Sunteți pe pagina 1din 19

CAPITOLUL I

DIAGNOSTICUL NTREPRINDERII. PREZENTARE GENERAL. METODOLOGIE


1.1. Diagnosticarea definire, tipologie i caracteristici
Diagnosticarea este un termen vechi, iar abordat din perspectiv istoric, termenul diagnostic de
origine greac, a fost i este utilizat n medicin i se traduce prin sintagma apt pentru a discerne.
Accepiunea conferit cuvntului diagnostic n contextul utilizrii sale ca instrument de analiz
economic este foarte apropiat de cea din medicin, dar, la nivel de firm, aceasta presupune o colaborare
mult mai mare ntre specialiti n vederea descoperirii disfuncionalitilor i a cauzelor care le genereaz,
precum i continuarea demersurilor pentru trecerea la o stare favorabil superioar.
n literatura de specialitate exist o varietate de abordri privind utilizarea analizei diagnostic n
managementul firmei. Analiza diagnostic este adesea interpretat de ctre unii specialiti ca etap
premergtoare a reproiectrii propriu-zise a sistemului de management i ca fundament n elaborarea
strategiilor1, dar i ca un suport i o continuare a analizei economico-financiare din firm. Ovidiu
Nicolescu reuete, ns, concilierea acestor poziii aparent convergente, artnd c accepiunea major a
diagnosticului este aceea de metod, celelalte preri menionate reprezentnd n fapt simple concretizri
ale acesteia2.
Multitudinea modalitilor de abordare a utilizrii analizei diagnostic se reflect i n varietatea
definiiilor acestui concept. Totui, n literatura romn de specialitate, n accepiune cvasiunanim
acceptat, diagnosticarea poate fi definit ca o metod managerial care vizeaz stabilirea punctelor forte
ale domeniului analizat mpreun cu disfuncionalitile majore i cauzele care se afl la originea acestora
i elaborarea recomandrilor care asigur redresarea sau ameliorarea performanelor. n schimb, n
literatura francez de specialitate prerile sunt contradictorii. Astfel, dac A.C.Martinet arat c
diagnosticul nu trebuie s se confunde cu analiza diagnostic, chiar dac demersul su se sprijin pe aceasta
din urm, diagnosticarea presupunnd n plus apreciere, judeci de valoare i n final, asumarea
responsabilitii de ctre cel care o efectueaz, 3 ali autori, suprapun noiunea de analiz diagnostic cu
diagnosticul, acesta fiind definit, la fel ca i analiza diagnostic, ca un model ce analizeaz firma dintr-o
perspectiv global trecnd prin funciile i organizarea sa, evidenierea punctelor forte i a celor slabe ale
activitii firmei i ajungnd la propuneri de mbuntire care vor permite ulterior managerilor s-i
orienteze aciunea lor pentru realizarea obiectivelor propuse4.
innd cont de caracteristicile menionate, necesitatea exercitrii unui management performant n
firmele contemporane impune o perspectiv tiinific n procesul de implementare a metodei
diagnosticrii. Aceasta presupune, n acelai timp, nsuirea i aplicarea adecvat de ctre echipele
multidisciplinare a unor scenarii metodologice specifice oricrui demers de analiz diagnostic. Cele mai
importante scenarii prezentate n literatura romn de specialitate sunt:
Scenariul metodologic CEMMAT, propus de un colectiv de specialiti condui de profesorul C.
Mereu5: este un instrument de diagnosticare multicriterial care se fundamentat pe abordarea
sistemic a ase direcii de analiz care corespund fiecare uneia dintre principalele autoriti
funcionale care fac parte din conducerea unei societi i, implicit, unui grup de persoane avnd
competene i autoriti nrudite, respectiv managementul financiar, adaptarea la cerinele pieei,
managementul tehnic i de producie, managementul calitii, managementul general i
managementul resurselor umane;
specialitii de la Academia de Studii Economice Bucureti, n special I. Verboncu i I. Popa 6,
propun o metodologie n care, dup pregtirea diagnosticrii i documentarea preliminar,
1

Verboncu I., Popa I. Diagnosticarea firmei teorie i aplicaie, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001; Nicolescu O., Verboncu I.Managementul pe baza centrelor de profit; Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 1999; Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu Ghe.
Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999
2
Nicolescu O.(coord.) - Ghidul managerului eficient, vol.I, Ed.Tehnic, Bucureti, 1993
3
A.C.Martinet - Le diagnostic strategique, Ed. Vuibert, 1988
4
J.P.Thibaut - Le diagnostic dentreprise: guide practique, Ed. Sedifor, Paris, 1989
5
Mereu C. (coord.) Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie, Ed. Tehnic, Bucureti, 1994
6
Verboncu I., Popa I. Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001

viabilitatea firmei este analizat din punct de vedere economic i din punct de vedere managerial
pentru evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i fundamentarea recomandrilor
strategice i tactice de amplificare a potenialului de viabilitate, pentru determinarea potenialului
de viabilitate;
O simbioz a scenariilor anterioare se dovedete a fi metodologia promovat de Ghe. Bileteanu 7,
care propune o perspectiv integratoare a celorlalte dou scenarii asupra diagnosticului firmei prin
cunoaterea vulnerabilitii economice, financiare, sociale i strategice; pentru agregarea
diagnosticelor pariale n diagnosticul general, autorul mprumut un instrument sociologic,
respectiv diagnostigrama;
Scenarii propuse de firme romne sau strine de consultan i management, de ctre institute de
cercetare sau asociaii profesionale, ca, de exemplu ANEVAR (Asociaia Naional a Evaluatorilor
din Romnia) care utilizeaz analiza diagnostic ca fundament pentru evaluare i o implementeaz
prin metoda SWOT important prin determinarea oportunitilor i ameninrilor din mediu, a
prilor tari i slabe, rolul managementului fiind acela de a armoniza punctele forte i
oportunitile, ncercnd s minimizeze efectul ameninrilor i a punctelor slabe.

Diagnostice de evaluare

Diagnostice de ambian

Obiectivele
urmrite

Diagnostice de rezultate (de


sntate)

Diagnostice de criz

Diagnostice plurifazice (n
cascad)

Ealonarea n timp a fazelor


componente i legturile cu
alte analize diagnostic
Diagnostice monofazice
(directe)

Diagnostice de specialitate

Sfera de
cuprindere
Diagnostice pariale

Diagnostice generale

Studiile de analiz diagnostic sunt n numr destul de mare, fapt pentru care o comparaie fcut
ntre scenariile principale evideniaz evoluia metodologic a acestora ntr-o perioad foarte scurt de
timp. Dei este de o valoare incontestabil i constituie un punct de referin n acest domeniu datorit
demersului cognitiv n materie, observm c n scenariul propus de C. Mereu se minimalizeaz
importana modelelor matematice i a analizei bazate pe indicatorii economico-financiari, spre deosebire
de modelul lui C. Mrgulescu8. care amplific rolul informaiilor cantitative cu prezentri analitice
stufoase n detrimentul celei calitative. Din punct de vedere al direciilor de diagnosticare, apreciem c
exist o completare ntre modelul CEMMAT elaborat n 1994 i scenariul Bileteanu Ghe. editat n 1998,
cel de-al doilea venind cu completri privind diagnosticul, respectiv potenialul strategic al firmei, analiza
situaiei ecologice a firmei, deosebit de importante pentru firmele industriale n condiiile respectrii
regulilor i principiilor internaionale n domeniu i sintetizarea rezultatelor ntr-un diagnostic general.
Pornind de la analiza diagnostic a activitii manageriale, analiza viabilitii manageriale pe subsisteme ale
sistemului de management, propus iniial de specialitii de la Academia de Studii Economice, a fost n
prezent mbuntit de C. Brbulescu9 care prezint i modele noi care pot fi utilizate n evaluarea
potenialului managerial al firmei, ca, de exemplu: model de diagnosticare a puterii globale interne a
firmei prin folosirea matricei de evaluare a factorilor interni i modelul de diagnosticare a mediului n care
funcioneaz firma prin folosirea matricii profilului competitiv.
Se poate conchide c utilizarea diagnosticrii n managementul firmei are aceleai conotaii ca i n
medicin: ,,simptomatologia, care rezid n identificarea principalelor simptome ale domeniului
analizat; ,,etiologia constnd n decelarea cauzelor care genereaz apariia simptomelor; ,,terapeutica
asimilat recomandrilor pentru eliminarea deficienelor constatate;, profilaxia asociat cu
Criterii de clasificare
diagnosticelorfactorilor perturbatori ai activitii manageriale.
prentmpinarea disfuncionalitilor
prin aneutralizarea
Diagnosticele pot fi clasificate n raport cu o varietate de criterii, cele mai reprezentative dintre
acestea fiind sfera de cuprindere, obiectivele urmrite i derularea n timp a fazelor componente (figura
nr.1.1).

Bileateanu Ghe. Diagnostic, risc i eficien n afaceri, Ed. Mirton Timioara, 1998
Mrgulescu D., Vlceanu Ghe., Cimau I., erban C. Analiza economico-financiar, Ed. Fundaiei Romnia de mine,
Bucureti, 1999
9
Brbulescu C. Diagnosticarea ntreprinderilor n dificultate economic. Strategii i politici de redresare i dinamizare a
activitii, Ed.Economic, Bucureti, 2002
8

Figura nr. 1.1: Clasificarea diagnosticelor


n raport cu criteriul, sfera de cuprindere, se deosebesc diagnostice generale, pariale i de
specialitate10.
Diagnosticele generale au ca obiect firma n ansamblul su i vizeaz att investigarea
funcionalitii sale ca sistem global ct i a calitii sistemului managerial. De regul, diagnosticarea
general se efectueaz atunci cnd firma se confrunt cu probleme dificile sau cnd se preconizeaz
schimbri majore n activitatea acesteia (demararea unor proiecte investiionale importante, reprofilarea
firmei, mutaii de ordin tehnic sau comercial etc.).
Diagnosticele pariale urmeaz de regul celor generale i se refer fie la unul din domeniile de
baz ale firmei (cercetare dezvoltare, producie, comercial, resurse umane .a.), fie la anumite
componente ale sistemului de management (structura organizatoric, sistemul decizional, sistemul
informaional etc.). Acest tip de analiz se efectueaz atunci cnd sunt evidente i impieteaz funcionarea
ansamblului firmei.
Diagnosticele de specialitate sunt axate pe probleme specifice din cadrul firmei, cum sunt:
calitatea produciei, nivelul costurilor de producie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse,
gradul de nnoire al produselor etc.
n funcie de criteriul, ealonarea n timp a fazelor componente i legturile cu alte analize
diagnostic, se disting: diagnostice monofazice (directe) i diagnostice plurifazice sau n cascad.
Diagnosticele monofazice se efectueaz n mod independent de alte analize i se deruleaz n
cadrul unei singure etape care investigheaz o activitate, subactivitate sau o problem.
Diagnosticele ,,n cascad nglobeaz de fapt dou sau mai multe diagnostice pariale sau de
specialitate aflate n relaii de interdependen, manifestate pe baza legturilor de cauzalitate stabilite ntre
domeniile sau activitile respective. Acest tip de diagnostic se utilizeaz mult mai frecvent n
managementul firmelor contemporane pe considerentul amplificrii substaniale a complexitii
activitilor desfurate de acestea.
Dup criteriul, obiectivelor urmrite, se deosebesc: diagnostice de criz, diagnostice de rezultate
sau sntate, diagnostice de ambian i diagnostice de evaluare11.
10
11

T.Zorlenan (coord) , Managementul organizaiei, Vol.II, Editura Holding Reporter,Bucureti, 1996


C. Petrescu, Gh. Seghete, Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, Bucureti, 1994

Diagnosticele de criz sunt efectuate n cadrul firmelor aflate n dificultate i vizeaz o examinare
global a situaiei i performanelor acestora. Dificultile temporare de plat cu care se confrunt unele
firme ridic adesea semne de ntrebare cu privire la solvabilitatea firmei.
Diagnosticele de rezultate sau de sntate compar performanele realizate la un moment dat cu
obiectivele prestabilite i cu nivelul rezultatelor obinute ntr-o perioad anterioar. Performanele obinute
constituie expresia aa numitei ,,stri de sntate a firmei, iar diagnosticele de rezultate reflect
traiectoria de evoluie a firmei n timp.
Diagnosticele de ambian vizeaz analiza funcionalitii firmei n calitate de subsistem al
macrosistemului n care se integreaz economia naional. Aceste diagnostice se concentreaz
preponderent asupra activitilor desfurate de firm pe coordonatele mediului ambiant extern viznd
calitatea legturilor stabilite cu furnizorii, cumprtorii, sistemul bancar.
Diagnosticele de evaluare au n vedere stabilirea gradului de realizare a obiectivelor firmei i
furnizarea informaiilor necesare previzionrii obiectivelor viitoare.
Indiferent de clasificarea diagnosticelor n raport cu criteriile evideniate, este unanim recunoscut
faptul c orice diagnosticare prezint un ansamblu de caracteristici (figura nr.1.2) i anume:
caracterul participativ conferit de implicarea organic a managerilor, dar mai ales a
executanilor de la toate ealoanele ierarhice ale firmei n stabilirea unui diagnostic corect.
Caracterul extrem de complex al activitilor investigate reclam constituirea unor echipe de
diagnosticare n a cror componen sunt inclui adesea o serie de specialiti care i
desfoar activitatea n afara firmei. Antrenarea efectiv a executanilor n procesul
elaborrii diagnosticului este o necesitate att n zonele documentrii i furnizrii
materialelor informaionale, ct i n cele ale delimitrii punctelor forte i slabe i formulrii
recomandrilor de dezvoltare;
abordarea cauzal a fenomenelor i proceselor economice care alctuiesc obiectul
diagnosticului. Esena aplicrii diagnosticrii const tocmai n concentrarea asupra
identificrii i evalurii relaiilor cauz efect aflate la baza simptomelor pozitive i
negative. Calitatea oricrui diagnostic este decisiv condiionat de eforturile de identificare a
cauzelor generatoare de deficiene sau aspecte pozitive i ulterior, de racordarea coninutului
recomandrilor la necesitile de eliminare a unor cauze i, respectiv, de amplificare a altora;
dimensiunea multidisciplinar a diagnosticrii, reflectat la rndul su de multipla
determinare a proceselor manageriale printr-un sistem de variabile de natur diferit:
comercial, financiar, tehnologic, uman, juridic .a. Este deci evident c o premis
indispensabil pentru ntocmirea unui diagnostic complex rezid n eterogenitatea pregtirii
profesionale a componenilor echipei de diagnosticare (pe lng cadre manageriale i de
execuie este esenial antrenarea n acest demers a specialitilor n economie, inginerie,
psihologie, informatic etc.);
caracterul predecizional concretizat n formularea recomandrilor, ca suport al interveniei
decizionale i operaionale ulterioare a managerilor. La fel ca i n domeniul medical,
diagnosticul managerial precede adoptarea unor decizii corective, de anihilare a punctelor
slabe i, respectiv, de dezvoltare, referitoare la acionarea asupra cauzelor generatoare de
aspecte pozitive;
rigurozitatea i obiectivitatea sunt caracteristici cu o nsemntate pragmatic extrem de
ridicat. Astfel, o posibil neglijare a unor simptome pozitive sau negative eseniale pentru
domeniul analizat mpreun cu cauzele reale asociate acestora este n msur s altereze
iremediabil utilitatea diagnosticului i chiar s contribuie la amplificarea disfuncionalitilor
constatate. Implementarea metodei diagnosticrii presupune nsuirea i aplicarea adecvat de
ctre echipele multidisciplinare a scenariului metodologic specific oricrui demers de analiz
diagnostic.
Caracteristicile diagnosticrii

Caracter
participativ

Cauzalitate

Dimensiune
multidisciplinar

4Predecizionalitate

Rigurozitate i
obiectivitate

Figura nr. 1.2: Sistemul caracteristicilor diagnosticrii


1.2. Etapele procesului de diagnosticare
Asupra coninutului procesului de diagnosticare exist mai multe abordri n literatura de
specialitate12. n ceea ce privete etapele de derulare ale procesului de diagnosticare, n Ghidul practic de
diagnostic al ntreprinderii publicat n 1989, profesorul Thibaut delimiteaz trei faze: faza diagnosticului
economic i financiar, faza diagnosticelor funcionale care analizeaz funciunile firmei i etapa a treia de
diagnosticare a strategiei. n scenariile autohtone procesul de diagnosticare este sintetizat pe mai multe
etape, de obicei ase, respectiv: pregtirea diagnosticrii; documentarea preliminar; analiza viabilitii
economice i manageriale i identificarea simptomelor semnificative ale domeniului investigat;
evidenierea cauzal a punctelor forte i slabe i determinarea potenialului intern al firmei; formularea
recomandrilor cu caracter strategic i tactic; evaluarea rezultatelor sau analiza postdiagnostic.
ntr-o abordare care reunete opiniile celor mai cunoscui specialiti, structurarea complet a
acestui acestui proces cuprinde nou etape i este reprezentat schematic n figura nr. 1.3.
Etapa I:
Pregtirea vizeaz asigurarea premiselor umane i organizatorice necesare trecerii la desfurarea
propriu zis a diagnosticrii.
Principalele aspecte caracteristice acestei etape se refer la: stabilirea ariei, domeniului sau
problematicii care se investigheaz prin diagnoz; constituirea colectivului de diagnosticare; stabilirea
datelor de referin analizate i alegerea metodelor de culegere, prelucrare i sistematizare a acestora;
ntocmirea planului de aciune cu precizarea explicit a termenelor i sarcinilor care revin fiecrui membru
al echipei de diagnosticare. n cadrul acestei etape premergtoare diagnosticrii propriu zise, cel mai
important aspect se leag de stabilirea unei formule adecvate pentru componena echipei de diagnosticare.
Funcie de modalitatea de rezolvare a acestei probleme se disting trei tipuri majore de analize diagnostic:
endogene realizate exclusiv de ctre personalul din cadrul firmei; exogene ntreprinse cu participarea
I. Pregtirea
integral a specialitilor din afara firmei
i mixte la elaborarea crora particip alturi de cadrele firmei i
specialiti din afara acesteia.
II. Documentarea prealabil
Etapa a II-a:
Documentarea preliminar are ca scop reunirea unui fond primar de informaii relevante
III. Identificarea
simptomelor semnificative
referitoare la domeniul
sau problematica
ce urmeazalesdomeniului
fie abordat prin diagnosticare. Aceasta implic
investigat
din partea colectivului de diagnosticare examinarea unor situaii informaionale ce reflect performanele
economico financiare ale firmei nregistrate pe lungimea unui interval de timp suficient de concludent
(minim 3 ani): bilanul contabil, contul de profit i pierdere, rapoartele de gestiune, drile de seam
IV. Evidenierea
cauzal a
V. Identificarea punctelor
statistice
.a.
punctelor slabe

forte i a cauzelor care le


genereaz

VI. Determinarea potenialului intern al


firmei

12

VII. Evaluarea capacitilor de rspuns la


cerinele mediului extern
N. Oprea, G. Pleoianu, Analiza diagnostic a unitilor economice, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1975 ;
O. Nicolescu (coord.), Ghidul managerului eficient, vol. I, Editura Tehnic, Bucureti, 1993
VIII. Formularea recomandrilor cu
caracter strategic i tactic

IX. Postdiagnosticul

Figura nr. 1. 3 - Etapele diagnosticrii13


Orice diagnoz pertinent trebuie s vizeze un ansamblu de date relevante care pot fi inventariate
pe domenii dup cum urmeaz:
domeniul financiar, implicnd obinerea de informaii referitoare la urmtoarele categorii
de indicatori i indici i anume: indicatori de profitabilitate (profit brut i net, rata
rentabilitii, marja profitului .a.); indicatori i indici ai lichiditilor (disponibil n
numerar i n cont, indicele obligaiilor curente, indicele de lichidate); indici de dinamic
ai activitilor firmei (indicele de cretere a cifrei de afaceri, indicele cotei de pia,
dinamica productivitii muncii); indicatori i indici privind finanarea firmei prin datorii
(volumul creditelor primite pe termen scurt, mediu i lung, indicii datoriei fa de totalul
activelor sau fa de capitalul propriu); indicatori i indici ai imobilizrilor (mrimea
stocurilor de produse finite, viteza de rotaie a activelor circulante); indicatori ai mediului
financiar extern (nivelul ratei dobnzii, situaia economico financiar a firmelor
debitoare etc.);
domeniul comercial, care solicit informaii referitoare la aspecte cum sunt: orientarea
firmei privind alegerea raional a furnizorilor, gradul de penetrare n consum a
produselor realizate, calitatea strategiilor de marketing adoptate, nivelul stocurilor
supranormative de produse finite i materii prime etc.;
domeniul produciei reclam analiza detaliat a urmtoarelor aspecte: nivelul capacitii
de producie disponibile i gradul de utilizare a acesteia, corelarea capacitilor de
producie cu cererea, situaia utilajelor i echipamentelor de producie n raport cu
vechimea, raionalitatea procesului tehnologic i altele;
domeniul resurselor umane, care implic analiza unui ansamblu de informaii referitoare
la: necesarul de personal, nivelul productivitii muncii, fondul de salarii, condiiile de
munc din secii i ateliere, fluctuaia i circulaia personalului etc.;
13

T. Zorlenan, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999

domeniul cercetrii tiinifice i dezvoltrii tehnologice, care reclam culegerea datelor


referitoare la: invenii, inovaii, raionalizri propuse i aplicate, nivelul pregtirii
profesionale a personalului angrenat n activitile de cercetare - proiectare, nivelul
tehnic i tehnologic al proceselor i produselor firmei, introducerea noilor tehnologii n
firmele competitoare etc.;
domeniul managerial, n cadrul cruia intereseaz n primul rnd ansamblul
caracteristicilor constructive i funcionale ale sistemului de management: structura
organizatoric, sistemul informaional, subsistemul metodologic.
Etapa a IIIa:
Identificarea simptomelor semnificative ale domeniului investigat. Simptomele semnificative
descriu acele situaii care reprezint variaii apreciabile n raport cu prevederile planurilor sau cu
rezultatele realizate de ctre firmele concurente. Unii autori 14 propun o procedur multicriterial de
detectare a simptomelor, bazat pe ase mari grupe de criterii:
criterii economico financiare (potenial economico financiar de ansamblu, capacitatea
investiional, mrimea dividendelor, nivelul impozitelor i taxelor, respectarea corelaiilor
dintre principalii indicatori economico financiari .a.);
criterii manageriale (capacitatea de elaborare i aplicare a strategiilor de succes, flexibilitatea
organizatoric a firmei, capacitatea inovaional, informatic i managerial, capacitatea de
negociere, raionalitatea sistemului informaional i decizional);
criterii de calitate i competitivitate a produselor;
criterii tehnice i tehnologice (nivelul actual al dotrii tehnice i tehnologice, capacitatea de
nnoire a produselor i tehnologiilor);
criterii socio - umane (calitatea resurselor umane ale firmei, coordonatele politicilor
motivaionale, salariale i sociale);
criterii ecologice (volumul fondurilor alocate pregtirii mediului, eventuale reacii negative
ale comunitii legate de activitatea firmei).
Sistematizarea simptomelor majore (pozitive sau negative) evideniate n cadrul acestei etape se
realizeaz de regul pe domeniile menionate, sub form tabelar. Principalele cerine legate de formularea
explicit a acestora se refer la caracterul concret al acestora (ex.: reducerea nivelului cifrei de afaceri cu
10% comparativ cu anul anterior).
Etapa a IV a:
Evidenierea cauzal a punctelor slabe. Aceasta are ca punct de pornire rezultatul analizelor
efectuate n cuprinsul etapei precedente finalizate cu evidenierea simptomelor negative. Cei doi
parametrii care condiioneaz succesul derulrii acestei etape fenomenele investigate. Alegerea termenilor
de referin pentru identificarea punctelor slabe trebuie s ia n calcul cel puin unele dintre urmtoarele
repere: situaia analizat n perioadele anterioare, prevederile strategiilor, performanele n ceea ce privete
analiza relaiei cauz efect. Se recomand ca instrument de lucru utilizarea aa numitului ,,arbore al
conexiunilor cauzefect15 (figura nr. 1.4).
Etapa a V a:
Identificarea punctelor forte i stabilirea cauzelor care le genereaz. Aceasta constituie rezultatul
celei de-a doua pri a analizei simptomelor i se desfoar similar etapei anterioare. Pentru efectuarea
unei analize sistematice i detaliate, punctele forte, mpreun cu punctele slabe i cauzele aferente acestora
pot fi urmrite distinct pe cele ase domenii de activitate menionate. Simptomele pozitive vor fi
determinate de o serie de cauze primare, intermediare i finale din activitile financiar, de producie,
comercial, de resurse umane, cercetare - dezvoltare i managerial, care toate sunt n relaii de
Simptome semnificative
interdependen.
Puncte
slabe
externe
14
15

Puncte
slabe
interne

O. Nicolescu ( coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti 1996


O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1995
Cauze
Cauze
7 intermediare
intermediare
Cauze primare

Figura nr. 1.4: Arborele conexiunilor ,,cauz-efect


Pentru determinarea cauzelor primare care genereaz aceste puncte forte i slabe, trebuie s
se efectueze o analiz ,,de tip cauz efect , care n realitate reprezint esena diagnosticrii.
Pentru stabilirea tuturor legturilor de tip ,,cauz efect, care genereaz punctele forte, punctele
slabe i simptomele semnificative, poate fi folosit ,,arborele conexiunilor cauz efect.
Etapa a VI a:
Determinarea potenialului intern al firmei. Sunt vizate n aceast etap att evaluarea
potenialului de viabilitate (neles ca expresia msurii n care firma posed resurse comerciale,
financiare, de producie, umane, manageriale pentru a supravieui i a se dezvolta) ct i aprecierea
intensitii aciunilor de restructurare (adic a urgenei i amplorii modificrilor strategice impuse de
aceleai opiuni de supravieuire i dezvoltare).
n final, parcurgerea acestei etape se finalizeaz prin delimitarea categoriei n care se ncadreaz firma din
punctul de vedere al potenialului de viabilitate i a necesitii restructurrii sale.
Aceste rezultate pot fi concretizate n stabilirea unor ,,ierarhii ntre firmele evoluate n ceea ce privete
urgena aciunilor de restructurare i elaborare a strategiilor de dezvoltare16.
Etapa a VII a:
Evaluarea capacitii de rspuns la cerinele mediului extern. n aceast etap diagnosticarea
este orientat spre analiza factorilor externi ai firmei i urmrete, n esen, identificarea oportunitilor i
a pericolelor care i influeneaz evoluia viitoare. Astfel, oportunitile desemneaz factori sau situaii din
mediul ambiant care impulsioneaz activitatea firmei, n timp ce pericolele reprezint un ansamblu de
factori sau situaii cu caracter exogen care pericliteaz dezvoltarea acesteia. Instrumentul de lucru utilizat
n aceast etap este matricea de evaluare a factorilor externi, care permite determinarea unui punctaj total
ponderat al capacitii de adaptare la cerinele mediului ambiant n funcie de natura factorilor care
condiioneaz succesul firmei, importana care se atribuie fiecrui factor i evaluarea fcut coeficienilor
care reflect posibilitatea de rspuns a firmei la cerinele factorilor.
Etapa a VIIIa:
Formularea recomandrilor cu caracter strategic i tactic. Recomandrile diagnosticrii
reprezint opiuni strategice i tactice n msur s asigure supravieuirea, expansiunea firmei n condiiile
dinamismului mediului ambiant. n aceast etap sunt elaborate propuneri pentru eliminarea
disfuncionalitilor i valorificarea punctelor forte, viznduse n acelai timp amplificarea capacitii de
adaptare la modificrile mediului extern n condiiile fructificrii oportunitilor i ale prentmpinrii
pericolelor. Cea mai important cerin care trebuie respectat n aceast etap este legat de recorelarea
coninutului recomandrilor cu cauzele generatoare de puncte slabe i puncte forte. Formularea
explicit a acestei condiii de eficacitate a diagnosticrii este absolut necesar avnd n vedere c n
practica managerial apar frecvent situaii de corelare a recomandrilor cu disfuncionalitile, fr a ine
16

C. Mereu, Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie, Editura Tehnic, Bucureti, 1994.

seama de perpetuarea acestora n condiiile n care ansamblul cauzelor generatoare de puncte slabe
persist. Pentru fiecare recomandare este necesar s se precizeze, alturi de cauze, att eforturile antrenate
ct i efectele anticipate care caracterizeaz eficiena msurilor respective. n ceea ce privete efectele
preconizate pentru fiecare recomandare, acestea pot fi delimitate n dou mari grupe: cuantificabile (cum
ar fi reducerea costurilor de producie, creterea cifrei de afaceri) i necuantificabile (mbuntirea
calitii produselor, creterea prestigiului firmei, ameliorarea culturii organizaionale etc.). n acelai timp,
dei recomandrile formulate de echipa de diagnosticare nu au caracter decizional, acestea trebuie s se
afle la baza procesului de alegere a strategiei adecvate din mulimea variantelor posibile ca i al
eforturilor de concepere a politicilor de mbuntire i restructurare a activitilor firmei. Aadar,
recomandrile rezultate n urma diagnosticrii, mpreun cu orientrile strategice schiate, volumul
resurselor preconizate i modalitile de acoperire i repartizare a acestora constituie premisele
informaionaldecizionale ale implementrii fundamentelor managementului strategic n firmele
contemporane.
Etapa a IX a:
Postdiagnosticul reunete un ansamblu de activiti care succed eforturile colective de analiz i
vizeaz posibilitile de fructificare n plan decizional a rezultatelor diagnosticului. n acest scop sunt
iniiate urmtoarele aciuni mai importante i anume: difuzarea studiului elaborat ctre organele
managementului participativ sau ctre managerii compartimentelor vizate; discutarea i definitivarea
concluziilor analizei; stabilirea prioritilor n implementarea msurilor preconizate; precizarea termenelor
de aplicare a msurilor i stabilirea responsabilitilor implicate; aprobarea studiului definitivat i a
programului de implementare a acestuia.
Principalele avantaje17 ale folosirii diagnosticrii n management sunt: furnizeaz informaii
valoroase asupra decalajelor firmei fa de competitori, a cauzelor care determin aceste decalaje i
adoptarea pe aceast baz a unor msuri care s duc la eliminarea sau reducerea decalajelor;
orienteaz aciunea managerilor asupra aspectelor majore ale activitii interne a firmei, asigurnd
creterea eficienei acesteia; asigur baza informaional absolut necesar adoptrii unor decizii
strategice i tactice curente i eficace etc.
Totui diagnosticarea are i unele limite, concretizate n principal n efortul material, financiar
i uman apreciabil pe care-l implic utilizarea sa.
1.3. Metode i tehnici de diagnosticare
Investigarea fenomenelor i proceselor economice, atingerea obiectivelor urmrite prin analizadiagnostic reclam utilizarea unui ansamblu de metode i tehnici de diagnosticare ce fie mbrac un
caracter specific, fie sunt mprumutate din domenii care aparin altor tiine. Transpunerea analizei
diagnostic n planul activitii pragmatice de management, impune o clasificare a metodelor i tehnicilor
de diagnosticare.
O prim clasificare a acestora pornete de la aria de investigare, care delimiteaz: metode i
tehnici de diagnosticare generale ce trateaz probleme de ansamblu ale activitii din cadrul firmei i
permit determinarea gradului de competitivitate a acesteia n cadrul ramurii economice din care face parte
i metode i tehnici de diagnosticare pariale sau restrnse, care abordeaz n sens mai restrns activitatea
economic i sunt implementate pentru compartimentele funcionale sau pentru anumite activiti din
cadrul acestora (marketing, producie, resurse umane etc.).
Dup modul de utilizare a surselor de documentare, clasificarea metodelor i tehnicilor de
diagnosticare permite evidenierea de: metode i tehnici de diagnosticare raionale sau teoretice, pentru
implementarea crora se apeleaz la sursele documentare financiare i contabile i se parcurge o
succesiune logic de etape, se fac calcule i estimri ale unor indicatori i metode i tehnici de
diagnosticare intuitive, care folosesc aprecierile empirice ale managerilor, iar finalizarea lor se bazeaz pe
utilizarea cunotinelor i a experienei practice a echipei manageriale.
17

O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici de management, Editura Economic, Bucureti, 2000.

Clasificarea metodelor i tehnicilor de diagnosticare dup cile de cercetare a proceselor


economice reflectate n evidena tehnico-operativ, evidena contabil i evidena statistic presupune
gruparea acestora n: metode i tehnici de diagnosticare analitice, care urmresc studierea fenomenului
economic pornind de la analiza separat a prilor sale componente, iar ntregul este considerat ca o
rezultant i metode i tehnici sintetice de diagnosticar,e care au n vedere studierea global a imaginii
fidele, clare i complete a situaiei economico- financiare a firmei.
Deoarece implementarea procesului de diagnosticare a nceput relativ trziu, dup 1970, cele mai
cunoscute instrumente ale analizelor de tip diagnostic sunt comune i altor discipline economice, ca de
exemplu matematica, statistica, contabilitatea, evaluarea, analiza economico-financiar etc. (figura nr.
1.5).

Fig.nr.1.5.Clasificarea tehnicilor i metodelor de diagnosticare.


Inventarierea chiar i succint - a metodelor cu cea mai larg utilizare n analiza-diagnostic
constituie un demers util pentru eforturile de asimilare a fundamentelor managementului strategic tiinific
att pe plan mondial, ct i n cadrul firmelor romneti confruntate cu probleme complexe ale schimbrii
de sistem. Astfel, printre cele mai cunoscute instrumente ale analizelor de tip diagnostic sunt citate
urmtoarele18:
a) Examinarea documentelor reprezint o metod direct care permite alctuirea unei imagini de
ansamblu a domeniului investigat prin consultarea evidenei contabile i statistice i analiza indicatorilor
relevani att din punct de vedere static, ct i n abordare dinamic. Analiza documentelor vizeaz
furnizarea unui prim calup de informaii cu caracter general referitoare la evoluia firmei (dinamica
produciei, productivitate, profit, ritmicitate); calitatea activitilor de ntocmire a unor documente de baz
18

D. Mrgulescu, M. Niculecu, V. Robu, Diagnostic economico-financiar, Ed. ROMCART, Bucureti,1994; M. Niculescu,


Diagnostic global strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1997

10

pentru programarea produciei; documentaiile tehnice i tehnologice, antecalculaiile costurilor; lipsa unor
evidene sistematice n domenii importante etc.
Examinarea documentelor ofer o prim imagine asupra simptomelor semnificative i a
punctelor forte i slabe, urmnd ca, prin utilizarea ulterioar a unor metode i tehnici de analiz detaliat
s se determine cauzele specifice ale acestora mpreun cu direciile majore n care trebuie acionat;
b) Analiza SWOT reprezint tehnica probabil cel mai frecvent utilizat n analiza strategic pentru
a evalua n detaliu att mediul intern al firmei, identificnd punctele sale tari i punctele slabe, ct i
mediul extern, identificnd oportunitile i ameninrile venite din exterior. Acronimul SWOT care a
inspirat denumirea metodei provine de la cuvintele din limba englez:
Strenghts, care se traduce prin fore, puncte tari sau putere i reprezint acele competene
ale firmei care i confer acesteia avantaje competitive n raport cu concurenii si;
Weaknesses, tradus prin puncte slabe sau slbiciuni i reprezint acele caracteristici ale
mediului intern susceptibile de a eroda poziia concurenial a firmei n viitor sau chiar de a
periclita funcionarea activitii acesteia la parametrii normali;
Opportunities, care se traduce prin ocazii, situaii favorabile sau oportuniti i
desemneaz o combinaie a elementelor mediului extern care poate produce avantaje firmei n
condiiile n care aceasta urmeaz o anumit traiectorie de evoluie;
Threats, tradus prin ameninri, pericole sau situaii nefavorabile care rezult dintr-o
anumit combinaie a elementelor externe ce poate induce firmei pierderi semnificative, n
condiiile n care cursul evoluiei acesteia s-ar menine pe aceleai coordonate care au permis
semnalarea problemelor respective.
Concret, prin intermediul analizei SWOT, managerii ncerc s rspund la urmtoarele ntrebri:
- care sunt punctele forte i slabe ale firmei vizavi de competitorii si?
- ce oportuniti ofer piaa?
- care sunt ameninrile prezente i viitoare ale firmei pe fiecare segment de pia pe care
opereaz?
n tabelul nr. 1.1 se prezint, cu titlu de exemplu, principalele repere ale analizei SWOT pentru o
firma cu activitate de producie.
Deoarece factorii interni i externi ai mediului firmei sunt divizai n dou grupe distincte, exist
patru tipuri de combinaii posibile ntre factori care definesc strategiile posibil de aplicat n funcie de
situaie19:
1. Strategiile SO care antreneaz punctele forte ale organizaiei cu scopul de a exploata
oportunitile mediului. Aceast categorie include opiuni strategice agresive care urmresc
crearea unui avantaj fa de competitori.
2. Strategiile ST care utilizeaz forele organizaiei pentru a contracara ameninrile mediului
extern. De regul, riscurile operrii n zona unei sigure industrii sau a unei singure afaceri sunt
diminuate sau chiar nlturate prin implementarea unor alternative strategice de diversificare.
3. Strategiile WO utilizeaz oportunitile cu scopul remedierii disfuncionalitilor interne sau al
evitrii perpeturii slbiciunilor. Generic, aceste strategii pot fi desemnate prin termenul de
strategii de reorientare i vizeaz realocarea resurselor pentru fabricaia i comercializare unor
noi categorii de produse pentru care exist pe pia o cerere ridicat;
4. Strategiile WT vizeaz eliminarea ameninrilor mediului nconjurtor n condiiile n care
punctele slabe ale organizaiei ar cpta amploare. Este un tip de strategie defensiv prin care
se ncearc meninerea pe linia de plutire i diminuarea pierderilor.

Tabelul nr. 1.1:


Sinteza elementelor de analiz SWOT
19

Bcanu, B., Practici de management strategic, Editura Polirom, Iai, 2006

11

PUNCTE FORTE
1. Firma posed un potenial bun de
producie i o imagine favorabil n rndul
clienilor, ceea i-a permis ctigarea i
consolidarea unei poziii favorabile pe
pia.
2. Localizarea n spaiu a activitilor
firmei ntr-o zon de deservire de mare
aglomeraie (sectorul 3 al capitalei i
comunele limitrofe) stimuleaz creterea
volumelor de vnzri.
3. Grad ridicat de control asupra reelei de
distribuie a firmei care include un numr
mare magazine proprii de desfacere a
produselor.
4. Cunoaterea i urmrirea costurilor
specifice activitilor logistice.
OPORTUNITI
1. Existena disponibilitii i a resurselor
materiale, financiare i umane necesare
pentru extinderea gamei de produse
comercializate.
2. Posibiliti de mbuntire a politicii de
marketing prin eficientizarea sistemului de
distribuie.
3. Indicatorii de lichiditate i solvabilitate
indic o situaie financiar solid a firmei
care face posibil obinerea de credite
pentru perfecionarea reelei de distribuie.

PUNCTE SLABE
1.
Inexistena
unui
compartiment
specializat n activiti de marketing n
cadrul structurii organizaionale a firmei.
2. Lipsa unor strategii viabile de marketing
fundamentate pe studii de pia, analize
diagnostic i previziuni economice.
3.
Dimensionarea
structural

organizatoric i uman necorespunztoare


a unor activiti specifice marketingului
cum sunt promovarea, fixarea preurilor,
cercetarea pieei, distribuia fizic etc.
4. Inexistena preocuprilor de concepere i
operaionalizare
a
unui
sistem
informaional de management eficient.
AMENINRI
1. Firma nu dispune de o moar proprie,
ceea ce face ca produsele s fie obinute cu
cheltuieli suplimentare n raport cu
concurenii. Meninerea n competiie
reclam o corelare a preului de pe pia i
un control riguros al costurilor.
2. Cererea pentru produsele firmei
nregistreaz o tendin de restrngere
datorit unor fenomene cum sunt: creterea
preurilor, ptrunderea pe pia a unor noi
concureni etc.
3. Investiiile insuficiente pentru
modernizarea / renovarea magazinelor
proprii i starea necorespunztoare a
acestora dintre acestea tind s erodeze
imaginea firmei

Desigur, toate firmele prezint caracteristici care conduc la cele patru combinaii posibile, ns n
final, strategia rezultant trebuie s se axeze asupra componentei dominante, care va fi, n mod firesc,
secondat de alternative strategice aparinnd altor familii. Apare astfel ideea conform creia construcia
strategic global trebuie s adapteze tendinelor mediului nconjurtor sau s potriveasc componentele
mediului intern cu cele ale mediului extern. Abordarea respectiv, desemnat n literatura american prin
expresia alignment model (modelul alinierii Thompson i Strickland, 1981) sau fit model (modelul
potrivirii- Summer, 1990) consider c o strategie adecvat este aceea care pune n oper punctele forte,
exploateaz oportunitile, neutralizeaz slbiciunile i elimin ameninrile.
c) Diagnoza pe baz de indicatori i indici permite sesizarea unor abateri i carene n activitatea
firmei pornind de la sistemul de indicatori i indici. n mod frecvent, analiza diagnostic folosete indici,
mrimi relative de structur, abateri, mrimi medii, coeficieni de concentrare i sezonalitate etc. Acetia
permit determinarea dinamicii unui fenomen fa de o baz de comparaie fix sau n lan, construirea unor
ritmuri, stabilirea tendinelor de evoluie ale unor elemente structurale etc.;
d) Comparaia. Analiza rezultatelor firmei trebuie s se raporteze n mod obligatoriu, la un anumit
criteriu sau s aib n vedere o baz de referin apreciat de regul ca normal sau medie. Criteriul
principal utilizat n efectuarea comparaiilor l reprezint nivelul obiectivelor prognozate, ns practica
12

economic apeleaz frecvent i la alte criterii de referin cum ar fi: performanele perioadelor anterioare,
rezultatele firmelor concurente, norme, standarde .a.
n fapt, criteriile care se afl la baza efecturii comparaiilor, permit delimitarea unor variante
distincte de utilizare a metodei: comparaiile n timp (efectuate ntre valorile efective i cele programate
ale indicatorilor analizai); comparaiile n spaiu (efectuate ntre verigile aceleiai firme, ntre
performanele firmei analizate i cele ale firmelor similare sau cu nivele medii pe ramur); comparaii
mixte (n timp i spaiu); comparaii fa de criterii prestabilite (norme, standarde, valori de referin);
comparaii cu caracter special efectuate cu ocazia elaborrii strategiilor de dezvoltare (prin raportarea la
situaii extreme firme cu dificulti financiare, firme aflate n proces de cretere puternic etc.);
e) Analiza pe baz de bilan are ca obiectiv degajarea informaiei contabile privind situaia
financiar a firmei i rezultatele realizate de aceasta1. n acest scop, se procedeaz la regruparea i
restructurarea poziiilor din bilan, contul de rezultate i anexa la bilan. Pe baza lor, se elaboreaz dou
situaii contabile cu o valoare informaional deosebit i anume tabloul de finanare i contul de rezultate
cu solduri intermediare. Tabloul de finanare este centrat pe analiza echilibrului financiar n corelaie cu
indicatorii de lichiditate i solvabilitate, iar contul de rezultate cu solduri intermediare vizeaz analiza
produciei de rezultate a firmei.
Astfel, utilizarea bilanului ca instrument de diagnoz trebuie s aib n vedere urmtoarele
aspecte20: necesitatea analizei bilanului pe o perioad de 3-5 ani; sistematizarea principalelor componente
din bilan n grupe omogene; prezentarea i explicitarea unor indicatori specifici ai firmei n condiiile
economiei de pia; ntocmirea bilanului previzional i analiza corelaiilor contabile; posibilitatea
utilizrii metodelor statistice (n special corelaia) n cercetarea structurii bilanului etc.;
f) Metoda iteraiilor se utilizeaz n scopul delimitrii contribuiilor unor factori la formarea i
modificarea nivelului unui fenomen sau rezultat economic. Descrierea unui fenomen care poate fi
descompus n factori primari reclam respectarea urmtoarelor principii: elaborarea modelului de analiz
innd cont de opinia condiionrilor economice dintre factori n urmtoarea succesiune: factori cantitativi
de structur i calitativi; efectuarea iteraiilor n aceeai ordine a cuprinderii n model; considerarea
valorilor efective pentru factorii a cror influen a fost calculat; efectuarea iteraiilor pe baza valorilor de
referin pentru factorii a cror influen nu a fost nc cuantificat. n fapt, iteraiilor poate fi transformat
ntr-o metod eficient de analiz numai n prezena unei gestiuni bugetare riguroase i a unor standarde
bine fundamentate (care pot fi utilizate ca baz de referin) i cu condiia unei determinri cauzale a
abaterilor urmat de localizarea precis a responsabilitilor aferente acestora;
g) Modelarea reprezint o metod de cunoatere i analiz bazat pe reprezentarea simplificat a
fenomenelor cercetate i a raporturilor care se stabilesc ntre acestea. Folosirea modelelor n activitatea
practic de diagnosticare presupune: definirea domeniului analizei; precizarea conceptelor i indicatorilor
pe baza crora se construiete modelul; stabilirea caracteristicilor fenomenului analizat i a restriciilor
care i condiioneaz evoluia; elaborarea propriu-zis a modelului care mbrac de regul o form
economico-matematic redat prin ecuaii, inegaliti, funcii de producie .a.
Analiza diagnostic opereaz cel mai adesea cu modele analogice sau simbolice. n categoria
modelelor analogice pot fi ncadrate instrumente statistice cum sunt cronogramele, histogramele,
diagramele cu bare, diagramele polare, diagramele prin linii, puncte sau ptrate, diagramele prin cercuri
etc. Acestea se utilizeaz cu precdere n cadrul etapelor de documentare preliminar asupra domeniului
investigat i de identificare a simptomelor semnificative;
h) Gruparea presupune separarea unitilor componente ale unei uniti cercetate din punctul de
vedere al uneia sau mai multor caracteristici de grupare. Condiia de baz a aplicrii gruprii o reprezint
asigurarea omogenitii grupelor astfel nct subunitile componente s difere n foarte mic msur una
n raport cu cealalt.
Caracteristica de grupare reprezint variabila fa de care unitile colectivitii sunt repartizate n
grupe distincte omogene. Alegerea acesteia trebuie s se afle n legtur cu scopul analizei i specificul
fenomenului cercetat. Un astfel de exemplu l reprezint gruparea activelor fixe ale firmei n raport cu un
ansamblu de caracteristici cum sunt vechimea, gradul de uzur, nivelul randamentului etc.;
1
20

O.Clin, M.Ristea, I.Vduva, H.Neamu, Bazele contabilitii, EDP-RA, Bucureti, 1995

13

i) Regresia i corelaia reprezint metode statistice de studiu a legturilor dintre fenomenele i


procesele economice. Obiectivul principal al analizei regresionale l constituie investigarea i previziunea
evoluiei unei variabile dependente n funcie de covariaia acesteia cu variabilele independente. n funcie
de numrul factorilor (variabilelor) care influeneaz variabila dependent, se deosebesc regresia
unifactorial sau simpl (care descrie legtura dintre dou variabile n condiiile n care ceilali factori au
o aciune constant) i regresia multicriterial (care studiaz legturile complexe ce pot apare ntre un
numr mare de factori i influena acestora asupra variabilei dependente). Folosirea regresiei ca metod a
analizei diagnostic presupune: efectuarea unei analize prealabile care stabilete coninutul economic al
variabilei rezultative (y) i al factorilor de influen (x1,x2,...,xn); determinarea formei adecvate a ecuaiei
de regresie (liniar, hiperbolic, parabolic, exponenial, logaritmic) pe baza cercetrii legturii cauzale
dintre variabila dependent i cele independente; calculul parametrilor ecuaiei de regresie cu ajutorul
metodei celor mai mici ptrate; cuantificarea influenei variabilelor independente asupra variabilei
rezultative.
Intensitatea legturilor dintre fenomenul cercetat i factorii de influen (x i) se cuantific pe baza
metodei corelaiei. n situaia n care variabilele analizate urmeaz o repartiie de tip normal sau asimptotic
normal, indicatorii metodei corelaiei utilizai n cadrul diagnosticului sunt covariaia, coeficientul de
corelaie i raportul de corelaie.
Utilitatea asimilrii metodelor statistice de regresie i corelaie n cadrul studiilor de analizdiagnostic este demonstrat cu precdere n cadrul etapelor de stabilire a simptomelor semnificative i de
stabilire cauzal a punctelor forte i slabe ale domeniului cercetat;
j) Analiza dispersional (sau analiza variaiei) reprezint o metod statistic de determinare a
msurii n care valorile reale ale unei caracteristici se abat de la valorile teoretice, calculate de regul sub
form de mrimi medii sau ecuaii de regresie precum i a gradului de dependen a acestor variaii n
raport cu un factor de grupare21.
Pe baza interpretrii tiinifice a variaiei variabilelor analizate este posibil stabilirea, cu ajutorul
acestei metode a unor relaii cauz-efect. Dac analiza dispersional este utilizat cu scopul verificrii
dependenei variabilei rezultative (y) de factori de grupare, atunci poate fi considerat o metod auxiliar
aplicat nainte i dup folosirea metodelor regresiei i corelaiei. Dac ns se urmrete verificarea
independenei variabilei y de o variabil de sistematizare a datelor, atunci analiza dispersional este o
metod independent avnd la baz metoda gruprii i viznd, n principiu separarea influenelor
exercitate de factorii determinani (eseniali) de influenele factorilor aleatorii asupra variabilei rezultative,
n funcie de numrul factorilor (unul, doi sau mai muli) care determin variaia variabilei rezultative, se
disting modele de analiz dispersional unifactorila, bifactorial sau multifactoril.
n ceea ce privete utilizarea analizei dispersionale n cadrul studiilor de diagnosticare, aceasta se
circumscrie de regul etapelor de identificare a simptomelor semnificative i de stabilire a conexiunilor
cauz-efect ntre fenomenele i procesele economice investigate;
k) Metoda grilelor de evaluare se folosete de regul n diagnosticul de ansamblu al firmei i n
diagnosticul mediului concurenial sau al potenialului intern. Generic, aplicarea acestei metode este
relativ simpl i presupune stabilirea unor criterii de evaluare a firmei sau a unui domeniu al acesteia i
calculul unei note medii care permite poziionarea firmei ntr-o gril dat.
n teoria i practica firmelor romneti n tranziie este cunoscut un model de analiz diagnostic
(MAD-01/93) elaborat de CEMATT1 care face parte din familia grilelor de evaluare i este conceput ca un
instrument de diagnosticare multicriterial a strii firmei n vederea fundamentrii opiunilor de
restructurare i a strategiilor de dezvoltare.
Structura modelului este de tip euristic deoarece acesta urmrete o procedur de cutare a
necunoscutei starea firmei prin utilizarea unui numr de 42 de criterii grupate pe urmtoarele direcii de
analiz: managementul financiar, capacitatea de adaptare la cerinele pieei, managementul tehnic i de
producie; managementul calitii; managementul general; managementul resurselor umane.
Modelul implic anumite proceduri de evaluare i operaii succesive de agregare a evalurilor.
Mecanismul de evaluare poate fi sintetizat astfel: asocierea unui coeficient de importan (k ij) i a unui
numr de puncte (Nij) pentru fiecare criteriu cu proprietatea c Nij aparine mulimii N={20,40,60,80,100};
21

T.Baron, C.Anghelache, E.ian, Statistic, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p.127

14

calculul unei note agregate pentru fiecare dintre cele ase direcii de analiz diagnostic pe baza punctajului
acordat fiecrui criteriu i a coeficienilor de importan; determinarea estimatorului global de performan
(punctajul total) ca medie ponderat a notelor agregate pe domeniile analizate. Numrul total de puncte
permite poziionarea pe una din cele cinci trepte ale aa numitei scri de structurare industrial: faliment
mascat; situaia critic; echilibrul dificil; adaptarea satisfctoare; viabilitatea n medii concureniale.
Grila conine pentru fiecare din cele cinci calificative o sum de recomandri generice n procesul alegerii
strategiei de restructurare: decalarea unor centre de profit i secesionarea firmei (pentru falimentul
mascat); restrngeri importante de activitate i modificri ale cuplurilor produse/piee (pentru situaii
critice); perfecionarea managementului i instituirea unui regim drastic de economii (pentru echilibrul
dificil) .a.m.d.;
l) Metoda ABC a fost fundamentat pornind de la constatarea c investigarea unui fenomen prin
acordarea unei ponderi egale componentelor sale reclam eforturi nejustificat de mari comparativ cu
analiza de structur a elementelor corelat cu importana care revine acestora. Astfel, cercetrile statistice
au evideniat c un procent foarte important circa 80% - din rezultate sunt determinate de un numr
redus de componente (factori de influen). Metoda ABC propune o analiz selectiv a componentelor
unei mulimi pe care le grupeaz dup un parametru distinct ce permite stabilirea poziiei fiecrui element
n cadrul ntregului.
Principalele etape care trebuie parcurse pentru aplicarea metodei sunt: definirea fenomenului
investigat i stabilirea parametrului specific de grupare; ordonarea componentelor fenomenului n funcie
de valorile descresctoare ale parametrului specific; calculul valorii cumulate a parametrului specific i
determinarea celor trei categorii A, B, C; reprezentarea evoluiei fenomenului analizat pe baza graficului
ABC.
Ca instrument de analiz, metoda ABC este folosit frecvent n studiul costurilor de producie, al
stocurilor, al cifrei de afaceri, n programarea operativ a produciei pe secii etc. Dac ne raportm ns la
metodologia consacrat a studiilor de analiz diagnostic, constatm c metoda ABC are o arie de
aplicabilitate extins n sfera tuturor domeniilor firmei, n cadrul etapelor de detectare a simptomelor
semnificative i de formulare a recomandrilor;
m) Metoda scorurilor este frecvent ntlnit cu precdere n practica occidental a diagnosticului
financiar fiind utilizat pentru estimarea riscului de faliment al firmei analizate. Procedeul statistic care se
afl la baza metodei este analiza discriminant ce permite stabilirea unei selecii adecvate a ratelor care
difereniaz firmele sntoase de cele falimentare. Scorul Z are forma general a unei funcii liniare de
mai multe variabile (rate) ponderate cu coeficienii de semnificaie:
Z=a1R1+a2R2+...+anRn
(1.1)
n care:
Ri ratele de rentabilitate i structur a capitalurilor;
ai coeficienii de ponderare asociai fiecrei rate.
n teoria diagnosticului financiar au fost deja consacrate o serie de modele bazate pe metoda
scorurilor, cele mai cunoscute fiind modelul Altman, modelul Conan-Holde, modelul Centralei
Bilanurilor al Bncii Franei.
Funcia Altman a fost stabilit pe baza analizei rezultatelor unui eantion de 66 firme (dintre care
jumtate s-au confruntat cu dificulti financiare):
Activ circulant
Profit reinvestit
Profit inainte de impozit
Z 1, 2
1, 4
3,3
Activ total
Activ total
Activ total
Capitalizare bursiera
Cifra de afaceri
0, 6
1
Datorii totale
Activ total

(1.2)

Pe baza performanelor unui eantion compus din 200 de ntreprinderi industriale franceze, Conan
i Holder au propus funcia scor de forma:
Rezultatul brut al exploatarii
Z 0, 24
Datorii

Capital permanent
0, 22
Activ total

15

0,16

Valori realizabile si disponibile Chltuieli financiare


Chelt. cu personalul

0,10
Activ total
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri

(1.3)

Pe baza acestui model, s-a stabilit c un scor egal cu 0,210 este echivalent cu o probabilitate a
riscului de faliment de 100%, un scor de 0,068 corespunde unei probabiliti de faliment de 50%, iar
scorul de 0,164 se asociaz probabilitii de 10%.
Alte modele, cum este cel elaborat de Banca Franei, vizeaz o analiz mai riguroas a riscului de
faliment prin cuprinderea unui numr de 8 rate de rentabilitate economice i financiare (rata marjei brute
de exploatare, rata de acoperire a capitalului investit, rata de cretere a valorii adugate, durata creditului
client, rata investiiilor fizice etc.). n fapt, cea mai recent funcie scor elaborat de Banca Franei se
ntemeiaz pe 19 rate, iar valorile acestora au la baz observaii statistice efectuate pe perioade
ndelungate de timp i pe un numr ridicat de firme.
Dei extrem de riguroase, ecuaiile de scor prezentate nu pot fi extrapolate n cazul firmelor
romneti n tranziie datorit caracterului lor specific. ncercrile de aplicare comparativ a primelor dou
metode la cteva cazuri din Romnia s-au soldat cu eecuri: modelul Conan Holder plaseaz n zona
riscului minim majoritatea firmelor fiind excesiv de optimist n condiiile excesiv de pesimist 22.Pentru
aprecierea obiectiv a firmelor din ara noastr, se impune elaborarea unor metode de scor specifice pe
baza diferenierii statistice a simptomelor ntreprinderilor neperformante de cele asociate ntreprinderilor
performante;
n) Metoda ratelor reprezint un instrument tradiional i deosebit de rspndit al diagnosticului
financiar care a cunoscut n ultima perioad o serie de actualizri i aprofundri. Raiunea recurgerii la
aceast metod rezid n stabilirea unor norme, praguri, standarde prin compararea ratelor calculate cu
valori de referin. Aceste baze de comparaie pot s fac referire la: rate-standard stabilite la nivelul unui
domeniu de activitate; nivelele ratelor nregistrate de firmele concurente; valori-int pe care managerii
i/sau acionarii i le propun ca i obiective etc. Pe lng evaluarea complex a punctelor forte i slabe ale
unei firme, metoda ratelor faciliteaz realizarea unor studii comparative n timp i spaiu pe baza aprecierii
realiste a strii de sntate a agenilor economici.
Rata este un raport stabilit ntre dou mrimi pentru care comparaia este semnificativ, avnd o
valoare informaional mai mare dect a indicatorilor respectivi apreciai n mod separat.
n raport cu coninutul lor, ratele folosite n analizele diagnostic pot fi grupat n patru mari
categorii23:
ratele de structur calculate pe baza datelor din bilan cu scopul evalurii structurii financiare a
firmei (rata activelor imobilizate, rata activelor circulante, ratele lichiditii generale, reduse sau
imediate, ratele trezoreriei etc.);
ratele de gestiune permit aprecierea acelui segment al gestiunii financiare care se afl n legtur
cu ciuclul de expoatare. Generic, ratele de gestiune compar elementele patrimoniale ale firmei cu
indicatorii care reflect nivelul de activitate i sunt de asemenea denumite rate de rotaie (durata
de rotaie a stocurilor, rata creditului-client, rata clientului-furnizor etc.);
ratele de rentabilitate constituie expresia profitabilitii firmei, adic a capacitii acesteia de a
genera beneficii pe baza comparrii rezultatelor cu cifra de afaceri sau cu volumul capitalului
investit (rata rentabilitii economice, rata rentabilitii capitalurilor proprii, rata rentabilitii
capitalurilor permanente etc.);
ratele echilibrului financiar realizeaz legtura dintre conturile de activ i conturile de pasiv
exprimnd exigibilitatea datoriilor n raport cu lichiditatea activelor (rata ndatorrii, rata
solvabilitii, rata autonomiei firmei .a.).
Dei teoria diagnosticrii fundamenteaz un mare numr de rate, atenia managerilor se
concentreaz asupra acelui sistem de rate care condiioneaz supravieuirea i dezvoltarea firmei n
mediul turbulent (ratele de gestiune i cele de rentabilitate) n timp ce creditorii sunt interesai n
special n evaluarea capacitii firmelor de a depi dificultile financiare (ratele echilibrului
financiar).
22
23

T. Hada, Diagnoz,restructurare i perspective de revitalizare la societile comerciale, Ed. Intelcredo, Deva, 1997
Gh. Manolescu, Management financiar, Ed. Economic , Bucureti, 1995, p.139-145;

16

o) Metoda calculului matricial este utilizat n cazurile existenei unor relaii deterministe
exprimate sub form de produs sau raport ntre fenomenul cercetat i factorii care l influeneaz.
Delimitarea influenelor exercitate de factori ine cont de ordinea de ordinea de intercondiionare a
acestora, subordonndu-se principiilor cunoscute ale metodei iterrii. Calculul matricial este extrem de util
pentru toate tipurile i domeniile specifice analizei-diagnostic, mai ales n condiiile n care utilizarea
calculatorului electronic i confer un plus de precizie, operativitate i eficien;
p) Metoda calculului marginal constituie un instrument eficace de diagnoz i fundamentare a
judecilor economice aflate la baza elaborrii recomandrilor de dezvoltare. n general, indicatorii
marginali exprim eforturile sau efectele suplimentare generate de modificarea unitar a nivelului
activitii sau a factorilor de producie (exemplele cele mai ntlnite sunt costul marginal, productivitatea
marginal, venitul marginal sau profitul marginal). Deciziile la margine fundamentate pe aplicarea
metodei calculului marginal se utilizeaz cu precdere n diagnosticarea cifrei de afaceri, a resurselor
umane, a costurilor, rentabilitii .a.
Astfel, dei costul marginal, de exemplu reprezint mai degrab un concept pur economic dect
unul de natur contabil, calculul efectiv al acestuia pentru valori diferite ale nivelelor de activitate
prezint reale valene de mbuntire a procesului decizional microeconomic aducnd un plus de
cunoatere n diagnosticarea raionalitii consumului de resurse;
r) Analiza input-output, fundamentat de ctre W. Leontieff a fost utilizat iniial la nivel
macroeconomic pentru rezolvarea unor game foarte largi de probleme cum ar fi evidenierea
interdependenelor dintre ramurile economiei naionale, studiul relaiilor economice internaionale i
interregionale, previziunea dezvoltrii, proiectarea economic a cererii, produciei, forei de munc i
investiiilor la nivelul unor sectoare sau al ntregii ri etc. Metoda se bazeaz pe analiza raporturilor
intrri-ieiri pornindu-se de la ideea c orice sistem poate fi definit prin intrrile i ieirile sale n anumite
situaii date.
La nivel microeconomic, activitatea desfurat de un sector sau compartiment este analizat pe
baza unui tabel cu dubl intrare: intrri (consumuri, achiziii de bunuri i servicii ale unui sector) i ieiri
(produse finale sau intermediare livrate altor sectoare). Ulterior, se calculeaz coeficienii de intrare-ieire
i se elaboreaz matricea structural a interdependenelor dintre sectoare. Pe baza unor instrumente
statistico-matematice se fundamenteaz ecuaiile de corelaie care permit att diagnoza situaiei de facto
a sistemului analizat, ct i previzionarea strilor sale viitoare probabile;
s) Benchmarkingul reprezint un instrument de diagnoz fondat pe compararea direct a
proceselor funcionale i operaionale ale unor firme care activeaz n sectoare diferite, cu scopul
delimitrii surselor de avantaj concurenial. Benchmarkingul identific aadar procesele i metodele de
conducere pe care o funcie sau un sector de activitate le-ar utiliza ntr-un mediu competiional fiind un
indicator al nivelului de performan atins ntr-un domeniu de activitate24.
O investigaie benchmarking bine pus la punct furnizeaz de fapt managerilor informaii detaliate
cu privire la cele mai bune practici dintr-un anumit domeniu, care pot fi apoi utilizate pentru crearea i
consolidarea unor avantaje concureniale solide. Legtura dintre benchmarking i diagnosticul strategic
este deci foarte intens. De fapt, benchmarkingul trebuie s reprezinte un proces de analiz diagnostic n
continu desfurare care necesit n mod constant selectarea i revizuirea metodelor de succes i a
performanelor maxime ca fundamente ale alegerii strategiilor viitoare;
t) Analiza lanului valorii constituie un instrument al diagnosticului strategic care presupune
descompunerea firmei n activiti cu relevan strategic n scopul identificrii surselor de difereniere i
al crerii i consolidrii avantajului concurenial. Lanul de valori reprezint ansamblul de activiti
destinate conceperii, fabricrii, distribuiei i susinerii unui produs ntr-un anumit context concurenial.
Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel fundamentat de Michael Porter n conformitate cu care
activitile creatoare de valoare adugat n cadrul unei firme se mpart n dou categorii : activiti
primare (care cuprind totalitatea etapelor de realizare a produselor ncepnd cu conceperea lor pn la
serviciile post-vnzare) i activiti suportive (care sprijin realizarea activitilor de baz prin asigurarea
funcionalitii de ansamblu a firmei). Activitile primare sunt grupate n urmtoarele domenii: logistica
intern (recepia materiilor prime, repartizarea lor n producie, controlul stocurilor); producia (activitile
de transformare a intrrilor n produse finale); logistica extern (colectarea, stocarea i distribuirea
24

I.Ciobanu, Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998

17

produselor finale ctre consumatori); marketingul i vnzrile; service-ul. Activitile suportive, strns
legate de cele primare cuprind: aprovizionarea; dezvoltarea tehnologic; managementul resurselor umane
i infrastructura (constnd din ansamblul sistemelor de planificare, finanare i contabilizare precum i din
elementele de cultur organizaional). Analiza propriu-zis a lanului valorii presupune, n principiu,
urmtoarele : descompunerea proceselor din cadrul firmei n activiti generatoare de valoare;
identificarea activitilor critice i a factorilor determinani care intervin n crearea avantajelor
competiionale i stabilirea legturilor cu intermediarii din aval i din amonte; optimizarea legturilor
dintre activitile primare i suportive care genereaz avantaje competiionale etc.
n diagnosticul strategic, suprapunerea lanului de valori al firmei cu lanul standard ntr-un
anumit domeniu reprezint o premis a succesului n sectorul respectiv. n acelai timp, comparaia cu
lanul de valori al celui mai important concurent permite identificarea punctelor forte activiti n care
firma nregistreaz un avans, dar i a punctelor slabe prin evidenierea domeniilor n care firma se plaseaz
n urma concurenilor si ;
u) Metodele sociologice se fundamenteaz practic pe conlucrarea analitilor cu managerii i
personalul direct implicat n activitatea domeniului investigat; cele mai utilizate metode din aceast
categorie sunt chestionarul i interviul
.
Interviul reprezint o metod activ de cunoatere care permite identificarea, n urma unor discuii
deschise, a disfuncionalitilor cu care se confrunt personalul i a direciilor de aciune pentru eliminarea
acestora. desfurarea cu succes a interviului presupune respectarea unor reguli cum sunt : formularea
clar i deschis a interviului, evitarea judecilor de valoare ale analistului, formularea unui numr
rezonabil de ntrebri, urmrirea informaiilor relevante pentru domeniul diagnosticat .a. Sarcina
analistului este aceea de a sintetiza rezultatele ntrevederii ntr-un preraport (confirmat de persoana
intervievat) care constituie o surs de informaii suplimentar pentru elaborarea diagnosticului, n special
pentru fundamentarea etapelor de formulare a recomandrilor i stabilire a direciilor de aciune .
Chestionarul este o tehnic utilizat pentru sondarea opiniilor unui numr mare de persoane, ceea
ce confer un plus de pertinen i rigurozitate concluziilor elaborate. Metodologic, utilizarea
chestionarului n analiza diagnostic presupune : ntocmirea unui chestionar experimental i verificarea
sa prin interviuri directe, definitivarea i lansarea chestionarului, completarea sa, prelucrarea rspunsurilor
i interpretarea rezultatelor obinute. Cerinele care trebuie respectate n vederea utilizrii corecte a acestei
metode sunt : claritatea ntrebrilor care nu trebuie s depeasc un numr rezonabil (de regul 15);
limbajul accesibil; stabilirea unui eantion reprezentativ de persoane chestionate; armonizarea coninutului
chestionarului cu tipul analizei diagnostic .a. Principalul avantaj al chestionarului n raport cu utilizarea
metodei interviului este legat de fundamentarea superioar a concluziilor prin analiza opiniilor unui numr
mare de subieci ntr-un interval de timp relativ scurt ;
v) Metoda ORTID reunete un ansamblu de procedee utilizate n vederea seleciei problemelor n
funcie de importana lor, prin prisma criteriilor pe care le reprezint obiectivele, resursele, transformarea,
integrarea i dezvoltarea unei firme. nsi denumirea metodei provine de la iniialele celor cinci cuvintecheie menionate.
Stabilirea obiectivelor marcheaz declanarea activitii oricrei firme, iar transpunerea n practic
a acestora antreneaz un anumit volum de resurse de natur material, uman, financiar i operarea unor
transformri n sfera proceselor de producie, a procedurilor de lucru sau a managementului firmei.
Efectuarea acestor transformri implic un proces de integrare adic analiza posibilitilor de aplicare,
etapizarea implementrii, experimentarea msurilor. Dezvoltarea ntreprinderii pe calea realizrii
obiectivelor fixate i a integrrii transformrilor preconizate ridic o multitudine de probleme de natur
tehnic, economic sau managerial care nu au ns o importan egal pentru procesul de dezvoltare.
Metoda ORTID faciliteaz selecia problemelor prioritare pentru dezvoltarea firmei folosind n acest scop
o gril de evaluare a problemelor care permite calculul unor punctaje distincte pentru fiecare dintre cele
cinci criterii specifice metodei .
Grila de evaluare va conine pe orizontal denumirea problemelor care trebuie rezolvate, iar pe
vertical criteriile de evaluare. Punctajul asociat fiecrei probleme corespunztor criteriilor menionate
variaz direct proporional cu valoarea obiectivelor, cu posibilitile de integrare i cu contribuia la
dezvoltare i invers proporional cu consumurile de resurse i amploarea modificrilor implicate.
Stabilirea punctajului pe probleme permite ierarhizarea acestora n ordinea importanei soluionrii lor.
18

Avantajul metodei rezid n concentrarea eforturilor managerilor n direcia rezolvrii problemelor majore
care contribuie ntr-o msur ridicat la atingerea obiectivelor, optimizarea alocrii resurselor i creterea
firmei prin operarea unor modificri reduse cu posibiliti rapide de integrare n practic. n concluzie,
metoda ORTID prezint reale valene de ameliorare a proceselor decizionale care intervin n etapa de
postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tehnici utilizate cu precdere n etapele de investigaii i
analiz.
Evident, lista de metode i tehnici specifice analizei-diagnostic nu este exhaustiv. Literatura de
specialitate recomand i alte metode cu aplicabilitate ntr-un anumit context, pentru rezolvarea unor
probleme specifice: metoda interogativ, metoda soldurilor, metoda concordanei, metoda analizei
morfologice, metoda experimental, analiza valorii etc. Dei acestea mpreun cu alte metode descrise
anterior sunt operante pentru cele mai importante etape ale analizei-diagnostic documentarea prealabil,
identificarea simptomelor semnificative, relevarea cauzal a punctelor forte i slabe, formularea
recomandrilor fundamentarea concluziilor nu are la baz aplicarea singular a uneia sau alteia dintre
metode. Astfel, chiar dac o metod reprezint suportul logistic al unui anumit tip de diagnostic, utilizarea
practic a acesteia trebuie nsoit de instrumente de investigare auxiliare n msur s asigure pertinena
demersului de analiz.

19