu poate exista fiira putere. Detinerea
puterii este o posibilitate de a influenta satisfacerea nevoilor.
Puterea in organizatie niciodata nu este absoluta - astfel eel
asupra cui ea se exercita are o anumita libertate in actiune.
Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra
comportamentului celorlalti. Autoritatea este puterea formala
sau legitima ce decurge din rolul pozitiei oficiale acordata
122

cuiva ~ i acceptata de subalterni ~i considerata justa. Autoritatca

reprezinta o trasatura a unui manager prin care i se confcra
dreptul de a da di spozitii, de a influenta activitatea
subordonatilor reprezentand instrumentul oficial prin care se
instituie sistemul de relatii organizatorice.
Caracteristicile autoritatii:
Este putere obiectiva, specificata prm norme,
regulamente ~i simboluri.
La baza ei se afla consimtamantul ~i conformitatea.
Este o ierarhie a rolurilor sociale.
Atat puterea, cat ~ i autoritatea se manifesta prin influenta
pe care un individ o exercita asupra celorlalti. Puterea devine
autoritate dind este legitimata, oficiala ~ i acceptata. Autoritatea
poate sa ramana doar un drept recunoscut cand este lipsit de
putere ~i de abilitatea de a-i influenta pe altii. in organizatie
liderul informal are putere ~i nu autoritate. Managerul este eel
cui i se acorda autoritate, dar care poate fi limitat in
posibilitatea de a influenta in cazul in care nu poseda calitatile,
aptitudinile ~i cuno~tintele necesare.
Initial, ~;peciali~tii delimitau 5 surse ale puterii:
constrangerea; expertiza; dreptul la decizie; charisma;
recompensa. In prezent putem vorbi despre doua categorii de
surse ale puterii: individuate ~i organizationale.
a. Surse individuale, intensitatea puterii bazate pe aceasta
sursa depinde doar de calitatile personale ale
individului
b. Surse organizationale - puterea oferita individului de
catre organizatie.
J)
2)
3)
4)
5)

Surse individuate ale puterti

puterea de expert
charisma (puterea exemplului)
dreptul la putere
puterea informatiei
nevoia de putere

Surse organizationale ale puterii

1) adoptarea deciziilor
2) recompensa
3) constrangerea
4) controlul resurselor
5) puterea relatiilor
123

Puterea de expert - capacitatea conducatorului de a

influenta pc altii prin faptul ca este bine pregatit intr-un
domeniu oarecare, cstc instruit, arc practica, talent, deprinderi.
Cu cat omul arc mai multe cunotinte In domeniu, cu atat el
este mai influent. Puterea de expert nu este strict legata de
postul ocupat, dar de competenta demonstratii de individ.
Puterea exemplului - capacitatea conducatorului de a
influenta comportamentul subalternilor dawri ta atractivitatii
sale personale, existenta unei charisme. Charisma - puterea
bazata pe forJ:a calitatilor individuate i a stilului
conducatorului, atractivitatea pentru oameni a unor calitii!i
individuale, dorinta de a se identifica cu perEoana ado ratii, de a
o imita. De obicei, este o putere irationala, bazatii pe emotii.
Dreptul la putere. Conducatorii de acelai ni vel au
drepturi similare, dar fiecare utilizeazii dreptul acordat lui de
subaltemi in limita capacitiitilor individuale. Aceasta insearru1ii
ca fiecare conduciitor are drept diferit la putere. Dreptul la
putere este puterea prirnita de la subalterni, se manifesta prin
recunoaterea de catre acetia a dreptului de a-i conduce i
depinde de masura in care ei va stimeaza, va sunt devotati.
Puterea informafiei - se bazeazii pe accesul la informatia
necesarii i capacitatea de a o folosi sub influenta altora.
Nevoia de putere - dorinta de a influenta pe altii. Aceastii
sursii se manifestii prin faptul ca o persoanii insistent dorete sii
vii acordii sfaturi i ajutor, e preocupatii de reputatia personalii.
Adoptarea deciziilor - ca sursii a puterii se manifestii in
gradul in care purtiitorul acesteia poate influenta asupra
adoptiirii unei sau altei variante pe durata intregului proces de
adoptare a deciziei.
Recompensa - efortul depus de subaltern pentru
realizarea indicatiilor prirnite este in functie de ateptiirile
privind nivelul recompenselor acordate de ciitre manager.
Efectul acestei surse de putere poate fi diminuat in cazul in care
managerul nu-i respectii promisiunea de recompensare a unor

eforturi, sau cand sunt remunerate persoanele care nu au

executat indicatiile primite.
Constra111gerea se realizeazii prin capacitatea
managerului de a influenta comportamentul subalternului prin
intermediul pedepsei, amenzii, mustriirii, retrogradiirii in post,
concedierii. intrucat la baza acestei puteri se aflii frica, ea
limiteazii ini!i.ativa i creativitatea indivizilor. Fof!a acestei
puteri poate fi dirninuatii in cazul pedepselor nejustificate.
Controlul resurselor - reiese din drnptul de a repartiza
resursele din organizatie, deci puterea depinde de postul pe
care-1 are persoana. in special aceastii sursii a puterii se
manifestii in cazul deficitului, in aa fe l pentru a avea o
influentii mai sporitii asupra oamenilor se crccazii contient
deficitul de resurse.
Puterea relafiilor - se bazeazii pe capacitatea individului
de a influenta alte persoane prin asocierea sa cu persoanele
influente din organizatie sau exterior. Puterea relatiilor nu
necesitii existenta acestor relatii, dar perceperea de ciitre eel
asupra ciiruia ~;e executii influenta ca o asemenea relatie existii.

124

125

11.2. Stiluri de management

Modul de a concepe i a realiza procesul de conducere
variazii de la un conduciitor la altul i este legat de calitii!ile i
personalitatea exercitatului i se exprimii prin stilul de
conducere. Stilul este felul propriu de a se exprima al unei
persoane, o manierii de lucru, un mod sau altul de a fi, de a
actiona, de a se comporta.
Coriform opiniei lui K. Lewin in funcfie de exercitarea
autoritafii manageriale avem:
stil autoritar - refuzii orice sugestie din partea
subaltemilor, fapt ce duce la rezistentii, apatie 9i
miqorarea interesului acestora. Conduciitorul singur
determinii activitatea grupului, este un control 9i
suprav,eghere strictii. Fluxurile comunicationale sunt

preponderent desccndcntc Stil rclativ efectiv la

rezolvarea obiectivclor simple, dar generator de
tensiuni ~i frustrari . in absenta managerului,
randamentul grupului scade. Puterea managerului se
bazeaza pe autoritate, constrangere, recompensa.
stil democratic - practica delegarea competentclor adica
admite participarea subalternilor atat la stabilirea
obiectivelor, cat ~i la distribuirea sarcinilor, ceea ce, in
final, contribuie la reducerea tensiunilor interpersonale
~i participare activa cu interes sporit a subalternilor In
munca. Comunicarea este bilaterala. Climat socioafectiv placut. Influenta se bazeaza pe puterea de expert
~i charisma. Necesita relativ mult timp.
stil permisiv (laisser-faire) - evitSi interventiile in
organizarea ~i conducerea grupului - conducere
spontana. Toleranta exagerata fata die subordonati, nu
impune ~i nu poate mentine disciplina. Nu este clara
pozitia sa. Subalternii au un moral sdizut. Comunicarea
este orizontala.
Dupa criteriul atitudinea fafa de responsabilitate
deosebim:
stil repulsiv - refuzii promovarea lor in funqii de
conducere in baza unor complexe ~ i o redusa ]ncredere
in fortele proprii.
stil dominant - cornportament orientat la ocuparea
functiilor cat mai lnalte in ierarhie, corespunde
persoanelor dinamice ~i active care in adoptarea
deciziilor doresc sa- ~i impuna parerea, dar care in caz
de nereu~ita plaseazii responsabilitatea pe umerii
subaltemilor, cauzele e~ecuri lor le cauta in exterior.
Actioneazii cu fermitate.
stil indiferent - imagine realista despre sine ~i despre
ceilalti. Lipsa interesului pentru cvolutia pe scara
ierarhica. Sunt pe pozitii de egalitate cu colaboratorii.
126

9 1 1.9

9 .9

8
7

51

.s I

<)

s
o:I

5.5

<)

"O
>o:I

~~
<n

<)

.....

(.)

I. I

9. 1

Interes

fata

de productie

Figura 11.1. Modelu1l bidimensional

al lui R. Blake ~ n G. Mouton
Conform modelului bidimen sional al lui R. Blake si G.
Mouton, stilurile de management sunt desernnate pomind de la
doua criterii: intcresul manageruh1i fatii de oameni ~i interesul
fata de productie. Tinand cont de acestea, sunt evidentiate cinci
stiluri de management:
1.9. Managcrul populist (stilul clubului siitesc) managerul acorda atentie mare oamenilor ~ i manifestii interes
sdizut pentru procesul de product ie. Ace~ ti conducatori doresc
sa creeze la locul de munca o atmosfera familialii, presupunand
ca aceasta va conduce la o productivitate maxima a lucratorilor.
1.1. Managernl incompetent. Acorda atentie mica atat
oameni lor, cat ~i productiei, incearca sa se eschiveze de la
rezolvarea oricaror probleme.
127

9.1. Manageri autoritari cu interes mic pentru oameni ~i

mare pentru productie. Ace~tia sunt preocupati numai de
indeplinirea sarcinilor organizatiei, nevoile subaltemilor fiind
negate.
5.5. Managerii conciliatori - cauta balanta dintre
problemele oamenilor ~i cele ale productiei, ceea ce le permite
sa obtina rezultate satisracatoare.
9.9. Manager cu o preocupare inalta pentru nevoile
oamenilor ~i procesul de productie. Ace~tia sunt managerii
caracterizati prin stilul de echipa care pot sa creeze in colectiv
" atmosfera de incredere, stima.
Modelul liderismului situational presupune ca stilul de
conducere este in functie de nivelul de maturitate al
subaltemilor. Maturitatea este determinafa de doua
componente: capacitate ~i dorinta. Pomind de la aceasta sunt
patru niveluri de maturitate:
1. M 1 - oamenii nu sunt capabili ~i nici nu doresc sa
lucreze.
2. M2 - oamenii nu sunt capabil~ dar doresc sa lucreze.
3. M3 - oamenii sunt capabilj.dar nu doresc sa lucreze.
4. M4 - oamenii sunt capabili ~i doresc ceea ce le propune
liderul.
Pomind de la aceste niveluri de maturitate, conducatorul
poate adopta un anumit tip de comportament sau stil de
liderism.
1. Stil indicativ sau directiv - in cazul Ml.liderul indica,
controleaza ~i ajuta pe cei ce nu pot ~i nu prea doresc de
a activa.
2. Stil de convingere - in cazul M2: liderul ajuta prin
explicatii ~i intarirea convingerii ca lucrul poate fi
executat
3. Stil participativ - in cazul M3 - subaltemii au nevoie de
parteneriat din partea conducatorului. Permitand
128

participarea In adoptarea deciziilor, subalternii sunt

motivati, astfel la ei apare dorinta de a activa.
4. Stil delegativ - in cazul M4 - se caracterizeaza prin
sustinere ~ i indicare minima din partea conducatorului.
Subaltemii i~i asuma maxima responsabilitate. Acest
stil asigura dezvoltarea spiritului de creativitate.
Factorii care determina tipul ~ii stilul de management sunt:
1. Tipul sistemului de conducere. Sistemul colectiv de
conducere va cere un stil democrat de management, iar
sistemul individual. va duce la conturarea unui stil autoritar.
2. Personalitatea cadrului de conducere.
3. Potentialul ~i personalitatea subalternilor.
4. Natura proceselor de munca in colectiv.
5. Cultura firrnei.

129