A PERSONALULUT Capivotut 13 Pitolul 13 MO’ TIVAREA PERSONALULUI desea, intr-o organizatie objin rezultate sea, cand anumite persoa Santi persoane dint zanizatie objir , ‘ecorespunziitoare in mune: ae Se apreciaza c4 nu au fost suficient de cesiesisatieng os de altele care in aceleasi condi de muncé, in aceeasi motivate si altele nar dce eetormanle notable. De ce unele persoane sunt aceluiasi manager? Parnes ucTea2t in aceleasi condi, uneori si sub indrumarea Cumoscute 0 serie de caret * TsPunde une astfel de intrebiei este necesar 8 fie ‘oncepte si teorii motivationale. 13.1. DeAINREA, MOTIVART Motivarea adecyg mie mete nae 4 angajatilor joaed un rol important in domeniul nit ca aceasta cai Punet de vedere practi, cat si teoretc. Nu tebe sh de antrenare fa ccmstituie suport uneia din cele cine! fumetit managerial, cea formar catdhyihat’s Motivarea.reprezinta. un factor determinant in procesul ‘4 atitudinii faji de munca intrucat comportamentul la locul de munci este un derivat din motivare, Termenul de “motivare” der ‘ : iva din cuvantul latin “moveo-movere”, cea ce inseamna a misca, a pune in miscare. Dictionarul Explicativ al Limbii Romane defineste motivarea ca fiind “totalitatea motivelor sau mobilurilor (constiente sau nu) care determina pe cineva sa efectueze o amumit’ actiune sau sa tind’ spre anumite seopuri” (20). Privitor la stabilirea consinutului termenului de motivare exist exprimate in literatura de specialitate mai multe opinii care la o atenth analizi mu difera sensibil. Atkinson defineste motivarea ca find “influenfa imediati manifesta, asupra directiei, intensitatii si persistentei actiunii (3), in timp ce Lo ° considera “un proces guvernat de see realizat de persoane printre forme ive ale activiti,ii voluntare (19). pe : ete P.C. Nica “motivarea reprezinté suma fortelor one pire On nitiaza si dirijeazi comportamentul spre un Scop; acesta, 0 > externe care iMOTIVAREA PERSONALULUL Capitotul 13 a tori sugereaz c& motivarea tai” (16). Unit auto a pe analist s4 explice il ajuta pe ana itatea acestor definitii au letermina satisfucerea unei nec a un proces real (2). Totusi mi pen comportamentul, dec ansamblu de forje, in comun sublinierea jentul uman, spre cenergii interne si extern un anumit scop. 13.2. CONCEPTUL DE MOTIVATIE : Definirea Motivatia este reprezeniati de areal ae agers a motivatiel uma efort persistent spre realizarea ut © depune atunci cand el depune un efort permanent pentru a realiza anumite obiective. Dimpotriva, cel care munceste poate obfine si rezultate, uneori bune, chiar superioare altora; se poate aprecia ci nu este motivat, deoarece el nu a dat dovadi c& a facut un efort susjinut pentru a atinge respectivele performante Definitii ale motivatici, ce vizeazA atit latura fizica cat si cea psihologici a actiunilor angajatilor, se regasese in literatura de specialitate: * “gradul in care dorinta si alegerea individului i] angajeaza intr-un comportament specific"(14) * “procesul de declansare, dirijare si mentinere activititilor umane, fizice si psihice” (7) * “forfele activate de un angajat, prin care se initiaza si dirijeazi comportamentul sau” (8) “modificarea Survenit in starea de echilibru a Organismului, care il determina pe om s& actioneazi _ Pana la reducerea acestei modificari” (15) a ay Pa Pelee motivatia este considerata fi nerguvor externe care initiaz’, dirijeaza si Sustin un efort orientat spre un obiectiv al i Va satisface simultan si trebuii indivi aceast dehy, tebuinele indviduale (18), Di trei elemente: ef e pemoti¥!ale motivatici Din definitia prezemtata r Principal, urmitoarele caracte ezultd cA motivatia pre: : aon tia prezints, in efortul pe care persoana tr Perioada de desfigurare care este specific fiecat anumit domeniu; perse rebuie si-1 depund pe muneii pe care © presteaza, ei munci desfAsurate intr-un everenja cu care persoanele care de; os le care depun un anumit fort cauti s8-si indeplinease& obiectivele, care este mult mai apreciati deat objinerea unor rezultate superioare, dup’ care perso: i Tespectiva evita si se ‘mai implice in realizarea obiectivelor; orientarea (directia) cfortului depus, catre realizarea obiectivelor organiza, care presupune si se lucre7e inteligent, nu sa se depuna un efort rerultate; obiectivele organizatiei pentru care trebuie si lucreze ‘coamenii motivati, spre deosebire de cei care urmarese : alte finte in urma efortului depus. Demotivatia Demotivatia consta intr-un ,,proces de diminuare a efortului depus pentru realizarea unor obiective ale organizatiei Demotivatia apare printr-o alterare a stirii psihice a persoanei, ceea ce conduce la 0 diminuare a performanjelor objinute. Un proces de demotivare poate aparea in urma unor frustrari care se pot manifesta prin agresiune, réspunsuri irationale, lipsa unei capacititi de adaptare etc. 13.3. COMPONENTELE MOTIVATIEL COamenii depun un efort sustinut din anumite motive si pot ft eer se angajeze la realizarea obiectivelor organizatiei prin anumite a lente. . principalele componente ale motivatii sunt: motivele si stimulentele (4). i ‘lor si asteptdtilor iv Motivele ca expresie a nevoll 0 Be indivizilor, ce provin din lipsurile de la un eae aa a credinjele o& in urma unui efort se pot ol erformante- fe eer st lentele i Stimulentele de natura materiald si psihos prin ‘timulen' vere eo indivizii sunt determinatt ae a ee gt realizarea obiectivelor urmarite eMOTIVAREA PERSONALULD Capitotal 13 pe care Ie resimt oamenii, s-a simfit nevoig Fannie ceea ce a condus la elaborarea maj Datorita diversitaii mar sia cestore pe cifeit tepe motivations, da at etndptnianumte nevoi,silentle au fost i ele erupate, care ay posibilitigle de a indeplini a intrinseci sau relajionali), notivationali diferigi (economic, condus la factori motivat motivagionale, Pei De asemenea, in raport de 13.4, FORME ALE MOTIVATIEL ; notivelor pentru care oamenii actioneaza de o anumita manierg, a i vet a stimulentelor care pot fi utilizate de c&tre manageri pentru q precum si diversitatea st lizate a Epa spe ale Sci etter ellOF Porth cle niotivant Wet ete oia resimfitd de edtre executant de a realiza sau nu sarcina pe in raport de nevoia resimfita motivafia poate fi de doua feluri: intrinseca gi extrinsecd (4). care 0 are, motivagia posi ajia intrinseca este reprezentata de ,,un proces de Motivay Motivagia intrinsecat a p intrinseed angajare a persoanei la un efort sustinul, datoritg intrinses anga sentimentului de realizare, implinire pe care-l resimte in urma indeplinirii sarcinilor ce-i revin’ Motivatia intrinseca provine din relatia direct: lucraitor si sarcina, in care Iucratorul giseste 0 implinire, realizare, drept pentru care el manifest un interes deosebit pentru indeplinirea sarcinii respective. Motivare intrinseca are ca sursd nevoile/trebuingele sale. Ceea ce il determina pe angajat 38 igi indeplineased obiectivele la nivelul postului este munca in sine, acesta automotivindu-se prin realizarea unor sareini aflate in conformitate cu proprii Practic, in acest ti desfisoare o 4 dintre generatoare individul si anumit’ activitate, pe care 9 i i O intelege, apreciazy _ si prin care se autorealizeara, lotivatia Motivati: inseck } ia extrinsecy teprezinta. ss ; Un re extrinseca determinare a unej ersoane ee 8d depund un efor Pentru indeplinirea unei sarciny : provin din afara mediului de PE Care 0 are de indepliniy [32}MOTIVAREA reRsonasen WULUE Motivarea extrins, cae rinse, . ar ca sud gs afara individului, fii oe Motivarea fats ieee neratoare clemente Hi Sugerats sau impus mot 4 este orienta ite “xtrinsec presupune doi actori: angajenal to Motivatia extrinse in principal vtivarea ‘ngajatul si organizatia, este tealizata de cite alte a alte persoane, Sarcinile ee, Cate, Manager responsabili de realizaree factor’ more Ne: lm Best proces pot fi folosi der Watori de naturdé materials gi/sau psihosociala In raport de f Soe de tipul factoritor motivationali folo Snagerii), motivatia este de doi Motivatia siti de cétre cei care motives Pozitiva feluri: pocitivai si negativa (4) inch ovata pozitvs consti in ,amplifiearea recompenselor, NaiuSIY a Satisfactiilor personale, pe masurd ce persoana igi intensified eforturile pentru indeplinirea unei sarcini si objine rezultate superioare" Acest tip de motivayie presupune o relatie directa intre cfortul depus si rezultatele objinute, pe de o parte, gi nivelul Tecompenselor gi satistacfilor personale, pe de alta Prin aplicarca motivarii pozitive managerii i determina Pe subordonati sé igi intensifice efortwiile in vederea realizirii sarcinilor ce le revin, pe baza cresterii satisfactiilor rezultate din participarea 1a activitifile in care sunt implicati O conditie esentiala a motivarii pozitive este ca nivelul obiectivelor de realizat sa fie relativ facil de atins de majoritatea acestora. parte. Motivatia Motivatia negativa consta in, amenintarea cu sanctivni negativa in cazul neparticipdrii persoanei cu un efort sustinut la realizarea sarcinilor ce-i revin". Prin aplicarea motivarii negative managerit ii jean pe subordonati sa isi intensifice eforturile in ved _ realizirii sarcinilor ce le ee pe baza amen ae) s reducerea satisfactiilor, in neindep| lini io oe stabilite. O conditie sential a ay ats nivelul obiectivelor de realizat sa Ne majoritatea acestora.TIVAREA PERSONALULUL aptotab 13 clire manageri i folositi de cltre manag gativa poate fi f : or acesteia asupra Motivatia ne - = tere a ef Fee ecalgusanctiuri foarte. meri ea pce nalului din subordir De ascmenea, poate de sancfiuni poa clui sancjionat, cat gi asupra ce oe, ului care devine nodal folosite de catre manager. duce Ia o reducere a efectelor insensibil la astfel de 13.5. MOTIVATIA $I PERFORMANTA e din definirea motivatiei, aceasta presupune depuner Asa cum reiese din d ini si pentru indeplinirea unor obiective suspinut pentru realizarea unor sarcini si pentru indep! a unui ef Dishes ed siete re moval petoraacgn Legam motivajia de performanya, deoarece multi considera c motivate, deci o crestere a satisfactiei in muncé, va conduce performanfi. Practica a demonstrat ins& cd motivati si lucreaza sarg sunt neaparat performani. © alta categorie de specialisti considera ca detemini satisfactia in mune, mai ales atunei eéind performanta este us mata gi de Teeompensele aferente. Der, daci recompensele nu sunt corect legate de Performanti, este foarte posibil ca aceasta s& nu conduea la satisfactie in Imuned, deci si nu reprezinte un suport pentru motivarea Personalului. Dar, ce este performanfa? cA intotdeauna persoancle motivate objin si performante deosebite. Trebu Jo buna neaparat la mulfi oameni care sunt foarte ios mult timp nu au rezultate pe mas ri, deci nu impotriva, performanta Definirea Performanta este , performangei Sradul de partic al organizatiei la realizare, Cu cAt gradul de pa organizatii la reali mare, ipare a unui membry '@ obiectivelor acesteia. iticipare al unui membru al varea obiectivelor acesteia este Se considera c§ ya inregistra Performanti, si invers, Dar perfo1 si prin nivelul rezultatelor obtinute de catre 9 anumita Persoana. lar daca acest nivel ge inscrie in asteptarile organizayiei, Teprezentate de obiectivele Stabilite, el Poate fi considerat ca Performanya, unei mai © mai mare rmanta poate fi apreciata zeCapivotut 13 Perfor manta ce poa : poate fi ot : 'eanizatie, depinde de m Sa ai mul factor, inte care a mivelul abilitatilor ingel 3 Chiar di indreptat inspre realiz sbice deat cas ANSP faliarea nor obcetive ale organize deosebita : ; poate mu obit o performay oe droarece nu dispune de aptin ile De asemenca tudinile gi abilitatile zi efortul va fi consumat ineficient un individ bine motivat jtivat poate si Performanje mai slabe neinjelegeri corecte motivat, in timp ce unul mai putin deci care va depune un efort mai redus, poate istra performante superioare deoarece acel este cheli it num fort re i pentru realizarea obiectivelor 8 nplu are mai mult noroc 13.6. Teor MOTIVATIONALE Motivati aa fotivatia @ fost studiats de mai multi specialiti din diferite puncte a $e - ceea ce a condus la mai multe teorii motivationale. Astfel, cei care au idiat motivatia prin prisma a ceea ce motiveazd oamenii si depund un efort sustinut au dezvoltat teor motivationale bazate pe nevoi, iat cei care au eButat $i explice cum apare motivatia, au dezvoltat teorii motivarionale procesuale 13.6.1. Teorii motivationale bazate pe nevoi intre teoriile motivationale bazate pe nevoi pot fi menfionate: teoria ierarhizarii nevoilor a lui A. Maslow, teoria ERG a lui C. Alderfe Herzberg, teoria necesitajilor a lui D. McClelland. teoria lui 13. Teoria ierarhizarii a lui A.Mastow Structurarea Poate cea mai cunoscuti teorie a motivatici este cea nevoilor aborati de citre Abraham ‘Maslow (11), care este gi cel mai Citat autor pe probleme motivarionale. El pomeste de is premisa cd oamenii, in general, au cinci categorii de nevoi, pe care le situeaz’ pe cinci trepte motivationale, be crners N.Sseotal 13 int si cele mai imperati le de ba pind © : font “lie eprezentatti de ne ea i pid, repreze the jtima treap ih a la ulti pani 4 cum se poate obser i importante, dar mai putin mperative a sare, practic, sunt inepuiza figura 13.1 gw 5. Nevoi de autorealizar / 4.Nevoi de stimd si apreciere Y a 3. Nevor de apartenenyas Fig. 13.1. 5 ‘ara motivational a lui Maslow Nevoi fiziologice Nevoile fiziologice sunt legate de supravietuirea Persoanei si se refer’ la hrana, o PA, adaipost Nevoi de Nevoile de securitate rellecta tendinga de a fi in afara securitate ag Peticol, de a fi protejat intr-un mediu ordonat gi bing Structurat, care presupune siguranta locului de munea, mediy de lucru confortabil, Program de Iuery confortabil, asiguriri de pensii si de boats ete. J | Nevoi de Nevoile de apartenenta interactiune Socia echipa si po Nevoi de stima si apreciereMOTIVAREA PERSONAL Ts ae _Capitotut 13 oom Nevoile FE exprima tey de ‘ealizare de auto ealizare ndinga persoane’ 4: folosi cunostinnat Se aim cel ma grea de indeptin i dezvolta abil "unostinele ct ma ca insti tile, talent gi descop. © cpt pe axim de eficac ince tt OPinin ut A, v4 pang ; iaslow low, satisfacerea nevoi de baza (Fiziotoy : de autoreatiz 4 motivational ator. Dar, intrucat ing or are, cg Bi°®) 8i Continuind cu cele de ordin superior, ans S€® St, practi, inepuiabile, Des, neva de medint oo eeath core mu auttsatefeute ur an ae le au fost satisficute, i ‘hat Sl acre : it ae PLA atentia spre nevoile de pe a atieeee é iy Pe mAsura ce sunt satisfacute, ele dev nevoi de pe un nivel nul motivarii nu se poate trece la satisfecerea unos satisficute superior pint cind cele de nivelurileinferioare mw on foc la nevoile © tre ap ‘ante. Dar, in proc at oe rioare nu au fost ns ebasrva, din ierarhizarea nevoilor efectu - = ‘01 de ordin inferior ‘sunt mai ae UFCA pe scara nevoilor, se 4, cei care a de wre A. Maslow la. motvaieexrnsed, trece Ino motivareinvinsecs 13.6. ; Teoria ERG a tui Alderfer Bazata tot pe nevoi, teori: 1, leoria dezvoltata de catre Cl Bea arse) n de eatre Clayton Alderfer (1) cuprinde © upare diferiti a nevoilor in doar trei grupe, de unde ve donne prescurtata ERG (E — existence, R — relatedness, G — Growth); nev de exstome, nevoi de a dezvolta relatii si nevoi de crestere (de: ee i coltare). {in ordinea satisfacerii lor, de la cele dezvolta relafii $i nevoile de crestere. Nevoile de Nevoile de existenyi sunt cele care pot fi satisficute existent prin anumite condifii materiale, la fel ea gi nevoile fiziologice evidenfiate de catre Maslow, referindu-se la nevoia de hrana, ad&post, conditii de munca ete. Nevoile dea dezvolta relafii membri ai organizafie, gisim la Me forma nevoilor de apartenentA side stim i apreciere, : : mai stringente pind la cele mai complexe, nevoile reliefate de catre C, Alderfer constau in: nevoite de enstendnevole de a Nevoile de a dezvolta relafii se refer la posibifitatea individului de a schimba concepfii, sentimente, cu lf pe care le gisim In Mastow sub cone . --~ nota, Wong all, |EA PERSONALULUy MOTIVAR mits Capholud ipun implicarea oamenilor jr, Nevoile de crestere presup P Nevoile de stere u scopul folosirii complete Rete is aniihisloc 9h depeinderibc, pean abilit ostinjelor dobéndin de noi abilititi, cunostinfe, care si conducd | la © crestere a pacitatilor persoanei, cap gi cea a lui Alderfer exista si asemanari, dar « Me PN hicony Alaerix nonine oe Pe masuri ce se satisfac i eae te crt nero dvicgn dn U or lence neve de odin spe eee Aeracerie cx Pe misura satsfacerii nevoilor de cresten a IGE Fes al ts tatlshocrs novation Spre exemplu, Alderfer sustine c& nu este 5 Bee ele of ihn iatecoy Zo satisfieutd pentru a satistace tna de nivel “nah ie i timp, Alderfer sustinea ca, daca nevoile oe sun er cet ees indvgutui pentu cele de ortin intetir. neon Aldrfr susinea 8 oate cele tei eater de nevoi pot fi operationale in acelag Be ee oat 0 aces oe tain’ acumath eat desi el lerrhizew2i nevoile, Accast ierarhie este inst imporiana prin prisma factorilor Fi sia al are pot i uiliza. Spre exemplu, penta satisfac g nevoilor de ordin infor se va apela lao motvareextrinsec, in inp ce satisfacerea nevoilor de ordin superior reclami o motivare intrinse 13.6.1-3. Teoria ti F-Hercberg Ne F. Herzberg (9) grupeazs factor care influenteaza comportamentul oamenilor Mrocesil mune! in dou eategori:factri de igiena si factor! motovationali Factori de yigiena” Factorii de ,igient, care sunt extrinsex provin din afara do fclaei omului cu sarvina de indeplinit ae referi la salar, cat securitatea mune, relate cu superior i realitate tot ceca cat e conditioneazarelaja cu medial extem el Factori Factorii Motivationali, care Sunt intrinseci, Provin din pr motivationali a omului cu sarc pe care umnears a 6 indeplini si se f i “a Presta, responsability atribuite sau sums, teeunoagereacontribujel cfortului depus, dezvoltarea carierei,a E b iPsese, dar ef maf ember: feo de ipiend™ provoaca Su ct ape maNe#e dei nu cond satisfaela, Singur care motive cori de sat titet de relia omului x sareina de ineptn palmate igiendi* au fost asigurati in prealabil aw 13.6.1.4. Teo oria necesitatilor a lui McClelland Spre deosebire de teoriile prezentate im c roe ee Preventate mai sus, tworla necesititilor a tei Pe o icrathizare a nev ch ievoilor pe care le au oamenii, deoarcce Method power eonduc la molali teristicile toate categ categoriile de cifice de motivare 43) Pomeste de ta consderetl 8 ne nale ale fiecdrui individ si de mediul in care a trait si sa format, influenje de natura e Se ee tur cla. Ely bazenzweoria pe umole evol de afiliere si nevoi de putere. « ile sunt sirins legate de deci are pute Fe puternice Nevoi de realizare de realizare Nevoile de realizare se coneretizeaza in dorinya de a realiza sarcini provocatoare pentru nivelul de pregitire si Pentru calitayile si abilitatile individului, flind strans legate de personalitatea fiecaruia, Nevoile de afiliere sunt exprimate de dorinja oamenilor de a stabili si a menjine relaii eu ali, care deriva din orientarea lor catte prictenie, colaborare, relat interpersonale. Nevoi de afili Nevoi de putere Nevoile de putere constau in dorinfa de a influenta pe alfii, de a controla si a impune punctul de vedere personal. Daca prima categorie este strdns legatt de personalitatea individului, celelalte doua au legaturii cu relatiile cu alte persoane. in opinia lui C, MeClelland, indivizii care manifest o putemicd dorinta de realizare personal vor prefera situapile in care isi pot asuma responsabilitti personae, iar rezulatele depind mai mult de calitatile si pregatirea lor si mai putin de sans. De asemenca, astfel de indivizi prefer sarcinle de dficultate medics asteapi o apreciere a rezultatelor obginute, tegorii de nevoi evidentiate de citre McClelland se in raport de aceste trei cat va face si motivarea personalului de realizare vor putea fi motivati mai bin inedt si-si poat folosi cu satisfactie preg’ i i simti o mare nevoie de afl Spre exemplu, oamenii care au o mare nevoie prin conceperea postuilo lor, astel ‘tirea si abilitiqile pe care le posed. ere vor fi puternic motivati inMOTIVAREA PERSONALULUL Capitola 13 care resimt acut nevoia posturile in care a post pvarea lor in posturi in care au putere vor putea fi motivati prin prom: k F npact asupra altor persoane. ptului cd aceste categorii de MeClelland atrigea atenjia asupra fapt afluente > anumiti: misurai an numai intr-o anumi gajamentul personalului la un efort vederea realizirii unor obiective, deoarece o influena asupra acestui proces de angajare la efort o au si anumite valori personale, obiceiuri Precum si mediul in care action azil persod ia respectiva 13.6.2. Influenta teoriilor motivationale bazate pe nevoi asupra managementului Teoriile motivationale bazate pe nevoi, prezentate mai sus, Posibilitatea motivarii personalului de eatre man: categorii de nevoi, in acelasi timp ins; seot in evidenga ri, prin satisfacerea diferitelor I, trebuie sesizat faptul ca, nu exist 9 mitate de puncte de ved hecesitatea unei unanimitate de puncte de ved lere privind ierarhizarea nevoilor Precum si referitor la regasirea acelorasi nevoi standard nd Spre exemplu, nevoile muncitorului din constructii difera de ale unui cercetittor, sau nevoile unui a cultate difera de cele a persoane in pra astfel de ierarhizari, la orice perso: cele absolvent de f ale unej igul pensionari In aceste conditii, ale diferentierii nevoilor, man: in procesul motivatii de s fie agerii trebuie sd {ind seama de persoane si chiar de specificul pecificul fiectrui grup arui subordonat in Parte, Un alt aspect de ca management, ty i 4 find seama managerii in. procesele de consti in atentia care uperior, c&rora le corespunde o ¢ nu este eficienta decdt daca au fost fei din instrumentarul managerial slere exageratti a pretentiilor subordonatilor privind de demotivare treptata a acestora. de faptul c& unele categorii de subordonati atia intrinseca Prin intermediul proceselor de motivare. trebuie acordata satistacerii nevoilor de ordin Motivatie intrinsecd. Desi o astfel de motivati satisficute nevoile de ordin inferior, abseny folosit conduce fie la 0 cre recompensele materiale. Desigur ed trebuie Sunt mult m; fie la un proces il se find seama si lal sensibile la motiy 13.6.3. Teorit motivationale Procesuale Teorile motivationale proce nceare’ s& se surp munca. intre i Suale se caracterizeaza prin faptul ca prin ele se vind’ modalitatea pri "in care apare motivatia, ta procesele de aceste teorii care araty cum apa i i Int arata pare motivatia se rd: tec Asteptirii si teorig echitai. i Pitta riai tut V.EVr00m rezultatelgg SOT asteptarit sti Gee ne pee lari SK perceptia cA motivatia ape © considera yore Came asteapt stile objind. Ca promeser al scenes cong deat Vroom YH: (19), eee Promotor al acesti teort HA) in procesul de aparitie asteprarea si fort. Fon mate’ exrimate prin conse eee sonsecingele ee urmeazi a yin it unui efort depus. Acestea sunt de dow catego, dupa ineesul pe care prem de enim ini (put ala cost es), per este interesati, in prinnul rand, organizatia prin Managementul acesieia, si de ordinul doi (salarii mai mari, realizare personali ete.), pentru care : ste interesat individul care depune un anumit efort pentrs a Te objine deci adopti un anumit comportament, Rezultatele de ordinul doi sunt, de cele mai multe ori, consecina rezultatelor de ordinul intai. Instrumentalitatea Instrumentalitatea reprezentaté de convingerea persoanei cf un rezultat de ordimul inti va fi urmat de un rezultat de otdinul doi, pentru care este interesat si pentru care, de fapt, depune un efort gi adopt’ un comportament, Valenfa este exprimat de gradul de atractivitate al rezultatelor pentru individ, Ba se aplicd ati la rezultatele de ordinul inti, cat si la cele de ordimul doi, intre acestea existind 0 anumiti relatie. Astfel, ordinul intai Valenga ‘valenga unui rezultat de este egal’ eu suma produselor dintre valen(ele rezultatclor de ordinul dot pe care le determina «i instrumentalitatile aferente acestora. Asteptarea const (probabilitatea) Asteptarea in convingerea unui individ ‘un rezultat de ordinul intaii poate fi atins, printr-un efort pe care este capil srl depun vta, ca produs final al eelorlate clemente, este en weet eth ‘efor care va fi orientat spre objinerea renultatelor de ordinul inti. Ba reprezint produsul dintre valenta rezultatelor de ordinal intai si a sau convingerea individului in realizarea ‘acestor rezultate.Capitotul 13 in concluzie, potrivit oamenii vor fi motivati sa d olin ne cr cori hor O cat pos de pis than ie i R2 rian ap 1 i K fptibin i | | a | | * \ | Amos | : Promovare , <= tea | 5 : | Legnts | aa E- cfort; A ~ astepuarea; R1 rezultate de ordinal | Tinstrumentalitate; R2" rezutae ordinul I: V ValengaIVAREA PERSON, yor AL potrivit exemplului gin xd de atractivitate (vateny ereterea salariuli (4), dar pe 5 depune un efort pe figura 13. 8) mai qua Pent Pentns aceaan MTU aeeast © anumitg al dae tr sricd (053) fa{8 de instrument Pe baza acestor date Pro itatea pen Se poate ¢ ore store, 4 produselor dintre valenele Mula valeme ss y of Mele rezultatet M2 terug i pstrumentalitatea acestor remuttate. yet A gradyy yy in Me%e. Deck, valenn fi ‘lena Pentru oy 4x07+6x03=46 Valenta pentru o producti q dluctivitate medie va f 4x03+6x01=1.8 : ona Valenta mai ridieatt pentru o prody ; Y ustivitatetnat, obligatoriu c& individul va opta pentru a depune genes (49) MY fnseamna @ depune un astfel g = irebuie si se find seama si de asteptacile, conving yn © ort deoarece ating un astfel de rezultat de ordinul I, care gene Neil c& pout sa Odd Pracsesto: des05 > CaF Pentru o productivitate inal 4 asteptarea este de 0.2, iar pentru o productivitate medie eae de Oe Aen Gece este de 0.8. Aceasta inseamna c efortul (forja) depus spre o productivitate inalt& se poate estima a a produsul dintre asteptarea si valenia pentru o astiel de otientare,adieas 02x 4,6 = 0,92. oa Similar, efortul (forta) depus spre o produetivitate medie va fide: 0,8 x 1,8 = 1.44 N Se poate trage concluzia cA, desi produetivitatea inal este atractiva pentra individ, el va opta pentru 0 productivitate medie, potivit acess teori a astepiilor promovatii de citre V. Vroom. 13.6.3.2, Teoria asteptaril abordata de L.W.Porter $1 E.E.Lawler ae ar LW. si Lawler E.E, (17), cate Teoria asteptarii a fost abordati si de citre Par i us iene " Cad subliniau faptul cd efortul depus m conduce intordeaunMOTIVAREA PERSONALULY} Capitotul 13 . . _ anei. De asemenea, cei doi sustin ¢% Be sad a nerformanpel onalitatea, o cau : SE ee aan ects See riceaul de sacatiiic-asmotiver suatgfacta este ei OST onsideri ca. cle pilitatea recompensei, personalitate, see recompensei, prop itatea recompenselor si satisfactia, ET eee mez recompensele, echitaled Joarea recompensei depinde de gradul de atractivitate milard cu valenja evidentiata de Vroom. Valoare: recompensei ilitatea recompensei se exprima prin asteptarea Probabilitatea Pr x . individului ca efortul depus si conducd la recompens recompensei Personalitatea este exprimata de caracteristicile individului, a inteligent, abilitari, cunostinge, capacitate de efort afectivitate ete 5 a Percepfia rolului Perceptia rolului se concretizeazi tn modul in care o Persoand isi vede munca pe care o depune Perieseasss Performanja este influenjata de efortul depus, de bilitatile si celelalte trasaturi de personalitate si de peroeptia rolului indeplinit Recompensele Recompensele sunt rezultate dorite de care individ, care se Pot regasi in munca depusa (intrinseci), sau si provina din afara (extrinseci), Echitatea Echitatea recompenselor reprezinti Tecunoasterea de ciitre recompenselor angajafi 2 raportului dintre recompense sj performanta realizati, Satisfactia Satisfactia este determinata de raportul — dintre *compenscle primite si cele considerate echitabile Lawler EE, abordand teoria asteptarii, considera oq in. proc intervin urméatoarele steptate, Efort-performana ald, prin care explicd faptul ea asteptats: mit efort pentru o performanya itatil acess title personale. aasteptate, prin care individul rezultate asteptate Performantei care va conduceur Pottivit ace __Capitotua 13 stel teri Organizatic treby Ss Tezultatele de rlonatii lors a Si ta ir - scot te cont I ote, st Det ee Meetivilor suberdonat os clarifice toate re ‘nETU a creste instrume ™ Performante superioare, | Teoria echitarii ljile dine ntalitatea. si, 13.6.3. Este eunoscut fapiul e& came ca depusi 0 an Sunt mai motiy: tumita satisfactie, care ig ati atunci cand gisese in u are originea in disere Tezultatele pe care Renee ania dintre Teoria echitatii p persoand il depune efortul depus de Ca teorie restipune in mune o-alté pe reer Aarea raportului dintre eforul pe care 0 $i recompensele pe care le objine, eu raportul dintre 1 ound $i recompensele obtinute de respectiva persoand. Tore Procesuala a motivatici, teoria chitatii are 1a bazi conceptia Cireia motivatia are ca sursa Compararea raportului dintre efortul pe care cineva il depune si recompensele primite ou Taportul dintre efortul depus de alta Persoand si recompensele primite de aceasta, Cénd aceste ray angajatul poate considera ci exista un schimb corec conduce la satisfactic si la 0 motivare Taporturi sunt inegale, angajayii remares existenja inechitiyii, eeea ce poate conduce la insatisfactie si la demotivare. Potrivit teoriei echita i, angajatii sunt predispusi si corecteze inechitatea ort de cate ori o percep, prin diferite modalitat, intre care: potri Porturi sunt egale, re el si organizatie, ceea ce @ respectivei persoane, iar cand aceste modificarea efortului depus, in sensul sedderii sau cresterii acestuia dupa cum sesizea; cd este dezavantajat sau, dimpotriva, avantajat; presiuni pentru o modificare a recompenselor primite (eresteri de salariu, promovari etc.); pardsirea locului de munca pentru altul in aceeasi organizatie sau in alti i ian ja intre raportul dintre efortul si is i ajatilor de a face compara its seal ompensi eee raportul dintre efortul si recompensele be sce a Ee ars Jor. Spre exemplu, femeile se vor compara tot fem Bes ata ‘mai redusi uneori a femeilor fay de birbati. sontMOTIVAREA PERSONALUL Capiotut 13 In general, teoria echitayit s-a dezvoltat pe baza comparatiilor care se fac int izare si efortul depus, deci au ti t luate in considerare recompense I de sal sbi const, aeplaseatoneze prin reducrea efor, eeea ce alitate mai slab’, sau chiar la par se astepte ca atunci cAnd salariagi conduce la 0 productivitate mai mica, la 0 de muncd. Cu toate ef la baza comparatilor stau recompensele materiale, tote de pra procesului de com salariagii sunt cei care decid asup tia reactioneaza diferit, De aceca este posibil ca gi atunci céind se solutioneazé problema salariz afin de inechitate angajafii st sesizeze situatia de 13.6.4. Modelul Porter — Lawler Porter LW. si Lawler EE. (17) isi fumdamenteaza modelul k Pe premisa ¢ satisfactia este mai degrabit efect $i mi cons fortul dirijat ca a, intrucdt dsituri ale celui care umireste reali acestui model se prezi aa performanei“. § ees obiective nu conduce automat la performan aceasta depinde si de o serie de abilitigi i tr izarea obiectivelor Oreprezentare. afi inta in figura 13.3, 1.Valoarea | Fecompensei pene." | 8. Recompense pereepute ca j ] eens) echitabile | | an | | | intrinseci i , al si eC 5. Eat | | | rolului cu | i 2. Probabilitatea | | , | recompensei i (Sri Fig. 13.3, Modelut Porter - Lowlerca te de mr, yortVAREA PERSONAL UL Ava cam ree din Sn 193, jat Aire realizarea objgoyjy 1" OPin sit coe Teall biel yo eer ood alitate etc.) depinde de ye, S*dul fin tora astepeion si de pug Pbabiltar eo reba romp misurd Ce Se AsteapLE ca acest gfe el Spus, vyaloroase. . Efortul dey fora dep va conde depinde si de abilirapite si masanie ont 18 Perfo pide doa Gsaturile pers pereepe roll ifn organizate. fa rpon ee te de faptul c& acestea sunt poy oti a ce in pecan oT In Care cone determing mai. depart eroane iinet See leparte valaarea recompens a cea ce va influenta in ‘ biective, 13.6.5. Influen| 6.5. fa ci i a culturii asupra motivatiei Ca si pentru celelalte com perioadi indelungata cercetirile motivare a personalului, i din teoria € aceasta dacd aceasta Intrinsect si extrinseci $i Perscanei 1 insele ‘care ei, san n continuare sau nu, realizarea unor ol Ponente ale managementului organizatiei, 0 atte au mist sisirea celor mai bune solu de Ara a sesiza faptul cf acestea si Spey estea suferd si 0 influent’ cole care face ca teoriile motivational si fie aplicate diferit, in diferite culturi. : Aplicarea diferentiat a motivarii este motivata de diferenfele culturale, care au fost scoase in evident de ctre diferiti cercetatori, intre care se remare& G. Hofstede si F Trompenaars, care au caracterizat culturile prin prisma unor dimensiuni culturale, fiecare dintre acestea cuprinzéind dout laturi, in acelagi timp complementare si contrare. Este suficient si remarcim faptul cd, spre exemplu, intr-o cultura cu un coeficient mai mare de individualism motivarea personalului s¢ poste realiza mai care vizeaz& autorealizare personali, in timp ee intr-o degraba prin stimulente in It F de colectivism, autorealizarea nu are 0 cultura. cu un coeficient mat mare importanfa deosebitd. : "ore a ect se are in vedere éiferenierea cultallor pr PRS dimensiuni, spectiv mi ate aprecia c& motivarea distanja fata de puterea mare, a os ve a pa La i ey fui intr-o culturd caracteriZa™ i are Sh Pe, motivarii negative este mai mare decat a motivarii pozit Sin tn rmic& fata de putere. predomina in cadrul ny | culturilor cu 0 distantMOTIVAREA PERSONALULUL Capitolut 13 modalitati diferite de motivare a ek aonmett oer sj in cadrul grupului din care face parte perturb armoniei in organizatic § sae ea a pe tema diferentierii procesului de motivare si putea continu: naa Sage ie motivationale in organizatiile care functioneaz’ in apie tant de refinut se refera deci la atentia pe care portant de retinu ; acestor influente ale a, t eea ce este im| diferite culturi. Cea ce J é rebuie si.0 acorde manageri, in procesul motivari, acestor inf Heed es ccesulasde-motivers, la. fels cagi/sastpralecclocia nationale si asupra proce ment al organizatici componente ale sistemului de manag 3.7. BIBLIOGRAFIE — Existence, Relatedness and Growth Human Needs aa. in Organizational Seting, New York, Free Press. 1972 2. Ambose M.L ~ Old friends, new faces: Motivation research in the Kulik C.T 7990s, Journal of Management, 1999 3. Atkinson, J. W ~ An Introduction 10 Motivation. New York: American Book-Van Nostrand-Reinhold, 1964. 4. Burdus E., ~ Fundamentele — managementului — organizariei, Ciprarescu Gh Editura Economica, Bucuresti, 1999, 5. Burdus E., — Managementul schimbériit organizationale, Editura Caprarescu Gh., Economica, Bucuresti, 2003. Androniceanu A., Miles M, 6 — Gary Johns ~ Comportament organizational, Editura Economica, ‘ Gitson Bucuresti, 1996, i viohvfas = Management-Principles and Functions, ae Homewood, Boston, Fourth edition, 1989 Pemetyy JSISTEMUL DE MANag EM AL ORGANS MEM GANIZ AT Capitotal 8 informagilor din domeniut fgg, Procesele iil se desfigoara. procese decizionale, jy cad decizionale in Cea gageditidinvacest-domeniu ‘Optears Penny frora: iat lizare a unor obiective sy domenilfnaniar~ chroma mana A alzre uno iectve spin contabil Asadar se poate concepe un sistem decizionay specif ietiunitinanctar-contbile eS ea activititilor financiare ee Desfisurarea act. Z sia Metode si tehni centablitate necesitd un ansamblu de metode sj teh, aa domeniu distinct al organizatie; specifice aces 8.6. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE. 8.6.1. Definirea managementului resurselor umane ofa ale “managementului resursclor umane guy rest discip Cole trei_semnificaii cticd, managemenny managementul resurselor umane ca proces sau activitate prac ementul resurselor umane « resurselor umane ca centru de decizie si manage discipling stiintific Managementul resurselor mane, oa activitar consta in wexercitarea Hunetiilor itatilor desfisurate oy Potentialului uman Managementul resurselor umane ea practiced (proces) activitate practic’ managemermului fn cadrul acti, (proces) Scopul asigurdrii si menyinerij organizariei” resurselor umane ca deo Centru de decizie piles Teprezentat de sersoana sau grupul de care despa te &U autoritare decizionales asupra celor - oar activity pecifice functiunii de resurse aAL ORGANIZA’ Managementul resurselor umane ca disciplina stiingifica ISTEMUL DE MANAGEMENT seit de ds nao s concepute si proiectate od: neuen a org rani inne emer oes ae econ. umane si in ; 5 in comparimentul de. resurse , organizatiel. Spre exem manage plu, functia de , srs tia de manager al Fee mane feprezind un imporant cena de \ principal colaborator al managerului ge organizatiei. A Gea ese 8 funcjie ma este poate cea ma importama ae nivelul fiecirei subdiviziuni ; = ee ne personal cu atributii privind r aie stiingificd este veprezentat oe HERG 5 de ,ansamblul organizat de cunostinfe necesare pregiitirii managerilor in domeniul asigurarii si imbundtagirii potensialului uman al organizatiei $i orientarii activitagit acestora Ca urmare a importanjei deosebite a resurselor mane pentru activitatea organizatiilor au _crescut preocuparile privind asigurarea_potenyialului_uman necesar, s-au dezvoltat o serie de cercetari in acest domeniu, cu rezultate deosebite prin care este vizata cresterea eficientei si efieacitayit utilizarit acestei resurse. Rezultatele cercetarilor din acest domeniu s-au constituit jo disciplind distinct care contibuie la presitirea managerilor si specialistilor in managementul organizatiei. Referinduene la management esurselor Umane> C8 activitate practici sau proces de management, acesta are ca principale obiectit « procurarea gi dezvoliarce resurselor umane necesare organiza ‘ © punerea jn valoare & angajatilor, printr-o motivate corespunzatoares ’ . crearea. unui climat favorabil dezvoltarit a . i i relatii armonioase intre — managemel i acti ri, etc. subordonati. jntre management $t actionari, ete.SISTEMUL DE MANAGEMEy, Capitotut 8 AL ORGANIZATI SL Adesea se invocd faptul c& intre management resuselorumane si management de personal, in trecut, nu existé nici o di Bee icistc tsvecee ons usecndric ate managementul personalului $i managementul resurseies umane, intre care: + elaborarea strategiei in domeniul resurselor unane trebuie fllcutd, ca si in cazul stratevie, personalului in stréns& concordant cu stratepig generala a organizatieis atit_managementul resurselor umane, cét_ managementul de personal promoveaza respects) fata de angajati, corelareadintre nevoite organizatiei si cele ale anagajatilor; ~ management resurselor umane, ea $i: management personalulti are ea obiectiv principal pesaren dezvoltarea perscanclor potrivite pe posturils potrivite; metodele si tehnicile folosite in cadrul activitatilor sunt zul managementulyi in cazul_managementulyj de selectie, formare, motivare, etc, aproximativ aceleasi atat in ca de personal cat si resurselor umane, intre managementul agementul personalului, intre importante sunt: ~ cind spunem managementul personalulu avem in vedere mai mult o activitate desfigurata de specialisti care nu sunt i managementulAL ORGANIZATHE in dome: domeniul resurselor urmatoarele Strategia in domeniul resurselor umane Structura organizatoricé pentru domeniul resurselor umane Sistemul informational al resurselor umane mak “Befr SISTEMUL DE MANAGEMENY 2. Componetei componente m fice resurselor umane. moury 4 wd, 13 Coptoun 8 Acésie diferente fost seon de teoreticienii din doemniul te ur , aa ie Practicienii n 1€ poate spuine cf si-au schimbat br todele dupa anii '80, efind pen clind a inceput s& se vorbeact tot mai mult de ae i va 1 Concept. Ei au ines totuy eeu fact lucrurile mai bine, ne au luat in considerare ceea ce Publicat tn acest domeniu gi au injeles e& trebuie tot mai calificati in profesia lor ‘le managementului resurselor umane ane sunt necesare a fi proiectate si realizate mul infi ie riale: strategia, sin gia, structura organizatoricd, decizionale si ansamblul de metode si tehn Ca. strat e partial’ a organizatiel, strategia in domeniul resurselor umane cuprinde ansamblul de obicctibe pe termen mediu gi lung, a optiunilor strategice de natura intreprenorial’, competitiva si functional, a termenelor si a resurselor necesare operafionalizarii optiunilor strategice si realizarii obiectivelor din cadrul functiunii resurselor umane. Structura organizatoric’ parfiala a domeniului resurselor umane cuprinde ansamblul de persoane, de subdiviziuni organizatorice, a legiturilor dintre acestea prin care se urmareste realizarea obieetivelor din cadrul functfunii resurselor umane, Este suficient s& menjionfim functia de manager al resurselor umane, sau a compartimentui de resurse umane din cadrul unei organizatii pentru a realiza c& jn acest domeniu trebuie proieetath si realizati © structur onganizatoric& partial specifics. : jet Desfagurarea activitajilor specifice funetiunit de ne (de recrutare, selectie, incadrare, motivare, resurse umal , re, mofivare, 4 un ansamblu de date, informatii, cirouite gi ete.) necesitSISTEMUL DE MANAGEMENy AL ORGANIZATIEY Capitolul 8 roceduri si de mijloace de fluxuri informationale, de proceduri si de mijloace q tratare a informatiilor, care in ansamblul lor formea ; es lor umane. sistemul informational al resurselor u a a ctiile de conducet Procesel Managerii din funcjiile de rocesele sles decizionale in domeniul resurselor umane dest noes domeniul resurselor _decizionale, care in ansamblul si in interdependenta lor Ye formeaza sistemul decizional al resurselor umane Meto functiunii de resurse pentry » serie de procese are activitate specifi Metode si tehnici in fi fi de resurs specifice resurselor _ umane se folosesc metode si tehnici specifice, care in auaie ansamblul lor contribuie la desftisurarea corecti respectivelor activitati 8.7. BIBLIOGRAFIE unitéitilor a - Organizarea $i _planificarea industriale, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1980 L Entreprise d’aujourd ‘hui, HRW, Les Editions HRW etee, 1983, Montreal 1 Barbulescu C. 2 Boone L.E., Kurtz - DL 3 Fayol H. ~ Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1964 4 James A. F. — Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New] Loe 5 Nicolescu 0.,Burdus Management, Editura Didactica si Pedagogica, E,, Zorlenjan T., Bucuresti, 1992 ; Caprarescu Gh., Verboncu I., Cochina I. Nicol Plein - nt Editura Economica, Bucuresti, Nicolescy 0, li, : Vétboney 1 Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001 8 Pintilie ¢. Russu c, : Conducerea intreprinderii, Volt a «100+ ati ake he