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Hechos
Jim Sole, presidente de BITSTREAM, estaba buscando a un ejecutivo para dirigir una divisin de producto de nueva creacin. Recin contra
con experiencia de mas de 20 aos en puestos directivos de ventas.

BITSTREAM compaa de software con ingresos de 30MUSD a 1992, sede en Cambridge MA. Fundada en 1981, con una ventaja tecnolgic
transmisin de informacin a las impresoras. Su crecimiento reciente era del 25% en ingresos y numero de empleados y el plan era que sigu
durante el ao siguiente

Contaba con 2 lneas de negocio: 1) Ventas Minoristas, 18MUSD; 2) Ventas OEM, 12MUSD, licenciamiento de de tecnologa con productore
Software.

Jim recibe la compaa con flujo de perdidas por el gasto fijo, debido a la nomina y solicito la solucin 2 diferentes grupos directivos; Adems
organizacin donde los empleados no conocan el plan de juego.
Implemento 2 normas, No lanzar ataques personales entre empleados y defini una prima general para todos.

La compaa vea la oportunidad de usar su experiencia y tecnologa en un administrador de impresiones para redes, junto con el apoyo de o
tendran que adquirir era una oportunidad nica
Jim tomo la decisin de no cubrir la posicin con el personal interno y decidi solicitar los servicios de un head hunter, aunque no tenia claro
nueva persona, pensaba que lo mejor era que le reportara a el, luego de revisar varios ejecutivos, quedaron finalmente 4 candidatos.

Christopher Cowan, 51 aos, Director regional sudoeste, dirigir y ampliar los canales de distribucin de RVA adems de la venta a usuarios fi
de 20 aos como directivo en ventas. Descrito por un antiguo jefe como a veces agresivo, testarudo y terco. En 11 meses incremento los ingr
50% y en 1990 otro 132%, formo un equipo de respuesta competitiva con los RVA.

William Wendell, 33 aos, Consejero de rea Noreste, Responsable de las ventas de la compaa en la que trabaja a travs de canales de d
RVA y cuentas nacionales OEM. Responsable de una cuota de 22MUSD en 1992.
Mas de 5 aos como Directivo de Marketing y planeacin estratgica
Observaciones del Head Hunter, muy poltico y muy centrado en su propia carrera.

Fred Fallon, 32 aos, VP de ventas Dell tecnologas Inc., Poco tiempo en la posicin, Desarrollar DTI como lder en ventas y servicio de PC p
7 aos como Directivo, no tenia experiencia en el ramo especifico. Descrito por un antiguo jefe como tipo que trabaja duro y apuesta fuerte.

Mitchell Madison, VP/Jefe de divisin, responsable de ventas, administracin, finanzas y Rh en GTE, 7 pases, 465 empleados, 75MUSD en
telecomm, software y servicios.
Superando meta de beneficios por 5 aos consecutivos, 14MUSD de beneficios en 1991. Mas de 12 aos como VP comercial / marketing.
Sus percepciones estn por encima del presupuesto.

Problemas
Dificultad para encontrar el candidato adecuado por la especialidad del producto

Ventajas
Seleccionar al mejor candidato, con experiencia y con la energa suficiente para lograr capitalizar esta nueva oportunidad de negocio

En caso de no poder desarrollar a un ejecutivo de la compaa en California, contratara a W. Wendell.

Alternativas de Solucin
Contratar a la mejor opcin para la vacante.
Desarrollar a un responsable de la compaa que esta por adquirir en California.

Anlisis de Alternativas
Desventajas (Riesgos o Requerimientos)
No tener un plan piloto

Acciones para reducir los riesgos

Analizar el mercado objetivo mediante una compaa externa.

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Hechos
Septiembre 1973, James Laren (hijo del dueo), fue requerido para investigar mtodos de control de costos nuevos.
Inicia el estudio en el departamento de vlvulas, donde se hacan todas las operaciones para producirlas.
Encontr 3 proceso diferentes de vlvulas; Comunes, Pasaban por 4 secciones, Soldadura, Pulido, Maquinado y Montaje;
Especiales, Pasaba por 5 secciones, se agregaba la de Trabajos especiales; Refacciones, no pasaban por la ultima seccin de
Montaje.

El calculo con el que estaban haciendo los costos implicaba un acumulamiento de ndice de mano de obra entre el numero de
horas al mes, sin importar que tipo de vlvula era y el proceso por el que pasaba.
Laren hijo no confiaba en este mtodo.

Laren propona el acumular los costos de cada seccin por mes y se asignaran los costos a cada trabajo, cada seccin
Tomo el mes de Agosto de base para poder recalcular, no le fue complicado puesto que ya se tomaba la medicin por seccin
pero no se media, por lo que no modifico procesos, los cargos por energa, etc., los dividi como generales y los separo del
calculo
Reviso los tiempos y costos de la vlvula 301 y de las refacciones, encontrando diferencias entre el costo asignado y el
resultante.
Cuando hizo la propuesta ante los jefes de rea, su oposicin fue tajante, principalmente los de las reas relacionadas con la
de Vlvulas, puesto que no estaba en sus manos el control de dicha rea.
El jefe de ventas se opuso a incrementar los costos, porque impactara en el precio de venta y tema que se perdiera
competitividad.
El director del departamento de vlvulas vea infructfero el ejercicio y burocrtico y que sumaria una actividad mas a sus ya
ocupados jefes.
El Padre de James, permaneca neutral, estaba sumamente interesado en averiguar si el mayor costo impactara en el precio o
margen.

Problemas
James es requerido para analizar un tema de costo de produccin de los productos y no se indica que tenga el respaldo
completo de el dueo del negocio, en este caso su Papa. Por tal motivo, cuando decide presentar la propuesta, es rechazada y
minimizada.

Se considera un costo de producto que no es del todo realista y eso puede provocar un tema de presupuestos irreales.

Poca disposicin de los jefes de departamento para verificar sus procesos y mejorar

Ventajas
Realizar en anlisis mas completo, va a permitir que se detecten los modelos que requieren una plan de mejora de margen.
La participacin de cada jefe va a propiciar un ambiente de mejora y colaboracin
Va a permitir tener nmeros reales y certeros del negocio

Alternativas de Solucin
El dueo del negocio debido de Facultar en esta tarea especifica y solicitar el apoyo
completo de parte de su equipo de jefes.
James debido de aprovechar para solicitar el apoyo delante de su Papa para esta
encomienda, ya que el no se lo otorgo.

Analizar los modelos de mayor movimiento o los de mayor perdida y hacer un

escenario.

Sensibilizar sobre la importancia de este anlisis y pedir propuesta de mejora. Construir

sobre lo propuesto, no destruir

Anlisis de Alternativas
Desventajas (Riesgos o Requerimientos)
Requiere tiempo, pero pocos ajustes a como ya se lleva el anlisis de costos
Requiere mas procesos

Acciones para reducir los riesgos

Agregar un mtrico a cada departamento y tener una sesin peridica de seguimiento