CENTRO DE INVESTIGACIONES PSIQUITRICOS,

PSICOLGICOS Y SEXOLGICOS DE VENEZUELA

RECONOCIDO POR CONICIT (1998)
AUTORIZADO POR EL C.N.U (1999)
GACETA OFICIAL N 34.678

Programa: Especializacin en Planificacin y Evaluacin de la Educacin

Trabajo de Investigacin

Participantes:

Caripito, Mayo /2014

Facilitadora:
Leticia Nez

Moreno Carmen

C.I: 9.287.158

Sanchez Joanna

C.I: 15.044.739

IV COHORTE

Planteamiento del Problema

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y

demogrficas estn causando gran impacto en la cultura organizacional. Estas
nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y sus
directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos
rumbos hechos que tienen una relevancia no slo local sino a nivel mundial. Los
pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan
obsoletos pierden validez ante nuevas realidades.
Al respecto Koontz y Weihrich (1999), define la organizacin como la
identificacin, clasificacin de actividades requeridas, conjunto de actividades
necesarias para alcanzar objetivos, asignaciones a un grupo de actividades a un
administrador con poder de autoridad, delegacin, coordinacin y estructura
organizacional. El concepto de organizacin es un trmino de usos mltiples, para
unas personas, incluye todas las tareas de todos los participantes. La
identificacin con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Sin
embargo, para muchos administradores el termino organizacin implica una
estructura de funciones o puestos formalizado

Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica,

la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental
en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin

piensa

opera,

exigiendo

entre

otros

aspectos:

un

trabajador

con
2

el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso

flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana,
gil, reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que
satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales;
un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se
comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones
de la organizacin.

La incertidumbre, en algunos casos crnicos y progresivos, acerca de

la evolucin de la funcin directiva y de su contenido futuro, genera una creciente
ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer
mediante la identificacin de algunas caractersticas que, define el perfil del
gerente del futuro.

Uno de los elementos que forman parte del mnimo comn denominador del
perfil de los gerentes del futuro es, crecientemente, su capacidad para establecer
y desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una correlacin muy
estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones,
de un lado, y la generacin de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en
la direccin de personas y la fidelizacin de clientes, de otro. La experiencia
demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad
innata, gentica, sino ms bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo
adquirido con la prctica.

El cambio de milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las

habilidades caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda a los
directivos.
3

Los gerentes del futuro sern similares a los de la dcada de los noventa, pero
no iguales. La preparacin ser diferente y las formas de trabajo variaran. Idiomas,
estudios, conocimientos informticos y capacidad de comunicacin son algunos
aspectos a tener en cuenta para ser un gerente. Lo primero es tener ganas de
conseguir el cargo; despus, mucho sacrificio. La mejor medicina es la confianza y
la peor la infravaloracin personal o el desnimo.

Las caractersticas que hoy conocemos son tiles, pero cada vez se tornaran
ms inseparables; deber ser estratega, pero al mismo tiempo organizador y lder,
pero para organizar necesita saber hacia dnde va, como va a organizarse, y en
cada etapa saber ser lder, segn se lo vaya exigiendo cada poca de la historia,
aunque a lo largo de la existencia del hombre en la tierra el lder siempre ha sido
caractersticos obre los dems.
Deber pues saber de todo lo bueno un poco, pero tambin conocer de las
cosas malas que pueden afectar a una organizacin, y ser consciente de que a
medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas
tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin puntos negros que
opacan el panorama.

Hay que saber combinar en la proporcin perfecta, habilidades tcnicas,

personales, especficas y generales; la idea es concebir una mquina perfecta
para la direccin con todos los conocimientos en cuanto a la administracin se
refiere,

pero

con

mucho corazn y

carisma

entre

las

personas.Fuente:http://gerenciaeducativaenvenezuela.blogspot.com/2010/08/repu
blica-bolivariana-de-venezuela.html

Al mismo tiempo es necesario ofrecer algunas reflexiones acerca del papel que
juega el gerente educativo dentro del proceso de cambio que requiere nuestro
pas como lo es Venezuela, en este camino, y partiendo de la realidad que se vive
en algunas instituciones escolares, se esbozan algunas ideas de cmo debe
plantearse el docente como lder transformacional necesario dentro de una
perspectiva humanista y transformadora.
Para nadie es un secreto que la educacin venezolana a finales del siglo XX y
principios del siglo XXI, ha sido partcipe de innumerables y transcendentales
cambios, debido a la exigencia de una sociedad que se orienta hacia un nuevo
modelo de pas y de ciudadano concebido en la constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela.
Esta nueva visin del pas ha trado como consecuencia que las instituciones
educativas tengan que reorientar su papel, adoptando nuevos modelos e
implementando nuevas estrategias educativas orientadas para tales fines. En
consecuencia, el papel del gerente educativo no puede continuar siendo el mismo;
la realidad le exige cambios en su actuar como docente, para dejar de ser simples
dadores y ejecutores de contenidos e informacin desconectada de la realidad y
de la vida estudiantil.
No obstante, pareciera que se sigue apostando a continuar con las mismas
prcticas gerenciales tradicionales que solo llevan a la inercia, inoperancia y a las
malas prcticas gerenciales. En este sentido, la realidad que se observa denota lo
siguiente:
1. Los docentes en su mayora no quieren asumir los proyectos de aprendizajes.
2. Existe una carencia de una buena planificacin, en todo caso, cuando la hay se
realiza de manera individual, partiendo de las necesidades del docente y no de los
estudiantes.
5

3. Se contina con las prcticas de enseanzas tradicionales, mayormente de tipo

expositivas, con informacin terica desdeando la actividad prctica y real.
4. Se observa una actitud negativa hacia la participacin de otros actores en el
proceso educativo, principalmente en lo que respecta a la vinculacin con las
comunidades.
Fuente:http://educacionfisicadeporteyrecreacion1.blogspot.com/p/el-gerenteeducativo-en-los-procesos-de.html

Adicionalmente, Cornielez (1992) plantea que:

La gerencia desde el mbito educativo est en manos de personas no
calificadas ni preparadas profesionalmente para administrar las
diferentes instituciones educativas. Y que existe el gran problema y la
preocupacin que el personal que ingresa a las instituciones educativas
no estn en su mayora capacitados o motivados para tal fin como es el
educar. (p, 67).
En el mismo sentido, Ortuo (1992), expresa que:
La administracin del sistema escolar y especialmente la asignacin de
cargos administrativos, directivos y docentes, se han convertido en el
obstculo ms fuerte para el mejoramiento de la calidad del nivel
educativo; lo que impide la eficacia de las funciones y tareas de dicho
personal. A nivel educativo la mayora de las veces no se sabe
gerencial, hay mucho desconocimiento y poca preparacin y esto trae
como consecuencia un rendimiento muy bajo. (p, 98)
Esta situacin denota gran desconocimiento y falta de compromiso
direccionado a la visin de sociedad y que se quiere alcanzar, lo cual es altamente
preocupante porque pareciera que la educacin se mantuviera anclada y
estancada en un mismo punto, y no permitiera arrancar o avanzar en la
profundizacin de los cambios necesarios para el desarrollo social y productivo del
pas.

Al respecto, Prez Esclarn (2004), demuestra una gran preocupacin cuando

afirma:
El problema educativo es tan serio y tan grave que no podemos
darnos el lujo de prescindir de nadie. Todos somos necesarios para
resolverlo. Pero deben ser los educadores los protagonistas de los
cambios educativos necesarios. Hoy todo el mundo est de acuerdo
en que, si queremos una educacin de calidad, necesitamos
educadores de calidad, capaces de liderar las transformaciones
necesarias. Ninguna reforma educativa ha triunfado en el mundo si
los educadores no la han asumido con entusiasmo y creatividad. (p.
150)

El docente debe comprender que la realidad es otra, y por consiguiente

tambin es otro su rol, y como gerentes hay que estar claro y consciente del papel
que juega la educacin para asumir nuestra tarea con compromiso, entrega
institucional y sentido patrio.
Sin embargo, pareciera que el docente no ha entendido cul es el rol que se
debe cumplir como lder en estos nuevos tiempos, adems pareciera que no han
comprendido la dimensin de los mismos. En consecuencia cabe preguntarnos,
Cul es el papel que debe cumplir el gerente educativo dentro de este contexto
de cambio y nueva visin de pas?. Reflexionar acerca de ello, es el propsito de
este trabajo.
Estos nuevos tiempos nos exige replantear lo que hacemos y cmo lo
hacemos, para asumir nuevos caminos y nuevos fines. Para ello, gerencial nuevos
conocimientos, crear nuevas estrategias que hagan nfasis en la participacin con
distintos actores, rompiendo con el aislamiento dentro de los espacios escolares y
sumarnos al verdadero trabajo de equipo, a fin de que nuestro papel sea ms
efectivo y eficaz, encaminado hacia a la solucin de problemas de la realidad
estudiantil y de la comunidad, aunque esto no ha sido tarea fcil.

En cuanto al nivel Regional y Local, tambin se hace presente el Municipio

Bolvar del Estado Monagas donde existe la necesidad imperante de identificar
las necesidades de formacin de los directores de educacin bsica a partir de la
prctica directiva en el ejercicio de sus tareas, se concibe como un elemental
fundamental en este estudio ya que constituye un referente de la realidad del
quehacer directivo que ha de ser considerado en toda propuesta formativa. La
nueva tendencia gerencial en la organizacin escolar y los cambios dinmicos
hacen que las organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad
de orientarse hacia los nuevos rumbos, tal es el caso de la Escuela Primaria Jos
Gil Fortoul ubicada en el Rincn, sector Poza Azul, Municipio Bolvar. Caripito
Estado Monagas, donde se percibe una situacin problemtica en cuanto a la
realizacin de la funcin directiva, evidenciada a travs de la encuesta realizada al
personal Directivo y Docentes, sobre el nuevo rol del gerente del siglo XXI en la
organizacin escolar para enfrentar los grandes retos y transformaciones de la
educacin. En esta misma perspectiva se ubica lo concerniente al objetivo
relacionado con los problemas y obstculos que se presentan en la cotidianidad
de la prctica gerencial y la organizacin escolar.
Tomando en consideracin lo expresado anteriormente , se desprende una
interrogante: Cules son las causas y factores que han impedido un proceso de
Gerencia eficiente en la Escuela Primaria Jos Gil Fortoul ubicada en el Rincn,
sector Poza Azul, Municipio Bolvar. Caripito Estado Monagas?
A travs de la tcnica aplicada (encuesta), se pudo conocer la opinin de
varios docentes con respecto a la problemtica del tema antes descrito por las
investigadoras.
Unidad de Anlisis
Para la unidad de anlisis del tema Gerente del siglo XXI ser tomada una de
sus entidades como lo es el LIDERAZGO la cual se define como el conjunto de
8

habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma

de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Marco Terico
El marco terico comprende todos aquellos conceptos y soportes elementales
sobre el tema investigado:
Liderazgo
Segn Hersey y Blanchard (1998; 90) el liderazgo es la actividad de influir en
la gente para que se empee de buena gana por los objetivos del grupo. Mientras
que Tigani (2006; 10) seala que el liderazgo significa la capacidad de medir con
justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos sin privilegios
de ningn tipo. Todo se debe medir con la misma vara.

Lder
Es aquella persona a la que un grupo sigue, reconocindola como jefe u
orientador. El liderazgo se aplica en la esfera social y cvica como en la religiosa.
Nace de la misma condicin humana que necesita para su supervivencia de
algunos dirigentes tanto polticos como religiosos, que la inicien, guen y orienten,
de lo contrario se cae en la anarqua y en el caos.
Todo lder, cualesquiera sean sus objetivos personales, debe ser til a sus
seguidores, o no ser lder. El lder debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems los patrones culturales y significados que ah existen.

En el contexto educativo el aula constituye un grupo social donde el liderazgo

es ejercido por la maestra o el maestro, el mismo que se convierte para el
estudiante en modelo, gua y acompaante de su proceso de aprendizaje. De esta
manera garantiza el aprendizaje de los alumnos y reforzando el desempeo de la tarea
del profesorado.
El Ideario Educativo Marianita es un conjunto de principios teolgicos,
filosficos, sociolgicos y pedaggicos por medio de los cuales se pretende formar
al docente en la prctica de las virtudes humanas y cristianas, sin salir de su
realidad de liderazgo y valores.
Por lo tanto un docente lder sin valores es un lder vaco, que ms tarde o ms
temprano dejar de serlo, y ms an en el campo educativo, donde el docente con
su ejemplo - que severa reflejado en los fines que persigue, en los valores que lo
sustentan, en su capacidad de donarse a cada nio o joven que tiene a su cargoestar marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y
desempearse de una manera integral. Tomando en cuenta que al formar lderes
de sus seguidores no har de ellos sujetos dependientes o adictos a su liderazgo,
sino que ellos mismos se convertirn en lderes de lderes.
Evolucin conceptual del liderazgo
A lo largo de la historia se ha venido considerando que los lderes son raros en
la naturaleza humana, que los lderes nacen, no se hacen; que los lderes son
carismticos, dinmicos, magnetizan, son joviales, optimistas, poseen fortaleza,
fuerza, que solo existen en la cspides organizacionales, controlan, manipulan,
etc. Esto es lo que pensaba la mayora de la gente hasta que los cientficos
sociales comenzaron a hacer del liderazgo un tema legtimo de investigacin
intensiva, con el fin de clarificar un tema de tanta trascendencia en la vida de las
organizaciones

10

A continuacin analizaremos las concepciones ms comunes que se han tenido

en relacional lder:
-El lder nace o se hace?
Esa es la gran pregunta. Y la respuesta suele ser ambigua, con alguna que otra
vlida. Antiguamente, cuando las fuertes barrearas de la clases sociales hacan
casi imposible que alguien se convirtiera en lder, para muchas personas resultaba
claro que el liderazgo se heredaba, especialmente en la poca de los reyes y de la
aristocracia, donde sus vasallos se entregaban ciegamente por una monarqua
absoluta, y a los que la Iglesia unga solemnemente.
Cuando esta poca se derrumb, se hizo obvio que los lderes provenan, de
todos los estratos sociales, y esta experiencia nos ense que el liderazgo era
algo ms complejo que haber nacido con los genes adecuados, aunque por
supuesto no dejamos de reconocer que algunas personas nacen con algunos
dones naturales que les facilitan su relacin con los dems, pero tampoco significa
que esto les asegure un liderazgo de por vida.
-Los lderes son una raza
El lder era percibido como un ser superior al resto de los miembros del grupo,
con atributos o dones especiales de los dioses, es decir, nacan con ellos, y al
demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en su lder.
Por tanto los grandes lderes eran tan raros como los artistas extraordinarios o
los grandes actores. Sin embargo no deja de sorprendernos la existencia de
individuos que en su trabajo no destacan pero son gentes connotadas dirigiendo
en sus horas libres organizaciones religiosas, de alcohlicos annimos,
ecologistas o artistas y deportivas, lo cual nos indica que la accin del lder es

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parecida a la de ser padre madre de familia, es decir que est implcita en la

naturaleza humana la posibilidad del liderazgo.
-Los lderes son carismticos
Es el clsico lder que a travs de su personalidad y su influencia puede
inspirar a los dems a seguirlo. Es un tipo del liderazgo que suele contar con gran
popularidad, siendo el carisma una cualidad que para muchos es sinnimo natural
de liderazgo.
Es indiscutible que algunos seres humano poseen un don de gentes especial,
que los hace conquistar fcilmente la aceptacin y la simpata de los dems, pero
esto no significa quesea una cualidad que posean todos los lderes, ya que
algunos en lugar de atraer, ms bien inspiran miedo o terror, pero es indiscutible
que mientras ms alta sea la investidura del lder, su sencillez se convertir
automticamente en carisma; as imaginemos a un primer mandatario saludando
de manos a sus subordinados o atendiendo pequeas cortesas con los dems, lo
cual se traducira en un incremento de su carisma, en cambio, el lder mediocre,
entre ms alto est, ms engredo y despreciativo se comporta, olvidando que
gracias a que tiene seguidores puede mantenerse en el puesto en que est, y si
desea ascender requiere an ms apoyo de los dems.
En definitiva el carisma se puede adquirir poniendo especial cuidado en las
actitudes de cortesa hacia los otros seguidores; y a la inversa se perder en la
medida en que el lder menosprecie y humille a los dems.
-Los lderes slo existen en las cspides organizacionales
Se ha pensado por tradicin que solamente es lder aquel que est en la
cumbre. Es indiscutible que quien ostente la mxima jerarqua en cualquier tipo de
organizacin es el lder mximo, pero se ve obligado a delegar su liderazgo en
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otros subordinados, quienes a su vez, dependiendo del tamao de la organizacin,

se vern obligados delegar parte de su liderazgo, ya que dirigir significa
fundamentalmente hacer a travs de los dems, lo cual se traduce en que
cualquiera que tenga subordinados adquiere una condicin de lder.
Sin embargo un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son
las personas con mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes, son
quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas
que los rodean.
Como vemos la bsqueda de lderes a menudo se ha organizado hacia la
identificacin delas personas que poseen bien desarrollado este rasgo, sin
embargo parecera que la realidad de la situacin es muy distinta. De hecho
concebido en la relacin con el individuo el liderazgo no es un atributo de la
personalidad, sino una cualidad de su rol.
Es por ello que los estudiosos del tema han realizado minuciosos anlisis para
identificar los rasgos universales del lder a travs de la investigacin sistemtica,
mediante la cual se ha podido comprobar que las principales capacidades y
habilidades de un lder se pueden aprender; demostrando que la educacin es
mucho ms importante que el don natural
Teoras del Liderazgo
Siendo el liderazgo una capacidad tan importante para el logro de los objetivos
de un grupo, los investigadores han estudiado las caractersticas que hacen eficaz
a un lder, desarrollado una serie de teoras:
-La Teora de los Rasgos

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Busca el conjunto de atributos o caractersticas de la personalidad, tantos

fsicos, sociales intelectuales que permitan describir a los lderes y poder
diferenciarlos de los no lderes. Para ello se estableci 5 caractersticas:
1.
2.
3.
4.
5.

Ambicin y energa.
Deseo de dirigir.
Honradez e integridad.
Confianza en s mismo.
Inteligencia y conocimientos adecuados para el puesto
Segn esta teora si se est en presencia de un sujeto que rena dichas

caractersticas se estara en presencia de un verdadero lder. Sin embargo,

encontraron que la mayor parte de los lderes eran inteligentes, dominantes,
seguros de s mismos, dotados de alto nivel de energa, y de conocimientos
relevantes sobre la tarea. Pero tambin observaron que el hecho de poseer estas
caractersticas no garantizaba que la persona fuera lder. La crtica que se hace a
esta teora es que no tomaron en cuenta las conductas del lder, ni las
caractersticas de sus seguidores.
-Teora del comportamiento
Surge debido al poco xito de la teora de los rasgos. Busca demostrar si el
comportamiento tiene que ver directamente con el desarrollo del liderazgo. Los
investigadores de La Universidad del Estado de Ohio, en Estados Unidos,
identificaron dos dimensiones independientes en el comportamiento de los lderes.
a. La estructura de inicio, que estaba referida al grado que tiene un lder para
definir y estructurar su funcin y la funcin de sus subordinados o equipo de
trabajo para poder alcanzar sus objetivos. Este lder se identifica por las
formas en que asigna las responsabilidades o tareas a sus subalternos,
siendo estas tareas especficas, y por la forma como espera que los

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trabajadores desarrollen sas pautas dadas, as como el efectivo

cumplimiento del trabajo en el tiempo estipulado.
b. La consideraciones la forma o nivel en el cual el lder desarrolla las
relaciones con sus subalternos en un ambiente ptimo marcado por la
confianza recproca, el respeto por las ideas de los integrantes de su equipo
y el inters por sus problemas y sentimientos
Segn esta investigacin los lderes que desarrollan efectivamente los
comportamientos propios de la estructura inicial y la consideracin, son sujetos
que por lo general logran alcanzar todas las metas propuestas y la satisfaccin de
sus equipos de trabajo u organizacin
Caractersticas que define la personalidad del lder:
o El lder debe tener carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen
o El lder no resultar por sus rasgos individuales, nicos o universales; sino que
surge en la medida que sobresale en algo que le interesa al grupo. Cada grupo
elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
todos los grupos
o El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga
o Debe tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta
dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de liderar.

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o El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de

su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones
y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
Todas estas cualidades que caracterizan al lder y que son esenciales para
ejercer un adecuado liderazgo se pueden aprender y desarrollar a travs de la
educacin y de la experiencia. Un lder se lo puede entrenar y potenciar mediante
una formacin especial, que beneficie a la sociedad
El Liderazgo Gerencial
La aspiracin normal de todas las instituciones educativas es el liderazgo. Una
institucin lder es lo ideal, dirigida tambin por lderes cuya influencia va ms all
de los lmites formales de la institucin, trtese de escuela, colegio, instituto o
universidad .DaveUlrich, Jack Zenger y NormSmallwood consideran que la mejor
manera de fijar lo que dar como resultado el liderazgo es sealando algunos
atributos relacionados con lo que el lder debe ser, saber y hacer.
Tales atributos consisten en:
Fijar el rumbo. Los lderes posicionan su institucin hacia el futuro. Prever el
futuro implica predecir y jugar con diversas influencias, entre ellas la clientela, la
tecnologa, las regulaciones, los competidores, los inversionistas y proveedores.
Dirigindose a este estado futuro, los lderes deben posicionar sus instituciones de
modo que formen una identidad propia y nica y generen valor para todos los que
tengan intereses en ellas. Muchas son las expresiones que describen tal estado
futuro: visin, misin, estrategia, aspiracin, destino, previsin, principios, etc. Los
lderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden los
sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la visin en accin.
Demostrar carcter personal. Indudablemente, los lderes tienen carcter. Los
16

seguidores necesitan lderes en quienes puedan creer, con quienes puedan

identificarse y en quienes puedan tener confianza. Es lo que se denomina tambin
credibilidad y encierra a su vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar,
imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. Los lderes de carcter viven los
principios de su organizacin practicando lo que predican; poseen y generan en
los dems una imagen positiva de s mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y
encanto personal en alto grado.
Movilizar la dedicacin individual. Los lderes convierten una visin en hechos
haciendo que otros se comprometan. Traducen las aspiraciones futuras en
aquellas conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado. De
esta manera, los empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las
metas organizacionales y se dedican a poner el corazn, el alma y la mente en los
propsitos de la organizacin. Los lderes han de forjar relaciones colaborativas,
han de compartir el poder y la autoridad y han de manejar la atencin. Los lderes
tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cmo sus aportes contribuyen al
logro de las metas de la entidad.
Engendrar capacidad organizacional. La capacidad organizacional se refiere a
los procesos, prcticas y actividades que crean valor para la organizacin. Los
lderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la
visin en prctica y el propsito en proceso. La capacidad representa la identidad
de la empresa o institucin educativa tal como la perciben tanto los empleados
como los clientes o usuarios. Exige lderes que exhiban por lo menos estas
habilidades: forjar la infraestructura organizacional, aprovechar la diversidad,
desarrollar equipos, disear sistemas de recursos humanos y hacer realidad el
cambio.
La dinmica del lder

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*Misin y visin de la organizacin de la institucin educativa:

La misin es el fin trascendente de la organizacin, a diferencia de los
objetivos que se derivan de ella, los cuales son definidos en un tiempo
determinado y en un nivel de alcance especfico, la misin tiende a ser
permanente. Para definir y formular este componente tan importante para la
organizacin deben considerarse: El mbito actual y futuro de los servicios que
ofrece Los usuarios posibles a atender La cobertura geogrfica La cobertura de
accin La forma en la que la institucin pretende
La visin es el futuro deseado por y para la organizacin. Es imaginar cmo
funcionar esa estructura en un momento futuro. La visin de cmo deber ser la
organizacin supone el punto de confluencia de todos los esfuerzos, iniciativas y
creatividad de los miembros. En el enfoque estratgico de planeacin se sugiere
que la visin se defina abarcando un horizonte que vaya de cinco a diez aos. Sin
la visin es inevitable el desorden y el conflicto.
Teoras Situacionales del Liderazgo
Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o
caractersticas de liderazgo vlida para toda y cualquier situacin. La recproca si
es verdadera: cada tipo de situacin requiere un tipo de liderazgo diferente para
alcanzar la eficiencia de los subordinados. Las teoras situacionales son ms
atractivas para el gerente, toda vez que aumentan sus opciones y sus
posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo o
entonces cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situacin. Taylor, F.
(1983. P. 145)
Se desprende de lo expuesto que es necesario que el lder tenga la capacidad
para adaptarse a la contingencia, incluyendo factores ambientales, sobre los
cuales posee poco o ningn control personal. As el verdadero lder es aquel que
es capaz de ajustarse a un grupo particular de personas bajo condiciones
extremadamente variadas.
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Teoras sobre Estilos de Liderazgo

White y Lippit (1939) citado por Chiavenato (2001) est teora busca explicar el
liderazgo a travs de estilo de comportamiento, sin preocuparse por las
caractersticas de personalidad, es la que se refiere a tres estilos de liderazgo. (p.
131). Para el autor en el liderazgo lo importante es el estilo de comportamiento del
lder, sin tomar en cuenta su personalidad.
Liderazgo Autocrtico
1. Solo el lder fija las directrices sin participacin del grupo.
2. El lder determina las acciones y tcnicas para la ejecucin de las tareas, una a
una; en la medida en que se hacen necesarias y de modo imprevisible para el
grupo.
3. El lder determina cual es la tarea que cada uno debe ejecutar y quien es su
compaero de trabajo.
4. El lder es dominador y personal en los elogios y en las crticas al trabajo de
cada miembro.
Lder Democrtico
1. Las directrices son debatidas y decididas por el grupo, estimulado y asistido por
el lder.
2. El propio grupo esboza las acciones y tcnicas para alcanzar el objetivo,
solicitando consejo tcnico al lder cuando es necesario; este sugiere dos ms
alternativas para que el grupo escoja. Las tareas ganan nuevas perspectivas con
los debates.
3. La divisin de las tareas queda a criterio del propio grupo y cada miembro tiene
la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo.
4. El lder es objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios

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Liderazgo Liberal (Laissez-Faire)

1. Libertad completa para las decisiones grupales o individuales, con la
participacin mnima del lder.
2. La participacin del lder en el debate es limitada, presentando solo algunos
materiales al grupo; aclarando que podra proveer informacin desde que la
soliciten.
3. Tanto la divisin de las tareas, como la escogencia de compaeros, queda
totalmente a cargo del grupo. Absoluta falta de participacin del lder.
4. El lder no hace ningn intento de evaluar o de regular el curso de los
acontecimientos. El lder solamente hace comentarios irregulares sobre las
actividades de los miembros cuando le preguntan. (IDEM).

Teora del Liderazgo Transformacional

Desarrollar un liderazgo transformador requiere que el lder se gane la
acepcin de los miembros del grupo y ejerza influencia sobre su comportamiento,
es decir ser responsable de generar cambios importantes en las relaciones con
los integrantes de las organizaciones. En relacin con esto Cornejo (2001) plantea
que: El poder transformador, inherente al lder es difcil de obtener, ya que
requiere de la fe de los seguidores. Es por lo tanto la mxima aspiracin de un
lder (p. 88).
Se desprende de lo expuesto que para lograr un poder transformador es
necesario que el lder lo sigan por su credibilidad y cuando su testimonio se
convierta en una muestra palpable de lo que desean realizar sus seguidores.
Desde este punto de vista el lder transformacional enamora, cautiva y convence.
Su capacidad transformadora permite soar a los dems y sus pensamientos
desembocan en hechos concretos, en un marco de valores compartidos y a travs
de una capacidad comunicacional caracterizada por la empata y su contenido de
20

su significado. El lder transformacional, por su carcter proactivo promueve la

participacin, para lo cual genera espacios necesarios, en los cuales se inserten
los diferentes miembros del grupo conforme a su disposicin, sus capacidades y
las necesidades de intervencin existentes.
Importancia del liderazgo en la calidad de la educacin
Desde hace algunos aos, diversas investigaciones acerca de la gestin y la
calidad de las escuelas muestran la importancia del liderazgo. Por ejemplo, la
investigacin, ahora clsica de Waters, Marzano y McNulty, que abarc a ms de
un milln de alumnos en Estados Unidos, atribuye al liderazgo una incidencia
considerable sobre los resulta-dos acadmicos de los alumnos. En Amrica Latina,
en tanto, las investigaciones referidas a las llamadas escuelas de calidad revelan
conclusiones similares. En efecto, las escuelas de sectores pobres con resultados
destacables muestran la importancia que tiene el liderazgo de sus directivos en el
mejoramiento de los logros obtenidos
Pero, qu es el liderazgo directivo? Antes de especificar qu hacen o no los
directivos lderes escolares que logran resultados, conviene sealar brevemente
qu significa el trmino liderazgo. La palabra liderazgo no tiene una raz latina,
como la mayora de los vocablos del espaol, su origen es de la lengua inglesa y
se deriva del vocablo lead.
El verbo to lead se refiere a la capacidad de conducir hombres. Conducirlos a
las batallas, llevarlos a conquistar otros territorios, conducirlos por un camino o
una lnea de pensamiento o creencia. De all la cercana o familiaridad del trmino
con otros como hroe o rey. Por lo tanto, se puede sealar lo siguiente:
LDER > CONDUCTOR
LIDERAZGO > CONDUCCIN

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