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Procesos
GESTIN DE PROCESOS
CARRERAS PROFESIONALES
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GESTIN DE PROCESOS
ndice
Presentacin
Red de contenidos
5
7
Unidad de Aprendizaje 1
9
11
11
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19
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23
1.3 Tema 3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
33
33
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:
:
:
:
Unidad de Aprendizaje 2
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43
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Unidad de Aprendizaje 3
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Unidad de Aprendizaje 4
97
99
99
99
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102
4.2 Tema 11
4.2.1
4.2.2
4.2.3
:
:
:
:
109
109
112
113
4.3 Tema 12
4.3.1
4.3.2
4.3.3
:
:
:
:
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117
117
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Unidad de Aprendizaje 5
:
:
:
:
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GESTIN DE PROCESOS
Presentacin
El curso Gestin de Procesos proporciona un conjunto herramientas aplicativas
a la gestin por procesos, tanto en empresas de produccin como de servicios.
Es eminentemente prctico y, desde sus primeras lecciones, brinda al alumno la
posibilidad de tomar contacto con la empresa e iniciar proyectos de mejora.
El manual para el curso ha sido diseado bajo la modalidad de unidades de
aprendizaje, que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de
ellas, hallarn los logros que deben alcanzar al final de la unidad; el tema tratado,
el cual ser ampliamente desarrollado; y los contenidos que deben desarrollar,
es decir, los subtemas. Por ltimo, encontrarn las actividades, que debern
desarrollar en cada sesin y que le permitirn reforzar lo aprendido en la clase.
El curso es terico prctico, es decir, consiste en el desarrollo de un conjunto
de materias bsicas relacionadas con la gestin por procesos y que se usan
para describirlos, representarlos y brindar caractersticas de los procesos en
estudio. En primer lugar, se empieza con una visin general respecto a los
procesos y sus elementos para luego clasificarlos, priorizarlos, entre otros. El
control y seguimiento as como la organizacin para la mejora son temas que se
complementan con los modelos de mejora continua, reingeniera y
benchmarking. Al final, y luego de ver cada aspecto de los procesos por
separado, el alumno est en posibilidad de tomar contacto con un proceso real
como parte de un proyecto de mejora en la empresa.
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Red de contenidos
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UNIDAD
1
LOS
PROCESOS
DE
LA
EMPRESA:
DEFINICIN
Y
REPRESENTACIN GRFICA DE
LOS
PROCESOS
EN
LA
EMPRESA
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, trabajando individualmente, el alumno identifica y diferencia
los procesos bsicos de una organizacin, as como los subprocesos que las
conforman y el objetivo que persigue cada una de ellas.
TEMARIO
1.1 Tema 1 : Los Procesos de la Empresa
1.1.1 : Definiciones claves
1.1.2 : Procesos definicin
1.2 Tema 2 : Proceso Funcional - Produccin
1.2.1 : Produccin de bienes y servicios Definicin
1.2.2 : Funciones de produccin
1.3 Tema 3
1.3.1
1.3.2
1.3.2
:
:
:
:
ACTIVIDADES PROPUESTAS
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cambio cultural muy difcil. Sin embargo, se suele manifestar a favor del cambio: l
debe cambiar, ella debe cambiar, ellos deben cambiar, pero, rara vez, pensamos
que nosotros debemos cambiar.
La organizacin debe creer que el cambio es importante y valioso para el futuro. Debe
existir una visin que describa el futuro deseado, que todas las personas lo
comprendan. Toda la organizacin debe estar empeada en convertir en realidad la
visin y los lderes deben dar el ejemplo.
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1.1.2.4.2
Dedicar un esfuerzo mayor al mejoramiento de los procesos ser un factor clave para
ser competitivo.
La decisin de iniciar programas de mejoramiento de los procesos de la empresa es
de utilidad a la organizacin de varias formas:
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Actividades
CASO: INDUSTRIAL CHICLAYANA S.A.C1
Industrial Chiclayana, S.A.C es una empresa que edita, diagrama e imprime libros, as
como revistas, afiches, trpticos en cualquier calidad de papel desde peridico hasta
cuch de 150 gr., desde blanco y negro hasta todo color. Esta empresa cuenta con 90
empleados.
En un mercado competitivo, como es el chiclayano en este rubro (en Chiclayo existen
ms de 180 imprentas), para la sostenibilidad se necesita que esta empresa inicie un
proceso agresivo de innovacin y mejora de sus procedimientos. Para ello, su gerente
y dueo, el Sr. Juan Prez, ha decidido formar equipos interfuncionales, pues
considera que esta estructura, adecuadamente diseada, puede lograr innovar su
proceso de impresin.
Esta empresa cuenta con cuatro impresoras offset doble tabloide, las cuales emplean
una calidad especfica de insumos grficos. Adems, el tiempo de impresin por
pliego y por millar a todo color es de, aproximadamente, seis horas en papel cuch y
cuatro en papel peridico. Esto se debe a que como cada impresora imprime color por
color, en el caso de papel cuch, por ser alisado, hay que esperar que est seco
para imprimir el otro color encima. Para el caso de papel peridico, no, pues como es
poroso absorbe de manera rpida la tinta. Esto ocasiona los elevados costos del
proceso, ya que requiere ms tiempo para imprimir un trabajo, adems, el costo de
mano de obra directo es mayor. Todas las imprentas de esta ciudad tienen el mismo
problema.
Al Sr. Prez se le ha presentado la oportunidad de comprar una rotativa (impresora
offset que no emplea pliegos de papel, sino bobinas, con un peso 2 toneladas) a un
precio diez veces menor del costo aproximado del mercado, su velocidad es 20 veces
mayor que cualquiera de las impresoras offset con las que cuenta l y la competencia.
Esta rotativa est siendo rematada por un banco nacional, que fue embargada de un
diario del sur del pas. El problema es que esta mquina es una rotativa NEWS
KING que imprime en un solo color y puede imprimir solo hasta papel bond de 120
gr. no alisado.
En reunin con el jefe de Produccin, este le coment al Sr. Prez que puede realizar
las modificaciones necesarias a la rotativa para darle el registro a la mquina y as
pueda imprimir a todo color, as como instalarle un horno para el secado del papel
para que pueda imprimir en cuch y realizar todas las modificaciones que se
requieran. Esto hace que, inclusive, se usen tintas alcalinas y planchas pre sensibilizadas con un costo menor a las otras mquinas, pues el rea de impresin es
mayor.
Ante esta propuesta, pide que se forme un comit en el cual participaran los jefes de
cada rea de la organizacin. Entre ellos, el Jefe de Administracin y Finanzas,
porque se debe evaluar los costos de insumos nuevos y ver si realmente son ms
rentables, as como los costos que demandara todo el proceso, incluyendo la
innovacin; tambin se requiere de la participacin del Jefe de Almacn, quien, entre
otros puntos, analizara las condiciones de almacenaje que deben tener los nuevos
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insumos; adems, ser necesaria la presencia el Jefe de Produccin, quien vera las
innovaciones en la rotativa; y, por ltimo, la participacin del Jefe Comercial para
analizar las perspectivas de nuevos mercados, pues su capacidad de produccin
podra incrementarse.
Juan Prez considera que, si su empresa no entra en este proceso de cambio, ni gana
mayor participacin en el mercado ni entra en nuevos segmentos; en este sentido, no
podr tener la sostenibilidad en el tiempo que necesita.
De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas:
1. Identifique cules son las reas funcionales que involucran al proceso de
Planeacin de compra de maquinaria.
2. Para el proceso de planeacin de compra de maquinaria, indique cules seran
las consecuencias para esta imprenta de no trabajar con un enfoque a los
procesos?
3. Indique y explique por qu la empresa debe centrarse en los procesos?
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Resumen
1. Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo comn.
2. Hoy en da el cliente ve al proveedor como una entidad total.
3. Muchos procesos no fluyen verticalmente (enfoque clsico), sino horizontalmente
(enfoque de procesos). Cuando se trabaja bajo el enfoque de procesos, cada
persona por donde pasa el flujo de un determinado producto o servicio le agrega
valor.
4. Dedicar esfuerzos a mejorar los procesos ser un factor de gran importancia para
ser competitivos en el siglo XXI.
Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar:
o
o
o
o
Gestin de Procesos:
http://www.aiteco.com/gestproc.htm
Gestin de Procesos:
http://definicion.mx/proceso
Gestin de Procesos:
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gall
ery/methodology/tools/GestionProcesos.pdf
Performance de procesos:
http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm
UNIDAD DE
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Figura 3
Este tema se ha desarrollado sobre la base del libro Empresas Industriales. Manual de
Organizacin y Direccin del autor Richard N. Owens
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Estrategia de costos
Estrategia de calidad
Estrategia de flexibilidad
Estrategias de tiempos de entrega
El contenido del tema referente a estrategias de produccin ha sido elaborado sobre la base
del libro Planes de Negocios: Una Metodologa Alternativa del autor Pedro Franco Concha.
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2. Producir la misma cantidad con menores costos totales o ms cantidad con los
mismos costos totales.
Gran atencin al control de costos y gastos.
Productos diseados para facilitar su fabricacin. De esa manera, se reducen el
tiempo de produccin y costos.
Habilidad en la ingeniera del proceso para producir con mayor eficiencia y
productividad.
1.2.1.2.2. Estrategia de calidad
Implica la mxima satisfaccin de las necesidades de los clientes y, por tanto, un
constante monitoreo de sus requerimientos.
Procesos con nfasis en el control preventivo y correctivo de las caractersticas de
bienes o servicios a producir.
1.2.1.2.3 Estrategia de flexibilidad
Implica adaptarse a entornos muy dinmicos y mercados de alta rivalidad.
Las principales armas con que debe contarse son la capacidad de adaptacin y de
generar innovaciones.
La empresa debe adquirir la habilidad de innovar, debe aprender constantemente para
entender y analizar los cambios del entorno.
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El desarrollo de esta sesin est basado del libro Empresas Industriales. Manual de
Organizacin y Direccin del autor Richard N. Owens.
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elaborados por el rea de ventas. Esta rea est en mejores condiciones que las
dems para estimar cunto podr vender.
Diseo de productos
Es el momento en que se planifican las caractersticas del producto o servicio a
elaborar. Deben tenerse en cuenta los objetivos y estrategias de produccin en el
momento de disear las caractersticas del producto.
Diseo de procesos
En esta parte hay que distinguir el proceso de fabricacin de productos del de
produccin de servicios.
El proceso de fabricacin de productos
Puede tener alguna de las siguientes caractersticas:
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inversin.
1.2.2.1.2.
Comprende las siguientes actividades: diseo de puestos de trabajo para identificar los
requerimientos de cada puesto; estudios de mtodos y estudios de movimientos para
que las actividades operativas se hagan en menor tiempo, y con menor esfuerzo y
cansancio de los operarios; estudios de tiempos para conocer el que se requiere para
cada actividad; polticas de produccin u operaciones para producir las estrategias en
normas que servirn para guiar las acciones del personal; y, por ltimo, medicin del
desempeo, para evaluar si los resultados del trabajo estn de acuerdo con lo
esperado.
Control de la produccin
Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
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Presupuesto de produccin
Presupuesto de adquisiciones
Presupuesto de mantenimiento
Presupuesto de investigaciones
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Actividades
Caso Impresiones Familiares5
La idea de Julio Mayo fue desarrollar un nuevo producto incorporando una nueva
tecnologa, es as como fund Impresiones Familiares. Julio Mayo distribua
calendarios personalizados para los clientes con dibujos o fotografas que ellos
mismos traan. Los calendarios podan incluir minuciosos collages, certificados de
nacimiento, carnets y otros papeles oficiales que eran escaneados y plasmados en el
documento final. Tambin se podan personalizar fechas especiales dentro del
contenido del calendario. Mayo ofreca un producto de alta calidad a partir de un
precio de 20 dlares, unos 5 dlares menos que su producto rival, tener en cuenta
que las caractersticas especiales incrementaban dicho precio.
Las tiendas de tarjetas de felicitacin, las de recuerdos, las farmacias e, incluso, las
diferentes tiendas de moda vendan el Kit de calendarios de Impresiones Familiares
que se enviaban por correo a clientes especiales. Este Kit inclua instrucciones para
disear el calendario y marcar las fechas sealadas. Los clientes podan completar las
instrucciones, adjuntar fotografas, dibujos o documentos que quisieran incluir en el
calendario y despus enviar estos materiales a la sede de Tiendas Familiares en la
ciudad de Lima.
La idea era bastante simple y la tecnologa no era excesivamente difcil de manejar, al
menos no, en circunstancias normales. El problema fue que el xito alcanzado y su
rapidez, no determinaron la presin favorable del entorno, debieron reunir informacin
previa a fin de tomar decisiones acertadas. Una tienda de regalos vendi 25,000
calendarios en seis meses. Era el triple de lo que el seor Julio Mayo haba calculado.
Segn se acercaba la poca de Navidad, los pedidos llegaban ms rpido de lo que
podan ser atendidos. Para hacer frente a esta cantidad de pedidos. Mayo incorpor
nuevo equipo y presion a los empleados para acelerar la produccin, pero fue un
cambio pequeo y tardo. Ya en Navidad, la produccin diaria de 300 calendarios
quedaba muy por detrs del nivel de los 1000 pedidos que llegaban diariamente. Miles
de encargos quedaron sin atender.
La presin de la demanda presagiaba el comienzo de un desastre. Los equipos
comenzaron a fallar por exceso de uso y los empleados comenzaban a cometer
errores. La calidad de los calendarios que conseguan hacer, era pobre por el color
diferente y por las fallas de ortografa. Las tiendas que vendan los calendarios no
fueron puestas al corriente de estos problemas y continuaron vendindolos a un
nmero de clientes no previsto. Esto increment ms los retrasos. No hay que olvidar
la sensibilidad de este producto y este mercado al tiempo de entrega. Los calendarios,
especialmente los elaborados a la medida del cliente, son artculos de regalo claves
de Navidad y Ao Nuevo. Las prdidas de venta en diciembre no suelen recuperarse
en enero y los clientes insatisfechos tampoco suelen tener mucha paciencia.
En diciembre, estaba claro que Julio Mayo tena serios problemas. La compaa
escribi a los clientes intentando asegurarles que tendran sus calendarios, pero no a
tiempo para la Navidad. A fines de diciembre los cheques de muchos trabajadores de
Impresiones Familiares eran rechazados. Finalmente, a principios de enero, la
compaa cerr por completo, no por falta de clientes, sino por la imposibilidad de
atender la demanda.
Como consecuencia, los empresarios que vendieron los calendarios intentaron
5
Fuente: Mi Empresa. Elaboracin y adaptacin: Lic. Mara del Pilar Vallejos Len
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cerciorarse de que las fotos y otros materiales eran devueltos a los clientes. La
mayora de ellos recibieron los reembolsos del cargo bsico de 20 dlares, pero los
encargos ms caros por incorporar caractersticas especiales no se reembolsaron. Los
acreedores y proveedores buscan en lo que queda de Impresiones Familiares, algo de
valor para satisfacer sus reclamos. La SUNAT tambin est investigando este fracaso.
Comentando el fracaso de Impresiones Familiares, un antiguo empleado aluda el
hecho de que no era ms que una pequea empresa en el intento de crecer y no
poder adaptarse a las presiones del entorno.
De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas:
1) Identifique la Estrategia de Produccin seguida por Impresiones Familiares.
Por qu fall? Qu otra u otras estrategias le hubiera recomendado seguir
para evitar el fracaso? Fundamente.
2) Considerando los 3 procesos involucrados en el Control de la produccin: En
cul o cules de ellos se cometieron deficiencias? Explique brevemente.
3) Considerando las actividades involucradas en el proceso de Planeacin de la
Organizacin del sistema productivo, reconozca y describa fallas en por lo
menos 2 de ellos.
4) Considerando las actividades involucradas en el proceso de Planeacin del
diseo del sistema productivo, explique brevemente si cada uno signific un
acierto o falla para Impresiones Familiares.
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Resumen
1. Los objetivos en la produccin de bienes y servicios buscan
Mejorar la calidad de los productos y/o servicios
Disminuir los costos
Reducir tiempos
Incrementar la flexibilidad
Reducir desperdicios y mermas
Mayor productividad
2. Tomando como base los objetivos de produccin, se pueden priorizar las acciones
en funcin a las estrategias de produccin. Se presentan cuatro tipos de
estrategias de produccin:
Estrategia de costos,
Estrategia de calidad,
Estrategia de flexibilidad,
Estrategias de tiempos de entrega
3. La orientacin de los objetivos y las estrategias de produccin deben ser
consistentes con los objetivos generales y la estrategia de la empresa. Para
administrar la produccin, las funciones principales son el Planeamiento y el
control de la produccin. Para planificar la produccin hay que comenzar por
elaborar pronsticos y predicciones de venta. El diseo del producto se hace para
planificar las caractersticas que tendr el producto. El diseo del proceso se hace
para planificar la secuencia de actividades que conformarn el proceso de
produccin. Planear la capacidad de planta consiste en determinar la capacidad de
produccin que se tendr y as estar en condiciones de atender la demanda.
Planear la ubicacin de la planta consiste en determinar la mejor ubicacin posible
para reducir costos, aumentar productividad o mejorar ingresos. El control de la
produccin puede hacerse respecto a la calidad de lo que se produce, a los
procesos que se ejecutan o al desempeo de presupuestos y costos de la
produccin.
Procesos:
http://www.oni.escuelas.edu.ar/2002/santiago_del_estero/madrefertil/procpro.htm
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Laboratorio
MICROSOFT VISIO
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El desarrollo de este tema es un resumen de parte del libro Mejoramiento de los Procesos de
la Empresa del autor H. James Harrington.
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DIAGRAMA DE
BLOQUE
Dentro de cada rectngulo
debe escribirse un frase para
describir la actividad.
Es conveniente que la descripcin
de cada actividad se inicie con un
verbo.
Esperar la fermentacin
Los diagramas pueden fluir
Horizontal o verticalmente.
Control de calidad
Envasado
Fin
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Actividades
Qumica Erbiplast Sac7
Su empresa produce qumicos y colorantes de uso especial para plsticos, fibras y
revestimientos. Sus oficinas centrales estn en Huachipa y opera cinco diferentes
plantas de produccin en el norte del Per. La administracin est buscando formas
de hacer ms eficiente el procesamiento de pedidos.
El procesamiento de pedidos funciona de la siguiente manera: un cliente puede hacer
un pedido por telfono, fax o correo electrnico. Un representante de servicios a
clientes toma nota a mano de la informacin del pedido en una libreta de pedidos.
Esta informacin incluye nombre del cliente, direccin del envo, direccin de la
facturacin, nmero del producto, descripcin del producto, cantidad e instrucciones
de envo (como que el gerente de recepcin hable por telfono para concertar una cita
para la entrega). Despus de obtener toda la informacin relevante, el representante
confirma el total del pedido al cliente.
Mientras toma la informacin del pedido, el representante de servicios al cliente
accede al sistema de captura de pedidos de la empresa y verifica el inventario de cada
producto pedido. En primera instancia, el representante de servicio a clientes verifica
el almacn ms cercano a la direccin de envo del cliente. Si no hay producto
disponible, el representante de servicio a clientes verifica en otro almacn. Si el pedido
se hace por telfono, el representante de servicio a clientes sugiere una fecha de
entrega, la cual debe ser entre cuatro y cinco das hbiles despus. Si el cliente
necesita su pedido lo ms pronto posible, el representante de servicio a clientes
solicita al sistema la captura de pedidos existentes que averige en qu almacn
puede haber inventario para surtir el pedido. Por lo general, el almacn ms cercano a
la direccin de envo es el que cubrir el pedido.
Todos los pedidos del da se recopilan manualmente y se introducen en el sistema de
captura de pedidos de la empresa. El sistema no aceptar el pedido a menos que
contenga el nmero de identificacin del cliente, la direccin del envo y la direccin de
facturacin. Si el pedido es de un nuevo cliente, el sistema le puede asignar un
nmero de cliente nuevo. Si el pedido tiene fecha de entrega de 8 a 10 das hbiles
futuros, el formulario del pedido se esperar fsicamente durante varios das y luego se
dar de alta en el sistema. Si un pedido es para ms de 10 das a futuro, se le tratar
como un pedido pendiente cuando se le d de alta en el sistema. El sistema generar
un informe diario de pedidos pendientes para recordar a los representantes de servicio
de clientes ese estatus.
Cuando se ha dado de alta cada pedido, el sistema realiza una comprobacin del
estado del crdito del cliente. A algunos clientes, se les designa un estado de crdito
retenido y no se les entrega sus pedidos, sino hasta que se recibe el pago de la
compra. Otros pedidos de cliente se procesan inmediatamente y este paga la compra
despus de recibir el envo y una factura. Se remite un informe de crditos retenidos al
departamento de crditos y cobranzas y los representantes de servicio a clientes
reciben un informe diario sobre los pedidos hechos sobre el crdito retenido.
En su empresa, hay diversas unidades de negocios que utilizan sistemas de
identificacin diferentes para los mismos productos; en otras palabras, oficinas
centrales corporativas: un nmero de producto para Tinte Morado #211 diferente al
nmero de identificacin asignado en la planta en que se produjo.
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Resumen
1. El diagrama de flujo del proceso es un mtodo para describir grficamente un
proceso existente o propuesto mediante la utilizacin de smbolos, lneas y
palabras simples, mostrando las actividades y su secuencia en el proceso.
2. Los diagramas de bloque proporcionan una visin rpida de un proceso.
3. El diagrama de flujo estndar se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada
bloque al nivel de detalle deseado.
4. El diagrama de flujo funcional muestra el movimiento entre diferentes unidades de
la organizacin. Resulta especialmente valioso cuando el tiempo total del proceso
constituye un problema.
5. El diagrama de flujo de la lnea de tiempo adiciona el tiempo de procesamiento de
cada actividad y el tiempo total del proceso al flujo funcional o estndar.
6. Agregar un valor de tiempo a las actividades del proceso hace fcil identificar las
reas de desperdicio y demora.
7. El diagrama de flujo estndar excede en detalle al diagrama de bloque.
8. El diagrama de flujo funcional muestra la participacin de ms de un rea en el
proceso.
9. El diagrama de flujo funcional de la lnea de tiempo muestra los tiempos que se
requieren para la ejecucin de las actividades.
10. Usualmente, en un diagrama de bloque no se detallan muchas actividades. La idea
es tener una grfica muy simple de todo el proceso.
11. Normalmente, los diagramas de bloque se elaboran, en primer lugar, para
documentar la magnitud del proceso; luego se utiliza otro tipo de diagrama de flujo
para analizar el proceso en forma detallada.
Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar la siguiente bibliografa:
o
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UNIDAD
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LOS
SISTEMAS
DE
INFORMACIN COMO MEDIO DE
OPTIMIZACIN DE PROCESOS Y
PLANIFICACIN DE PROCESOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, describe y
compara los sistemas de informacin que ayuden a la organizacin a lograr sus
objetivos, aplicando la filosofa proactiva y las estrategias de informacin ms
adecuadas segn la situacin a la que se enfrente.
TEMARIO
2.1 Tema 4 : Los Sistemas de Informacin como medios para optimizar
procesos
2.1.1 : Conceptos bsicos de un sistema de informacin
2.1.2 : Componentes de un sistema de informacin administrativo
2.2 Tema 5 : Planificacin de Procesos y Proyectos
2.2.1 : El diagrama de GANTT
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos identifican y/o analizan los componentes del sistema de
informacin graficndolos en un modelo de sistema de informacin.
Los alumnos resuelven y analizan el caso propuesto.
Los alumnos analizan diagramas de flujos de procesos modelos.
Los alumnos describen otros procesos usando la simbologa adecuada
para diferentes tipos de diagramas de flujo.
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2.1.1.2 Informacin
La informacin consiste en datos procesados o datos con significado.
Datos e informacin
Extrado de Sistemas de informacin gerencial- Administracin de la empresa digital- Kenneth C. Laudon. Jane P.
Laudon.
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Actividades
Sistema de informacin de Cuentas por cobrar
CASO AMERICAN AIRLINES9
El sistema de informacin de American Airlines se ha convertido en parte integral de
la estrategia general de esta compaa para obtener una ventaja competitiva en su
sector. El amplio uso de computadoras, en esta empresa, se inici en la dcada de los
cincuenta en el control de nmina e inventario, de donde se extendi despus al
servicio del cliente. A principios de los aos sesenta, American desarroll el conocido
sistema SABRE (Semi-automated) Business Research Enviroment: entorno de
investigacin empresarial semiautomatizado). Este es uno de los ms sofisticados
sistemas de reservacin de boletos de avin para el uso de agencias de viajes y
clientes. Mediante el sistema de acceso de computadoras, actualmente, los clientes
de American Airlines tienen acceso al sistema de reservacin personal llamado
EAASY SABRE.
Poco despus de haberlo instrumentado, American tambin us su sistema SABRE
para otras tareas, como el control de embarques de carga y el despacho y rastreo de
vuelos. Cuando en 1978, el gobierno desregul el sector de las lneas areas, este
sistema de informacin se convirti en un instrumento, an ms importante para
competir con aerolneas de bajas tarifas, cuyos costos laborales eran inferiores a los
de American Airlines hasta en un 40% a 50%.
La estrategia de esta ltima fue usar la tecnologa de informacin para competir en
diversos frentes. Una de las aplicaciones fue conseguir la mayor ocupacin posible de
los aviones sin causar rechazos sbitos de pasajeros por motivos de sobreventa de
boletos. Otra fue obtener el adecuado equilibrio entre los boletos con descuento y
regulares. Se calcul que los ingresos de la empresa aumentaran en 65 millones de
dlares al ao si el 1% de los boletos con descuento podan serlo de pago normal, lo
que, evidentemente, representara una ventaja competitiva en un mercado en el que
todos los das, y en ocasiones incluso cada hora, ocurren cambios de precios.
Otra aplicacin ms del sistema de informacin fue hallar la manera ms eficiente de
vuelo a fin de reducir los costos de combustible, el segundo gasto ms importante de
esta compaa. Algunos aviones cuentan con sensores en su tablero para la vigilancia
del equipo esencial; la informacin operativa se enva a la estacin de tierra. As,
cuando la aeronave aterriza, el mantenimiento puede planearse ms eficazmente y
ejecutarse en forma ms eficiente. Una aplicacin adicional de las computadoras fue
determinar las rutas ms rentables.
La complejidad que supone programar a ms de 13 000 pilotos y asistentes de vuelo
en 1 300 vuelos diarios es estremecedora. El alto costo de las horas extra puede
significar para la aerolnea una desventaja competitiva.
El director y presidente de American Airlines considera que los sistemas de
informacin son la clave del xito. Declar en una ocasin: Convertimos lo que antes
era un sistema bsico de reservaciones, en un sistema de informacin integrada que
dirige nuestra estrategia empresarial tanto como esta lo dirige a l.
American Airlines ha sido, hasta ahora, lder en el uso de la tecnologa de informacin
en su sector, a pesar de lo cual ya se percibe la presencia de la competencia en el
9
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Resumen
1. Todo sistema de informacin debe ser consistente. No pueden haber salidas de
informacin si antes, dicha informacin, no ingres al sistema o no se obtuvo
mediante un proceso.
2. Las salidas del sistema de informacin deben ser consistentes con la ventaja
competitiva (beneficios estratgicos) que se espera obtener con el diseo e
implementacin del sistema.
3. Los datos consisten en hechos y cifras que tienen relativamente poco significado
para el usuario. Por ejemplo, los datos podran ser el nmero de horas laboradas
por cada empleado de una compaa. S procesamos estos datos, podramos
convertirlos en informacin.
4. La informacin facilita la integracin y coordinacin de las actividades que
constituyen los distintos procesos de la organizacin.
5. En las empresas con sistemas de informacin, la jerarqua y los niveles de la
organizacin no desaparecen. Sin embargo, dichas empresas desarrollan
jerarquas ptimas que equilibran la toma de decisiones a travs de la
organizacin lo que da como resultado organizaciones ms planas.
6. Los sistemas de informacin con tecnologas de las comunicaciones han eliminado
la distancia como un factor para muchos tipos de trabajo en muchas
circunstancias.
7. Los sistemas de informacin han reemplazado paulatinamente a los
procedimientos manuales de trabajo con procedimientos, flujos y procesos de
trabajo automatizado.
8. Las compaas pueden utilizar la tecnologa de las comunicaciones para organizar
de manera ms flexibles, incrementar su capacidad para percibir y responder a los
cambios del mercado y para aprovechar nuevas oportunidades.
Para mayor informacin sobre el tema se puede consultar la siguiente bibliografa:
o
o
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Laboratorio
MICROSOFT VISIO
SIGNIFICADO DE ALGUNOS ELEMENTOS - SIMBOLOS
Inicio o finalizacin: Use esta forma para el primer y ltimo paso de un proceso.
Subproceso: Use esta forma para un conjunto de pasos que se combinan para crear
un subproceso que est definido en otro lugar, a menudo en otra pgina del mismo
dibujo.
Datos: Esta forma indica que hay informacin que est entrando desde afuera en el
proceso o saliendo de l. Esta forma tambin se puede usar para representar los
materiales y, a veces, se denomina forma de entrada y salida.
Referencia en pgina (Conector): Este pequeo crculo indica que el paso siguiente
(o anterior) se encuentra en otra parte del dibujo. Resulta particularmente til para
diagramas de flujo grandes en los que, de lo contrario, se debera usar un conector
largo, que puede ser difcil de seguir.
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Para mayor informacin sobre este tema, consulte la pgina oficial de Microsoft
referente a Visio (http://office.microsoft.com/es-hn/visio-help/crear-un-diagrama-deflujo-basico-HA010357088.aspx )
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Descripcin
10
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2.2.1.3.1
Caractersticas
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2.2.1.3.2
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Ejercicio de aplicacin
Informacin adicional:
1.
2.
3.
4.
5.
7.
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Actividades
1. Elabore la tabla.
Actividad
Descripcin
Predecesor
Inmediato
Tiempo
Recursos
A
B
C
D
E
F
G
HORA INICIAL
HORA FINAL
A
B
C
D
E
F
G
4. Cul ser la hora mxima a la que podr levantarse para llegar temprano a su
trabajo?
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2.2.1.3.3
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Actividades
Ejercicio: Organizar una fiesta para una noble causa
Suponga que su grupo est encargado de organizar una fiesta para recaudar fondos
para una noble causa.
Actividades que se deben realizar para organizar la fiesta:
Planear la organizacin de la actividad y hacer un presupuesto de ingresos y
gastos (dos das)
Buscar y aprobar un local adecuado (cinco das)
Disear y aprobar las tarjetas de entrada (tres das)
Elegir y contratar las orquesta (cinco das)
Encargar la impresin de las tarjetas (tres das)
Contratar el servicio de comida y mozos (cinco das)
Elegir los proveedores de champagne, whisky y cerveza (tres das)
Contratar el servicio de seguridad (tres das)
Restricciones a tener en cuenta
1. No se puede iniciar ninguna actividad si no se ha completado el
planeamiento y presupuesto.
2. No se puede disear la tarjeta si no se han contratado el local y la orquesta.
3. No se pueden imprimir las tarjetas si no se han diseado antes.
4. No se puede contratar el servicio de comida si no se han vendido el 10% de
las entradas.
5. No se puede contratar a los proveedores de champagne, whisky y cerveza si
no se ha vendido otro 10% de las entradas.
6. No se puede contratar la seguridad si no se ha vendido otro 5% de las
entradas.
7. La primera actividad se realiza el primer da del mes y ese da es lunes.
8. Las actividades se realizan de lunes a viernes. Sbados y domingos no son
laborables.
9. La fiesta se va a realizar en la noche del ltimo sbado del mes.
10. Cada da de venta de entradas se vende el 10% de las tarjetas.
Se le pide lo siguiente:
1. Elabore la tabla:
Actividad
Descripcin
Predecesor
Inmediato
Tiempo
Recursos
A
B
C
D
E
F
G
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HORA INICIAL
HORA FINAL
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Resumen
1. El diagrama de Gantt se usa, sobre todo, como un registro para hacer el
seguimiento de la progresin en el tiempo de las tareas de un proyecto.
2. La actividad precedente inmediata es aquella que debe ser terminada,
necesariamente, antes del inicio de otra.
3. Si se conoce el momento de inicio y no el de trmino de actividades, debe
comenzarse por el principio.
4. Si se conoce el momento de trmino de actividades y se desconoce el momento
de inicio, debe comenzarse por el final.
5. Si dos actividades preceden a una misma, se toma como predecesora de esta
actividad a la que demorar ms tiempo en ejecutarse.
6. Ms Project es un programa para planear tareas que facilita el seguimiento de las
escalas de tiempo de los proyectos y la generacin de los grficos
correspondientes
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UNIDAD
3
LA GESTIN POR PROCESOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, trabajando individualmente, el alumno explora los elementos y
caractersticas de los procesos y aprende a priorizarlos.
Analiza el modelo ISO 9001 utilizando la Norma ISO 9001:2008 para implementar
sistemas de calidad.
Clasifica y prioriza procesos lo que le permite identificar procesos crticos al momento
de desarrollar su proyecto que incluye la mejora de stos.
TEMARIO
3.1 Tema 6
3.1.1
3.1.2
3.1.3
:
:
:
:
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Analizar, en equipo, la Norma ISO 9001: 2008 en las clusulas
relacionadas al enfoque de procesos
Analizar la importancia de la voz del cliente y de la voz del proceso.
Describir las actividades del proceso que analizar en su proyecto
utilizando un diagrama de flujo o proceso quin-qu.
Elaborar la ficha del proceso para describir las caractersticas del proceso
en estudio.
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Elementos de un proceso
Las entradas de un proceso son los siguientes elementos: materiales, mtodos, mano
de obra, maquinaria, medio ambiente y son conocidas tambin como las 5M. Por su
parte, las salidas son el producto y/o servicio que llega hasta el cliente, sea interno o
externo.
11
La voz del proceso hace referencia a las variaciones o desviaciones ocurridas durante la
ejecucin del proceso, mientras que, la voz del cliente est relacionada con reclamos o quejas
debido a que el producto o servicio final, no est de acuerdo con una especificacin.
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Elementos de un proceso
Elementos de un sistema
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En primer lugar, esta comprensin ayuda a identificar las reas problemas, que son
claves dentro del proceso. La informacin obtenida proporcionar la base para
modernizar el proceso.
En segundo lugar, esta nos suministra la base de datos indispensable para que
podamos tomar decisiones con informacin acerca de las mejoras. Necesitamos ver el
impacto que los cambios generan, no slo en las actividades individuales, sino
tambin, en el proceso como un todo y en los departamentos involucrados.
En tercer lugar, es necesario comprender las caractersticas indicadas, ya que es el
fundamental para fijar objetivos de mejoramiento y evaluar los resultados.
Identificacin de procesos
Delimitacin de procesos
La delimitacin de procesos consiste en definir lmites inicial y final del proceso (es
decir, donde comienza y donde termina el proceso). Sabemos que las medianas y
grandes empresas estn compuestas por procesos interactivos, interconectados y/o
secuenciales. Definir los lmites de cada uno de estos procesos es una tarea crucial
del responsable del proceso.
En la mayor parte de procesos, el punto de iniciacin y el de finalizacin no se han
definido claramente. Alguien puede verlos en un sentido muy limitado, mientras que
otra persona puede percibirlos de una forma ms global. La figura 4.1 es un ejemplo
de cmo podemos delimitar un proceso.
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Delimitacin de un proceso
El tamao de la empresa
Al limitar el proceso, se ha logrado una unidad adecuada y suficiente para
gestionarla, segn niveles de responsabilidad,
Los lmites se han fijado para permitir interactuar con proveedores, que
entregan los insumos y con los clientes consumidores del producto.
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Actividades
1. Delimitar el proceso de prstamos de libros en Cibertec.
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Resumen
1. Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo comn.
2. Un proceso es una secuencia de actividades que tiene como resultado un producto
con valor para el cliente.
3. Los procesos interactan porque comparten productos. Para ello, los lmites han
de ser fijados fuera del departamento o unidad de negocio.
4. La seleccin de los lmites de los procesos de su input y output debe hacerse con
criterios de valor.
5. Para gestionar un proceso, debemos conocer y tener control o influencia sobre las
5Ms como entradas ste, y tomar en cuenta la voz del proceso y la voz del
cliente.
6. La identificacin de procesos debe dar respuesta a dos preguntas:
Qu es lo que hacemos como empresa?
Cmo lo hacemos?
Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin sobre Gestin de
procesos:
http://www.aiteco.com/calidad/gestion-de-procesos/
http://www.excelencia-empresarial.com/Gestion_procesos.htm
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LABORATORIO
2015
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Opciones
C
r
e
a
r
para que se defina, entre otros, la fecha de inicio del proyecto, el calendario, la prioridad
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3.2. TEMA
7:
IDENTIFICACIN,
PRIORIZACIN DE PROCESOS
CLASIFICACIN,
Identificacin
de Procesos
Inventario
de Procesos
Clasificacin
de Procesos
Mapa de
Procesos
Seleccin de
Procesos
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muestra su
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por la mejora. Para ello, la Seleccin de Procesos pretende identificar, entre todos los
procesos incluidos en el Catlogo, cules son aquellos especialmente crticos para la
organizacin.
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Actividades
1. Analizar, las cinco etapas para identificar y clasificar los procesos de la empresa en
estudio.
2. Utilizar las dos metodologas para priorizar los procesos claves a estudiar en su
proyecto.
3. Comparar los resultados obtenidos con ambas metodologas y analizarlos con su
equipo de trabajo.
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Resumen
1. Los procesos se clasifican en tres: estratgicos, operativos y de apoyo.
2. Identificar procesos toma tiempo y esfuerzo; sin embargo, se traduce en beneficio
para la organizacin
3. Priorizar los procesos ayuda a focalizarse en el proceso ms importantes. Con el
uso de las metodologas para priorizar los procesos, se puede llegar al ms crtico
y de inmediato tomar decisiones
Identificacin de Procesos
http://www.gestion-sanitaria.com/9-identificacion-procesosorganizacion.html
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3.3. TEMA
8:
REPRESENTACIN,
DESCRIPCIN,
SEGUIMIENTO
Y
MEDICIN
DE
PROCESOS
PRESENCIALES
3.3.1 Descripcin de los procesos
La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y mtodos
para asegurar que las actividades, que comprende dicho proceso, se lleven a cabo de
manera eficaz, al igual que el control del mismo.
Esto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades, as
como en todas aquellas caractersticas relevantes, que permitan el control de las
mismas y la gestin del proceso.
Si se trata de describir actividades, la herramienta es el diagrama de flujo o diagrama
de proceso. Si se trata de describir caractersticas del proceso, la herramienta utilizada
es la ficha de proceso.
Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representacin
grfica, el esquema, que resume la forma de llevar a cabo esta descripcin, lo
podemos apreciar en la figura siguiente.
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS ESTRATGICOS
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
DESCRIPCION ?
ACTIVIDADES
DIAGRAMA DE
PROCESO
CARACTERSTICAS
FICHA DE
PROCESO
Qu actividades se realizan?
Quin realiza las actividades?
Cmo se realizan las
actividades?
Cmo es el proceso?
Cul es su propsito?
Cules son sus IN-OUT?
Qu indicadores se han
definido?
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En la figura siguiente, se muestra una ficha de proceso, que incluye informacin clave
de un proceso de contratacin de personal.
TYKATEX
Contratacin
FP- 001
PROCESO : Contratacin y Capacitacin
PROPIETARIO Jefe de Personal
DOCUMENTACIN:
PC 001:MOF
MANUAL DE
ORGANIZACIN Y
FUNCIONES
ALCANCE
INSPECCIONES :
Interna: A cargo de la empresa
Externa: Ministerio de trabajo
REGISTROS :
Contratos
Inspecciones
VARIABLES DE CONTROL :
INDICADORES :
1 = Nmero de personas
capacitadas
2 = % de rotacin de personal
3 = Nmero de contratados
- Capacitacin
- Actualizacin de Curriculum Vitae
- Antecedentes policiales
- Estado de Salud
Ficha de proceso
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Definir los lmites del proceso. Para los fines del diagrama, es necesario
determinar dnde empieza y termina el proceso.
Revisar que las actividades estn completas, sean eficientes y que estn libres de
actividades que no agregan valor.
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Actividades
CASO DE ESTUDIO14
Siempre lo hemos hecho as
Una empresa local decidi estudiar el registro de compras de sus clientes para
asegurarse de que reflejaba con precisin las actividades de sus clientes. El equipo
elabor un diagrama de flujo. Durante esta actividad, el lder del equipo, una mujer que
desconoca el proceso, pregunt qu era el papel blanco, ya que todos se referan a
l, y para qu serva. Las respuestas que recibi fueron Tenemos que llenarlo,
Contiene informacin importante, Tenemos uno para cada cliente, y Lleva tiempo
llenarlo. Evidentemente, estas respuestas no respondan en realidad a su pregunta.
Como nadie haba respondido a su pregunta, junto con el hecho de que el papel
blanco requera mucho tiempo para llenarlo, la animaron a ser persistente y peguntar
una y otra vezQu es el papel blanco y por qu es importante?. Por fin, una
persona con ms de 35 aos de experiencia en el departamento record que los
papeles blancos fueron creados, originalmente, cuando surgieron las computadoras.
Debido a la limitada capacidad de respaldo de las computadoras de esa poca, los
registros tambin se conservaban en papeles blancos. Durante 35 aos, los papeles
blancos fueron obedientemente llenados por generaciones sucesivas de personal del
departamento, una actividad a todas luces innecesaria en el mundo computarizado
actual.
LOS PROCESOS EVOLUCIONAN CON EL TIEMPO. LO QUE PODRA HABER
SIDO UNA ACTIVIDAD NECESARIA EN EL PASADO, TAL VEZ, YA NO LO SEA
AHORA POR LOS CAMBIOS EN LA TECNOLOGA O EN LAS PREFERENCIAS DE
LOS CIENTES.
Cul es su opinin respecto al caso siempre lo hemos hecho as?
En qu medida un diagrama de flujo nos permite identificar actividades innecesarias
que no agregan valora los procesos?
14
Tomado de Administracin del a Calidad, Donna C.S. Summmers, Pearson Prentice Hall,
primera edicin 2006, p.222
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Resumen
1. Si se trata de describir actividades de un proceso, la herramienta es el diagrama de
flujo o diagrama de proceso.
2. Uno de los aspectos importantes que deberan recoger estos diagramas es la
vinculacin de las actividades con los responsables de su ejecucin, ya que esto
permite reflejar, a su vez, cmo se relacionan los diferentes actores que intervienen
en el proceso. En tal sentido, el diagrama Quin-Qu es un magnfico ejemplo de
esta aplicacin.
3. El nivel de detalle en la descripcin de actividades de un proceso ser el necesario
para asegurar que ste se planifica, controla y ejecuta eficazmente.
4. Por su parte, la informacin incluida en la ficha de proceso puede ser diversa y
deber ser aprobada por la propia organizacin de tal forma que ayude en la
gestin.
5. La informacin, que se incluya en la ficha, debe mantener coherencia con la
descripcin de actividades en el diagrama de flujo.
Ficha de Procesos
http://iso9001calidad.com/ejemplos-fichas-procesos-1182.html
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LABORATORIO
MS PROYECT 2013
El siguiente tabulador contiene la asignacin de recursos
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3.4. TEMA
9:
REPRESENTACIN,
DESCRIPCIN,
SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE LOS PROCESOS
3.4.1 Definicin de indicador
Un indicador es un soporte de informacin, por lo general, expresado en forma
numrica, que representa una magnitud de manera que, a travs del anlisis del
mismo, permite la toma de decisiones sobre determinadas variables de control.
De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y
formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el
proceso y ejercer el control sobre los mismos.
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3.4.3.
1.
2.
3.
4.
5.
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Ejemplo
Proceso: distribucin de materiales
Requisito: el proceso de distribucin debe cumplir con el 92% de entregas en 24
horas.
Anlisis:
De capacidad: 100% de cumplimiento.
De eficacia: 90% de cumplimiento, es decir, 2% menos de lo esperado.
De eficiencia: costo de US$ 28 HH/Km., que es el 3% ms sobre el presupuesto.
En funcin de los valores que arroje un indicador, y de la evolucin de los mismos a lo
largo del tiempo, la empresa podr actuar o no para mantener o cambiar el proceso.
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CLCULO
N de fallas al mes/Total de
equipos
Horas de parada de planta/ Horas
producidas sin interrupciones
(N de equipos disponibles/Total
de equipos instalados) * 100%
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CLCULO
N de fallas al mes/Total de
equipos
Horas de parada de planta/ Horas
producidas sin interrupciones
(N de equipos disponibles/Total
de equipos instalados) * 100%
OBJETIVO
5
2
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REA:
UNIDAD:
MANT. ELCTRICO
UO-15
REFERENCIA: PROCESO PR-001
FICHA DE
INDICADOR
CDIGO DE FICHA: FI-0025
RESULTADO
No bajar del 98% la disponibilidad de equipos operativos
PLANIFICADO
INDICADOR % de disponibilidad de equipos
FORMA DE CLCULO (N de equipos disponibles/total de equipos
instalados)*100
FUENTE DE INFORMACIN Historial de mantenimiento-Registros diarios
SEGUIMIENTO Y PRESENTACIN Grfica anual
RESP. DE META
ACC
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RESP.SEGUIMIENTO
JMJ
FECHA
Set-08
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Actividades
1. Construir indicadores para un proceso real o inventado
2. Tomando en cuenta los criterios expuestos disear una ficha para los indicadores
elaborados. S ya cuenta con los indicadores de un proceso real trasladarlos a la
ficha diseada
3. Compartir sus experiencias con otros equipos de estudio
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Resumen
1. La evaluacin del proceso es una medida complementaria a la evaluacin de
resultados, que nos acerca a la identificacin de posibles medidas correctivas.
2. Los indicadores deben estar relacionados con las fases y actividades del proceso,
haciendo referencia a los puntos crticos.
3. Un proceso puede tener uno o ms indicadores, que aporten informacin acerca
de los resultados que se estn consiguiendo.
4. Para el establecimiento de indicadores, una empresa, como mnimo, debera
considerar, tanto la eficacia como la eficiencia, en los procesos.
5. Para la gestin de algunos procesos, puede ser tambin importante considerar la
informacin proveniente de otros indicadores que, aun cuando no reflejen la
consecucin de la misin, son necesarios para la toma de decisiones. Estos suelen
estar vinculados, de alguna forma, con las entradas al proceso, las cuales
provienen bien de otros procesos, de la organizacin o desde el exterior de la
misma.
6. Es clave establecer relaciones causa-efecto entre los procesos y sus resultados,
y, dentro de este contexto, seleccionar adecuadamente los indicadores.
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UNIDAD
4
CONTROL
PROCESOS
MEJORA
DE
TEMARIO
4.1 Tema 10
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
:
:
:
:
:
4.2 Tema 11
4.2.1
4.2.2
4.2.3
:
:
:
:
4.3 Tema 12
4.3.1
4.3.2
4.3.3
:
:
:
:
ACTIVIDADES PROPUESTAS
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100
Sin embargo, para administrar cualquier proceso y reducir la variacin, esta debe ser
rastreada hasta sus fuentes15. El primer paso es distinguir entre causas especiales y
comunes de variacin.
4.1.2.1 Causas comunes
Las causas comunes (con frecuencia llamadas causas aleatorias) se refieren a las
muchas causas de variacin dentro de un proceso que tiene una distribucin estable y
repetible en el tiempo. Esto es llamado en estado de control. Las causas comunes se
comportan como un sistema estable de causas al azar. Si slo las causas comunes de
variacin estuvieran presentes y no cambiaran, el producto final del proceso sera
predecible. La variabilidad est originada por factores aleatorios, como desgaste de
piezas, mantenimiento mal ejecutado, error en los equipos de medida, entre otros. En
tal caso, la variabilidad tiene un comportamiento estadstico, es predecible y se puede
establecer un control estadstico sobre el proceso, tal como se aprecia en la figura a
continuacin.
8,
17
8,
52
9,
07
9,
51
9,
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10
,4
0
10
,8
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11
,3
0
11
,7
4
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En los casos anteriores, las distribuciones mostradas que se encuentran dentro de los
lmites de especificacin establecidas para el proceso caracterizan a los procesos
capaces de cumplir las especificaciones (virtualmente todas las salidas cumplen las
especificaciones, con niveles diferentes de variacin).
En los casos contrarios, el proceso muestra distribuciones que exceden los lmites de
especificacin establecidos. Esta es una caracterstica de los denominados procesos
incapaces de cumplir las especificaciones (la salida es producida fuera de una o
ambas especificaciones).
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Resumen
1. Con el fin de usar, efectivamente, los datos para controlar los procesos, es
importante comprender el concepto de variacin. No hay dos productos con
caractersticas exactamente iguales, debido a que cualquier proceso contiene
muchas fuentes de variabilidad.
2. Para administrar cualquier proceso y reducir la variacin, sta debe ser rastreada
hasta sus fuentes. El primer paso es distinguir entre causas especiales y causas
comunes de variacin.
3. Las causas comunes (con frecuencia llamadas causas aleatorias) se refieren a las
muchas causas de variacin dentro de un proceso que tiene una distribucin
estable y repetible en el tiempo.
4. Las causas especiales (con frecuencia llamadas causas asignables) se refieren a
factores causantes de la variacin que no estn actuando siempre en el proceso.
5. El proceso se considera fuera de control cuando estn presentes causas
especiales.
6. Todos los procesos tienen un gran nmero de factores que producen dispersin en
la calidad del producto. Estos pueden ser clasificados en causas comunes y
causas especiales.
7. Para controlar los procesos, se utiliza el Control Estadstico de Procesos (CEP)
ms una serie de herramientas, cartas de control e histogramas usados para
separar las dos fuentes de variacin. Permiten a una persona identificar cuando
una causa especial es introducida al sistema.
8. La capacidad del proceso se define como la habilidad que tiene el proceso para
cumplir las especificaciones dadas.
9. Control y capacidad son dos conceptos muy diferentes. Un proceso puede ser
capaz o no, estar bajo control o fuera de l, independientemente uno del otro.
Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor Informacin:
o
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LABORATORIO
BIZAGI MODELER
BPMN 2.0
2015
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MODELAR PROCESOS
Enlace para descargar e instalar el Programa
http://www.bizagi.com/es/bpm-suitees/productos/modeler
Crear un proceso
Para explicar cmo puede diagramar sus procesos fcilmente con Bizagi Modeler,
utilizaremos el proceso de: Solicitud de Compras.
Los siguientes son los pasos que se llevan a cabo en el proceso:
Se crea una Solicitud de Compra.
El jefe del solicitante de la compra aprueba, rechaza o solicita cambios a la
solicitud.
Se solicitan cotizaciones para seleccionar al proveedor.
Se crea una Orden de Compra.
El gerente administrativo aprueba, rechaza o modifica la orden.
Se enva la orden de compra al proveedor.
La orden de compra se crea en el ERP.
Tan pronto usted abre el Modelador, se crea un Pool para que pueda iniciar la
diagramacin.
D un nombre al Pool. Este usualmente es el nombre del proceso que usted va a
diagramar.
Para cambiar el nombre del Pool d doble clic sobre l, presione F2 o de clic derecho
sobre l y seleccione Editar texto.
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Para mayor informacin sobre el proceso productivo de Toyota, su visin y filosofa visite su
sitio Web en www.toyota-forklifts.es/Es/company/Toyota-Production-System/Pages/default.aspx
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Para evitar estas mudas, se requiere crear una cultura de cero desperdicios en la
empresa a todo nivel. Esto se puede alcanzar a travs de grupos de trabajo donde de
capacite al trabajador, control y registro sobre la ocurrencia de mudas, uso de
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Actividades
1. Disear un plan para implementar los conceptos Kaizen y las 5S en la empresa en
estudio.
2. Identificar que axiomas de Deming se relacionan con la mejora de procesos.
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Resumen
1. Kaizen, como filosofa, denota un cambio para bien o mejor. Su concepto es
originario de la cultura filosfica ZEN (meditacin practicada originariamente por
budistas para limpiar mente y espritu) y, como tal, se considera un dogma de vida
y no una metodologa.
2. Kaizen toma en cuenta cinco pasos que se deben utilizar, constantemente, para
lograr mejorar las capacidades individuales del trabajador. A estos, se les conoce
tambin como las cinco S.
3. El uso de la filosofa de los cinco pasos, de una manera aplicada sistematizada y
con el soporte de herramientas de medicin, se convirti en la metodologa Kaizen
de mejora de procesos, de la empresa en general y sus componentes.
4. La metodologa kaizen propone realizar cambios, observar los resultados y, luego,
ajustar si es necesario. La planificacin previa, a gran escala de proyectos
grandes, es reemplazada por experimentos pequeos que se encuentran siempre
en mejora, los cuales pueden ser rpidamente adaptados a medida que se
descubran mejoras a los mismos.
5. Para Kaizen, la sistemtica deteccin de mudas constituye un objetivo central y
prioritario en el mejoramiento de los procesos.
Juran:
www.juran.com
Calidad:
http://www.tegsolutions.com/Inteligencia%20de%20negocios.htm
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Secretario
o Preparar las agendas
o Confeccionar las minutas o actas de las reuniones
o Consolidar la evaluacin de las reuniones
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19
En esta metodologa conocida tambin con las siglas QFD, el cliente est involucrado antes,
durante y despus del proyecto.
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Actividades
1. Investigar casos de empresas que hayan aplicado con xito la Reingeniera de
procesos.
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Resumen
1. La reingeniera o rediseo de procesos es una metodologa de mejora que se
distingue de la metodologa PDCA por la nocin de rediseo, es decir, por
cuestionar todos los aspectos de un proceso, como sus outputs, estructura, tareas,
tecnologa, recursos e, incluso, sus propsitos.
2. Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniera. Las
compaas no redisean sus departamentos de ventas o manufactura; redisean
el trabajo que realizan las personas empleadas en estas dependencias.
3. La reingeniera de los procesos se aplicar, de forma preferente, en aquellos que
hayan sido definidos como crticos.
4. Dados los objetivos, razones e implicancias de la reingeniera, la decisin de iniciar
un proyecto de este tipo habr de tomarse en el primer nivel de direccin de una
organizacin.
Reingeniera:
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=584
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LABORATORIO
Cambiar las tareas de notificacin a tareas de script, debido a que son correos
electrnicos que se envan automticamente de acuerdo a la decisin del jefe.
La tarea de Cotizaciones es actualmente un sub-proceso donde algunas
actividades se llevan a cabo para poder seleccionar un proveedor.
La tarea de Orden de Compra tambin es un sub-proceso donde la Orden de
Compra se enva al proveedor y se crea en el ERP.
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1. Para cambiar una Tarea de Notificacin a una Tarea de Script, d clic derecho sobre
el elemento y seleccione Tipo de Tarea. Luego, seleccione el tipo de tarea deseado.
2. Haga lo mismo para las otras dos notificaciones. La siguiente imagen muestra su
proceso hasta este punto.
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UNIDAD
5
EL CAMBIO EN LOS PROCESOS
ORGANZACIONALES
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, aprende a evaluar
por comparacin, valorando la importancia de las mejores prcticas en organizaciones
lderes.
Explora la importancia del cambio en las organizaciones a partir de la filosofa de Seis
Sigma y la Calidad Total.
TEMARIO
5.1 Tema 13
5.1.1
5.1.2
5.1.3
:
:
:
:
5.2 Tema 14
5.2.1
5.2.2
5.2.3
:
:
:
:
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ACTIVIDADES PROPUESTAS
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CAMBIO
EN
LOS
PROCESOS
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5.1.1.3. El qu
Las mediciones son, definitivamente, cruciales, porque si no puede medir, no podr
controlar. Si no puede controlar, no podr dirigir. Esto es as de sencillo. Los datos
cuantitativos son ingredientes, absolutamente, esenciales para alcanzar la categora
mundial y permanecer en esta.
Siendo tan importantes las mediciones, parecera que todos deberamos saber,
exactamente, qu cosas necesitan medicin. Infortunadamente, este no es el caso. En
efecto, la mayor parte de las veces sucede todo lo contrario, y esto es,
particularmente, cierto cuando hablamos de procesos de la empresa. El PB debe
evaluar los siguientes aspectos:
Cunto
Qu tan rpidamente
Cun bueno
Cundo
Dnde
Cunto tiempo
Tamao, configuracin, forma y ajuste.
Aunque la mayor parte de las mediciones productos-tipo son de naturaleza fsica,
algunas de estas mediciones para el proceso se relacionan con esfuerzo, costo y
tiempo. En consecuencia, a menudo lo mejor es establecer medidas en forma de
porcentaje (por ejemplo, rendimiento sobre las inversiones, rendimiento anual, costos
unitarios, tasas de productividad) en vez de valores reales. El uso de porcentajes
permite el intercambio de datos sin revelar valores absolutos o tasa de produccin y
favorece el libre intercambio de informacin entre las organizaciones.
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5.1.1.4 El cmo
0tra ventaja real del PB estriba en que este le suministra varias percepciones sobre la
manera como otras personas se han convertido en las mejores. Este aspecto se
centra en descubrir cmo las organizaciones de categora mundial han desarrollado
sus procesos y sistemas para asegurar un desempeo superior. En esta coyuntura,
buscamos y analizamos el cmo, el conocimiento, las formas, los procesos y los
mtodos responsables de convertir una organizacin, un proceso o una actividad en la
mejor de su clase. En seguida, aplicamos este conocimiento a nuestro proceso,
adaptndolo para que satisfaga los requerimientos nicos de los productos, personal,
clientes y caractersticas de la organizacin.
5.1.1.5 Qu har el Benchmarking por usted?
El benchmarking requiere una gran cantidad de trabajo y, una vez que se inicia, se
convierte en un proceso progresivo que debe mantenerse actualizado.
Por qu, entonces, una empresa debe iniciarlo? Porque los beneficios del
benchmarking sobrepasan el esfuerzo y el gasto.
Los beneficios del benchmarking son los siguientes:
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PB EXTERNO
Etapa de planeacin
1. En qu debe hacerse benchmarking
2. Lista preliminar de las mejores organizaciones externas
3. Plan de recoleccin de datos
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Bsqueda de la bibliografa
Asociaciones de profesionales
Consultores
0tras fuentes expertas
Seleccin final de la organizacin para el benchmarking
Encuestas
Grupos foco
Visitas a locaciones
Actualizacin de la base de datos
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Actividades
1. Establecer un plan para iniciar un proceso de Benchmarking interno o externo
aplicable a una empresa de produccin o de servicios que sea parte de su
proyecto.
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Resumen
1. Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos:
Desarrollar ventajas competitivas
Estudiar las mejores prcticas en las diferentes organizaciones
Comparar el desempeo de una organizacin con el de otras y obtener
informacin que conduzca a mejorar
2. El proceso del benchmarking (Benchmarking Process), PB es til para conocerse a
s mismo, conocer su competencia, definir los mejores procesos e integrarlos en su
empresa.
3. Existen cuatro tipos genricos de benchmarking:
Interno
Competitivo
En operaciones de categora mundial
Por actividad-tipo.
4. Las dos razones principales para utilizar el PB son la fijacin de metas y el
desarrollo del proceso.
Red de benchmarking:
www.benchnet.com
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CAMBIO
EN
LOS
PROCESOS
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la PDCA y la
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Uno de los factores claves para el xito de un programa Seis Sigma es la estructura
implementada para su puesta en marcha. Esta estructura debe considerar lo
siguiente:
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Es clave que el equipo gerencial tenga la suficiente capacidad para resolver problemas
y tomar decisiones. Sin un ambiente adecuado y la firme decisin de apoyar el
programa, difcilmente, los buenos resultados se lograrn.
Lo indicado es una de las razones por la cual un programa Seis Sigma debe ser
implementado de arriba hacia abajo, es decir, parte de la alta gerencia y se despliega
hasta el ltimo nivel operativo.
Es necesario que la alta gerencia est convencida de implementar el programa Seis
Sigma, que se haga responsable del desarrollo y est siempre en busca de lograr los
resultados esperados.
Para iniciar el programa, la alta gerencia debe designar un responsable de alto nivel
para ser el lder del programa y dar confianza a la implementacin del mismo.
Es usual contratar una empresa consultora para que apoye en la implementacin y
conduccin del programa.
El lder no slo debe trabajar para dentro de la empresa sino tambin para los clientes
y el mercado debiendo centrar su atencin en la visin de la empresa.
El lder debe definir las metas a ser alcanzadas por el programa y buscar la
aprobacin de la gerencia de la empresa.
La gerencia, una vez conocidas las metas, estas se discutirn, se aprobarn y pasarn
a ser parte de los objetivos de la empresa. A partir de este momento, debe brindar las
facilidades y los recursos necesarios.
El lder establecer tambin las estrategias del programa, as como definir
responsables en otras reas de la empresa.
La estructura de funciones y responsabilidades del programa debe ser diseada de
acuerdo a una estructura existente o por necesidad de la empresa. Precisamente, el
plan piloto que se debe implementar validar la mejor forma de implementar el
programa en cada caso en particular.
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Whitebelt
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Actividades
1. Proponer un plan de entrenamiento bajo la metodologa de Seis Sigma.
2. Valorar la importancia del cambio cultural en la empresa.
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Resumen
1. Seis Sigma representa una mtrica, una filosofa de trabajo y una meta. Como
mtrica, Seis sigma representa una manera de medir el desempeo de un
proceso. Como filosofa de trabajo, Seis Sigma significa mejora continua de
procesos. Como meta, Seis Sigma busca estadsticamente tener un nivel de clase
mundial al no producir servicios o productos defectuosos.
2. La metodologa Seis Sigma es conocida como DMAIC (Define, Measure, Analyze,
Improve, Control); Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Utilizada
principalmente para mejorar productos y servicios ya existentes.
3. Un programa Seis Sigma, promueve un cambio de la cultura de una empresa,
pues a partir de su implementacin, se modifica la forma de identificar y tratar la
solucin de un problema.
4. Es necesario que la alta gerencia est convencida de implementar el programa
Seis Sigma, que se haga responsable del desarrollo y est siempre en busca de
lograr los resultados esperados.
5. Para iniciar el programa, la alta gerencia debe designar un responsable de alto
nivel para ser el lder del programa y dar confianza a la implementacin del mismo.
6. El establecimiento de una poltica de personal basada en la sensibilizacin para el
cambio de una cultura tradicional a una cultura Sigma ser la que caracterice a la
empresa.
7. Una de estas polticas ser proveer el entrenamiento necesario a todos los
funcionarios de la empresa y, al mismo tiempo, evaluar el nivel de asimilacin de la
cultura Seis Sigma.
Manufactura esbelta:
www.nwlean.net
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CAMBIO
EN
LOS
PROCESOS
Tomado y adaptado de retos y riesgos de la Calidad Total, Por Alfredo Acle Tomasini; Ed.
Grijalbo, S.A, Mxico 1994 p. 49
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En la medida que las personas se van sintiendo motivadas por los aspectos
conceptuales de la Calidad Total, se van preguntando cmo en la prctica es posible
que esta filosofa administrativa pueda convertirse en realidad.
Para responder a lo anterior, podemos sealar cuatro elementos claves:
Un mtodo de control
Procesos estadsticos
Trabajo en equipo
Capacitacin
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Herramienta
Hoja de chequeo
Principio de Pareto
Diagrama causa y efecto
Grficas de control
Histograma
Estratificacin
Diagrama de dispersin
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Funcin desarrollada
Identificacin
Identificacin y anlisis
Identificacin y anlisis
Identificacin y anlisis
Anlisis
Anlisis
Anlisis
5.3.1.6 Capacitacin
Con frecuencia escuchamos que el principal recurso o elemento de una empresa es el
humano. Pero sin capacitacin, este tiene la misma utilidad que una campana sin
badajo.
El proceso educativo hacia la calidad es una de las piezas clave en la implantacin de
Calidad Total y, por tanto, debe considerarse como una actividad permanente. Su
programacin debe abarcar a la organizacin a todo lo largo y ancho y estructurarse
de acuerdo con el resto de las actividades que se indiquen en el plan maestro.
La necesidad de recibir capacitacin y la obligacin de impartirla son imperativos que
no reconocen jerarquas, sobre todo si tomamos en cuenta que entre ms alto se
asciende en la estructura, mayor es la responsabilidad que se adquiere, pues nuestras
decisiones tienen por lgica consecuencia una mayor trascendencia no slo en el
funcionamiento de la empresa, sino en la vida personal de los miembros que la
integran. Al respecto, es importante recordar que la totalidad de los procesos son
diseados por la alta direccin y que la mayor parte de los problemas estn
precisamente en los procesos. Adems de que son los altos directivos quienes
tienen la responsabilidad de marcar el rumbo y sealar el destino.
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La aclaracin anterior es relevante porque existe la idea de que entre ms alto se est
en el organigrama, menos capacitacin se requiere y de hecho hay algunos que
consideran poco digno el someterse a un proceso de este tipo.
5.3.1.7 La transformacin de una cultura: El cambio ms complejo
Cul es el principal obstculo cuando se implanta Calidad Total y cmo puede
superarse?
Vale la pena reiterar lo dicho antes una empresa o una organizacin es un conjunto de
seres humanos que trabaja organizadamente para elaborar un producto o prestar un
servicio. Las personas y las organizaciones tienen una serie de valores, vicios,
principios, actitudes, costumbres, formas de comunicarse, etc., que se han ido
conformando a lo largo de su historia y en los que adems han influido factores tales
como su ubicacin geogrfica, estilo de liderazgos pasados y presentes, edad
promedio prevaleciente, antigedad de la empresa. En resumen, al conjunto de todos
estos elementos positivos y negativos los podemos denominar cultura organizacional.
Transformar dicha cultura hacia nuevos valores entre los que se encuentran la
calidad, el trabajo en equipo, el convencimiento de que cada quien es responsable de
la calidad de su trabajo y de que hay que expresar problemas y soluciones mediante
mtodos estadsticos es el principal reto por realizar al momento de pretender
implantar la Calidad Total, lo cual no es una tarea ni sencilla ni instantnea.
Se deduce que hay que ver con desconfianza a los hacedores de milagros y tener
presente que se requiere paciencia, pero sobre todo claridad de rumbo, objetivos bien
definidos y consistencia a travs del tiempo en las acciones que se emprendan para
alcanzarlos.
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Un liderazgo efectivo
Disponer de un plan estratgico y de un plan maestro
Desarrollar un sentido de copropiedad en el personal a favor del cambio
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Actividades
1. Investigar casos o tendencias exitosas de organizaciones que aplican la Calidad
Total a sus procesos focalizando su atencin en el cambio de cultura en la
empresa.
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Resumen
1. El control total de calidad es un concepto administrativo que busca, de manera
sistemtica y con la participacin organizada de todos los miembros de una
empresa o de una organizacin, elevar consistente e integralmente la calidad de
sus procesos, productos y servicios.
2. Calidad Total es un proceso de una gran amplitud y profundidad, sin embargo, sin
otros elementos que apoyen y contextualicen su implantacin es muy factible que
su trascendencia en la organizacin o empresa sea mnima.
3. En la medida que las personas se van sintiendo motivadas por los aspectos
conceptuales de la Calidad Total, se van preguntando cmo en la prctica es
posible que esta filosofa administrativa pueda convertirse en realidad.
4. Para responder a lo anterior, podemos sealar que se requieren cuatro elementos
claves: Un mtodo de control, procesos estadsticos, trabajo en equipo y
capacitacin.
Juran:
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Calidad:
http://www.tegsolutions.com/Inteligencia%20de%20negocios.htm
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