Sunteți pe pagina 1din 48

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

FACULTATEA DE INGINERIA SI MANAGEMENTUL SISTEMELOR TEHNOLOGICE

PROIECT MANAGEMENTUL CALITATII


TOTALE
S.C.MICHELIN S.A.

Student: STANICA Iustina-Daniela


Grupa: 641 CB subgrupa 2
Profesor
coordinator: DUMITRU Bogdan

CUPRINS

Prezentarea firmei MICHELIN.........................................................3


Analiza PEST.................................................................................8
Analiza SWOT.............................................................................. 10
Procese de tip BRAINSTORMING..................................................12
Metoda DMAIC............................................................................. 15
Benchmarking..........................................................................18
ANALIZA SIPOC.........................................................................25
Plan de imbunatatire................................................................26
DIAGRAMA CAUZA-EFECT (ISHIKAWA).......................................28
ANALIZA PARETO......................................................................31
Balanced Scorecard..................................................................36
Metoda F.M.E.A............................................................................41

Prezentarea firmei MICHELIN


Michelin este cel mai mare productor de anvelope pe plan
mondial, deinnd aproximativ 20% din pia. Firma are sediul n
Clermont-Ferrand n regiunea Auvergne. Grupul Michelin produce
i comercializeaz anvelope pentru orice tip de vehicul, de la
autoturisme pn la avioane i de la biciclete i motociclete la
utilaje de teren, escavatoare de mare tonaj, camioane i navete
spaiale.
Misiunea Michelin este de a contribui la progresul mobilitii
bunurilor i a persoanelor, facilitnd libertatea, securitatea,
eficacitatea i plcerea deplasrii. Michelin este pe primele locuri
n fiecare pia de anvelope, precum i n serviciile de turism.
Beneficiind de poziia de lider tehnologic, capacitatea de inovare,
produse i servicii de nalt calitate i branduri puternice, Michelin
este capabil s i urmreasc strategia de expansiune la nivel
mondial i s mbunteasc eficiena n fiecare aspect al afacerii
sale.
Unele fapte cheie despre Michelin:

109.193 de angajati ( echivalent 102.692 cu norm

ntreag)

piaa automobilelelor de pasageri i a utilitarelor: 80%

din anvelope vndute pe piaa pieselor de nlocuire

piaa camioanelor grele: 80% din anvelope vndute pe

piaa de nlocuire (pentru anvelope radiale)


3

72 uniti de producie n 19 ri

Operaiuni de marketing n mai mult de 170 de ri.

Fiecare decizie i aciune la care Michelin se angajeaz se


bazeaz pe urmtoarele cinci valori fundamentale: respect pentru
clieni, respect pentru persoane, respect pentru acionari, respect
pentru mediu i respect pentru fapte.

Compania Michelin n Romnia


Prezenta Michelin n Romnia const n trei fabrici i o reea
comercial. Sub umbrela Michelin Romnia sunt produse diferite,
modele i mrci de anvelope, acestea fiind comercializate printr-o
reea national de distribuie. De asemenea, o parte din acestea
sunt exportate n Europa i America de Nord.
Grupul Michelin a inceput activitatea n Romnia n august
2001 i a cunoscut o dezvoltare rapid. n prezent, echipa este
format de aproximativ 3000 angajai care continu s scrie
istoria Michelin Romnia.
ncrederea Grupului n potenialul zonei a determinat, n
ianuarie 2005, desemnarea Romniei ca i centru regional pentru
activitile comerciale Michelin din Albania, Bosnia Heregovina,
Bulgaria, Croatia, Macedonia, Muntenegru i Serbia.
ncepand cu anul 2014, n urma noilor schimbri
administrative, Romnia a devenit centrul de coordonare al noii
zone comerciale din Europa Centrala i de Sud. Din aceasta nou
4

organizare fac parte : Albania, Bosnia Heregovina, Bulgaria,


Cipru, Croatia, Grecia, Macedonia, Muntenegru, Serbia, Slovenia i
Ungaria.
Serviciile Grup i activitatea Comercial sunt coordonate de
la Bucureti, prin intermediul departamentelor: Comercial,
Achiziii, Resurse Umane, Administrativ, Financiar-, Juridic, IT,
Marketing i Comunicare.
Uzina Michelin de la Floreti, Victoria are o tradiie de peste
70 de ani n producia de anvelope pentru autoturisme i
camionete. Ea a fost achiziionat n 2001 de ctre Grupul
Michelin. ncepnd de atunci, n uzina Victoria, se aplic
standardele de calitate i de producie Michelin.
Uzina produce anvelope de autoturism marcile Michelin, BF
Goodrich, Kormoran, Kleber pentru piaa de nlocuire din Europa,
America de Nord i Asia.
Uzina Zalu Anvelope a fost fondat n 1977. Achiziionarea
de ctre Grupul Michelin n 2001 a nsemnat i aplicarea unor noi
standarde de calitate, securitate i producie. Uzina de la Zalu
produce diverse tipuri de anvelope: anvelope de camion, radiale
cu camera de aer i tubeless sub mrcile asociate Taurus,
Kormoran, Riken, anvelope industriale marca Michelin, anvelope
destinate echiprii stivuitoarelor, mainilor i utilajelor care
lucreaz n minele subterane. ncepnd din 2013, la Zalu se
produc i anvelope de metrou.

Construit integral de Michelin Romnia n 2003, uzina Zalu


Cord furnizeaz cord metalic uzinelor din cadrul Grupului. Cordul
este una dintre cele mai importante componente ale carcasei
anvelopei. n domeniul proteciei mediului, uzina este certificata
ISO 14 001 din noiembrie 2007.
O anvelopa este un ansamblu complex, format din multe
elemente, si care implementeaza o gam larg de material.
Formula compuilor de cauciuc variaz n cadrul unei singure
anvelope.Fiecare compus este dezvoltat cu atenie pentru a
ntruni cerinele de flexibilitate, aderen, rezisten etc.
Structuri lungi de metal i cablu sintetic sunt de asemenea
folosite. Producia este realizat pe un tambur; un cilindru rotativ,
cu seciuni centrale flexibile, care pot fi umflate pentru motive,
care vor fi dezvaluite mai trziu.
Primul element care este aplicat pe tambur este o foaie de
cauciuc sintetic etan. Acest strat nlocuiete tubul interior al
anvelopelor modern.
n etapa a doua, o structur creat din cabluri textile i
cauciuc este adugat. Aceast reea de cabluri formeaz o
aramatur radial n jurul anvelopei. Este carcasa radial. Dou
cercuri metalice de nalt rezisten sunt instalate i fixate de
benzi i cauciuc profilat. Acestea sunt cele mai importante. Ele vor
ine anvelopa pe jant.

Carcasa piuliu este mpturit peste talon ca s se ancoreze.


Sunt adugate i alte elemente. Perei laterali formai din cauciuc
flexibil i rezistent vor proteja anvelopa de daune laterale.
Anvelopa este apoi format, prin umflarea seciunii centrale
a tamburului. Pe coroana anvelopei sunt aplicate pliuri. Acestea
sunt armate cu fire de metal aranjate oblic, i mpreun cu pliul
formeaz o reea de triunghiuri pentru a limita deformrile
anvelopei.
n final, banda de rulare este montat, partea anvelopei care
intr n contact cu solul. Anvelopa fr flans poate fi instalat n
mulajul pentru vulcanizare. n centru se afl un recipient plin cu
ap fierbinte presurizat, care mpinge materialul maleabil din
oel ctre baza modelului gravat pe mulaj. Cldura apei i aburul
care nconjoar mulajul vor declana procesul de vulcanizare.
Temperatura n cretere cauzeaz vulcanizarea cauciucului.
Sulful coninut n compuii de cauciuc formeaz legturi ntre
lanurile de polimeri. n acest moment, cauciucul trece de la
stadiul plastic la cel elastic. Cnd este nlturat din mulaj,
anvelopa deine forma i proprietile sale finale.
Verificarea anvelopelor se face individual, ele sunt testate
prin mai multe metode, exist verificarea cu raze X, prin mostre
extrase de pe band ,rulare pe bancuri iar n faza final se face
testarea acestora pe osea.Procesul de fabricare al unei anvelope
este unul extrem de complex necesitnd timp, peste doua sute de

materii prime i mai ales o mbinare perfect ntre chimie, fizic i


tehnologie pentru a obine produsul potrivit.

Analiza PEST
Analiza PEST este o analiz extern i urmrete s
evidenieze o alt perspectiv a mediului n care organizaia i
desfoar activitatea.
-

Factorii politici au n vedere politica guvernului, legislaia

central, local, stabilitatea politic, modificri la nivel


administrativ
-

Factorii economici au n vedere variabilele economice

cheie (taxe, tarife, curs valutar)


-

Factori sociali analizeaz atitudinile i caracteristicile

clienilor instituiei
8

Factorii tehnologici: aplicarea sistematic a cunotinelor

tiinifice la scopurile practice ale instituiei


-

Factorii de mediu au in vedere problemele specific de

mediu
-

Factorii legislativi au in vedere legile de protectie a muncii

si de protectie a angajatului

P- Factori politici

Impozitele si taxele

Reglementari in materie de protectie a mediului


inconjurator
E- Factori economici

Salariul minim pe economie


Nivelul pretului la utilitati
Cursul valutar

S- Factori sociali

Atitudini si opinii ale consumatorilor


Nivelul de scolarizare
Gradul de sanatate

T- Factori tehnologici

Nivelul tehnologic al concurentei


Inlocuirea activitatii umane cu cea robotizata
Finantarea cercetarilor

Analiza SWOT
Analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica
manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei
interprinderi/organizatii. Analiza SWOT incepe cu scrierea unei
liste de puncte curente.
S Puncte tari
W Puncte slabe
O Oportunitati
T Amenintari

10

Punctele tari si punctele slabe se refera strict la mediul


intern al organizatiei, in timp ce oportunitatile si amenintarile
reprezinta factori externi.
Analiza SWOT pentru Michelin.S.A

Puncte tari
Brand puternic
Buna reputatie in randul clientilor
Calitatea produselor si serviciilor
Capacitate mare de productie
Tehnologie avansata
Unic producator de anvelope pentru F1

Puncte slabe
Costuri ridicate
Durata mare de recuperare a creantelor
Oportunitati
Cresterea puterii de cumparare
Aparitia de noi tehnologii
Cresterea vanzarilor de autoturisme pe plan international,
implicit si cresterea de anvelope
Alinierea la cerintele iternationale a legislatiei

Amenintari
Concurenta
organizatia sa faca diverse modificari care pot duce la
cresterea costurilor.

11

Procese de tip BRAINSTORMING

Brainstormingul este o tehnica de creativitate in grup,


menita sa genereze un numar mare de idei, pentru solutionarea
unei probleme.
Desi brainstormingul a devenit o tehnica de grup populara,
cercetatorii n-au gasit dovezi cum ca ar crea un numar mare de
idei sau ca ar imbunatati calitatea lor, ba chiar poate fi mai puin
eficienta decat lucrul individual, datorita lipsei de atenie, lenei
colective sau devierii de la subiect.
Au existat incercari de imbunatatire sau inlocuire cu unele
variante, insa unele dintre beneficiile sale sunt ridicarea moralului
si imbunatatirea lucrului in echipa.
12

Exista patru reguli in grup, menite sa reduca inhibitiile care


apar in grupuri i prin urmare sa stimuleze generarea de noi idei.
Rezultatul asteptat este o sinergie dinamica, care va mari in mod
semnificativ creativitatea grupului.
1.

focalizarea pe cantitate. Ideea este ca din cantitate poate

rezulta calitate, aceasta regula favorizeaza creativitatea


divergenta, caci daca ar creste numarul de idei, ar crete i
probabilitatea unei soluii eficiente pentru problema existenta.
2.

fara critici. Critica in aceasta etapa este descurajata; in loc

sa se gandeasca la ce ar fi rau la acea idee, membrii sunt


incurajati sa se gandeasca la idei cat mai neobisnuite si sa creeze
o atmosfera constructiva.
3.

ideile traznite sunt binevenite. Pentru a se obine o lista

buna si lunga de idei, ideile neobisnuite sunt binevenite intrucat


ele ar putea inspira solutii mai bune decat ideile obisnuite, de
asmenea ele pot crea noi perspective sau diminua prejudecatile.
4.

combina si imbunatateste ideile. Ideile bune pot fi combinate

pentru a obine o idee foarte buna, dupa cum sugereaza si


sloganul "1+1=3". Aceasta abordare conduce la idei mai bune si
complete decat lucrul individual si se crede ca stimularea ideilor
se face prin asociere.
Etapele metodei
Stabilirea problemei
13

Este importanta stabilirea problemei, aceasta trebuind sa fie


clara si nu prea mare, cum ar fi ce serviciu de telefonie mobila
lipseste, dar care este necesar. Daca problema este prea mare,
moderatorul ar trebui s-o imparta pe componente.
Obiectiv strategic: Cresterea cotei de piata cu 10% in

urmatorul an
Masuri:
- pachete de fidelizare
- consiliere periodica
- participarea la targuri de profil
- instruire permanenta a personalului
- angajarea persoanelor cu studii de specialitate in acest
domeniu
- motivarea permanenta a personalului
- promovarea firmei la nivel national si international
- accesarea fondurilor nationale de dezvoltare
- scaderea impozitelor prin donatii
- reduceri pentru contractele incheiate in anumite perioade
(cum ar fi cele incheiate in timpul unui targ)
- consultarea specialistilor consacrati in domeniu
- preturi mai mici decat cel mediu in zonele geografice in care
concurenta este foarte mare
- utilizarea unor strategii noi de promovare si comunicare
stabilitatea politica a firmei.

14

Metoda DMAIC
Etapa de definire a situatiei si a problematicii propuse
rezolvarii:
-identificare
-stabilirea proiectului de imbunatatire;
-alocarea resurselor;
-stabilirea echipei de lucru;
-stabilirea unui grafic de implementare a proiectului.

15

Etapa de analiza a situatiei existente si de stabilire a


cauzei principale a problemei:
-se stabileste starea de fapt sau situatia existenta in raport
cu problematica si atributiile proiectului;
- se masoara starea initiala a indicatorilor considerati
esentiali pentru atingerea proiectului si se aduna toate
informatiile asupra cauzelor posibile care au condus la situatia de
imbunatatire .
Instrumentele utilizare pot fi:
- analiza PEST
-analiza SWOT
-BALOANCED SCORECARD
-statistici grafice si orice alte informatii ,date specifice
domeniului de activitate respectiv.

Etapa de analiza a modalitatilor de imbunatatire a


situatiei prezentate si de informare a cauzelor identificate
anterior.
O data adunate toate informatiile necesare pentru analizarea
problematicii si odata identificarea cauzele posibile care pot
determina situatia de imbunatatit se trece la analizarea calitativa
si cantitativa a acestor cauze in vederea identificarii cauzei
principale care odata eliminata se poate atinge obiectul
imbunatatirii.

Testarea
16

Identificarea solutiilor de eliminare a cauzei principale.


Se poate utiliza un prototip a solutiilor agreate;
O data modul testat se poate intocmi un plan de indeplinire
care sa fie aplicat la nivel SMC.
Se va tine cont ca acest plan de imbunatatire sa aiba
termene clare care sa indeplineasca si ea solutiile sa fie
compatibile cu modul de organizare SMC.

Verificare
- testarea eficientei si eficacitatii solutiilor implementate
- odata imbunatatirea configurata cu datele proiectului se
incheie , materialele generate fiind arhivate conform politicii
organizatiei.

1.Scop
Scopul aplicarii metodei DMAIC este imbunatatirea activitatii
de spalare a matritelor in cadrul Michelin.
Prin analiza DMAIC se urmareste imbunatatirea
performantelor de productie a firmei.
2.Obiective
In urma aplicarii metodei DMAIC in cadrul organizatiei
Michelin obiectivul principal este reducerea timpului de spalare a
matritelor si cresterea numarului de matrite spalate pe zi.

3.Masurare

17

Benchmarking
Benchmarking-ul reprezinta procesul de identificare,
ntelegere si adaptare a practicilor remarcabile din interiorul
organizatiei sau din alte organizatii, n vederea mbunatatirii
performantelor. Acest lucru presupune un proces de comparare a
practicilor si procedurilor cu acelea considerate cele mai bune,
pentru a identifica modurile n care o organizatie poate face
progrese. Astfel, se pot stabili noi standarde si obiective, care
conduc la o satisfacere mai buna a cerintelor beneficiarilor, o
calitate superioara a produselor si serviciilor, scaderea costurilor
etc. Benchmarking-ul ajuta organizatiile sa se concentreze asupra
mediului extern si sa mbunatateasca eficienta proceselor.
Numarul mare de modificari ale mediului extern si frecventa
acestora face ca nici o organizatie sa nu le poata tine pasul.
Concurenta crescnda existenta n oricedomeniu erodeaza
18

constant eventualul avantaj detinut de o organizatie la un


moment dat, n timp ce pragul de intrare pe piata descreste.
Benchmarking-ul promoveaza un climat favorabil schimbarilor,
permitnd angajatilor sa-si nteleagaperformantele cum sunt
realizate si cum se compara cu ceilalti cu scopul de a deveni
constienti de ceea ce ar putea realiza.
Benchmarking-ul nu nseamna clonarea succesului altor
companii ntruct ceea ce reprezinta cea mai buna practica ntr-o
organizatie nu poate fi transferat imediat n alta, fara o ntelegere
amanuntita a cunostintelor care au condus la crearea
standardelor acelei practici si a impactului pe care l va avea acel
proces asupra culturii organizatiei, respectiv reactiile clientilor si
ale angajatilor. Benchmarking-ul merge mai departe dect simpla
comparatie cu
competitorii. El furnizeaza date semnificative asupra potentialelor
domenii care
pot fi mbunatatite si cum se poate ajunge la aceasta.
Programele de benchmarking fac parte adesea dintre
initiativele managementuluicalitatii totale. Acesta reprezinta un
angajament pe termen lung de a satisface cerintele clientilor n
orice aspect. Este o teorie care a fost adoptata de multe
organizatii care doresc sa sporeasca satisfactia clientilor si, prin
urmare, sa-si mareasca cota de piata detinuta. Companiile care
adopta managementul calitatii totale se angajeaza la o
mbunatatire continua. Adesea este formata o echipa care
identifica zonele care pot fi mbunatatite, genereaza si apoi
implementeaza solutiile. Daca managementul calitatii totale ofera
o abordare bottom-up a performantelor, de la nivelul individului si
pna la cel al firmei, benchmarking-ul ofera o abordare topdown,
n sensul ca stabileste obiectivele companiei folosind practicile
celor maibuni. O companie de succes trebuie sa abordeze ambele
metode, pentru a putea aspira la titlul de best in class.
Exista patru categorii de benchmarking care pot fi
ntreprinse de o organizatie: intern, competitiv, non-competitiv si
cea mai buna practica.

19

Benchmarking intern.
Este cel mai usor de efectuat, deoarece implica masurarea si
compararea datelor unor practici similare din diferite puncte ale
unei organizatii, spre exemplu ntre diferite filiale. Benchmarkingul intern creeaza un mediu de comunicare bidirectionala n
interiorul organizatiei si conduce la depasirea oricarei probleme
de confidentialitate si ncredere.
Benchmarking competitiv.
Se poate executa cu concurentii directi. Adesea acesta este
mai facil pentru ramurile industriale mai dezvoltate dect pentru
cele mai mici. De asemenea, uneori este dificil de a colecta
informatii despre concurenta, desi studiile si rapoartele
independente ofera informatii intuitive.
Benchmarking non-competitiv.
Este posibila efectuarea unui benchmarking pentru un
proces prin masurarea si compararea:
cu un proces nrudit dintr-o organizatie ce nu face parte din
concurenta;
cu un proces nrudit dintr-o alta ramura industriala;
cu un proces oarecare dintr-o alta ramura industriala.
Cea mai buna practica.
Aceasta abordare a benchmarking-ului implica un proces de
nvatare din cea mai buna practica sau de la organizatii de talie
mondiala liderii procesului care este supus benchmarkingului.
Pentru companiile care au adoptat un benchmarking eficient,
acesta a devenit o activitate zilnica, parte integranta a
managementului. Fiecare manager are responsabilitatea de a
cauta continuu sa mbunatateasca operatiile pe care le
controleaza.
Ceea ce frecvent i mpiedica de la a ndeplini acest lucru este
lipsa cunostintelor. Benchmarking-ul implica o abordare sistemica,
deoarece cuprinde o serie de activitati care permit managerilor sa
identifice unde sunt dorite mbunatatiri ale performantelor si cum
20

pot fi realizate acestea. El mai include stabilirea detaliilor care fac


diferenta n viziunea clientilorntre un producator obisnuit si unul
excelent, identificarea a ceea ce este cel mai bine si stabilirea
standardelor pentru a adopta si depasi cea mai buna practica.
Totusi, o performanta sporita nu va fi obtinuta dect daca
organizatia este pregatita si angajata sa faca modificari, si daca
obiectivele procesului de benchmarking sunt clare si compatibile
cu scopurile organizatiei.
Pregatirea procesului de benchmarking necesita cinci etape:
Stabilirea unui responsabil
Armonizarea obiectivelor programului cu timpul
rezervat
Stabilirea echipei
Alocarea resurselor
Pregatirea echipei proiectului

Benchmarking-ul este un proces repetitiv care necesita o


abordare sistematica si care implica cele sase etape prezentate n
figura:

F. Revizuire

A. Identificarea si
intelegerea
procesului

E. Planificarea si
efectuarea
imbunatatirilor

B. Punerea de
accord a ce si cu
cine sa se
compare

C. Colectarea
datelor
D. Analiza datelor
si identificarea
lipsurilor

A. Identificarea si ntelegerea procesului.


21

Aceasta etapa implica achizitionarea unor cunostinte despre


procesele organizatiei cu scopul de a ntelege deplin activitatea
acesteia si factorii cheie care-i determina succesul. Identificarea si
ntelegerea procesului este critic pentru rezultatul proiectului de
benchmarking, deoarece, daca nu se efectueaza cu atentie
analiza procesului, echipa nu va putea selecta partenerii potriviti,
si nici nu va putea colecta date corecte.
B. Punerea de acord a ce si cu cine sa se faca comparatia.
Este posibil ca echipa sa aiba deja formata imaginea
partenerilor potentiali pentru benchmarking. Totusi,intuitia trebuie
sa fie completata cucunostinte detaliate. La acest pas
esteimportant sa fie identificate cu claritate, n urma unei analize,
ce se va compara si care vor fi partenerii.
C. Colectarea datelor.
Exista o multitudine de metode pentru a colecta datele de la
partenerii de benchmarking, de la schimbul direct de informatii,
pna la cercetari amanuntite. Indiferent de modul n care se
colecteaza informatia, calitatea acesteia va reflecta oportunitatea
ntrebarilor.
D. Analiza datelor si identificarea deficientelor.
Odata ce datele au fost analizate, att cantitativ, ct si
calitativ, este posibil sa se faca stabilirea celei mai bune practici si
sa se faca identificarea golurilor dintre performantele organizatiei
si cele ale partenerilor de benchmarking care furnizeaza cele mai
nalte standarde. n acest mod, diferentele pot fi identificate si un
plan de actiune poate fi elaborat.
E. Planificarea si efectuarea mbunatatirilor.
Pasul de planificare a actiunilor implica emiterea ideilor de
mbunatatire si a celor de implementare a mbunatatirilor.
Comunicarea rezultatelor exercitiului de benchmarking altor
departamente ale organizatiei, astfel nct acestea sa fie
informate despre nevoia de schimbare, este de asemenea critica.
Echipa trebuie sa defineasca precis schimbarile necesare a avea
loc, pentru a atinge si chiar depasi standardele stabilite ca parte
22

a programului. De asemenea, echipa va fi responsabila pentru


prezentarea mbunatatirilor n organizatie si pentru asigurarea
unei implementari usoare.
F. Revizuirea.
Procesul de benchmarking este iterativ. La fiecare nivel de
studiu, progresul trebuie revazut si urmatorul pas ajustat conform
rezultatelor. Spre exemplu, dupa completarea pasului 3,
colectarea datelor, se poate constata ca este necesara informatie
aditionala despre partenerii de benchmarking, ca alte criterii
trebuie evaluate sau ca trebuie gasiti mai multi parteneri. n plus,
dupa planificarea si efectuarea mbunatatirilor, progresul trebuie
monitorizat continuu.
Indicatorii - cheie de performanta
Sunt masuri ale performantei acelor sarcini, operatiuni sau
procese esentiale in cadrul afacerii;
Performanta poate fi privitain mod uzual din trei
perspective:cea strategica, cea operationalasi cea a
echipei;
Pot fi apreciati pe baza tendintelor in interiorul companiei
sau prin benchmarking (compararea cu valori etalon ale
industriei sau ale unor companii de referinta).
Pentru realizarea analizei de tip Banchmarking voi compara
Michelin cu doi concurenti directi:
- Pirelli
- Continental
1. Cum se folosete timpul alocat pentru inovare?

Meninerea
produselor i

Micheli Pirelli
n
30
30

23

Continenta
l
40

serviciilor actuale
Realizarea i
50
40
20
lansarea unor
produse/servicii
radical noi
Ponderea n timpul total alocat pentru inovare %

2. Contribuia activitii de inovare la veniturile firmei


Michelin
30

Pirelli
40

Produse i
servicii existente
Produse i
35
40
servicii
mbuntite
Produse i
35
20
servicii noi
Ponderea n timpul total alocat pentru inovare %

Continental
45
40

15

3. Factorii interni care influeneaz inovarea


Implicarea
conducerii
superioare n
procesul de inovare
Creativitatea,
cunotinele i
calitatea
personalului
Resursele
disponibile

Michelin
1

Pirelli
1

Continental
4

24

Ordinea importan
4. Factorii externi care influeneaz inovarea
Strategii de atragere
i meninere a
clienilor
Schimbri dese pe
pia, presiunea la
care sunt
supuse societile
Necesitatea realizrii
unei reele de
furnizori mai
eficiente
Ordinea importanei*

Michelin
1

Pirelli
1

Continental
1

5. Tipuri de abordri ale activitii de inovare


Micheli
n
Ofensiv (inovare
pentru a menine
marja
actual de profit)
Continu (climat
viznd avantaj
concurenial
pe termen lung)

Pirelli

25

Continent
al
X

ANALIZA SIPOC

Departament
vanzari

-contract
-fisa
-desen

-lansare
comanda

-proiect
-estimari
resurse

-departament
proiectare
-aprovizionare

26

Peoductie

-comanda
-proiect
-proiect
aprobat

Proiectare

Depozit
Departament
tehnic
Laboratoare

Departament
prelucrari
mecanice
Departament
calitate

Departament
montaj
Producator

-comanda
tehnologica
materiale.SDVuri
-tehnologiile
-semifabricat
-proprietati

-proiectare

-intocmire
tehnologie

-intocmire
proiect
-intocmire
tehnologie

-director tehnic
-departament
tehnic

-tehnologie

-planificare
-productie

-productie

-piesa
-documentele
calitatii

-director tehnic
-departament
tehnic

-control

-fise
-buletin de
analiza
-produs finit

-director
calitate

-semifabricat
-proprietati

-prelucrari
mecanice-

-reper
caracteristicile
reperului
- personal
calificat
-reper
-ambalaj

-control final

-documentele
calitatii

-ambalare

-produs
ambalat

-director
montaj

-produsul
ambalat
-adresa
clientului

-livrare

-inregistrari
-arhive
- certificarea
calitati
-documente
ambalare

-client
-firma
transport

Plan de imbunatatire
Plan de imbunatatire Michelin

27

-sectia
productie
control final
departamentul
calitatii

Scop:
Scopul proiectului de imbunatarire a organizatiei S.C.
Michelin S.A. este de a creste productia si de a gasi noi
perimeteri.
Obiective:
- explorare, evaluare si demararea dezvoltarii perimetrului
- optimizarea valorii produselor ai promovarea unor conditii
echitabile de piata
- explorarea oportunitatilor din surse neconventionale
Tinte de atins:
- cresterea performantelor , a profitului si a zonelor
exploatate
Echipa:
Echipa de Management este formata din:
- 1 manager de proiect;
- 1 responsabil financiar;
- 1 responsabil achizitii
Echipa de implementare este formata din 10 experti pe
termen lung si scurt.
Resurse:
Pentru implementarea proiectului S.C. Michelin S.A. pune
la dispozitie resursele umane care vor implementa proiectul si
care vor desfasura activitatile specifice.
Resursele umane alocate pentru implementarea proiectului
sunt de doua tipuri: echipa de management al proiectului si
echipa de implementare.
Pe langa resurse umane competente, solicitantul dispune de
baze de date si surse de informatii referitoare la grupurile tinta,
facilitand contactarea si ocupandu-se de recrutare grupului tinta
format din persoane cu dizabilitati. Resursele materiale necesare
28

implementarii proiectului sunt planificate pentru a asigura


realizarea in bune conditii a tuturor activitatilor propuse si
atingerea indicatorilor prevazuti.
Managementul proiectului si activitatile de monitorizare se
vor desfasura la sediul solicitantului ce va pune la dispozitia
proiectului birouri pentru echipa de proiect si o sala de intalniri
intre parteneri, sala de formare pentru cursuri amenajata
corespunzator grupurilor vulnerabile, spatiu dotat cu mobilier
specific, calculatoare, telefon, fax, acces la Internet.
S.C. Michelin S.A. pune la dispozitia proiectului o sala de
intalnire si un birou de lucru pentru coordonatorul de proiect si
expertii .
Timp:
Proiectul se desfasoara in perioada 10.10.201510.01.2016.

29

DIAGRAMA CAUZA-EFECT (ISHIKAWA)


Diagrama os de pete este un instrument de analiz ce
caracterizeaz un anumit procedeu. Este numit i ,,diagrama
Ishikawa, ntruct a fost dezvoltat de Kaoru Ishikawa sau
,,diagrama os de pete, deoarece seamn cu scheletul unui
pete.
Aceast diagram ilustreaz cauzele principale i secundare
ale unui anumit efect (simptom).
Se realizeaz n grup, prin procesul de brainstorming i este
utilizat pentru identificarea cauzelor de baz(G) ale unor
probleme.
Aceast funcie explic de ce instrumentul de fa este
cunoscut i sub denumirea de diagram cauz-efect. ntr-o
diagram tipic de acest fel, problema ce trebuie rezolvat este
notat n ,,capul petelui, apoi sunt nirate cauzele, de-a
lungul ,,oaselor i mprite pe categorii.
Cauzele suplimentare pot fi adugate pe noi ramificaii.
Obiectivul principal al diagramei os de pete este ilustrarea
grafic a legturii dintre un rezultat i factorii ce au dus la apariia
acestuia.
Acest instrument are urmtoarele obiective principale:
Determinarea cauzelor de baz ale unei probleme.

30

ndreptarea ateniei ctre o problem anume, fr a recurge


la plngeri i discuii irelevante. Identificarea zonelor cu
informaii insuficiente.
Diagrama os de pete poate fi folosit atunci cnd dorim s:
Indreptm atenia ctre o problem anume.
ndreptm atenia echipei asupra cauzelor, i nu a
simptomelor.
nfim grafic diferitele teorii despre cauzele care ar
putea sta la baza unei probleme
Artm legturile dintre factorii diveri, care influeneaz o
problem. Descoperim legturile importante dintre diferite
variabile i posibile cauze.
nelegem mai bine cum funcioneaz procesul respectiv.
Diagrama os de pete a fost inventat de doctorul japonez
Kaoru Ishikawa.
Este un instrument de analiz, care ofer un mod sistematic
de a privi efectele i cauzele ce contribuie sau pot duce la apariia
acestor efecte. Desenul arat ca un schelet de pete i, de aceea,
diagrama este numit de multe ori diagrama os de pete.
Diagrama cauz-efect poate ajuta la identificarea motivelor
pentru care un procedeu nu se desfoar conform planului.
De multe ori, acest instrument este folosit pentru a nota pe
scurt rezultatele procesului de brainstorming, n urma cruia au
fost identificate cauzele unui rezultat nedorit.
AVANTAJE
Metoda ajut la identificarea cauzelor de baza i asigur
nelegerea general a acestor cauze.
Ajut la identificarea cauzelor de baz.
31

Stimuleaz participarea grupului.


Este ordonat i uor de descifrat i scoate n eviden
relaiile dintre cauz i efect.
Arat ce poate fi schimbat.
Participanii capt cunotine noi, legate de procesul
respectiv, ntruct afl mai multe detalii despre factorii ce
influeneaz acest proces i relaiile dintre ei .
Determin acele zone ce necesit informaii suplimentare.
CONDITII
O problem are un numr limitat de cauze, care au la rndul
lor o serie de subcauze.
Identificarea cauzelor i a subcauzelor este un pas util n
soluionarea problemei.

ANVELOPE "MICHELIN"

32

ANALIZA PARETO
Analiza Pareto(G) este o tehnic statistic de clasificare a
sarcinilor reduse ca numr, dar cu efect semnificativ.
Se bazeaz pe principiul Pareto (cunoscut i sub denumirea
de regula 80/20), care stabilete c 20% din resurse genereaz
80% din ntreaga munc, sau, n termeni de ameliorare a calitii,
majoritatea problemelor (80%) au cteva cauze cheie (20%).
OBIECTIV
Un grafic Pareto are urmtoarele obiective:
33

- S separe problemele importante de cele posibile, astfel


nct s v putei concentra asupra ameliorrii acestora.
- S aranjeze informaiile n funcie de prioritate sau
importan.
- S v ajute s realizai ce probleme sunt mai importante,
pe baza informaiilor i nu a prerilor.
INSTRUMENTE ASEMNTOARE :Diagrama os de pete
(fishbone), diagrama de mprtiere (scatter), diagramele de curs
a execuiei (run charts), diagramele de flux (flow charts).
Diagrama Pareto ajut membrii unei echipe s se
concentreze asupra unui numr redus de probleme importante
sau de cauze ale unor probleme. Acest instrument este util n
stabilirea prioritilor, fiindc arat care sunt cele mai urgente
probleme sau cauze.
De asemenea, compararea de-a lungul timpului a
diagramelor Pareto ale unei anumite situaii poate ajuta membrii
unei echipe s-i dea seama dac soluia pus n practic a redus
frecvena sau costul acelei probleme sau cauze.

Dac ncercm s rezolvm o problem, bazndu-ne pe


cauzele acesteia, e indicat s ne concentrm atenia asupra celor
mai frecvente cauze. Dac ne ocupm de cele ,,uoare, probabil
nu vom avea beneficii.

Etape
Graficul Pareto seamn cu histograma sau graficul sub
form de bare, doar c barele sunt aranjate n ordine
descresctoare, de la stnga la dreapta, de-a lungul axei
absciselor. Fiecare bar reprezint o categorie de erori. Barele
34

sunt aranjate n ordine desresctoare importanei de la stnga la


dreapta.
Iat paii necesari ntocmirii unei diagrame Pareto:
Pasul 1 nregistrarea datelor neprelucrate. Formulai toate
categoriile i informaiile legate de acestea.
Pasul 2 Aranjarea informaiilor. Pregtii o foaie de date i
aranjai categoriile n ordinea frecvenei.
Pasul 3 Divizarea axei verticale din partea stng. Axa se
mparte n fragmente egale sau puin mai mari dect numrul
categoriilor de erori. Notai unitatea de msur folosit.
Pasul 4 Divizarea axei orizontale. Facei toate barele de
aceeai lime i aranjai categoriile n ordine descresctoare. La
sfrit putei include o categorie numit ,,altele, care s cuprind
cele mai puine entiti. Oferii o descriere a acestora. Dac
explicaiile sunt prea lungi, marcai axa A, B, C i oferii
interpretarea n alt parte.
Pasul 5 Trasarea barei n dreptul fiecrei categorii.
nlimea fiecrei bare este corespunztoare frecvenei acelei
categorii. Toate barele vor avea aceeai lime.
Pasul 6 Identificarea frecvenelor cumulate. Frecvena
cumulat a fiecrei categorii reprezint frecvena acelei categorii
adugat frecvenelor tuturor categoriilor superioare.
Pasul 7 Construirea liniei frecvenelor cumulate. Este
opional. Marcai axa din partea dreapt de la 0% la 100%, astfel
nct 100% s se afle n dreptul totalului cumulat de pe axa
stng. Pentru fiecare categorie, facei un punct la nlimea
totalului cumulat i la nivelul colului drept al barei categoriei
respective. Unii toate punctele prin linii drepte.

35

Principalul avantaj al diagramei Pareto este faptul c ne


permite s vedem mai uor cele mai importante greeli. Pricipalul
dezavantaj este sistemul ierarhic al greelilor i neconformitilor,
ce depinde adesea de persoana care l realizeaz.

AVANTAJE
Diagrama Pareto:
- Rezolv eficient o problem prin identificarea i ierarhizarea
principalelor cauze n ordinea importanei acestora.
-Stabilete prioritatea multor aplicaii practice, cum ar fi:
eforturile de ameliorare ale unui proces, nevoile clienilor, ale
furnizorilor, oportunitile de investiii.
- Arat n ce direcie trebuie ndreptate eforturile.
-Amelioreaz utilizarea resurselor limitate.

Metoda Pareto particularizat pe organizatia Michelin

Pentru a ilustra modul de folosire al diagramei Pareto, vom


da urmtorulexemplu.
Organizatia trebuie s rezolve situaia plngerilor depuse
declienti. Vom folosi diagrama Pareto pentru a analiza aceste
plngeri i sugestii.
n cazul de fa, vom lua n considerare 845 de plngeri,
clasate pe categorii. Aceste plngeri au fost depuse de cei ce au
beneficiat de produsele

36

37

Constructia diagramei Pareto

Analiza diagramei.
La prima vedere e uor s tragem concluzii pe baza
principalelor cauze ale plngerilor. Putem observa c aproape
dou treimi dintre ele (68%) au drept cauze ,,timpul de
soluionare a problemei i ,,informaiile oferite. Prima a
acumulat cel mai mare numr de plngeri. Lund n considerare
faptul c e mai uor s reducem o frecven ridicat, dect una
sczut, diagrama arat c ar fi mai util ca ameliorarea s se
concentreze asupra primelor dou cauze (puine i importante)
dect a celor secundare (multe i nesemnificative).

Dup ce se vor implementa msurile necesare pentru


eliminarea acestor dou cauze, se poate formula o alt diagram
pentru a verifica scderea numrului de plngeri cu privire la
ambele categorii.
38

Balanced Scorecard
Definirea si rolul Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) constituie un instrument de
planificare strategic si un sistem de management care
imbunatateste comunicarea externa si interna si, de asemenea,
monitorizeaza performanta unei organizatii plecand de la
obiectivele strategice ale acesteia.
Balanced Scorecard (BSC) este un concept care permite
obiectivarea strategica echilibrata la nivelul unei intregi
organizatii sau a unei unitati componente a acesteia. Caracterul
echilibrat al Balanced Scorecard se bazeaza pe:

obiective financiare si non-financiare

factori de influenta interni si externi

orizont de timp scurt si lung

indicatori conducatori (leading) si condusi (lagging)

Balanced Scorecard grupeaza Indicatorii Cheie de


Performanta (KPIs) financiari si non-financiari in perspective, cele
mai frecvent utilizate fiind: Shareholder, Client, Procese interne,
Dezvoltare si Inovare.
Cele patru perspective ofera un echilibru intre obiectivele
pe termen scurt si cele pe termen lung, intre rezultatele dorite si
factorii care conduc catre acele rezultate, precum si intre
obiectivele tangibile si efectele intangibile.

39

Perspectiva Shareholder. Scopul acestei perspective este


de a crea strategii de reducere a costurilor intregului lant de
aprovizionare. KPIs folositi in aceasta perspectiva se pot referi la
planificarea si executia bugetului, eficientizarea si reducerea
costurilor, investitii.

Perspectiva Client. Managerii trebuie sa stie daca


organizatia lor satisface nevoile clientilor. Aceasta perspectiva
este definita de obiective strategice in termeni de clienti si
segmente de piata vizate. KPI din aceasta perspectiva au rolul de
a masura gradul de satisfactie a clientilor, nivelul de livrare a
serviciilor.

Perspectiva Procese interne. Managerii trebuie sa se


concentreze pe acele operatiuni interne critice, care le permit sasi respecte programul de lucru. Aceasta perspectiva este creata
pentru a supraveghea procesele interne, departamentele si de a
face legatura intre ele astfel incat sa fie atinse obiectivele
perspectivelor financiara si clienti. KPIs se pot referi la
optimizarea procesului de achizitie-livrare, imbunatatirea
capabilitatilor de logistica

Perspectiva Dezvoltare si Inovare. Capacitatea unei


organizatii de a inova, de a imbunatati si a invata, se leaga direct
la valoarea sa ca organizatie. KPIs folositi au rolul de a identifica
nevoile organizatiei, la nivel de mediu de lucru, echipa,
capabilitati, astfel incat toate celelalte perspective sa
functioneze corect.
Beneficii cheie ale implementarii Balanced Scorecard

Sprijina luarea de decizii mai bune si mai rapide la


nivel de buget si control a proceselor din organizatie

Permite alinierea activitatilor operationale la planul


strategic

40


Ofera recunoasterea meritelor individuale si de
echipa prin facilitarea legaturii dintre invatare, performanta
si recompensa

Imbunatateste managementul organizational prin


reducerea costurilor si imbunatatirea productivitatii

Permite implementarea reala si punerea in aplicare


a strategiei in mod continuu

Client

Sharehold
er

Procese
Interne

- cifra de afaceri
- obiectiv
- politica de pret a privind
companiei
imbunatatirea
calitatii
- obiectiv
privind
crestrea
satisfactiei
- profit
- dezvoltarea
- planificarea si
organizationala
executia
- creare locuri
bugetului
de munca
- investitii
- analiza
- nevoi de
furnizorilor
formare
- reducerea
(reformare)
costurilor calitatii - training
- reducerea
costurilor de
41

- protectia
mediului
- campanie de
curatenie

aprovizionare
- optimizarea
proceselor interne
- imbunatatirea
capabilitatilor de
logistica
Dezvoltare - noi tehnologii
- nevoi de
/ Inovare
formare
- angajare de
noi specialisti
Economic
Social

- reevaluare a
SMM

Mediu

CLIENT
O

cresterea
satisfactiei clientilor

cresterea cotei
de piata (numarul de
clienti/procentul din
numarul total al
consumatorilor actuali sau
potentiali ai unui produs,
care revine firmei)

aprovizionarea
cu materiale de mai buna
calitate

dimensionarea
unor stocuri suplimentare
in caz de avarie

evaluarea
satisfactiei
clientilor(chestionare)
42


livrare la timp

imbunatatirea
permanenta a calitatii
produselor

reducerea
timpului de asteptare

implementarea
metodei Just in time(JIT)

SHAREHOLDER
O

scaderea
costurilor

cresterea
profitabilitatii

procent mic al
rebuturilor

marja de profit
% (raportul dintre
veniturile disponibile
pentru actionari la vanzari
nete)

sedinte lunare
pentru planificarea
bugetului

PROCESE INTERNE
O

sa excelam in
furnizarea de solutii pentru
clienti

livrare eficienta

respectarea
programului de lucru

comunicarea
imbunatatita si colaborare
intre departamente

introducerea
unui sistem de cartele

supravegherea
proceselor interne si a
departamentelor prin
desemnarea unor
supervizori

implementarea
metodei Cercurile Calitatii
si Brainstorming
43

DEZVOLTARE/INOVARE
O

dezvoltare,
invatare continua si
crearea de valoare in
organizatie

promovarea si
implementarea bunelor
practici

imbunatatirea
mediului de lucru

participarea
angajatilor la cursuri de
formare

utilizare
instrumente de
imbunatatire

asigurarea
conditiilor optime pentru
desfasurarea activitatilor
(climat
placut,echipamente
adecvate)

44

Metoda F.M.E.A.
Definitie
Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora
(FMEA)este o metod de analiz adefectrilor poten iale ale unui
produs sau proces,n vederea elaborrii unui plan de msuri ce
auca scop prevenirea acestora i creterea nivelului calitativ al
produselor, proceselor de munc i a mediilor de producie.Se
pleac de la elemente, pentru a determina triplete Cauz - Mod Efect.

Obiectivele FMEA
Fiind o metod de analiz critic, FMEA are obiective extrem
de clare, orientate spre:
- determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic;
- cutarea cauzelor iniiatoare ale disfuncionalitii
componentelor;
- analiza consecinelor asupra mediului, siguranei de
funcionare, valorii produsului;
- prevederea unor aciuni corective de nlturare a cauzelor
de apariie a defectelor;
- prevederea unui plan de ameliorare a calitii produselor i
mentenanei;
- determinarea necesitilor de tehnologizare i modernizare
a produciei;
- creterea nivelului de comunicare ntre compartimente de
munc, persoane, nivele ierarhice.

45

FMEA este o analiz complex a calitii ce tinde spre


aplicarea conceptului zero defectepromovat de Philip Crosby,
principiul guvernator al calittii fiind acela al prevenirii
neconformitilor,calitatea putnd fi descris pe baza principiilor
pragmatice: A executa totul corect de prima dat ide fiecare
dat, Zero defecte i ziua zero defecte- Ziua zero defecte,
aa cum o concepe Crosbyeste o zi n care managementul ii
reafirm angajamentul sau n ceea ce priveste aplicarea
conceptuluizero defecte i solicit tuturor angajailor implicarea
lor n acest proces.Ziua zero defecte este privitdrept dovada
angajamentului managemetului n domeniul calitii.

Conceptul de defect
Defect = nendeplinirea unei cerin e referitoare la o utilizare
inten ionat sau specific.
Defect = Lips, scdere, imperfeciune material, fizic sau
moral; Deranjament, stricciunecare mpiedic funcionarea unei
maini, a unui aparat. Ceea ce nu este conform anumitor
regulistabilite ntr-un anumit domeniu.

2. Moduri de defectare

Exist 5 moduri generice de defectare :


-pierderea funciei;
-funcionare intempestiv;
-refuz de a se opri;
-refuz de a demara;

46

-funcionare degradat.

F.M.E.A. particularizat pe organizatia Michelin

3. Cauzele defectrii

Cauza defectrii este o anomalie iniial susceptibil de a


conduce la MODUL DEDEFECTARE.Se repartizeaz n domeniile
urmtoare:
1.Resursa uman;
2.Mediu;
3.Documentaie;
4.Organizare;
5.Tehnic.
47

48