UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT

Prof.dr.ing. A. Carabulea
Prof.dr.ing. I.D.Gheorghiu

DEZVOLTAREA DURABILA
A SISTEMELOR ENERGETICE
N CONCEPIE HOLISTIC

- 2005 -

DEZVOLTAREA DURABIL
A SISTEMELOR ENERGETICE INJECTATE NUCLEAR

CUPRINS
1. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABIL
1.1. Prezentarea problemei....................................................................................1
1.2. Indicatori specifici de dezvoltare durabil........................................................7
1.3. Agregarea determinanilor i indicatorilor
n modele de dezvoltare durabil.....................................................................8
1.3.1. Populaia i economia............................................................................9
1.3.2. Tehnologia..............................................................................................11
1.3.3. Baza de resurse energetice...................................................................12
1.3.4. Mediul nconjurtor.................................................................................13
2. INTEGRAREA DEZVOLTRII DURABLE N LUMEA ECONOMIC
2.1. Noiuni de dezvoltare i durabilitate n mediul economic................................15
2.2. Metode ale dezvoltrii durabile n economie...................................................17
2.2.1. Rspuns eficient pentru consumator......................................................17
2.2.2. Tehnologia informaiei............................................................................18
2.2.3. Metode de prognoz..............................................................................18
2.2.4. Cuantificarea riscului..............................................................................18
2.2.5. Implementarea unui sistem de management.........................................19
2.2.6. Ingineria valorii.......................................................................................19
2.2.7. Ingineria convergent.............................................................................21
3. SISTEMUL LEAN MANAGEMENT
3.1. Definirea conceptului.......................................................................................23
3.2. Management i Leadership.............................................................................26
3.3. Comparaie ntre managementul american i cel japonez..............................29
3.4. Sistemul german de management...................................................................30
4. CONCEPTUL DE REENGINEERING
4.1. Definirea conceptului.......................................................................................32
4.2. Managementul reingineriei ntreprinderii i
reingineria managementului ntreprinderii........................................................37
4.3. Metode ale reengineering-ului.........................................................................42

5. INFLUENA MEDIULUI CULTURAL I EDUCAIONAL ASUPRA

DEZVOLTRII DUIRABILE
5.1. Influena mediului cultural: familia, coala, societatea....................................55
5.2. Orientri religioase n lumea modern............................................................62
5.3. Educaia i formarea profesional...................................................................64
5.4. Modele ale fizicii clasice i moderne aplicate n managementul economic....67
6. ASPECTE ETICE ALE DEZVOLTRII DURABILE
6.1. Shareholder Vaue i Stakeholser Value......................................................71
6.2. Alte modele: Economia de pia social (Germania)
i Economia mixt (China)...............................................................................72
6.3. Dezvoltarea durabil i globalizarea................................................................73
7. MANAGEMENTUL DEZVOLTRII DURABILE A SISTEMELOR ENERGETICE
N CONCEPIE HOLISTIC
7.1. Descriptorii i obiectivele dezvoltrii durabile..................................................79
7.2. Probleme de coninut privind dezvoltarea durabil a sistemelor energetice...81
7.3. Dezvoltarea durabil a sistemelor energetice n cercetri operaionale.........97
8. MODELAREA SISTEMELOR DE ENERGIE N CONCEPIE ARHEMO-SSTEMIC
8.1. Managementul dezvoltrii capacitilor de producie
pe baza analizei de sistem...............................................................................125
8.2. Repartiia economic a sarcinilor pe unitile energetice
ale sistemului analizat......................................................................................144
8.3. Concepia holistic aplicat la construirea bilanurilor energetice...................156
9. MANAGEMENTUL JAPONEZ PREMISA A DEZVOLTRII DURABILE
APLICAT LA NIVELUL SISTEMELOR ECONOMICO-INGINERETI
9.1. Consideraii generale asupra managementului japonez.................................199
9.2. Sistemele de management al companiilor japoneze.......................................200
9.3. Managementul resurselor umane n Japonia..................................................208
9.4. Grupurile de afaceri japoneze..........................................................................216
9.5. Analiza critic a sistemului japonez de management......................................218
9.6. Internaionalizarea managementului japonez..................................................220
9.7. Managementul produciei n ntreprinderile japoneze.....................................222
10. BIBLIOGRAFIE SELECTIV............................................................................225

1. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABIL

1.1.

Prezentarea problemei

Expresia dezvoltare durabil (Sustainable Development) a fost folosit n anul

1987 n Raportul Comisiei Mondiale cu privire la Mediu i Dezvoltare, cunoscut sub
denumirea de Raport Brundtland. Raportul definea dezvoltarea durabil ca fiind
dezvoltarea ce asigur nevoile prezentului fr a compromite capabilitatea
viitoarelor generaii de a-i asigura propriile nevoi.
Aceast definiie a beneficiat de o larg acceptare, ca fiind cea mai puin
controversat definiie, dar reprezint mai mult un obiectiv strategic dect un ghid practic
de pus n aplicare. Muli autori au prezentat diferite definiii n ncercarea de a stabili i
elemente cantitative care s aduc conceptului valene pentru orientri de natur politic.
Literatura de specialitate arat c Pezzey n 1992, Morita Zhawashima n 1993, au
gsit 61, respectiv 41 e diferite definiii de dezvoltare durabil.
Subiectele abordate n diferite definiii se refer la protejarea biodiversitii i a
resurselor naturale, la o balan echilibrat ntre activitatea economic i mediu, la
egalitatea ntre generaii, ntre regiuni, calitatea vieii, la valori sociale i culturale.
Elementele comune acestor definiii funcie de ceea ce este durabil, pot fi sintetizate n
urmtoarele trei aspecte principale:
- aspectul durabilitii beneficiului economic al resurselor naturale. Raiunea
este aceea c beneficiul economic al resurselor naturale trebuie meninut n siguran
pentru a putea fi mprit ntre generaiile prezentate i cele viitoare. n acest sens, El
Sarafi, 1989, argumenteaz c nu toate veniturile din vnzarea resurselor naturale ar
trebui tratate ca venit curent disponibil pentru consum.
- aspectul durabilitii proprietilor fizice ale mediului ambiant, acordndu-se
valoare absolut pstrrii n condiii de siguran i continuitate a funciei ecologice a
mediului ambiant.
- aspectul durabilitii utiliti, n sensul c nu trebuie s se piard funcia de
utilitate pentru calitatea vieii ct i pentru bunurile fcute de om fapt ce determin
includerea, n definiia dezvoltrii durabile a echitii inter-regionale, a reducerii srciei, a
capitalului uman sau a monumentelor istorice.
Conceptul de dezvoltare a contribuit mai mult ca oricare altul la apropierea
disciplinelor din domeniul tiinelor sociale. Ambiguitatea acestui concept a dus la
utilizarea sa n multe domenii i teorii. Ivit n domeniul tiinelor economice, conceptul
depete acest cadru i ptrunde n cmpul altor discipline din domeniul tiinelor sociale.
Din aceast ambiguitate decurge o ntreag problematic care i-a condus pe economiti
s fac distincie ntre dezvoltare i cretere, atribuind celei dinti o amploare ce o
transform ntr-o tem interdisciplinar. Spre deosebire de creterea economic,
dezvoltarea are alturi de dimensiunea economic dimensiuni sociale, culturale,
umanitare, constituind un proces de transformare a condiiilor vieii materiale i spirituale.
Dezvoltare durabil DD este conceptul de dezvoltare economico-social
(fig.2.1. i fig.2.2.) recomandat tuturor rilor de ctre ONU, prin care se caut
armonizarea a trei componente fundamentale.
4

Resurse
umane

Echitatea
ntre generaii

Creterea
economic

DEZVOLTARE
DURABIL

A devenit un obiectiv strategic

internaional adaptat la specificul
fiecrei ri
Este un concept de evoluie a societii care permite folosirea pe termen lung a
mediului astfel c dezvoltarea socio-economic s rmn posibil concomitent
cu meninerea calitii mediului la un nivel acceptabil.

Fig. 1.1. Definirea conceptului dezvoltrii durabile - DD

Acest concept presupune corelarea a patru

independente, dar care se afl ntr-o strns condiionare.

idei

4.
Implementarea unui proces
al schimbrii care confirm
c definirea cerinelor i
nevoilor pentru dobndirea
echilibrului durabil se va
schimba odat cu situaiile,
condiiile i timpul.

1.
ndeplinirea cerinelor
prezente i viitoare
care
stabilesc
scopul durabilitii.

Conceptul
Dezvoltrii Durabile
conine urmtoarele
4 etape aflate n
corelaie, dar separate

3.
Meninerea compatibilitii
dintre
dimensiunea
populaiei i capacitatea
productiv a
eco-sistemului
care recunoate c exist
limite i cerine pentru
echilibru.

fundamentale,

aparent

2.
ndeplinirea nevoilor
care definete scopul
dezvoltrii. Dezvoltarea care
rspunde
necesitilor
prezentului
fr
a
compromite capacitatea de a
satisface necesitile
generaiilor viitoare.

Fig. 1.2. Conceptul dezvoltrii durabile

5

SUSTAINABILITY

There are over 100 definitions a sustainability,

bur the best known is the World Commission on
Environment and Development's. This suggests
that development is sustainable where it
meets the needs of the present without
compromising the ability of the future generations
to meet their own needs

Comisia a integrat Dezvoltarea Durabil n lumea economiei dup cum urmeaz:

Dezvoltarea durabil este :Un proces al schimbrii n care valorificarea
resurselor, dirijarea investiiilor, orientarea dezvoltrii tehnologice, schimbrilor
instituionale i capacitatea biosferei de a prelua efectele activitilor umane sunt
compatibile cu cerinele viitorului ca de astfel i cu cerinele prezente.

Ecodezvoltarea
sublineaz necesitatea cutrii unor strategii concrete de dezvoltare
capabile s duc la folosirea raional i sntoas din punct de vedere ecologic a unui
ecosistem dat, pentru satisfacerea nevoilor fundamentale ale populaiei locale.

Scopul
dezvoltrii
durabile

Dezvoltarea durabil respect principiile ciberneticii corelaia

cantitativului cu calitativul i feet-back-ul ntre acestea,
minimizarea entropiei informaionale la nivelul interfeei sistem
mediu ecologic. Scopul DD const n asigurarea, eventual
mbuntirea condiiilor de munc i via pentru
executani i manageri n perspectiva creterii stabilitii
dinamice a ntregului sistem.

Obiectivul
generaiilor
prezente

A dobndi capacitatea cerut de ndeplinire a propriilor nevoi

i aspiraii prin minimizarea eficacitii i eficienei economiei
naturale prin utilizarea resurselor de baz, fr mpiedicarea
oportunitiilor pentru ca generaiile viitoare s dobndeasc
capacitatea echivalent de ndeplinire a propriilor nevoi i a
propriilor aspiraii.

ncercrile diferiilor autori sunt ndreptate pentru definirea conceptului de

dezvoltare durabil cu valene calitative i cantitative, ct i pentru definirea de indicatori ai
durabilitii.
Hicks, n 1946, asigur o baz a analizei economice pentru dezvoltarea durabil
prin definirea venitului durabil, ca fiind valoarea maxim pe care o ar poat s o
consume ntr-o perioad, fr a se nruti la sfritul perioadei. Conceptul de venit
Hicksian este considerat ca fiind de tip fuzzy, fie c acesta nseamn meninerea sau
6

nemeninerea intact a bunstrii. Astfel, n 1998, Peskin arat c aceast definiie poate
nsemna o meninere a proprietilor fizice originale sau meninerea valorii, fapt ce
deschide cmp liber discuiilor privind tipul sau gradul durabilitii durabilitatea puternic,
redus, etc.
n general, n cuantificarea conceptului de durabilitate se procedeaz mai nti la
stabilirea unor indicatori ai durabilitii. Problemele complexe ale dezvoltrii durabile
solicit gsirea unor seturi de indicatori integrai sau intercondiionai, precum i de
indicatori agregai n indici.
Indicatorii traduc conceptul de dezvoltare durabil n termeni numerici, msuri
descriptive, n semnale ce orienteaz aciunile, facilitnd o mai bun comunicare.
Indicatorii simplific fenomenele complexe i fac posibil msurarea statutului general al
unui sistem. Combinarea matematic a unui grup de indicatori sau agregarea lor d
natere unui indice. Un indice poate fi el nsi un indicator ce simplific un complex de
informaii, aa cum este indicele preului de consum care combin preurile unui grup de
bunuri i servicii cumprate n mod obinuit pentru a compara preul mediu al bunurilor i
serviciilor dintr-un an fa de cellalt an.
Indicatorii dezvoltrii durabile combin tendinele sistemelor sociale, economice, de
mediu, cu modul n care aceste tendine ilustreaz legturile din i dintre sisteme.
Proiectarea unor buni indicatori ai dezvoltrii durabile este o sarcin departe de a fi
uoar, generat de dou cerine relativ contrare: nevoia de complexitate i nevoia de
simplitate.
Se consider c ncercrile de proiectare a unui singur indicator al dezvoltrii
durabile reprezint un mit, dar totodat se recunoate c este util s existe un numr ct
mai redus de indicatori pentru a avea decizii politice robuste de dezvoltare durabil.
Pn n prezent, ncercrile de definire a dezvoltrii durabile n termeni cantitativi se
difereniaz prin aceea c unele concepte utilizeaz abordri multicriteriale, cu mai multe
obiective, n timp ce altele consider c un singur criteriu este reprezentativ, respectiv un
singur obiectiv. n studiile de dezvoltare durabil este esenial s fie stabilite criterii
cantitative deoarece acestea permit ca n final s se poat face distincie ntre scenariile
durabile i scenariile nedurabile.
ntr-o abordare multicriterial, de exemplu, toate scenariile care satisfac
urmtoarele patru criterii, sunt considerate scenarii de dezvoltare durabil:
- dezvoltarea economic PIB/cap de locuitor se menine pe ntreg orizontul de
timp de analiz de exemplu secolul 21.
- inechitatea socio-economic ntre regiuni este redus semnificativ pe ntreg
orizontul de timp de analiz (secolul 21), n sensul c pn n 2100, rapoartele veniturile
pe cap de locuitor ntre toate regiunile sunt aduse la nivelul celor existente astzi ntre
rile OECD (echitate inter-regional)
- rapoartele rezerve/producie ale purttorilor de energie primar care se consider
n pericol de epuizare, nu scad substanial sub valorile actuale (echitate ntre generaii)
- probleme de mediu pe termen lung sunt atenuate cu succes, de exemplu emisiile
de carbon la sfritul secolului 21 s fie sub nivelul emisiilor de azi.
Aplicarea a diferite seturi de criterii pentru definirea scenariilor de dezvoltare
durabil este deschis i n principal este legat de posibilitatea transpunerii pe modele
sau de rularea pe programe software dedicate.
7

n anul 1996, un grup internaional de cercettori din cinci continente s-au reunit la
Centrul de Studii i Conferine a Fundaiei Rockfeller din Bellagio, Italia pentru a sintetiza
eforturile pentru dezvoltarea durabil i de a elabora n mod sintetic un set de principii.
Setul de principii, cunoscut sub numele de principiile Bellagio reprezint un ghid pentru
evaluarea progresului spre o dezvoltare durabil, n sensul c trebuie s existe:
- viziune i obiective bine definite
- o perspectiv holistic:
revederea ntregului sistem ca i a subsistemelor componente
analiza strii subsistemelor sociale, economice, de mediu, a tendinelor din i
dintre acestea
luarea n considerare att a consecinelor pozitive ct i a celor negative a
activitii umane ntr-un mod care s reflecte costurile i beneficiile pentru
sistemele umane i ecologice, n termeni monetari i nemonetari.

- un scop adecvat: adoptarea unui orizont de timp suficient de lung pentru a:

surprinde nevoile generaiilor prezente i viitoare cu scopul de redefinire a
deciziilor pe termen lung.
Impactul n plan local, regional,
global asupra fiinei umane i a
ecosistemului
anticiparea condiiilor viitorului pe baza datelor istorice i prezente unde
dorim s mergem.
cadru organizatoric care leag viziunea i obiectivele de indicatori i criterii
de evaluare
un numr limitat de indicatori sau combinaii de indicatori care s asigure un
semnal clar pentru progresul dezvoltrii durabile
msurtori standard, acolo unde este posibil, pentru a facilita comparaia.
- transparena:
datele i metodele s fie accesibile
ipotezele, judecile, incertitudinile n termeni i interpretri s fie explicite
- comunicare i larg participare:
care s asigure o larg participare i o larg recunoatere a valorilor n
schimbare
care s asigure participarea factorilor de decizie n procesul de legare a
politicilor adoptate de rezultatele aciunilor.
- evaluarea continu:
dezvoltarea capacitii pentru msurtori repetate de determinare a
tendinelor
evaluarea progresului spre dezvoltare durabil trebuie s aib caracter
iterativ, s se adopte i s rspund schimbrii i incertitudinii deoarece
sistemele sunt complexe i se schimb mereu
ajustarea obiectivelor, indicatorilor
promovarea nvrii colective cu feed-back spre factorii de decizie

- capacitate instituional:
alocarea de responsabiliti clare i de sprijin continuu n procesul de luare a
deciziilor
asigurarea capacitii instituionale pentru colectarea de date, gestionarea
acestora i documentare
sprijinul autoritilor locale
Cadrul organizatoric pentru dezvoltare durabil s-a instituit n ultimul deceniu al
secolului 20 prin nfiinarea de comisii pentru dezvoltare durabil la nivelul guvernelor,
organizaiilor neguvernamentale, Bncii Mondiale, Organizaiei Naiunilor Unite, Consiliului
i Parlamentului Europei, Consiliului Mondial al Energiei, Instituii naionale i
internaionale de analiz, studii i cercetri au elaborat studii i scenarii pentru dezvoltare
i respectiv dezvoltare durabil pe ntreg orizontul de timp al secolului 21. n anul 2002, n
luna septembrie, statele lumii se ntlnesc la Johannesburg, n Africa de Sud pentru a-i
rennoi angajamentul pentru dezvoltare durabil.
Summit-ul mondial reprezint o provocare pentru Europa n sensul c Strategia de
dezvoltare durabil a Europei va trebui s impun viziunea n care o Europ durabil va
evolua fa de alte regiuni ale lumii.
Dezvoltarea durabil a devenit sinonima cu tranzaciile dorite pentru noul secol 21
i i gsete reflectare n toate scenariile cu privire la sistemele de energie care iau de
fapt n considerare condiii pentru atingerea dezvoltrii durabile.
Pentru a evalua ce fel de dezvoltare este n cele din urm durabil, trebuie s avem
o perspectiv global i un foarte lung orizont de timp.
Pornind de la interpretarea noiunii de durabilitate ajungem la conceptul de
dezvoltare durabil n concepia reingineriei industriale.
Durabilitatea unui material este calitatea acestuia de a fi durabil, trainic respectiv
calitatea unui material de a-i pstra proprietile fizico-chimice i mecanice o perioad de
timp ndelungat.

Durabilitatea unui produs, este un indicator al duratei de operare ateptat a produsului.

De exemplu, firma Volvo face cunoscut n reclamele sale faptul c automobilele

sale au durata medie de via cea mai mare, lucru care justific preul ridicat ala acestora.
Cumprtorii vor plti mai mult pentru un produs cu o durabilitate mai mare. Dar i
aceasta se ntmpl n anumite condiii. Diferena de pre nu trebuie s fie exagerat de
mare. Mai mult, produsul nu trebuie s fie afectat de mod i de uzur moral, cci este
posibil ca oamenii s nu mai achiziioneze produse cu via prelungit. Astfel, fcnd
cunoscut faptul c un calculator personal sau o camer de luat vederi are durabilitatea cea
mai mare, s-ar putea s nu trezim interesul prea multora, deoarece caracteristicile i
performanele acestor produse sunt supuse unor schimbri rapide.

Durabilitatea unui sistem tehnic este perioada de timp ct poate fi utilizat un sistem
tehnic n serviciu, n condiii stabilite n prealabil produsului.
Durabilitatea organizaiilor privite ca sistem reprezint capacitatea sistemelor de a
evolua fr risc spre intele dorite pe baza atributelor acumulate n prealabil.

1.2.

Indicatori specifici de dezvoltrii durabile

Determinanii dezvoltrii sistemelor de energie sunt forele motrice ce acioneaz

n mod dinamic asupra sistemelor de energie pe ntreg lanul de la resursele primare pn
la consumul i utilizarea energiei.
Indicatorii dezvoltrii sistemelor de energie sunt atributele calitative i cantitative
care n termeni descriptivi i normativi exprim tendinele n transformarea sistemelor de
energie aflate sub presiunea determinanilor forele motrice.
Determinanii forele motrice ale dezvoltrii sistemelor de energie sunt:
populaia
economia
tehnologia
baza de resurse energetice
mediul nconjurtor
iar tendinele dezvoltrii se exprim n principal prin indicatori de tipul:
creterea populaiei
creterea economic
creterea nevoii de energie
creterea disponibilitii de resurse energetice
constrngeri globale viitoare
progresul tehnologic
creterea calitii energiei
reducerea polurii cu carbon i sulf
creterea cerinelor de capital.
Caracteristicile majore ale mediului economic actual sunt:
Univers economic transformat din complicat n complex;
Importana preponderent a informaiei;
Importana crescnd a componentei ecologice;
Delocalizarea industrial spre rile cu manoper ieftin;
Integrarea geo-strategic n dezvoltarea ntreprinderii pe plan internaional;
Luarea n considerare a economiei informale i a reelelor de afaceri pe plan
internaional;
Orientarea lent dar inevitabil spre ntreprinderea desalarizat i spre externarea
sarcinilor i funciilor;
Capacitatea mai mare de acceptare a pieei pentru produse neateptate, dar care
nltur constrngerea vieii cotidiene produse-remediu;
10

 Tendina nou a produselor care marcheaz o apartenen cultural;

Creterea relativ a prestrilor de servicii care nu este lipsit de un anumit risc;
Creterea rolului economic al ntreprinderilor mici i mijlocii.
Agregarea indicatorilor i determinanilor n modele pe baza unor ipoteze privind
relaiile dintre acetia decurgnd din nelegerea istoriei i a situaiei curente n absena
sau cu luarea n considerare a discontinuitilor i a catastrofelor, permite elaborarea
scenariilor de dezvoltare.
Elaborarea de scenarii de baz i alternative d posibilitatea trasrii de ci diferite
de desfurare a viitorului, respectiv a unor ci diferite de aciune. Scenariile devin astfel
instrumente de surprindere a diferitelor relaii i evoluii a determinanilor i indicatorilor
care determin viitoarele traiectorii ale sistemelor de energie. Dar, numai pentru un numr
redus de scenarii alternative va conduce ns spre dezvoltarea durabil.
Determinanii din aceste scenarii vor trebui s fie n armonie cu conceptul de
dezvoltare durabil, astfel nct scenariile s nu aib impacturi foarte periculoase de
mediu sau alocri neechitabile de resurse. Pot exista scenarii care s combine diferii
determinani i indicatori dar care s aib rezultate similare. Astfel, pe un orizont de timp
pn la mijlocul secolului 21 pot exista diferite ci de dezvoltare economic care s
conduc la nevoi globale similare de energie. O lume cu o populaie numeroas i cu
nivele relativ reduse de dezvoltare, poate avea aceleai nevoi totale de energie ca i o
lume mai puin numeroas, cu nivele ridicate de bunstare. Dar numai aceast lume mai
puin numeroas, cu nivele ridicate de bunstare poate oferi ci mai accesibile spre
atingerea dezvoltrii durabile. Atingerea dezvoltrii durabile se evalueaz prin indicatori
specifici care stau i la baza diferenierii scenariilor. Aceti indicatori specifici de
durabilitate sunt:
eradicarea srciei
reducerea diferenelor relative cu privire la venit, asigurarea accesului
universal la energie.
creterea gradului de asigurare cu energie
creterea utilizrii surselor indigene de energie.
mbuntirea eficienei furnizrii energiei
accelerarea rspndirii tehnologiei
reducerea impacturilor negative asupra sntii
reducerea polurii aerului
limitarea poluanilor cu via lung
limitarea materialelor toxice
Utiliznd o scar a impactului acestor indicatori specifici de durabilitate asupra
scenariilor de dezvoltare (impact sczut, mediu, nalt, foarte nalt) se realizeaz o
apreciere a fiecrui scenariu din punct de vedere al durabilitii, ct i o difereniere ntre
scenarii i fa de anul de referin de la care se pornete analiza.

11

1.3.

Agregarea determinanilor i indicatorilor n modele de dezvoltare

durabile

Conceptul de configurare a unui model de agregare a datelor i de simulare a

acestora pe orizontul de analiz, st la baza evalurii diferitelor msuri politice menite s
asigure dezvoltarea, respectiv dezvoltarea durabil.
Populaia este principala for motrice a cerinelor viitoare de energie, iar creterea
i dezvoltarea economic sunt cerine pentru atingerea unei creteri n standardul de via
i echitate n lume. De aceea, ipotezele privind creterea populaiei i dezvoltarea
economic sunt cei mai importani dar i cei mai inceri determinani ai scenariilor
sistemelor de energie.
Dezvoltarea economic i social are multe dimensiuni, fapt pentru care un numr
important de indicatori au fost elaborai pentru evaluarea progresului. Eradicarea srciei
este esenial pentru atingerea durabilitii i dezvoltrii umane n general.
Dincolo de satisfacerea nevoilor de baz, problema a ceea ce constituie dezvoltare
implic muli factori economici, sociali, culturali, caracterizai prin valori, preferine i
politici.
Venitul nu este un scop n sine, ci doar un mijloc n atingerea nevoilor.
Indicatorul venit pe cap de locuitor msurat prin Produsul intern Brut (PIB) pe cap
de locuitor este utilizat pentru exprimarea gradului de dezvoltare economic i se combin
cu ali indicatori i valene ai dezvoltrii, cum ar fi mortalitatea, nutriia, accesul la serviciile
de baz energia, etc.
Pentru configurarea unui model n vederea proiectrii de scenarii sunt de analizat
relaiile cheie ntre determinanii dezvoltrii populaia, economia, tehnologia, baza de
resurse energetice, mediul nconjurtor i tendinele dezvoltrii, exprimate prin indicatori.
1.3.1. Populaia i economia
Proieciile creterii populaiei lumii sunt realizate de Banca Mondial, Organizaia
Naiunilor Unite, Consiliul Mondial al Energiei, Institutul Internaional de Analize ale
Sistemelor Aplicate, institute naionale i multinaionale, guverne, organizaii
neguvernamentale i altele.
Astfel, pentru orizontul de timp anul 2100, se prevd creteri ale populaiei lumii de
la 5,3 mld (1990) la:
9 mld (2100) IIASA
19 mld (2100) ONU
12 mld (2100) Banca Mondial
n scenariul Bncii Mondiale, populaia lumii se va dubla n 70 de ani, ajungnd la
10,6 mld (2060) ultima dublare realizndu-se n numai 40 de ani; creterea dup 2050
va fi: semnificativ mai sczut, populaia lumii ajungnd la cca. 12 mld. n 2100.
Scenariile referitoare la populaie iau n considerare ipoteze de genul:
- pe msur ce populaiile devin mai bogate, ratele de cretere demografic scad

12

declanarea perioadei de cretere maxim a Produsului Intern Brut (PIB) are

loc mai devreme n rile n curs de dezvoltare aflate n faze mai avansate de
tranziie demografic, respectiv cu rate mai sczute de cretere a populaiei,
(cazul Chinei care are n prezent rate de cretere a PIB de cca. 10% pe an)
- pentru rile industrializate, ratele de cretere economic vor fi relativ mai mici
dect pentru regiunile cu populaie stabil sau n uoar cretere (cazul agoniei
dup 2050).
Pentru dezvoltrile viitoare ale sistemelor de energie, cele mai importante trei
caracteristici ale creterii populaiei sunt:
- industrializarea
- urbanizarea
- concentrarea viitoarelor creteri n rile n curs de dezvoltare
Revoluiile i tranziiile industriale i tehnologice din secolele XIX i XX au
determinat:
- schimbri structurale n angajarea forei de munc, n diviziunea muncii, n
comerul internaional, care asociate cu modernizarea structurilor economice i
sociale au fcut posibil s apar i s se dezvolte:
industrializarea micarea de la agricultur la industrie i micarea de la
industria coului de fum la servicii de informatic
urbanizarea locul de realizare a celei mai mari pri a PIB
- schimbri structurale n sistemele de energie, pe ntreg lanul de la resurse
primare la cererea i furnizarea energiei, fcnd posibil s apar:
creterea calitii energiei de la forma solid crbune la reeaua de
energie electric
descreterea intensitii energiei; dei nevoile pe cap de locuitor au
crescut, nevoile specifice de energie pe unitate de activitate economic au
sczut.
-

Revoluia industrial a nceput n Europa i s-a rspndit n lume cu viteze diferite

ce au generat inegaliti. Inegalitile n distribuia veniturilor, n cererea i consumul de
energie sunt indicatorii ce se transpun n modele diferite de desfurare a viitorului.
Diferenele ntre nivelele de dezvoltare economic, standardele de via, accesul la
serviciile de energie i nevoile globale de energie sunt evidente la nivele ridicate de
agregare social i devin accentuate pe msur ce considerm regiuni mai dezagregate,
ri individuale i chiar diferite straturi sociale din interiorul rilor. Comparaia are la baz
PIB-ul care se calculeaz la rata de schimb valutar PIB RSV, sau la puterea de
cumprare PIBPC dac se corecteaz cu diferena dintre preurile interne i
internaionale. Astfel, cea mai bogat regiune de 20% din populaia lumii.
- produce i consum 80% din valoaea tuturor bunurilor i serviciilor
- utilizeaz 55% din energia primar i final
- utilizeaz 75% din ntreaga electricitate.
Cea mai srac regiune de 20% din populaia lumii:
- dispune de 10% din PIB -ul lumii
- utilizeaz 5% din energia primar i final
- utilizeaz mai puin de 3% din ntreaga electricitate
13

Diferenele sunt de asemenea semnificative dac se are n vedere modul de calcul

al PIB-ului. Astfel, la nivelul anului 1990, rile OECD aveau un PIB RSV = 80% din PIBRSV al
lumii, respectiv un PIBPC = 55% din PIBPC al lumii. Inegalitile regionale exprimate prin
PIBRSV sau PIBPC pe cap de locuitor sunt corelate cu diferenele din structura economic,
astfel:
- valorile sczute ale PIB pe cap de locuitor sunt asociate zonelor agricole;
- valorile mari sunt asociate zonelor industriale, respectiv urbane;
- acolo unde participaia industriei scade, iar a serviciilor crete, se ivete economia
post-industrial.
Mai mult de 80% din populaia rilor industrializate triete n zonele urbane, iar
multe ri n curs de dezvoltare au rate ridicate de urbanizare.
n conformitate cu baza de date a ONU, 2,2 mld din 5,2 mld (1990) locuiesc n
zonele urbane, iar scenariile pentru viitor arat c 60% din populaia lumii va fi n zonele
urbane n 2025, respectiv 75% n 2050. Proieciile pn n 2100 arat c populaia SUA,
Canada i ntreaga Europ va reprezenta numai 8% din populaia lumii.
Structurile economice i ale sistemelor de energie trebuie s rspund acestor
realiti. Nevoile globale de energie pe cap de locuitor n zonele urbane sunt mai ridicate
dect media rii, aceasta n mare i datorit venitului mai ridicat. Consumatorul final de
energie tinde s devin independent de activitate din amonte de sistemele de energie ale
rii respective.
Portofoliul energiei este dominat de energie de calitate crescnd, dependena de
sistem, cum ar fi electricitatea, sistemul de nclzire centralizat, reeaua de gaze naturale,
n timp ce participaia combustibililor solizi este n declin. Infrastructurile de transformare a
energiei i transportul energiei trebuie s rspund nevoilor urbane, iar eficiena
energetic trebuie s creasc. Consecina major a acestor tendine este c dezvoltrile
viitoare se vor concentra n rile n curs de dezvoltare, care vor trebui s-i ntreasc
capacitatea de a obine i de a reine formele de energie comercial i accesul la
tehnologie. Un indicator important ce caracterizeaz nevoia global de energie este
intensitatea energiei IE.
Intensitatea energiei este cererea de energie pentru fiecare unitate de activitate
economic, putnd fi exprimat n moduri diferite, dup cum numrtorul include sau
exclude energia necomercial, sau dup cum numitorul este PIB RSV sau PIBPC. O
caracteristic important este c IE sun mai sczute la valori mai mari ale PIB, ca urmare
n primul rnd a unei mai eficiente conversii a energiei tehnologiile devin mai disponibile
venituri mari, iar n al doilea rnd, datorit calitii crescute a purttorilor de energie utilizai
de sistemele de energie din economiile cu venituri ridicate.
Modelul global este:
- acolo unde economia este puternic, IE scade
- acolo unde economia este n stagnare IE stagneaz
- acolo unde economia este n cdere IE crete
Procesul creterii economice este neuniform, dependent de timp i de ar.
ntotdeauna exist o convergen n timp, respectiv economiile n dezvoltare sunt ntr-un
proces de prindere a economiilor rilor industrializate. Imediat ce un prag de dezvoltare
este trecut, creterea economic se accelereaz, trece peste un maxim i apoi descrete
imediat ce se stabilizeaz baza industrial i de infrastructur a economiei. Datele istorice
14

par s susin teza lui Rostov (1980) conform creia sracii ajung bogai, iar bogaii
ncetinesc. Factorii care declaneaz demararea dezvoltrii economice sunt:
- factori intangibili acordurile instituionale, orientarea ctre pia a economiei i
comerului, educaia, tehnologia;
- factori tradiionali disponibilitatea i transferul tehnologiei, ratele de
economisire, creterea productivitii muncii.
Toate aceste elemente de cretere economic se au n vedere la elaborarea
modelului i a scenariilor. Factorii intangibili i tradiionali complic formularea scenariilor
de cretere a PIB. Astfel, orict de srac ar fi o ar n resurse energetice primare, nu
exist motiv pentru a se exclude posibilitatea dezvoltrii de succes n viitor cum este
cazul succeselor istorice a celor mai multe ri din Europa, Japonia, Tigrii Asiatici.
Problema i viteza demarrii dezvoltrii economice este greu de apreciat. Ratele
prezente de cretere economic ale Chinei de 10% pe an sunt nivele de demarare care nu
au putut fi prevzute cu 10-15 ani n urm. Inegalitile existente ntre Sud i Nord, Est i
Vest o au rdcinile n ratele inegale de cretere economic din diferite perioade istorice.
n mai toate cazurile, programul i viteza restructurrii i dezvoltrii economice urmeaz
modelul celor mai bune exemple din istoria rilor dezvoltate, industrializate. Eforturile de
promovare a echitii economice internaionale precum i a proteciei mediului se reflect
n elementele de politic normativ.
1.3.2. Tehnologia
Tehnologia este o for motrice a dezvoltrii economice care permite umanitii si ridice standardele de via i s rezolve problemele apstoare referitoare la mediul
nconjurtor.
Progresul tehnologic se bazeaz pe ingeniozitatea uman i este, deci, o resurs
regenerabil realizat de om pe msura creterii educaiei. Educaia are ns un pre.
Investiiile i inovaiile necesit efort i investiii continue n cercetare, dezvoltare i
demonstrare. Rspunderea tehnologiilor are loc acolo unde sunt percepute oportunitile
i exist spirit antreprenorial. Scenariile de dezvoltare pe termen lung extrag din baza de
date toate informaiile referitoare la tehnologii sub form de iruri de date sau valori medii
i traseaz aa numitele zone de oportunitate tehnologic, distingndu-se patru clase de
tehnologii de energie pentru:
- utilizatori finali
- centrale de producere
- producia de combustibili sintetici
- transportul i distribuia
Pentru fiecare dintre aceste clase de tehnologii se traseaz domeniul de variaie
ntre minim i maxim i valorile mediane, pe ntreg orizontul de analiz. Schimbrile n
tehnologie reprezint inima creterii productivitii muncii i creterii economice. Costurile
tehnologice i performana se mbuntesc cu experien i se poate aprecia c este un
model comun celor mai multe tehnologii. Tehnologia are costuri ridicate n etapa
cercetrii, dezvoltrii, demonstrrii, cnd mbuntirile sunt mai modeste i nceteaz n
momentul n care tehnologia i ncheie ciclul de via. Modelul diminurii costurilor i
creterii performanei odat cu creterea experienei, determin trasarea curbelor de
nvare sau de experimentare care sunt caracteristice fiecrei tehnologii. Pe msur ce
15

economia se dezvolt n termeni pe cap de locuitor, respectiv PIB pe cap de locuitor

crete, productivitatea muncii crete, rata de circulaie a capitalului crete, se introduc
tehnologii noi, iar intensitatea energetic se mbuntete. Deci ratele de descretere a
intensitii energetice sunt legate de ratele de cretere a PIB i ntotdeauna exist o
convergen n timp i ntre regiuni, n sensul c o regiune la un nivel de PIB pe cap de
locuitor este de presupus s ating o intensitate energetic similar rilor industrializate
cnd acestea au avut niveluri similare de PIB pe cap de locuitor.
1.3.3. Baza de resurse energetice
Baza de resurse energetice se compune din rezerve i resurse. Rezervele se
gsesc n depozite i pot fi exploatate cu tehnologiile cunoscute la condiiile pieei.
Resursele se gsesc fie n depozite incerte din punct de vedere geologic, fie n depozite
nefezabil de exploatat n prezent, dar care pot fi potenial atractive pe termen lung, de
exemplu dup anii 2020. Baza de resurse energetice include toate depozitele exploatabile
de crbune, iei i gaze naturale, resursele de iei neconvenionale isturi petroliere i
bituminoase, ieiuri grele, precum i resursele de gaze naturale neconvenionale gaz n
isturile din straturile din Devonian, n formaii nisipoase, n straturi sub presiune.
Cantitile care nu pot fi potenial exploatabile sunt clasificate ca existente
adiionale i sunt excluse din baza de resurse energetice. Sursele neconvenionale difer
de cele convenionale prin una sau mai multe caracteristici:
- se gsesc n concentraii sczute
- necesit tehnologii extreme sau neuzuale de recuperat
- necesit capital intensiv pentru procesele de conversie n vederea utilizrii
- au implicaii semnificative asupra mediului.
Baza de resurse fosile este apreciat la cca. 5.000 Gtone, din care rezervele
reprezint cca. 1.300 Gtone, fiind apreciate ca suficiente pentru mai mult de 100 de ani,
chiar la rate ambiioase de dezvoltare. Consumul unor astfel de cantiti uriae de
combustibil fosil ar genera emisii de carbon de cca. 6-7 ori valorile prezente, ceea ce ar
reprezenta o provocare tehnologic i investiional. n ceea ce privete uraniul, utilizrile
viitoare vor depinde de rezolvarea controverselor privind securitatea producerii i
depozitrii deeurilor. Dezvoltarea de tehnologii care s rezolve aceste probleme, va avea
o pondere mai mare dect constrngerile legate de resurse.
Sursele noi de energie sunt caracterizate prin uriae fluxuri anuale de energie
disponibil n mediul nconjurtor, dar dispersate i difuze. Sursele noi de energie necesit
sisteme elaborate de conversie, transport i distribuie a energiei.
Constrngerea cea mai mare n ceea ce privete sursele noi se refer la stpnirea
fluxurilor de energie disponibile n mediul nconjurtor i conversia lor n combustibili care
s asigure servicii de energie.
Sursele noi de energie se caracterizeaz prin:
- asigurarea de servicii de energie nelimitate, dac nu perturb fluxurile naturale
energetice;
- emisii neutre n sensul c nu perturb ciclurile geo-chimice globale, fiind fr
emisii de carbon;
- pot asigura energie pentru generaiile viitoare.
16

Dezvoltarea utilizrii surselor noi se poate realiza prin politici internaionale

dinamice, progres tehnologic i efort de capital.
1.3.4. Mediul nconjurtor
Impactul producerii i consumului de energie asupra mediului nconjurtor se
trateaz global, regional, local i pe termen lung.
Dezvoltarea rapid a industriei i urbanizarea arat ca probleme ce n trecutul
istoric apreau i se tratau pe rnd, acum apar i se trateaz simultan. Sunt trei mari
implicaii asupra mediului care numai printr-o abordare holistic i integrat pot fi
rezolvate:
- poluarea aerului de interior i aerului n marile aglomerri urbane;
- nclzirea global efectul de ser, urmare a emisiilor de gaze (CO 2);
- acidificarea terenului n plan local i regional, urmare a emisiilor de sulf i azot.
Implicaiile n plan local i regional au i specificaii cum ar fi:
- poluarea din srcie - lipsa apei potabile, lipsa educaiei, lipsuri sanitare, lipsa
mainilor de gtit, arderea lemnelor i poluarea cu particole nearse (Africa, Cairo);
- poluarea modern - trafic modernizat intens, concentraii ridicate de plumb, ozon
i componente organice volatile (Mexico City).
Problemele locale se rezolv prin soluii locale care pot varia de la rezolvarea
gturilor produse de lipsa buteliilor de aragaz (India), pn la investiii de mediu cum ar fi
rezolvarea funcionrii cu grad ridicat de eficien a electrofiltrelor, tratarea gazelor arse,
utilizarea pcurii cu coninut redus de sulf i metale grele. Reducerea de carbon sau
decarbonizarea sistemelor de energie din 1850 pn n prezent este relativ mic, de 0,3%
pe an, dar tendina este consistent i n direcie bun.
n ceea ce privete emisiile de sulf, analizele arat c dac pn n anul 2020 nu se
acioneaz pentru reducerea lor, depozitele de sulf n Europa ar depi 16 gS/m 2 pe an,
ceea ce ar reprezenta o cretere cu 50% fa de valorile prezente. Acesta este un nivel
foarte ridicat dac se au n vedere prevederile Protocolului Conveniei Europene privind
Poluarea Transfrontalier (1994) pentru aplicarea de msuri de reducere la maxim a
depozitelor sub 3 gS/m2 pe an.
n aceeai ipotez, emisiile din sudul i estul Asiei s-ar tripla pn n 2020,
depozitele de sulf ajungnd la valori de 20 de ori mai mari dect n cea mai rea situaie din
Europa Central i de Vest.
Ceea ce este cert, este c depozitele de sulf depesc, pentru ele mai multe
ecosisteme regionale din lume, sarcinile critice, respectiv maximul de nivele de depozite la
care ecosistemele mai pot funciona durabil.
Pentru a realiza ncadrarea n prevederile protocolului menionat mai sus, costurile
de control al sulfului ar putea reprezenta cca. 4,4% din PIB-ul regional din Asia,
comparativ cu 0,2% din PIB-ul din Europa.
n Asia preocuprile pentru reducerea emisiilor de sulf i impactul lor asupra
securitii zonelor agricole vor avea prioritate a de chestiunile de mediu pe termen lung,
contracararea efectului nclziri globale.

17

n ceea ce privete emisiile de carbon, se calculeaz concentraiile atmosferice i

nclzirea potenial se calculeaz utiliznd ciclul carbonului i modelele de schimbare a
climei elaborate de cercettori n acest scop.
n baza cunotinelor prezente, o dublare a concentraiilor de CO2 ar putea
conduce la o cretere medie a temperaturii globale de cca. 2C, iar nivelul mrii ar crete
cu 1/2 m.
Analiza efectului de rcire al aerosolilor de sulf n cadrul unor scenarii alternative de
dezvoltare pe un orizont de timp de 100 de ani, sugerat ca strategie de contrabalansare a
nclzirii globale, arat c o astfel de strategie nu produce efecte pozitive. Efectele de
rcire s-ar simi dup mai bine de 50 de ani, iar acidificarea terenurilor ar depi cu mult
sarcinile critice pentru produsele agricole i pentru sntatea oamenilor.

18

2. INTEGRAREA DEZVOLTRII DURABILE

N LUMEA ECONOMIEI
2.1.

Noiuni de dezvoltare i durabilitate n mediul economic

Presiunea fenomenelor globalizrii, integrrii i accelerrii n toate planurile

schimbrii oblig la nscrierea n coordonatele managementului modern, participativ,
previzional, susinnd noile valori n planul culturii i civilizaiei i procesele de dezvoltare
durabil apte s creeze un mediu ambiant adecvat unei evoluii normale.
Un sistem social care produce valori economice este caracterizat n primul rnd prin
incertitudine. Incertitudinea i riscul nu alctuiesc un factor opional ci reprezint unul din
aspectele definitorii ale condiiei umane. Vechile paradigme au devenit astzi insuficiente
i ne oblig la o schimbare de atitudine: percepia riscului ca vulnerabilitate trebuie
depit, evideniind totodat valorile de oportunitate a riscului i incertitudinii. Toi termenii
implicai n definiia procesului decizional aciune uman, viitor, informaie sunt inceri,
subiectivi sau imprecii (adic fuzzy).
Pentru majoritatea dintre noi dezvoltare nseamn proces sau schimbare n bine.

Dezvoltare

Dezvoltarea implic maximizarea eficienei alocrii

resurselor pentru ndeplinirea cerinelor care este
paradigma major n economie la ora actual. De
aceea, pentru majoritatea dintre noi Dezvoltarea
Durabil este i trebuie s fie un concept
economic.

Ideea de dezvoltare durabil ne conduce la o serie de interpretri n contextul

reingineriei industriale i care sunt prezentate n continuare. Pornind de la definirea
termenilor: dezvoltare, durabil durabilitate, durabilitatea unui sistem, a unui material, vom
defini durabilitatea unei organizaii.
n paragraful 1.1. au fost deja punctate noiunile respective i nu vom reveni asupra
lor.
Dezvoltarea durabil a unei organizaii impuse:
extinderea conceptului i practicii personalizrii produselor prin personalizarea
serviciilor;
dezvoltarea relaiei personalizate cu consumatorii, clienii i salariaii;
exigena formrii i dezvoltrii unor capabiliti i competene hibride care
combin un numr de competene specializate i generale;
nevoia reconstruciei ntreprinderilor pe baz de competen negociat;
regenerarea prin personalizarea relaiilor umane n ansamblul lor.
Durabilitatea privit ca strategie pentru suportabilitate reprezint acea
asigurare de bunuri i servicii economice, sociale i de mediu adresat colectivitii
umane, fcut astfel nct s nu reduc n timp cantitatea i calitatea bunurilor i serviciilor
pe care sistemele economice, sociale i de mediu ale Pmntului sunt capabile s le
furnizeze.
19

n noua viziune a interdependenelor dintre problemele mediului nconjurtor,

bunstrii generale i procesului creterii economice, Dezvoltarea durabil este
dezvoltarea care rspunde necesitilor prezentului fr a compromite capacitatea de a
satisface necesitile generaiilor viitoare.
O importan aparte prezint definirea dezvoltrii durabile a afacerilor. Succint
obiectivul acesteia poate fi caracterizat astfel:
Dezvoltarea
Durabil
afacerilor

Obiectivul dezvoltrii durabile a afacerilor este de a

ndeplinii politica organizaiei i schimbrile tehnologice i de a
asigura un viitor strlucit pentru propria organizaie, pentru
proprii si clieni, parteneri i societatea ca un ntreg.

Dezvoltarea durabil a afacerilor implic:

Afacerile se dezvolt ca afaceri competitive, mature
Organizaiile nva singure
Adaptarea instituional
Dezvoltarea durabil a afacerilor devine o for pentru stabilizarea economiei i
maximizarea potenialului pentru calitatea vieii la un standard nalt pentru toi
Schimbarea societii de a transform propriile afaceri n afaceri durabile.

Pentru afacerile ntreprinderii dezvoltarea durabil implic adoptarea strategiilor de afaceri

i activitilor care ndeplinesc nevoile organizaiei i acionarilor si, n timp ce protecie,
susinerea i amplificarea surselor naturale i umane vor fi necesare n viitor.

Premisa fundamental este c organizaia care poate realiza cu succes dezvoltarea

unui Sistem de Management al Mediului SMM care este compatibil cu principiile
dezvoltrii durabile va ctiga un avantaj competitiv global pe termen lung. Un SMM este
un ansamblu de politici, standarde, sisteme, practici i instrumente pentru creterea
eficacitii n relaia cu problemele de mediu.
Sintetiznd, obiectivul general al Dezvoltrii Durabile poate fi prezentat astfel:
Obiectivul general al
DD

De a gsi un optim al interaciunii dintre patru

sisteme: economic, uman, ambiental i
tehnologic ntr-un proces dinamic i flexibil de
funcionare

Obiectivele dezvoltrii durabile:

Economice maximizarea eficienei
Sociale alocarea echitabil a bunurilor i serviciilor
Ecologice meninerea bio-diversitii pentru adaptarea biosferei la
modificarea condiiilor geo-climaterice
Coordonare a opiunilor pariale pentru a obine un optim global
optimizarea alocrii resurselor minerale, ecologice, energetice i de capital
20

Managementul modern reclam regndirea holistic a problematicii sistemelor.

Printre conceptele management care s-au impus att de rapid i de direct precum
excelena i calitatea se afl i reeingineering-ul. n literatura american nu exist
termenul de organizare ci acela de inginerie. Deci, reingineering-ul nseamn o
reorganizare profund a ntreprinderilor i a devenit o abordare actual pentru
mbuntirea prestaiei unui sistem industrial i este un mijloc managerial de obinere a
performanelor de excepie.
Principiile dezvoltrii durabile (Fig. 2.5.) se manifest pe fondul vehiculrii unor
fluxuri material-energetic-informaionale care sunt supuse unor procese de restructurare
(creterea randamentelor, micorarea consumurilor specifice, diminuarea entropiei
informaionale, creterea calitii tuturor proceselor, perfecionarea factorului uman, a
schimbarea atitudinii, informatizarea activitilor, etc.).
P1. Pe circuitul tuturor resurselor (minerale, biologice, informaionale energetice)
nu trebuie s se nregistreze acumulri sistematice i variaii semnificative.
P2. Fluxurile energetice vehiculate ntre surse i consumatori trebuie utilizate
eficient i s fie optimizate.
P3. Strategiile de investiii trebuie s asigure corelarea optim ntre ofert i
cerere cu scopul valorificrii eficiente a energiei disponibile i n ideea producerii unor
servicii care duc la creterea calitii aciunilor umane.
P4. Construirea deciziilor trebuie realizat n condiii de incertitudine pe baza
concepiei holistice. Construirea deciziilor trebuie s fac parte din proces i trebuie
luate la locul unde munca este desfurat.
P5. Corelarea aspectelor tehno-economice n vederea reflectrii tuturor
activitilor n costuri raionale se impune pe toat filiera producie-consum pe baza
prognozei explorative (determinarea tendinei) i a prognozei normative (stabilirea
soluiei de dezvoltare).
P6. Organizarea se face n jurul produsului i nu n jurul scopurilor.
2.2.

Metode ale dezvoltrii durabile

2.2.1. Rspuns eficient pentru consumator

Oferirea de produse i servicii adecvate la locul i momentul potrivite, precum i la
costul cel mai sczut reprezint una dintre finalitile unor concepte-metode cum este i
ECR Rspuns Eficient pentru Consumator (Eficient Consumer Response), considerat
revoluie cultural a industriei i comerului, un atu pentru viitor adaptate la sectorul
distribuiei de mrfuri.
21

ECR reprezint o strategie de parteneriat industrial-comer.

Preedintele FOOD MARKETING INSTITUTE Rimothy Hammonds
afirm c ECR nu este un instrument pe care l cumperi ci o filozofie pe
care o dobndeti.
ECR, aceast nou strategie de parteneriat-productori-distribuitoriconsumatori permite realizarea obiectivului comun al minimizrii
costurilor stocurilor i termenul de rspuns la o cerere a punctul de
vnzare, ameliornd calitatea serviciilor.
2.2.2. Tehnologia informaiei
Tranziia spre economia de idei transform cunoaterea n principala surs de
putere i ntreprinderea n amplificator de cunoatere. Din cauza imperfeciunilor
sistemelor i mecanismelor de pia este nevoie de promovarea unui management al
inteligenei economice, de coeren asigurat de proiecte i obiective comune, de un
primat al calitii relaionale fa de cea a competenelor, de o circulaie transversal a
informaiei. n era informaiei managerul inteligent trebuie s tie cum s adauge valoare,
gsind drumul ctre performan.
2.2.3. Metode de prognoz
Opereaz cu o funcie de eficien i un set de restricii tehnologico-funcionale,
cantitative i calitative. Prognoza trebui s aib un caracter sistemic i cuprinde pe de o
parte cercetarea-montajul noilor obiective i pe de alt parte exploatarea instalaiilor i
resurselor de la producie la consum.
Teoria prognozei urmrete stabilitatea att a tendinelor de dezvoltare a structurilor
fizice ct i afluxurilor de resurse (prognoza explorativ). Prin prognoz se fixeaz cile de
realizare i exploatare raional a instalaiilor i a produciei de energie (prognoz
normativ). Prognoza poate fi de dimensionare i de planificare.
2.2.4. Cuantificarea riscului
Conceptul de risc este asociat aciunii de expunere la un pericol creat de un
eveniment nedorit. Cuantificarea riscului se poate face calculnd i interpretnd
urmtorii indicatori tehnico-economici: probabilitatea producerii riscului i frecvena
apariiei i desfurrii evenimentelor care provoac riscul. n acest context trebuie
precizat c riscul R1 are dou componente majore, relaia 2.1., i anume: componenta
intrinsec denumit risc iniial R1 i componenta asociat denumit risc conjuctural
Rc. Riscul ca probabilitate a consecinelor se cuantific astfel:
Rt = Rl * Rc

(4.1)

Riscul total exprimat holistic trebuie s cuprind:

Riscul tehnologic
Riscul economico-financiar
Riscul comercial
22

 Riscul de mediu
2.2.5. Implementarea unui sistem de management al mediului
Standardul 14004 prezint condiiile pe care trebuie s le ndeplinete un sistem de
management al mediului, n vederea satisfacerii condiiilor de audit pentru certificare i
nregistrare. Organizarea unui sistem de management al mediului este absolut
necesar n condiiile actuale, avnd n vedere legislaia de mediu, ct i necesitatea
proteciei propriu-zise a factorilor de mediu. Sistemul de management al mediului trebuie
s fie n permanen relaie cu managementul general al ntreprinderii. Acest sistem
permite armonizarea i coordonarea cu elementele din alte domenii de activitate, de
exemplu:
Sistemul propriu-zis de exploatare
Resursele financiare
Sistemul calitii
Securitatea muncii
Un SMM este integrat cu funciile principale ale companiei i este compatibil cu
principiile dezvoltrii durabile.
2.2.6. Ingineria valorii
Strategia competitiv a unei firme trebuie s urmreasc asigurarea unei poziii
competitive a acesteia n cadrul industriei de profil, adic pe terenul pe care se manifest
cu o intensitate mai mic sau mai mare concurena. Stabilirea strategiei competitive a unei
firmei reprezint un demers amplu i complex, care d msura cea mai relevant a
capacitii manageriale de a interpreta un volum impresionant de informaii privind starea
industriei de profil, a competiiei din cadrul acesteia i a propriei firme, precum i de a
folosi cu abilitate un registru larg de metode, tehnici i instrumente de analiz i evaluare a
poziiei relative a competitorilor din industria respectiv. n acest registru, pe un loc distinct
se nscrie, prin consistena i relevana sa cu privire la competitivitatea firmei, lanul
valorii.
n lucrarea sa Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior
Performance, Michel Porter care este i autorul noului concept la lanului valorii
indic elementele care trebuie s constituie obiectul analizelor de efectuat la cele trei
nivele:
Analiza situaiei industriei
Analiza situaiei competiiei
Analiza situaiei firmei.
Fiecare dintre cele trei analize efectuate contribuie la conturarea unei imagini ct
mai cuprinztoare i mai realiste a situaiei i poziiei firmei n mediul ei specific de
afaceri, a perspectivelor pe care i le ofer acest mediu i a modificrilor pe care trebuie s
le realizeze firma n direcionarea propriei activiti pentru a valorifica adecvat
perspectivele existente.

23

Lanul de valoare evideniaz valoarea total la care o firm i realizeaz

produsele/serviciile, respectiv veniturile ei globale i const n activitile valoare pe
care firma le desfoar i n marja specific acestora.
Stabilirea lanului valorii pentru o firm presupune identificarea i individualizarea
activitilor acesteia, care sunt relevante din punct de vedere strategic, n scopul de a
nelege mecanismele formrii costurilor n cadrul lor i de a depista posibilitile de
realizare a diferenierii activitilor respective de cele corespunztoare desfurate n alte
firme concurente.
Lanul valorii firmei const din activiti-valoare, care sunt activitile distincte ale
acesteia, din punct de vedere fizic i tehnologic i n marj, care reprezint diferena dintre
valoarea total, respectiv ncasrile totale ale firmei i suma costurilor generate de
desfurarea activitilor valoare.
Folosirea lanului valorii ca instrument de analiz strategic a costurilor prezint o
serie de avantaje, evidente n practica oricrei firme i care ar putea fi sporite n perioada
de restructurri profunde pe care o traverseaz ntreprinderile romneti n vederea
nscrierii lor pe coordonatele economiei concureniale. ntre aceste avantaje, cele cu
efecte mai ample i mai rapid resimite asupra activitii sunt urmtoarele:

Apelarea la metoda lanului valorii oblig managementul firmei s fac o

analiz cuprinztoare i profund a situaiei industriei n care opereaz firma, a situaiei
competiiei n industria respectiv i a situaiei proprii firmei, ceea ce permite formarea
unei imagini reale a punctelor forte i deficienelor acesteia din urm, a poziiei ei
competitive i a avantajelor competitive pe care eventual le deine.

Analiza strategic a costurilor, care constituie miezul lanului valorii, oblig

managementul firmei s procedeze la decuparea activitii de ansamblu a acesteia n
activiti componente, n funcie de contribuia lor la crearea de valori activiti primare,
activiti suport , activiti directe i indirecte i de asigurare a calitii. Un asemenea
exerciiu managerial presupune cunoaterea n detaliu a mecanismelor specifice
desfurrii fiecrei activiti componente, precum i existena unei viziuni sistemice,
integratoare, cu privire la inseria organic a acestor activiti n fluxul de ansamblu al
operaiunilor prin care firma produce bunurile-servicii ce i sunt specifice.

Analiza detaliat activiti-costuri i urmrirea formrii costurilor firmei pe

baza nsumrii celor ale activitii delimitate reprezint calea cea mai eficace de
identificare a surselor de cheltuieli, de delimitare a cheltuielilor neevitabile de cele
neraionale i de stabilire, pe aceast baz, a soluiilor de reducere a costurilor i de
creare a avantajului competitiv prin costuri.

Sistemul valori un alt concept specific lanului i care integreaz ntr-un flux
unitar lanurile valorii furnizorilor, al propriei firme i ale cumprtorilor
produselor/serviciilor acesteia, constituie, o dat n plus, la formarea imaginii globale,
sistemice, a cadrelor de conducere, cu privire la integrarea organic a activitii firmei
n mediul ei de afaceri, n fluxul specific industriei din care face parte.

Instruirea cadrelor manageriale cu privire la obiectivele, esena i cerinele

metodei lanului valorii, care constituie primul pas al metodologiei acestuia, reprezint
24

pentru managerii romni obinuii n condiiile economiei planificate s raioneze

aproape exclusiv n termeni de niveluri ale produciei i nu n termeni de costuri i eficien
un prilej n plus de a-i nsui un model de gndire economic propriu economiei de
pia, ai crui piloni sunt costurile, preurile i profitul.

Axarea conceptului lanului valorii pe legturile activitii costuri i pe

avantajul competitiv de costuri al firmei i confer rolul de instrument eficace al
aciunilor de restructurare a firmelor n vederea mbuntirii poziiei lor competitive.
Pe msura maturizrii manageriale a firmelor romneti i a acomodrii acestora cu
rigorile mecanismului de pia, instrumentul lanului valori va prezenta, nendoielnic, un
interes crescnd i va fi tot mai frecvent utilizat, n cadrul eforturilor de creare i
consolidare a avantajului competitiv prin costuri pe pieele intern i internaional.
2.2.7. Ingineria convergent (CEConcurent engineering), reprezint o
strategie n arta inginereasc. Generat de competiia pentru supravieuire a companiilor,
care reclam pe deoparte reduceri de cicluri de timp i costuri de producie i pe de alt
parte mbuntirea continua a calitii i fiabilitii produselor, precum i a gradului de
satisfacere a necesitilor i dorinele clienilor.
Winner, Pennel, Bertrand i Slusarezuk (1988) definesc ingineria convergent ca
fiind: o abordare sistematic asupra proiectrii convergente, integrate a produsului i
asupra proceselor conexe incluznd producia. Aceast abordare are n intenie s-I
mobilizeze pe manageri s considere toate elementele ciclului de via al produsului de la
concepere pn la eliberare incluznd: calitatea, costul, nomenclatorul i cerinele
utilizatorului.
Jagannathan, Cleatus, Kannan, Matsumoto i Lewis (1991) definesc ingineria
concurent ca fiind Procesul formrii i sprijinirii echipelor multifuncionale care
stabilesc produsul i parametrii procesului la nceputul fazei de proiectare. Potrivit lui
Dean i Unal (1992) Ingineria convergent adun oamenii potrivii la timpul potrivit pentru
identificarea i rezolvarea problemelor de proiectare. Ingineria convergent este
proiectarea pentru asamblare, disponibilitate, cost, satisfacia clientului, mentenan,
utilizare, producere, operativitate, performan, calitate, risc, securitate, planificare,
acceptabilitate social i alte atribute ale produsului.
O alt interpretare asupra ingineriei convergente nsumeaz o serie de definiii ce
include design-ul simultan/ convergent care de fapt este:
design-ul produsului
design-ul evalurii produsului
design-ul prototipului de produs
design-ul testrii produsului
design-ul producerii produsului
design-ul lansrii produsului
design-ul operaiilor produsului
design-ul sprijinirii produsului
design-ul evoluiei produsului
design-ul retragerii produsului
design-ul managementului produsului
25

Ingineria convergent este n principal o metod de proiectare i n general o

metod de pregtire a produciei, ce-i propune reducerea timpului necesar acestor
activiti. Prin efectele sale, ea are o influen puternic i asupra calitii; din acest motiv
este recomandat n lucrrile de specialitate. Metoda mai este cunoscut n literatur i
sub alte denumiri (fig.2.1):
INGINERIA
CONVERGENT

INGINERIA
CONCURENT

INGINERIA
TOTAL

INGINERIA
SIMULTAN

PROIECTAREA
CONCURENT

DEZVOLTAREA
CONCURENT

Fig. 2.1. Denumiri ale ingineriei convergente

Ingineria convergent i-a propus iniial reducerea timpului de proiectare, dar apoi
s-a constatat c n sistemul ce se creeaz pot fi cuprinse i alte activiti, printre care
aprovizionarea, fabricaia, etc. ceea ce justific denumirea de inginerie.
Reducerea ciclurilor de timp are drept scop ajungerea la timp a produselor pe
pia, oferirea unei varieti mai mari de produse i o satisfacere mai complet a
cerinelor pieei. Aceasta ar conduce la creterea mai complet a cerinelor pieei.
Aceasta ar conduce la creterea volumului de vnzri i evident la profituri mai mari.
Deoarece majoritatea acestui profit ar ajunge astfel mai devreme n cilul de pia,
compania ar avea posibilitatea s-i retrag de pe pia modelele, care s-au nvechit,
nlocuindu-le cu produse noi, care s fie mult mai adecvate necesitilor i dorinelor
clienilor i la un pre de producie mai sczut, aceasta optimiznd profiturile.
Cheia noii strategii, Ingineria Convergent, este lucrul n echip. Oamenii din mai
multe compartimente funcionale, colaboreaz la proiectarea unui produs, de la idee pn
la final, pentru a se asigura n felul acesta reflectarea ct mai fidel a necesitilor i
dorinelor clienilor. Noua strategie prevede desfurarea simultan a unor
activiti, care toate converg ctre acelai scop, satisfacerea necesitilor i
dorinelor clientului. Astfel, specialiti n marketing, proiectare, producie, asigurarea
calitii i fiabilitii se constituie n echipe multifuncionale lucrnd mpreun de la nceput,
anticipnd problemele, n scopul eliminrii lor, evitnd ntrzierile n aducerea produselor
pe pia i apariia cderilor costisitoare.
Exist necesitatea ca echipele multifuncionale s beneficieze de proiectare
asistat de calculator, de instrumente specifice de proiectare i producie i de un sistem
de distribuie i administrare a informaiilor de proiectare, care sunt vitale cel puin n
proiectele mari.
Noua strategie inginereasc include noi concepte i tehnici pentru dezvoltarea
i fabricarea de produse de nalt calitate, cum sunt:
Proiectarea pentru producie i asamblarea (DFMA Design for manufacture and
Assembly)
26

 Dezvoltarea continu a proceselor /CPI Continuous Process Improvement)

Conducerea spre o calitate total (TQM Total Quality Management)
Funcia de satisfacere a calitii (QFD Quality Function Deployment)
Controlul statistic al procesului (SPC Statistical Process Control)
Astfel, ingineria convergent pune n aplicare tactica de focalizare a tuturor
resurselor ca i experiena n proiectare, dezvoltare, marketing, producie, service i
vnzare, n scopul crerii unui produs nou, de nalt calitate, cu pre de cost ct mai
sczut al produsului i care s satisfac n mod exact cerinelor clientului permind
obinerea unor importante avantaje concureniale.

Fig. 2. Avantajele aplicrii ingineriei concurente

27

3. SISTEMUL LEAN MANAGEMENT

3.1.

Definirea conceptului

Inventat i dezvoltat de inginerii japonezi T.OHNO i E. TOYODA din industria de

automobile (TOYOTA), dar denumit Lean Management" de ctre trei cercettori americani
de la Massachusets Institute of Technology (James P. WOMAK, Daniel T. JONES i Daniel
F. ROOS) trimii n mod special s studieze acest nou sistem managerial, surprinztor prin
rezultatele sale economico-financiare, conceptul are la baz dou elemente fundamentale:
Lean Production pentru procesele de fabricaie i logistica Just-in-Time cu referire la
sistemul de asigurare material, pornind de la aprovizionare i terminnd cu vnzarea i
service-ul, dar opereaz i cu alte metode cum ar fi Kaizen" care semnific procesul de
perfecionare continu a activitii organizaiei i Total Quality" - desemnnd o abordare
global a calitii, cu zero defecte (greeli)".
ntr-o explicaie mai simpl, noul sistem japonez trebuia s rspund la ntrebarea:
Cum se pot realiza, folosind aceleai resurse materiale i financiare, produse mai bune
sub aspect calitativ, mai multe din punct de vedere cantitativ, mai rapid i mai ieftin?
Vesticii considerau factorii de mai sus contradictorii. Muli specialiti din domeniul
managementului i-au pus, pe bun dreptate, ntrebarea: Cum a fost posibil ca elita
occidental (n special cea din SUA) s nu sesizeze dect foarte trziu avantajele noului
sistem managerial? Explicaia trebuie cutat n blocrile general umane care apar n
activitatea de perfecionare managerial i care se datoreaz efectului nociv al
paradigmelor, cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de anchiloz sau
paralizie paradigmatic, semnificnd incapacitatea perceperii unor realiti n mod obiectiv
i neacceptarea unor idei noi. Dac avem ns n vedere definiia paradigmei, ca mod de
gndire bine nchegat care permite o nelegere i stocare selectiv a fenomenelor, trebuie
s admitem c n via trebuie s ne construim unele paradigme, dar s nu ne mpiedicm
de ele.
Denumirea de lean", care are i accepia de suplu" a fost adoptat de cei 3
cercettori americani n urma constatrii c japonezii puteau s produc cu ajutorul
acestui sistem de management, folosind aceleai resurse ca i concurenii lor vestici,
produse de calitate mai bun, n cantitate mai mare, mai rapid i n acelai timp mai puin
costisitor dect acetia din urm. Noul sistem de management, n combinaie cu conceptul
antreprenorial de conducere japonez, explic succesul formidabil al produselor japoneze
de-a lungul a patru decenii pe pieele mondiale, n special n SUA i n Europa.
Conform paradigmelor vestice, asocierea mai repede, mai bun calitativ, mai mult i
pe deasupra mai economic" reprezenta o contradicie n sine i de aceea a fost privit mult
timp ca fiind irealizabil. Acesta este motivul pentru care a durat att de mult (trei decenii)
pn cnd Top-Managerii occidentali au realizat c ideile preconcepute fa de japonezi
(dumping, calitate aparent etc.), pe care i le-au creat singuri, sunt greite. O asemenea
stare de lucruri constituie un caz clasic de Paralizie prin Paradigm". De aceea, nu este
de mirare c pn acum doar puini manageri vestici au neles acest sistem cu adevrat
i 1-au i aplicat n ntreprinderile lor, dei studiul amintit al cercettorilor de la MIT a fost
publicat n 1989, efectul de paradigm putnd fi, ntr-adevr, un blocaj de nvare teribil.
28

LEAN MANAGEMENT
"Lean Management este un exemplu tipic pentru modul n care japonezii dezvolt un
proces de producie care este total inovator, complet diferit fa de modelele vestice i
mult mai eficient.
Lean Management este un sistem integrat de:
- producie ("Lean Production")
- asigurare logistic ("Just-in-time")
- calitate ("Total Quality")
El nu este o simpl aplicare de diferite tehnici i metode. Acestea funcioneaz numai
dac sunt combinate cu o anumit mentalitate, care este tipic pentru companiile
japoneze (cooperare, armonie, motivaie nalt). De aici rezult denumirea "Lean
Management.
Termenii "Lean Management", "Lean Production" i "Just-in-time Supply" au fost
dai de 3 cercettori americani de la MIT (Massachusets Institute of Technology):
James P. WOMACK
Daniel T. JONES
Daniel F. ROOS
care au studiat industria mondial de automobile, n scopul de a explica eficientul model
japonez.
Avantajele acestui model sunt:
Costuri sczute (preuri de vnzare mici)
Calitate nalt (fr defeciuni)
Mobilitate deschis (concepie i producie)
Domeniile n care Lean Management i-a surclasat adversarii:
*
industria camerelor foto i video
*
electronica domestic (radio, TV, etc.)
*
motociclete (Honda)
*
construcii de nave
*
instrumente muzicale (Yamaha)
*
automobile
*
echipament terasier (Komatsu, Hitachi)
n acest timp managerii occidentali erau orbii de ctre propriile paradigme. Ei n-au vzut
arma secret japonez.

29

Americanii au introdus conceptul de reengineering", cu semnificaia de

reevaluare global a ntregii activiti a ntreprinderii i - n special - de schimbare radical
a mentalitilor, n orice caz, conceptul actual de Lean Management, construit ca o
chintesen de stiluri manageriale, din care nu lipsesc influenele managementului
german, nu mai este identic sistemului de organizare i conducere japonez.
3.2.

Management i Leadership

Pentru o mai bun nelegere a lucrurilor, este foarte important s definim dou
noiuni, aparent identice sau - n orice caz - greu de delimitat.
Cuvntul management, folosit n toate limbile pmntului, semnific aciunea de
conducere, de organizare, cu un scop bine determinat. El a fost utilizat ca atare n
momentul n care a devenit evident separaia radical a sarcinilor de analiz i
pregtire a muncii, n raport cu sarcinile de execuie, n mod unanim, nceputurile
managementului sunt legate de numele lui F.W. Taylor (1856-1915), dar preocupri de
specializare i organizare a muncii au existat i nainte de epoca sa. Simplu muncitor la
oelriile din Midvale (SUA), Taylor s-a fcut remarcat datorit productivitii sale
personale, mult peste medie, obinut prin msuri simple de organizare a muncii i a
locului de munc. Promovat ef de echip, a obinut, de asemenea, rezultate remarcabile
prin aceleai metode simple, la care a adugat - treptat - diviziunea i specializarea
muncii, chiar i unele msuri incipiente de plat dup rezultatele muncii. Preocuprile sale
nu au scpat ns conducerii companiei care i-a solicitat ntocmirea unui studiu cu timpi
necesari, determinai n mod exact, pentru diverse lucrri din atelier. Numit ef de atelier,
Taylor a dublat n scurt timp producia atelierului, cu un numr mai mic de muncitori. A fost
ndrumat i sprijinit s urmeze cursuri serale i - la 28 de ani - a devenit inginer ef, apoi din 1890 - consilier n organizarea ntregii companii. Decupajul taylorian al procesului de
producie a fost aplicat pe scar larg de H. Ford n fabricaia de automobile, genernd o
enorm cretere a productivitii n anii 20 i o reducere semnificativ a costurilor.
Acest decupaj, rezultat din analiza minuioas a locurilor de munc i a fiecrei
operaii din procesul de fabricaie, a condus Ia o alt separaie esenial i caracteristic
pentru managementul american: pe de o parte managerii (efii), pe de alt parte
executanii, din ce n ce mai puin calificai i dezumanizai din moment ce trebuie s
execute aceleai operaii simple. A trebuit ca un manager japonez s spun rspicat acest
lucru, ntr-un discurs inut n faa unor oameni de afaceri din Piaa comun:
Dumneavoastr suntei convini c acionai pentru mbuntirea funcionrii
ntreprinderilor pe care le avei, separnd, pe de o parte, efii, iar pe de alt parte
executanii; de o parte cei care gndesc, de alt parte cei care nurubeaz. Pentru dvs.
managementul este arta de a face s treac, n mod convenabil, ideile patronilor n mna
muncitorilor", pentru ca vesticii s nceap s cugete asupra acestei evidene (Konosuke
Matsushita - consilier executiv" la Matsuhita Electric Industrial Co.Ltd, discurs publicat n
revista Sciences & Techniques).
Dac sunt avute n vedere i aspectele etice ale acestui tip de management,
corespunznd ideologiei Shareholder Value", care ine seama n primul rnd de
interesele acionarilor, patronilor i se focalizeaz asupra maximizrii pe termen scurt a
dividendelor acestora, asupra creterii valorii aciunilor la burse, nelegem de ce se
consider c executanii, oamenii sunt clasai n rndul mijloacelor de producie. ,
30

Pentru a ncerca delimitarea noiunii de Leadership n raport cu cea de

management vom apela la o fraz celebr a unui cunoscut analist american (care a spus,
printre altele c ntreprinderile din ara sa au prea mult management i prea puin
conducere): Lucrurile pot fi manageriale", dar oamenii trebuie condui". (You can
manage things, but you must lead people).
n timp ce n managementul taylorian ntreaga atenie se acord pregtirii
managerilor (vezi colile speciale MBA: Mater of Business Administration), noua orientare
are n vedere binomul Leader-Followers. n acest sens reproducem continuarea
interveniei lui K. Matsushita: Noi suntem post-taylorieni; noi tim c afacerile au devenit
att de dificile i complicate, iar supravieuirea unei firme att de problematic ntr-un
mediu din ce n ce mai agresiv, mai neateptat i competitiv, nct o ntreprindere - pentru
a avea o ans de salvare - trebuie s mobilizeze, n fiecare zi, inteligena tuturor
oamenilor si. Pentru noi, managementul este - n mod foarte clar i precis - arta de a
mobiliza i nmnunchia toat aceast inteligen, a tuturor, n serviciul
ntreprinderii. Noi tim c inteligena ctorva tehnocrai - orict de strlucitoare ar fi - se
va dovedi de acum ncolo total insuficient pentru a surmonta dificultile care amenin
ntreprinderea".
Nu este suficient ns a folosi inteligena nativ a tuturor oamenilor ntreprinderii.
Acetia, executanii (folowerii) trebuie instruii n aceeai msur ca i liderii. Tocmai de
aceea - spunea K. Matsushita n acelai discurs - marile noastre societi asigur o
formaie profesional personalului su de 3-4 ori mai complet dect la Dvs. De
aceea, noi ntreinem n ntreprinderile noastre un dialog i o comunicare att de dense,
nct s solicite fr ncetare sugestiile tuturor, de aceea noi cerem - n amonte sistemului educativ naional s pregteasc tot mai muli bacalaureai, generaliti luminai
i cultivai, teren indispensabil unei industrii care trebuie s se hrneasc dintr-o
inteligen permanent."
Un alt boss japonez, Akio MORITA - preedintele firmei SONY - completa aceste
opinii: Nu exist vreun ingredient secret sau o formul ascuns a succesului celor mai
bune firme japoneze. Nici o teoria, nici un plan, nici o politic guvernamental nu vor face
dintr-un business un succes; aceasta o pot face doar oamenii firmei. Cea mai
important misiune pentru un manager japonez este s dezvolte o relaie sntoas cu
angajaii si, s creeze un sentiment de familie n cadrul corporaiei, sentimentul c
angajaii i managerii mprtesc aceeai soart"
Adoptnd un ton cu o und de umor, specialistul japonez Tano FUJISAWA de la
HONDA MOTOR Corporation declara: Managementul japonez este n proporie de 95 %
identic cu cel american, dar se deosebete n toate aspectele majore". Primul ministru al
statului Singapore din anii '90, GOH CHOK TONG a afirmat, printre altele: Dac naiunile
vestice nu vor face un efort susinut, vor pierde de-a lungul unei generaii avantajul
competitiv actual". Cel mai pesimist s-a dovedit publicistul american Robert R. LOCKE,
care a scris o carte intitulat Colapsul mitului managementului american'
3.3.

Comparaie ntre managementul american i cel japonez

Pentru o mai bun fixare a ideilor i economie de spaiu, criteriile comportamentale

i atitudinile manageriale fa de acestea sunt redate n tabelul urmtor (3.1):
31

Tabelul 3.1.
Comparaie ntre managementul vestic i cel japonez
Nr.

Criteriu

Vest

Japonia

Obiective
Rezultatele
companiei

Satisfacerea clienilor (pe termen

lung) Profitul este o consecin, nu
un obiectiv n sine

Organizare

Profit
(trimestrial)
Maximizarea profitului
financiar
(pe termen scurt)
Ierarhic, tip militar

Angajarea
personalului
Concedierea
personalului
Dezvoltarea
managerial

Experi, tip dur, de Multidisciplinar, orientat ctre

nvingtor
echip
Uoar, rapid, fr Aproape de neconceput
probleme
Pe vertical
Extins, n toate direciile, rotaie de
profesii

Educaie
profesional,
pregtire continu
Descrierea
posturilor
Sugestii, propuneri
de la personal

n funcie de necesiti, Extins, prevzut pe termen lung

pe termen scurt

4
5
6

7
8

Echip, reea n autoorganizare

Precis,
detaliat, Vag, general, parial
restrns
Fr importan
Importan
aparte,
n
topul
prioritilor, stimulare, motivare i
recompensare, Surs de continue
mbuntiri
(Kaizen)
n baza rezultatelor Dup
calificarea,
performanele i

10

Salarii,
compensaii,
personalului
Motivare

11

Planificare

Ori nimic, ori planuri Planificare strategic

foarte sofisticate
lung, dar nu detaliat

12

Proiecte,
puncte forte

Sarcini adiionale, n Prestigiu nalt,

legtur cu cele curente suficiente

13

ndividual

14

Evaluare
colaboratori
Controlul calitii

15

Tratarea greelilor

plata muncii, dup funcii

priceperea fiecruia, individual

Bani, statut n companie Viziunea

comun
companie, naiune)

(echip,
pe

calitate,

termen
resurse

n special n grup sau n relaie cu

echipa
Responsabilitatea
Prioritatea nr.1
departamentului
de Fiecare membru al companiei se
calitate (QC)
simte responsabil pentru calitate
Prioritate
n
urma
Se caut responsabilii Se cerceteaz cauzele greelilor.
(vinovaii)
individuali, Eforturi pentru eliminarea acestor
pentru a fi pedepsii
cauze. Oportuniti pentru viitoare
nvminte.

32

3.4.

Sistemul german de management

n Europa modelul antreprenorial american nu a avut un caracter prioritar deoarece

sistemul de conducere al ntreprinderilor era bazat pe interaciunea tehnicii cu activitatea
comercial. Aceast stare de lucruri a influenat i nivelul pregtirii specialitilor germani,
att n licee, ct mai ales la nivelul universitilor. Cu timpul cele dou aspecte (tehnic i
comercial) s-au reunit organic dnd natere unui model antreprenorial inedit, care
corespunde unui management eficient producie - administrare a afacerilor. Acest nou
model recomand celor care doresc s lucreze ntr-o ntreprindere german (i, n
general, european) s nvee foarte bine o meserie, nsuindu-i cunotine teoreticopractice temeinice i s cunoasc activitatea comercial a unitii n care lucreaz [ ].
Datorit cunotinelor de specialitate foarte aprofundate, dublate de o etic profesional
remarcabil, lucrtorii germani realizeaz produse de calitate, avnd drept crez c o
treab trebuie fcut ntr-un anumit mod - i nu altfel - pentru c aa se cade dac
executantul aplic n practic cele mai nalte principii ale eticii profesionale (aa se explic
faptul c aproape n toate limbile pmntului, nu numai la noi, cnd se spune c o treab
este fcut ,nemete" sau Zess" se nelege c nivelul calitativ al produsului sau
serviciului rezultat este foarte ridicat).
n ceea ce privete managerii (liderii), acetia trebuie selectai pe baza pregtirii lor
etico-profesionale i meninui n funcie pn la momentul indicat de principiul lui Peter [ ],
adic pn cnd nivelul funciei nu depete nivelul competenei subiectului.
Din cele de mai sus rezult c germanii au preluat partea nou a sistemului
antreprenorial european, potrivit cruia ntreprinderile dotate cu resurse umane pregtite
temeinic i nzestrate cu o etic profesional ireproabil funcioneaz fr intervenii
monitorizante i fr dirijri directe.
Dei se spune c managerul este un talent nnscut, ale crui caliti de conductor
performant se dezvolt n timp pe baza experienelor practice, germanii au preferat s
aplice metoda verificrii aptitudinilor conductorilor, instituind regula celor cinci ani". La
ei nefuncionnd nepotismul sau clientelismul politic, un director de banc, de exemplu, nu
poate fi promovat n funcia respectiv dac nu i-a probat calitile trecnd succesiv pe la
un ghieu, fiind ef de birou, ef de serviciu etc.
n prezent pentru pregtirea managerilor n Germania funcioneaz Academii de
Conducere", care adaug cunotinele teoretice i tehnicile computerizate de construire a
deciziilor la talentul i experiena practic a cursanilor. Desigur, au fost preluate
componentele pozitive ale MBA-ului american (o serie de programe aplicate n Europa au
fost furnizate de Harvard Business School), dar au fost injectate accente proprii, care
corespund particularitilor autohtone de conducere a ntreprinderilor.
Potrivit acestora, managerii trebuie s capete o privire de ansamblu asupra
sistemului n care este integrat ntreprinderea i s dobndeasc o nelegere profund a
legturilor i interaciunilor dintre funciile manageriale ale ntreprinderii (dezvoltare
durabil, activitile tipice comerciale-producie-economice, reingineria resurselor umane,
construirea deciziilor, comunicarea ierarhic-funcional), inclusiv a relaiilor cu mediul
ambiant, n vederea reducerii polurii intelectuale i fizice. La aceste orientri trebuie
adugate, ca imperativ necesitate, caracteristicile dinamice ale noilor lideri (talent,
inteligen, dinamism, acceptarea i promovarea noului, nelegerea clar i rapid a
fenomenelor social-economice i politice, exemplul personal, curajul de deschiztor de
33

drumuri noi, gestionarea riscului, conductor flexibil, adaptabil, creator de valori,

autodisciplin, maturitate n abordarea problemelor, cunoaterea oamenilor i a modului
de a coopera cu ei n vederea generrii i realizrii profitului programat).
O prere autorizat n ceea ce privete un posibil Program de pregtire a
managerilor este expus de un director german de coal managerial [ ]. Dup acesta,
nainte de toate, trebuie puse i cutate rspunsuri la trei ntrebri:
1. Pot fi liderii formai prin instruire (colire)?
2. Managerul este un talent nzestrat genetic?
3. Poate fi managerul rezultatul priceperii i experienei ?
Potrivit expertului citat rspunsul este unul singur: Toi cei trei factori sunt
necesari pentru un manager eficient.
Talentul genetic de lider este necesar mai ales n legtur cu ceea ce se cheam
"inteligen afectiv" (Emoional Intelligence), denumit adesea "competen social"
(cum s te compori n relaiile cu ali oameni).
Experiena poate fi valoroas n sensul generalizrii evenimentelor i faptelor
trecute, cu scopul stabilirii cilor i modalitilor de aciune n viitor. Totui experiena nu
trebuie s ne fac robii paradigmelor. Numai aceea care este relevant pentru conducere
este util, n general, un manager trebuie s fie convins c ntlnete, chiar printre
subordonaii si, oameni cu o experien profesional mai complet, sau - n orice caz demn de luat n seam.
n sfrit, trebuie rspuns la ntrebarea: Dac liderii pot fi formai prin instruire
specific, atunci ce trebuie s conin un Program educaional pentru manageri?
Dou pachete de elemente eseniale sunt necesare:
1. Transmiterea unor cunotine largi, corespunztoare, asupra tuturor aspectelor
legate de conducerea ntreprinderii, i anume din perspectiva strategic, adic doar ceea
ce este cu adevrat s se ocupe experii din grupa de comand). Acest este important
pentru a nltura "ochelarii de cal obinuii la experi, pentru a avea o privire de
ansamblu i pentru a nelege i regla legturile dintre prile componente.
2. Liderii trebuie ajutai s-i dezvolte particularitile propriei lor personaliti, ca de
exemplu: creativitatea, deschiderea spre idei noi, lucrul n echip, comunicarea,
cunoaterea oamenilor, n special se pune accentul pe capacitatea de a interaciona
corect cu ali oameni. Managerii trebuie nvai s asculte, s trateze salariaii ca
persoane individuale i nu ca simpli membri ai ntreprinderii, respectndu-le personalitatea
i demnitatea, chiar dac acetia nu au rspunsuri la toate problemele care apar; n
schimb cei ce lucreaz nemijlocit cunosc cel mai bine contextul dificultilor, iar
managerului i revine sarcina s decanteze evenimentele i s aleag rezolvarea optim.
Din pcate, este dificil de gsit metode de nvare care s acorde participanilor
posibilitatea de a exersa i deprinde aceste caracteristici ale personalitii lor. Chiar dac
exist, ele nu se pot preda de la catedr; mai de grab pot fi dobndite prin discuii n grup
i numai n msura n care viitorul manager beneficiaz de o educaie" solid, n sensul
larg al cuvntului i manifest un spirit de autocontrol.

34

4. CONCEPTUL DE REENGINEERING
4.1.

Definierea conceptului

Reengineering-ul (fig.4.1.) reprezint un concept de reorganizare radical a

ntreprinderii care propune un model de reinventare a ntreprinderii. Susintorii acestui
concept, o combinaie a termenului din limba englez, to engineer, i elementul de
compunere re cu sens iterativ din limba englez, metode i tehnici de organizare i
perfecionare care s asigure funcionarea organizaiei n cele mai bune condiii
corespunztor exigenelor pieelor i tehnologiilor actuale i chiar viitoare renunnd
astfel la o parte din cele folosite n ultimii 20 ani.
Inginerie

Business
Reeingineering

Reinginerie

Reengineering
to engineer (Engl.)
a concepe, a proiecta

Inovare

Reorganizare

Obiectiv:
Salt calitativ n performane
mbuntiri de 100 procente prin
procese i structuri total noi

Obiectul reingineriei:
Afacerea
Managementul
Structurile organizatorice
Procesele
Mentalitile

Fig. 4.1. Conceptul de reeingineering

n opiniile susintorilor acestui nou concept, managerii trebuie s aib o gndire
de ruptur-disruptiv, sub raport organizatoric, abandonnd regulile perimate i
postulatele care au fost motenite din deceniile anterioare i care inhib funcionarea
actual, adoptnd unele noi care s creeze condiiile necesare obinerii unor performane
superioare.

35

Termenul reeinginering
este deja cunoscut i din
ce n ce mai folosit, dar
nu i pe deplin neles

REINGINERIE

Reorientare

Reproiectare

Reorganizare

A relua totul
de la nceput

Schombare
total

Reinventare

Reigndire

Fig. 4.2. Sinonimele reingineriei

Explicarea conceptului de reinginerie trebuie s in cont de toate interpretrile

posibile (fig. 1.2.) i chiar de definirea a ceea ce nu este reingineria. Reingineria nu este
un proces de schimbare sau un program de mbuntire a calitii i nici un proiect de
mbuntire tehnologic sau de motivare a salariailor.
Conductorul de ntreprindere Managerul General i-ar putea nsui expresia lui
Bergson:
Trebuie s gndeti ca un om de aciune i s acionezi ca un om al gndirii
Observarea direct i atent a celor mai buni conductori de ntreprinderi ne duce
la concluzia c exist o anumit form de gndire, o regularitate i o similitudine n
demersul lor intelectual. astfel, gndirea strategului i a reengineristicianului este:

INOVATOARE
bazat pe analiz i experien, gndirea strategic i reinginereasc nu este
prizoniera lor. Ea se alimenteaz din multiple surse de informaii i caut
legturi i relaii pn atunci neobservate ntre idei disparate i concepte noi
strine. Ca i n alte domenii ale creaiei, este adevrat c noua idee, conceptul
inovator plutete uneori n aer, dar aceasta nu diminueaz meritul celui care l
adulmec primul. Gndirea strategic i reinginereasc poate i chiar vrea s fie
incomod prin voina de a nu accepta c va mai fi ceea ce-a fost i c nu poate fi
ceea ce n-a fost.

SISTEMIC
gndirea strategic i reinginereasc se leag de relaiile fundamentale dintre
fenomene; se teme de explicaiile unidimensionale i de schemele cauzale prea
simple. Ea procedeaz la o nelegere holistic a ntreprinderii i a organizaiei;
intensa experien i pasiune care o alimenteaz dau gndirii strategice un caracter
configural i eliptic, care capt adesea un aspect de fler i intuiie.
36

PRACTIC
gndirea strategic i reinginereasc nu const n salturi periculoase n conjucturi;
deschis i eliberat de prejudeci i convenii, se distinge de futurologia
dezlnuit printr-o ancorare n posibil i printr-un dur test de reabilitate pe care i-l
impune. Ea tie s recunoasc i s in seama de motenirea trecutului i de
ritmul de schimbare propriu instituiilor i indivizilor. Strategul nu trebuie s viseze
dect cu un singur ochi i s se asigure c planurile sale, parafraznd o frumoas
zical a lui Napoleon, sunt cldite pe visurile personalului care va trebui s le
ndeplineasc.

RADICAL
gndirea strategic i reinginereasc are ca fundament reproiectarea radical
ceea ce nseamn a merge la rdcina lucrurilor: nu a face modificri superficiale
sau variaiuni la ceea ce deja exist, ci a aciona prin ndeprtarea aceea ce este
vechi. n reengineering, a reproiecta n mod radical nseamn ignorarea complet a
procedurilor i structurilor existente i inventarea unor ci absolut noi de
desfurare a activitii. Reenginering nseamn reinventarea firmei, nu
mbuntirea, dezvoltarea sau modificarea activitii.

Multe articole referitoare la reegineering las impresia c acest concept este

echivoc, iar aplicarea principiilor lui riscante. Ultimele abordri ntlnite ns n literatura
anglo-saxon i n cea italian permit s se cread c acest concept este de acum
clarificat. El se refer la reproiectarea proceselor strategice i cere ca ntreprinderea s fie
vzut ca un proces care ofer valoare pentru client i nu ca o sum de activiti
singulare. n acest fel ntreprinderea trebuie regndit pornind de la procesele
interne, deoarece multe ntreprinderi sunt conduse dup legile lui Taylor n care munca
era divizat n activiti simple. Astfel, reengineering reprezint un moment de ruptur
fa de vechile practici, ntreprinderea fiind vzut ca o sum de procese, iar n
abordarea ntreprinderii trebuie s se ia n considerare sistemele din organizaie i
centrele decizionale, Reorganizarea aceasta const, n final, ot n optimizarea procesului
de producie.
Model conceptual i acional nou n lumea dinamic i diversificat a afacerilor,
adic n activitatea economic n general, reeingineering-ul (RE) este un rspuns sau,
pentru unii specialiti mai reticeni, o ncercare de rspuns la o realitate evident a zilelor
noastre schimbrile tot mai profunde, uneori radicale, i accelerate, care marcheaz
evoluia societii. Aceste schimbri au un impact apreciabil asupra lumii afacerilor i
managementului firmei, dar nu i gsesc corespondena n schimbri pe msur, deci tot
att de profunde sau radicale, la nivelul firmei. Pentru iniiatorii acestui nou concept exist
o anumit inerie, dac nu chiar un imobilism n organizarea i managementului firmelor
care le mpiedic s se adapteze rapid la schimbrile produse, s rspund eficace
provocrilor lansate de aceste schimbri. Ieirea firmelor din aceast stare care
duneaz, n msur semnificativ, competitivitii lor, modului n care fac fa concurenei
n noile condiii determinate de schimbri, se poate face prin reinventarea activitii lor,
prin aezarea acesteia pe baze cu totul noi, radical schimbate n raport cu cele vechi.
Schimbarea din temelii a organizrii i managementului firmei, abandonarea
vechilor principii, reguli i norme pe baza crora va funciona aceasta sunt vocaia i
37

finalizarea RE! Combinaia dintre tiina managementului i fora reingineriei poate

s contribuie la punerea conducerii ntreprinderii pe baze tiinifice pentru a-i atinge
obiectivele urmrite cu minimum de cheltuieli i maximum de profit.
Astfel, Reingineria ca mijloc managerial pentru obinerea performanelor de
excepie ofer o nou viziune asupra modului cum trebuie s fie organizate i conduce
ntreprinderile dac doresc s fie competitive. Iat numai cteva din ipotezele date de
reigineria ntreprindeirlor (fig. 4.3):

IPOTEZE SPECIFICE PENTRU REINGINERIE

Schema organizatoric nu rmne stabil, devine flexibil

Accentuarea riscului i a incertitudinii se resimte n mediul afacerilor

Majoritatea organismelor au o structur stabil n vederea rezolvrii unor

probleme ce nu mai exist n prezent

Autorennoirea concept privind sistemul de organizare care i schimb n

permanen structur corespunztor cerinelor care se schimb ntr-una

Managerii moderni deja cunosc faptul c ntr-o lume n care schimbarea devine
tot mai rapid, reorganizarea este i trebuie s fie un proces continuu i
nicidecum o msur traumatizant, care se aplic odat pentru totdeauna

Schimbarea nu este o tendin ntmpltoare ci o micare istoric

Ponderea vrfului ierarhiilor este tot mai mic i constau din componente
mici legate laolalt n configuraii temporare i care au relaii proprii cu lumea

Birocraia industrial clasic o organizaie gigantic, ierarhic structurat,

permanent, piramidal, asemntoare unui mecanism perfect conceput
pentru a fabrica produse repetitive sau decizii repetitive ntr-un mediu industrial
relativ stabil

Pentru salariaii organizaiilor, schimbarea creeaz un climat cu totul nou i o

nou serie de probleme. Modificarea schemelor organizaionale modific i
relaia individual cu fiecare structur n parte (inclusiv obligaiile i
recompensele) este trunchiat, scurtat n timp. Dup fiecare schimbare el
trebuie s se orienteze.

Durabilitatea, devine un proces al schimbrii, asigurnd dezvoltarea

organizaiei n condiiile meninerii oportunitilor pentru generaiile viitoare

Introducerea de tehnic / tehnologie performant

Rolul managementului i a cunotinelor de management devin

fundamentale
Fig. 4.3. Ipotezele Reingineriei

Prin reinginerie, managementul organizaiei i propune s transforme toate

procesele ntreprinderii n procese BESTINCLASS ceea ce nseamn c prin
metodele reingineriei se descoper cele mai bune procese pentru performana
productivitii.
Multe articole puncteaz faptul c reingineria i managementul industrial trebuie s
aib sprijinul top-managementului doritor de a conduce schimbarea.
38

Ideea de baz a conceptului de Business Process Reengineering const n a

proiecta activitile desfurate de o firm plecndu-se de la regula foii albe adic
fcnd abstracie de procedurile / tehnicile urmate anterior; altfel spus operaiunile
dispersate ce compun activitatea firmei se vor regrupa pe procese raportate la clieni. n
plus, reproiectarea activitilor derulate de firm trebuie s vizeze dublarea performanelor
i nu o cretere cu 510% a unor indicatori de eficien.
Reingineria ne ofer un alt mod de a organiza o ntreprindere
Pn n acest moment tabloul organizaiei sau organigrama prezint un
numr de ptrate i dreptunghiuri aranjate ierarhic, fiecare indicnd un ef i
subunitile organizaionale de care rspundea. harta amnunit a geografiei
organizatorice face parte din regulamentul de organizare i funcionare al instituiei
respective i este valabil ani de zile, fiind bine stabilit. astzi liniile organizaionale
se schimb att de des nct tabloul organizaiei de la nceputul anului nu mai
corespunde i probabil ritmul transformat va crete n continue.

Reengineering-ul, propunnd un model de schimbare radical a ntreprinderii,

de reinventare a acesteia, susine c NOUA NTREPRINDERE trebuie s fie astfel
proiectat nct:
s aib o organizare destul de flexibil, pentru a se putea adapta rapid la
evoluiile pieei,
s fie destul de lejer pentru a putea nvinge concurenii n domeniul preurilor,
s fie destul de inventiv pentru a putea pstra avansul fa de competitori,
s fie destul de motivat pentru a asigura clientelei produse i servicii la un
nivel calitativ superior,
s fie inteligent, pentru a putea deveni best-in-class.
Reconfigurarea companiei prin reengineering trebuie s in cont n principal de
trei fore care influeneaz direct rezultatele, i anume:
CLIENI
CONCUREN
PROCESELE DE SCHIMBARE
Remodelarea companiei trebuie s in seama de faptul c are loc un proces de
ascuire a concurenei, aceasta devenind mult mai dur. Odat cu liberalizarea
schimburilor concurena se face puternic simit n toate rile, ceea ce impune adoptarea
de ctre ntreprinderi a unor strategii specifice, concureniale, pe unele piee primnd
argumentul preurilor reduse, pe altele cele privind calitatea, serviciile post-vnzare. O alt
cerin care impune remodelarea ntreprinderii prin reengineering o constituie cerina
asigurrii unui proces de schimbare continuu. Acest proces trebuie s nregistreze un
ritm accelerat, n condiiile mondializrii economiei, a creterii numrului de concuren i
a forei acestora, a lansrii de ctre ntreprinderi pe pia a unor noi produse cu un ritm
rapid de inovare, n condiii de calitate superioar i la preuri mai reduse.
Numai realizarea unui proces de SCHIMBARE RADICAL bine gndit face
posibil asigurarea durabilitii ntreprinderii i obinerea unor performane superioare.
FACTORII CHEIE ai schimbrii n cadrul reingineriei companiei sunt cei prezentai
n fig.4.4,
39

FACTORII CHEIE

PROCES
Trecerea
de la
organizarea
funcional la
cea de proces

ABILITI
Transformarea
criteriilor de
avansare a
lucrtorilor
prin nlocuirea
rezultatelor cu
abilitile

COMPLEX

DECIDENI

MULTIVALENT

Trecerea de
la operaii
simple la
lucrri
complexe

Transformarea
lucrtorilor
din
subordonai
n decideni

Trecerea
pregtirii
lucrtorilor de
la studiul
calificrii la cel
al educaiei
multivalente

REZULTATE
Deplasarea
centrului de
greutate al
binomului
performanerecompense de
la activitate la
rezultatele
acesteia

VALOARE

NDRUMTORI

APLATIZARE

LIDERI

Transformare
a valorilor n
cadrul
culturii firmei

Transformarea
rolului
managerilor
din
supraveghetori
n ndrumtori

Transformare
a structurilor
organizatorice
, n sensul
aplatizrii lor

Transformare
a efilor din
apreciatori
de rezultate
n idei

Fig. 4.4. Factori cheie ai schimbrii n contextul reingineriei

Prin urmare, trebuie avute n vedere

noiunea de proces
accentuarea lucrrilor complexe
importana subordonailor decideni
pregtirea multivalent
recompensele funcie de rezultate
cerine noi: abiliti
noiunea de valoare
rolul managerilor de ndrumtori
structuri ierarhice aplatizate
efii devin lideri
Procesul de reinginerie pune ca o condiie de baz asigurarea caracterului
radical al schimbrilor ce trebuie realizate (fig. 1.13.). Aceasta nseamn c acest
proces trebuie s pun n discuie toate structurile i procedurile existente pentru a putea
propune sau reinventa modaliti complet noi de realizare a activitilor. Caracterul radical
al procesului depete cadrul unei mbuntiri, ntriri sau modificri a unor procese,
mbuntirile superficiale necaracteriznd acest proces.

40

REINGINERIE

SCHIMBARE
TOTAL

Orice modificare, transformare de

natur
tehnic,
economic
sa
managerial care are loc n cadrul
organizaiei

mbuntirea spectaculoas a indicatorilor considerai astzi critici n evaluarea

performanelor: costul, calitatea, service-ul i viteza
Orice modificare, transformare, prefacere n forma i / sau coninutul unui obiect, proces,
Orice modificare,
forma i / sau
coninutul
unuiaspectele
obiect, proces,
activitate,transformare,
sistem i are prefacere
ca rezultatnintroducerea
noului
sub toate
activitate, sistem i are ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele

Fig. 4.5. Definirea schimbrii n contextul reingineriei

Schimbarea total este diferit de noiunea de schimbare, diferena conceptual

constnd n termenul de spectaculos, adic se refer la realizarea unor salturi
remarcabile n performanele ntreprinderii, diferena fiind cuantificat prin nivelul costurilor,
al profiturilor i ai altor indici de performan.
4.2.

Managementul reingineriei ntreprinderii i reingineria mangementului

ntreprinderii

Dei s-a analizat ntr-o anumit msur procesul de reeingineering, toi cei care
s-au implicat sunt nc la nceput. Reengineering-ul este nc o noutate. Numeroase
ntrebri importante despre management i reengineering nu au nc rspunsuri definitive.
Incertitudinile legate de reeingineering nu pot fi totui folosite ca o scuz pentru a renuna
la ceea ce trebuie fcut. Corporaiile mondiale de vrf din aproape toate domeniile au
nceput deja procesul de reeingineering. Pe msur ce din ce n ce mai multe firme i
aduc procesele principale la niveluri mai nalte de performan opiunea de
reengineering va deveni o necesitate concurenial pentru ceilali din acelai domeniu.
Reengineeringul aplicat la un singur participant important, pe o pia, creeaz o nou
tachet pe care trebuie s-o ating toi ceilali concureni.
n acest context, este absolut necesar s definim dou noiuni care la prima
vedere ar prea un simplu joc de cuvinte, i anume:
- Managementul reingineriei ntreprinderii
i
- Reingineria managementului ntreprinderii
n realitate, managementul reengineriei ntreprinderii i reingineria managementului
sunt dou concepte total diferite i care sunt formate din aceleai cuvinte (fig.4.6.).

41

Procesul de
conducere a
respectrii
radicale a
proceselor,
organizrii i
mentalitii din
ntreprinderi

Reinventarea managementului
i managementul reinventrii
nu este un joc de cuvinte ci o
tehnic simultan ce introduce
schimbarea i noul n
ntreprindere

Procesul de
reproiectare
radical a
conducerii
proceselor
ntreprinderii

Fig. 4.6. Definirea celor dou concepte:

Managementul Reingineriei ntreprinderii i Reingineria Managementului

Prima noiune indic faptul c reingineria ntreprinderii nu se poate face la

ntmplare i de oricine:
Managementul reingineriei ntreprinderii:
arta de a conduce, de a organiza, de a administra procesul reingineriei industriale
n care managerul opereaz cu elemente fundamentale idei, lucruri, informaii
i oameni, realiznd obiectivul ntreprinderii prin alii
Reenginering-ul presupune desemnarea unor persoane care s o organizeze, s
o conduc i s o pun n aplicare. Experiena ntreprinderilor care au conceput i
aplicat reengineering-ul a pus n eviden necesitatea organizrii procesului de reinginerie
(fig. 1.15.), prin:
- desemnarea unui lider i a unui responsabil al procesului operaional,
- constituirea unei echipe de reengineering i a unui comitet de pilotaj,
fiecare avnd atribuii precise,
- desemnarea unui cpitan al reengineering-ului
LIDERUL este de regul un cadru de conducere destul de influent pentru a
sftui i convinge personalul ntreprinderii s accepte schimbrile radicale impuse de
reengineering i de a trece la realizarea acestuia. El trebuie s aib caliti de vizionar, s
dovedeasc pasiune pentru reinventarea ntreprinderii i s aib putere de convingere
asupra salariailor n acest scop. investit cu aceast funcie, el trebuie s dea dovad de
energie i entuziasm pentru antrenarea personalului ntreprinderii n scopul dorit.

42

Organizarea activitii de reinginerie

LEADER

RESPONSABIL
PROCES

ECHIPA DE
REENGINEERING

COMITET
DE PILOTAJ

CPITAN DE
REENGINEERING

Fig. 4.7. Organizarea activitii de reinginerie industrial

RESPONSABILUL PROCESULUI este persoana desemnat pentru

remodelarea unui anumit proces operaional. De regul este un cadru cu experien
profesional care a exersat responsabiliti operaionale. spre deosebire de lider, care
urmrete ansamblul activitilor legate de reenginering, responsabilul procesului trebuie
s asigure remodelarea procesului operaional pn n cele mai mici detalii. El este
desemnat de lider dup precizarea procesului care trebuie remodelat, trebuind s formeze
la rndul lui echipa cu care va lucra. Un responsabil al procesului trebuie s se bucure de
respect i apreciere profesional din partea salariailor, s fie receptiv la schimbare i s
tie s lucreze n echip.
ECHIPA DE REENGINERING se constituie cu un numr de 5 pn la 10
persoane. Ea are rolul de a emite ideile de remodelare a procesului, de a elabora
planurile necesare i de a le pune n practic.
COMITETUL DE PILOTAJ, putnd avea un caracter facultativ, este format din
cadre de conducere superioare din rndul crora fac parte i responsabilii proceselor
operaionale care trebuie reconsiderate. Acest comitet este prezidat de lider, avnd rolul
de a stabili strategia global a realizrii reenginering-ului, de a stabili prioritile n
reconfigurarea diferitelor procese, de a stabili resursele care pot fi folosite i de a rezolva
problemele care se ivesc, care depesc competenele sau atribuiile celorlalte persoane
sau echipe implicate.
CPITANUL DE REENGINERING este eful de stat major al liderului. El trebuie s
ajute i s susin responsabilii proceselor operaionale i echipele constituite
pentru remodelarea proceselor, s coordoneze i s sprijine buna desfurare a tuturor
lucrrilor implicate de reenginering i s asigure agrearea eforturilor ntreprinderii
pentru realizarea activitilor de reconfigurare i remodelare. Potrivit rolului pe care l are el
trebuie s urmreasc msura n care echipele constituite acioneaz n mod
corespunztor potrivit scopului propus de a facilita sau accelera condiiile de infrastructur
necesare punerii n aplicare a proceselor remodelate.
Toate aceste organe sunt chemate, sub o form sau alta, s asigure modelarea
proceselor operaionale existente. Aceast activitate de remodelare presupune
creativitate n stare pur, punerea sub semnul ntrebrii a diferitelor reguli, proceduri sau
valori care au fost n vigoare i folosite pn n prezent. Organele desemnate cu aplicarea
reengineering-ului i desfoar activitatea n cadrul unor reuniuni de remodelare. n
43

cadrul acestor reuniuni se pornete de la o analiz foarte atent a proceselor operaionale

care trebuie remodelate, urmrindu-se remodelarea acestora n vederea obinerii unor
performane spectaculoase. Aceasta presupune luarea n considerare a principiilor
care definesc esena reengineering-ului i aplicarea celor mai potrivite pentru cazul dat,
reconsiderarea executrii mai performante a procesului prin renunarea la metodele,
tehnicile i ideile vechi i utilizarea celor mai noi tehnologii i programe informatice pentru
redefinirea procesului.
A doua noiune se refer la faptul c nsui managementul unei ntreprinderi trebuie
supus reegineering-ului.
n contextul managementului ntreprinderii, reegineering-ul a devenit o abordare
actual, pentru mbuntirea prestaiei. n Financial Times se aprecia, de altfel, c
puine concepte de management, inclusiv excelena i calitatea, sa-u impus att de rapid
i ntr-o manier att de direct ca reegineering.
Managementul industrial a avut nc de la nceput drept scop identificarea cilor de
realizare a eficienei activitilor industriale, dar el devine cu adevrat performant atunci
cnd aplic metodele reingieriei.
Aceste constatri permit enunarea urmtoarei definiii:
Reingineria Managementului ntreprinderii
regndirea fundamental i reproiectarea managementului afacerilor
n scopul obinerii unei mbuntiri puternice a performanelor,
care se va reflecta apoi n cost, calitate i vitez de servire
Boston Consulting Group (BCG) vede n reengineering o terapie de oc,
impulsionnd multe ntreprinderi s ncerce mbuntiri fundamentale care nu se pot
obine cu programele tradiionale de reducere a costurilor pe activiti i nici cu TQM. n
ultimii ani au fost destule schimbri n organizare: de exemplu, trecerea de la structura
funcional la cea matriceal sau organizarea orientat pe produs. Ele ns nu au dus
dect la modificri n responsabilitatea managerilor. ns reeingineering nu este un termen
nou pentru o aciune veche, ci se refer la mecanisme mai profunde ale organizaiei,
localizndu-se pe procesele ce au loc n ntreprinderi.
n concepia nou dat de reenginering prin PROCES OPERAIONAL se nelege
o suit de activiti care, plecnd de la una sau mai multe intrri (inputs) produc un
rezultat (output) care reprezint o anumit valoare pentru client.
Proces: Un ansamblu de activiti i operaii care mpreun produc un rezultat cu o
valoare pentru client de exemplu dezvoltarea unui produs. Este caracterizat de intrri i
ieiri i de activitatea de transformare a intrrilor i ieirilor.

Proces
(transformare)
Fig. 4.8. Definirea procesului

44

Procesul fiind o colecie, o succesiune logic de activiti care preiau una sau
mai multe tipuri de intrri, creeaz ceva la ieire, ceva ce are valoare pentru client.
Aceast definire subliniaz faptul c diferitele activiti ale procesului care revin ca sarcini
individuale de realizat de ctre executani sunt importante, dar fiecare dintre ele nu
valoreaz n ochii clientului dac procesul operaional, luat n ansamblul su nu
funcioneaz cum trebuie, respectiv dac nu mai asigur valoarea cerut de client. Ca
exemple de astfel de procese operaionale pot fi date cele privind dezvoltarea unor
produse sau servicii, cele de livrare a bunurilor comandate de clieni, de acordare a
creditelor ctre clieni.
n cadrul unei firme se pot identifica numeroase procese (fig. 1.3.) reingineria
proceselor industriale RPI se concentreaz ns numai asupra proceselor eseniale,
cele care potrivit lui Michael Porter, se nscriu n fluxul principal al activitii de ansamblu
a firmei primary activities sau core business process, adic a acelora care au cea
mai semnificativ contribuie la crearea de valoare, deci la asigurarea i creterea
competitivitii firmei, precum i asupra proceselor de sprijin support business process al
celor eseniale.
PROCESELENTREPRINDERII
NTREPRINDERII
PROCESELE

Procesele eseniale, cele din fluxul principal:

sunt, de regul, n numr de cinci pn la opt;
se definesc prin prisma deintorilor principali de
interese ai firmei (acionari, furnizori i clieni,
stat, etc.) i n funcie de capacitatea de a
satisface interesele acestora;
aceste procese se dovedesc determinate pentru
asigurarea succesului n domeniul de afaceri
respectiv;
strategia firmei trebuind, n consecin, s
urmreasc mbuntirea lor pn la atingerea
nivelului de excelen indispensabil pentru
meninerea cu succes n competiia din industria
de profil.

Procesele suport sunt cele care:

alimenteaz procesele din fluxul principal
cu servicii, capitaluri, personal, informaii
necesare, etc., permind astfel acestora
din urm s se desfoare n condiii de
eficien;
sunt orientate spre satisfacerea cerinelor
menionate ale proceselor din fuxul
principal;
desfurarea lor nu presupune contactul
nemijlocit cu clienii firmei ntruct nu
vizeaz satisfacerea direct a cerinelor
lor.

Fig. 4.9. Clasificarea proceselor ntreprinderii

Delimitarea ntre procesele din fluxul principal i procesele suport trebuie fcut
atent, riguros, pentru a delimita precis cmpul operator al reingineriei i a-i spori astfel
ansele de reuit. Astfel, dac n categoria proceselor suport este inclus cea mai mare
parte a activitii financiare, contabile i de personal, n schimb instruirea personalului
/clienilor care folosesc produsele implicate, privitoare la exploatarea produselor
achiziionate se nscrie n procesele din fluxul principal, ntruct presupune relaii
nemijlocite cu clientul; aceeai raiune st la baza nscrierii n categoria proceselor din
fluxul principal al activitii firmei a acordrii de ctre firm clienilor ei a unor facilitai la
achiziionarea produselor/serviciilor folosite (rate, reduceri de preuri i tarife, acordarea de
mprumuturi, deschiderea unor linii de credit, etc.)
45

n concluzie, aciunea de REENGINEERING trebuie s ndeplineasc patru condiii

de baz, i anume
1. s aib un caracter fundamental
2. s fie un proces de schimbare radical
3. s asigure obinerea unor rezultate spectaculoase
4. s se concentreze pe reconfigurarea proceselor operaionale
Remodelarea companiei prin reengineering trebuie s aib ca obiect repunerea pe
prim plan a problemelor fundamentale care condiioneaz i influeneaz asupra obinerii
unor performane superioare. Aceasta nseamn c trebuie pornit de la misiunea
ntreprinderii sub raportul a ceea ce trebuie s se fac. Urmrindu-se asigurarea acestei
condiii, se impune ca s identifice acele principii sau reguli care se dovedesc a fi
nvechite, eronate sau neadaptate rezolvrii problemei.
4.3.

Metode ale reengineering-ului

4.3.1. Etapele implementrii reingineriei

Etapele necesare pentru implementarea reingineriei n cadrul ntreprinderii sunt
cele prezentate n continuare n fig.4.10.:
ETAPELE REINGINERIEI INDUSTRIALE

LANSAREA
aciunii de
reinginerie

Stabilirea
HRII DE
PROCESE
a firmei

STABILIREA
PROCESELOR
care vor fi supuse
reingineriei

FORMAREA
IMAGINII DE
ANSAMBLU
asupra procesului
actual supus RE

RE
a procesului
de afaceri

Implementarea
proiectului de RE

Fig. 4.10. Etapele reingineriei industriale

1.
Lansarea aciunii de reinginerie
Schimbrile profunde pe care le antreneaz reproiectarea proceselor de afaceri din
cadrul unei firme nu se vor nfptui potrivit noii concepii dac personalul care va suferi
aceste schimbri nu este pregtit n mod adecvat pentru a nelege radicalismul i
dimensiunile lor. Pregtirea se realizeaz printr-un amplu i tenace efort de convingere a
salariailor asupra necesitii schimbrilor, determinat de cerina supravieuirii firmei
prin ntrirea forei ei competitive, ceea ce presupune, implicit, definirea unor obiective de
atins.
46

Efortul trebuie s aib la baz dou documente prin care conducerea firmei
comunic tuturor deintorilor de interese ai acesteia mesajele eseniale privind raiunile i
efectele RE - cerina de schimbare i ce trebuie s devin firma. Primul document ar putea
fi denumit Motivarea aciunii i este destinat explicrii n termeni clari i convingtori a
consecinelor neangajrii firmei pe calea reingineriei. Al doilea document s-ar putea
denumi Declaraia de viziune strategic i are menirea s defineasc obiectivele
aciunii de RE, cu alte cuvinte s prefigureze condiia viitoare a firmei dup finalizarea
aciunii de reinginerie.
2.
Stabilirea hrii de procese a firmei
Sunt necesare cteva precizri n legtur cu etapa de stabilire a hrii de procese
a firmei i anume:
raiunea esenial a construirii hrii de procese a firmei este aceea de a descrie
modul esenializat de desfurare a activitii de ansamblu a firmei i nu
de a reflecta organizarea structural a acesteia; potrivit raiunii menionate harta
ofer o imagine clar i cuprinztoare a activitii de ansamblu a firmei,
marcnd fluxurile eseniale din cadrul acesteia i legturile ei exterioare cu toi
deintorii de interese.
harta cuprinde procesele eseniale cele care reflect raiunea de a fi a firmei i
modul n care ea se integreaz n mediul de afaceri specific; numrul restrns al
proceselor de afaceri eseniale i de sprijin din cadrul firmei corespunde ideii c
activitatea de ansamblu a acesteia este mult mai simpl dect s-ar crede la o
analiz superficial i, n consecin, posibilitile de mbuntire pot fi identice
mai uor.
filozofia de construcie a hrii rezid n orientarea ntregii activiti a firmei,
implicit a proceselor de afaceri care o compun, ctre pia i client, deci ctre
beneficiarii ieirilor finale din procesele de afaceri.
harta cuprinde numai procesele de nivel nalt i nu toate procesele la care neam atepta c se regsesc n cadrul unei firme; de exemplu, procesul de
producie nu este individualizat, ci considerat c reprezint un subproces al
execuiei comenzilor, specificat n figura 1.10. decuplajul proceselor de
afaceri ntr-o firm prelucrtoare.
3.
Stabilirea proceselor care vor fi supuse reingineriei
Profunzimea schimbrilor pe care le determin reingineria industrial face
imposibil remodelarea simultan a tuturor proceselor de afaceri care vor fi supuse
transformrii. Astfel devine necesar stabilirea unor prioriti i acestea fiind n funcie de
cteva criterii.
Aceste criteriile menionate, respectiv al disfuncionalitii, importanei i riscului
trebuie utilizate judicios de ctre managementul ntreprinderii n stabilirea ordinii de
abordare a proceselor de afaceri, luarea deciziei n acest sens urmnd s se bazeze i pe
alte considerente cum ar fi cele prezentate n fig. 4.11.

47

Nivelul performanelor
proceselor n raport
cu cel nregistrat de
procesele similare din
firmele concurente

Caracterul imperativ
al reproiectrii
diferitelor procese

Stabilirea ordinii
de abordare a
proceselor de
afaceri

Impactul proceselor
asupra realizrii
strategice pe care
ntreprinderea i-a
propus s o urmeze

Impactul reproiectrii
radicale a proceselor
asupra satisfacerii
clienilor

Fig. 4.11. Elemente de care decidenii in seama pentru

stabilirea ordinii de abordare a proceselor de afaceri

4.

Formarea imaginii de ansamblu asupra procesului actual supus

reingineriei
Procesul industrial selectat pentru a fi supus reingineriei trebuie neles de echipa
responsabil cu reproiectarea lui. Astfel trebuie urmrit schimbarea radical a
procesului i nu analiza lui critic n scopul mbuntirii sau ajustrii mai mult sau mai
puin importante ale acestuia. Imaginea de ansamblu asupra procesului trebuie conturat
n termenii integrrii procesului n fluxul amplu al intrrilor i ieirilor prin care acesta este
conectat la mediul relaiilor de afaceri industriale al ntreprinderii. Echipa trebuie s se
plaseze n poziia clienilor, deci n cea de receptare a ieirilor din proces. nelegerea
cererilor clienilor faciliteaz i nelegerea schimbrilor profunde care trebuie operate n
procesul de afaceri actual pentru a asigura satisfacerea superioar a acestor cereri.
5.
Reingineria procesului de afaceri
Reproiectarea principal a procesului de afaceri reprezint faza n care trebuie s
se manifeste cel mai puternic fora creativ a echipei nsrcinate n acest sens,
imaginaia membrilor acesteia i capacitatea lor de a depi limitele gndirii tradiionale.
Aceast etap nu ine de efectuarea unor pai strici sau proceduri clare deoarece
este vorba de nscrierea procesului pe coordonate total noi i totul depinde de inspiraia
membrilor echipei de reproiectare.
Desigur, n funcie de complexitatea activitii i prioritile ntreprinderii aceste
etape, inclusiv ordinea lor, pot fi modificate.
4.3.2. Metode manageriale n aplicarea reingineriei
Proiectul privind procesul radical schimbat trebuie aplicat pe baza unui program
ealonat de realizare ce cuprinde aciunile i resurselor necesare pas cu pas.

48

Decupajul proceselor ntr-o firm prelucrtoare este prezentat n fig.4.12. i

cuprinde urmtoarele:
COMUNICARE CU CLIENTUL
PIAA
Cercetare & Dezvoltare

Dezvoltarea
strategiei

Logistica Produciei

Proiectarea
indivifualizat
a produsului

Dezvoltarea
produsului /
serviciului

Execuia
comenzilor

DEZVOLTAREA CAPACITILOR DE PRODUCIE

Fig. 4.12. Decupajul proceselor de afaceri ntr-o prelucrtoare

Fiecare dintre aceste procese pot fi caracterizate prin intrrile, respectiv ieirile
specifice. n mod succint, aceast caracterizare poate fi prezentat n felul urmtor:
1.
Dezvoltarea strategiei firmei (fig. 1.4.), adic definirea liniei de evoluie
viitoare a acesteia, innd seama de:
cererile pieei
i de
capacitatea firmei de ale satisface.
Presupune efectuarea unei analize temeinice a mediului de afaceri al firmei care
prezint oportuniti i ameninri pentru aceasta, ct i analiza ei intern, pentru a
identifica punctele forte i slbiciunile pe care le prezint.
INTRRILE N PROCES
rezultatele analizei
modului firmei i a
analizei interne a firmei

DEZVOLTAREA
STRATEGIEI FIRMEI

IEIRILE DIN PROCES

Definirea misiunii firmei, a
strategiei ei, a pieei int

Fig. 4.13. Procesul de dezvoltare a strategiei firmei

2.
Dezvoltarea produsului/serviciului (fig.4.14.), respectiv conceperea
realizrii acestuia nct s rspund cererilor clienilor la un nivel tehnic, funcional i
calitativ ct mai nalt i n condiii de eficien pentru firm.
INTRRILE N PROCES
Cererile pieei,
tendinele progresului
tehnologic

DEZVOLTAREA
PRODUSULUI /
SERVICIULUI

IEIRILE DIN PROCES

concepia noilor produse /
servicii standard

Fig. 4.14. Procesul de dezvoltare a produsului/serviciului

49

3.
Proiectarea individualizat a produsului (fig.4.15.) potrivit cerinelor
specifice ale fiecrui client (prin adaptarea la aceste cerine a produselor standard ale
firmei) i asistena acordat acestuia instruire pentru utilizarea produsului, service post
vnzare, reciclarea unor componente, etc.
PROIECTAREA
INTRRILE N PROCES

INDIVIDUALIZAT A

cererile clientului

PRODUSULUI I
ASISTENA ACORDAT

IEIRILE DIN PROCES

concepia produsului /
serviciului individualizat
pentru client

ACESTUIA

Fig. 4.15. Proiectarea individualizat a produsului

i asistena acordat acestuia
4.
Execuia comenzilor, fig.4.16., adic realizarea n activitatea de producie a
produselor/serviciilor comandate firmei

INTRRILE N PROCES
comenzile clienilor,
proiectele produselor /
serviciilor, resursele
necesare realizrii
acestora

EXECUIA

IEIRILE DIN PROCES

produsele / serviciile
oferite clienilor

COMENZILOR

Fig. 4.16. Execuia comenzilor

5.
Dezvoltarea capacitilor de producie, fig. 4.17., potrivit coordonatelor de
dezvoltare viitoare a firmei definite prin strategia acesteia
INTRRILE N PROCES
Hotrrile strategice privind
dezvoltarea capacitilor,
proiectele noilor capaciti,
resursele necesare
construirii acestora

DEZVOLTAREA
CAPACITILOR
DE PRODUCIE

IEIRILE DIN PROCES

noile capaciti construite

Fig. 4.17. Dezvoltarea capacitilor de producie

6.
Comunicarea cu clienii (fig.4.18.), adic angajarea i consolidarea relaiilor
strnse i continue cu acetia n vederea cunoaterii cerinelor lor i a modului n care se
apreciaz produsele/serviciile firmei.

50

INTRRILE N PROCES
Cerinele clienilor,
aprecierile acestora

COMUNICAREA
CU CLIENII

IEIRILE DIN PROCES

Interesul clienilor pentru
produsele / serviciile
oferite de firm

Fig. 4.18. Comunicarea cu clienii

Din modul n care au fost conturate procesele de afaceri specifice unei firme, care
pot constitui obiectul unor ample aciuni de reinginerie, se desprinde clar ideea orientrii
acestor procese spre cerinele clienilor, satisfacerea n condiii superioare a cerinelor
respective i creterea competitivitii firmei.
Pe de alt parte, n reingineria acestor procese trebuie avute n vedre anumite
prioriti, care sunt determinate de civa factori, pe care I-am denumit facotri de
identificare (Fig. 4.19):
DISFUNCIONALITATE

FACTORI DE
IDENTIFICARE

IMPORTAN
RISC

Fig. 4.19. Criterii de identificare a proceselor supuse reingineriei

DISFUNCIONALITATEA Procesele disfuncionale, adic cele care genereaz
cele mai multe probleme conducerii firmei prin lipsa lor de eficien i contribuia redus la
asigurarea competitivitii sunt prioritare n abordarea reingineriei. aceste procese se
caracterizeaz prin:
valoarea adugat redus;
fragmentarea neraional a operaiilor i activitilor nlnuite n mod logic;
suprancrcarea sistemului informaional aferent ca urmare a culegerii paralele
i repetate de date;
finalizarea cu mari ntrzieri a produsului activitilor respective;
controalele excesive care nu reuesc totui s asigure sporirea valorii
adugate;
stocurile excesive;
repetarea frecvent a multor operaii;
complexitatea excesiv i inutil, ca urmare a repetatelor modificri ale
procesului efectuate n scopul rezolvrii unor probleme aparent singulare.
IMPORTANA Procesele cele mai importante ale firmei sunt cele eseniale i
orientate spre satisfacerea cerinelor clienilor i contribuie cel mai semnificativ la
adugarea de valoare. cele mai importante cerine ale clienilor cum ar fi cele privind:

costurile produselor,

nivelul calitativ al produselor,

furnizarea produselor la timp,

oferirea unor faciliti de plat,

diversificarea produselor,
51


adaptarea produselor la anumite cerine specifice,
pot constitui repere semnificative pentru identificarea proceselor de afaceri cu adevrat
importante ale firmei, adic a acelora cu cele mai substaniale contribuii la satisfacerea
cerinelor menionate.
RISCUL probabilitatea de succes al reingineriei Procesele pentru care
ansele de reuit ale reingineriei sunt mai mari vor fi, logic, cele care se vor situa pe
primele locuri ale unei liste de prioriti ale proceselor pentru care se iniiaz reproiectarea
lor radical. Probabilitatea de succes depinde de
dimensiunile procesului cu ct acesta este mai simplu cu att ansele de
reuit sunt mai reduse, dar i amploarea reuitei este mai mare;
costurile aciunii de reproiectare cu ct eforturile investiionale vor fi mai
mari cu att obstacolele care vor fi ntlnite vor fi mai greu de surmontat;
calitatea echipei de specialiti care realizeaz aciunea;
nivelul de profesionalism;
implicarea responsabilului de proces.
Fr ndoial n ansamblul din ce n ce mai complex, sofisticat i performant de
elemente manageriale ce caracterizeaz organizaiile competitive, sistemele, metodele i
tehnicile manageriale exercit un rol crescnd. Cteva metode din cele mai utile
reingineriei sunt enumerate n continuare:
1.
Benchmarking (fig.4.20)
BENCHMARKING
BENCHMARKING
bench = reper
bench = reper
marking = caracterizare
marking = caracterizare
(Engl)
(Engl)

Utilizat pentru compararea proceselor i performanelor

produselor i serviciilor cu cele ale liderilor recunoscui
mondial
Instrument managerial
Un indiciu topometric al urmtoarei poziii determinate i
folosit ca punct de referin (Dicionarul Webster)
Un standard n baza cruia ceva poate fi msurat sau
apreciat (Dicionarul Webster)

PROCES UTILIZAT TOT MAI DES N LUMEA AFACERILOR DIN S.U.A.

PROCESUL CONTINUU DE EVALUARE A PRODUSELOR, SERVICIILOR I
PRACTICILOR RAPORTAT LA CEI MAI ACERBI CONCURENI SAU LA ACELE
COMPANII RECUNOSCUTE CA LIDERI N DOMENIU
CERCETAREA EFECTUAT CU SCOPUL DEPISTRII CELOR MAI BUNE PRACTICI N
DOMENIU CARE VOR CONDUCE LA PERFORMANE SUPERIOARE
COMPARAREA PERFORMANELOR FIRMEI NOASTRE CU O FIRM ETALON I NU
NEAPRAT CU O FIRM ASEMNTOARE DIN DOMENIUL NOSTRU DE ACTIVITATE,
PE ANUMITE TEME
NUCLEU DE INTELIGEN CARE PERMITE MANAGERULUI S COMPARE
PERFORMANELE FUNCIEI SALE CU PERFORMANELE FUNCIEI SIMILARE ALE
ALTEI COMPANII
INVESTIGAIE INDUSTRIAL
BENCHMARKING-UL INTERN IMPLIC ANALIZA ACTIVITILOR, PROCESELOR
FIRMEI N INTERIORUL FIRMEI. O ACTIVITATE SE COMPAR CU CEALALT, UN
DEPARTAMENT L COPIAZ PE CELLALT.

Fig. 4.20. Definirea conceptului de Benchmarking

52

Benchmarking-ul provine din S.U.A., fiind considerat un nou i performant

instrument managerial. Definirea acestui concept, prezentat n Fig. 4.20., vizeaz
clarificarea i nelegerea lui. Este o metod a managementului modern menit s
conduc la creterea performanelor ntreprinderii prin observarea mediului nconjurtor
i stabilirea performanelor care trebuie egalate. Practica managerial mondial utilizeaz
Benchmarking-ul (fig. 4.21.) funcie de circumstanele specifice ale organizaiei iar
domeniile n care firmele au utilizat mai frecvent benchmarking-ul au fost: activitile de
procesare, achiziiile, logistica i n cea mai mare proporie firmele care aplicau
Benchmarking-ul erau firme direct competitoare.
SE APLIC CND

AVANTAJE

firma pierde din vnzri

best practice
nivelul profilului scade
motivaie profesionitilor
insatisfacia clienilor crete
schimbare
costurile de producie sunt mari
noi posibiliti
exist situaie de criz
experien
oricnd
noi contracte, relaii
Fig. 4.21. Utilizarea Benchmarking-ului
Etapele procesului de benchmarking (Tabelul 4.1.) nu reprezint un tip unic de
Benchmarking generalizat care s poat fi aplicat i s conduc la rezultate certe, ns
este mai degrab o variant aplicabil pentru situaii diverse ale ntreprinderilor.
Benchmarking-ul nu este o metod de mbuntire a performanelor n sine, ci un
procedeu prin care informaiile asupra performanelor pot fi colectate, sistematizate
adecvat, n scopul utilizrii i prin care pot fi descoperite i adoptate cele mai bune
practici manageriale.
ETAPELE BENCHMARKING-ULUI
Tabel 4.1.
Planificar
e

Analiz
Integrare

Aciune
Maturitate

1.

Identificarea obiectului supus evalurii

2.
3.

Identificarea companiilor comparative

Determinarea metodei de colectare a datelor i colectarea
propriu-zis
Determinarea decalajului curent de performan
Protejarea viitoarelor niveluri de performan
Comunicarea posibilelor rezultate tuturor nivelurilor
i obinerea acordului
Stabilirea obiectivelor funcionale
Dezvoltarea planurilor de aciune
Implementarea aciunilor specifice i monitorizarea progresului
Reevaluarea benchmarking-ului
Realizarea obiectivelor
Dobndirea poziiei fruntae
Integrarea practicilor n proces

4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

53

n fig.4.22. sunt prezentate cteva caracteristici ale Benchmarking-ului care permit

nelegerea metodei manageriale i eliminarea neclaritilor. Iat un exemplu cel al firmei
ISUZU MOTORS fabrica japonez de automobile i stabilete obiectivele de cost pentru
componentele pe care le produce, pe baza metodei Benchmarking, prin studii comparative
asupra produselor concurenei. Yoshihiko Sato - specialist n managementul costurilor
explic metoda pe care fabricanii japonezi o aplic, i anume analiza prin demontare. n
cel mai simplu mod ia trei pixuri diferite pe care le demonstreaz, aeznd piesele
componente pe o msu. Asta facem noi cu produsele competitorilor. Analizm din ce
material este fcut, cum este matriat, cum este asamblat. Prin aceast metod de
demontare stabilim costul potenial al produsului. Dup aceea conducerea firmei poate
adopta cel mai sczut dintre costurile poteniale ca obiectiv de cost pentru propriile sale
componente.
(sursa: Matragerul Total-Charles Coates, pag. 169)
Puncte de plecare
1. Alegerea unui element/domeniu/activitate preluarea comenzilor/serviciul de
expedieri, depozitarea mrfurilor, transportul mrfurilor, gestiunea stocurilor, etc.
2. Culegerea de date din domeniul de interes:
analiza informaiilor 3-5 ani n acel domeniu
identificarea articolelor/surselor externe din rapoarte, reviste, ziare, brouri
3. Consultarea specialitilor
4. Analiza studiilor de specialitate
5. Vizite la parteneri recunoscui
6. Participri la seminarii, conferine, simpozioane
7. Urmrirea activitilor de afaceri (furnizori, clieni)
Indici
1. Se cere un anumit nivel de curiozitate i creativitate
2. Sursele de informaie sunt limitate doar de imaginaia fiecruia
3. Benchmarkingul este un instrument de investigare i de documentaie asupra
celor mai bune practici n domeniu care permit ndeplinierea obiectivelor propuse
4. Se concentreaz asupra metodelor i practicilor
5. Analiza Comparativ i identificarea oricrui decalaj de performan pozitiv,
negativ sau la paritate
6. Decalajul creeaz bazele unui obiectiv de urmrit eliminarea decalajului sau
valorificarea unuia pozitiv
7. Constatrile rezultate n urma aplicrii benchmarkingului trebuie dovedite, n mod
clar i convingtor, corecte, bazate pe informaii substaniale
8. Practicile n domeniu sunt n continu schimbare, de aceea are n vedere o
eventual readaptare
9. Maturitatea este atins atunci cnd cele mai bune practici n domeniu sunt
integrate n procesele firmei i cnd metoda devine un instrument permanent
10. S nva de la ceilali, se nva de la cei mai buni
11. Benchmarkingul reflect strduin de a dobndi excelena n orice aciune
12. Exist activiti ale partenerilor dvs. de afaceri (clieni sau furnizor) pe care firma
dvs. le-ar putea executa ntr-un mod mai eficient? Dar invers?
Fig. 4.22. Cteva caracteristici ale Benchmarking-ului
54

2.

Analiza SWOT (strengths, weaknesses, oportunities, threats)

Pentru a se dezvolta, o firm trebuie s gseasc echilibrul ntre oportunitile pieei

i propriile sale abiliti i resurse. Ea trebuie s-i armonizeze resursele, capacitile i
obiectivele cu condiiile mediului existent. Pentru a rspunde la ntrebrile care apar,
conducerea ntreprinderii trebuie s evalueze care sunt starea i poziia sa n sine i n
raport cu mediul ambiant. Un instrument potrivit pentru a rspunde la aceste ntrebri este
Metoda SWOT. Semnificaiile sunt urmtoarele: Strenghts, Weaknesses, Opportunities
and Threats, adic puncte forte, puncte slabe, oportuniti i ameninri FSOA,
(fig.4.23).
Metod de
diagnosticare

ELEMENTE
POZITIVEELEMENTE NEGATIVEPUNCTE
TARIPUNCTE SLABEELEMENTE
INTERNEOPORTUNITIAMENINRIELEMENTE
EXTERNE

Cunoaterea
propriei activiti

Evaluarea punctelor fore i punctelor slabe ale activitii firmei unde

lucrai;
Concurenii analizeaz activitatea firmei dvs. pentru a profita de
eventualele slbiciuni descoperite;
Dac nu v cunoatei nu vei fi capabili s v aprai interesele, nu vei ti
care din activiti trebuie evideniate pe pia i care din ele necesit
eforturi de consolidare;
Similar, aflai punctele forte / slabe ale concurenei;
Exist trei tipuri de companii:
cele care fac lucrurile s se ntmple,
cele4 care urmresc cum se ntmpl lucrurile,
cele care se ntreab ce s-a ntmplat
Se introduce un sistem de punctaj de la 1 la 5 pentru a fixa nota medie;
Se poate opera cu coeficieni de importan, n final se determin o not
medie care permite caracterizarea situaiei ntreprinderii.

Fig. 4.23. Metoda SWOT

Model SWOT

Nr.
crt.

Puncte tari

Cum poate societatea s profite

De ce este un de acest punct tare
pe termen scurt
pe termen mediu
punct tare
(2003)
(2004-2005)

55

Nr.
crt.

Puncte slabe

Cum poate societatea s-l elimine

De ce este un
pe termen scurt
pe termen mediu
punct slab
(2003)
(2004-2005)

Completri la Analiza SWOT

Modelul poate fi dezvoltat punnd n eviden specificul
corporaiei
Se poate introduce un sistem de punctaj (de la 1 la 5), pentru a
putea fixa o nou medie.
Pentru o evaluare corect se opereaz cu coeficieni de
importan.
Se determin nota medie ponderat pentru relaia:
unde:

3.

x j
x

i = 1 ... n
x1, x2, ... xn = parametrii luai n considerare, cu nota
respectiv
i = coeficientul de importan pe fiecare parametru (sau
numrul de puncte acordat pe fiecare parametru, dup o anumit
scar).
M = nota medie sau punctajul mediu pe ntreprindere care
permite caracterizarea medie a situaiei firmei

Analiza PARETO

Diagrama Pareto se utilizeaz pentru identificarea problemelor mai

importante (fig. 4.24.) defecte, costuri, etc. asupra crora se va ndrepta efortul de
mbuntire a calitii. Se utilizeaz atunci cnd tipurile defectelor sau cauzele acestora
sunt bine cunoscute, pentru a se identifica categoria de defecte asupra creia trebuie
acionat cu prioritate. Metoda Pareto este o metod de programare, selectare, analiz,
grupare a contribuiei componentelor unui sistem cercetat, care d posibilitatea adoptrii
deciziilor n funcie de ponderea pe care o deine fiecare n efectul analizat.
Diagrama Pareto este o reprezentare grafic a cauzelor defectelor n domenii de
activitate foarte diferite, care permite clasificarea acestora n funcie de importana lor.
Analiza poart numele inventatorului diagramei, economistul italian Pareto (18481923)
care a notat c n timpul su, 80% din bogii erau deinute de 20% dintre indivizi. Analiza
a fost introdus n domeniul calitii de profesorul Juran, care a constatat c 80% din
defecte provin din 20% aciuni necorespunztoare.
Vilfredo Frederico Samosa

.25% dintre clienii unei ntreprinderi

asigur 75% din cifra de afaceri

20% dintre piesele stocate reprezint 80%
din valoarea stocului
80% din erori sunt datorate conducerii,
20% operatorilor

56

Legea 80/20: n timpul su 80% din

bogii erau deinute de 20% dintre
indivizi.

Un mod de a reprezenta realul

Utilizare

Reguli
Pareto din Parteo. O diagram Pareo
poate s ascund alta. Prima coloan a
unei diagrame Pareto se desface ea
nsui ntr-o nou Pareto, a crei prim
coloan se desface la rndul ei printr-o
nou Pareto. Cutnd efectul problemei,
aceast analiz permite accesul direct la
cauza sa.
Pentru a face s ias n eviden
realizarea, o diagram Pareto trebuie
ponderat. Coeficienii de pondere pot fi:
termen,
cost,
urgen,
gravitate,
fiabilitate. Unii pot fi cuantificabili, alii
sunt subiectivi dar li se pot atribui note.

Lucrul n echip
Vizualizarea fenomenelor
Vizualizarea evoluiei fenomenelor
Vizualizarea ctigurilor obinute i a
progreselor
Planuri eficiente de aciune
Luarea deciziei
Aplicarea n toate domeniile cotidiene
Una din cele mai generale legi folosite ca
tehnic de control de ctre manageri

Fig. 4.24. Expresii oferite de Diagrama Pareto

n general, se observ adesea acest tip de repartiii puternic dezechilibrate i care
se numete legea 80/20. Este o activitate riguroas care uureaz munca n grup. Fora
sa rezid din vizualizarea unui fenomen, a evoluiei sale dar i a ctigurilor obinute; este
o metod puternic motivant pentru un grup care constat el singur progresele.
Obiectivele majore ale acestui instrument sunt vizualizarea i luarea deciziei.
Analiza Pareto este aplicabil practic n toate domeniile cotidiene. Se utilizeaz n
special pentru:
a determina efectul principal al problemei
a verifica cauzele determinate de o diagram cauze efect, a vizualiza evoluia
lor
a vizualiza progresele datorate aplicrii soluiei reinute
Fiecare manager trebuie s analizeze periodic ritmul vnzrilor i n mod deosebit
cel al produselor eseniale. Pareto a enunat legea 20x80, potrivit creia 20% din numrul
clienilor furnizeaz 80% din cifra de afaceri. Aceeai lege se aplic i n materie de
produse: 20% din colecia de produse asigur 80% din cifra de afaceri. Un rspuns clar, la
un minim de ntrebri standard, puse n cursul analizei, poate conduce pe manager la
concluzii care s fundamenteze o reacie prompt. Iat cteva din aceste ntrebri:
57

 Cifra de afaceri a sectorului vnzri a sczut sub plafonul normal, n mod

accidental sau se repet de ctva timp?
Vnzrile unui produs sunt n scdere pentru prima dat de la nceputul anului
sau de mai multe luni?
Produsele noastre sau unele dintre ele, sunt atacate de concuren?
Produsele sunt destinate unei clientele mai puin solvabile n momentul de
fa?
Dac da, n ce proporie i cu ce urmri?
Produsele noastre sunt suficient de bine cunoscute de reprezentanii notri
de vnzri?
Unele dintre el nu au fost cumva deja uitate?
Funcioneaz n mod satisfctor coordonarea ntre echipa de vnzri i
restul compartimentelor?
Aceste ntrebri nu epuizeaz subiectul, chiar dac situaia vnzrilor este
mulumitoare, ca urmare a analizei periodice pot apare i alte oportuniti s se accelereze
vnzarea produselor sau s se pun necesitatea lansrii unei operaiuni comerciale.

58

5. INFLUENA MEDIULUI CULTURAL I EDUCAIONAL

ASUPRA DEZVOLTRII DURABILE
5.1.

Influena mediului cultural: familia, coala, societatea

Majoritatea analitilor i specialitilor converg n a sublinia importana capital a

influenelor culturale asupra dezvoltrii unei organizaii. Conceptele diferitelor companii i
metodele de conducere ale acestora nu vin de undeva din spaiul vid. Ele sunt integrate n
mediul cultural ambiental, iar calitatea lor este n mare msur dictat de valorile generale
ale mediului.
Cunoaterea mediului presupune determinarea condiiilor concrete n care are loc
desfurarea activitii innd cont de toi factorii culturali, politici, sociali, psihologici,
economici, tehnici i ecologici.
Abordarea problemelor legate de mediul n care se desfoar afacerile trebuie
fcut ntr-o viziune dinamic, cuprinztoare, capabil s surprind toi factorii care
favorizeaz sau mpiedic succesul afacerii.
Factorii mediului intern care las o anumit amprent asupra managementului
unei ntreprinderi sunt indicate n figura 5.1 [ ]. Gruparea factorilor nu este ntmpltoare.
Pe coloana din stnga sunt dispui factorii materiali, pe linia de deasupra se afl
factorii psiho-formativi, iar pe coloana din dreapta/actor// socio-politici.

Fig. 5.1. Influena factorilor de mediu asupra managementului

Mediul educaional este constituit de totalitatea instituiilor care concur la
desvrirea caracterului membrilor societii: familia, coala, religia i alte organizaii
umanitare i confesionale. Cooperarea dintre primele trei instituii este esenial n
asigurarea unor bacalaureai generaliti, luminai i cultivai, de care amintea K.
59

Matsushita, baz de plecare indispensabil pentru o activitate economic performant,

grefat pe o inteligen i educaie permanent.
Mediul cultural ntregete mediul educaional i se refer deopotriv la manager i
la echipa sa. Referindu-se cu ngrijorare la absenteismul ridicat din rile nordice, datorat
n special alcoolismului, un studiu al Institutului Muncii din Oslo puncta: "Este clar c nu se
poate lucra n acelai mod cu oamenii care prefer sticla unei cri, cu cei care prefer
crciuma unei sli de teatru". Revenind iari la modelul japonez de management, putem
fi siguri c autoturismele produse n oricare zi a sptmnii au aceeai calitate (nu cum
am fi ndemnai s credem din cele relatate de Hayley n cartea sa "Roile") i c nainte
sau dup week-end-uri absenteismul nu nregistreaz creteri; chiar i grevele japoneze
sunt altceva dect cele occidentale.
Mediul formaional se refer strict la pregtirea profesional specific, ridicat pe
postamentul solid al unei pregtiri generale corespunztoare. Un diplomat ntors din
Japonia relata c nicieri n lume sistemul cursurilor suplimentare de perfecionare n
domenii de vrf nu este mai dezvoltat dect n aceast ar. Mai ales tineretul urmeaz
zilnic, de dimineaa pn noaptea, 3 cicluri de nvare - perfecionare. De altfel, n toate
rile dezvoltate este n cretere formarea continu i marile universiti se ntrec n a
oferi programe din ce n ce mai atrgtoare, n acest sens.
5.1.1. Definiia culturii
Cultura este o caracteristic a unei societi, este tot ceea ce este nvat n cursul
vieii sociale i transmis din generaie n generaie. Cultura nsumeaz totalitatea valorilor
materiale i spirituale create de om n procesul practicii socio-istorice precum i a
instituiilor necesare pentru crearea i comunicarea acestor valori.
Cultura limiteaz libertatea individual pe de-o parte, datorit ei oamenii sunt
mpiedicai s se angajeze n anumite feluri de comportament i sunt determinai s
acioneze ntr-un anume fel, iar pe de alt parte cultura mrete libertatea individual prin
faptul c l elibereaz de comportamentul dictat de instinct.
Valorile materiale se refer la toate creaiile concrete i tangibile ale societii (ex.:
cldiri, mijloace de transport, mijloace de comunicare, stadioane, etc.)
Valorile spirituale reprezint toate ideile abstracte despre ceea ce societatea crede
c este bun, corect i frumos. Valorile spirituale asigur baza cu care judecm aciunea
social, dnd form alegerilor pe care le facem. Valorile spirituale sunt investite i cu o
semnificaie emoional considerabil.
Principalele valori spirituale ale unei societi depinde de:
concepia oamenilor despre ei nii;

concepia oamenilor despre cei din jur;

concepia oamenilor despre organizaii;
concepia oamenilor despre societate;
concepia oamenilor despre natur;
concepia oamenilor despre univers.

O anumit valoare nu este n mod necesar unanim acceptat de o societate i nu

are ntotdeauna acelai neles n diverse societi.
60

De asemenea valorile nu sunt de neschimbat; n decursul timpului ele sunt supuse

unui proces de modificare continuu.
Valorile sunt "hrnite" de convingeri, principii i norme.
Convingerile reprezint ideile care sunt fixate n mintea oamenilor.
Majoritatea conflictelor i a dezacordurilor se nasc pe fondul divergenelor dintre
convingeri.
Principiile sunt puncte de reper nsuite n coal, familie sau societate, care permit
oamenilor s-i organizeze gndurile, s-i formuleze ideile i convingerile, s ia decizii i
s-i ghideze atitudinile i modul lor de comportare.
Principiile eseniale bazate pe experiena trit sau pe imaginaie fundamenteaz
convingerile ce devin valori care la rndul lor guverneaz comportamentul obinuit i
atitudinile.
Comportamentul oamenilor n cadrul societii este structurat de norme, reguli
sociale i linii de conduit care prescriu un comportament adecvat n situaii speciale.
Normele modeleaz aciunile oamenilor n relaiile dintre ei. Ele ajut la structurarea
comportamentului prin definirea modurilor de aciune.
Normele definesc "idealul", ele precizeaz ceea ce societatea consider c oamenii
ar trebui s fac, ceea ce se ateapt din partea lor.
Ansamblul normelor societii (cadrul normativ) cuprinde obiceiurile, moravurile i
legile.
Obiceiurile sunt conveniile curente ale vieii de fiecare zi, reprezentnd o
obinuin. Ele sunt aciuni cu o mic semnificaie moral.
Dac oamenii se comport n mod diferit fa de obiceiul locului i timpului sunt
considerai excentrici, neateni sau ciudai. In situaia nclcrii obiceiurilor oamenii se
expun ridicolului.
Moravurile sunt totalitatea normelor considerate importante i semnificative pentru
funcionarea societii i a vieii cotidiene. Tabuurile sunt moravuri care definesc ceea ce
nu trebuie fcut.
nclcrile tabuurilor i a moravurilor implic unele sanciuni din partea societii,
mult mai severe dect nclcarea unor obiceiuri.
Legile sunt norme cu caracter obligatoriu stabilite i aplicate de puterea de stat.
Legea se aplic acelor comportamente care sunt considerate importante n societate.
5.1.2. Diversitatea cultural
Una din greelile cele mai frecvente n practica relaiilor de afaceri o constituie
neluarea n seam a diferenelor dintre culturi.
Cultura difer de la o societate la alta precum i n interiorul lor.
Persoane din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, au atitudini i
experiene diferite.
Societile se deosebesc prin modurile n care i organizeaz relaiile dintre
membri, prin valorile lor i prin normele care precizeaz comportamentul potrivit. Istoria,
geografia, clima i condiiile sociale se combin pentru a deosebi societile una de alta.
Cercettorul olandez Geert Hofstede meniona c factorii cheie care difereniaz
culturile sunt:
61

distana fa de putere;
masculinitatea - feminitatea;
individualismul;
evitarea incertitudinii.

Distana fa de putere este un indicator de baz al relaiei cu autoritatea i indic

msura n care societatea accept i ateapt ca puterea n cadrul instituiilor i
organismelor s fie distribuit inegal. Distana fa de putere este asociat cu gradul de
centralizare a autoritii i ntinderea conducerii autocrate. Distana fa de putere
influeneaz de asemenea nivelul de difereniere i distincie social precum i
concentrarea bogiei.
Masculinitatea - feminitatea reflect strategia modului de integrare n societate i
arat msura n care cultura manifest caracteristicile masculine tradiionale (afirmarea,
realizarea, acumularea de bogii) n raport cu caracteristicile feminine tradiionale
(alimentaie, preocupare pentru mediu, preocupare pentru cei nevoiai).
Individualismul (opusul colectivismului) descrie msura n care persoanele sunt
integrate n grupuri. Membrii societilor individualiste pun accentul pe respectul de sine i
libertatea individual; membrii culturilor colectiviste acord o mai mare importan
grupului, serviciilor aduse grupului i salvrii aparenelor.
Evitarea incertitudinii reflect gradul n care oamenii n cadrul societii se simt
ameninai de situaiile ambigue i msura n care ei ncearc s evite aceste situaii. De
asemenea reflect modul de control al agresivitii.
Un grad nalt de evitare a incertitudinii indic dorina membrilor societii de a
controla viitorul. Aceasta indic o cultur n care valorile tradiionale sunt predominante,
ideile noi i stilurile extravagante fiind greu acceptate.
Un nivel redus de evitare a incertitudinii implic o cultur n care oamenii tind s fie
tolerani cu ideile noi, fiind predispui s-i schimbe cultura.
Diversitatea cultural dintre societi demonstreaz flexibilitatea i variabilitatea
organizaiilor omeneti, nelegerea i aprecierea acestei diversiti este absolut necesar
n desfurarea unor bune relaii de afaceri.
Se prezint mai jos cteva caracteristici, de care trebuie s se in cont, n
desfurarea unor relaii de afaceri specifice diferitelor ri:
SUA
n cultura american o mare importan o are succesul economic, simbolul acestui
succes fiind reprezentat de starea material. Potrivit ideologiei de afaceri americane,
indivizii sunt respectai pentru propria lor bunstare material. Standardul de via ridicat
este valoros i apreciat prin el nsui.
Una din temele dominante ale crezului ceteanului american este preuirea
realizrilor "capitalismului american" n care producia i standardul de via sunt pe prim
plan; ntr-o poziie secundar, subordonat, sunt aezate realizrile nonmateriale precum
libertatea i democraia.
62

Democraia american este subordonat protejrii liberei iniiative. Conform

modului de gndire american "temperarea" oricrui element poate conduce la distrugerea
ntregului.
Printre valorile gsite n ideologia de afaceri american menionm:

individualismul;

responsabilitatea moral i libertatea;

realismul practic;

continuarea progresului;

activismul bazat pe realism;

optimismul;

spiritul de aventur i riscul;

democraia i ansa egal;

responsabilitatea social i servirea societii etc.

Cultura de afaceri american este puternic influenat de istoria american, de
pionerii care cutau noi soluii de supravieuire i de influena i instinctul comercial al
populaiei evreieti.
Belgia
Belgienii au un grad ridicat de evitare a incertitudinii, nu le place riscul.
Avnd o distan mare fa de putere, rolul efului este mult mai important dect al
subordonailor. Faptul c deintorii de putere se bucur de anumite privilegii este normal
n concepia lor. Subordonaii vd n efii lor nite oameni deosebii.
ndeplinirea datoriei constituie un element de via important.
Germania
Germanii sunt foarte competitivi, au o masculinitate ridicat, doresc afirmarea i
sunt foarte puin interesai de ce se ntmpl cu ceilali. Pun foarte mult pre pe realizarea
de sine i independen.
Nu accept riscul, din acest motiv sunt foarte calculai i reci, nu sunt deschii n
mod semnificativ ctre compromisuri, acord o mic importan ncrederii i rbdrii. Tot
ceea ce fac este pregtit cu grij, lund n considerarea fiecare aspect, fiecare detaliu.
Neamul este contiincios, sistematic i are o flexibilitate sczut n ceea ce
privete aplicarea normelor.
Nemii consider c prezentul i viitorul sunt foarte strns legate, motiv pentru care
se orienteaz pe termen lung i pun accentul pe seriozitate i stabilitate personal.
Frana
Frana are un grad ridicat de evitare a incertitudinii, un grad redus de masculinitate
i o puternic distan fa de putere.
Francezii pun un pre foarte mare pe utilizarea limbii franceze, sunt tolerani fa de
comunicarea ntr-un singur sens i accept opiniile individuale.
n relaiile de afaceri prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de
principiu i abia n final ncheierea acordului final.

63

Marea Britanie
Anglia se manifest printr-un puternic individualism, o masculinitate relativ ridicat
i un indice de evitare al incertitudinii destul de redus.
Cultura britanic este puternic influenat de tradiia claselor sociale.
Inventivitatea, logica i adaptabilitatea sunt valori considerate importante.
rile nord europene
Culturile din aceste ri sunt caracterizate printr-o distan foarte redus fa de
putere, superiorii sunt uor accesibili i deseori n dorina de a rezolva o problem se trece peste
ef.
n aceste ri se pune pre pe maturitate i stabilitate, pe toleran i sociabilitate.
Masculinitatea este foarte redus, rile scandinave fiind considerate cele mai feminine ri.
n relaiile de afaceri sunt linitii, deschii, i ajut pe ceilali s obin informaiile
necesare despre propria poziie, exploateaz bine posibilitile creatoare i adopt decizii
creative.
Punctele forte ale nordicilor sunt francheea, deschiderea, flexibilitatea i creativitatea.
Italia
Italienii sunt foarte receptivi la afeciune i cldur, iubitori de frumos. Au o inut
exuberant i gesturi ample. Sunt competitivi, individualismul are un caracter pronunat,
dar prefer s foloseasc deciziile de grup i prezint un grad moderat de distan fa de
putere.
Italienii au un grad redus de toleran a riscului, respectiv un grad ridicat de evitare
a incertitudinii.
n relaiile de afaceri, n unele regiuni, "mita" are un caracter normal i nu unul
repulsiv.
rile Orientului Mijlociu
Cultura din aceste ri se bazeaz foarte mult pe tradiia deertului, o tradiie tribal
n care exist comuniti nchise i compacte.
Tradiia deertului cere o ospitalitate deosebit n care timpul nu este esenial.
Pentru aceasta rbdarea devine o necesitate. Deciziile sunt luate cu ncetineal i este
neproductiv de a grbi lucrurile. Arabii sunt foarte generoi n privina darurilor.
Exist o foarte mare suspiciune, ceea ce conduce n primul rnd la ctigarea
ncrederii.
n rile arabe trebuie s fii sensibil la obiceiurile religioase i la modul n care te
mbraci.
Japonia
Japonia este o ar ale crei obiceiuri sunt total diferite de cele europene sau
americane, n Japonia sunt ritualuri complicate, dezvoltate de-a lungul secolelor.
Tot ceea ce face un japonez, inclusiv felul n care salut, se distreaz, ofer cri
de vizit, face afaceri, face schimb de cadouri, i bea ceaiul etc. este n acord cu nite
reguli precise.
Familiarismul excesiv, discuiile zgomotoase, baciul sunt elemente de
comportament ce deranjeaz n Japonia.
64

5.1.3. Subculturile. Cultura organizaional

Aa cum culturile variaz de la o societate la alta, grupuri din cadrul aceleiai
societi pot avea diferene culturale. Aceste subculturi pot varia n funcie de clas
social, origine etnic, ras, religie, stil de via precum i dup scopuri de interese.
Deseori, o subcultur are o limb distinct. Formele distincte de comunicare n
cadrul subculturilor confer un sentiment de identitate, ofer posibilitatea unei comunicri
mai precise ntre membrii subgrupului i protejeaz aceast comunicare de persoanele
din afara acestuia.
Varietatea practicilor culturale, att n interiorul societilor ct i ntre ele,
sugereaz c nici un tipar cultural i nici o practic cultural nu este bun sau rea.
Aceasta ne face s ne abinem de la a formula aprecieri asupra altor culturi i ne
oblig a fi tolerani fa de stilurile culturale care par ciudate sau nefireti.
Tendina de a considera propria cultur superioar altora i de a judeca alte culturi
dup standardele proprii duce la etnocentrism.
n unele cazuri, tiparele culturale ale unui anumit sub-grup nu sunt doar diferite ci
contrare tiparelor restului societii. Acestea formeaz aa numitele contra-culturi.
Contra-culturile ntruchipeaz idei, valori, norme i stiluri de via ce sunt n opoziie
direct cu cele ale societii mai mari.
Un rol deosebit n cadrul subculturilor l prezint cultura organizaional. Aceasta
reprezint un sistem de valori, prezumii, credine i norme nescrise mprtite de
membrii unei organizaii, care i unete pe acetia.
Cultura este important pentru organizaii deoarece indivizii acioneaz pe baza
valorilor mprtite de ea, precum i a altor aspecte ale culturii organizaionale,
comportrile lor putnd avea un impact semnificativ asupra activitii organizaionale.
Cultura organizaional are trei dimensiuni majore:

direcia se refer la gradul n care cultura sprijin atingerea obiectivelor

organizaionale;

ptrunderea sau nivelul de mprtiere arat gradul de rspndire pe care

o are cultura organizaional printre membrii organizaiei;

fora ne arat nivelul de acceptare a valorilor i a celorlalte aspecte ale

culturii organizaionale printre membrii organizaiei.
Culturile organizaionale pot fi analizate prin evaluarea nivelului n care organizaia
apreciaz i cultiv urmtoarele caracteristici:

iniiativa individual - gradul de responsabilitate, libertate i independen de

care se bucur indivizii;

tolerana fa de risc - gradul n care indivizii sunt ncurajai s fie competitivi,

inventivi i s rite;

direcia - gradul n care organizaia formuleaz obiective clare i nivelul de

performan scontat;

integrarea - gradul n care unitile componente ale organizaiei sunt

ncurajate s acioneze ntr-o manier coordonat;

65

sprijinul managementului - gradul n care managerii furnizeaz comunicri

clare i sprijin pentru subordonai;

controlul - numrul regulilor, al reglementrilor i mrimea gradului

supravegherii directe;

identitatea - gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg;

sistemul de recompense - gradul i criteriile de alocare a recompenselor;

tolerana conflictului - msura n care indivizii sunt ncurajai s rezolve

conflictele;

modele de comunicare - msura n care comunicaiile organizaionale sunt

restricionate de autoritatea ierarhiei formale.
Valorile, prezumiile, credinele i normele care compun o cultur organizaional nu
sunt observabile direct. Cel mai adesea se apreciaz natura i existena unei culturi
organizaionale prin practicile sau manifestrile concrete ale organizaiei precum
simbolurile, istoriile (miturile), ritualurile i ceremoniile.
Spre deosebire de valori, care se preiau ntr-o organizaie de la nivelul macrosocial,
simbolurile, ritualurile, miturile, ceremonialul etc. se pot nate n practicile de relaionare
specifice unui anumit grup. Aceste practici pot fi n conformitate cu tiparele culturale ale
societii ntr-o perioad determinat sau se pot opune modelelor culturale specifice
macrosocialului din perioada respectiv, caz n care ele se transform n contra-culturi.
Prin simbol se nelege obiectul, actul, evenimentul sau calitatea care servete
drept vehicul sau instrument pentru a transmite un sens, un mesaj cu o anumit
semnificaie. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a
promova anumite valori comportamentale.
Mitul, istoria sau povestea este o naraiune bazat pe evenimente adevrate care
uneori (nu totdeauna) este exacerbat pentru a evidenia o anumit valoare.
Istorisirile sunt astfel structurate nct s evidenieze situaiile conflictuale aprute
ntre valori opuse (dreptate / nedreptate; egalitate / inegalitate; curaj / fric; siguran /
nesiguran, etc.) i modul de soluionare.
Miturile se refer, de regul, la conductori de prestigiu n situaii derulate cu mult
timp n urm, la "eroi" cu roluri majore n societate sau ntr-o anumit organizaie.
Ritualul reprezint o mulime de activiti planificate, dramatice i relativ
intenionate menite s conduc i s implanteze unele valori culturale membrilor
organizaiei sau unui anumit auditoriu.
Ritualurile servesc pentru atingerea anumitor scopuri importante pentru organizaie.
Majoritatea ritualurilor se finalizeaz n mod plcut, ntr-un cadru festiv, prin ceremonii.
Ceremonialul este un ansamblu de ritualuri executate cu o ocazie sau eveniment.
Ceremonia reprezint un montaj artistic care prin apelarea la motivaii pozitive, i propune
s sublinieze anumite valori i comportamente organizaionale.
Deoarece culturile organizaionale implic valori, prezumii, prejudeci, credine i
norme stabile, ele au o inerie mare i pot fi schimbate foarte greu. n general organizaiile
i reconsider i i reevalueaz obiectivele i valorile numai n faa unor impulsuri
exterioare.

66

5.2.

Orientri religioase n lumea modern

Religia acioneaz ca o for unificatoare n societate, asigurnd un ansamblu

mprtit de idei, valori i norme n jurul crora oamenii pot forma o identitate comun.
Religia face s se stabileasc un limbaj comun, este liantul ce ofer un ansamblu
comun de valori.
Foarte multe legi dintr-o societate dobndesc pe lng fora legal i o for moral
deoarece, fiind stabilite pe baza valorilor religioase, li se d o legitimitate sacr.
Ex.: legile n rile islamice sunt justificate prin Coran.
Practicarea unei anumite religii ntr-o societate duce la un anume comportament n
societatea respectiv.
Principalele religii din lume sunt:

cretinismul - cea. 20 % din populaia lumii se identific drept cretini, mai

mult de jumtate din ei fiind catolici; ideea principal a cretinismului este
recunoaterea lui lisus Christos ca fiul lui Dumnezeu, mntuitorul lumii i
garantul vieii dup moarte;

islamismul - are cea. 600 milioane de adepi, a fost fondat de profetul

Mahomed care este considerat ca mesagerul lui Allah (Dumnezeu);

hinduismul - are cea. 600 milioane de adepi i ideea principal a acestei

religii este existena unei fore morale n societate (dharma) care pretinde
acceptarea anumitor responsabiliti i a karmei, progresul spiritual al
sufletului fiecrei persoane; karma unei persoane este afectat de modul n
care persoana triete; prin rencarnri succesive se perfecioneaz sufletul
pn cnd se ajunge la nirvana, o stare de perfeciune spiritual total care
face ca rencarnarea s nu mai fie necesar;

budismul - are azi cea. 350 milioane de adepi; el pune accentul pe

importana simpatiei i compasiunii pentru alii i crede c rspunsul la
problemele lumii se afl n schimbarea personal i n dezvoltarea unui nivel
superior de spiritualitate;

confucianismul - are cea. 150-200 milioane de adepi, conceptul central

este c moralitatea i loialitatea fa de alii trebuie s predomine interesului
personal;

iudaismul - este considerat ca prima religie monoteist a lumii; potrivit lui,

Dumnezeu a stabilit un legmnt cu poporul evreu (poporul ales) prin
Avraam; ideile majore ale iudaismului se gsesc n Biblie (Vechiul
Testament).
Pentru problematica abordat n acest paragraf prezint interes religia cretin i
filozofiile religioase din arcul Pacificului, n special din Japonia.
n ceea ce privete cretinismul, ne vom opri cu precdere asupra catolicismului i
curentelor reformatoare ale acestuia, care domin lumea capitalist.
Religia ortodox, poate cea mai tolerant i mai impregnat de misticism, nu a
exercitat niciodat o influen hotrtoare asupra dezvoltrii economice, din moment ce
srcia pe pmnt era considerat virtutea suprem i condiia fericirii n lumea etern.
Aceast atitudine se regsete, n general, n religia cretin, dar cu timpul, att n
catolicism ct mai ales n curentele reformatoare au aprut idei noi i ncercri de
67

adaptare la evoluiile social-economice. Nu mai vorbim de faptul c n snul acestora s-au

dezvoltat structuri organizaionale foarte puternice i stricte, care au militat pentru
obinerea unor avantaje economice, de cast i au propovduit un prozelitism excesiv.
Catolicismul este orientat spre lumea cealalt, paradisul etern, considernd viaa
pe pmnt o etap intermediar a existenei venice. Dup nvtura catolic, lisus
Christos a stabilit c papa este eful bisericii cretine, ca succesor al sfntului Petre.
Conform ideologiei lui lisus, sracii i defavorizaii de soart erau privilegiai n ceea ce
privete viaa viitoare, n timp ce bogaii nu erau admii n paradis.
Pentru un credincios catolic este de nedorit, n general i considerat a nu fi n graia
lui Dumnezeu s acumuleze o avere excesiv. De aceea, poate nu este o simpl
coinciden faptul c toate rile din America Latin sunt catolice i srace.
ncepnd cu secolul al XIX-lea a aprut un curent denumit Catolicism social, care
viza promovarea unei reforme economice i sociale n spiritul Evangheliei, n prezent,
toate rile europene catolice (inclusiv 50 % din Germania) sunt favorabile unei economii
de pia social, unui capitalism social, cu o puternic grij pentru defavorizai.
Protestantismul lutheran, urmare a reformei lui Martin Luther (1488-1546), d
mai mult importan vieii pe aceast lume. ncepndu-i lupta contra indulgenelor
papale (i a principiilor acestora), Luther a acordat o nalt valoare unor concepte ca
munca susinut (grea), ndeletniciri vocaionale, datorie i seriozitate care sunt
plcute lui Dumnezeu i condiioneaz accesul n paradis, pe lumea cealalt. De altfel,
aceste concepte stau la baza eticii protestante. Muli cercettori vd n ideologia lui
Luther un punct de sprijin al capitalismului modern.
Seriozitatea i munca ndrjit a germanilor i "Sistemul Educaional Profesional
Dual" al acestora i au rdcinile n lutheranism. Aceleai caliti sunt specifice i rilor
nordice (50 % din populaia Germaniei i 100 % din cea a Scandinavici mbrieaz
religia lutheran). Consideraia fa de defavorizai i componenta social a capitalismului
sunt identice catolicismului.
Protestantismul calvinist, iniiat de reformatorul francez Jean CALVIN (15091564) este o afirmare solemn a suveranitii lui Dumnezeu, singurul salvator al oamenilor
prin predestinare. Conform ideologiei calviniste, fiinele omeneti sunt - fundamental slabe, neajutorate i ele nu pot face nimic mpotriva acestui ru i a consecinelor sale:
neadmiterea n paradis. Singur Dumnezeu, n mod arbitrar selecteaz i predestineaz
anumii indivizi pentru paradis, pe lumea cealalt, n viaa pmnteasc cei alei de
Dumnezeu obin succese economice, iar ceilali nu; predestinaii sunt bogai, iar ceilali
sraci.
Fr ndoial "Ideologia Predestinrii", dedus din ideile reformiste ale lui Calvin,
st la baza capitalismului dur din unele ri occidentale i n special din SUA. Aceast
ideologie pare a fi filozofia lcomiei i egoismului, dar nu trebuie atribuit doar reformei
calviniste nclinaia unora spre acumularea de averi nelimitate, uneori de dragul acestora,
fr a se putea bucura mcar de ele (sunt i la noi nite cretini, necalviniti, ci ortodoci,
care au aceast nclinaie). Nu degeaba, un scriitor american descria astfel o reuniune
familial a acestui gen de oameni: "O sear petrecut cu familia este o vast
oportunitate de afaceri". Atitudinea de dispre a celor bogai (predestinai de Dumnezeu)
fa de sraci mizerabili (condamnai la infern) explic filozofia, conceptul etic
"Shareholder Value" al managementului american, asupra cruia vom mai reveni.
Religiile din Japonia, n numr de patru:
68


Confucianismul (n fapt, nu o religie)

Budismul

Shintoismul

Cretinismul
nu au, nici una dintre ele o influen dominant asupra mediului de afaceri din
Japonia.
Confucianismul, cu cea. 150-200 milioane de adepi n toat lumea, este mai mult
un concept filozofic i moral datorat scriitorului i filozofului chinez Kong-fou-tseu (551479 .H.), care pune accentul pe importana moralitii i loialitii fa de alii i crede c
rspunsul la problemele lumii se afl n ordine, schimbarea personal spre bine i n
dezvoltarea unui sentiment de solidaritate.
Budismul, cu cea. 350 milioane de adepi n lume, este numele care desemneaz
pe fondatorul acestei doctrine Guatama, dup ce acesta primise "iluminarea" n anul
525 .H. (Budha - iluminatul). Doctrina budist se vrea un rspuns la durere, identificat cu
existena nsi. Pentru a iei din ciclul de nateri i mori (iat originea metempsihozei teoria rencarnrii) i a ajunge n "nirvana", trebuie nceput prin eliberarea de cauza
suferinei, adic de dorinele care ne apas n fiecare zi.
Shintoismul este religia proprie a Japoniei, anterioar budismului (introdus n
secolul al Vl-lea), care onoreaz divinitile - personificri ale forelor naturii, strmoii i
pe mprat. Din secolul al XlV-lea, Shintoismul s-a transformat ntr-o micare naionalist.
Separat oficial de stat, din 1946, shintoismul rmne foarte influent n Japonia.
Cretinismul a ptruns odat cu primii navigatori europeni (vezi "Shogunul"), dar
este relativ puin rspndit.
Anumite concepte fundamentale ale Confucianismului i Budismului, precum
"armonia'' i "auto-perfecionare" (ndemnul spre a nva) au, totui, o puternic
influen asupra populaiei i chiar a companiilor industriale i de afaceri, deopotriv
asupra liderilor i foloweri-lor. Ele se manifest prin spirit de cooperare, responsabilitate
social, loialitate, auto-disciplin, respectul fa de alii, n special fa de vrstnici
("nelepciunea vrstei"), ncredere reciproc, meditaie, etc.
5.3. Educaia i formarea profesional
Cnd abordm problema educaiei i pregtirii profesionale este necesar s gsim
rspunsurile la dou ntrebri eseniale:
1. Cum trebuie pregtit generaia viitoare (i chiar cea matur, actual) pentru
dezvoltarea economiei, adevrata baz a bunstrii populaiei ?
2. Care valori i care cunotine, calificri, orientri, aprofundri vor fi necesare i
n care moment al vieii ?
n principiu, liderii i folowerii trebuie educai i pregtii pentru a face fa unul
altuia, nelegnd chiar sensul c oricnd unul poate lua locul celuilalt.
Este, de asemenea, foarte important s se aib n vedere educaia i cultura
organizaional a companiei, stilul, relaiile, atmosfera din interiorul ei.
naintea creionrii unor concluzii, prezint interes enumerarea succint a
caracteristicilor educaiei i instruirii din diferite ri:

69

SUA
Nivel relativ sczut pentru colile elementare i chiar secundare (High
School);
Separare net ntre elevii buni (talentai) i cei mai puin nzestrai;
Elevii buni (cea. 30 %) merg n universiti;
Ceilali (70 %) nu beneficiaz practic de o educaie (instruire) profesional,
nva meseria muncind;
Exemplificarea sistemului taylorian: lideri dotai i foloweri - marea mut, sau
ideologiei predestinrii a lui Calvin.
Germania
Educaie secundar i instruire profesional foarte diversificat, ca tipuri i
nivele;
Mai mult de 90 % din fora de munc a beneficiat de o instruire profesional
pentru cariera aleas n ultimii 3 ani de studii (25 % n universiti i 65 % n
coli medii);
Cooperare strns ntre politic i economic;

Concepia companiilor: instruire profesional excelent pentru ntreaga for de

munc;
Influen cultural i de tradiie: Fiecare individ (nu numai cei predestinai)
trebuie s aib o ans profesional corespunztoare aptitudinilor sale i
dreptul de a duce o via decent;
Educaia liderilor este, din nefericire, neglijat.
Japonia

coli elementare i secundare de foarte nalt nivel: 98 % din populaie are

bacalaureatul (locul l n lume);

Nu exist o preclasificare (separare) ntre dotai i mai puin talentai.

Convingere: Cu un supraefort, fiecare parte atinge standarde ridicate.
Studenii fruntai ajut pe cei mai puin dotai. Se simte un puternic sprijin
social;

Cea 25 % din tineri merg n universiti, ceilali sunt angajai de diferite

companii unde continu o pregtire profesional intensiv. Educarea i
perfecionarea liderilor este parte integrant a acestui proces.

Selecia tipului i nivelului activitii pentru fiecare angajat (Design of jobs).

Se ncearc gsirea celei mai eficiente activiti, potrivit aptitudinilor
subiecilor i nu repartizarea dup necesitile ntreprinderii;

Influenele culturale i filozofic religioase: Calea armoniei i constantei

perfecionri (Confucius i Buddha) sprijin aceste procese.
Din aceast prezentare succint rezult cteva concluzii importante:
n SUA acionarii sunt proprietarii ntreprinderilor. Ei nu sunt doar finanatorii care
ateapt de la capitalul investit ctiguri ct mai mari, ci decid felul n care ntreprinderea
70

trebuie condus, evident n interesul lor. n SUA, ca de altfel i n Anglia (i poate spre
deosebire de restul lumii) interesele acionarilor primeaz.
ntreprinderile americane sunt organizate i se conduc dup sistemul taylorian, cu o
structur ierarhic de tip militar. Esenialul n acest sistem const n segmentarea fiecrui
proces de producie n operaii simple, care pot fi nsuite i aplicate cu uurin i de
angajaii necalificai. Managerii, prin ealonul imediat inferior format din tehnocrai bine
pregtii programeaz i descriu aceste operaii n detaliu. Ei supravegheaz pregtirea
procesului, executarea i rezultatele. De aceea elitele manageriale (circa 20% din
populaia activ) trebuie s fie foarte bine pregtite. i sunt. Pentru restul de 80 % nu este
necesar o pregtire prea sofisticat. i nici n-o au. Calificarea lor principal este - poate
uor exagerat spus - ascultarea, iar activitatea lor const n executarea ordinelor i
aplicarea unor reguli i prescripii de lucru judicios stabilite. De aceea managementul
american nseamn (aa cum s-a mai artat) transferarea unor idei din creierul elitelor n
minile executanilor.
La japonezi lucrurile se prezint cu totul altfel. La ei managementul nseamn
activarea, coordonarea i dirijarea ntregii echipe n direcia scopurilor urmrite de
ntreprindere. Se creeaz impresia c ideile bune vin de jos i nu de sus. Pentru a reui
este, firesc, nevoie s existe un personal foarte bine educat i calificat, cu alte cuvinte o
mas calitativ care s poat fi utilizat la cel mai nalt nivel. De aceea sistemul colar
japonez este cel mai eficient dintre toate (poate alturi de cel german) i aceasta nu doar
pentru elite, ci pentru toi elevii i studenii. Cadrele japoneze de conducere se
perfecioneaz n universiti cu programe tip MBA (Mater of Business Administration),
dar mai ales n ntreprinderi printr-un proces evolutiv ndelungat i complex.
n plus, japonezii au un alt concept antreprenorial. Pentru ei o ntreprindere este
un colectiv de oameni care lucreaz pentru reuita companiei (nu a proprietarilor), deci
pentru bunstarea i satisfacia tuturor grupurilor implicate (angajai, clieni, bnci,
acionari, furnizori etc.). Proprietarii sunt finanatorii compatibili cu bncile, care, pentru
capitalul investit, obin dobnzile aferente. Influena lor asupra managementului companiei
este foarte limitat. Managerii, la rndul lor, se consider simpli angajai i nu
reprezentani ai intereselor proprietarilor. S-a spus c o ntreprindere japonez seamn
cu o "comunitate rural", fiind o organizaie democratic de oameni pentru oameni.
Conceptul german se afl undeva ntre aceste dou concepte considerate
extreme, respectiv cel american i cel japonez. Iniial, nemii - ca de altfel muli alii - au
copiat sistemul taylorian i, asemenea americanilor, au considerat ntreprinderea n primul
rnd un bun al proprietarilor ei care, pe lng dividende, au i dreptul s ia decizii
manageriale strategice. Chiar i managerii efectivi sunt reprezentani ai intereselor
proprietarilor.
Pe parcursul dezvoltrii economiei au aprut i dou deosebiri fundamentale, cu
orientare spre conceptul japonez.
n primul rnd, nu s-a ters relaia de loialitate dintre proprietari i angajai, cu
rdcini istorice (meterul i calfa din breslele medievale). Proprietarii i apreciaz i i
respect pe angajaii lor, considerndu-i ajutoare valoroase. Aceast relaie se regsete
i n constituie ca "responsabilitate social" ("Proprietatea oblig").
n al doilea rnd, aproape ntreaga populaie german activ (circa 90 %) posed o
pregtire profesional excelent, 25 % la nivel universitar, iar restul datorit sistemului
jrofesional dual, devenit de acum celebru. Noiunea de "dual" provine din faptul c cel
71

care ;e afl n calificare frecventeaz simultan timp de trei ani i coala profesional
(dou zile pe sptmn), ceea ce i permite s aplice la locul de calificare cunotinele
noi, dup un plan riguros. La sfritul perioadei de instruire i dup examenul teoretic i
practic susinut, cursanii devin specialiti respectai. Se consider c acestor specialiti
datoreaz Germania succesele economice mult ludate i aceasta n ciuda unor
frecvente deficiene manageriale, ntr-adevr, managerii germani se bazeaz pe talentul
nnscut, cunotinele de specialitate i experiena dobndit. Pn nu de mult, n
Germania nu exista o pregtire sistematic a liderilor, dar n ultimul timp s-au nregistrat
succese remarcabile, ntr-o concepie proprie, "auto-organizatoare", n fapt o sintez a
modelelor american i japonez, bazat pe un personal de nalt calificare i tradiia
lucrului bine fcut. Aceast realitate a permis unui analist de renume s spun: "Un
manager care a absolvit un MBA american i respect strict cele nvate este perfect n
SUA, face multe greeli n Germania, iar n Japonia face totul greit."
5.4.

Modele ale fizicii clasice i moderne aplicate n managementul

economic

n cartea sa "Leadership and the New Science", Margaret WHEATLEY a fcut o

interesant comparaie ntre management i fizic. Autoarea a conchis c majoritatea
conceptelor companiilor care i desfoar activitatea i sunt conduse dup sistemul
taylorian pot fi identificate cu legile fizicii clasice ale lui Isaac NEWTON, din secolul al 17lea.
Dar, ntr-un mediu dinamic, cu schimbri foarte rapide i agresive, aceste companii
au puine anse de a supravieui. Pentru a deveni competitive i eficiente ele trebuie s ia
fizica modern ca exemplu. Autoarea citat consider c acesta este cazul unor companii
japoneze i europene de succes, pe care le denumete "Hidden Champions" (campioni
ascuni, tainici).
Noile concepte ale fizicii moderne, printre care ar putea fi citate:
Fizica cuantic a micro-cosmosului;
Teoria haosului;
Teoria cmpului (gravitaional, electromagnetic)
Sisteme autoorganizate
manifest un dinamism neobinuit, care are o oarecare similitudine cu mersul companiilor
dinamice, de mare succes.
n teoria cuantic nu att particulele n sine sunt importante, ct relaiile dintre
acestea i relaiile cu mediul nconjurtor. Particulele elementare sunt caracterizate printrun domeniu de poteniale energetice care definesc identitatea i aciunile lor n acord cu
relaiile dintre alte particule sau cu diferite influene externe.
n mod corespunztor, pregtirea i perfecionarea personalului unei companii
trebuie efectuate pentru poteniale multiple i relaii dinamice, adic pentru cooperare
autoorganizatoare ("cutia neagr") la nivel operaional i pentru orientare general,
plurivalent la nivel strategic (Leader). Dup Tom Peters [ ], cheia succesului unor
companii performante st tocmai n adaptabilitatea lor de a rspunde constrngerilor
concureniale de pia (conceptul "tight-loose"). Fiecare companie (similar cu sistemele
autoorganizate) i modific tactica n raport cu excitaiile mediului nconjurtor,
72

pstrndu-i totui identitatea. Organizaia se adapteaz cerinelor pieii i nu caut

ocolirea speculativ a dificultilor.
Cuvntul "haos" este folosit frecvent n limbajul comun pentru a descrie "o stare
general de mare confuzie, dezordine mare, nvlmeal, dezorganizare" (DEX,
pag. 444). n plus, sintagma sugereaz imposibilitatea unei predicii privind starea unor
sisteme ale lumii reale, n tiinele exacte termenul se refer la comportamente
neregulate, aparent aleatoare, ale unor sisteme complexe, introducnd concepte
adiacente, ntre are un loc aparte l au ramificaia i bifurcaia. Bazele unei utilizri
riguroase, generatoare de structuri conceptuale apte pentru o aplicare interdisciplinar au
fost create de matematic, pentru care haosul este un termen ce descrie comportamentul
de natur determinist a sistemelor dinamice neliniare (H. Poincare, A.M. Liapunov, V.
Popov). Comportamentul este neregulat, impredictibil i aparent aleatoriu, fiind influenat
n mod decisiv de condiiile iniiale. Sensibilitatea la condiiile iniiale (n englez SDIC "sensitive dependence on iniial conditions") este, n viziunea multor autori, semnul
distinctiv al haosului. Sistemelor dinamice nelineare le este caracteristic un rspuns
discontinuu pentru o variaie continu i infinitezimal a intrrilor. Rspunsul
discontinuu, de forma unui salt, a fost numit "catastrofa''' de francezul Rene Thom, care
a dezvoltat o teorie complet a catastrofelor elementare.
n ceea ce privete managementul firmei, ca abordare preponderent economic,
conceptul de haos este folosit pentru a explica impredictibilitatea comportamentului
organizaional, dei elementele de raionalitate economic nu mai constituie subiect de
polemici tiinifice. Formalizarea n aceste abordri, unele dintre ele de o notorietate
incontestabil (Peters, 1987, Stacey, 1991-1992) este departe de a avea consistena celei
din matematic.
Percepnd haosul ca fiind un proces evolutiv, cu implicaii n general negative,
managementul haosului va nsemna "'adaptarea'" organizaiei sau sistemului la acest
proces, care se efectueaz cu un anumit risc. Abordrile economice, manageriale sau
tehnico-inginereti percep riscul n acelai mod: posibilitatea unei stri viitoare ce induce o
pagub, datorit ezitrilor i inconsistenei n luarea deciziilor.
Noiunea de cmp este asociat unui spaiu n care se evideniaz aciuni
ponderomotoare: fore i cupluri. Pentru o organizaie economic piaa reprezint un
cmp de activitate n care vectorii care msoar intensitatea acestei activiti depind de
calitatea managementului i a factorului uman, de cultura organizaional i etica
mbriat.
Sistemele autoorganizatoare, de la cele mai simple microprocesoare pn la
sistemele nzestrate cu inteligen artificial au ca element caracteristic efectul de
autoreglare, de feed-back. Acest efect este caracteristic i pentru organizaiile economice.
Dei n fiecare ntreprindere se vorbete de interdependena subsistemelor i de
necesitatea lrgirii fluxului de informaii ntre ele, se ntmpl adesea c unele subsisteme
s evolueze spre o stare seminchis; aparent interfaa lor este permeabil la un flux larg
de informaii dar constituie o barier pentru orice fel de schimbare. Aceast stare de
lucruri poate fi o rmi a organizrii de tip taylorian a muncii, sau reflect
ncpnarea unor efi care nu pot admite c exist soluii mai bune dect cele gndite
de ei nii. De aceea se poate spune c ntreprinderea este o organizaie tehnico-socioeconomic ale crei reacii n faa factorilor externi depind n mod esenial de oamenii
73

care o compun. Acetia acioneaz cu mentalitatea i valoarea lor proprie, n funcie de

informaiile pe care le recepioneaz.
Cele de mai sus nu trebuie nelese ca o diminuare a importanei actului de
conducere. Structura de comand a ntreprinderii constituie sistemul nervos al
ansamblului. Aceast structur trebuie s se disting prin:
- coeren, ceea ce presupune c zona de aciune a unui nivel oarecare s fie
inclus n mod obligatoriu n sistemul de comand a nivelului ierarhic imediat superior;
- eficien, ceea ce impune ca gradul de detaliere i frecvena de difuzare a
informaiilor pentru declanarea aciunilor s creasc atunci cnd coboar pe scara
ierarhic i invers, returul de informaii ctre ealoanele superioare trebuie sintetizat i
transmis cu o perioad din ce n ce mai mare.
Aceast structur de comand ierarhizat va fi operaional numai dac obiectivele,
criteriile de luare a deciziilor i variantele de aciune vor fi cunoscute i receptate corect la
diferitele nivele ierarhice.
De altfel, adoptarea deciziilor trebuie neleas ca un proces iterativ. Pentru a evita
ca aceeai informaie s induc aciuni divergente la diverse nivele de decizie, informaia
trebuie transmis n timp util i sub form adecvat. Procesul iterativ de luare a deciziilor
presupune existena unui organism (releu) de comand (fig.5.2) care s prelucreze i s
demultiplice deciziile spre nivelele de execuie i - n acelai timp - s filtreze informaiile
de la ealoanele inferioare i s le transmit sintetic prin bucla de feed-back ctre
conducere.

Fig. 5.2. Procedeul de comand al ntreprinderii

n economia de pia dezvoltat oferta depete cererea, iar concurena devine
din ce n ce mai aprig.
n aceste condiii interfaa ntreprindere-pia capt un rol primordial n obinerea
informaiilor, prelucrarea lor i gsirea unor rspunsuri pertinente la urmtoarele ntrebri:
74

- ce necesiti trebuie satisfcute ?

- prin ce produse i n ce cantiti ?
- care sunt concurenii poteniali ?
- care sunt mijloacele i inteniile concurenei ?
- ce trebuie fcut pentru a obine produse mai atractive, mai utile, mai fiabile i
eventual mai ieftine dect cele ale concurenei ?
Prin analogie cu sistemele tehnice de comand i control se poate reprezenta
binomul ntreprindere-pia sub forma din figura 5.3,b n care se disting:

Fig. 5.3. Sisteme de comand i control

La un sistem tehnic se poate modela comportamentul ansamblului stabilind relaiile
ntre datele de intrare i funciile de transfer ale celor dou circuite, n aceste sisteme
constantele de timp ale circuitelor sunt n general neglijabile n raport cu viteza de
modificare a variabilelor de stare; altfel spus, aciunea diferenial ordonat de comparator
intervine pe un sistem care nu a avut timp s-i modifice starea. Dac au aprut unele
modificri de stare, sunt generate unele procese oscilatorii (tranzitorii).
La sistemele economice timpii de rspuns ai circuitului de comand (de aciune) nu
mai sunt neglijabili (durat de proiectare, de fabricaie, de distribuie). Este foarte posibil
ca rspunsul circuitului de aciune s ajung pe o pia care a evoluat fa de cea care
transmisese informaii pe circuitul de reacie. Aceasta oblig, pentru a evita oscilaiile care
ar rezulta din acest decalaj de timp, la fundamentarea unor previziuni asupra evoluiei
pieei i a receptivitii sale n viitor.
Tocmai de aceea, n sfera economic, rolul comparatorului este mult mai complex
dect n domeniul tehnic i are un factor de risc incomparabil. Comparatorul trebuie s
efectueze analiza i sinteza multifuncional a informaiilor receptate la un moment dat,
pentru a planifica aciunea i a asigura declanarea coordonat, n timp util, a fluxurilor
care traverseaz ntreprinderea, n ultima vreme funciunea comparatorului de a furniza
celor care iau decizii datele necesare optimizrii sistemului este denumit Susintor
Logistic Integrat (SLI).

75

6. ASPECTE ETICE ALE DEZVOLTRII DURABILE

6.1.

Shareholder Value i Stakeholder Value

Este nendoielnic faptul c ntre diferitele concepte antreprenoriale, stilurile de

conducere, sistemele educaionale pentru lideri i executani i aspectele etice din cadrul
companiilor exist o strns interdependen. Ele se potrivesc ca subansamblele unei
maini - cum spunea un cunoscut analist - i nu pot fi schimbate ntre ele.
n prezent n lume, n probleme de etic se disting dou ideologii, complet diferite:
Shareholder Value i Stakeholder Value.
Prima, aa cum o arat i numele, ine seama de interesele patronilor sau
acionarilor i se focalizeaz asupra maximizrii pe termen scurt a dividendelor acestora,
asupra creterii valorii aciunilor la burse. Am fi tentai s o asociem conceptului
managerial american i -pe alt plan ideologic - unor concepii religioase i culturale
intrasigente i exclusiviste (etica protestant, fundamentalismul musulman, teoria
predestinrii).
A doua, Stakeholder Value (de la mputernicit, reprezentat al grupurilor de interese
sau, mai de grab, participant la desfurarea activitii ntreprinderii) definete o
ideologie care se refer la optimizarea pe termen lung a valorilor organizaiei i aprarea
intereselor tuturor grupurilor cu care aceasta intr n contact: angajai, clieni, furnizori,
bnci, dileri, aciunea fiind reciproc. Chiar i sindicatele intr n categoriile de mai sus,
aprnd ntreprinderea prin salariaii si, spre deosebire de ceea ce se ntmpl n vest,
unde sindicatele apr salariaii mpotriva ntreprinderii, situaie care 1-a ndreptit pe K.
Matsushita s afirme c managementul japonez este mai "social" dect cel occidental.
Problema fundamental a caracterizrii uneia sau alteia dintre aceste dou
ideologii const n rspunsul la ntrebarea: Pentru cine lucreaz economia ? Mai multe
decenii dup rzboi pacea social n cele mai dezvoltate ri capitaliste s-a bazat pe
convingerea c nflorirea economiei este n avantajul ntregii populaii, n sprijinul acestei
convingeri venind i creterea spectaculoas a nivelului de trai fa de situaia precar
lsat de erorile conflagraiei mondiale. Cu trecerea timpului aceast impresie a nceput
s se tearg, n prezent, lund n consideraie conceptele manageriale ale companiilor i
influenele culturale, se disting trei mari orientri:
n Japonia: Conceptul de Stakeholder Value,
n Germania: Economia de Pia Social,
n S.U.A.: Ideologia Shareholder Value.
Shareholder Value urmrete un dublu beneficiu:
Sporirea dividendelor;
Creterea cotaiei aciunilor la burs.
Ambele valori tind s creasc atunci cnd profitabilitatea general antamat
sporete, ceea ce se obine prin reducerea cheltuielilor de personal i de funcionare. De
aceea, cel mai simplu anun de concediere a angajailor firmei conduce automat la
creterea aciunilor, fiindc investitorii (proprietarii) ateapt o cretere a profitului (i
implicit a dividendelor). Mai trebuie adugat c, de regul, acetia nu mprtie
dividendele pentru satisfacii personale, ci le reinvestesc n dezvoltarea companiei, cel
mai adesea prin automatizare i informatizare, de unde o nou reducere a personalului.

Acest efect a fost denumit "Cinismul bursei n cartea sa "L'horreur de

l'Economie", Viviane Forrester descrie efectele polarizrii societii mondiale n bogai i
sraci, n ri bogate i ri srace.
De altfel, majoritatea analitilor sunt de prere c politica de globalizare din ultimul
deceniu a condus la o expansiune global a ideologiei Shareholder Value (i, am spune
noi, i vice-versa).
Polarizarea nseamn, n mod simplist, c bogaii (predestinaii) devin i mai
bogai, iar numrul lor scade, iar sracii (nepredestinaii) devin mai sraci i npstuii,
numrul lor fiind n continu cretere.
O serie de autori consider c puterea Finanelor (capitalul, investitorii, acionarii
etc.) pune n pericol statutul naional i democraia. Alii remarc chiar cu ce printere i
frecven misionar ncearc SUA s nlture principiul Stakeholder Value i valorile
sociale i etice, precum pacea social din Europa i Japonia, n ncercarea de a nlocui cu
Shareholder Value. Dar, asupra acestor aspecte, vom reveni n par.6.3.
6.2.

Alte modele: Economia de Pia social (Germania) i Economia mixt

(China)

Dup unii autori autohtoni [ ], conceptul antreprenorial german are n prezent o

poziie intermediar, dar convingerea c "proprietatea oblig" deschide calea de
aplicare n practic a ideologiei Stakeholder Value, chiar dac puterea de influen a SUA
rmne nc foarte puternic.
Iniial nemii, ca de altfel muli alii, au copiat sistemul taylorian i - ca i americanii au considerat ntreprinderea ca fiind proprietatea posesorilor de aciuni care, pe lng
dividende, au i dreptul s ia decizii manageriale n toate domeniile de activitate i, mai
ales, n ceea ce privete dezvoltarea strategic, pe termen lung, a firmei. Cu timpul ns,
datorit educaiei i tradiiilor tipic germane, la care se adaug o pregtire profesional de
excepie i filozofia lucrului bine fcut, n ntreprinderile din Germania s-a dezvoltat un
concept de conducere i un stil managerial n care angajailor i partenerilor de afaceri li
se d o atenie deosebit, apropiindu-se de Stakeholder Value. Unii specialiti vorbesc
despre capacitatea autoorganizatoare a ntreprinderilor germane, datorit personalului
de nalt calificare din toate domeniile i rapidei sala adaptabiliti la condiiile de
concuren dur dintr-o economie mondial deosebit de turbulent. Toate acestea au
permis ca n Germania s existe o "pace social" mai stabil i mai vizibil dect n alte
ri occidentale, apropiindu-se din acest punct de vedere de starea de lucruri din Japonia.
Aa cum s-a mai spus, ntre proprietari i angajai exist relaii de ncredere reciproc, cu
rdcini istorice n breslele din evul mediu. Proprietarii apreciaz la justa valoare
pregtirea temeinic i dorina de continu perfecionare a angajailor (care nu concep n
nici un fel lucrul de mntuial), iar acetia neleg c de bunul mers al ntreprinderii
depinde situaia lor material.
Aceast poziie respectat a angajailor a condus la sintagma Economie de Pia
social pentru realitile din Germania (fr nici o legtur cu trgnelile n finalizarea
reformelor economico-sociale de la noi, taxate de unii politicieni romni ca fiind o cale
"social", proprie de realizare a tranziiei spre economia de pia). Aceasta nu nseamn
c n Germania nu sunt probleme de omaj, mai ales n rndul tinerilor i n zonele mai
puin dezvoltate, n special din est. Trebuie avut n vedere c exist ntreprinderi cu
77

capital multinaional, cu alte concepii de management i faptul c, vreme ndelungat, a

avut loc o imigraie numeroas din zona Iugoslaviei i din Turcia. Totui, pe ansamblu,
Germania rmne un "miracol economic", care a jucat n mult rnduri rolul de
"locomotiv" a economiei mondiale, iar de numele su este legat ideea de stabilitate i
de dezvoltare durabil.
Poate mai puin spectaculoas, dar tot att de impresionant este dezvoltarea
economic a Chinei (Republica Popular Chinez) din ultimii 10-15 ani. Cu o populaie de
l ,2 miliarde, a crei hran a constituit ntotdeauna o problem i un regim politic
comunist, China a ales o cale mixt de dezvoltare, lsnd liber apariia i diversificarea
unor segmente capitaliste, dar pstrnd controlul politic al statului totalitar, n paralel, a
recunoscut i a garantat libera dezvoltare economic de tip capitalist a unor enclave
existente sau dobndite (Shanghai, Canton, Hongkong). ndemnarea i rbdarea tipic
chinezeasc a unei mase de oameni care se mulumeau cu un pumn de orez, existena
unei populaii numeroase de origin chinez n ri capitaliste, inclusiv n SUA, a condus treptat - la apariia a numeroase ntreprinderi private mici i mijlocii, cu o producie
ngrijit, nu de cea mai nalt calitate, dar deosebit de ieftin, care a invadat pieele lumii.
Chiar i n ntreprinderile de stat au fost introduse metode de management capitaliste,
lsndu-li-se o larg libertate economic, dar sub strict control bugetar de stat (neregulile
sancionndu-se exemplar, chiar cu pedeapsa capital), n pofida unor acuzaii n
legtur cu nerespectarea legislaiei internaionale referitoare la copyright i dumping,
aceast "economie mixt" chinezeasc a nregistrat proporii considerabile, n prezent se pare - China avnd cele mai mari rezerve valutare din lume, n condiiile n care
consumul intern pe cap de locuitor rmne extrem de sczut.
Sunt muli specialiti avizai care consider c, pstrnd facilitile acordate
sectorului cu specific de management i finanare capitalist, precum i un control sever de
stat asupra tranzaciilor bugetare, China va putea controla n viitor un segment important
al pieei bursiere internaionale, chiar cu posibilitatea unor tranzacii speculative care s
afecteze stabilitatea financiar internaional, n orice caz, cu o politic extern mult mai
reinut i precaut dect n trecut, dar cu o susinut i original politic economic,
China rmne un factor potenial important de echilibru mondial global, de care va trebui
s se in seama din ce n ce mai mult, dac se dorete evitarea unor surprize nedorite.
6.3.

Dezvoltarea durabil i globalizarea

n viziunea multor analiti politici i economici globalizarea este sinonim cu febra

expansiunii capitalului internaional, sub diverse forme, ctre toate colurile lumii.
Primul Ministru al Guvernului Romniei scria n publicaia Adevrul Economic (1824 iulie 2001): "Globalizarea este, n mare msur, predominanta economiei asupra
politicului, este denumirea prin care recunoatem c efectele economice transnaionale
sunt mai puternice dect scuturile de suveranitate politic." Definiia este corect, dar nu
exhaustiv, termenul fiind mult mai general, mai complex, n prezent se vorbete de
globalizarea mass-media, a cinematografiei, a retailer-ilor (n comer), a justiiei (vezi
Tribunalul Internaional), chiar i a terorismului.
Sintagm la mod dup 1990, globalizarea are rdcini mai vechi, n cartea sa
[ ], George Soros, despre care Barton M. Biggs i Morgan Stanley spuneau c este "cel
78

mai inspirat investitor din toate timpurile i probabil cel mai perspicace analist
contemporan" a scris:
"Sistemul capitalist global nu este nou i nici mcar inedit... Adevrata apariie a
capitalismului global s-a produs n anii '70. rile productoare de petrol s-au unit n
OPEC i au ridicat preul petrolului, mai nti n 1973 de la 1,9 dolari per baril la 9,76
dolari per baril, apoi n 1979 ca rspuns la evenimentele politice din Iran i Irak de la 12,7
la 28,7 dolari per baril. Exportatorii de petrol au beneficiat de excedente bneti
neateptate, n timp ce rile importatoare au trebuit s acopere mari deficite comerciale.
Bncile au fost acelea care, cu ncurajarea din culise a guvernelor occidentale, au avut
rolul de a se ocupa de reciclarea fondurilor. Au fost inventai petro-dolarii, euro-dolarii i sau dezvoltat marile piee".
Ar fi util s artm c au fost i analiti erudii care nu au sesizat turnura ulterioar a
anilor '80. Astfel Jacques Schervan-Schreiber, care scrisese o excelent carte: "Le dfi
americain", a publicat o nou lucrare: "Le dfi mondial" n care prezicea c rile OPEC
vor guverna lumea. Dar evenimentele au evoluat altfel.
Alain Simon, economist i jurist francez a explicat n cartea sa "Geopolitique et
strategies d'entreprise" mecanismul iniierii capitalului global:
"n mod brutal, din 1974, rile membre OPEC dispun de o enorm cantitate de
dolari, pe care i numim <petrodolari>. Aceast gigantic putere de cumprare d natere,
totui, la o contradicie: aceste state nu dispun, fa de puterea lor colosal de cumprare,
de un potenial de cheltuieli sau de investiii comparabil, dat fiind numrul mic de locuitori
pe care-1 au ...
... Imediat dup "criza" din 1973, s-a vzut cum converg spre bnci (mai ales spre
cele europene i americane) petrodolarii, constrni s devin petro-depozite."
Cum au fost reciclai aceti petrodolari, ce au fcut rile OPEC cu aceste depuneri
i cu dobnzile aferente, calculate de bancheri la o rat corelat, desigur, cu cea a
dolarului american, reprezint o suit de operaii a cror descriere depete economia
de spaiu a acestei lucrri. Cert este c n prezent majoritatea rilor OPEC trec prin
dificulti economice, fiind ndatorate capitalului internaional.
Fr ndoial au existat i cauze obiective, n primul rnd marii consumatori de
petrol, n special SUA, i-au redus importurile. Apoi s-au descoperit i dezvoltat - cu
petrodolarii - noi zcminte de petrol i gaze n Marea Nordului care au acoperit practic
necesarul rilor vest-europene. Dar s-au produs i lovituri bursiere sau au fost luate
decizii care au condus practic la falimentul a zeci de state. Astfel la 27 februarie 1985
secretarul de stat al trezoreriei americane a anunat c nivelul atins de dolar a devenit
insuportabil pentru economia Statelor Unite care, n mod unilateral, au hotrt s coboare
cursul monedei lor.
n legtur cu aceste evenimente este bine s revenim la cartea lui Soros:
"Dezvoltarea pieelor financiare internaionale a fost susinut n mod ferm n jurul
anului 1980, cnd au venit la putere Margaret Thatcher i Ronald Reagan, care au impus
un program ce urmrea nlturarea statului din economie, permind mecanismului pieii
s i joace rolul ... Din 1983, economia global s-a bucurat de o lung perioad, aproape
nentrerupt, de expansiune ... Sistemul capitalist actual poate fi comparat cu un imperiu
extins la scar global, fiind mai mare dect oricare dintre imperiile anterioare; el
guverneaz o ntreag civilizaie i, ca i n alte imperii, cei ce se afl n afara granielor
sale sunt considerai barbari ... Mai mult, el are un centru i o periferie, la fel ca i un
79

imperiu, iar centrul trage foloase de pe urma periferiei. Centrul este furnizorul de
capital; periferia este utilizatorul capitalului. Regulile jocului nclin n favoarea centrului.
Se poate argumenta c centrul este la New York i Londra, pentru c acolo sunt
amplasate pieele financiare internaionale, sau la Washington, Frankfurt i Tokio, pentru
c acolo se determin masa monetar mondial ... Sistemul capitalist global este aproape
complet neteritorial, sau chiar cu caracter extrateritorial. Departe de a se afla n cutarea
echilibrului, el este foarte mult nclinat ctre expansiune. Nu-i poate gsi linitea att timp
ct mai exist piee i resurse pe care nu le-a acaparat."
Ar mai trebui adugat c George Soros este departe de a fi un critic convins al
globalizrii. Iat ce spune despre activitatea sa financiar, speculativ la maximum i
definitorie pentru etica globalismului:
"Ca participant anonim pe pieele financiare, nu am fost nevoit niciodat s
cntresc consecinele sociale ale aciunilor mele. Eram contient c, n unele
circumstane, consecinele ar fi duntoare, dar m simeam ndreptit s le ignor, lund
n considerare faptul c jucam dup regulile jocului. Jocul era foarte competitiv i, dac
mi impuneam constrngeri suplimentare, puteam sfri ca nvins. Mai mult, mi-am dat
seama c scrupulele mele morale nu ar fi avut nici un impact asupra lumii reale ... Cnd
am vndut fr acoperire valuta englezeasc n 1992 (dnd o eap de peste 2 miliarde
lire sterline, n.n.), Banca Angliei a fost cea cu care am fcut tranzaciile, iar eu am luat
astfel bani din buzunarele contribuabililor englezi ... In acest sens, pieele financiare nu
sunt Imorale, ele sunt amorale ... pieele financiare pot aciona ca o bil demolatoare,
frmnd o economie dup alta."
Chiar dac sistemul capitalist global este prin natura sa pur funcional, iar funcia
pe care o servete este (deloc surprinztor) cea economic: producia, consumul i
schimbul de bunuri i servicii, el a ptruns n sfere de activitatea aparent detaate de
aceast funciune: cinematografie, televiziune, media, sport (dar, dac ne gndim bine, i
aici este vorba de bani).
Pentru exemplificare, s aruncm o privire n domeniul mass-media.
Din momentul n care presa, nscut ca o activitate intelectual i asociat mai
ales cu creaia artistic i cu dezbaterea de idei n cercuri restrnse, a devenit obiectul
unei piee, iar mai trziu - odat cu dezvoltarea celorlalte segmente ale mass-media - a
aprut o adevrat industrie a produselor mass-media, era aproape firesc ca ntregul
sistem s intre sub incidena globalizrii.
Sfritul celui de al doilea mileniu, i n mod special ultimul deceniu nfieaz o
puternic ofensiv a trusturilor de pres pentru ctigarea unor poziii de pia dominante,
prin unificri i absorbii spectaculoase. Se poate afirma c vremea romantismului
mediatic, a literaturii de week-end i a dezbaterilor preioase a trecut de mult. Spaiul
tipografic i undele emisiunilor de radio i televiziune nu mai aparin de mult culturii
elevate i reprezentanilor acesteia; dimpotriv, se poate spune c au fost monopolizate
de pseudocultur, sau mai ru, de incultur. In lucrarea sa "The Trouble of Journalism", W.
A. Hatchen arta n 1998 dimensiunile asaltului globalizrii mass-media: Grupul "Time"
fuzionase n 1989 cu grupul "Warner", dota anual a mariajului apropiindu-se de 7 miliarde
de dolari, uriaul conglomerat mediatic rezultat cumprnd n 1995, pentru 7,5 miliarde
dolari, cea, 82 % din aciunile grupului "Turner Broadcasting System". Cu un an nainte, n
1994, cunoscutul operator de cablu "Viacom" a cumprat cu peste 6 miliarde de dolari
grupul "Paramount" (care cuprindea case de filme, edituri, sli de spectacole, reele de
radio i televiziune). Un an mai trziu? n 1995, grupul "Matshushita" a cumprat
80

conglomeratul "MCA - Universal" pentru 6,13 miliarde dolari, iar grupul "Sony" a
achiziionat "CBS Records" i "Columbia Pictures Entertainment" pentru sume similare. Tot
n 1995, gigantul "Walt Disney" (ale crui venituri anuale se cifrau la 17 miliarde dolari - din
filme i alte produse de divertisment - plus 15 miliarde de dolari din vnzarea unor bunuri
purtnd nsemnele eroilor din filmele sale) a cumprat cu 19 miliarde dolari reeaua de
televiziune "ABC\ Un an mai trziu, grupul "News International Corporation" al magnatului
Rupert Murdoch a cumprat, pentru 3,4 miliarde de dolari, "New World Communication
Group", devenind cel mai mare deintor de staii de televiziune din SUA. De curnd,
grupul german "Bertelsman" a cumprat editura american "Random House" i se afl n
tratative pentru o fuziune cu gigantul muzicii "EMr i cu reeaua de radio i televiziune
"CBS". Exemplele pot continua, dar cel mai important aspect ce se cuvine subliniat este
acela c activitatea acestor grupuri a depit cu mult graniele rilor respective, cel mai
elocvent exemplu de globalizare fiind trustul stpnit de multimiliardarul Robert Murdoch,
"News International Corporation". Acest grup are 127 de publicaii (din care 4 cotidiene), o
editur i mai multe reele de televiziune n Australia i bazinul Pacificului; n SUA posed
peste 30 de publicaii (ntre care New York Post, Boston Herald i TV Guide - cu tiraj
sptmnal de 16,9 milioane de exemplare), posturile de televiziune grupate sub genericul
Fox TV Network, 22 de staii de televiziune n care sunt incluse posturile prin cablu Fox
Family, Fox News, Fox Sports, MTM, casele de film Twentieth Century Fox, sistemul de
staii radio i TV Fox Broadcasting, editurile Harpers, Barners & Noble, Ballinger Publ,
CineBooks etc., o mulime de tipografii i fabrici de hrtie; n Anglia trustul controleaz
publicaiile Times, Sunday Times, Sun, News ofthe Worlds (cu tiraje de zeci de milioane
de exemplare), are tipografii i fabrici de hrtie, o reea de distribuie de pres, o agenie
de publicitate i deine 50 % din aciunile postului de televiziune Sky Channel; n sfrit
grupul are posturi audiovizuale i publicaii (sau deine pachetul majoritar de aciuni ale
acestora) n Europa central i de Est, n India, America Latin, Hong Kong, Japonia,
China etc.
O situaie asemntoare se regsete n sfera de activitate a marilor firme de
comer cu amnuntul sau en-gros, cu mrfuri generale pentru populaie (retailer).
Cuvntul retail i derivatul su retaileri provind din limba englez, semnificnd
comerul cu amnuntul (cu bucata), respectiv negustori de tejghea, cu bucata, n ultima
vreme aceste semnificaii au evoluat i acum, cnd se vorbete de marii retaileri se
subneleg firme importante precum Wal-Mart, Tesco, Ahold, Metro, Carrefour, Billa sau
Casino, pentru a aminti cteva dintre cele mai cunoscute.
Febra globalizrii, asupra creia Alvin Tofler atrsese atenia n cartea sa "ocul
viitorului", cu peste 30 de ani n urm, a cuprins puternic i sfera retail-ului, prin care n
cele ce urmeaz vom nelege mai degrab desfacerea en-gros a mrfurilor de larg
consum.
Ideologia marilor retaileri este foarte simpl i precis, putnd fi rezumat succint
prin cteva obiective:
- nu exist granie; expansiune n toate colurile lumii;
- acelai format pretutindeni;
- mai ieftin i mai atrgtor n raport cu concurena.
ncepe s se contureze realitatea c, n curnd, cumprtorii din Cairo, Melbourne,
Bucureti, Santiago de Chile, Erevan sau Harare vor ntlni peisajul familiar al retailerilor
americani sau europeni i practic aceleai mrfuri, cel puin ca ambalaj (pentru c s-ar
putea s difere calitativ, dup buzunarul zonei de distribuie). Aa cum am spus, febra
expansiunii investiionale a marilor retaileri nu cunoate limite i granie. Este aproape
timpul cnd Africa, Australia, Asia de Sud-Est, Orientul Mijlociu, America Central sau
81

America de Sud vor fi dominate, sub aspectul distribuiei de mrfuri de larg consum, de
aceeai gigani care i disput cotele de pia n America de Nord sau Europa.
Problema capital care se pune este ce trebuie s fac rile mici, cu resurse
limitate (cum e i Romnia), pentru a se adapta la acest cerc vicios i a supravieui (de a1 contracara nu poate fi vorba).
Mai nti, s vedem punctul de vedere al unei mari puteri n devenire, dar opus ca
principii politice i sociale capitalismului global. Iat ce spune Li Shenming,
vicepreedintele Academiei Chineze de tiine Sociale:
"n faa globalizrii economiei, China ar trebui s adopte o atitudine activ i, n
acelai timp, s o studieze cu calm. Nu exist o alt alegere dect aceea de a aborda
procesul ca o realitate dat i de a participa activ la globalizarea economiei, ...
globalizarea va crea, desigur, riscuri. Toate rile i popoarele de pe glob au, fr ndoial,
calitile i trsturile lor specifice. De aceea, fiecare ar este ndreptit s aplice o
politic de deschidere ctre lumea din afar i s nvee din experiena altora, n mod
deosebit, n lumea de astzi n care dezvoltarea tehnologiei de vrf cunoate un ritm
nemaintlnit, nici o ar nu-i poate permite s se izoleze i s rmn n afara
procesului mondial al interaciunii dintre ri. O ar care ar proceda astfel ar face un pas
napoi, ar rmne inactiv n faa unui proces dinamic i s-ar expune diferitelor riscuri. Ar
trebui s nelegem c procesul globalizrii va pune China n faa unor serioase provocri
dar, n acelai timp, i n faa unor anse promitoare ... China ar trebui s analizeze bine
momentul, s aprecieze situaia i s elaboreze un numr de strategii bine gndite n
condiiile participrii ei la globalizare i s ntreprind msuri, innd cont de situaia
internaional i de propriile condiii de care dispune."
n ceea ce privete ara noastr, dup ce am arborat ani buni sloganul "noi nu ne
vindem ara" (dar am fcut-o praf), se pare c au aprut luri de poziii mai lucide, chiar
din partea guvernanilor social-democrai, aceiai aflai la putere i n primii 7 ani dup
revoluie. Primul ministru, n acelai material citat, dup ce recunoate c "pentru
integrarea european este nevoie de un "transfer de suveranitate" aduga:
"Trebuie s gndim evoluiile noastre i ce anume ar trebui s facem n perioada
care urmeaz pentru a ne raporta, pe de o parte, la primul cerc exterior, care este
Uniunea European i la al doilea cerc exterior, care este cercul economiei globalizate.
Este important n primul rnd s renunm la naivitate i romantism (vai, ct de naivi i
romantici au fost guvernanii notri, pn acum, n.n.).. Cum procedm ? Transformm
Romnia ntr-o parantez, o zon autistic, o izolm de acest cmp larg al globalizrii ?
Evident, este imposibil."
n sfrit, am citat foarte mult, dar tot nu am reuit s punctm ce trebuie s facem
pentru a asigura ntreprinderilor, economiei romneti, o dezvoltare durabil n condiiile
adncirii globalizrii. Cu modestie, grupnd doar opiniile din pres, care ni s-au prut cu
adevrat pertinente, ne permitem a ordona urmtoarele idei:
1. S ne apucm serios de munc, aa cum fac o parte din tinerii notri care au
avut ansa angajrii la firme performante n ar i, mai ales, n strintate. Un profesor
universitar mai vrstnic din Germania, adresndu-se unui auditoriu studenesc la
Politehnica bucuretean relata c imediat dup rzboi, student fiind, mergea dup
cursuri, fr a fi solicitat de nimeni, mpreun cu ali colegi, s care cu rucsacurile i
roabele moloz ntr-un sens i materiale de construcie n sens invers, pentru a reconstrui
locuinele i fabricile devastate de bombardamente. La sfritul interveniei sale a spus:
"Aa a fost ridicat Germania, att de invidiat astzi." ( propos de pres, ct de dese
sunt ndemnurile la munc n media romneasc ?).
82

2. S strpim rpitorii autohtoni, oricine ar fi i oriunde s-ar afla. ndemnul este

simplu, dar finalizarea aciunii este foarte grea, fiindc avem de-a face cu psri de prad
de dimensiuni jurasice, nhitate indiferent de culoare (politic), care nu au mam, nu au
tat, nu au neam cnd este vorba de mbogire. Dar, este o sarcin capital a tinerei
generaii de a rezolva cu orice pre aceast stare de lucruri, de care depinde, la urma
urmei, propria sa via. i nc o chestiune: Atenie la campionii luptei anticorupie care
apar att de des pe sticla televizoarelor.
3. S nvm necontenit, n timpul programului de lucru, dar i n orice clip de
rgaz i la orice vrst, pentru a demonstra c la periferia imperiului, globalist exist o
for uman cel puin tot att de dotat i priceput ca i la centru. A nva nu nseamn
c toat lumea trebuie s se iniieze n tiina calculatoarelor i informaticii (pentru care se
bate atta moned i care este, evident, prioritar pentru generaia tnr); sunt foarte
multe zone neacoperite, n sfera serviciilor mai ales, n care persoane disponibilizate i
chiar pensionate i pot gsi o ndeletnicire profitabil.
4. S ne ndreptm atenia spre pmntul rii. Orict ne-am strdui, orice am face,
va fi greu s recuperm handicapul de cteva generaii care ne desparte de standardele
de calitate i productivitate ale fabricilor germane sau americane (numai Ceauescu, n
megalomania lui, credea n acest lucru), n schimb, n ceea ce privete calitatea solului
pentru agricultur doar Frana ne este egal n Europa (avnd i avantajul unui climat
oceanic, fr perioade semnificative de secet). Noi nu trebuie s crm pmntul cu
courile de nuiele pentru a-1 depune pe stnci, aa cum fac chinezii i chiar japonezii, n
schimb trebuie s ne suflecm mnecile i s ne apucm de treab, astfel ca nici o palm
de pmnt s nu rmn necultivat. Una din cele mai mari nenorociri ale comunismului a
fost ndeprtarea ranilor de la munca pmntului; unii i-au asfaltat curile, n care nu
sdeau o legum sau o floare. Ideea c o agricultur eficient se poate face numai pe
suprafee ntinse este valabil pentru marea cultur a cerealelor; n Olanda i Danemarca
nu exist mari latifundii, dar sunt pe primele locuri n lume la exportul de produse vegetale
i alimente. Am ntlnit un inginer danez, doctor n zootehnie, care refuzase un post
universitar pentru a se ocupa de "ferma" sa de 8 ha teren agricol; se pare c avea un
venit mai mare dect la catedr.
5. S ncurajm oamenii destoinici care pot arta lumii, cu folos, adevrata i
frumoasa fa a rii. Nu prin hoteluri de 3-4 stele, scumpe dar cu servicii proaste, ci prin
amenajri decente ale caselor rneti din zonele turistice (i, unde nu sunt aceste
zone).
Am nsoit o familie de profesori francezi, cu 3 copii mici, ntr-o scurt vacan
petrecut la o gospodrie rneasc la Fundata, pe culmea dintre munii Bucegi i
Fgra. A fost ceva extraordinar, cu copiii care descopereau animalele domestice i
plcerea de a iei cu picioarele goale n rou de pe iarb, cu mese tradiionale din care nu
lipsea deliciul i nghesuiala putimii de a rade cu linguri de lemn ceaunul, dup
rsturnarea mmligii i turnarea unei cofie de lapte proaspt. Nu ncape nici o ndoial
c, n acest fel, se vor aduce n ar mult mai muli turiti dect o face Ministerul de resort
prin parcuri gen Dracula, sau alte distracii care se gsesc oriunde aiurea.
6. Va fi, probabil, necesar o lung i dificil regenerare moral a societii
romneti. Este clar c acum sloganul "Noi nu ne vindem ara" nu mai este la mod, dar
cum stm cu contiina ? Cnd preul acesteia va tinde, asimptotic, spre valori nalte (ne
ferim de a spune infinit), problemele globalizrii vor fi depite. Din pcate, n prezent, neo vindem pe 30 de argini, uneori i acetia de tinichea.

83

7. MANAGEMENTUL DEZVOLTRII DURABILE A SISTEMELOR

ENERGETICE N CONCEPIE HOLISTIC
7.1. DESCRIPTORII I OBIECTIVELE DEZVOLTRII DURABILE
Dezvoltarea durabil are o dubl semnificaie de concept i mijloc de aciune care
sunt cuprinse n urmtoarea definiie: durabilitatea reprezint capacitatea sistemelor de a
evolua rar risc spre intele dorite pe baza atributelor acumulate n prealabil. Dezvoltarea
durabil a sistemelor complexe trebuie abordat structuralist n concepie sistemic. n
aceast perspectiv dezvoltarea este condiionat tehnic-economic i social-ecologic i
recurge la resurse care, prin schimbarea valorii duc la efecte benefice prin intermediul
mecanismelor de autoreglare care se re gsesc sub forma fluxurilor energetice (energie substan - informaie).
Dezvoltarea durabil respect integral (dac decurge pe tendine favorabile)
principiile cibernetice - corelaia cantitativului cu calitativul i feedbackul ntre acestea,
minimizarea entropiei informaionale la nivelul interfeei sistem - mediu ecologi. Scopul
dezvoltrii durabile const n asigurarea, eventual mbuntirea condiiilor de munc i
via pentru executani i manageri n perspectiva creterii stabilitii dinamice a ntregului
sistem.
Principiile dezvoltrii durabile se manifest pe fondul vehiculrii unor fluxuri
material-energetice, care sun supuse unor procese de restructurare (creterea
randamentelor, micorarea consumurilor specifice, diminuarea entropiei informaionale,
creterea calitii tuturor proceselor, perfecionarea factorului uman, etc.).
P1
- Pe circuitul resurselor minerale i biologice nu trebuie s se nregistreze
acumulri sistematice i variaii semnificative
P2
- Fluxurile energetice vehiculate ntre surse i consumatori trebuie utilizate
eficient (2C + 2E) i s fie optimizate.
P3
- Strategiile de investiii trebuie s asigure corelarea optim ntre ofert i
cerere cu scopul valorificrii eficiente a energiei disponibile i n ideea
producerii unor servicii care duc la creterea calitii aciunilor umane.
P4
- Construirea deciziilor trebuie realizat n condiii de incertitudine pe baza
concepiei holistice.
P5
- Corelarea aspectelor tehnico - economice n vederea reflectrii tuturor
activitilor n costuri raionale se impune pe toat filiera producie - consum,
pe baza prognozei explorative (determinarea tendinei) i a prognozei
normative (stabilirea soluiei de dezvoltare ).
Obiectivele dezvoltrii durabile sunt economice (maximizarea eficienei), sociale
(alocarea echitabil a bunurilor i serviciilor), ecologice (meninerea biodiversitii pentru
adaptarea biosferei la modificarea condiiilor geoclimatice), coordonatoare a optimurilor
pariale pentru a obine un optim global (optimizarea alocrii resurselor minerale,
ecologice, energetice i de capital). Strategiile dezvoltrii durabile urmresc stabilizarea
creterii demografice, reducerea dependenei de crbune i petrol, promovarea resurselor
84

regenerabile, conservarea resurselor biologice i reciclarea materialelor cu scopul

integrrii deciziilor ntr-un proces unita tehnic - economic - energetic profitabil.
Indicatorii dezvoltrii durabile sunt de natur tehnic, economic i social.
Indicatorii de dezvoltare sub aspect social sunt: creterea bunstrii naionale net
produs i indicele de dezvoltare economic durabil. La acestea se adaug indicii de
mediu privind utilizarea resurselor i impactul asupra mediului i indicatori de utilizare
eficient a energiei.
Descriptorii permit aprecierea coninutului dezvoltrii durabile i orienteaz
managerii s coreleze mbuntirea tehnologiilor astfel nct s fie satisfcui eficient
consumatorii prin aplicarea deciziilor energoeconomice performante.
Preocuprile privind dezvoltarea durabil a sistemelor energotehnologice se
reflect n elaborarea strategiilor de conservare a mediului (strategii de conservare,
programe de aciune n ecologia mediului etc.) i strategii de dezvoltare cu luarea n
considerare a resurselor critice integrate (pduri, puni, ape, zone de coaste oceanice,
surse de energie, consumatori de resurse etc.). Dintre strategiile de dezvoltare, cea
energetic are un rol hotrtor n fixarea coordonatelor dezvoltrii i n definirea impactului
asupra mediului. Scenariile de dezvoltare durabil a energeticii vizeaz creterea
economic n condiii de eficien energetic, transferul de tehnologii i finanarea
dezvoltrii i cuprind orizonturi de prognoz 2020 2100.
Coninutul scenariilor energotehnologice se refer la urmtoarele probleme:
Scenariul A - se refer la rile n curs de dezvoltare i creioneaz prognoza
energetic
cu un ritm de cretere a fluxurilor i a structurilor energetice mai mic dect celelalte ri
europene. El urmrete o reducere adecvat a intensitii energetice i prognozeaz un
consum maxim de energie pentru anul 2020.
Scenariul B - dezvolt strategiile energoeconomice necesare celorlalte ri din
Europa i din alte pri ale lumii mergnd pe orizontul de prognoz normativ
Scenariul C -este ancorat n domeniul impactului energie - mediu avnd drept scop
reducerea noxelor pe ntregul orizont care se ncheie n anul 2020.
n toate scenariile se fac corelaii privind aportul resurselor energetice la
dezvoltarea regiunilor abordate, optimizarea consumurilor prin metode manageriale
(D.S.M.), creterea economic n condiii de eficien energetic i sistemul de formare a
preurilor.
Creterea economic se poate evalua corect dac se includ n preuri toate
costurile (inclusiv externalitile socio-ecologice) i ncorporarea obligaiilor de perspectiv
n contabilitatea curent. Soluiile de dezvoltare macroeconomice arat c, n ultimii 30 de
ani, consumul de energie primar convertit n energie electric s-a dublat. Preurile trebuie
construite pe baza cercetrii operaionale, apelndu-se la tehnica actualizrii. Dac nu se
merge pe acest orizont economico-ingineresc, atunci preurile nu reflect realitate a, din
urmtoarele cauze: modelele de stabilire a costurilor nu reflect aspectele operaionale din
procesele energetice reale, experiena insuficient contabil n monitorizarea efectelor
generate de producerea energiei, tendine de subvenionare a tarifelor pentru obinerea
capitalului politic, aciuni care distorsioneaz mecanismul pieei libere (variaia preurilor
resurselor primare combustibile), prognoze bazate pe estimri nerealiste ale cererii,
inclusiv lipsa concurenei.
85

Energia ntr-o lume n schimbare pe orizontul 2020 reclam transferuri de

tehnologie noi, performante i prentmpinarea cererilor suplimentare energetice de
65+95%.
Motivaia acestor schimbri se poate face plecnd de la urmtoarele date
semnificative:
- consumul zilnic de petrol la nivelul. anului 2020 va fi probabil de 90.10 6 barili
(1 baril = 0,136 tone)
- extracia de crbune se va dubla ajungnd la 7.109 tone/an
- cererea de gaze naturale va ajunge la 4.10 12 m3
- rile n curs de dezvoltare, care consum n prezent 30% din energia lumii vor
consuma n 2020 circa 50% iar n 2100 circa 70%, contribuind la creterea polurii
mediului.
n anul 2020, circa 73% din rezervele de petrol i gaze ale Terrei vor fi probabil
concentrate n Orientul Mijlociu i n Comunitatea Statelor Independente. Rezervele de
combustibili fosi1i se vor epuiza dup 45 de ani petrolul, dup 70 de ani gazele naturale i
dup 250 de ani crbunele, dac nu se vor descoperi surse noi i dac ritmul de consum
nu va crete exponenial. Rezervele totale de energie regenerabil reprezint 20% din
consumul mondial actual de energie.
Dezvoltarea noilor capaciti energetice pot fi finanate de forurile mondiale (F.M.I,
B.M, B.E.R.D.) n urmtorii 25 de ani n proporie de 30%, restul fondurilor trebuie
asigurate din surse locale. Cercetrile, proiectrile i realizrile n domeniul centralelor
electrice, a reelelor i a consumatorilor nu sunt susinute financiar, legislativ i din punct
de vedere al exploatrii raionale.
Recomandrile Congresului Mondial al Energiei Tokio - 1995 i Houston - 1998 sunt
urmtoarele:
eliminarea subveniilor i introducerea tarifrii bazate pe costuri totale,
creterea ponderii celor care au acces la energia comercial,
intensificarea aciunilor de informare i educare privind dezvoltarea durabil,
sporirea fondurilor destinate cercetrii,
mbuntirea tehnologiilor de producere i utilizare a energiei, att cu fonduri externe ct
i cu surse locale,
maximizarea productivitii energetice, dezvoltarea unor surse energetice interne, investiii
n tehnologii energetice performante i angajarea pieei internaionale.
Aplicarea acestor recomandri n energetica romneasc a nceput prin
restructurarea CONEL i crearea noilor uniti manageriale energetice (Hidroelectrica,
Termoelectrica, Electrica, Dispecer - Transport).
7.2. Probleme de coninut privind dezvoltarea durabil a sistemelor energetice
Dezvoltarea durabil a energeticii europene
Durabilitatea energetic n Europa se concretizeaz n modul de producere i
utilizare a energiei, care maximizeaz profiturile economice i sociale pentru generaiile
prezente i viitoare, n ideea satisfacerii cererii rar degradarea mediului ambiant prin
poluare.
Criteriile care permit analiza durabilitii se refer la protecia biosferei; utilizarea
eficient a capitalului i echitatea. Protecia biosferei urmrete diminuarea efectului de
86

ser, mpiedicarea reducerii stratului de ozon, pstrarea capacitilor de reproduc ere a

resurselor naturale i meninerea calitii apei, aerului i a solului n limite impuse prin
standarde.
Dezvoltarea conceptului de eco-capacitate d consisten managementului
proteciei mediului (sistem flexibil la perturbri ecologice, stabilitatea sistemului energetic
la fluctuaii ale mediului extern). Utilizarea eficient a capitalului uman i natural se
evalueaz prin cretere de randamente, scderi ale consumurilor energetice i prin
sporirea calitii factorului uman. Echitatea se apreciaz prin distribuia proporional a
eforturilor de protecie a factorilor de mediu (folosirea resurselor neregenerabile,
acumularea deeurilor etc.).
Cile de realizare a sectoarelor durabile ale energiei sunt:
- elaborarea legislaiei specifice sectoarelor energetice
- restructurarea industriei energointensive
- reducerea treptat a pierderilor de energie
- reconsiderarea cantitii de combustibil fosil folosite n energetic prin scderea
consumurilor
- rspndirea noilor tehnologii de extragere, preparare i generare a energiei
adoptarea cercetrii operaionale la calcul costurilor i a tarifelor energetice
promovarea managementului energiei n concepie arhemo - sistemic
(Metoda holistic DSM)
- reorientarea tehnologiilor i punerea sub control a riscurilor energetice
conservarea resurselor i monitorizarea ecologiei mediului
- unificarea modaliti lor de construire a deciziilor n condiii de risc
Restructurarea sectorului energetic va permite reducerea consumurilor cu 50%
pn n anul 2020.
Consumul de energie primar n Europa n perioada 2000 2100
2000
2010
2030
2100
Petrol + Crnube +
Gaze
55,7 EJ/an
44,0 EJ/an
21,2 EJ/an
O
naturale
Hidro + biomasa +
solar/
15,8 EJ/an
18,9 EJ/an
28,5 EJ/an
23,5 EJ/an
eolian
Energia nuclear

2,8 EJ/an

5,8 EJ/an

15 EJ/an

45,6 EJ/an

Emisii CO2

90%

74%

32%

1 ExaJoul = 1018 Jouli

Se pune accentul pe reducerea hidrocarburilor i a crbunelui plus gazele naturale.
Crete consumul de energie regenerabil i a energiei nucleare. Micorarea
combustibililor care produc noxe poluante. Limitarea creterii cererilor de servicii
energofage. Emisiile de caz se reduc de la 90% n anul 2000 la zero n anul 2100.
Energia regenerabil va crete ca pondere n balana energetic european de la
28% n 2010 la 60% n anul 2030 punndu-se accent pe biomas.
Consumul Mondial de Energie n 1990 a fost de 340 ExaJouli din care 80% a fost
acoperit de combustibil fosiI.
87

n Europa, n perioada 1990-2001 s-au consumat (47+51) EJ fiind acoperit cu 85%

combustibil fosiI.
Sursele regenerabi1e la nivelul Europei vor acoperi n anul 2030 circa 3800
TWh/an.
Strategiile dezvoltrii energeticii europene au la baz politici de tipul Least-Cost
Planning sau Planificarea integrat a resurselor, care arat c este mai profitabil s
conserv energie prin tehnologii performante dect s construiesc noi centrale i reele
electrice.
Energetica condiioneaz dezvoltarea economic a Romniei i este influenat de
nivelul dezvoltrii economice a societii romneti prin mijloacele tehnice a10cate, prin
structura consumurilor i prin preuri. Produsul Intern Brut al Romniei este format astfel:
industria (40+50)%, serviciile (27 37)% i agricultura (16 23)%. Industria consum
65% din energia produs de SEN, agricultura (2)%, serviciile 1% iar restul n alte
sectoare ale economiei naionale.
Din metodologia de ierarhizare a rilor din cadrul ONU realizat de PNUD, rezult
c Romnia consum anual 3050 kep/loc i se apropie de performanele principalelor ri
dezvoltate. Pentru a crea 100 USD - ara noastr consum o cantitate de 254 kep, pe
cnd Japonia 13 kep, Germania 18 kep, SUA 35 kep iar Canada 50 kep.
Ponderea Romniei n consumul mondial de energie este de 1 %, similar cu cel al
Olandei, Cehiei i Slovaciei luate la un loc. Structura resurselor primare de energie a rii
noastre arat astfel: iei - 40%, crbune - 27%, gaze naturale - 23%, energia nuclear 7%
iar hidroenergia - 3%.
Aceast structur are caracter dinamic care reclam ajustarea anual a balanei.
Sectorul energetic din Romnia n context european poate fi analizat cunoscnd
urmtoarele informaii:
- reforma energoenergetic trebuie realizat avnd n vedere integrarea rii noastre n
Uniunea European
- consumurile energetice ale Uniunii Europene au crescut n intervalul 1985-1992 cu
16,4% la energie primar, iar producia de energie primar a nregistrat un ritm de
cretere de 5,1%, intensitatea energetic a sczut cu circa 20%
- contribuia UE la scar mondial este de 7,8% la energia primar i de 15% la energie
electric.
Uniunea European consum 3,05 tep/loc comparativ cu SUA - 7,9 tep/loc, CSI 4,7 tep/loc i 3,05 tep Romnia.
Dezvoltarea energeticii n UE se va accentua prin folosirea resurselor regenerabile
cu ritmuri de 15% i utilizarea gazelor naturale n ritmuri de peste 3%.
tendina de privatizare a industriei energetice are n UE dou raiuni:
- ncurajarea competiiei prin reducerea consumurilor, care permite creterea eficienei
energetice inclusiv crearea posibilitilor de aplicare a tehnicii manageriale D.S.M
(Demand - Side - Management)
- protecia mediului ambiant prin crearea i aplicare unor ecotaxe i elaborarea unor
strategii de management a sistemelor ecologice, respectiv promovarea conceptului - de
spaiu ecologic bazat pe extinderea descriptorului dezvoltare durabil.
Situaia actual a energetic ii romneti se prezint astfel:
88

Pj 22 103 MW;
Ep maxmax = Pi tc; Emax = Pi tef;
Eef = Pef tef; Pef = (0,5 0,8) Pi Pec = 0,8 Pt = puterea economic
Consumurile de energie electric i termic au sczut cu un procent de 53% (EE) i
64% (ET) n perioada 1989 - 1999.
Capacitile de producie n funciune sunt pe crbune 8614 MW (39,7) pe
hidrocarburi 7331 MW (33,8%) i n centralele hidroelectrice de circa (5756 6000)MW
(26,5%). n SEN sunt incluse centralele autoproductorilor de 1176 MW din care 42 MW
CHE i 1134 MW CTE pe hidrocarburi. Pn n anul 2000 se vor casa la nivelul SEN 3500
MW. Rezerva de capacitate din SEN se ridic n anul 1999 la 3000 MW. Energia efectiv
produs era n perioada analizat cu 40% mai mic dect capacitatea maxim a
sistemului. Blocurile de 25,50, 100,200,330 MW nu au fiabilitatea proiectat.
Transportul i distribuia se realizeaz prin reelele de 400 kV, 220 kV, 110 kV, 6 kV
i 0,4 kV.
Consumul casnic n ara noastr atinge 334 kWh/loc fa de Norvegia de 6662
kWh/loc i Polonia 582 kWh/loc, respectiv Turcia cu 162 kWh/loc. Nivelul tehnologic al
instalaiilor energetice din SEN prezint o rmne re n urm cu circa 20 de ani fa de cel
realizat n sistemul energetic european (SEE).
Rezervele primare ale Romniei se prezint astfel: 1994 - Gaze = 302,3 . 10 9 mc/an
+ Importul (43,9). Lungimea conductelor pentru transportul gazului metan este de 12000
km iar diametrele variaz ntre (250 1OOO)mm. Presiunea de lucru a reelei este de
(50 20) bari. Reeaua de distribuie a gazelor nsumeaz 15000 km i alimenteaz circa
20 000 consumatori instituionali i 2,56 . 10 6 consumatori casnici. Depozitele de gaz
metan situate pe lng Bucureti, n subteran, au o capacitate de 0,7. 10 6 m3 dar nu pot
asigura consumul urban dect o or i apte minute. Se preconizeaz ca n anul 2000
capacitatea depozitelor subterane de gaz metan s se tripleze. n structura consumului
energetic, gazul metan acoper 45% din total. Rezervele recuperabile ale Romniei sunt
estimate la 452 . 109m3 care vor scdea n 2010 la 272. 109m3.
Situaia surselor petrolifere din ara noastr cuprinde: 217 106 tone cu o producie
anual de 7 106 tone/an. Lungimea reelei de transport a petrolului n ara noastr este de
4500 km cu diametre de (50 70)mm. Petrolul acoper 30% din resursele primare de
energie utilizate n Romnia. Creterea eficienei de producere a ieiului se poate realiza
prin intensificarea cercetrilor geologice, modernizarea tehnologiilor' de extracie,
rennoirea reelei de transport. Modernizarea producerii i transportului resurselor de iei
reclam investiii specifice de (18 37) USD/tona de petrol. Romnia import 60% din
petrolul necesar consumului.
Situaia producerii, transportului i utilizrii crbunelui n Romnia se prezint astfel:
- cantiti1e de hui1 estimate la 760 106 tone cu o extracie economic anual de
6 106 tone.
- lignitul i crbunele brun, 5 109 tone din care 2,6 109 se pot extrage n condiii
economice avantajoase;
- stocarea energetic a crbunelui se face att la gura minelor (1,5 . 10 6 tone/an)
ct i n dreptul centralelor electrice (6 . 106 tone/an);

89

- transportul se realizeaz pe cale ferat i fluvial dar implic costuri care uneori
depesc preul crbunelui;
- crbunele acoper 20% din resursele primare energetice utilizate n Romnia pe o
durat de circa 50 de ani, la actualul ritm de folosire.
Uraniul ca surs energetic prezint o rezerv de 18000 tone cu o producie
anual de 120 tone/an la un pre de 85 USD/kg, mult mai scump ca cel de pe piaa
internaional.
Resursele hidroenergetice sunt estimate n Romnia la 40 TWh. Centralele
hidroelectrice produceau n 1999 circa 17 TWh/an. n perspectiv se vor amenaja 23
TWh/an ca surs regenerabil hidro pe rurile interioare i riverane ale rii.
Alte surse energetice (eolian, solar, geotermal):
energia eolian se poate produce pe platforma Mrii Negre cu un potenial de 700W/m 2
(coeficient de utilizare 0,25). Zona montan la peste 1500 m are o densitate de putere
de 1800W/m2 la un timp de funcionare de 3000 ore/an.
n perioada 20052010 se pot instala grupuri aero-generatoare de circa 500 kW.
Astfel, n Semenic se monteaz o central eolian de 4 . 300 kW cu extindere viitoare la
310. 300kW. Potenialul eolian tehnic amenajabil este de 8 TWh.
Energia solar se poate produce cu un flux energetic de 1100 k W /m 2 i an n zone
ca Banat, Cmpia Romn, podiurile transilvnene i moldovene, Dobrogea etc.
Energia geotermal se produce prin cele 80 sonde la 79000 tep/an, care poate
crete la 154000 tep dac se apeleaz la pompe submersibile.
Energiile neconvenionale pe plan mondial se ridic la 17,2 TW/an. Costul energiei
neconvenionale (0,030,04) ECU/kWh; 1 ECU = 1,2 ESD. Energia neconvenional va
costa (360480) lei/kWh.
Etapa industrial de utilizare a energiei neconvenionale va ncepe n Romnia
dup anul 2010. Analiza sistemului energetic romnesc din perspectiva dezvoltrii durabile
se face plecnd de la comentarea eficienei economice i a interpretrii intensitii
energetice att pentru situaia existent pn n anul 200 ct i n situaia de perspectiv
pn n anul 2020.
Eficiena energetic, considerat ca o component e eficienei economice se
definete prin creterea efectului util obinut prin consumarea unei forme de energie.
Creterea eficienei energetice se poate realiza prin tehnica D.S.M. i reclam
investiii energotehnologice.
Intensitatea energetic se exprim prin raportul dintre consumul de energie i
produsul intern brut calculat la paritatea puterii de cumprare.
Consumul de energie pe cap de locuitor caracterizeaz dezvoltarea industrial a
rii.
Analiza economico-energetic a unei ramuri industriale reclam determinarea i
comentarea consumurilor specifice pe unitatea de produs ca fiind energia nglobat direct
n produsul industrial realizat i consumul specific cumulat care reflect i energia
acumulat n materiile prime din care se realizeaz produsul.
Reducerea consumurilor specifice i proprii tehnologice se poate realiza prin
restructurarea industriei n general i a sectorului energetic n special.
Principalele cauze care au contribuit i influenat eficiena energetic n ara noastr
sunt urmtoarele:
90

- ncrcarea agregatelor energetice la o capacitate de producie sub cea economic

a permis creterea consumurilor specifice de combustibil;
- uzura fizic a instalaiilor a condus la reducerea treptelor de putere i a timpului de
folosire a puterilor disponibile i utilizabile;
- necorelarea produciei cu consumul i nonaplicarea tehnicii de supervizare a
receptoarelor energetice prin Demand-Side-Management;
- ineficiena managerial generat de resurse, lipsa managerilor performani;
- ntrzierea restructurrii sectorului energetic naional i ncetinirea privatizrii
industriei romneti;
- strategia dezvoltrii energeticii romneti n contextul dezvoltrii durabile se
construiete plecnd de la analiza politicii energetice naionale (resurse primare,
energia electric i termic, transportul i distribuia energiei, utilizarea energiei) i
atingnd nivelul proteciei mediului, corelate cu formarea preurilor i generarea
profiturilor precalculate.
Politica energetic a Romniei trebuie construit prin aplicarea practico a
planificrii integrate a resurselor plecnd de la consumator spre sursa energetic. Soluia
final trebuie s rezulte din aplicarea unor decizii construite pe criterii de eficien.
n domeniul producerii, transportului i utilizrii energiei se vor aplica msuri care
asigur dezvoltarea durabil cum ar fi: apelarea unor tipuri de combustibili, creterea
eficienei energetice pe ntregul lan surs - consumator, utilizarea surselor energetice
regenerabile, dispecerizarea economic a energie, modernizarea unor grupuri de mare
putere nsumnd circa 600 MW, casarea unor instalaii nvechite 1300 MW, punerea n
funciune a 1400 MW nucleari, reconsiderarea termoficrii, studierea mentenanei asistat
informatic, realizarea interconectrii SEN - SEE, introducerea sistemelor informatice
performante, reducerea consumurilor finale energetice, dezvoltarea unor programe de
management energetic (D.S.M.), studiul calitii energiei i a proceselor energetice prin
utilizarea sistemelor neuroexpert, crearea unor servicii de educaie i consultan, a
consumatorilor energetici care s conduc la diminuarea pierderilor prin furturi de energie,
reducerea polurii, fundamentarea tarifelor energetice bazate pe costuri marginale,
elaborarea cadrului legislativ de dezvoltare durabil a energeticii romneti.
Strategia de dezvoltare durabil a sectorului energetic n contextul trecerii la
economia de pia n Romnia cuprinde intervalul de prognoz 20002020 i abordeaz
problemele actuale ale SEN n vederea corelrii lor cu cele din SEE; obiectivele strategiei
de dezvoltare durabil a SEN i corelarea lor cu dezvoltarea previzibil a economiei
naionale, scenariile de baz ale evoluiei economiei romneti n urmtoarele dou
decenii i soluiile de acoperire a cererilor energetice, politica energetic comentat sub
aspect instituional, formarea tarifelor energetice, programe guvernamentale pentru
stimularea economisirii energiei, resursele politicii energetice.
Principalele probleme care trebuie rezolvate prin aplicarea strategiei de dezvoltare
durabil a SEN sunt urmtoarele: eliminarea consumatorilor energofagi, precizarea
mecanismelor economiei de pia, formarea unui cadru legislativ energetic, rezolvarea
blocajului financiar, implicarea sistemului bancar n retehnologizarea i privatizarea
ntreprinderilor, creterea competitivitii economiei romneti n vederea aderrii la
Uniunea European (UE). Uniunea European analizeaz perspectiva sectorului energetic
n patru variante (scenarii) cum ar fi: continuarea actualului mediu de afaceri (CW),
91

autarhie naional sau protectorism (BF), piaa complet liberalizat (HM) i structuri
internaionale cooperative cu determinare ecologic (FO).
Ritmurile medii anuale de cretere a PIB se estimeaz astfel:

CW
BF
FO
HM

2000
1
1
0,8
1,2

2010
2,2
1,3
2,5
2,5

2020
1,8
1,3
2,5
2

Din analiza acestor tendine rezult c dezvoltarea durabil se asigur prin

ameliorarea intensitii energetice, creterea ponderii energiei electrice n consumul [mal
de energie, utilizarea n central a ciclului combinat gaze-abur, extinderea tehnologiilor
curate de producere a energiei din crbune dac va fi frnat realizarea centralelor
nuclearo-electrice, creterea aportului energiilor neconvenionale n balana energetic.
Obiectivele strategiei de dezvoltare durabil sunt urmtoarele: satisfacerea
eficient a necesarului de energie la un pre ct mai sczut, n condiii de calitate i cu
limitarea impactului asupra mediului, dezvoltarea durabil impune reducerea dependenei
sectorului energetic de petrol, conservarea energiei i promovarea resurselor
regenerabile, creterea eficienei energetice n concepie holistic innd cont de
direcionarea mecanismelor pieei concureniale, realizarea interconectrii SEN cu
sistemele afiliate la UCPTE i aplicarea interconectrii reelelor naionale de resurse
primare; formarea stocuri lor de resurse combustibile pentru asigurarea funcionrii sigure
a SEN, managementul sistemelor de protecie a mediului, susinerea tehnologic a SEN
prin cercetri proprii i prin atragerea capitalului occidental la dezvoltarea investiiilor
energetice, elaborarea legislaiei energetice bazat pe experiena economiilor de pia
concureni ale stabile, promovarea unei politici financiare care s evite blocajul, apropierea
performanelor energeticii romneti de cele ale economIeI europene.
Scenariile evoluiei economiei romneti n urmtoarele dou decenii:
S1
- Proiectarea dinamicii energeticii romneti innd cont de structura i
funcionalitatea industriei. Industria romneasc trebuie s treac de la un sistem slab
structurat la un nou sistem inerial.
S2
- Scenariul inerial conserv tendinele actuale ale energeticii la care se
adaug creterea privatizrii, accelerarea implementrii mecanismelor pieei
concureniale, orientarea economiei romneti spre piaa extern n condiii de
fundamentare a preurilor. Acest scenariu, rar noile orientri, agraveaz risipa de resurse
proprii mpiedicnd creterea ratei acumulrii, care s permit relansarea dezvoltrii
durabile a economiei, pstrarea energointensivitii , ceea ce conduce la o balan
energetic la nivelul anului 2020 cu un PIB la 50% fa de cel al U.E. Balana energetic a
anului 2020 arat astfel:
- consumul total de energie 108 . 106 tep;
- producia intern de resurse primare 27 . 10 6 tep;
- importul 81 . 106 tep.
Factura pentru import ar fi de 14. 10 9 USD, n-ar fi suportabil de forurile
manageriale i, n plus, s-ar crea premisa deprtrii economiei romneti de etaloanele
economiilor dezvoltate.
92

S3 - Scenariul restructurat este centrat pe reforma economiei urmrind: crearea

unui sistem de garantare a proprietii; cunoaterea i aplicarea orientrilor economiei de
pia n Romnia; combaterea evaziunii fiscale i deblocarea financiar a industriei;
stabilirea mediului de afaceri, stimularea proceselor de economisire a resurselor i a
fondurilor de investiii corelate cu atragerea capitalurilor strine i autohtone la dezvoltarea
eficient a energeticii romneti, orientarea spre export a produciei industriale n general
i a celei energetice n special.
Scenariul restructurat s-a elaborat n trei variante:
V1
- Dezvoltarea maxim prevede ca n 2020 s atingem un PIB de 18000 USD
cu ritmuri de dezvoltare ridicate de circa 7%. Exportul trebuie s cuprind n PIB circa 40%
din total.
V2
- Dezvoltarea medie prevede un PIB / locuitor de 50% din cel al UE n anul
2020, ceea ce reclam o cretere economic cu ritmuri de 5,8%.
V3
- Dezvoltarea minim prevede ritmuri mai reduse dect celelalte variante
maxim i medie.
Dinamica energointensivitii PIB n perioada 2000 2020 arat astfel:
- scderea intensitilor de la 86 39 pentru energia final;
- diminuarea intensitilor la energia electric de la 87 la 52 pentru nivelele maxime
de consum;
- intensitile pentru energia termic vor scdea de la 104 la 37 uniti energetice.
Cifrele complete pe perioada menionat se dau n tabelele 5.1 i 5.2.

1. lntensitatea n energieMinim
final a PIB
Medie
Maxim
2. Intensitatea n energieMinim
electric a PIB
Medie
Maxim
3. Intensitatea n energieMinim
termic a PIB
Medie
Maxim

2000
86
86
86
87
87
87
102
103
104

2010
79
76
76
72
72
76
68
65
63

Tabelul 7.1.
2020
48
44
39
51
50
52
48
43
37

Evoluia consumului final de energie electric i termic se poate urmri n tabelul 7.2

93

Minim
1. Consumul final comercial de
Medie
energie mii. tep
Maxim
Minim
2. Consumul final de energie
Medie
pe locuitor kgep/loc
Maxim
Minim
3. Consumul final de energie
Medie
electric TWh
Maxim
Minim
4. Consumul final de energie
Medie
pe locuitor kWh/loc.
Maxim
5. Ponderea energiei electrice Minim
n consumul final de energie Medie
(%)
Maxim
Minim
6. Consumul final de energie
Medie
termic Pl
Maxim

2000
30,1
30,1
30,1
1337
1337
1337
45
45
47,5
2000
2000
2111
12,3
12,9
13,5
445,44
451,30
454,23 .

2010
36,75
37,50
40,46
1654
1699
1822
57
62
71
2567
.2792
3198
13,4
14
14,3
455,91
471,81
496,93

Tabelul 7. 2.
2020
44,17
47,67
51,59
2054
2217
2393
68
79
100
3162
3674
4651
13,6
14,2
15,9
538,38
568,10
606,62

Din analiza datelor prezentate rezult urmtoarele:

- Cererile de energie vor crete cu circa 2% pn n anul 2020
- Industria i reduce ponderea n consumul de energie de la 60% n prezent la 52%
n intervalul final de prognoz
- Prin restrngerea consumatorilor energofagi i realizarea investiii lor performante
se diminueaz intensitile energetice industriale cu 25% la carburani, 39% la
energie electric i 51 % la energie termic
- Restructurarea industriei va permite reducerea consumului energetic de la 70% la
50% n anul 2020
Dublarea consumului casnic de energie final la sfritul intervalului de prognoz,
ceea ce implic ritmuri de dezvoltare a cererii de 3,5%.
Prognoza evoluiei cererii totale de energie arat astfel:
106 tep
2000
2010
Minim
30,07
37,06
Medie
30,08
37,82
Maxim
30,09
40,55

2020
45,34
47,22
49,71

Consumul total de energie electric n TWh are urmtoarea structur industrial:

2000
2010
2020
Minim
45
57
68
Medie
45
62
79
Maxim
47,5
71
100

94

Consumul de energie electric pe locuitor va atinge 2000 kWhlloc n anul 2000 i

2800 kWh/loc n anul 2010. n Romnia anului 2020 se vor realiza 3675 kWh/loc.
Energia electric livrat i a puterii maxime funcionale ating valorile:
2000
2010
2020
Minim
E
51,2 TWh
64,5 TWh
76,7 TWH
P
8570 MW
11400 MW
13640 MW
Mediu
E
51,2 TWh
70,2 TWH
89 TWh
P
8580 MW
12480 MW
16030 MW
Maxim
E
67,9 TWh
81,4 TWh
113 TWh
P
10000 MW
14490 MW
20230 MW
Consumul de energie termic va crete cu ritmuri de 1,6% iar cuantumul total n
anul 2020 n industrie va fi mai mare ca cel din anul 2000 cu circa 30%. Balana de
energie termic n 103 Gcal arat astfel:

Consumul total de EnergieMinim

Termic
la
nivelulMediu
consumatorilor industriali i
Maxim
casnici

2000
106400
107800

2010
108900
112700

2020
128600
135700

108500

118700

144900

Soluiile posibile de acoperire a cererilor de energie cu resurse primare

(combustibil, resurse hidraulice i surse neconvenionale). Producia in-tem de
combustibil arat astfel:
mii. tep
Pt combustibil din care:
Gaze naturale
Tiei
Lignit
Huil energetic

2000
33,2
15,3
5,9
43,5
4,9

2010
28,59
12
4,9
4,1
4,9

2020
26,51
9,4
4,9
4,1
4,9

Prospeciunile realizate arat o tendin de cretere a potenialului de la 28,6 .

10 m n
prezent, la 4,75 . 109m3 n 2010 la gaze naturale dac se face un efort investiional de
190 . 106 USD.
Preul lignitului va scdea de la 2,25 USD/GJ la 1,5 USD/GJ dup anul 2000.
Centralele hidroelectrice realizate totalizeaz o putere de circa 6000 MW cu o
producie anual de 16,5 TWh.
Pn n anul 2000 se vor instala puteri de circa 100 MW care vor asigura o energie
de 0,42 TWh. La acestea se adaug CHE n construcie de 800 MW cu o producie de 1,9
TWh. Proiectarea asigur noi CHE cu P i = 1460 MW i o Ep = 3,44 TWH anual. Investiia
specific
iCHE = 2400 USD/kWi.
Preul energiei se estimeaz a fi 100 USD/MWh.
Cantitile de lemn, inclusiv deeurile lemnoase vor atinge n 20020 circa 1050.103
tep
9

95

Resursele neconvenionale vor contribui n balana energetic natural cu 1 %.

Pn n anul 2000 se preconizeaz reabilitarea unor grupuri nsumnd 1000 MW.
Grupurile de termoficare vor totaliza peste 650 MW. Centrala CHE Lotru va fi complet
reabilitat la o Pi = 510 MW i va ncepe retehnologizarea CHE Porile de Fier I 6 x 175
MW. Se vor realiza 2 CET n Bucureti de 160 MW putere instalat. Pn n anul 2020 se
vor casa 5000 MW i se vor reabilita 1470 MW. Importurile de purttori energetici vor
totaliza 43,4 106 tep. Efortul valutar pentru realizarea importurilor de combustibil vor fi
maximum 8,658 109 USD.
Se vor dezvolta i multiplica depozitele de gaze naturale la un volum de 4 109 m3
pn n anul 2010. Capacitile de tranzit a gazului metan din CSI spre Europa Central i
de Vest se vor extinde de la 2,1 109m3 la 11,9 109m3 n 2010 i se vor interconecta
sistemele de transport al gazelor naturale cu cele din Ungaria, Ucraina, Moldova.
Diversificarea punctelor de import al gazelor naturale (Germania, Orientul Mijlociu, Turcia)
i, realizarea unor conducte cu o capacitate de transport de (40 50) 109m3/an n
lungime total de circa 5000 km cu un efort investiional de 13 109 USD. Aceste
magistrale vor avea o lungime de circa 1000 km realizai pe dou conducte de 500 km
fiecare.
Se va dezvolta sistemul de transport i distribuie a energiei electrice n vederea
interconectrii SEN - SEE. n acest context, se va realiza o staie de curent alternativ
pentru schimbul internaional de energie n vederea interconectrii sistemelor care nu
funcioneaz sincron. Valoarea investiiilor pentru dezvoltarea reelelor de distribuie va fi
de 200 106 USD
Evoluia preurilor la consumatorii finali arat astfel:
2000
2010
Energie electric USD/tep 139,2
138,3
Motorin
121,2
120,5
Gaze naturale
104,3
101,5
Huil
79,2
78,6
Lignit
93
75,1
Produse petroliere
131
113,4

2020
138,1
120,3
102
78,4
79,4
130,2

1 tep = 10 Gcal = 41,87 GJ = 11,63 MWh

1 tcc = 7 Gcal = 29,31 GJ = 8,14 MWh
1 Gcal = 1,163 MWh; 1 TWh = 85,985 . 103 tep
1 PJ = 23,88 . 103 tep = 0,278 TWh.
Dezvoltarea durabil reclam construirea unui cadru legislativ care s permit
realizarea trecerii rar ntrziere a energeticii ctre economia de pia concurenial
(Legea energiei, legi specifice miniere i nucleare, norme de fundamentare a aciunilor
organizatorice, legi privind privatizarea, fixarea taxelor, credite, folosirea eficient a
energiei, legea investiiilor etc.). Instrumentele fiscale i comerciale trebuie s
reglementeze msuri de creditare a investiiilor, micorarea taxelor de acces n justiie,
protejarea produciei interne de energie, modaliti bancare pentru procurarea valutei.
necesare cumprrii resurselor energetice, legi privind proprietatea i managementul
instalaiilor preluate n leasing, respectiv n locaie de gestiune. Elaborarea STAS-urilor
privind calitatea energiei i a proceselor energetice. Reglementri n domeniul preurilor i
96

a taxelor (TVA, taxa de dezvoltare, taxa de poluare, taxa de acces la reea etc.). Pentru ca
dezvoltarea durabil s poat fi aplicat cu succes, se rennoiesc structurile organizatorice
(CONEL, S.C. Hidroelectrica, S.C. Termoelectrica, S.C. Electrica, Filiale i Sucursale
energetice, S.C. Transport i Dispecer, Operatorul de Sistem i cel Comercial).
Crearea bursei energiei i a pieei energetice concureni ale folosind experiena
european va permite energeticii romneti s devin competitiv dup interconectarea
SEN cu cel european.
Programul de restructurare a energetic ii romneti prevede trecerea de la monopol
la economia concurenial prin pstrarea reelelor ca monopol natural la care au acces
productorii prin plata unei taxe anuale. Productorii devin societi comerciale, care vnd
pe baz de contract energia S.C. Electrica, asigurnd i comisionul pentru acest serviciu.
Coordonarea siguranei sistemului cade n sarcina Operatorului de Sistem, care asigur.
funcionarea fr riscuri a surselor energetice i livrarea energiei ctre toi consumatorii
industriali i casnici.
Vnzarea energiei prin burs se asigur la tarife competitive de Operatorul
Comercial Energetic. Acesta formeaz coloana vertebral a marketingului energetic din
cadrul exploatrii instalaiilor energetice.
Supervizarea activitilor desfurate pe baz de licene i fundamentarea tarifelor
cade n sarcina Autoritii Naionale de Reglementare Energetic - ANRE.
Restructurarea energeticii naionale trece prin trei etape: E t (6 luni) - formarea noilor
structuri ce vor funciona ca centre de cost, cu scopul monitorizrii tuturor activitilor i
reflectarea cheltuielilor n conturi pe funciuni i probleme; E II (2 ani) - permite dezvoltarea
n condiii de pia a noilor structuri energetice (Societi Comerciale, Autoritatea Naional
de Reglementare, Piaa Energiei, Operatorul de Sistem); E III (1 an) implementarea noilor
structuri pe filiera nou creat i evaluarea efectelor tehnice, economice, financiare
simultan cu corectarea disfuncionalitii lor. n aceast etap se vor face redistribuiri de
personal la nivelul societii CONEL, Societatea Naional de Electricitate, Filiale
energetice.
n ultima etap se va derula programul de privatizare a societilor de producere i
distribuie a energiei. n aceast perioad se vor reorganiza Romgazul, Sectorul petrolier,
Sectorul carbonifer i se va evalua impactul tuturor formelor noi de restructurare asupra
economiei naionale.
Noul cadrul instituional pentru promovarea politicii de eficien energetic reclam
aplicarea msurilor de conservare a energiei, crearea unor instituii specializate privitor la
monitorizarea programelor naionale i locale care s asigure eficiena economic a
ntregului sistem, fundamentarea tarifelor energetice n ideea utilizrii eficiente a resurselor
energetice, crearea de condiii de echitate pentru toi consumatorii, asigurarea stabilitii
preurilor.
n perioada de tranziie se va muta decizia de alegere a tipului de tarif de la furnizor
la consumator, regim deformant, activiti non profit, tipuri de tarife binome n funcie
puterea cerut i durate diferite de utilizare a instalaii lor energetice, tarife bazate pe
costuri marginale preferate fa de cele bazate pe costuri medii, tarife revizuite pentru
energia termic.
La elaborarea politicii tarifare nu se vor lua n consideraie subveniile ncruciate i
se va introduce concurena la productor i furnizor energetic. Tarifele pentru energia
electric se vor defini pentru producere, transport, distribuie i furnizare. Se creeaz piaa
97

liber pentru vnzarea energiei la care particip productorii, potenialii brokeri,

distribuitorii i consumatorii eligibili. Tranzaciile din cadrul pieei se pot realiza prin bursa
de energie sau direct ntre productori - distribuitori, productori - brokeri, productori consumatori eligibili. Organizarea unei piee pentru consumatorii captivi, care vor apela la
tarife proprii n funcie de specificul consumatorilor.
Preurile la resursele energetice primare vor avea urmtoarele nivele:
- Gaze naturale: preul la consumatori industriali 95 USDlNmc, consumatori casnici
30 USD/Nmc, preul mediu la nivelul anului 2000 va fi de 126 USDlNmc.
- Crbune: 100 USD/tcc 120 USD/tcc
- Energie electric i termic: preurile denumite tarife

ee

ee
sp

taxe

ee

ee

profit ;

ee
sp

et

sp

taxe

et

et

profit ;

ee
sp

C tac
C
C

ee
tac
et
tac

1 r
a

i 1

0,5 C
0,5 C

tac

tac

(lei / kWh )
i

et
tac

g E dv
i

dv i

tac

g E dv
i

et

ee

(lei / Gcal)
i

C tan i ;

;
;

gi = (0,8 0,9);

dvi = (25 35) ani;

Ep = energie electric livrat

Qt = energie termic livrat n Gcal

Taxele pltite de SEN sunt urmtoarele:

- impozite pe profit i salarii
- taxa pe valoare adugat numai pentru consumatorii industriali
- vrsminte din profitul net al companiei
- taxe vamale de la persoane juridice i pentru folosirea terenurilor proprietate de
stat
- impozite pe cldiri i pe terenul ocupat
- taxe pentru mijloace de transport deinute
- fondul special pentru modernizarea drumurilor
- fondul de dezvoltare a SEN
- taxa de timbru
- fondul special pentru sntate i omaj
- C.A.S. i pensie suplimentar
- fondul pentru pensii i asigurri sociale ale agricultorilor
- penalizri pentru neplata n termen a obligaiilor ctre bugetul de stat
Taxe i impozite pltite de cumprtorii de energie
- taxa de dezvoltare 12% din costul energiei electrice i 3% din costul energiei
termice
98

- taxa pe valoarea adugat pltit numai de consumatorii industriali - 18% din

factur
Taxele noi ce se vor introduce n tarife sunt: taxa pentru poluare, taxa pentru reea,
comisionul ntreprinderii distribuitoare de energie, introducerea TV A la consumatorii
casnici i reducerea TV A la consumatorii industriali, scutirea de impozit pe profit a
investitorilor energetici.
Impozitul la iei i gaze obinute pentru producia intern: 182.500 leilt pentru iei i
73000 lei/1000m3 pentru gaze naturale.
Taxe aplicate n sectorul minier: taxa anual pentru activitatea de prospeciuni 5000
2
lei/km ; taxa anual pentru activitatea de exploatare 20.000 lei/km 2. Taxa se dubleaz
dup 2 ani i devine de 5 ori mai mare dup 4 ani. Redevena minier care se pltete la
stat pentru compensarea scderii rezervelor de resurse este de 2% din valoarea produciei
miniere realizate anual.
Programele de eficien energetic pentru industrie cuprind subprogramele
destinate schimbrilor de infrastructur cu costuri minime i subprograme specifice pentru
promovarea investiii lor. Baza legislativ a aplicrii acestor programe este construit prin
promulgarea legii energiei, legii utilizrii raionale a surselor de energie, legea fondului de
dezvoltare energetic i legea ratificrii "Tratatului Cartei Energiei". n aceast ordine de
idei se vor aplica n practic urmtoarele subprograme:
S1
- Realizarea observatorului energiei care va urmri sintetizarea datelor
privind corelarea produciei cu cererea de energie, att pe plan naional ct i
internaional, inclusiv calculul indicatorilor de performan, control i rentabilitate.
S2
- mbuntirea managementului energetic urmrete aplicarea legislaiei
energetice la producerea i utilizarea energiei pe ntreaga filier surs-consumator.
Managementul energetic aplicat va nlesni formarea re sursei umane performante att la
nivelul centralelor ct i pe lanul energetic reea-consumator de energie. Acest demers
are anse de succes dac se insereaz n contractul de management obligaii - privind
instruirea personalului, mbuntirea condiiilor de munc, corelarea normrii cu
salarizarea i productivitatea, inclusiv apel are a asistenei informatice la desfurarea
activitilor de gestiune i proces. Creterea salarizrii se poate asigura prin realizarea
prevederilor contractului de. management privind creterea produciei, scderea
consumurilor, ameliorarea randamentelor, respectiv prin scderea costurilor integrale.
S3
- Subprogramul realizrii analizelor energetice i promovrii investiiilor
urmrete crearea condiiilor de aplicare a legii de utilizare raional a surselor de energie
n vederea mbuntirii managementului energetic. Aceast corelaie trebuie
fundamentat prin studii de fezabilitate a fiecrei investiii prin justificarea modului de
folosire a fondurilor de dezvoltare energetic n ideea creterii eficienei economice i prin
promovarea pieei de consultan (asisten energetic regional organizat pe sectoare
industriale, dezvoltarea activitii de audit energetic etc.).
S4
- Subprogramul creterea eficienei la nivelul instalaiilor energetice
industriale
(cuptoare, cazane, compresoare, pompe, iluminat) urmrete folosirea raional a
resurselor primare, modernizarea consumatorilor energetici, exploatarea economic a
instalaiilor. Finanarea acestui program se asigur prin prelevarea a 20% din fondul de
dezvoltare energetic.
99

S5
- Proiecte demonstrative care vizeaz promovarea unor tehnologii
performante n vederea reducerii consumurilor energetice prin tehnica managerial
Demand Side Management.
S6
- Program guvernamental pentru stimularea economiei de energie la nivelul
pierderilor tehnologice i a celor cauzate de furturi energetice, creterea gradului de
protecie social n ideea sporirii locurilor de munc, reabilitarea energetic a cldirilor cu
scopul reducerii pierderilor de cldur, micorarea intensitii energetice cu circa 23%
pn n anul 2010, ceea ce conduce la o economie de resurse de 3,5 Mtep. Economisirea
energiei se poate realiza prin scenarii energetice aplicate cldirilor protejate termic, care
conduc la un potenial de economisire de (30 60)%, reabilitarea reelelor de termoficare
cu un potenial de economisire de (40 45)%, reproiectarea iluminatului n cldiri cu un
potenial de economisire de circa 50%. Efortul investiional al acestui program energetic
este de 4400.106 USD pn n anul 2010.
Pentru realizarea eficient a acestui program de economisire a energiei sunt
necesare urmtoarele msuri operative: educarea energetic a consumatorilor pentru a
realiza confort prin costuri reduse, gestionarea energetic a blocurilor de locuine,
elaborarea i difuzarea unor materiale demonstrative privitoare la utilizarea economic a
energiei n locuine.
S7
- Subprogramul de eficientizare a termoficrii i de izolare termic a cldirilor
urmrete creterea competitivitii sistemelor de termoficare, cogenerarea energiei prin
instalaii de mic capacitate, respectarea calitii energiei termice, elaborarea unor noi
standarde de izolare termic a cldirilor, nfiinarea unor firme de consultan care s
elaboreze i s aplice proiecte de utilizare ieftin a resurselor energetice, fundamentarea
unor tarife energetice ncurajatoare.
S8
- Programele de impact energetic fezabile la nivelul interfeei ramurii
energetice cu celelalte ramuri industriale urmresc asigurarea resurselor primare
(crbune, petrol, gaze naturale) i a echipamentului energetic performant (cazane, turbine,
generatoare, transformatoare, motoare, echipamente informatice) din economie spre
industria energetic, simultan cu asigurarea energiei dinspre energetic ctre celelalte
ramuri ale economiei naionale. Problemele de impact, care trebuie soluionate fr a
genera riscuri, sunt cele de corelare a cererii cu oferta la nivelul interfa - beneficiar i
probleme de logistic a fiecrei ramuri, a fiecrei ramuri ca s nu creeze penurie de
resurse, echipament i energie. La aceste orientri se adaug preocuprile de formare,
restructurare i utilizare eficient a resurselor umane.
Problemele de impact se rezolv prin investiii de dezvoltare a ramuri lor economiei
naionale i prin restructurarea fiecrei ramuri n vederea creterii eficienei economice.
Investiiile necesare soluionrii problemelor de impact energetic (tehnologic, economic,
resurse umane, calitate, cost) se pot acoperi din credite, alocaii de la buget, fonduri
provenite din contracte de concesionare, taxe de dezvoltare i mprumuturi externe.
Interfeele care evideniaz probleme de impact energetic sunt cele petroliere, gaze
naturale, domeniul carbonifer, cel al uraniului i cel energetic. Pentru a rezolva fr riscuri
problemele de impact se impune restructurarea tehnologico-managerial a acestor ramuri
n condiii ale economiei de pia concurenial. Restructurarea trebuie s asigure corelaii
cantitative i calitative ntre ramuri pe baza modelului W. Leontieff, innd seama de
programarea integrat optim a resurselor, astfel nct intrrile optimizate s cuprind
ieirile din sistem (ramur) plus consumurile interne. Pe aceast configuraie se
100

abordeaz impactul ntre ramuri n ideea realizrii unor produse la preuri care optimizeaz
facturile cumprtorilor. n aceast perspectiv, obiectivele restructurrii i eforturile ce se
impun n toate ramurile economice din ara noastr trebuie reflectate n strategia de
dezvoltare a ntregului sistem, astfel ca, ntreaga economie s devin competitiv cel puin
pe plan european.
Obiectivele restructurrii i eforturile financiare reclamate pentru soluionarea
raional a impactului energotehnologic se prezint astfel:
- Domeniul petrolier trebuie s modernizeze procesele de exploatare n ideea
creterii factorului de recuperare a re sursei din zcmnt, ceea ce reclam un efort
valutar de 250. 106 U8D pn n anul 2010. Resursa uman disponibilizat va
cuprinde (3000-.;-6000) salariai. La nivelul rafinrii lor, n vederea prelucrrii celor
18 . 106 tone iei pe an sunt necesare fonduri de 500 . 106 USD pn n anul 2000,
acoperite din fonduri proprii 15% i din credite externe 85% cu o dobnd de 8% pe
an.
- Domeniul gazelor naturale are n vedere restructurarea tehnologic, tehnic i
economic, prin reabilitarea capacitilor de producie, transport i distribuie.
Efortul valutar va fi de 5,3 - 10 9 USD. Restructurarea va disponibiliza circa 23000
lucrtori pn n anul 2010, ceea ce rec1am asigurarea sumelor pentru
compensarea personalului eliberat. Reorganizarea regiilor Trgu Jiu i Ploieti
rec1am fonduri de 688 . 106 USD cu efecte economice n prima etap de 315 . 10 6
USD.
- Domeniul uraniului va restructura capacitile de producie cu un efort financiar de
70 . 106USD. Disponibilizrile de personal vor ncorpora 2000 lucrtori, ceea ce
implic sume suplimentare de compensare.
- Domeniul energetic s-a restructurat n societi comerciale de producie
(Hidrotehnica, Termoelectrica, Nuclearoelectrica, Productori independeni),
societi comerciale de transport i distribuie (operatori de sistem, operatori
comerciali) i societi de cercetare - proiectare - montaj - reparaii (ICEMENERG,
ISPE, ISPH, Electro i Energomontaj, Energoreparaii etc.)
Efortul de modernizare este estimat la 19 . 10 9 USD pn n anul 2020.
Restructurarea resurselor umane din sectorul energetic pn n anul 2005 va
cuprinde circa 32000 salariai, ca urmare a externalizrii unor activiti din CONEL i a
casrii unor uniti energetice. Personalul restructurat va fi implicat n activiti noi ale
furnizorului i consumatorului energetic cum ar fi Demand Side Management, valorificarea
deeurilor, acoperirea noilor sarcini manageriale, brokeri n domeniul pieei energiei etc.
sau va fi orientat spre alte activiti din afara sectorului energetic. Apariia la toate nivelele
- producie, transport, distribuie, furnizori, proiectare, montaj, reparaii a posturilor de
manager energetic va permite consolidarea modernizrii tuturor sectoarelor economiei
naionale n concepie managementului performant i va nlesni rezolvarea rar restricii
majore a problemelor de impact energetic ntre ramurile de baz ale economiei naionale.
Analiza diagnostic a ramurii energetice romneti scoate n eviden carenele la
nivelul corelaiei producie - consum. Acestea sunt generate la nivelul tehnic al instalaiilor
care funcioneaz din anii 1960 - 1970, de mentalitatea factorului uman care exploateaz
centralele i reelele electrice, de managementul insuficient adaptat cerinelor economiei,
de energointensivitatea energetic la nivelul ntregului sistem i de riscurile provocate de
ntreruperea alimentrii cu energie a consumatorilor. Aceste neajunsuri i gsesc
101

rezolvarea n strategia de dezvoltare durabil a energeticii romneti, care baleiaz

orizontul de prognoz 2020 prin dou scenarii (inerial i structurat). Scenariul structurat
elaborat n trei variante vizeaz apropierea SEN de SEE prin realizarea n prim variant a
PIB egal cu 50% din cel al Uniunii Europene. n celelalte dou variante se urmrete
atingerea PIB la (34 42)% din cel realizat pe locuitor n Uniunea European. Menionm
c, pe plan mondial, IIASA a conceput dou asemenea scenarii S min = 22TWan i Smax =
36TWan pentru anul 2050.
Dezvoltarea durabil a energeticii romneti rec1am aplicarea n practic a
urmtoarelor demersuri: renunarea la monopol, privatizarea unitilor de producie i
distribuie pentru a dezvolta competiia, reproiectarea costurilor folosind concepia
marginal de variaie a cheltuielilor, nchiderea unor uniti neperformante i realizarea
prin investiii a noi instalaii energetice performante. n vederea susinerii problemelor de
dezvoltare durabil se impune definitivarea cadrului legislativ pentru promovarea
competiiei, fundamentarea tarifelor energetice, mrirea responsabilitii n protejarea
mediului nconjurtor. Scenariile elaborate urmresc indicarea cilor prin care balana
energetic romneasc cuprinde tendinele de evoluie a sistemului energetic european.
Principalele coordonate care trebuie urmrite i realizate sunt creterea eficienei i a
ponderii gazelor naturale (importuri vest i est), dezvoltarea energeticii nucleare (Unitile
2-5 Cernvod), precizarea nivelului de resurse energetice primare interne la 26 . 10 6 tep
pentru anul 2020, la care se adaug importul de 43 . 10 6 tep la acelai orizont de
prognoz.
Un impact major n perspectiv trebuie s-I aib dezvoltarea colaborrii cu Uniunea
European, n vederea interconectrii sistemelor SEN cu SEE i a dezvoltrii pieei
energetice concureniale.
Realizarea PIB n miliarde dolari n orizontul de prognoz (20002020) cuprinde
urmtoarele etape:

PIBmax
PIBmediu
PIBmin

2000
37,9
37,9
37,9

2010
68,5
63,3
58,1

2020
142,5
116,2
98,4

Unitile de msur i relaiile de conversie:

1kWh = 3,6 kJ; lMWh = 3,66 J; 1 Gcal = 1,163 MWh;
1 tep = 10 Gcal = 11,63 MWh; 1 tcc = 7 Gcal = 29,31 GJ = 8,14 MWh;
1 Peta => 1015; 1 Exa => 1018; 1 MW = 0,86 Gcal; 1 Gcal = 0,1 tep
1 TWh = 85,985 . 103 tep; 1 PJ = 23880 tep = 0,278 TWh.
7.3. Dezvoltarea durabil a sistemelor energetice n cercetri operaionale
a. Aspecte fenomenologice i modalitile de aplicare n energetic a teoriilor
de cutare - prognoz i risc catastrof
Managementul cercetrii i dezvoltrii sistemelor de energie opereaz cu teoriile
cutare prognoz - risc - catastrof. Teoria cutrii urmrete gsirea celor mai adecvate
informaii care s permit dezvoltarea rar restricii a sistemelor de energie. Cutrile pot
102

fi: cutare cu revenire, cutare n adncime, cutare pe nivel, cutare prin ramificare i
limitare precum i cutare euristic. Cutarea cu revenire permite ca pe baza informaiei
depistate s se genereze spaiul strilor. Se reine ultima stare i se genereaz un nou
element de schimbare a strii spre a se optimiza situaia. n caz de eec se revine la
starea de plecare i se ncearc un nou element care s duc la starea dorit procesului
de cutare pe baza unui numr minim de reveniri. Metodele de cutare prin revenire pot fi
cronologice i noncronologice. La aplicarea cutrii cronologice se obine o soluie optim
local iar la cutarea noncronologic rezult o optimizare global (prin care se stabilesc
cauzele posibile de eec).
Cutarea n adncime reclam parcurgerea celui mai scurt traseu n spaiul strilor
cu efort minim pentru a gsi soluia optimal. Aceast cale presupune expandarea
nodurilor i cercetarea lor n adncime. Dac nu se obine soluia cutat se revine la
starea iniial i se procedeaz la expandarea altui nod care deschide drumuri noi de
investigaie. Cutarea pe nivel analizeaz nodurile expandate fie simultan, fie succesiv n
ordinea lor din graful strilor. Cutarea se face nivel dup nivel pn se gsete starea
optim. Cutarea prin ramificaie i limitare beneficiaz de informaie (primele trei cutri
sunt rar informaie) la nivelul fiecrui arc al grafului care modeleaz problema cercetat.
Algoritmul cercetrii n acest caz este de tip comis-voiajor sau tip pota chinez. Cutarea
euristic face apel la raionamente care se construiesc pe baza de experien. Ea
folosete algoritmi care apeleaz att la regulile (dac... atunci) ct i la proceduri de
ordonare a problemelor (n vederea evalurii probabilitilor de succes) pentru gsirea
soluiei optime. Informaiile gsite prin aceste metode permit localizarea resurselor
energetic i extragerea lor rentabil, nlesnesc proiectarea - montajul i exploatarea
instalaiilor energetice n condiii raionale. Efortul de cutare devine eficient dac se aplic
att la nivelul strategiilor (cercetare-proiectare-montaj) ct i la nivelul rezultatelor practice
(controlul activitilor i al performanelor). Calitatea urmrit la nivelul strategiilor i al
rezultatelor trebuie s evidenieze ansamblul performanelor care reflect valoarea de
ntrebuinare a instalaiilor, a resurselor i a produselor. n energetic, calitatea se
realizeaz prin creterea n funcionare a instalaiilor, prin nivelul tehnic nalt al grupurilor
energetice, prin pstrarea constant a parametrilor fluxurilor energetice (U = ct; f = ct; P =
ct; T = ct; Dauna= 0). Calitatea este studiat de disciplina calimetrie. Calimetria studiaz
proiectarea i meninerea calitii cu ajutorul calculatoarelor. Tot pe aceast cale se
elaboreaz documentaia tehnic pentru garantarea calitii proiectate i realizate
(certificate de calitate, de expertiz, de inspecie i de garanie - prevzute de legislaie).
Meninerea calitii produselor se probeaz prin control. Controlul de calitate poate fi direct
(bucat cu bucat), indirect (prin sondaj) sau pe baza certificatului de calitate. Controlul se
face pe operaii, pe flux i pe produse supuse recepiei n baza programelor de control.
Programele de control includ urmrirea nivelelor de performan i a limitelor de toleran
ale calitii. Dac produsele se nscriu ntre limitele de toleran ale performanelor, atunci
calitatea lor le plaseaz n domeniul de acceptare (D A). n caz contrar, produsele se nscriu
n domeniul de respingere (DR). Capacitatea resurselor, a instalaiilor i a produselor de ai ncadra performanele n domeniul de acceptare se numete conformitate.
Conformitatea dinamic poart denumirea de fiabilitate.
Analiza conformitii se face studiind: numrul de defecte i ponderea lor n
numrul produselor cercetare, media i dispersia performanelor fa de caracteristicile
cerute i valoarea riscurilor de gr.I (), gr.II(). Conformitatea se evalueaz att prin
103

localizarea punctual a performanei ntr-un interval de ncredere, ct i prin ncadrarea

acesteia ntr-o zon acceptabil. Estimarea punctual a performanei se face cu metoda
verosimilitii maxime, aplicat unui set de date experimentale. Dac probabilitatea
apariiei datelor reale este maxim, atunci performana produsului corespunde estimaiei.
Apropierea estimaiei de date reale se face pe baza intervalului de ncredere. ncadrarea
performanei ntr-o zon acceptabil se face pe baza teoriei verificrii ipotezelor statistice.
Dac datele experimentale (de) (DA) aparin domeniului de acceptare, se aplic ipoteza
nul (H0) care arat c performanele () se nscriu n domeniul D A. Dac (de DR), atunci
se apeleaz la ipoteza (H1), care arat c performana produselor estimate () aparine
domeniului de respingere DR. Riscurile care pot aprea sunt n ordine = P (d e DR I
DA) pentru H0 i = P (de DA / DR) n cazul ipotezei H1.
Riscurile i sunt probabiliti ale relaiei (d e DRI DA) pentru i viceversa
pentru . Legtura dintre probabilitatea de acceptare i nivelul de conformitate al
produselor controlate se face cu ajutorul caracteristicii operative. Cu aceast caracteristic
se determin : nivelul de performan necesar acceptorii produselor (p 1) denumit protecia
consumatorului, creia i corespunde probabilitatea procentual (1 - ), protecia
beneficiarului (p2), data de probabilitate () i nivelul critic de conformitate corespunztor
probabilitii p3 = = 0,5. Controlul i atinge scopul dac p t este mai mare iar p2 este mai
mic. Pentru simplificarea operaiilor de verificare a calitii se controleaz numai loturile cu
performane extreme. n acest caz, se opereaz cu calitatea medie acceptat, pe baza
creia se mediaz interesele beneficiarului cu ale productorului de resurse i produse.
Productorul nu este interesat s lase n loturi piese cu defecte, ca s nu fir respinse la
control, iar beneficiarul nu respinge toate piesele deoarece ntrzie aprovizionarea i la
verificarea loturilor se accept un nivel mediu de conformitate. Prevenirea defectrii
pieselor n cursul fabricrii lor se face prin control secvenial. Fabricaia se consider
raional dac datele cuie se din proces (x) respect legea normal la care dispersia () i
media (m) se apropie de valorile precalculate (0, m0). Dac m m0 iar = ct atunci
procesul este dereglat. Cnd (m = ct) i ( > 0) procesul prezint uzuri. Dereglarea (d) i
uzura (Uz) se determin astfel: d = (m m 0) /0; Uz = ( / 0). Dereglajul se previne
ncadrnd procesul n limite de control i supraveghere. Uzura se urmrete pe fazele de
rodaj i mbtrnire cu legea Weibull iar n fazele normale de funcionare cu legea
exponenial. Accentuarea dereglrii proceselor i creterea uzurii pieselor se resimte prin
creterea cheltuielilor de exploatare a instalaiilor.

104

b. Modele matematice pentru determinarea variantei optime de managemant

al cercetrii i dezvoltrii energeticii
Cheltuielile de cutare a informaiei de prevenire a dereglrii i de control al uzurii
produselor se calculeaz astfel:
C

tan

C TA

or

C C
ct

ee

k I

i or

(1 ra ) k iIcc

i
1

I I
ct

ee

(7.1)

C cc ;

n care: Ctan ;CTA = cheltuieli anuale (Ctan) i actualizate (CTA); (Cor, lor, Cct lct, Cee, Iee) =
cheltuieli i investiii cu organizarea cercetrilor, cu cutarea propriu-zis (or,ct) i cele cu
eliminarea erorilor (ee); ra = rata de actualizare; ki = coeficient pentru cuantificarea valorii
remanente = 0,03; lcc i Ccc = investiiile i cheltuielile inclusiv amortizarea la nivelul
instalaii lor cercetate. Legturile dintre proteciile productorului (p 1) a beneficiarului (p2)
de produse i riscurile ; care nlesnesc acceptarea sau respingerea loturilor supuse
controlului au urmtoarea structur:
d

p
1

nd

1 p

1 p
1

lotul se accept;

d = numrul produselor defecte

n = numrul produselor controlate
d

p
1

1 p 1 p
2
2

1 p 1 p
1
1

n d 1

lotul se respinge

(7.2)

Datele obinute prin teoria cutrii trebuie s stea la baza prognozei sistemelor de
energie (resurse, regimuri optime i satisfacerea eficient a consumului cu producia de
energie prognozat ). Prognoza energetic trebuie s aib caracter sistemic mergnd de
la cercetare - proiectare - montaj, la exploatare - dezvoltare a tuturor obiectivelor
permind corelarea activitilor din interiorul sistemului i a celor de la frontiera acestuia
cu mediul extern.
Teoria prognozei urmrete: stabilirea tendinelor de dezvoltare att a structurilor
fizice (instalaii) ct i a fluxurilor energetice (resurse); determinarea cilor de exploatare
raional a instalaiilor (prognoz - exploatare) n ideea realizrii produciei maxime cu
eforturi optime, sistemului n dou ipoteze: rezerva de putere pentru acoperirea cererilor la
vrful sistemului n dou ipoteze: rezerva de putere suplimentar cost mai puin dect
pagube le care pot aprea n producie cnd nu se alimenteaz receptorii la creterea
neprevzut a sarcinii. Rezerva de putere din sistemul energetic servete pentru
nlocuirea grupurilor avariate, acoperirea puterii pe care n-o pot produce agregatele noi
care n-au atins parametrii normali, preluarea variaiei de putere la stabilirea constanei
tensiune - frecven i nlocuirea grupurilor n reparaii inclusiv preluarea creterii sarcinii
peste cea prevzut n proiect.
105

Modelele complete de prognoz au patru componente denumite trenduri (trend de

evoluie pe termen lung; trend pentru influene sezoniere, trend de conjunctur i trend
pentru zgomot rezidual). Dac trendul de evoluie se exprim printr-o serie temporar
atunci prin ajustare se elimin conjunctura i influena sezonier. Eliminarea zgomotului se
face prin aplicarea metodei celor mai mici ptrate. Structura matematic a modelelor de
prognoz arat astfel:
C

tac

ac

(C

PINS

E p1 E 0 (1 r 10
E

max max
0

oi

PFLX

;E

(t)

)b

(C

RES

CEN

p r ; E p 2 (a bt ct

max
0

ac

oi

ef

;E

ef
0

LE

CON

ISM

oi

t ;P
i

ac

(i P c E )
sp

(7.3)

) E0 ;

0,8 P

)b

oi

P
i

puterea instalat

n care: CTAC = cheltuielile totale actualizate pe orizontul de prognoz; b ac = binol de

actualizare ; CPINS ; CPFLX = cheltuielile de prognoz la nivelul dezvoltrii instalaii lor i
respectiv al fluxului scrise pentru nivelurile resurselor (RES) i a interfeei sistem - mediu
(ISM); isp; ce = investiia specific i costul energiei; P p , Ep = puterea i energia prognozat
pe orizontul (t); r = ritmul de cretere; a,b, c = constante ale sistemului.
Schema logic pentru alegerea modelului de prognoz se d n fig. 7.1.
Soluia rezultat din aplicarea teoriei cutare - prognoz la dezvoltarea sistemelor
de energie trebuie s cuprind i riscul. Riscul este maxim dac sistemul intr n zona
catastrofei. Pe baza teoriei risc - catastrof se studiaz problema trecerii sistemului
energetic din starea de dezordine (catastrof) n starea de ordine (cu risc predeterminat).
Pe aceast cale se determin echilibrul optim dintre producie - consum ceea ce
implic scrierea i rezolvarea ecuaiilor difereniale cu derivate pariale care descriu
comportarea sistemului la perturbaii i a dezvoltrii n salturi a instalaii lor energetice. n
acest context se pot determina eforturile pentru evitarea punctelor de catastrof i pentru
meninerea sistemelor n zona eficient de stabilitate. Modelele matematice pentru
cheltuieli necesare aplicrii teoriei risc - catastrof i relaiile pentru diverse tipuri de
catastrofe au urmtoarele forme:

106

Fig. 7.1. Schema logic privind selectarea modelului optim de prognoz

107

r c

C TA 1 b ac (C r C c ) f ( Vr Vc )

Vr ( Vrt Vre Vrc ); Vc c c f

r c
TA 2

(timpul catastrofei)

b
V c (bx ax ) (E
E
ac
r
st
ut

r c

r c

TA 1

TA 2

(7.4)

n care: C ; C
= cheltuieli totale actualizate pentru aplicarea teoriei risc - catastrof.
Cr ;Cc = cheltuieli pentru preluarea riscului (r) i pentru prevenirea catastrofei (c ); Vr
= valoarea riscului (tehnologic - r ; economic - re; comercial - rc) i (V c) pentru pagube
produse de catastrof, c = costul specific al prelurii perturbaiei; a, b = parametrii de
control ai comportamentului; x = variabila de comportament; E st ;Eut = efortul (st) depus
pentru realizarea stabilitii i eficiena (ut) obinut. Catastrofele elementare pot fi de tip
fold, coad de rndunic, fluture, pratie, ombilic i cups.
Aplicarea teoriei risc - catastrof la dezvoltarea sistemelor de energie se face pe
baza modelelor din literatur (Tim Potson i Ian Stewart - Teoria catastrofelor i aplicaiile
ei, Editura Tehnic, 1985) i a urmtoarelor orientri:
- Corelarea aspectelor cantitative cu saltul cantitativ ntr-un model sintetic de
dezvoltare care reflect progresul tehnic solicitat de creterea perfonnanelor sistemelor
de energie.
- Studierea sistemelor dinamice cu mai multe puncte de echilibru cerere - ofert (C
= )n ,(C = ) opt,(C = ) cu pierderi mari.
- Folosirea formalismului matematic al teoriei catastrofei la dezvoltarea sistemelor
energetice n funcie de consum (de tiin i tehnologie avansat) la nivelul ntregului
sistem social. tiina se dezvolt pe baza capacitii de cercetare, prin utilizarea
inteligenei umane sau artificiale, precum i prin folosirea eficient a mijloacelor de
cercetare a naturii.
- Folosirea capacitii de cercetare la investigarea naturii permite obinerea
informaiilor care, organizate n legi i teoreme creeaz tiina. tiina este consumai
pentru instruirea forei de munc (L) i pentru modernizarea produciei (F). Corelarea
forelor de producie cu factorii care o constituie i aplicarea acestora asupra naturii ducea
la crearea produsului social.
Modelarea corelaiilor tiin - producie pe o catastrof tip pratie i a funciei de
producie Cob - Douglas se face cu relaii de forma:
4

x
ax
V ( x, a, b )

4
2
a

PCD k p L

bx ;

(7.5)

3
v
x ax b 0
x

PCD = funcia de producie Cobb - Douglas

108

Fig. 7.2.Catastrofa prastie desfurat

109

Fig. 7.2. Structurile intercondiionale ale economiilor supuse dezvoltrii durabile

Elementele (a, b) reprezint influene ale productivitii muncii i a fondurilor fixe
i pot fi sensibilizate att prin cunotinele tiinifice ale oamenilor din sistem ct i prin
inovarea tehnologiilor. Dac pentru un anumit consum de tiin , tehnologia satisface
condiiile impuse de desfurarea V (x, a, b) atunci se poate determina comportarea
sistemului pe baza parametrilor de control (a, b). Rata progresului tehnic (p) care
influeneaz modernizarea sistemelor de energie apare n funcia Cobb Douglas sub
urmtoarele forme matematice:

110

p( t t

PCD k p e

p a1 In L

dcs
dft
t t 0 xbt InF
dt
dt

t t0

f (c s ft )

(7.6)

n care: kp = coeficient pentru omogenizarea relaiei; (t t 0) = orizont de prognoz; cs, ft =

cuantum de cunotine i volumul de tehnologii; a 0; b0 = rentabilitatea standard privind
utilizarea forei de munc i a mijloacelor de producie; a l; bl = sporul de rentabilitate datorit
aportului cunotinelor noi i a tehnologiilor avansate. Reprezentarea n plan a relaiilor (55) i legturile dintre eforturile i efectele generate de aplicarea tiinei la nivelul ntregului
sistem social se pot urmri pe fig.6.2., 6.3. Teoria risc - catastrof orienteaz cercetrile n
energetic cu scopul inovrii tehnologiilor i creterii competenei factorului uman. Pe baza
acestor consideraii se pot construi decizii privind dezvoltarea sistemelor de energie n
ideea evitrii punctelor de catastrof i obinerii unei productiviti maxime.
c.

Aplicaii numerice ale teoriilor cutare - prognoz i risc catastrof la

conceperea i exploatarea obiectivelor energetice de mare putere

Exemplificarea modului de cutare a teorii lor cutare - prognoz i risc - catastrof

la dezvoltarea sistemelor de energie reclam urmtorul algoritm:
Precizarea datelor de calcul pe intervalul de prognoz 1990 - 2010
Energiile produse la nceputul i la sfritul perioadei de postdicie
El960 = 17,2 TWh; EI990 = 102 (TWh/an) i calcularea ritmului mediu
rm

102 17,2
2,8 ( TWh / an) ;
40

(7.7)

Calcularea energiilor prognozate pentru anul 2010 cu modele liniare (E l = a + bt),

neliniare (Ene = a + bt + ct2), ritm mediu, Erm = (E1990 + rm . tp) i determinnd valoarea
medie rezult

2010
med

= 150 TWh
2010

Calculul puterii prognozate

2010

pp

E med
tf

150 10
5 10

30 10 MW

. Puterea care

trebuie instalata n sistem pn n anul 2010 este de _P = (30 - 20) 103 MW.
Fiecare central trebuie realizat n cinci ani.
Alegerea grupurilor i stabilirea structurii de putere a variantelor
VI= 13 330+ 10. 200+ 10 150+20 100=9990MW = P1
VII = 20 330 + 10 200 + 10 150 = 10 100 MW = PII
Pech = PII - PI = 110 MW = puterea de echivalare
sau
111

(7.8)

an

an

VII

= 7 330 + 2 150 = 2210 + 300 = 2150 MW

= 8 330 = 2640 MW; Pech = (2640 - 2510) = 130 MW

Efortul actualizat pentru realizarea i exploatarea centralelor electrice n variantele VI 1

se determin astfel:
C

c p
TA

r c
TA

40

(1 r

i 1

40

(1 r
i 1

0,031

0,031

cp

rc

cp

rc

150,031

cp

150,031

rc

cp

rc

(7.9)

Puterile i energiile echivalente la nivelul variantei VI i VII se calculeaz astfel:

ech

PI

ech

PII

ech

EII

(9990 110 / t ) (990 110 / 0,95) 10 105 MW

ech

10 100MW ; EI

ech

(Pi Pech ) tf PI

ech

t f 5000 PI

(7.10)a

50,525 10 MWh

ech

EII PII

t ef (10 100 ) (5 10 ) 50,0 10 MWh

Investiiile i cheltuielile pentru cutare - prognoz n cele dou variante n situaia

acoperirii rezervei de putere (0,25 P)cp se calculeaz astfel:
IcpI = 0,25 isp Pt = 37,89 109 lei
IcpI = isp PII = 0,25 15 103 10,1 106 = 37,87 109 lei
CcpI = 0,25 cc EI = 0,25 0,65 50,535 109 = 8,21 109 lei

(7.11)

CcpII = 0,25 cc EII = 0,25 0,65 50,5 109 = 8,20 109 lei
Investiiile i cheltuielile pentru risc - catastrof se calculeaz astfel:
IrcI = (0,125 isp PI)r + (0,125 isp PI)c = 37,89 109 lei
Ircll .= (0,125 isp PII)r + (0,125 isp PII)c = 37,87 109 lei
CrcI = cc EI - cc BI = 32,79 109 - 103 0,5 103 EI = 7,53 109 lei
Crcll = cc EI - 103 q EII = 32,77 109 - 103 0,5 103 EII = 7,25 109 lei.

112

(7.12)

Cheltuielile totale actualizate solicitate la dezvoltarea sistemelor de energie se

determin astfel:

C cpoc
15(0,03.Icpoc C cpoc10 ) 15 (0,03 2 37,89 15,74) 10 9 270,201 10 9 lei
TA
9
9
C cpoc
TA 10 15(0,03 IcpocI C cpoc 10 ) 15 (0,03 2 37,87 15,72 ) 10 269,88 10 lei

(7.12)

Varianta optim este (VII) ntruct reclam cheltuieli mai mici ca prim variant.
Aplicarea teoriilor cutare prognoz i risc - - catastrof la dezvoltarea sistemelor
de energie reclam gsirea celor mai pertinente informaii pentru abordarea problemelor,
determinarea puterilor i energiilor care trebuie produse la sfritul orizontului e prognoz
i stabilirea eforturilor valorice necesare proiectrii montajului i exploatrii obiectivelor
energetice care permit creterea capacitii de producie a sistemului.
Schema logic de calcul a cheltuielilor cu aplicarea n energetic a teoriilor cutare
prognoz i risc catastrof se poate urmri n fig. 7.4.
Prognoza riscului i evitarea catastrofei se face prin folosirea raional a rezervei de
putere prognozat la nivelul ntregului sistem energetic. (Dac se accept actualizarea la
momentul punerii n funciune dp+m = 5 ani; bac = 0,75 atunci costul aplicrii teoriilor cutare
prognoz i risc catastrof pentru o central de 2500 MW este de circa 3,4 . 10 9 lei).
Dac se iau n calcul valorile noilor preuri pentru energie i combustibil practicate pe plan
mondial atunci efortul pentru varianta selectat (V II) este de circa 70 .1012 lei.

113

Fig.7.4. Schema logic de calcul a cheltuielilor cu aplicarea n energetic a teoriilor

cutare prognoz i risc - catastrof

114

d.

Prezentarea structurii surselor mondiale de energie convenional i

neconvenional

c.1.

Nivele de producie - consum de energie n perspectiva 2050

Resursele energetice mondiale dup IIASA:

Crbune 104 TWan (1 TWan = 8760 TWh = 8,76 109 MWh)

Petrol 960 TWan din care 480 TWan resurse curate iar 480 TWan resurse
murdare
Gaze naturale 330 TWan (inclusiv gaze libere de la gaura sondelor)
Energie nuclear 300 103 TWan (cu posibiliti de cretere o dat cu
introducerea RRR - reactoare rapide reproductoare)
Sursele neconvenionale (resurse regenerabile) - 17,2 TWan.

Dinamica consumurilor dup IIASA pe orizontul 2050

1975 - 8 TWan cu o dinamic pe dou scenarii Smax i Smin:

consum
Smax
36 TWan

consum
Smin
22 TWan

Resursele necesare funcionrii SEN din Romnia:

termic

2000

B combustibi l q E p

hidro

R resurse 40 TWh,

d.2.

(0,3 0,5 ) t f Pi (0,3 0,5 ) 87960 10 kW

(7.13)

din care 20 TWh amenajat i dat n funciune

Balana energetic mondial i naional de energie

Structura balanei energetice dup IIASA:

SFEN (rar surs sporit
de energie nuclear)
Crbune
30%
Petrol
18%
Gaze
15%
Energie nuclear
29%
Energii neconvenionale
8%

SCEN (energie nuclear

sporit inclus)
29%
15%
15%
33%
8%

Structura balanei energetice a Romniei pentru anul 2025:

Crbune - 30%
Petrol - 10%
Energie nuclear - 25%
Energie hidro - 25%
Energie neconvenional - 10%.
115

Direcii de mbuntire a balanelor energetice (2A + 3M) i (2C + 3E):

a.
A - Automatizri (informatizri); E - Energie Atomic (Nuclear) i 3M
Management performant bazat pe D.S.M. (MI = producie; M2 = transport; M3 =
distribuie);
b.
2C - CI = Conservare; C2 = Conversie; 3E - El = Energie eficient; E2 =
Economie; E3 =
Ecologie (energii neconvenionale)
c.
Eprimar = 100 56% pierderi, 44% consum util 2020 - 49% pierderi
realizate prin reinginerie, 51 % util.
e.

Managementul resurselor energetice neconvenionale

e.1.

Situaia resurselor neconvenionale pe plan mondial

producie

cov

= 17,2 Twan

- Biomasa 3 TWan
- Eolian 3 TWan
- Geotermal 2 TWan
- Solar 2,2 TWan
- Maree 0,04 TWan
- Valuri 5 . 103 TWan
- Biogaz 0,955 TWan.

Pentru ara romneasc, sursele neconvenionale plus cele rennoibile vor avea o
pondere n balana energetic a anului 2020 (circa 35%, din care 25% aportul energiilor
hidraulice i 10% surse neconvenionale).
e.2.

Utilizarea eficient a resurselor neconvenionale

Creterea randamentului pilelor solare
Proiectarea bateriilor eoliene cu multiple motoare aezate n reea
Construirea unor centrale hidroelectrice cu pompare acumulare
Realizarea de centrale mareice de putere medie
Extinderea staiilor de producere a biogazului dup modelul chinez
Implementarea n spaiul extraterestru a centralelor heliotermice de producere
a energiei electrice care s fie transmis pe sol prin trenduri de microunde
energetice i s fie recepionate integral la punctele de recepie amenajate pe
sol (Atenie la canalele de transmisie i la unghiul de cdere al trendului de
microunde energetice pe punctul de recepie a energiei pentru a evita riscul
polurii mediului i a distrugerii vieii pe Terra).

116

f.

Reingineria managementului surselor de energie clasic i

nonclasic

f.1.

Cercetarea operaional - miezul reingineriei manageriale a

sistemelor de energie

Ccop

= Cdezvoltare + Ccomercial + Cproducie + Cinginerie uman + Ceconomie + Cdecizie

Cdezvoltare = Ccutare + Cprognoz + Crisc - catastrof

Ccomercial = Cresurse + Cateptare + Cmarketing

(7.14)

Cproducie = Crennoire utilaje + Cntreinere+reparaii performante + Cregim optim de funcionare + Ccalitate

Cinginerie uman = Cempatie + Cergonomie + Csalarizare - normare-productivitate + + Casisten informatic +
+ C eficiena factorului uman Ceconomie = Cfinane + Ccontabilitate + Cbirotic

Cdecizie Cformarea Cconstruirea Caplicarea decizilorinnd cont

decidenilor decizi lor

f.2.

de legtura cuexteriorul sistemului studiat

Informatica expert a surselor de energie convenionale i

neconvenionale
Structuri hard generaia IV - V prelucrtoare de date i cunotine
Produse program - Softuri expert i neuroexpert (supervizarea gazeificrii
crbunelui, controlul producerii i consumului energetic n condiii economice).

Economicitatea structurilor hard - soft se determin astfel:

a)
Riscul noninformatizrii Venitul realizat
b)
Cheltuielile de informatizare = 0,25 Cheltuielile de funcionare anual a
obiectivului energetic proiectat
c)
Cheltuieli de informatizare = 0,1 Valoarea riscului.
Se recomand realizarea i implementarea sistemelor informatice expert i
neuroexpert pentru supervizarea sistemelor de energie convenionale i neconvenionale.
g.

Concepia economic de folosire raional a surselor

neconvenionale

g.1.

Concepte i indicatori economici de rentabilitate

117

a)
rfc

b)

Rata de formare a capitalului:

valoarea
E economiei

C anual
cheltuieli

1 (leu venit / leu investit )

(7.15)

Preul nivelat al energiei produse i consumate:

b.1)

energiei
p preul

convenion ale

b.2)

energiei convenionale
ppreul

C anuale
totale
energie convenion al
E produs

t poluare t profit

C anuale
totale
energie convenion al
Eprodus
qgrad de ncrcare

t profit

a instalaiilor

Poluarea n cazul energiei neconvenionale dispare.

c)

Entropia informaional ca indicator de msurare a perturbaiilor produse

de instalaiile convenionale:

e entropia

inf orma' ional[

f.2.

biii
min im
eveniment

3,32 (p slgp s pilipi )

(7.16)

Aplicaii tehnico-economice de eficientizare a surselor energetice

a.
Reducerea polurii prin apelarea surselor neconvenionale (ploi acide
zero, efect de ser nul, costuri mai sczute)
b.
nlturarea tehnologiilor energoface (diminuarea consumurilor de
combustibil i energie, reducerea pierderilor de energie la consumator etc.)
c.
Aplicarea n practic a tehnicii de supraveghere a noilor tehnologii prin
Demand Side Management
d.
Creterea nivelelor de performan a instalaiilor n vederea trecerii de
la efecte utile de 44% la 51 % din totalul de 100% de energie primar
produs i consumat
Injectarea n balana energetic a surselor neconvenionale de energie cu accent
pe dispozitive de extragere a energiei din cmpul fundamental al Terrei
(Diavolul lui Maxwel)
Concluziile care orienteaz managerii n direcia utilizrii surselor neconvenionale
se prezint astfel:
Descriptorii, modelele i orientrile prezentate n acest paragraf sunt
instrumente operative de evideniere a avantajelor producerii i utilizrii
energiilor neconvenionale.
Managementul resurselor energetice neconvenionale se refer la cunoaterea
i utilizarea eficient a acestor surse noi de energie astfel ca s se asigure la
nivelul balanei energetice o soluie plurienergetic de viitor sigur al Terrei.
Reingineria managementului surselor de energie clasice i honclasice se
asigur prin inovarea procedeelor de urmrire i cuantificare a eforturilor de
118

asigurare a potenialului energetic solicitat de consumatori prin cercetri

operaionale bazate pe cunoaterea faptelor reale. Informatizarea este o
direcie sigur de economisire a energiei i de reducere a riscurilor energetice.
Concepia economic de folosire a resurselor neconvenionale se refer la
fundamentarea fondurilor, la precalcularea costurilor i a tarifelor energetice i
la instaurarea tehnicii birotice la toate nivelele de management din cadrul
centralelor, reelelor i consumatorilor energetici. La acest nivel se construiesc
deciziile tehnico-economice de rentabilitate a activitii, plecnd de la costurile
marginale ale energiei produse i consumate.
h.

Coninutul studiilor de fezabilitate privind proiectele energetice

Proiectul energetic este ansamblul de activiti investiionale care implic

mobilizarea de resurse materiale, financiare, informaionale i umane, n scopul alimentrii
rar restricii a consumatorilor cu energie electric i termic, cu realizarea nivelului de
rentabilitate propus al investitorului.
Activitile de reabilitare a instalaiilor termoenergetice existente trebuie s aib la
baz n mod necesar studii de fezabilitate, aceste documentaii constituind principalul
instrument de decizie n adoptarea proiectelor respective.
Durata de via a unui proiect energetic poate fi mprit n trei etape principale, i
anume:
Etapa preinvestiional, reprezentnd ansamblul activitilor legate de fundamentarea
deciziei de realizare a investiiei pn la luarea acesteia i deschiderea finanrii;
Etapa investiional, care dureaz de la adoptarea deciziei de realizare a proiectului i
punerea n funciune a obiectivului;
Etapa operaional, care reprezint perioada total de exploatare a instalaiilor, fcnd
obiectul proiectului, pn la dezafectarea sau reabilitarea acestora.
Studiul de fezabilitate face parte din etapa preinvestiional a proiectului energetic,
care cuprinde succesiunea urmtoarelor faze principale: stabilirea oportunitii privind
realizarea proiectului, studiile de prefezabilitate i fezabilitate, precum i evaluarea final i
aprobarea acestuia.
n cadrul fazei de prefezabilitate sunt identificate i analizate comparativ variantele
tehnice de proiect, dup care va rezulta soluia optim n urma efecturii unei analize
tehnico economice. Va fi, de asemenea, de avut n vedere modul n care soluia
respectiv se ncadreaz n cerinele impuse de investitor.
Faza de fezabilitate trateaz proiectul n detaliu din punct de vedere tehnicoeconomic i financiar, ct i implicaiile asupra mediului nconjurtor.
n practica unor firme i instituii de specialitate consacrate, cele dou faze descrise
prefezabilitate i fezabilitate - sunt tratate nedifereniat, ceea ce confer documentaii lor
unice astfel elaborate un caracter mai cuprinztor, ajutnd totodat la luarea n mod
operativa deciziei de realizare a investiiei.
Aadar, studiul de fezabilitate reprezint principala documentaie n procesul
decizional, att n cazul construirii de centrale noi, ct i n cel al reabilitrii instalaiilor
119

existente. n cele ce urmeaz, vor fi abordate aspecte eseniale legate de coninutul

studiului de fezabilitate, cu aplicaie n domeniul instalaiilor termoenergetice.
n principiu, studiul de fezabilitate al unui proiect termoenergetic trebuie s trateze
urmtoarele aspecte:
1.
Obiectivele urmrite:
- Scopul
- Sarcinile la care trebuie s rspund proiectul, respectarea nivelului de
siguran prestabilit n alimentarea cu energie a consumatorilor i a parametrilor
de calitate a energiei.
2.
Stabilirea condiiilor cadru i a limitelor:
- Preurile locale ale energiei
- Infrastructura alimentrii cu combustibili
- Reeaua electric existent n zon
- Amplasarea consumatorilor
3. Fezabilitatea producerii combinate de energie electric i termic (dac este
cazul):
- Localizarea cererilor de energie, existena unei reele de distribuie
- Competitivitatea producerii combinate de electricitate i cldur
4. Amplasament:
- Accesul la combustibil i la reeaua de distribuie a energiei electrice
- Agentul de rcire.
- Impactul social i asupra mediului
- Lista amplasamentelor poteniale
5. Stabilirea puterii/sarcinii nominale a instalaiilor:
- Estimarea cererii de energie i a tendinei sale de evoluie
- Contracte existente de fumizare a energiei
- Expectaii privind instalaiile
6. Soluiile tehnice:
- Prezentarea variantelor posibile
- Analiza comparativ a variantelor
- n ce msur variantele corespund cerinelor investitorului
7. Analiza economico-financiar:
- Baza de date privind cheltuielile (investiia, combustibilii etc.)
- Veniturile
- Analiza cost - beneficiu
- Fezabilitatea comercial a proiectului din punctul de vedere al investitorului
8. Evaluarea ecologic
- Nivelul emisiunilor poluante n raport cu natura combustibililor i cu legislaia n
vigoare
- Evitarea costurilor externe
9. Recomandri:
- Promovarea proiectului dac rezultatele analizei economico - financiare sunt
pozitive
- Soluia optim ca rezultat al punctajului maxim obinut (tehnic, economico
-financiar etc.).
120

n cadrul analizei proiectelor de reabilitare a echipamentelor termoenergetice, o

atenie deosebit trebuie acordat urmtoarelor aspecte:
- utilizarea la maximum posibil a facilitilor, alimentrilor tehnologice i
infrastructurii existente;
- realizarea compromisului ntre conceptele "cheltuieli minime - ctig maxim
de putere - disponibilitate i siguran n funcionare maxime".
Analiza economico-financiar a proiectului energetic reprezint un punct central al
studiului de fezabilitate. La baza evalurii sub acest aspect a proiectelor stau o serie de
criterii a cror aplicare corect depinde de experiena i abilitatea elaboratorilor studiului.
In cazul analizei proiectelor din domeniul producerii energiei este recomandabil luarea n
considerare a criteriilor enunate n cele ce urmeaz.
Valoarea net actualizat (venitul net actualizat) - VNA, nu este altceva dect suma
valorilor actualizate ale fluxului de numerar ale proiectului (flux de numerar: diferena
dintre veniturile obinute din realizarea proiectului i cheltuielile aferente), adic:
VNA I

FN

1 a ,

(7.17)

i1

I fiind capitalul investit iniial, FN i - fluxul de numerar aferent anului i, a - rata actualizrii, n
- numrul de ani de via ai investiiei.
n cazul proiectului unic, acesta este rentabil dac valoarea VNA este pozitiv. La
compararea mai multor proiecte, se recomand promovarea proiectului cu cea mai mare
VNA.
Rata intern de rentabilitate (RIR) este valoarea ratei de actualizare pentru care
VNA = 0. n consecin:
I

FNi

1 RIR
i1

(7.18)

Proiectul unic va fi acceptat dac RIR este mai mare dect rata de actualizare; n cazul
comparrii mai multor proiecte, se recomand alegerea variantei cu cea mai mare RIR.
Cheltuielile actualizate, exprimate fie sub forma cheltuielilor totale actualizate, fie sub
forma costului unitar actualizat (CUA), duc la promovarea proiectului pentru care acestea
sunt minime. Proiectul unic va fi adoptat dac CUA este inferior preului de vnzare al
energiei produse.
Raportul beneficiu - cost (B/C) reprezint raportul dintre valoarea actualizat a tuturor
beneficiilor i capitalul investit iniial, adic:
n

B/C

FNi

1 a
i1

(7.19)

n cazul mai multor proiecte, va fi acceptat acela pentru care B/C are valoarea cea
mai mare. Proiectul unic va fi adoptat dac B/C este supraunitar.

121

i. Indicatori de performan i control din structura contractului de

management cu care opereaz metoda profit - cost n economia de pia
i.1. Indicatori orientativi de rentabilitate respectiv de solvabilitate
1. rata datoriilor: Rd = datorii totale/active totale
2. rata de solvabilitate: Rs = mprumut pe termen lung/capital total
3. rata de acoperire a activelor fixe: Raa = active fixe nete/mprumut pe termen lung
active fixe nete = valoarea activelor fixe - amortizrile
4. rata de acoperire a datoriilor
Vnet nainte de plata impozitelor i dobnzilor
Rad=
dobnzi + rata de rambursare a mprumutului

profit dup impozitare + amortizare + dobnzi

Rad=
dobnzi + rata de rambursare a mprumutului pe termen lung

(7.20)

Eficiena activitii este asigurat de creterea ratei R ad

i.2. Indicatori de gestiune
Viteza vnzrilor vv = sume debitoare/vnzri medii zilnice (zile)
Acest indicator arat nivelul eficienei conducerii din punctul de vedere al plii
datoriilor i evideniaz politica de creditare a companiei fa de clieni
2. Viteza de rotaie a stocurilor: vrs1 - vnzri/stocuri
vrs2 = valoarea mrfurilor vndute/stocul la sfritul anului
3. Durata medie de stocare: ds = stocuri/vnzri medii zilnice
4. Viteza de rotaie a activelor totale: vrat = vnzri/total active
5. Controlul cheltuielilor administrative:
CCad = (totalul cheltuielilor administrative/valoarea vnzrilor) 100
i.3. Indicatori de rentabilitate:
1. Marja de profit Mp = (profitul net/vnzri) ) 100
2. Rentabilitatea capitalului total: Rct = profitul net 100/capitalul totall,
3. Rentabilitatea activelor totale:
Rat = profitul nainte de impozitare i plata dobnzilor 1 00/total active
4. Rata intern de rentabilitate financiar a proiectelor:
d

t 1

Pt 1 ra

It C t 1 ra t 0

t d1
122

(7.21)

Pt = valoarea ncasrilor
5. Venitul net actualizat
Vnetac

t
t
Vt 1 ra It Ct 1 ra

t 1
t 1

Proiectul este acceptat dac Vnet ac > 0. Dac Vnet ac = 0, atunci ra = rirf (rata de
actualizare este egal cu rata intern de rentabilitate financiar).
i.4. Indicatori de eficien din structura metodei profit - cost:
Indicatorii operaionali ai metodei profit - cost solicitat de legislaia fiecrei uniti
(SC, FEN) din structura economiei n perioada de tranziie spre piaa concurenial se pot
scrie sub urmtoarele forme matematice:
1. rata profitului: rp% = (profitul brut/cifra de afaceri) 100
2. profitul brut raportat: pb% = (economiile valorice/cheltuieli totale) 100
3. profitul net neraportat:
Pnet = Vnet - Ct; Ct = cheltuieli totale
Vnet = Ppe Vexp - Ppi Vimp
Ppe = preul produselor exportate; PPI = preul produselor importate
Vexp = volume exportate; Vjmp = volume importate
4. profitabilitatea aciunilor:
Pac% =
n care:

D v Ppi
C soc

100

(7.22)

Dv = dividende
Ppi = prelevri din profitul pentru investiii
CSOC = capital social

5. potenialul de cretere - dezvoltare Pcd:

P A M Inv
Pcd% i
100
F.r.
n care:

(7.23)

Am = amortizare
Inv = investiii
F.r. = fondul de rulment = active circulante - obligaii

6. perioada de recuperare a creanelor Pre:

Pre = (creane 365/cifra de afaceri) = (debitori plus facturi nencasate/cifra de
afaceri) 365
perioada de rambursare a datoriilor P rd:
Prd = 365 obligaii/cifra de afaceri
7. rotaia stocurilor:
Ist - cifra de afaceri/(valoarea stocurilor - valoarea facturilor nencasate)
8. productivitatea muncii:
123

pm1 = cifra de afaceri/Np

pm2 = cifra de afaceri/Ep
n care:
pm1; pm2 = productivitatea muncii n structurile discrete (1) i continue (2);
Np = numrul de salariai; Ep = energia produs
9. ponderea salariilor n costuri Psc = salarii/costuri de producie 100
10. corelaiile dintre indicatorii produciei (ip), fondul de salarii (ifs), numrul de
salariai (ns), pe de o parte, i creterea productivitii n raport cu sporurile salariale
(cpm), (ss);
ip = P1/P0 > ifs = fs1/fs0 > ins = ns1/ns0
cpm = pm1/pm0 > ss = sm1/sm0
n care:
P1, P0, fs1, fs0, ns1, ns0 = produciile n anul viitor (1) fa de cel analizat
(0); fs, ns = fondul de salarii i numrul de salariai; pm1, pm0 = productivitatea muncii pe
anul viitor (1) fa de prezent (0); sm1, sm0 = salariile medii n anul care urmeaz (1)
analizei fa de cel analizat (0).
11. gradul de integrare a produciei gip:
gip% - (valoarea produciei - costul cooperrii)/volumul valoric al produciei
totale 100
12. volumul de producie destinat exportului:
Vpexp% = Vcxportat/ Vtotal 100
13. ponderea energiei n costuri Pec:
Pec = valoarea energiei pltite 100/costul total de producie
14. ponderea consumurilor materiale n costuri P cmc:
Pcmc% = valoarea materiilor prime i a materialelor/cheltuieli totale de
producie 100
15. nivelul valorii adugate nvad:
nvad = (TVA ncasat - TVA pltit)/cifra de afaceri 100
16. productivitatea fondurilor fixe pff:
pff% = valoarea produciei realizate/valoarea fondurilor fixe
17. gradul de utilizare a capacitii de producie g ucp:
gucp% = capacitatea realizat 100/capacitatea proiectat
18. corelaia efortului de informatizare cu nivelul riscului probabil
Einf < Rprobabil; Einf ~ Etotal
Rprobabl = Pn; Pn1 = (100 - 200)xpefCpp
(7.24)
n care: Einf = efortul de informatizare estimat la 15% din efortul total; R probabil = riscul
probabil generat de avarierea capacitii de producie din diverse cauze (nealimentarea cu
energie, rebuturi tehnologice etc.); Pn = preul produselor nelivrate; Pn1 = produsele
124

nelivrate; Pef = preul efectiv al produselor n regim normal de funcionare a instalaiilor; C pp

= capacitatea proiectat de producie
19. entropia informaional a evenimentelor (eev), a managerilor (emag) i a
structurilor de producie (esp):
e t eer emag esp

(7.25)

1
1
1
1
1
1
322 pev lg
pmag lg
psp lg
qev lg
qmag lg
qsp lg

pev
pmag
psp
qev
qmag
qsp

n care: pev, pmag, psp, qev, qmag, qsp = probabilitatea de succes (p) i insucces (q) la nivelul
desfurrii evenimentelor (ev), la nivelul competenei managerilor (mag) i la nivelul
structurilor de producie (sp). Dac entropia sistemului este minim, atunci gradul de
perfecionare a structurilor operative este maxim.
Calculul i interpretarea acestor indicatori se face n cadrul proiectului de
management elaborat de specialistul care preia funcia de management n urma
concursului organizat de societatea comercial, respectiv de Regia Autonom supus
restructurrii. Schema logic de desfurare a concursului pentru postul de manager se
d n fig.
j. Indicatori de eficien - calitate bazai pe costuri marginale
Costul incremental reflect schimbarea cheltuielilor la modificrile eseniale ale
produciei livrate de filiale:
cinc = variaia cheltuielilor totale/schimbrile eseniale n producia livrat
Costul marginal reflect schimbarea n cheltuielile totale datorit cauzelor din
sfera afacerilor cnd se modific cu o unitate producia livrat pe pia:
cm = variaia cheltuielilor totale/schimbrile n structura produciei livrate
Schimbrile posibile n structura costurilor marginale pot genera urmtoarele situaii
reale:
cm1 = variaia total a cheltuielilor/variaia energiei active livrate sistemului (kWh)
cm2 = variaia cheltuielilor totale/modificarea energiei aparente livrate
sistemului (kVA)
cm3 = schimbarea structurii cheltuielilor totale/modificri ale cererii consumatorilor
cm4 = modificarea costurilor totale/variaia puterii livrate sistemului
cm5 = variaia cheltuielilor totale/mbuntirea calitii produciei
Factura se calculeaz cu o relaie de forma:
C

C
Fm AP b E C sch fixe P1996 var iabile E1996 lei / an C sch
E1995
P1995

Tariful energiei electrice i termice:

125

ee
ee
ee
ee
t ee c ee t ee
dz t va t pol t r deformat profitul

(7.26)

et
et
et
et
t et c et t et
dz t va t pol t r deformat profitul

Creterile posibile ale tarifelor energetice:

b = cererile totale de profit/energia total solocitat ($/kWh)
A = profitul total realizat/puterea cerut de consumator ($/kW)

(7.27)

Veniturile i riscurile corelate la nivelul legturilor producie - transport - consum

a microsistemelor n dezvoltare cu i fr termoficare, cu i fr informatizare:
ft
Vnet
p ee E ee i sp Pnerealizatp k iIrealizat p ei E pei t
ac
tt
Vnet

ac

p ee E ee i sp Pnerealizatp p et Q et k iIrealizat p ei E pei t

R teh1 p ene E ne i sp Pav

(7.28)

ac

200 p ei f i sp Pav
365

5000

R teh2 200 70
150 10 3 0,25 Pi
365

R teh12 C tinf 0,15 C t 0,15 0,04 i sp p ei t f Pi

Informatizarea permite creterea economiilor de resurse energetice.

Costuri energetice nivelate, tarife energetice nivelate i investiii specifice, inclusiv
preurile resurselor combustibile:

c sp

It
C
t ;
gi E p g i E p

p ene 11 14 x10 3 lei / kWh;

Ene t av xPav

tf
0,25 Pi ;
365

p en c sp t dz t va t pol t regdef profit

R t p ene xEne Isp xPav ;
Pioep

(7.29)

Pav 0,25 Pioep

0,25 PiSEN

a) sursa ONU
(isp)hidro = 3 x 103 ($/kWi)
(isp)crbune = 0,9 x 103 ($/kWi)
(isp)gaze = 0,7 x 103 ($/kWi)

(isp)cne = 1,5 x 103 ($/kWi)

(isp)ciclu comb = 0,8 x 103 ($/kWi)
(isp)hidrocarburi = 0,5 x 103 ($/kWi)

b) sursa studii ICEMENERG

(isp)ciclu simplu TG = (350-450) ($/kWi),
(isp)ciclu combinat fr ardere suplimentar = (710-810) ($/kWi),
(isp)ciclu cu turbin aer umed = (600-700) ($/kWi),
(isp)ciclu combinat cu post combustibil = (1000-1100) ($/kWi),
126

(isp)ciclu cu abur supracritic = (1100-1300) ($/kWi),

(isp)ciclu combinat cu gazefiere integrat = (1150-1500) ($/kWi),
(isp)CNE (900-1300) MW = (1600-1700) ($/kWi).
Alte date se dau n anexe.
k. Justificarea tehnico-economic a reelelor neuronale
Introducerea sistemelor expert la nivelul ramurii energetice apare ca o necesitate a
echiprii reelelor electrice cu dispeceri automai care contribuie esenial la creterea
performanelor tuturor echipamentelor de producere - transport i utilizare a energiei
electrice. In aceast perspectiv este necesar ca simultan cu implementarea sistemelor
EMS/SCAD s se formeze colective de specialiti care s dezvolte contribuiile posibile
ale sistemelor expert la construirea i aplicarea deciziilor energetice. Utilizarea sistemelor
expert la construirea i aplicarea deciziilor energetice. Utilizarea sistemelor expert
inteligente ca suport al deciziilor energetice trebuie justificat din punct de vedere tehnicoeconomic. Indicatorii tehnici i economici pentru determinarea eficienei sistemelor expert
constituie structura metodei profit-cost i au urmtoarele forme matematice:
rcf 1

an
v net
0;
c an
t

rcf 2

Eefect
;
Eefort

c ref 3

c fse c cse
0
Icse Ifse

an
valoric
valoric
an
v net
Eefect
Eefort
pe Ean
0
ec C t

an
an
c an
t p e Ep k amor ispp pp

an
an
pan
e c e pprofit

c an
e

rs
ce
se
co
Ean
ec E ec E ec E ec E ec

c an
t
gi Epan

gi

dvi

petac

c etac

tac
pprofit

Itun
C un
t
gi sp gi Ep

1 r k
a

c etac

i 1

Pef
Pi

amor

Ii Ci

(7.30)

dv gi t fi Ppi

un

c tun

Itun Isf Ise

ra rinf rd rinf rd

c tun c sf c se

un

n care:

rfc = rata de formare a capitalului investit

Vnet = venitul net realizat prin aplicarea sistemului expert
Eef, Eft = efectele (ef) i eforturile (ft) economice implicate n realizarea i
aplicarea sistemelor expert
Pe = preul energiei
E an
ec = energia economisit anual la nivelul obiectivelor energetice exploatate
expert (dotate cu inteligen artificial)
an
c an
= cheltuielile i respectiv investiiile pentru exploatarea obiectivelor
t , It
energetice
Cfse, Ccse, Ifse, Icse - cheltuielile i respectiv investiiile pentru exploatarea
obiectivelor energetice fr sisteme expert (C fsi, Ifsc) i cele echipate cu sisteme expert (C se,
Ise)
127

Ep = energia produs anual de obiectivul energetic analizat

Kamor = coeficientul de amortizare al investiiilor realizate
isp = investiia specific
p pan = puterea produs anual
ce
se
co
E rs
ec , E ec , E ec , E ec

= energia economisit n concepia sistemic (sursa

primar de combustibil - i, centrala electric - ce, sistem energetic - se, consumator de
energie - co)
tac
p an
= preurile energiei vndute anual i cele totale actualizate (tac)
e , pe
tac
c an
= costurile energiei produse pe durata unui an i pe durata de
e , ce

actualitate (tac)
gi = gradul de ncrcare a agregatelor
ra = rata de actualizare
rd = rata dobnzii
rinf = rata inflaiei
dvi = durata de via a instalaiei energetice
tf = durata de funcionare a instalaiei energetice
Pp; Ep = puterile i energiile produse
c tun , Itun , Ctun = costul unitar, investiiile i cheltuielile nivelate
Ise, Cse = investiiile i cheltuielile pentru realizarea i exploatarea sistemelor
expert inteligente ca suporturi pentru decizii energetice.
Veniturile nete anuale i actualizate generate de instalaiile energetice prevzute cu
sistem expert se calculeaz att pentru instalaii cu i fr termoficare, ct i pentru
capaciti cu i fr puneri pariale n funcionare. Modelele matematice pentru
determinarea veniturilor n cazul obiectivelor energetice noi nzestrate cu sisteme
informaionale inteligente ca suporturi pentru decizii operative au urmtoarele structuri:
a)
obiectiv energetic nou, central electric fr termoficare i staie
supervizate
de sistem expert
tac
Vnet

1 ra i p ei E an
ei C ti E sci k i I sei 0

i1
dvi

(7.31)

b)
obiective energetice nou proiectate cu instalaii de termoficare
supervizate de
sisteme expert
tac
tac
Vnet
Vnet

b
a

c)

dvi

1 r
a

p eti Q pi 0

(7.32)

i1

obiectiv energetic realizat pe etape cu puneri pariale n funciune cu i

fr
termoficare
128

tac
Vnet

cft
tac
Vnet

1 ra i p ei E ei k i C ti k i Iti np 1 ra i n ec
sei k i Isei

i1
i1
dvi

tac
Vnet
cft

dvi

dvi

1 ra p eti Q pi 0

i1

(7.33)

Venitul net total actualizat trebuie s fie mai mare ca zero pentru a se justifica
realizarea n ar a obiectivelor energetice nzestrate cu sisteme expert n raport cu
varianta energiei necesare acoperirii consumului energetic intern. In relaiile anterioare
intervin urmtoarele mrimi:
tac
Vnet
= venitul net actualizat pe durata de via a instalaiilor energetice este dvi =
35 ani, iar cea a sistemelor expert se ridic la circa 5 ani. S-au luat n calcul perioadele de
nlocuire a structurilor informatice expert np = 7; (dvi = 7 dvo)
pei =
preul energiei importate
an
E ei = energia importat anual
C an
= cheltuielile de exploatare a instalaiilor energetice
ti

ki =
Iti =

coeficient de amortizare
investiiile energetice
= economiile efectuate n instalaia nzestrat cu sisteme expert

tac
E se

tac
Ise
=

peti =
Qpi =
Iri =
Iti =

investiia necesar realizrii acestor sisteme informatice inteligente

preul energiei termice
energie termic produs n ar
investiia realizat i pus n funciune prin capaciti energetice
investiia rmas s se realizeze dup analiza economic finalizat

Calculul factorilor tehnico-economici de justificare a utilizrii sistemelor expert la

nivelul obiectivelor energetice care genereaz energii ce tranziteaz staia reclam
urmtoarele date:
isp = 60.000 lei/kWi
ra = 0,16
dvi = 35 ani
dvse = 5ani
pei = 12 lei/kW
ki = 0,0334 dsp = 1200 lei/kWh
-3
10-3
pav = 9 10
tavarie = Pavtf = 9
6 10-3 = 54 ore/an
(7.34)
Ise = (0,01 + 0,02)Isppi
Cse = (0,01 + 0,02)PetfPI gi = (0,6 + 0,8)
Calculul costului i al venitului net se face astfel:
c sp

1,02i spPik i 1,02ct E se

k i It Ise c se
t E se

t f Pi
6 10 3 Pi

1,02 sp k i
6 10 3

1,02p e
E sse

720 lei / kWh

1
6 10 3 Pi

(7.35)

Vnet = (peiEei - Cti - kilse + Esi - kilse) = 22 6 103 2 330 103 - 18,57 6 103
2 330 103 - 0,034 60 103 2 330 103 + 0,2 18,57 6 103 2
330 103 - 0,034 0,2 60 10 3 2 330 10 3 = 2 330 10 3 6 103 (22 129

18,57 - 0,34 + 1,857 - 0,2 0,34) = 1,2 3,3 10 9 (23,857 - 18,978) = = 19,32
109 lei
Dac se calculeaz costul unitar nivelat innd cont de investiia specific operativ
isp i considernd paritatea dolarului pd = 32.000 lei/$, se obine urmtorul rezultat:
un
c sp

un
un
Itun Iseun Ctun Cse
Ese
1,02 5,44 18,57 0,2

un
un
0,8
0,8 0,8
gi Ep
gi Ep

(7.36)

(6,93+23,18-0,25) = 29,86 (lei/kWh) pd =750 (lei/kWh) kinf

p un
ei = 29,86 1,05 = 31,35 (lei/kWh) p d ee =(780 800) (lei/kWh) kinf
un
Vnet
(pee - pei)Ep = (78 75,35) 6 103 2 330 103 = 13,08 109 kinf (lei)

Venitul unitar s-a calculat estimnd creterea preului energiei P ei - 75 lei/kWh ct se

prevede a se ridica acest indicator n perioada de analiz. Influena economiilor realizate
n sistemul energetic analizat asupra preului energiei i a venitului se determin cu
urmtoarea calculaie:
pefse = cefse + tsup = 612,5 (lei/kWh) kinf
pese = cese + tsup = 1,5 Cefse = 621 (lei/kWh) kinf

(7.37)

V = (pefse - pese)Ep = 0,3 6 103 2 330 103 = 1,188 109 lei kinf
n care kinf= (1,5 - 2).
Sistemul expert genereaz anual un venit de 1,188 10 9 lei care la sfritul duratei
sale de via (d = 5 ani) ajunge la 5,540 10 9 lei. Realizarea i exploatarea sistemului
expert inteligent reclam investiii i cheltuieli confirmate de practica energetic mondial
calculabile astfel:
Ise = 0,02 It = 0,02 ispPi = 0,02 60 103 2 330 103 = 0,792 109 lei

(7.38)

Cse = 0,02 Ct = 0,02 tfPi = 0,02 60 103 2 330 103 - 0,792 109 lei
Ct = (kilse + Cse)dvse = (0,034 0,792 + 0,0795) 5 109 = (0,026 + 0,3975) 109 =
= 0,4235 109 lei
se
Comparnd venitul net posibil de realizat Vnet
= 1,188 109 lei kjnf lei cu cheltuieli
reclame de concepere i exploatarea sistemelor expert se observ c extinderea unor
asemenea scule informatice sunt oportune din punct de vedere tehnic i se justific sub
aspect economic.
Indicatorii tehnico-economici pentru justificarea sistemelor expert n viziunea
economiei de pia se calculeaz astfel:

130

a.

rata de formare a capitalului:

rfcse

C fse C se C t C t C se C se 0,02 C t

Ise Ifse
It Ise It
Ise
0,02 It

rfcse

C t 0,034 i spPi p e t f Pi

It
i spPi

b.

venitul net realizat prin punerea n funciune a sistemelor expert:

(7.39)

Vnet = rfcse (0,034 Ise + Cse) = 1,934 0,002 (0,34 isp PI + p se

(7.40)
e tfPi
3
3
3
3
= 38,6 10(0,034 60 10 660 10 + 19 10 660 10 ) = 38,6 103(34 6
6,6 + 114 660) = 38,6 - 103(1346,4 + 75240) = (38,6 106 76,586) = 2,98 109 lei
Sistemele expert dotate cu reele neuronale se justific economic pe baza
economiilor realizate n sistemul energetic i se impun ca mijloace de modernizare a
instalaiilor de producie, transport i distribuie a tuturor formelor de energie.

131

8. MODELAREA SISTEMELOR DE ENERGIE

N CONCEPIE ARHEMO - SISTEMIC
8.1

Managementul dezvoltrii capacitilor de producie pe baza

analizei de sistem

Analiza de sistem permite corelarea produciei cu consumurile energetice i

nlesnete dezvoltarea capacitilor pe msura cererilor de energie. Concepia arhemosistemic utilizat la managementul energiei asigur att calitatea resurselor i a energiei
transformate ct i cantitatea solicitat de centrale respectiv de consumatorii energetici.
Dezvoltarea capacitilor de producie se face cu modele liniare i neliniare n putere (P) i
energie (E) pe un anumit orizont de prognoz innd cont de scenariile conservrii
resurselor (lent-c=0,01 ; mediu c=0,015; intensiv = 0,02). Structura modelelor neliniare (n
putere i energie) pentru orizontul (t) de prognoz arat astfel :
E(t) = (a1 + b1t + c1t2);

2
2
f (t) (a b t c t E ) minim;
E
1
1
i
1
i
i
i

P(t) = (a2 + b2t + c2t2);

2
f (t) (a b t c t P ) minim;
p
2
2 i
i
2 i
i

Pentru calculul coeficienilor (a1,, b1, c1, a2, b2, c2) se scriu i se rezolv urmtoarele
sisteme de ecuaii :
f (t)
'
f (t) E
0;
a
E a
f (t)
'
f (t) E
0;
a
P a

f (t)
'
f (t) E
0;
b
E b
f (t)
'
f (t) E
0;
b
P a

f (t)
'
f (t) E
0;
c
E c
f (t)
'
f (t) E
0;
c
P a

(8.2)

Dac se aplic modelele neliniare E(t) i P(t) se obin sistemele de ecuaii

2
na t .b t .c E ;
1
1
i
i i 1
i i
i

2
3
t .a t .b t .c E t ;
1
1
i i 1
i i
i i
i i i
2
3
4
2
t .a t .b t .c E t ;
1
1
1
i i
i i
i i
i i i

2
t .b t .c P ;
2
2
i i 2
i i
i i
2
3
t .b t .b t .c P t ;
1
1
i i 1
i i
i i
i i i
(8.3)
2
3
3
2
t .b t .b t .c P t ;
2
1
2
i i
i i
i i
i i i
na

Datele pentru energia (Ei) i puterea (Pi) instalate se iau din postdicia sistemului
supus dezvoltrii (n=20 ani). Calculnd coeficienii (a,b,c) se pot scrie structurile
funcionale pentru energie i putere sub forma :
E(t) = 6170 + 3901 t 22 t2;

P(t) = 1455 + 687 t + 7,6 t2

(8.4)

Aplicnd modelele anterioare pe un orizont de prognoz de zece ani, t=10 ani

(19902000), inclusiv postdicia (1969 1990) rezult :
E2000 = 6170 + 3901.40 22.402 = 1407016 GWh = 147,01 TWh
132

P2000 = 1455 + 687.40 + 7,6.402 = 41095 GW = 41,093 TW

(8.5)

Dac se aplic scenariul intensiv de conservare pe ultimii zece ani rezult:

Ec(2000) = 117,69 TWh;

Pc(2000) = 33,88 TW

Aplicarea modelului logistic de dezvoltare a capacitilor de producie n energie i

putere conduce la urmtoarele rezultate :
E2000 = 122,3 TWh;

P2000 = 30,53 TW

Diferena fa de modelul neliniar este de + 24,71 TWh pentru scenariu fr

conservare i de 14,61 TWh la cel cu conservare intensiv (2% pe an economie de
resurse). Comparaia acestor clase de modele neliniare (logistic, regresional) cu modelele
ritmului mediu impus (constant i variabil) se face plecnd de la urmtoarele calcule
numerice:
rm1

E1990 E1960 101,7 17

2,8 (TWh/an)
t pd2
30

rm2

E1990 E1981 101,7 72,7

2,9 (TWh/an)
t pd2
10

rm3

E1990 E1985 101,7 71,6

5,02 (TWh/an)
t pd3
5

(8.6)

rm1
E
E
R
t
101,7 2,8 x10 129,7 (TWh);
2000
1990
m1 p1
rm2
E
E
r
t 101,7 2,9 x10 130,7 (TWh);
2000
1990
m2 2
rm3
E
E
R
t
101,7 5,02 x10 151 (TWh);
2000
1990
m3 p3

2000
rm2
rm3
1 rm1
E
(E
E
E
) 137,13 TWh);
medie 3 2000
2000
2000

Diferenele fa de modelele logistic i regresional sunt de + 15,17 TWh i de 9,88

TWh. Pentru a ncheia comparaia se face calculul energiei i puterii cu modele neliniare
tip regresie cu patru termeni (E = a + b.t + c.t 2 + d.t3).

133

a)

Determinarea energiei i puterii n sistemul energetic analizat

Determinarea puterii instalate n sistemul energetic pe o perioad impus s-a fcut

folosind modelul polinomial de gradul trei :

na t i b t i2 c t i3 d Ei ;
i
i

t
i i

a t
i i

b t
i i

c t d E ;
ti i
i i

(8.7)

2
t
i i

a t
i i

3
t
i i

a t
i i

4
5
2.

b t c t d ti
E;
i
ti
i i
i i
.
5
3

b t c t6 d ti
E;
i
ti
i

i i

Tabelul 8.1
Ei
11,41
1392
17,21
21,08
24,77
28,08
31,85
35,09
36,61
43,65
47,04
49,54
53,72
58,26
59,85
532,11

t2i

ti
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
14
120

1
4
9
16
25
36
49
64
81
100
121
144
169
196
225
1240

t3i
1
8
27
64
125
216
343
512
729
1000
1334
1728
2197
2744
3375
14400

t4i
1
16
81
256
625
1296
2401
4096
6561
10000
14641
20736
28561
34816
50625
178312

t5i

t6i

1
32
243
1024
3125
7776
16807
32768
59049
100000
161051
248832
371293
537824
759375
2292200

1
64
729
4096
15625
46654
117649
262144
531441
1000000
1771561
2985984
4826809
7529536
11390625
30667740

tiEi
11,41
27,84
51,63
84,32
123,85
168,48
222,95
280,72
329,49
4365,00
517,44
594,48
698,36
815,64
897,75
5260,86

t21Ei
11,41
55,68
154,89
337,28
619,25
1010,88
1560,65
2245,76
2965,41
4365,00
5691,84
7133,76
9078,68
11418,96
13466,25
60115,70

t3iEi
11,41
111,36
464,67
1349,12
3096,25
6065,28
10924,55
17966,09
2688,69
43650,00
62610,24
85605,12
118022,84
159865,44
201993,75
738424,80

Pe baza datelor din tabelul 8.1 se pot scrie relaiile :

15a + 120b + 1240c + 14400d = 532,11
120a + 1240b + 14400c + 178312d = 5260,86
1240a + 14400b + 178312c + 2299200d = 60115,7
14400a + 178312b + 2299200c + 30667740d = 738424,8
1800a + 18600b + 216000c + 2674680d = 78912,4
-1800a 14400b 148800c 1728000d = -63853,2
4200b + 67200c + 946680d = 15059,7
-18600a 148800b 1537600c 17856000d = 659816,4
18600a + 216000b + 2674680c + 34488000d = 901735,5
67200b + 1137080c + 16632000d = 241919,1
-216a 1728b 17856c 207360d = -7662,384
216a + 2674,680b + 34488c + 440016,1d = 11076,372
946,68b + 16632c ? 252656,1d = 3413,988
134

(8.8)

0,042b + 0,0672c + 0,94668d = 0,0150597

0,0672b + 1,13708c + 16,.632d = 0,2419191
0,94668b + 16,632c + 252,5661d = 3,413988
-0,000282b 0,004515c 0,063616d = -0,0010102
0,000282b + 0,004775c + 0,069854d = 0,000004
-0,003976b + 0,063616c 0,896203d = - 0,014256
0,003976b + 0,069854c + 1,061155d = - 0,014338
0,36c + 6,238d = 0,04
6,238c + 164,952d = 0,082
-1,621c 38,912d =-0,024
1,621c + 42,887d = 0,021
3,975d = -0,003
a = 7,6708; b = 3,2213;

c=0,0333;

d=-0,00075

Rezultatele de calcul se dau n tabelele (8.2)a,b

Tabelul 8.2 a
Anul
E(TWh)
P(GW)

1978
60,95
18,19

Anul
E(TWh)
P(GW)

1988
97,1
28,3

1979
64,58
19,23

1980
68,28
20,27

1981
71,97
21,30

1982
75,64
22,33

1983
79,29
23,35

1984
82,92
24,37

1985
86,52
25,37

1986
90,09
26,37

1987
93,62
27,35

Tabelul 8.2 b

b)

1989
100,5
29,2

1990
103,9
31,1

1991
107,2
32,0

1992
110,5
32,9

1993
113,7
33,7

1994
116,9
34,6

1995
119,0
35,4

1996
122,9
35,4

1997
125,8
36,2

2000
134,0
38,7

Alegerea variantei de investiii prin aplicarea cercetrii operaionale

la dezvoltarea sistemelor energetice.

Structura variantelor energetice pentru dezvoltarea capacitilor de producie din

sistemul considerat arat astfel :
VI = 7 x 330 MW;
VII = 8 x 330 MW; VIII = 9 x 330 MW;
b1)
Schema defalcrii investiiilor i structura cheltuielilor
Schema defalcrii investiiilor i structura cheltuielilor au n cercetri operaionale
urmtoarele componente:
It = isp Pi = (Icprc + Isam + Ieoc + Iima + Iech + Im + Iexcl + Itn + Icd + Idnp);
Ct = pe Ep = (Ccprc + Csam +Ceoc +Cima + Cech + Cm + Cexcl + Ctn + Cid + Cdnp);
isp = 10 25) 103 lei/kWi = investiia specific
pe = 73 lei/kWh kinflaie = preul energiei preluat din sistem
Icprc = 0,65 It;

Isam = 0,1 It; Ieoc= 0,25 It;

135

Iima = 0,06 It;

(8.9)

Iech + Im = 0,25 It;

Iech = 0,06 It; Im+ Icd = 0,02 It;

Idnp = 0,01 It

Ccprc = Cpp + Crc = (0,125 + 0,125)Ct = 0,250 pe Ep;

Ccprc = Ccp + Cre = (0,125 + 0,125) Ct = 0,250 pe Ep
Csam = Cs + Cam = (0,08 + 0,02)Ct; Ceoc = Ceo + Cc = (0,24 + 0,01)Ct;
Cima = (Cpp + Colm + Cnsm + Cdoc) = 0,06 Ct;
Cpp = Colm = Cnsm = 0,01 Ct; Cdoc = 0,03 Ct = 0,03 peEp;
1

Cech = Eech pech / 0,125 C t ; C = Eech pech / 0,125 C t

t
t
Cexcl = Csl + Capa + Csoc = 0,06 Ct; Ctn + Ccd + Cdnp = 0,03 Ct
b2)

Calcularea investiiilor dup schema propus

Calcularea investiiilor dup schema propus conduce la urmtoarele rezultate :

Calculul investiiei totale (isp = 18.103 lei/kW):
ItI = ispPI = 18,103 x 7 x 330 x 103 = 41,58 109 lei
ItII = ispPII = 18,103 x 8 x 330 x 103 = 47,52 109 lei
ItIII = ispPIII = 18,103 x 9 x 330 x 103 = 53,4 109 lei

(8.10)

Investiii pentru aplicarea teoriilor cutare-prognoz i risc catastrof (cprc):

Icprc I = 0,25It I = 10,395 109 lei; Icprc III = 0,25It III = 13,35 109 lei;
Icprc II =(Icp + Irc)II = (0,125 ispPi + 0,125 ispPi) = 0,25 Pi II isp = 11,88 109 lei;
Icprc II =(Icp) + Ip + Irc)II=(0,3 + 0,3 + 0,4)Icprc II=(3,564 + 3,564 + 4,752) 109 lei;
(Ic I + Ip I + Irc I )= (3,1185 + 3,1185 + 4,158) 109 lei;
(8.11)
9
(Ic III + Ip III + Irc III) = (4,005 + 4,005 + 5,34) 10 lei;
Investiii pentru aplicarea teoriilor stoc-ateptare
Isam = 0,1 It = 0,1 isp Pi = (0,8 Isam + 0,2 Isam) = Is + Iam);
Isam I = 4,158 109 lei; Is I 0 3,32 109 lei; Iam I = 0,8316 109 lei;
Isam II = 4,752 109 lei; Is II = 3,016 109 lei; Iam II = 0,9504 109 lei;
Isam III = 5,34 109 lei; Is III = 4,272 109 lei; Iam III = 1,068 109 lei;
Investiii pentru aplicarea teoriilor echipamente-ordonanare-control (eoc):
Ieoc =(Ieo + Ic) = (0,24 It + 0,01 It) = 0,25 It;
Ieoc I
= 0,125 41,58 109 = 10,039 109 lei;
Ieoc I I = 0,25 ItII = 0,25 47,52 109 = 11,88 109 lei;
Ieoc III = 0,25 53,4 109 = 13,35 109 lei;
I0 I
= 1200 9,25 106 0,2 = 2,22 109 lei;
136

(8.12)

I0 II
= ispmBmIp0 = 1200 10,55 106 0,2 = 2,532 109 lei;
(8.13)
6
9
I0 III
= 1200 11,9 10 0,2 = 2,856 10 lei;
Iec I = 8,175 109 lei;
Iec II = 9,348 109 lei; Iec III = 10,49 109 lei.
Investiii pentru aplicarea ingineriei umano-arhemice:
Iima = (Ipp + Iolm + Insm + Idocp) = 0,006 It
Iima I = 2,4984 109 lei;
Iima II = 2,8512 109 lei;
Iima III = 3,2 109 lei;
Ipp I = 0,406 109 lei; Ipp II = 0,02 23,76 109 = 0,475 109 lei;
Ipp III = 0,54 109 lei;
Ioml I = 0,406 109 lei; Iolm II = 0,02 23,76 109 = 0,475 109 lei; (8.14)
Iolm III = 0,534 109 lei;
Insm I = 0,4158 109 lei;
Insm II = 0,01 47,52 109 = 0,4752 109 lei;
Insm III = 0,534 109 lei;
Idocp I = 0,03 41,58 109 = 1,247 109 lei;
Idocp II = 0,03 47,52 109 = 1,247 109 lei;
Idocp III = 0,03 53,4 109 = 1,602 109 lei.
Investiii pentru echivalare i pentru asigurarea resurselor energetice
1

e
e
ce
le
co
Iech = isp Pech isp Pech Pech Pech ;
t
t

Calculul puterilor de echivalare

PI = 7 330 MW;
PII = 8 330 MW;
PIII = 9 330 MW;

ce Pleco
Pech
ech

(8.15)
se face astfel :

ce
3
Pech
III = 2 330 MW = 660 10 kW
ce
3
Pech
IIIII = 1 330 MW = 330 10 kW;
ce
Pech
IIIIII = 0; (Varianta de referin cu putere

maxim).

le
Puterea de echivalare ( Pech
) la nivelul lanurilor energetice (le) i a consumatorilor
de energie (co) se determin plecnd de la varianta cu pierderi minime. Se consider
pierderile n reelele de transport (sistem i consumatori) egale cu 3% pe fiecare poriune.
P le co = 2 0,03 660 103 = 39,6 103 kW
ech I II
Pleco
ech IIIII

= 2 0,03 330 103 = 19,8 103 kW

(8.16)

le co
Pech
II II = 0 (Varianta de referin cu pierderi minime).

Investiiile de echivalare pe ntregul lan producie-consum au urmtoarele valori pe

variantele studiate:
Iech I-III = 18 103 (660 + 0) 103 1/0,97 = 12,1 109 lei;
Iech II-III = 18 103 (330 + 19,8) 103 1/0,97 = 12,1 109 lei;
Iech III-III = 18 103 (0 + 39,6) 103 1/0,97 = 12,1 109 lei;
Investiiile pentru asigurarea resurselor combustibile au valorile :

137

(8.17)

m
Im I = i sp Bm I = 1200 9,25 106 = 11,1 109 lei
m
Im II = i sp Bm II = 1200 10,55 106 = 12,6 109 lei

Im III = i

m
sp

(8.18)

Bm III = 1200 11,9 106 = 14,28 109 lei

Dac suma investiiilor de echivalare i a celor miniere nu se ncadreaz n 0,25 I t

atunci se recalculeaz consumurile propriu-tehnologice i necesarul de resurse prin
micorarea la maximum a consumurilor specifice. Cu noile valori se determin ponderea
acestor investiii n efortul total (It) i se rearanjeaz ponderile celorlalte investiii n raport
cu investiia total.
Investiii pentru realizarea lucrrilor anexe i colaterale
Iexcl I = 0,06 41,58 109 = 2,49 109 lei;
Iexcl II = 0,06 47,52 109 = 2,85 109 lei;
Iexcl III = 0,06 53,4 109 = 3,20 109 lei;

(8.19)

Investiii pentru tehnic nou, cost-decizie i pentru activiti diverse neprevzute.

(Itn + Icd + Idnp)I = 1,24 109 lei
(Itn + Icd + Idnp)II = 0,03 It II = 0,03 47,52 109 = 1,42 109 lei;
(8.20)
9
(Itn + Icd + Idnp)III = 1,6 10 lei
c)

Structura cheltuielilor n cercetri operaionale se determin astfel ;

Ct = (Ccprc + Csam + Ceoc + Cima ? Cech + Cm + Cexcl + Ctn + Ccd + Cdnp)

(8.21)

Cheltuieli pentru aplicarea teoriilor cutare-prognoz i risc-catastrof

Ccp I = 0,25 ce EI = Crc I = 0,25 0,65 7 103 2310 103 = 2,61 109 lei;
Ccp II = 0,25 ce EII = Crc II = 0,25 0,65 7 103 2640 103 = 3,009 109 lei; (8.22)
Ccp III = 0,25 ce EIII = Crc III = 0,25 0,65 7 103 2970 103 = 3,36 109 lei;
Cheltuieli pentru aplicarea teoriilor stoc ateptare - marketing.
pme
Csam = (Cs + Cam) = 2 (Css + Csp)pm + (Css + Csp)e + C am
e
e
pm
pm
e
e
= (2Vss c ss . p ss + 2Vsp c sp psp + Bss c ss + p ss + Bsp c sp + p sp ) +

C pme
am
pm
e
e
e
pme
e
pm
= [2Vss c ss . p ss + 0,1 c sp psp + Bss ( c ss + p ss +0,1 c sp + p sp ) + C am ];

C pme
= 2(c1 t1 + c2 t2)pm + (c1 t1 + c2 t2)e + Cm;
am
c 1e = 200 (lei/h);

c e2 = 2000 (lei/h);
pme

c pm

sp = csp = 300 (lei/tcc); p ss

Cmark = 0,2 Ca

c pm
ss = 200 (lei/h);

7000
pme
0,77; p pme
= (1 - p ss ) = 0,23 ;
sp
760
138

Vss = 1,1 106 uc;

Vsp = 0,1 Vss;

Bss = q tf Pi;

tf = 7000 (h/an)

e
q = (0,3 0,5) 10-3 (kgcc/kWh); t 1 = treparaii + tateptare vagon

nvagoane =

q.Ep
80

q . t f . Pi
; (c1t1)pm = 200 103 (lei/zi); (c2t2)pm = 80 103 (lei/zi)
80

Calculnd cheltuielile (Csam) pentru variantele analizate (PI = 2310 MW;

PII = 2640 MW; PI= 2970 MW;) se obin urmtoarele valori:
pm
e
pm
e
CsI = C sI + C sI = 2Vss ( c ss pss + 0,1 c sp psp) + ( c ss . Bss pss + 0,1 c sp Bsp
pm

e
p sp = 2 106 (144 + 6,7)pm + (2000 0,5 10-3 0,77 + 300 0,1 0,5 10-3 7

103 2310 103 0,23)e = (2 150,7 106 + 700 301,4 106 + 539 2,31
106 + 15 16,1 2,31 106) = 0,3014 109 + 1,2350 109 + 0,5578 109 =
= 2,09 109 lei
Cs II = 2,38 109lei; Cs III = 2,09 109 lei;
Cam = c1 t1 + c2 t2)pm + (c1 t1 + c2 t2)e + Cmarketing
t1 = trep + tavag = (1500 + 1500) = 3000 h/an

t re = tdesc + ttr + tinc = 3 tdes = 9 nvagoane descrcate

nvd

3
3
t f Pi
0,5 .10
7 10 Pi
V
q E

cv
cv
80
80

(c1 t1)pm = 200 103 (lei/zi);(c2 t2)pm = 80 103(lei/zi);

n vd I

0,5 .10

7 10 2310 10
80

3,5 2,3110

80

6
3

10110 vg

nvd II = 115 109 vag; nvd III = 129 109 vag. Cmarketing = 0,2 Cam
Cam I = 1,2 (200 103 + 80 103) 365 + (200 3000 2000 101 103)=
= 1,2 (0,26 0,365) 106 + 0,6 106 + 202 106 =
= 1,2 (0,09 106 + 0,6 106 + 202 106) = 0,2026 109 lei
Cam II = 0,226 109 lei;
Cam III = 0,254 109 lei;
Csam I = 2,292 109 lei;
Csam II = 2,606 109 lei;
Csam III = 2,9221 109 lei
Cheltuieli pentru aplicarea teoriilor echipamente-ordonanare-control (eoc)
Ceoc = Ceo + Cc = 1,01 Ceo = 1,01 (Ce +Co)
Cc = 0,01 Ceo = 0,01 (Ce + Co); dsp = 25 lei/kWh;
pav = 9 10-3
(8.25)
Ce I = Cai + Cir + Cpav = 3Cpav = 3 dsp PI tf pav = 4725 PI
139

Ce I = 11,85 109 lei; Ce II = 12,47 109 lei;Ce III = 14,03 109 lei
Co I = q pc tf. po pI = 0,5 10-3 103 7 103 0,5 PI = 1750.
PI = 4,39 109 lei;
C0 II = 4,91 109 lei; Co III = 5,49 109 lei;
Ceoc I = (11,89 + 4,39) 1,01 109 = 16,44 109 lei;
Ceoc II = (12,47 + 4,91) 1,01 109 = 17,55 109 lei;
Csam III = (14,03 + 5,49) 1,01 109 = 19,71 109 lei.
Cheltuieli pentru aplicarea ingineriei umano.-arhemice
Cima = (Cpp + Col + Cns + Cdoc); (Cpp + CoI)I 0 (ip. cpol ppe Pi)I
(Cpp + CoI)I = 1,3 (0,35 5 106 0,3 2310) = 1,351 109 lei;
Cns I = ip pns sm PI = 0,35 0,3 50 106 2310 = 12,12 106 lei;
Cdoc I = idoc cdoc pdoc PI = 0,21 15 106 0,4 2310 = 2,91 109 lei;
(Cpp + CoI)II = 1,534 109 lei;
Cns II = 12,66 106 lei;
Cdoc II = 3,32 109 lei;
(Cpp + CoI)III = 1,3 1,33 109 = 1,72 109 lei;

(8.26)

Cns III = 15,58 106 lei;

Cdoc III = 3,74 109 lei;
Cima I = (1,35 + 0,012 + 2,91) 109 = 4,072 109 lei;
Cima II = (1,53 + 0,01266 + 3,32) 109 = 4,86 109 lei;
Cima III = (1,72 + 0,0155 + 3,74) 109 = 5,47 109 lei
Cheltuieli pentru echivalare i cele pentru procurarea resurselor energetice
Cechm = (Cech + Cm) = (pe Eech

+ pc Bc);

Cechm I = (0,65 7 103)/0,97 (2 330 + 138,6) 103 + 103 0,5 103

7 330 7 106 = 11,82 109 lei;
Cechm II = (0,65 7 103)/0,97 (330 + 158,4) 103 + 103 0,5 103
8 330 7 106 = 11,53 109 lei;
(8.27)
Cechm III = (0,65 7 103)/0,97 (0 + 178,2) 103 + 103 0,5 103
9 330 7 106 = 11,23 109 lei;
Cheltuieli conexe-colaterale i pentru tehnic nou
(Cexcl + Ctn) = (Cse + Capa + Csoc + Ctn) = 0,07 Ct = 0,07 pe Ep
= 0,07 pe tf Pi
(Cexcl + Ctn)I = 0,07 0,65 7 103 7 330 103 = 0,735 109 lei;
(Cexcl + Ctn)II = 0,07 0,65 7 103 8 330 103 = 0,831 109 lei;
(Cexcl + Ctn)III = 0,07 0,65 7 103 9 330 103 = 0,930 109 lei;

(8.28)

Cheltuieli pentru aplicarea teoriilor cost-decizie i pentru cuantificarea aciunilor

diverse-neprevzute
(Ccd + Cdnp) = 0,02 Ct = 0,02 pe tf Pi
(Ccd + Cdnp)I = 0,02 0,65 7 103 7 330 103 = 0,21 109 lei;
140

(Ccd + Cdnp)II = 0,02 0,65 7 103 8 330 103 = 0,23 109 lei;
(Ccd + Cdnp)III = 0,02 0,65 7 103 9 330 103 = 0,930 109 lei;
d)

(8.29)

Calculul cheltuielilor totale actualizate

Calculnd i actualiznd cheltuielile totale se obin urmtoarele rezultate :

CTA I = 15 Ct I = 15 (0,03 It I Ct I) = 15 (1,62 + 38,17) 109 = 598 109 lei;
CTA II = 15 Ct II = 15 (0,03 It II Ct II) = 15 (1,63 + 40,58) 109 = 598 109 lei;
CTA III = 15 Ct III = 15 (0,03 It III Ct III) = 15 (1,65+43,88) 109 = 598 109 lei;

(8.30)

Soluia cu cheltuieli minime (C TA I) se accept ca variant optim de proiectare a

obiectivului energetic cu Pi = 7 330 MW.
Se accept prima variant dac sistemul nu impune restricii privind puterea de
echivalare la modelul centralei. n caz contrar se prefer varianta cu putere instalat
maxim. Investiiile i cheltuielile pentru cele trei variante au urmtoarele valori :
It I = (10,395 + 4,158 + 10,039 + 2,494 + 12,1 + 11,1 + 2,49 + 1,24) 109 =
= 54,016 109 lei;
(0,03 Tt)I = 1,62 109 lei
(8.31)
9
9
Ct I = (2,61 + 2,292 + 16,44 + 4,072 + 11,82+ 0,735 + 0,21) 10 = 38,178 10 lei
It II = (1,88 + 4,75 + 11,88 + 2,851 + 6,42 + 2,6 + 2,85 + 1,42) 109 = 54,651 109 lei
Ct II = (3,009 + 2,606 + 17,55 + 4,86 + 11,53 + 0,831 + 0,23) 109 = 40,586 109 lei;
It III = (13,35 + 5,34 + 13,35 + 3,20 + 0,727 + 14,28 + 3,2 + 1,6) 109 = 55,047 109 lei
Ct III = (3,36 + 2,922 + 19,71 + 5,47 + 11,23 + 0,931 + 0,25) 109 = 43,88 109 lei
Ct I = (1,62 + 38,17) 109 = 39,89 109 lei;
Ct II = (1,63 + 40,58) 109 = 42,21 109 lei;
Ct III = (1,65 + 43,88) 109 = 45,53 109 lei
Recalculnd ponderile pentru teoriile cercetrii operaionale se obin urmtoarele
rezultate :
pcprc = (2,61 100)/38,179 = 6,836 % ; pech+m = (11,82 100)/39,879 = 30,958
psam = (2,29 100)/38,179 = 5,988 % ; pexcl+tn = (0,739 100)/38,179 = 1,936
peoc = (16,44 100)/38,179 = 43,069 % ; pcd+dnp = (0,21 100)/38,179 = 0,538
pima = (4,072 100)/38,179 = 10,665 % ;

(8.32)

Cu aceste ponderi se poate determina noua structur a cheltuielilor pe teoriile

cercetrii operaionale.
8.2.

Elaborarea soluiei de montaj prin metode de reea

1. Structura matematic a metodei de reea Drum critic

141

Algoritmul Drumului critic opereaz cu urmtoarele secvene:

Sintetizarea datelor de proiect i precizarea nceperii respectiv a terminrii lucrrilor de
montaj pentru fiecare obiectiv energetic considerat.
Trasarea graficului reea (pe baza duratelor calculate) pentru procesul tehnologic de
montaj al instalaiilor energetice care definesc obiectivul energoindustrial proiectat.
Determinarea Drumului critic pe traseul operaiilor fr marj de timp i redesenarea
noului graf reea pentru acelai obiectiv energetic
Calcularea probabilitilor de realizare a programului de montaj n condiii date de
resurse umane i materiale
Redistribuirea resurselor i stabilirea unui nou termen de montaj al ntregului obiectiv.
Calcularea cheltuielilor de montaj cu ajutorul teoriilor cercetrii operaionale
Structura matematic a metodei de reea Drum Critic arat astfel :
Calcularea duratelor fiecrei operaii i abaterilor prin tehnica PERT se face cu o
relaie de forma:
dop

t opt 4t mediu t pesimist

6

t ps t op

Calcularea duratelor de montaj pe baza programului majorant (M) i minorant (m).

(t i dop );
dmM = max
i
ij

dmm min(t j dop

)
j
ij

Determinarea variabilei reduse (vr) i a probabilitii p(vr) cu o relaie de forma:

vr

T d mic

2.

T d mic

p(v r ) p

Aplicarea Drumului critic la montajul unui tronson de linie electric

aerian LEA-400 kV

Montajul unui tronson de LEA 400 kV (12 stlpi de susinere i un stlp de

ntindere) reclam urmtoarele resurse: 25 liniori, termen impus T = 28 zile, lungimea
liniei aeriene 30 km, numrul total al stlpilor 99 cu prize circulare de legare la pmnt;
lungimea conductoarelor active 185 km (OL-AL - 450 mm 2); conductorul de protecie are o
lungime de 30,9 km (OL zincat). Datele de montaj i condiionrile operaiilor tehnologice
se dau n tabelul 8.3.

142

Anul
Variant

T1
h/an

Cpt
%

q
gcc/tWh

1
0
0
5

2
9%
0
7,67%

3
27,66 %
40%
9%
1 gr

4
31,34 %
29%
33,6%
1 gr

5
32 %
31%
44,66%
1 gr

6
5720
5620
5520

7
13,55 %
8,47
8,12

8
387
363
364

VI
VII
VIII

Tabelul 8.3
i CE
i CE
SP
SP
lei/kWh
9
58500
57500
56600

lei/kWh
10
65000130000
65000130000
65000130000

Rezultatele de calcul a duratelor pentru fiecare operaie menionat n tabelul 1-3 i

graful reea trasat cu date optimizate se pot urmri n figura 1-1 i n diagrama forei de
munc se dau diagramele 1-2 i 1-3. La construirea diagramei 1-2 se acord prioritate
operaiilor critice dup care se programeaz cele cu durat minim.

Fig. 8.1 Graficul reea

143

Fig. 8.2 Graficul Grantt al programului minorant

Fig. 8.3 Histograma forei de munc

Calculnd variabilele (vt) i probabilitilor aferente pentru d m1 = 25 zile i dm2 = 27
zile se obin urmtoarele rezultate:
v r1

28 25
16 1

9 9

33
17

2,18;

p(vr1) = 0,985
144

(8.36)
28 27

v r2

1 1 1

9 9 9

33
3

1,73;

p(vr2) = 0,955

Se accept ca varianta optim de montaj prima soluie care permite reducerea cu

trei zile a duratei de construcii-montaj.
Cheltuielile de montaj se calculeaz din cele de proiectare astfel:
CMI = 0,4 x CPI = 0,4 x 39,79 x 109 = 15.916 x 109 lei
C

(2ani)
TAMI

(2ani)
tac

MI

(8.37)

1,833 15,916 10 29,2 10 lei

Calcularea cheltuielilor de montaj pe teorii ale cercetrii operaionale conduce la

urmtoarele rezultate:
M

C cprc 1,994 10 lei;C sam 1,74 10 lei;C eoc 12,56 10 lei;C ima
9

1,994 10 lei;

(8.38)

C echm 9,03 lei; C cxcl tn 0,562 10 lei; C cd dnp 9,03 10 lei;

Dup efectuarea probelor tehnologice se predau lucrrile beneficiarului de investiie

pe baza documentaiei n vigoare.
Tabelul 8.4
Nr. crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Lucrarea
SG
TM
TF
TS
AS
RS
TAI
SS
MAI
IC
DA
PP
VS

dmm
4
2
2
2
4
1
2
14
1
2
5
2
4

Dispersia
O
1/9
O
1/9
O
O
1/9
16/9
O
1/9
O
O
O

n tabelul 8.4 se dau valorile cele mai probabile ale duratelor lucrrilor i dispersiile
acestora.
8.3.

Determinarea regimului optim de funcionare al instalaiilor

energetice proiectate

1.

Premizele regimului optim de funcionare ale obiectivului proiectat

Condiiile de realizare a realizare optim pentru obiectivul energetic proiectat sunt n

principal urmtoarele:
145

Stabilirea unui amplasament convenabil pentru obiectivul proiectat sub aspectul

transportului combustibilului, asigurrii apei de alimentare, extragerii fr riscuri a puterii
maxime la vrful sistemului i alimentarea calitativ a consumatorilor din zona deficitar de
resurse energetice.
Determinarea condiiilor de exploatare optim a instalaiilor de producere, transport i
utilizare a energiei innd cont de disponibiliti (uzuri, strangulri, reparaii, etc.).
Organizarea ergonomic a locurilor de lucru din central i staiile proiectate i stabilirea
nivelului entropic pentru ntregul ansamblu n care funcioneaz noul obiectiv energetic.
Elaborarea deciziei optime i stabilirea devizului n structura tradiional cercetrii
operaionale.
Regimul optim de funcionare a instalaiilor proiectate se asigur prin calcularea
energiei i puterii maxime utile cerute la consumator fr a neglija riscurile generate de
acoperirea cu resurse a produciei la nivelul centralei. La acest calcul se mai adaug
programarea reparaiilor i reparaia optim a sarcinilor.
Organizarea ergonomic a locurilor de lucru implic considerarea influenei
mediului i a condiiilor de lucru asupra elementului uman. Dac sunt ndeplinite condiiile
prevzute de legislaie atunci productivitatea muncii crete fr un efort deosebit
psihologic din partea factorului uman. Una din condiiile de baz pe aceast coordonat n
pstrarea, respectiv creterea fiabilitii factorului uman.
Dup asigurarea forei de munc competitiv se trece la calcularea puterilor de
iteraie a schemelor de funciune pentru structura uman a obiectivului proiecta. Se
accept schema la care nivelul entropic este minim. Decizia optim se poate selecta
ntocmind matricea efectelor economice i pe aceast baz se calculeaz matricea
regretelor. Dac se aplic criteriul Savage la nivelul ultimei matrici se poate extrage
decizia cu risc minim de proiectare-montaj i exploatare a obiectivului analizat. Pentru
soluia optim se ntocmete devizul att n variant tradiional ct i n varianta cercetrii
operaionale.
2. Calculul energiei, puterii i a resurselor necesare regimului optim
Energiile (E) puterile (P) i resursele combustibile (B) se calculeaz astfel:
Emax max=8760 x Pi = 8760 x 7 x 330 20 x 200 MWh = 20,2 TWh;
Emax =(8760 - trep) x Popt = (8760 1500)x0,8 x Pi=7260 x 0,8 x
x 2310 x 103 = 13,4 TWh;
Eef = (8760 - trep - tav) x 0,6 x Pi = 5760 x 0,6 x 2310 x 103 = 7,98 TWh;
Pmax max = 7 x 330 = 2310 MWh; Pmax = 0,8 x Pi = 18,48 MW;
Pef = 0,6 x Pi = 1386 MWh;
Bmax max = q x Emax max = 0,4 x 10-3 x 8760 x 2310 = 8094,2 (tcc);
Bmax = q x Emax = 0,4 x 10-3 x 7260 x 0,8 x 2310 = 5366,6 (tcc);
Bef = q x Eef = 0,4 x 10-3 x 5760 x 0,6 x 2310 = 3193,3 (tcc).

(8.39)

Dac se accept vagoane de 80 tone pentru transport atunci fiecare unitate sosete
n central din cinci n cinci minute. Pentru descrcare se prevd minimum dou estacade
i dou benzi de transport al combustibilului spre buncre. Aplicnd teoria riscului la
146

dimensionarea buncrelor n ipoteza Brisc = 0, rezult o economie de peste 10% la volumul

cldit fa de varianta clasic de rezolvare a problemei.
Verificarea regimului de funcionare se face dup aplicarea programului de reparaii
i n timpul reparaiei economice a sarcinilor energetice pe ntregul microsistem considerat
prin calculul indicilor de utilizare a capacitilor de producie pe ntregul lan energetic
producie-consum. Regimul optim de funcionare a instalaiilor energetice reclam
asigurarea energiei i puterii utile maxime la consumator simultan cu evidenierea
resurselor energetice minime la furnizorul de energie.
3.

Programarea reparaiilor energetice

Reparaiile se programeaz att la nivelul furnizorului ct i al consumatorului

energetic. Momentul programrii difer n cele dou situaii. Astfel, la furnizor reparaiile se
programeaz de regul n golul curbei de sarcin iar la consumator reparaiile trebuie
fcute la vrful sistemului energetic.
Algoritmul programrii reparaiilor energetice la nivelul centralelor din zona
considerat a microsistemului are urmtoarele secvene:
- Propuneri anuale de reparaii preventive innd cont de strangulri, uzuri, defectri
de lung durat i montri de noi capaciti energetice.
- Construirea diagramelor de variaie a puterilor instalate disponibile i utilizabile la
nivelul fiecrei centrale i a sistemului (format din 3 centrale), pe durata unui an.
- Trasarea curbelor clasate a puterilor pe sistem i determinarea energiilor produse.
- Calculul puterilor instalate, disponibile i utilizabile medii.
- Determinarea rezervei fizice de putere la nivelul microsistemului analizat.
Microsistemul energetic supus analizei este format din trei centrale electrice P i1 = 7
x 330 MW; Pi2 = 3 x 330 MW; P i3 = 2 x 330 MW. Programul reparaiilor energetice are
urmtoarea structur operaional:
CTE 1 Pi1 = Pd1 = 2310 MW n perioada 1 ianuarie 1 septembrie. ntre 1
septembrie pn la 31 decembrie P i1 + Pd1 = 2310 + 330 = 2640 MW ntruct la 1
septembrie se monteaz un grup de 330 MW mrind att puterea instalat (P i) ct i pe
cea disponibil (Pd). Grupurile din CTE 1 se programeaz s intre n reparaii-revizii cte o
lun pe an astfel: martie, aprilie, iunie, iulie, august, septembrie, octombrie, noiembrie.
CTE 2 Pi = 3 x 330 MW; Pd = 0,8 x Pi = 792 MW ntre 1 ian. 1 mai. La 1 mai se
defecteaz un grup de 330 MW i rmne neutilizat pn la sfritul anului. Celelalte dou
grupuri se programeaz pentru reparaii n lunile august i septembrie.
CTE 3 Pi = Pd = 2 x 300 MW n perioada 1 ianuarie 1 iulie. Dup 1 iulie se
demonteaz un grup de 330 MW i capt alt ntrebuinare. Grupurile se programeaz n
reparaie n lunile mai i iunie. Valorile numerice ale puterilor instalate (P i), disponibile (Pd)
i utilizabile (Pu) la nivelul microsistemului considerat se dau n continuare. Programul de
reparaii corespunde regimului optim de funcionare dac ntr-o prim etap energiile i
puterile produse depesc pe cele consumate asigurnd rezerva proiectat.
Puterile medii instalate, disponibile i utilizabile se calculeaz astfel:
Pim

3960(4344 2928) 3630 1488

3904 MW
8760

147

P
dm

3762 80 3630 1464 3300 1488 3620 2928

3617 MW
8760

3760 1416 3630 744 3432 1464 3300 2208 2970 2184 2640 744
8760
3286,6MW

Pum

Energiile produse anual la vrful sistemului i la nivelul centralelor innd seama de

aportul altor uniti n funciune cu valorile E vs = 47,9 TWh;
ECTE = 35,9 TWh; E = 12 TWh. Rezerva depete 25% ceea ce arat c programul de
reparaii se poate accepta n structura propus.
Pentru asigurarea acoperirii raionale a cererilor energetice se calculeaz repartiia
economic, ncepnd cu pornirea i ncrcarea grupurilor la nivelul fiecrei centrale din
sistemul energetic considerat i apoi se trece la analiza satisfacerii consumatorilor dintr-o
bucl de consum impus. Pe aceast baz se stabilete ordinea de ncrcare economic a
centralelor din sistemul energetic analizat i se calculeaz eforturile necesare meninerii
regimului optim precalculat. Meninerea acestui regim se face cu eforturi din partea
elementului uman care asigur managementul sistemului de energie. Eficiena eforturilor
tehnice i umane crete dac elementul uman este fiabil i se lucreaz n condiii
economice.
8.2

Repartiia economic a sarcinilor pe unitile energetice ale

sistemului analizat

a)
Repartiia sarcinilor pe grupuri i pe centrala proiectat
Repartiia sarcinilor pe grupuri se face plecnd de la cunoaterea caracteristicilor
energetice. Pe aceast baz se calculeaz consumul total i se compar la nivelul fiecrui
grup.
Caracteristicile energetice ale grupurilor de 200 700 MW arat astfel:
Tip
agreat
PVK
200
SVK
330
SVK
700

Parametrii

Tipul

130

580
565

240

240

580
565
680
565

qKcal/Kg

caracteristicii
Q

2000

l
h

26 1,87 P

nl

Q h 26 1,81 Pec 0,3 (P Pec )

Q

1830

l
h

43 1,69 P

nl

Q h 43 1,635 Pec 0,27 (P Pec )

Q

1810

l
h

82 1,67 P

nl

Q h 82 1,62 Pec 0,27 (P Pec )

Pi = 300 MW

Pec = 0,8 x Pi = 264 MW;

Repartiia sarcinilor pe grupurile unei centrale se face innd cont de consumul de

mers n gol i consumurile suplimentare. Dac grupurile au aceeai putere P i = 300 MW
se calculeaz:
l

Q h 43 1,690P 43 1,69 330 600,7 [Gcal/h];

148

nl

Q h 43 1,635Pec 0,27(P Pec ) 43 1,35 264 0,27(330 264) 492,46 [Gcal/h];

Se prefer s se utilizeze grupurile peste sarcina economic ntruct se obine o

economie de forma:
l

nl

Q Q Q

600,7 492,46 108,24 [Gcal/h];

Dac puterile grupurilor difer de la agregat la agregat atunci repartiia pe grupuri

se realizeaz dup urmtorul algoritm:
- se scriu caracteristicile pentru perechile de grupuri de puteri apropiate i pentru
perechile de cazane care le alimenteaz;
- se reprezint grafic caracteristicile grupurilor: Q h = f(P) i ale cazanelor: Bh = f(Qh).
Punctele de intersecie se obin egalnd caracteristicile energetice att pentru puteri
mai mici dect puterea economic ct i pentru puteri mai mari dect puterea economic.
Pentru o anumit putere P cerut de sistem a crei valoare poate varia vrf de
diminea, vrf de sear, gol de noapte repartiia se face dup urmtoarele reguli:
Pentru P1 < P0 intr n funciune grupul I deoarece a 1 < a0 n care a1 i a2 sunt
consumurile de mers n gol.
Pentru aceast putere se calculeaz:
Qh1 = 43 + 1,690 P1 < Pec), i dac Qh1 < Qh atunci intr n funciune cazanul 1.
Pentru P2 > P0, intr n funciune grupul II pentru c bgr2 < bgr1 la sarcini P<P0
Qh2 = 43 + 1,690 P2; (P2<Pec),
Pentru P0 > P2 > Pec: Q 43 1,653 P 0,27(P P );
n1
h

n1

Pentru

ec

ec

"

Qh Qh intr n funciune cazanul 2.

2

"

Pentru P3 <
P3 < Pec
P3 < Pec

P0
Q
Q

n1
h3
n1
h3

Q Q :
n1
h3

"
n

intr n funciune grupul II:

43 1,69 P

43 1,653 P

ec

0,27(P P );
3

intr n funciune cazanul 2.

"

P4 P0 : intr n funciune grupul I

n1

ec

"

Qh 43 1,635 Pec 0,27(P4 Pec ) Qh cazan1

4

149

b)

Repartiia economic a sarcinilor pe centralele microsistemului

analizat
Se consider centralele electrice I VII interconectate prin intermediul unor reele
electrice i 5 staii electrice. Tensiunea n bucla A este U = 113 kW, n restul reelei: U =
110 kW.
Distana dintre staiile dintre cele dou bucle este de aproximativ 3 km.
Vrful microsistemului este de 750 MW. n bucla A sarcina consumatorilor
PA = 254 MW este acoperit de cele dou centrale electrice P I + PII = 190 + 90 = 280 MW.
Buclele de reea sunt legate ntre ele cu o linie de 110 kV i de 140 km lungime.
Seciunea conductoarelor liniilor electrice de 110 kV este de 120 mm 3
OL-AL.
Denumire
central
Puterea
centralei
Puterea la bornele
generatorului
Puterea trafo S
P cu trafo

II

III

IV

190

90

45

110

40

58

25

50

210

94,5

40

60

0,75

0,73

0,84

0,81

V
140
80 + 35
115
60
1%IT0,7%
JT

VI

VII

VIII

Obs.

140

150
168

7x330

MW

35

20

330

MW

180

240

330

MWA

0,65

0,7

0,7

1. Circulaia de putere n bucla A (fig. 8.4) se realizeaz n ipotezele

1.1. PI = 0 i se alimenteaz reeaua cu PII
1.2. PII = 0 i determinm circulaia de puteri n reea cnd sarcinile consumatorilor
sunt egale cu zero;
(r - )
4,2
7,3
1,82
4,17
1,32
6,7

Sector
I - II
I-1
I-2
2 - II
2-3
3 - II

KI Pr + Pc
0,74 P1 90,5
0,26 P1 20,5
0,26 P1 31,5
0,26 P1 38,5
0,088 P1 20
0,088 P1 27

Kxr
3,11
1,897
0,474
0,716
0,116
0,589

= (2r/U2) (K1P1 + Pc)

(2/U2) (2,3 P1 281)
(2/U2) (0,40 P1 39)
(2/U2) (0,12 P1 14,9)
(2/U2) (0,12 P1 27,6)
(2/U2) (0,01 P1 2,3)
(2/U2) (0,5 P1 15,9)

= (2/U2) (3,09 PI 380,7)

Pentru centralele III IV i VIII, calculul circulaiei de puteri pn n punctul IV V
se face n urmtoarele ipoteze:
1.3. Pentru centrala III se consider sarcinile consumatorilor egale cu zero iar P III
acoper sarcina din punctele: III IV.
n calculaie de repartiie s-au considerat puterile centralelor III VIII egale cu zero
iar consumatorii sunt alimentai din punctele IV V.
1.4. Pentru centralele VI i VIIII schemele n care apar circulaiile calculate n
aceleai ipoteze ca la 1.3. se deduc din celelalte iniial.
innd cont de sarcina sectorului (P 1) consumurile specifice suplimentare se scriu
sub forma:
III
VI

9,158 P

2
2

U
2

VII

U
2
2

III

0,304 PIV 2,128 PVII 672,9 ; ;

0,301 P

3945 PIV 0,606 PVII 231,1; ;

III

2,13 P

III

0,61 PIV 4,242 PVII 357 ;

150

(8.42)

Pentru schemele date iniial consumurile specifice suplimentare pentru pierderile n

reea i trafo au forma:
ir

IT

2
113

100

(3,09 PI 380,7) 0,0485 PI 5,97) 10

(P 40);
I

IT

(8.43)

2
2
0,75
(P 40)
; (0,0071 P 0,38) 10
IT
I
210 I
100

Fig. 8.4 Circulaia de putere n bucla A

I = Ir + It = (0,0556 PI- 6,35) 10-2
Pentru centrala II consumul specific suplimentar II se calculeaz astfel:
2 P
II m (PII 0,9) 10 2 ;
3 100

(8.44)

Pentru a ine seama de pierderile pn la punctul (IV V) se adaug la mrimile

calculate pentru centralele suplimentare n reele.
Mrimea () pentru linii electrice se determin n funcie de puterile (P I + PII) ale
centralelor (I + II) i deci puterile care intervin au forma:
151

a) PII-4 = PI + PII - PCA = PI + PII - 254

PCA = 254 MW = sarcina consumatorilor din bucla A.
b) PII-IV-V = PI + PII 264
S-au adugat 10 MW din punctul 4 i deci 254 + 10 = 164 MW = P II-IV-V
n aceste condiii mrimile (II-4-IV-V) se pot scrie:

II 4 IV V 2/110 2 (PI PII 254) 20,4 (PI PII 264) 15,3

[0,577(PI PII ) 149,2] 10

Pentru PI + PII = 280 MW avem:

II-4-IV-V = [(190+90) 0,577 149,2] 10-2 = 0,158
Dac pentru aceeai sarcin a centralelor puterea consumatorilor variaz cu 5%
atunci se poate scrie astfel:
II-IV-V = (0,577 280 149,2 0,95) 10-2 = 0,23.
Pentru a prentmpina neajunsurile datorate capacitii reduse de transport a liniilor
se exprim consumurile specifice suplimentare n funcie de schimbul de putere pe linia
considerat (II-4).
Consumurile specifice datorate pierderilor n reelele i n raport cu punctul (IV-V) se
calculeaz astfel:
III =[0,151 x PIII + 0,005 PVI + 0,035 x PVII 11,5]x 10-2;
IV = [0,005 x PIII+0,065 x PVI + 0,010 x PVII 3,9] x 10-2;
(8.45)
VII = [0,035 x PIII+0,50 x PVI + 0,070 x PVII 5,9] x 10-2;
Pentru transformatoarele III, IV, V, VI, VII, mrimile () se scriu sub forma:
'III

2 0,84

(PIII 25) (0,42 PIII 1) 10 2

40 100

2 0,7
2 Pv 115

(Pv 80)

(0,57 Pv 5,5) 10 2
60 100
60 100
(0,028 PIV 1,4) 10 2

'V
'
IV

(8.46)

Primul termen din (v) reprezint pierderile de nfurare de joas tensiune (Pm =
0,7%) iar al doilea n nfurarea de nalt tensiune (Pm = 1%).
Pentru centralele VI i VII, mrimile (VI i VII) au forma:
2 0.6

(PVI 35) (0,007 PVI 0,25) 10 2

180 100
2 0.7

(PVII 35) (0,006 PVII 0,25) 10 2

240 100

'VI
'VII

(8.47)

Pentru a obine consumurile specifice suplimentare totale ale pierderilor centralelor

III, VI, VII se aplic urmtoarele relaii de calcul:

152

" (0,193 P 0,00

III
III
III
III

"VI VI VI (0,005 PIII 0,0

"VII VII VII (0,035 PIII 0

(8.48)
Pentru centralele IV i V - IV i V suplimentare cauzate de pierderile n reele sunt
nule deci pentru aceste centrale se folosesc doar urmtoarele mrimi de calcul:
'
IV IV
(0,028 PIV 1,4) 10 2
V 'V (0,057 PV 5,5) 10 2

(8.49)

Dac se fac calcule pentru un vrf al sistemului de 640 MW n loc de 750 MW prin
multiplicarea termenului liber al lui cu 0,85 pentru puterile centralelor P VI = 150 MW, PVI =
140 MW, PIII = 45 MW rezultatele specifice suplimentare n funcie de puterile centralelor
sunt urmtoarele:
2
I (0,056 PI 5,4) 10
IIIV V

II IV V

[(0,577 P

(III 4)

2,1] 10

II (0,016 PII 0,8) 10 2 IIIV V

;
;

(8.50)

III = (0,193 x PIII 9,1) x 10-2;

IV = (0,028 x PIV 1,2) x 10-2;
III = (0,05 x PV 4,7) x 10-2;
VI = (0,057 x PVI 4,7) x 10-2;
VII = (0,076 x PVII 2,1) x 10-2 = 0107; pentru PVII = 168 MW
Consumurile suplimentare ale consumatorilor se calculeaz cu relaii de forma:
(b b simt
dB dQ
b brCTE h h b CE t
dQ h dP
(1 b sict )
b br
CTE

(b b simt
dB h dQ h
dP

b cz t
A
dQ h dP
d(P Psi )
(1 b sict )

153

(8.51)

(b t b simt )

(1 b sict )

1 b sime b sice

Pentru a ine cont de pierderile n reea se corecteaz mrimile

centralelor i se obine expresia:
corelata

bCTE

bCTE

net

ale

1
k bCTE
1

Din calculul cheltuielilor de producie

problem duce la

br

(b CTS ) i (b CTS )

d(pr)
or

(C

d(pr)
or

rezult c varianta analizat n

minim, ceea ce justific aplicarea ei la organizarea exploatrii

optimale a microsistemului energetic analizat.

Aplicarea modelelor matematice de ordonanare pe baza datelor din literatur
conduce la concluzia c funcia de eficien

d(pr)

(C or

are un termen constant ce

corespunde consumului de mers n gol al agregatului i un termen variabil cu P c cerut de

diveri consumatori pe durata unui an.
Pentru calculul cheltuielilor

d(pr)

(C or

se propun cunoscute urmtoarele date:

- Fiecare central electric are 4 blocuri cazan-turbin i poate livra sistemului o

putere de cca. 2050 MW pentru acoperirea vrfului maxim de sarcin al sistemului
energetic considerat;
- Puterile centralelor intercalate la nivelul S.E. sunt P 1 = 300 MW, P2 = 580 MW, P3
= 480 MW, P4 = 400 MW, P5 = 290 MW;
- Duratele de funcionare ale centralelor pe cele 4 trimestre ale anului t I = 160 h,
tII = 1464 h, tIII = 2928 h, tIV = 2208 h;
- Puterile cerute la vrf n aceste trimestre sunt: P I = 160 MW, PII = 13939 MW, PIII =
1445 MW, PIV = 1642 MV;
- Preul combustibilului pc = (400 460) x kinf x 103 lei/tcc, pgaze = 174 kinf x 103 lei/tcc,
ppcur = 280 kinf x 103 lei/tcc; kinf = coeficientul de inflaie.
Cheltuielile de ordonanare la nivelul centralelor:
t

II

III

IV

(8.52)

C or C or C or (C or C or C or C or )

or

(C

gI
or(1 5)

g
or

)C

I
or(1 5)

Cheltuielile la nivelul fiecrei centrale electrice au valorile:

C1 = [292,4+(90+0,1 x isp1) x P1] (lei/h);
C2 = [120,66 + (122,76 + 0,1 x isp2) x P2] (lei/h);
C3 = [260,38 + (127,33 + 0,1 x isp3) x P3] (lei/h);
C4 = [60+(91,2+0,1 x isp4) x P4] (lei/h);
C5 [352,16+(56,3+0,1 x isp5) x P5] (lei/h);

(8.53)

t
) pentru cele 4 perioade de funcionare ale centralei n cursul anului se
Funcia (C or
poate scrie sub forma:

154

C or C i (t I t II t III t IV ) [lei/an]
i 1

nlocuind mrimile Ci n aceast relaie i ipoteza neglijrii consumurilor de mers n

gol i timpul de funcionare al centralelor pe intervale (I IV) se obine o funcie general
de forma:
C
[106 x (194,4 P1-I + 265 P2-I + 275 P3-I + 197,092 P4-I + 121,600
P5-1) + (131,76 P1-II + 1790,62 P2-II + 186,4 P3-II + 133,516 P4-II +
+ 82,423 P5-II) + (263,52 P1-III + 359,441 P2-III + 342,714 P3-III + (8.54)
+ 267,033 P4-III+ 64,846 P5-III) + 198,72 P1-IV + 271,054 P2-IV +
+ 281,144 P3-IV + 201,369 P4-IV + 124,31 P5-IV) + pr (I1 + I2 + I3 +
+ I4) = minim.
t

or

Pentru determinarea puterilor medii pe care trebuie s le livreze centralele analizate

n vederea acoperirii puterii cerute n trimestrele I IV se rezolv funcia de eficien
innd seama de restriciile impuse.
Una din aceste restricii se refer la respectarea cantitii de combustibil de care
dispun centralele pentru acoperirea puterii cerute de consumatori . La stabilirea valorii
acestei mrimi se ia n considerare consumul de mers n gol al agregatelor din centralele
electrice considerate.
Repartiia sarcinilor pe centrale se face plecnd de la consumul specific
suplimentar, aferent turbinelor respectiv cazanelor cu abur.
dQ h
dB h
Q
b tb
; b cz
; B h h unde 0,9
(8.55)
dP
dQ h

Consumul specific al centralei termoelectrice, fr pierderi n sistem este:

fps
b CTE
b tb b cz

b 2tb b 2tb

0,9

(8.56)

Consumul specific al centralei termoelectrice, considernd pierderile active = 0,1

este:
b ps
CTE

fps
b CTE

; b ps
CTE

fps
b CTE

1 0,1

b 2tb
0,81

(8.57)

dQ h
Q 1h 43 1,69 P Q n1
h 43 1,635 Pec 0,27(P Pec )
dP
dQ 1h
dQ 1h
1,69; Q n1

43

1,635

264

0,27(P

264);
0,27
h
dP
dP

b tb

" fps

b CTE
VIII

1,69
1,69
0,27
3,173; b CTE
0,081; b CTE
0,09
VIII
VIII
0,9
0,9
0,81
" fps

" fps

155

Pentru a stabili ordinea n care centrala proiectat intr n funciune la sarcinile

cerute de sistem mai mici sau mai mari dect cele economice se procedeaz astfel:
Se ordoneaz consumurile specifice suplimentare pe toate centralele din
microsistemul analizat:
bCTE I = 0,712
bCTE V = 0,71
bCTE II = 0,73
bCTE VI = 0,7
bCTE III = 0,88
bCTE VII = 0,095
bCTE IV = 0,82
bCTE VIII = 3,526
= 0,09
(8.59)
ntruct noua central trebuie s intre n funciune n grupul celor 7 centrale se
modific astfel:
Pentru sarcini mai mici dect sarcina economic, centrala proiectat va intra ultima
n funciune (VII, VI, V, I, II, IV, III, VIII).
Pentru sarcini mai mari dect sarcina economic, centrala proiectat va intra prima
n funciune.
ntruct centrala este de mare putere i funcioneaz la P > P ec ordinea de intrare n
funciune va fi urmtoarea:
CTE VIII, VTE VII, CTE VI, CTE V, CTE I, CTE II, CTE IV i CTE III.
Schema fluxurilor informatico decizionale se poate urmri pe figura 8.5 pentru
noul obiectiv proiectat.

156

Fig. 8.5 Schema fluxurilor informaional decizionale de la nivelul obiectivului

proiectat
157

8.3.

CONCEPIA HOLISTIC APLICAT LA CONSTRUIREA BILANURILOR

ENERGETICE

Alimentarea cu energie a consumatorilor, la un nalt nivel calitativ i de siguran,

precum i gospodrirea raional i eficient a bazei energetice presupune, pe de o parte,
cunoaterea corect a performanelor tehnico-economice ale tuturor prilor componente
ale ntregului lan energetic, de la productor la consumator, iar pe de alt parte,
asigurarea condiiilor optime, din punct de vedere energetic, pentru funcionarea acestora.
Principalul mijloc care st la ndemna specialitilor pentru realizarea acestor
obiective importante l constituie bilanul energetic, care permite efectuarea att a
analizelor cantitative, ct i a celor calitative asupra modului de utilizare a combustibilului
i a tuturor formelor de energie n cadrul limitelor unui sistem determinat. Acest cadru
limit poart denumirea i de contur, el reprezentnd practic suprafaa nchis care include
limitele fa de care se consider intrrile i ieirile de energie [9]. Prin urmare, conturul
unui bilan energetic poate coincide cu conturul fizic al unui utilaj, al unei instalaii sau al
unui ansamblu complex, care n cele ce urmeaz va fi menionat ca sistem.
8.3.1. Scopul ntocmirii i analizei bilanurilor energetice
Elaborarea i analiza bilanurilor energetice este reglementat prin lege i trebuie
s se transforme ntr-o activitate sistematic care are drept scop reducerea consumurilor
de combustibil i energie prin ridicarea continu a performanelor energetice ale tuturor
instalaiilor, sporirea eficienei ntregii activiti energo-tehnologice [10-17].
Elaborarea i analiza bilanurilor energetice constituie cel mai eficient mijloc de
stabilire a msurilor tehnico-organizatorice menite s conduc la creterea efectului util al
energiei introduse ntr-un sistem, la diminuarea consumurilor specifice de energie pe
produs.
Modelele matematice pentru realizarea bilanurilor energetice au la baz principiul
conservrii energiei. n acest sens, se definete mulimea mrimilor de intrare, se
calculeaz pierderile din conturul de bilan, pe categorii de procese, se stabilesc valorile
randamentelor i se constituie setul mrimilor de ieire.
n funcie de scopul urmrit, bilanurile energetice se ntocmesc n patru faze
distincte ale unui sistem i anume: la proiectarea unui sistem nou sau modernizarea unui
sistem existent, la omologarea i recepionarea prilor componente ale unui sistem, la
cunoaterea i mbuntirea parametrilor tehnico-funcionali ai unui sistem n procesul
exploatrii, precum i la ntocmirea planurilor curente i de perspectiv privind
economisirea i folosirea raional a energiei.
n primul caz, prin elaborarea bilanurilor energetice se urmrete: alegerea celor
mai raionali purttori de energie, stabilirea schemelor optime de alimentare cu energie,
determinarea necesarului de resurse energetice cu luarea n considerare a folosirii ct mai
eficiente a resurselor energetice secundare, predeterminarea consumurilor specifice de
energie ale fiecrui agregat care intr n componena sistemului, precum i pe unitatea de
produs.
n cazul omologrii sau recepionrii instalaiilor, bilanurilor energetice au drept
scop stabilirea indicatorilor de consum energetic, a randamentelor i a performanelor
tehnico-funcionale n raport cu cele din proiect sau contractate.
158

Elaborarea bilanurilor energetice pentru sistemele n funciune se face n scopul

ridicrii calitii exploatrii, a stabilirii structurii consumului util i a pierderilor de energie, n
vederea sporirii randamentelor, recuperrii eficiente a resurselor energetice secundare,
atingerii parametrilor optimi din punct de vedere energo-tehnologic. pe aceast baz, se
pot preciza normele de consum specific de combustibil, energie electric i termic.
Fundamentarea consumului de energie, n planurile anuale i de perspectiv, ale
oricrui sistem energetic are la baz msurtorile, calculele i concluziile bilanurilor
energetice care trebuie s in seama de toate modificrile aduse instalaiei sau
tehnologiilor de fabricaie folosite sau preconizate.
8.3.2. Clasificarea bilanurilor energetice
Bilanurile energetice se pot clasifica n funcie de urmtoarele criterii:
1. Forma energiilor participante n proces determin gruparea bilanurilor energetice
n dou mari categorii:
- Bilanuri energetice atunci cnd n procesul analizat particip numai energii
ordonate, ca de exemplu n cazul bilanurilor electrice. Bilanurile energetice, avnd un
caracter exclusiv cantitativ, nu permit obinerea unor concluzii concrete n cazul energiilor
neordonate.
- Bilanuri exergetice recomandate pentru sistemele n care particip energii
neordonate. Bilanurile exergetice exprim att primul principiu al termodinamicii
(deoarece suma dintre exergie i anergie este constant), ct i al doilea principiu al
termodinamicii, deoarece fiecrei ireversibiliti i corespunde o anumit reducere a
exergiei, cu mrirea corespunztoare a anergiei. n figura 8.6 sunt prezentate, pentru
comparaie, fluxurile de energie (a) i respectiv exergie-anergie (b).
n cazul bilanului energetic (a), scris sub forma:
Qi = Qu + Qp ,
n care:
Qi reprezint energia introdus n sistem, n W;
Qu - energia util, n W; Qp - pierderile de energie, n W.
Nu se pot evidenia pierderile reale ale sistemului analizat, iar randamentul de
utilizare a energiei introduse, Q i, este influenat n mod artificial de acea parte a energiei
care are capacitate nul de transformare i care, prin urmare, nici n condiiile ideale de
desfurare a procesului nu se poate transforma ntr-o alt form de energie. Prin
aceasta, randamentul energetic, astfel definit nu permite stabilirea msurii reale n care
procesul analizat se deprteaz de condiiile optime.

159

Fig. 8.6. Diagrame de bilan: a - bilan energetic; b - bilan exergie-anergie

n cel de-al doilea caz, bilanul exergie-anergie poate fi scris sub forma:
n

Q i E i A i E u A i i

(8.60)

n care Ei reprezint exergia introdus n sistem, n W; E u - exergia util, n W;

n

i - suma pierderilor de exergie n procesul analizat, n W; A i - anergia introdus n

1

sistem i care, n cadrul procesului analizat, nu sufer nici o transformare, n W.

n acest mod, bilanurile exergie-anergie permit analiza proceselor sau a instalaiilor
n care acestea au loc, cu luarea n considerare att a cantitilor de energie care intervin,
ct i a capacitii de transformare a acestora. Astfel, sunt evideniate, n mod clar i
precis, pierderile reale, cauzele i locurile din instalaiile n care se produc aceste pierderi,
scond din sfera preocuprilor energiile cu capacitate nul de transformare.
Este posibil i ntocmirea bilanului n care s nu apar anergia introdus n
sistem; acesta este bilanul de energie, n care nu apar dect exergiile introduse n sistem,
exergiile evacuate i pierderile de exergie (fig. 8.7).
2. Tipul purttorului de energie grupeaz bilanurile energetice n urmtoarele
categorii (prin purttor de energie se nelege totalitatea fluxurilor materiale care, n urma
unor transformri de stare, pot acumula, transmite sau ceda energie):
- bilanuri electrice, n cazul n care, n sistemul analizat, intr numai energie
electric;
- bilanuri termice n cazul n care, n sistemul analizat, intr ca purttori de energie
aburul, apa cald sau fierbinte;
- bilanuri de combustibil n cazul n care, n sistemul analizat, intr ca purttori de
energie combustibili de toate formele sau gazele calde;

160

- bilanuri de aer comprimat n cazul n care, n sistemul analizat, intr ca purttor

de energie aerul comprimat.

Fig. 8.7. Bilan exergetic

3. Numrul formelor sau purttorilor de energie, care particip n procesul analizat,
permite gruparea bilanurilor energetice n:
- bilanuri simple n cazul n care bilanul se refer la o singur form sau un singur
purttor de energie. Acest tip de bilan i propune s evidenieze modul de utilizare a unei
singure forme de energie care intr n contur. Din aceast categorie fac parte bilanul de
combustibil, de energie termic, energie electric etc.;
- bilanuri complexe n cazul n care, ele se refer la dou sau mai multe forme de
energie. De menionat c, bilanul care se refer att la combustibilul, ct i la energia
termic intrat n contur, poart denumirea de bilan termoenergetic, iar cel care se refer
la toate formele de energie intrate n sistem se numete bilan energetic total.
n cazul bilanurilor energetice complexe, este necesar exprimarea tuturor formelor
sau purttorilor de energie ntr-o singur unitate de msur i anume n aceea specific
formei de energie cu ponderea cea mai mare n sistemul analizat. n tabela 3.1 se prezint
coeficienii de transformare a unitilor de msur a energiei.
Tabela 3.1
Coeficienii de transformare a unitilor de msur

161

4. Coninutul, metoda i momentul elaborrii clasific bilanurile energetice n dou

grupe mari :
bilanuri de proiect efectuate, fie cu prilejul proiectrii unor obiective noi, fie la
modernizarea sau reconstruirea unor obiective existente. Aceste bilanuri se ntocmesc pe
cale analitic, pe baza performanelor tehnico-funcionale garantate de furnizori, pentru
fiecare utilaj, agregat, instalaie care intr n componena sistemului proiectat. Avnd
caracterul de bilan preliminat, el trebuie s fie realizat n ipoteza adoptrii soluiilor
optime, corespunztoare condiiilor tehnico-economice cele mai avansate pe plan
mondial.
bilanuri pentru instalaii existente, n aceast categorie pot fi incluse urmtoarele
tipuri de bilanuri energetice:
bilanuri energetice reale prin care se nelege relevarea, prin intermediul
msurtorilor i a calculelor analitice a situaiei energetice existente ntr-un sistem, la un
moment dat. Bilanul real, pe lng faptul c reflect nivelul tehnic al exploatrii
sistemului, constituie baza tehnico-economic de fundamentare a msurilor tehnice i
organizatorice menite s conduc la ridicarea performanelor energetice ale sistemului
analizat, prin reducerea pierderilor i o ct mai eficient folosire a tuturor formelor de
energie;
bilanurile energetice optime sunt bilanurile unui sistem analizat, n ipoteza c
acesta ar fi adus n condiii optime energetice de funcionare, prin aplicarea tuturor
msurilor tehnice i organizatorice pe care tiina le pune la ndemn, ntr-un moment
dat.
Deoarece cunotinele tehnico-tiinifice evolueaz destul de rapid de la o etap la
alta, condiiile optime energetice de funcionare a unui sistem nregistreaz mutaii
continui, ceea ce impune determinarea periodic a bilanurilor energetice optime.
Compararea acestora cu bilanurile energetice reale indic, pe de o parte, decalajul
existent, la un moment dat, ntre funcionarea real i funcionarea n condiii optime, iar
pe de alt parte, mrimea eforturilor necesare pentru realizarea acesteia.
bilanurile energetice normate se calculeaz pe baza performanelor energetice ale
sistemului analizat, preconizate a fi atinse de acesta ntr-o perioad determinat de timp,
de obicei un an, prin aplicarea unei ntregi game de msuri tehnice i organizatorice,
stabilite pe baza concluziilor rezultate din bilanurile reale. Bilanul energetic normat tinde
n timp ctre bilanul energetic optim.
5. Caracterul procesului de producie care intr n componena sistemului analizat
permite clasificarea bilanurilor n dou grupe caracteristice i anume:
bilanuri energetice de baz efectuate pentru acele pri constituente ale sistemului
care determin producia de baz realizat n cadrul acestuia;
bilanuri energetice secundare efectuate pentru componentele auxiliare ale
sistemului, care deservesc ntr-o form sau alta procesul de baz.
Dup elaborarea separat a acestor dou tipuri de bilanuri, este indicat s se fac o
sintez a lor, dac situaia real a sistemului permite acest lucru.
6. Coninutul intern al conturului, respectiv sfera de cuprindere, permite clasificarea
bilanurilor energetice n bilanuri pe agregate, instalaii, secii de producie, ntreprinderi,
162

platforme industriale, ramuri industriale i bilanuri la nivelul economiei naionale. De

obicei, ntocmirea bilanurilor ncepe cu elementele componente ale sistemului analizat,
deci de la simplu la complex.
7. Gradul de ncrcare (sarcina) a sistemului analizat constituie un criteriu de
grupare a bilanurilor energetice n bilanuri elaborate la sarcini caracteristice (maxime,
nominale, minime) i la sarcini pariale semnificative procesului respectiv. Acest procedeu
permite evidenierea variaiei consumurilor de energie i a randamentelor cu gradul de
ncrcare a agregatelor, instalaiilor etc. Care intra n componena sistemului.
8. Perioada pentru care se elaboreaz bilanul determin clasificarea bilanurilor
energetice n bilanuri orare, bilanuri pe o perioad calendaristic oarecare (schimb, zi,
decad, lun, trimestru, an) bilanuri pe ciclu de funcionare i bilanuri pe unitatea de
produs realizat ntr-un anumit timp. Dintre aceste tipuri de bilanuri, normativele prevd ca
obligatorii bilanurile orare i anuale.
Bilanurile pe ciclu de producie se elaboreaz, de obicei, n cazul proceselor ciclice,
la care celelalte tipuri de bilanuri nu permit evaluarea corect a eficienei energetice a
acestor procese.
Bilanul energetic pe o perioad de un an se ntocmete, n special, pentru
ntreprinderi n care agregatele sau instalaiile energetice au regimuri de funcionare
diferite de la o perioad la alta a anului.
Transformarea bilanului energetic orar ntr-un bilan pe o perioad calendaristic, r,
trebuie s in seama de regimul de lucru al tuturor prilor componente ale sistemului
analizat n perioada respectiv, n acest caz, se nsumeaz timpul de funcionare
productiv, de mers n gol, de staionare tehnologic sau de avarie i cu perioada de la
pornirea instalaiei pn la atingerea regimului de lucru. Pentru fiecare parte component
a perioadei calendaristice, T, elementele bilanului variaz att n raport cu parametrii
interni sau externi ai sistemului, ct i n raport cu sarcina agregatelor componente ale
sistemului.
n cazul proceselor ciclice, elaborarea bilanului pe o perioad calendaristic T se
obine prin multiplicarea elementelor de bilan calculate pe ciclu cu numrul de cicluri
realizate n perioada respectiv.
n mod similar, trecerea de la bilanul energetic pe unitatea de produs la un bilan pe
o perioad calendaristic se obine prin multiplicarea componentelor de bilan pe produs
cu volumul produselor realizate n perioada respectiv.
3.3. Metodica ntocmirii i analizei bilanurilor energetice
ntocmirea bilanurilor energetice presupune parcurgerea, n general, a urmtoarelor
etape principale:
analiza atent a instalaiilor, agregatelor, precum i a proceselor tehnologice de
baz i auxiliare care constituie obiectul bilanului energetic;
ntocmirea schemelor fluxului tehnologic de materiale i a fluxurilor energetice;
delimitarea conturului de bilan i precizarea legturilor acestui contur cu
sistemele limitrofe;
163

 identificarea purttorilor de energie i a modului de circulaie a acesteia n

interiorul sistemului;
precizarea regimurilor de lucru pentru care se ntocmesc bilanurile energetice;
stabilirea caracteristicilor fiecrui element component al sistemului i precizarea
mrimilor ce vor fi msurate, a metodelor i mijloacelor de msurare, precum i a
periodicitii citirilor pentru fiecare mrime msurat n intervalul de timp stabilit pentru
bilanul respectiv;
Alegerea i montarea tuturor aparatelor i dispozitivelor cu ajutorul crora vor fi
msurate toate componentele bilanului energetic;
ntocmirea modelului matematic al bilanului energetic, n vederea optimizrii
acestuia, n funcie de restriciile impuse att sub aspect tehnologic, ct i sub aspect
funcional;
elaborarea bilanurilor energetice reale i optime;
analiza pierderilor reale i stabilirea unui program etapizat de msuri tehnicoorganizatorice n vederea reducerii la minimum, ntr-un interval de timp ct mai redus, a
pierderilor i a valorificrii integrale a resurselor energetice secundare.
Pe baza rezultatelor bilanului energetic real i a analizei detaliate a tuturor
componentelor de energie util i de pierderi de energie, se ntocmete bilanul energetic
normat, care ine seama de toate msurile stabilite ca urmare a studiului efectuat.
Analiza componentelor utile i a pierderilor de energie se realizeaz dup
urmtoarea metodologie :
A) clasificarea pierderilor de energie dup criteriul caracterului lor fizic:
pierderi de cldur prin:
Gazele de ardere ieite din conturul de bilan;
Cldura sensibil a produselor ieite din contur;
Cldura fizic a deeurilor tehnologice ieite din contur;
Energia chimic legat a resurselor energetice secundare combustibile ;
Arderea incomplet, chimic sau mecanic;
Cldura evacuat cu fluidele de rcire;
Cldura disipat n mediul ambiant prin radiaie, convecie i conducie.
pierderi de energie electric n transformatoare, maini electrice, bobine de
inductan, condensatoare, linii de transport etc.;
pierderi mecanice prin frecare sau prin frnarea i oprirea maselor n micare;
pierderi hidraulice prin laminri, frecri etc.
pierderi ale agenilor energetici prin scpri, evaporri, purjri etc.
B) defalcarea pierderilor dup criteriul cauzelor care le genereaz:
Starea necorespunztoare a instalaiilor;
Abateri de la regimul tehnologic recomandat; exploatare
necorespunztoare ;
Mers n gol al instalaiilor;
Alte cauze.
C) compararea att a componentelor energiei utile, ct i a pierderilor rezultate din
ntocmirea bilanului energetic real al sistemului analizat cu performanele cele mai

164

ridicate din punct de vedere tehnic a unor instalaii, agregate sau procese tehnologice
similare pe plan mondial.
D) stabilirea, pe aceast baz, a cilor i msurilor tehnico-organizatorice menite s
asigure reducerea pierderilor de energie i valorificarea ct mai eficient a resurselor
energetice secundare ieite din conturul de bilan. Valorificarea resurselor energetice
secundare poate fi realizat, n funcie de condiiile existente, att n cadrul conturului
analizat, ct i n alte sisteme limitrofe acestuia.
3.3.1. Concepia elaborrii bilanurilor electroenergetice
Bilanul electroenergetic real stabilete legtura dintre energia preluat din exterior
de ctre sistemul analizat i cea consumat n interiorul su. Dac energia intrat n
sistem este egal cu energia util nsumat cu pierderile de energie, atunci bilanul este
definit ca bilan electroenergetic nchis. n caz contrar, bilanul poart denumirea de bilan
electroenergetic deschis.
n ambele cazuri, elaborarea bilanului electroenergetic trebuie s nceap cu
determinarea regimurilor de lucru ale tuturor instalaiilor care intr n conturul de bilan,
precum i cu studierea schemelor de alimentare cu energie a acestora, pe baza
cunoaterii diagramelor de sarcin i a modului de utilizare i gospodrire a energiei
electrice.
Sarcina electric este format din puterea activ, puterea reactiv, puterea aparent
a consumatorilor analizai, fie la un moment dat, fie pe o perioad anumit de timp. Dac
pe perioada elaborrii bilanului, exist variaii sensibile de sarcin, n calcule se lucreaz
cu sarcina medie. Pentru ntocmirea graficelor de sarcin, pe perioada de bilan, trebuie
cunoscute puterile instalate ale receptoarelor de energie i regimul lor de lucru.
Puterea instalat la nivelul tuturor receptoarelor de energie electric simultan n
funciune reprezint suma puterilor nominale raportat la durata activ a ciclului (activ).
Puterea instalat, la nivelul unui sistem (secie, ntreprindere etc.), Se determin pe baza
puterilor nominale ale receptoarelor electrice ce intr n componena sistemului respectiv.
"puterea medie activ (pmed) i reactiv (pmed) precum i valorile medii ptratice ale
acestora (pmed,p), n intervalul o O se calculeaz cu relaiile:

(8.61)

n care ea, 0, ea, 0 sunt energiile active la momentul 0, respectiv 0, n kwh; er, 0, er, 0 energiile reactive la momentul 0, respectiv 0, n kwh; p(), q() - puterile active i reactive
la momentul , n kw.
165

Sarcina medie determinat pentru schimbul cel mai ncrcat servete pentru
calculul sarcinii maxime, iar sarcina medie ptratic la calculul pierderilor de putere i
energie.
Prin sarcina maxim se nelege valoarea cea mai ridicat dintre dou sarcini medii,
care apare n intervalul de funcionare. Se deosebete sarcina maxim de durat i
sarcina maxim de scurt durat. Prima servete la dimensionarea reelei electrice din
punct de vedere al condiiilor termice, iar cea de a doua la determinarea fluctuaiilor de
tensiune i alegerea siguranelor. Sarcina maxim este folosit i pentru determinarea
pierderilor de energie.
Lund n considerare puterile i energiile din cadrul unui anumit grafic de sarcin,
se pot determina coeficienii care permit caracterizarea regimului de funcionare n timp a
instalaiilor supuse analizei.
Dintre coeficienii necesari elaborrii i analizei bilanului electroenergetic, rein
atenia urmtorii [8] :
- coeficientul de utilizare a puterii instalate la nivelul unui agregat
(8.62)

n care pi este puterea instalat, n kw.

- coeficientul de utilizare a puterii instalate la nivelul unei grupe de utilaje

(8.63)

- coeficientul de form a curbei de sarcin

n care
(8.64)

unde imed este valoarea medie a curentului, n a; i med,p - valoarea medie ptratic a
curentului, n a; u - tensiunea nominal a reelei de alimentare, n v.
- coeficientul de umplere a curbei de sarcin
(8.65)

166

unde pmax, imax reprezint valorile maxime ale puterii, respectiv curentului, ntr-o
perioad dat.
- coeficientul de simultaneitate
(8.66)

unde pmax,i este sarcina maxim individual a unei componente a sistemului analizat.
- coeficientul de maxim al puterii active este un coeficient de calcul, definit ca
raportul dintre sarcina de calcul (pc sau ic) i sarcina medie ntr-un interval de timp dat
(8.67)
- coeficientul de cerere a unui grup de consumatori care se determin att n
condiii de proiectare ca raportul dintre sarcina de calcul i puterea instalat
(8.68)
ct i n condiii de exploatare, definit ca raportul dintre sarcina maxim absorbit
n schimbul cel mai ncrcat (pm.abs) i puterea instalat
(8.69)
Elaborarea bilanurilor electroenergetice reale presupune parcurgerea succesiv a
urmtoarelor etape:
- elaborarea sau verificarea schemelor electrice i tehnologice ale sistemului supus
analizei i inserarea n aceste scheme a aparatajului de msur i control necesar;
- delimitarea contururilor de bilan, fixarea punctelor de msur suplimentar i
verificarea atent a tuturor aparatelor destinate msurrii curenilor, puterilor i energiilor;
- efectuarea msurtorilor ntr-o zi calendaristic de producie, rezultat din analiza
consumului de energie pe un an anterior perioadei de bilan;
- determinarea energiei electrice intrate n conturul de bilan i departajarea ei n
consum pentru iluminat i pentru producie (consumul se separ sub forma energiei active
i reactive, calculndu-se factorul de putere mediu pe sistemul analizat);
- calcularea pierderilor de energie a tuturor consumatorilor din cadrul conturului de
bilan;
- determinarea energiilor utile la nivelul utilajelor, instalaiilor i al ntregului contur
de bilan;
- calcularea bilanului electroenergetic i a indicatorilor de eficien;
- analiza rezultatelor obinute prin comparare cu indicatorii de proiect i cu
performanele unor utilaje similare pe plan mondial;
- stabilirea msurilor tehnico-organizatorice necesare mbuntirii regimului de
funcionare a tuturor componentelor sistemului analizat, n vederea atingerii, ntr-un
interval de timp ct mai redus, a performanelor optime.
Ecuaia bilanului electroenergetic poate fi scris sub forma
167

(8.70)
n care ei este energia intrat n sistem, n kwh;
(8.71)
Eex este energia introdus n sistem din exteriorul acestuia; e g - energia generat n
interiorul sistemului analizat; e u - energia util; eres - energia resurselor energetice
secundare care ies din sistem sub form de energie electric; e p - energia pierdut n
interiorul sistemului sub form de pierderi n reeaua de distribuie, el, n transformatoare,
et, n electromotoare, em, n bobinele de reactan, ebr.
Prin urmare, se poate scrie
(3.19)
Deoarece obiectivul principal al unui bilan const n cunoaterea cauzelor i
reducerea la minimum a pierderilor de energie, determinarea fiecrei componente a
relaiei (3.19) capt o importan deosebit.
3.3.1.1. Determinarea pierderilor de energie electric n liniile electrice de
distribuie. Pierderile de energie electric n liniile de distribuie se determin fie prin
msurare direct, fie prin metode combinate (msurri indirecte i calcule analitice). De
obicei, pierderile se determin pentru o zi calendaristic medie din intervalul la care se
refer bilanul. Ele se pot msura ns i pentru ntregul interval de timp stabilit pentru
ntocmirea bilanului respectiv.
Metoda msurrii directe a pierderilor de energie electric se poate aplica numai
liniilor de distribuie radiale fr ramificaii i care nu au racordai consumatori n lungul lor.
La aplicarea acestei metode, se utilizeaz fie contoare obinuite de energie activ, fie
contoare speciale de pierderi. n lipsa acestor aparate, se pot utiliza ampermetre etalonate
special pentru asemenea msurtori.
1. n primul caz, pierderile de energie sunt date de relaia
(8.72)
n care eal1 i eal2 sunt energiile msurate la cele dou capete ale liniei analizate ntr-un
interval de timp stabilit, cu ajutorul contoarelor obinuite de energie activ.
Pierderile de energie electric ntr-o linie n care energia circul n ambele sensuri,
se determin prin msurtori directe cu ajutorul a dou seturi de cte dou contoare
obinuite, cu blocaj pe cte un sens, montate la capetele liniei analizate.
Relaia de calcul a pierderilor, pentru aceast situaie, are forma:
(8.73)

168

n care exponentul" ' " indic energiile citite la cele dou capete ale liniei la circulaia
energiei ntr-un sens, iar " " " indic mrimile citite pentru circulaia energiei n sens invers.
2. n cel de-al doilea caz, cnd msurarea direct se realizeaz cu ajutorul
contoarelor de pierderi, pierderile de energie electric ntr-o linie n care energia circul
ntr-un singur sens se determin cu relaia
(8.74)
Atunci cnd ncrcrile pe faze sunt inegale i se folosesc contoare de pierderi
trifazate, i
(8.75)

Atunci cnd ncrcarea pe faze este egal i se folosesc contoare de pierderi

monofazate.
n relaiile (3.22) i (3.23), r l reprezint rezistena pe o faz a liniei analizate, n ,
iar a - diferena dintre indicaiile de la sfritul i nceputul intervalului de msur , ale
contorului de pierderi, n a 2 h. Metoda de calcul a rezistenei pe o faz a liniei, r l, care este
funcie de gradul de ncrcare a conductoarelor i de temperatura mediului ambiant, este
reprezentat n detaliu n lucrarea [10].
Pentru liniile n care energia circul n ambele sensuri, msurarea pierderilor se
realizeaz cu ajutorul a dou contoare de pierderi, cu blocaj de sens, montate cte unul la
fiecare capt al liniei analizate. Pierderile de energie, atunci cnd se folosesc contoare
trifazate, se determin cu relaia
EL = rl (a1 + a2) 10-3
Iar n cazul contoarelor monofazate, cu relaia
EL= 3rl (a1 + a2) 10-3

[kwh],

(8.76)

[kwh],

Indicii "1" i "2" se refer la citirile fcute n cele dou sensuri, n intervalul de timp
.
3. n cel de-al treilea caz, determinarea direct a pierderilor de energie electric n
linii se realizeaz cu ajutorul unor ampermetre etalonate special n RI 2 sau direct n 3RI2,
pentru fazele ncrcate practic egal.
- determinarea pierderilor de energie electric n linii prin msurtori indirecte i
calcule se aplic n cazurile n care metodele prezentate mai sus nu pot fi folosite, deci la
linii de distribuie radiale care au de-a lungul lor racordai consumatori. Pierderile de
energie se calculeaz cu relaia:
2
EL= 3 kf Imed
rel f 10-3
[kwh]
(8.77)
Unde kf este coeficientul de form al funciei I = f() de variaie n timp a curentului I din
linie, calculat cu expresia (3.9); I med - valoarea medie a curentului msurat la captul
alimentat al liniei, n kA;
169

Ii

Imed = i 1
(8.78)
;
n
Ii este valoarea curentului msurat la jumtatea intervalului i, la captul alimentat al liniei,
n ka; n - numrul de intervale egale la care se face citirea curentului; f - timpul de
funcionare a liniei, n h; rel - rezistena echivalent, pe faz, a liniei, n .
Prin rezisten echivalent a unei linii se nelege rezistena unei linii convenionale
prin care circul un curent egal cu curentul real de la captul de alimentare al liniei reale
considerate i care are pierderile egale cu cele ale liniei reale. Aceast rezisten
echivalent se calculeaz cu relaia:
Rel =

E a

[ ]

3 10 3 I2

(8.79)

n care ea reprezint pierderile de energie activ n intervalul de timp , n kwh; i +

intensitatea curentului la captul de alimentare al liniei, n a.
3.3.1.2. Determinarea pierderilor de energie electric la transformatoarele electrice.
Pierderile de energie electric activ n transformatoarele cu dou nfurri se determin
cu expresia:
ET = p0t + 2psef + pss

[kwh],

(8.80)

care p0 reprezint pierderea de putere activ n transformator n mersul n gol,

considerat egal cu pierderea n fier; pse - pierderea de putere activ n transformator, la
funcionarea sa n scurtcircuit, considerat egal cu pierderile n cupru; ps - pierderea de
putere activ suplimentar, n cazul transformatoarelor cu rcire forat (aceste trei
componente ale pierderii de putere sunt date n cataloage sau n paaportul
transformatorului respectiv); - coeficientul de sarcin al transformatorului:
= kf

Imed
;
In

(8.81)

In - intensitatea nominal a curentului transformatorului; t + timpul total de conectare; f +

timpul de funcionare n sarcin; s - timpul de funcionare a instalaiei de rcire.
}n cazul transformatoarelor cu trei nfurri, pierderile de energie electric se
determin cu formula:
2
et(3) = p0t + I2 psc1fi + M
pscmfm + 2
(8.82)
J pscjfj + pss [kwh],
Unde fi, fm, fj reprezint timpul de funcionare n sarcin a nfurrilor de nalt, medie i
joas tensiune.
3.3.1.3. Determinarea pierderilor de energie electric n bobinele de reactan.
Pierderile de energie electric n bobinele de reactan trifazate se calculeaz cu
urmtoarea relaie:
170

2
EBR = 3 kf Im
10-3 [kwh],

(8.83)

3.3.1.4. Determinarea pierderilor de energie electric n electromotoare. Pierderile

de energie electric n electromotoare au o dubl provenien i anume: pierderi de natur
Cu
electromagnetic, care apar n cuprul ( Em
) i fierul ( EFe
m ) motorului i pierderi de

natur mecanic att n motorul propriu-zis, ct i n mecanismul antrenat ( Emec

m ).
Pierderile de energie electric n electromotoare se pot exprima analitic prin expresia:
Cu
mec
Em = ( Em
) + ( EFe
[kwh],
(8.84)
m ) + ( E m )
Termenii relaiei (3.33) se determin prin msurtori i calcule, metoda fiind funcie
de regimul de lucru al electromotorului. Se pot distinge dou regimuri de lucru bine definite
i anume: regim de lucru practic uniform i regim de lucru variabil care presupune repetate
perioade de regimuri tranzitorii (porniri, opriri, inversri de sens, etc.).
- n primul caz, deci al regimului uniform de lucru, pierderile sunt calculate astfel:
a) pierderile n cupru:
Cu
2
= 3 k 2f Imed
re f 10-3 [kwh],
Em

(8.85)

n care: kf este coeficientul de form care, n general, are valori cuprinse ntre 1,01 i 1,1;
n cazul motoarelor asincrone, k f se ia ntotdeauna egal cu 1,1; I med - valoarea medie
aritmetic a curentului absorbit de motor n intervalul f, n A; Re - rezistena echivalent a
motorului, n []; aceasta se consider:
pentru motoarele de curent continuu
Re = ind,
pentru motoarele sincrone

(8.86)

Re stator,
pentru motoarele asincrone cu inele colectoare
Re = 1 + '2 ,

(8.87)

Unde 1 este rezistena statorului, n ; '2 - rezistena rotorului redus la stator, n ,

'2

= 2

0,98 U12
,
U2i

(8.88)

pentru motoarele asincrone fr inele colectoare:

Re =

P1 P0

3 i12

i02

103

171

[],

(8.89)

n care P1 este puterea absorbit de motor la o sarcin oarecare, n kW; P 0 - puterea de

mers n gol a motorului cuplat cu utilajul antrenat, n kW; I 1 - curentul absorbit la sarcina P1,
n A; I0 - curentul corespunztor lui P0 n A.
b) pierderile n fier
pentru motoarele asincrone cu inele colectoare:
2
-3
EFe
m = (Prd - 3 i1d 1) f 10

[kwh],

(8.90)

n care Prd este puterea absorbit de motorul avnd circuitul rotoric deschis, msurat cu
ajutorul wattmetrului, n W; I1d - curentul statoric cnd circuitul rotoric este deschis, n A.
pentru toate celelalte tipuri de motoare, determinarea acestei componente a
pierderilor de energie este foarte dificil. De aceea, ele se determin mpreun cu
pierderile mecanice cu relaia:

mec
2
3
EFe
m Em P0 3 i0 R e f 10

[ kWh ] ,

(8.91)

c) pierderile mecanice:
n cazul motoarelor de curent continuu, pierderile mecanice fiind foarte mici, ele
pot fi neglijate;
pentru motoarele asincrone cu inele colectoare, pierderile mecanice se determin
cu relaia:

Emec
[ P0 Prd 3 i12d 1 3 i02 1 '2 ] f ;
m

(8.92)

pentru toate celelalte tipuri de electromotoare, pierderile mecanice se determin

mpreun cu pierderile n fier, conform relaiei
n regimului de funcionare variabil, pierderile constante n fier i cupru au
valori destul de mici n raport cu pierderile variabile ceea ce permite neglijarea lor. Prin
urmare, pierderile datorite funcionrii n regim tranzitoriu sunt pierderile determinate i ele
se pot calcula cu relaia:

Emectr
ePm np n fr.mec 3n fr.inv 4ninv
m

[ kWh ],

(8.93)

n care: eP
m este pierderea de energie pe un ciclu de pornire; n p + numrul de porniri n
intervalul de timp f; n fr.mec - numrul de frnri mecanice, electrice sau prin inversarea
sensului curentului, n perioada f; ninv - numrul de cicluri de inversare a sensului de
rotaie, n perioada f.
Pierderea de energie pe un ciclu de pornire se determin cu formula
(8.94)
unde K este un coeficient care depinde de tipul motorului; astfel, pentru motoarele de
curent continuu cu excitaie n derivaie, K = 1; pentru motoarele asincrone cu rotorul n
scurt circuit i pentru motoarele sincrone cu pornire n asincron, K = 2; iar pentru restul
172

motoarelor asincrone K = 1 + r 1/r2; no viteza de rotaie la funcionarea n gol; G .D2

momentul de giraie al ansamblul motor-mecanism antrenat, n kgf m 2,

(8.95)
unde

sunt pierderile mecanice de putere ce se determin cu relaia

(8.96)

ao este acceleraia de frnare n primul moment dup oprire, care se determin

astfel: dup aducerea motorului la turaia nominal de mers n gol, se ntrerupe
alimentarea; din acest moment, se ridic curba de descretere a turaiei n = f(), la care se
duce tangenta geometric n punctul = 0; aceast tangent reprezint tocmai mrimea a o
= dn/d.
8.3.3.2. Concepia elaborrii bilanurilor termoenergetice
Bilanul termoenergetic exprim corelaia dintre cldur intrat ntr-un contur de
bilan, pierderile care au loc i energia util, necesar proceselor tehnologice ce se
desfoar n sistemul analizat. Analitic, bilanul termoenergetic se exprim prin relaia:
(8.97)
n care Qi reprezint cantitatea de cldur intrat (introdus) n conturul de bilan
analizat, raportat, dup tipul bilanului, la o or, la un ciclu de producie sau la unitatea de
produs realizat (notat cu unitatea de referin); Q u cldur util, n J/u.r.; Q p pierderile
de cldur la nivelul conturului de bilan, n J/u.r.; Q res cantitatea de cldur livrat altor
contururi ca resurs energetic secundar recuperat, n J/u.r.
Toi termenii ecuaiei (3.47) au o structur complex i numai o analiz de detaliu a
fiecruia permite cunoaterea i interpretarea corect a bilanului termoenergetic.
8.3.3.2.1. Cldur intrat. Prin cldura intrat sau introdus n sistemul analizat se
nelege suma cantitilor de cldur introduse n conturul de bilan prin combustibilii
consumai

, prin gazele calde sau alte resurse energetice secundare provenite din

alte contururi i utilizate n sistemul analizat,

, prin ali purttori de cldur ca de
exemplu: aerul de ardere, fluide de rcire, materii prime i materiale tehnologice,
dispozitivele de transport ce le nsoesc,
procesele de nclzire,

, prin energia electric utilizat pentru

, precum i cldura rezultat prin reacii chimice exoterme

(exclusiv cele de ardere a combustibililor),

.
Prin urmare, cldura intrat n conturul de bilan se poate exprima prin relaia:
(8.98)
173

a) cantitatea de cldur introdus n conturul de bilan cu combustibilii consumai

se determin cu relaia:
(8.99)
n care
consumai;
respectivi;

reprezint cantitatea total de cldur chimic legat a combustibililor

- suma cantitilor de cldur fizic (sensibil) a combustibililor

(8.100)
unde Bi reprezint cantitatea de combustibil introdus n sistem n unitatea de
referin, n kgf pentru combustibilii solizi sau lichizi i n Nm 3 pentru combustibilii gazoi;
Hi puterea calorific inferioar a combustibilului respectiv, exprimat n J/kgf sau J/Nm 3;
iBi - entalpia combustibilului la temperatura tbi de intrare n contur, n J/kgf sau J/Nm3.
Puterea calorific inferioar a combustibililor reprezint cantitatea de cldur util
ce se degaj de ctre unitatea de combustibil prin ardere complet. Ea se determin fie
prin msurtori speciale n laborator, fie se calculeaz cu relaii de forma:
- pentru combustibilii solizi sau lichizi

(8.101)
- pentru combustibili gazoi

unde
reprezint cotele gravimetrice procentuale de
carbon, hidrogen, oxigen, sulf combustibil i umiditate din compoziia chimic a probei
iniiale;

- componentele combustibilului gazos n procente volumetrice

din compoziia chimic a combustibilului;

puterea calorific inferioar a
hidrocarburilor de tipul CmHn ce intr n compoziia combustibilului gazos.
Pentru calcule informative i cu un grad destul de mare de aproximaie, pot fi
utilizate valorile puterilor calorifice inferioare ale diferitelor tipuri de combustibili date n
literatura de specialitate [19].
n cazul n care, n instalaia analizat, se ard mai muli combustibili, este necesar
determinarea puterii calorifice a amestecului respectiv. Aceasta presupune cunoaterea
puterii calorifice inferioare i a cotei de participare n amestec a fiecrui component al
amestecului.
Puterea calorific inferioar a amestecului se determin cu relaia:
Pentru un amestec de combustibili solizi, lichizi i gazoi
174

(8.102)
Pentru un amestec de combustibili gazoi

(8.103)
unde Gj reprezint cantitile n greutate ale combustibilului solid i lichid ce se amestec,
n kgf; Vk cantitile de combustibili gazoi ce se amestec, n Nm 3; kk participarea
volumetric a fiecrui combustibil gazos n amestec, n %.
Entalpia combustibilului, ibi , folosit la determinarea cldurii sensibile, se calculeaz
astfel:
pentru combustibili solizi i lichizi
(8.104)
- pentru combustibili gazoi ca i pentru gazele calde
(8.105)
n care Vj reprezint coninutul volumetric al diferitelor componente gazoase ale
combustibilului respectiv, n %; i j entalpia acestor componente la temperatura de intrare
n conturul de bilan tbi , n J/kgf;
- cldura specific medie a combustibilului n
0
0
intervalul de temperaturi 0 C i tBi , n J/kg C.
Cldura specific medie se calculeaz cu urmtoarele relaii:
- pentru combustibili solizi
(8.105)
unde Cm este cldura specific a combustibilului perfect uscat i se ia din tabele;
- pentru combustibili lichizi

n care t este temperatura combustibilului, n C0 ;

Pentru combustibili gazoi, C m , se ia din tabelele caracteristicile
combustibililor respectivi;

corespunztoare

Pentru un amestec de combustibili solizi, lichizi i gazoi

(8.106)
unde bj este ponderea gravimetric sau volumetric a combustibilului j n amestecul
respectiv, n % ; Cmj - cldura specific medie a combustibilului j determinat prin metodele
indicate mai sus, n J/kg0c sau J/nm3 0c.
175

b) Cantitatea de cldur introdus n conturul de bilan cu gazele calde sau alte

resurse energetice secundare provenite din alte contururi, qgi , se determin cu relaia
(8.107)
n care Vgc reprezint cantitatea de gaze calde intrat n conturul de bilan n
unitatea de referin, n nM3/u.r; Vk coninutul volumetric al componentelor gazoase, n
%; ik entalpia acestor componente la temperatura t gci de intrare n contur, n J/Nm3.
c) Cantitatea de cldur introdus n conturul de bilan, qfmi , prin ali purttori de
cldur ca: aerul de ardere (inclusiv aerul fals), q l, fluide de rcire, qrc,i , aburul de injecie
a combustibilului lichid, qinf, aburul tehnologic, qab.teh, materii prime, materiale tehnologice,
dispozitive de transport al acestora etc., Q mi, se poate exprima n forma cea mai general
cu urmtoarea relaie
(8.108)
Termenii expresiei (3.63) se determin dup cum urmeaz

n care reprezint coeficientul excesului de aer;

Pentru combustibilii solizi i lichizi

(8.109)

- pentru combustibilii gazoi

(8.110)

Unde

(3.67)
CO2, SO2, CO, CH4, H2 i N2 reprezint participaia volumetric a componentelor
respective n gazele de ardere, n %; L 0 cantitatea teoretic de aer necesar arderii
unitii de combustibil, n nm3/kg sau Nm3/Nm3;
- pentru combustibilii solizi i lichizi
176

(8.111)
- pentru combustibili gazoi

(8.112)
unde n este coeficient care ine seama de pierderile prin ardere mecanic
incomplet; pentru combustibilii lichizi i gazoi, n = 0, iar pentru combustibilii solizi este
funcie de cantitatea de nearse n zgur i n cenu volant; l v cantitatea de aer
prenclzit n alt contur i introdus n conturul de bilan, n Nm 3/u.r.; Ilv , ilp entalpia
aerului prenclzit la temperatura tlvi de intrare n contur, respectiv, entalpia aerului la
temperatura tlp a aerului la intrarea n priz de aer, n J/Nm 3;
(8.113)
n care Grc.i este cantitatea de fluid de rcire intrat n conturul de bilan, n kg/u.r; i rc.i
entalpia fluidului de rcire la temperatura t rc.i de intrare n contur, n J/kg;
(8.114)
unde ginj reprezint consumul specific de abur utilizat la injectarea combustibilului,
n kg abur / kg comb. ; i inj entalpia aburului de injecie funcie de presiune i temperatura
de utilizare, n J/kg.
(8.115)
n care Gab.teh.j reprezint cantitatea de abur tehnologic de calitate j utilizat n procesul
tehnologic, n kg/u.r.; Iab.teh.j entalpia aburului j corespunztoare presiunii i temperaturii cu
care acesta intr n contur, n J/kg;
(8.116)
unde Gmi i Vmi reprezint cantitatea n greutate, respectiv n volum a materialelor
intrate n contur n unitatea de referin a bilanului, n kg/u.r. sau Nm 3/u.r.; imi entalpia
materialelor la temperatura de intrare a acestora n contur, n J/kg sau j/Nm 3.
d) Cantitatea de cldur generat n conturul de bilan de reaciile chimice exoterme
(exclusiv cea rezultat din arderea combustibililor) i cea preluat prin reaciile endoterme
se determin analitic cu ajutorul legii lui Hess, n conformitate cu care, cldura
corespunztoare unei reacii chimice Q r este dat de suma produselor dintre numrul n kf
de moli i cldura de formare Hkf a tuturor substanelor finale, din care se scade suma
produselor dintre numrul n ji de moli i cldura de formare Hji a tuturor substanelor
iniiale. Prin urmare, se poate scrie
(8.117)
177

cnd Qr 0 reacia este endoterm; Qr 0 reacia este exoterm.

Dac reacia nu are loc la presiune i temperatur standard, adic 760 mm Hg i
292 sau 298 k, cldura de reacie trebuie s fie corectat n mod corespunztor, lucru ce
se poate realiza n dou etape i anume:
- corecia de presiune se realizeaz cu relaia:
(8.118)
n care T este temperatura absolut la care se produce reacia, n K ; R constanta
universal a gazelor, n kcal/mol K; n gf , ngi numrul de moli de substan final n stare
gazoas rezultat, respectiv de substan iniial introdus n reacie;
- corecia de temperatur se realizeaz asupra cldurii de formare standard (h)st
dat pentru diverse substane n tabelele din literatura de specialitate [20]. Astfel, de
substan final n stare gazoas rezultat, respectiv de substan iniial introdus n
reacie;
- corecia de temperatur se realizeaz asupra cldurii de formare .standard (h)st
dat pentru diverse substane n tabelele din literatura de specialitate [20]. Astfel,

iar
(8.119)

unde a, b, c, i e sunt coeficieni numerici din relaia de calcul a cldurii specifice

molare a substanei respective n funcie de temperatur.
Pe baza cldurii de reacie, se calculeaz cantitatea de cldur qex pentru
substanele analizate n cadrul bilanului termoenergetic respectiv. Astfel, dac substana
de referin este solid sau lichid.
Q ex G

Qr
M

1000 [J/kg]

iar dac substana de referin este gazoas

Q ex V

Qr
1000
22,41

(8.120)

[J/kg]

n care G i V reprezint cantitatea din substana de referin introdus sau .scoas

din conturul din bilan n unitatea de referin, n kgf sau Nm 3; M - greutatea molecular a
substanei de referin aleas.
8.3.3.2.2. Cldura util. Prin cldur util, n cadrul unui contur de bilan
termoenergetic, se nelege, n forma cea mai general, suma constituit din cantitile de
cldur necesare realizrii reaciilor chimice endoterme ce au loc n sistemul analizat,
178

qend; cldura chimic legat, qcb, respectiv cldura sensibil, qsb, a combustibililor
produi n contur i evacuai din acesta inclusiv gazele tehnologice combustibile; cldura
fizic a materialelor principale i auxiliare realizate n interiorul conturului de bilan, precum
i a dispozitivelor de transport al acestora, qfm i cldura necesar evaporrii apei
introduse cu materialele intrate n contur, qap. Se poate scrie deci, c
Qu = Qend + QcB + QsB + Qfm + Qap
[J/u.r]
(8.121)
a) cantitile de cldur necesare realizrii reaciilor endoterme (Q r > 0) se
calculeaz, pentru substanele de referin introduse sau evacuate din conturul sistemului
analizat, cu relaiile (3.80) sau (3.81) funcie de starea fizic a substanei respective.
b) cantitile de cldur chimic legate, respectiv cldura sensibil a combustibililor
produi n contur i evacuai din acesta, precum i cldura fizic a materialelor principale i
auxiliare i a dispozitivelor de transport al acestora se determin cu relaii similare
expresiilor (3.50), (3.51), (3.62) i (3.63) n care se introduc, de data aceasta,
caracteristicile specifice noilor purttori de energie, care ies din sistemul analizat.
c) Vaporizarea apei tehnologice introduse n contur, a celei provenite din umiditatea
higroscopic, de mbibaie i de cristalizare a materialelor consumate n sistemul analizat,
precum si supranclzirea vaporilor rezultai din aceste procese necesit consumul unei
anumite cantiti de cldur, care se poate determina cu ajutorul urmtoarei relaii:
(8.122)
n care Gj reprezint cantitatea materialului intrat n conturul de bilan n kg/u.r sau Nm 3/u.r;
w ij , w fj i w cj - umiditatea higroscopic i de mbibaie iniial, final i de cristalizare a

materialului j introdus n contur, n g ap/kg material; w teh - cantitatea de ap tehnologic

intrat n contur, n kg/u.r; cpv - cldura specific a vaporilor de ap supranclzii,
corespunztoare temperaturii t2, n J/kg 0C; t2 - temperatura gazelor evacuate la co, n 0C.
8.3.3.2.3. Pierderile de cldur. Ultimii doi termeni ai ecuaiei (3.47) se determin,
de obicei, mpreun i reprezint pierderile de cldur la nivelul conturului i cantitatea de
cldur livrat altor sisteme sub form de resurse energetice secundare recuperate. n
general, acestea se constituie din: cantitile de cldur chimic legate, Q c2, respectiv
cldura fizic, Qf2, a gazelor de ardere evacuate la cos sau livrate spre a fi folosite n alte
contururi; cldura chimic legat, Qcg, respectiv cldura fizic Qfg, a gazelor de ardere
evacuate prin ui i alte orificii deschise ale instalaiilor; cldura chimic legat evacuat
prin ardere mecanic incomplet n zgur, cztur sau cenu volant, Q c n, i respectiv
cldura fizic a acestora, Qfm; cldura fizic evacuat din instalaia analizat cu zgur,
Qfzg, praful antrenat la co, Q fp, precum i cu fluidele de rcire ale diverselor ansamble
ale instalaiei, Qfcae; cldura radiat n mediul nconjurtor prin ui sau alte orificii
deschise Qrad, precum i prin pereii instalaiei, Q rper; i n sfrit, cantitatea de cldur
acumulat n pereii instalaiilor analizate n perioadele tranzitorii, pn la atingerea,
regimului staionar de funcionare, Qac.
Prin urmare, se poate scrie:

(8.123)
179

a) Cantitatea de cldur chimic legat a gazelor de ardere evacuate la cos se

determin cu relaia:

(8.124)
n care, n plus fa de notaiile deja explicitate, apar: V ga - volumul gazelor rezultate din
arderea unei uniti de combustibil, n Nm 3/kg sau Nm3/Nm3; Vgar - volumul gazelor de
ardere evacuate din instalaia analizat prin ui sau alte deschideri, n Nm 3/u.r.
b) Cantitatea de cldur pierdut din instalaia analizat datorit cldurii sensibile a
gazelor de ardere evacuate la co se calculeaz cu relaia:
(8.125)
unde Vjga reprezint ponderea volumetric a componentei j din gazele de ardere evacuate
la co, n %; iiga - entalpia componentei j din gazele din ardere, calculat la temperatura t 2,
n J/Nm3.
c) Cantitatea de cldur chimic legat a gazelor de ardere scpate din instalaie
prin diverse orificii, ui deschise etc. se determin cu relaia:
(8.126)
unde Vgor.k reprezint volumul gazelor de ardere scpate orar prin orificiul sau deschiderea
k, n Nm3/h; k - timpul ct st deschis orificiul k, n h; H tg. k - puterea calorific inferioar a
gazelor de ardere scpate prin orificiul k, n J/Nm 3.
De obicei, determinarea att a volumului de gaze scpate prin crpturile
instalaiilor, ct i puterea lor calorific inferioar este foarte dificil i necesit calcule
laborioase pe baza unor msurtori, care ntotdeauna sunt destul de aproximative, ale
geometriei crpturilor a caracteristicilor fizice i chimice ale gazelor respective, precum i
a regimurilor de funcionare ale instalaiilor analizate.
Considernd o greutate specific medie uzual de 1,31 kg/Nm 3 i un nivel de
temperatur ntre 1200 i 1800 0C, volumul gazelor de ardere evacuate prin deschiderea k
se poate determina cu relaia:
(8.127)
n care tgor.k reprezint temperatura gazelor n interiorul instalaiei, n dreptul deschiderii k,
n C; Pk - presiunea de ieire a gazelor, n centrul orificiului sau deschiderii k, n mm H 2O;
k - coeficient care ine seama de geometria orificiului sau deschiderii k; k = 0,85 pentru
ui i orificii cu muchii groase; k = 0,6 + 0,7 pentru orificii cu muchii ascuite.
d) Cantitatea de cldur pierdut cu gazele de ardere evacuate prin diverse orificii
i deschideri se determin cu relaia:
(8.128)
180

unde igor, k reprezint entalpia gazelor de ardere ieite prin orificiul k, corespunztoare
temperaturii tgor, k, n J/Nm3;
(8.129)
n care Vjgor.k este ponderea volumetric a componentei j n gazele de ardere evacuate prin
orificiul k, n %; ijgor.k - entalpia corespunztoare componentei j, la temperatura t jgor.k, n
J/Nm3.
e) Cantitatea de cldur chimic legat evacuat prin ardere mecanic incomplet n
particulele de combustibil cuprinse n zgur, cztur i cenu volant se calculeaz cu
relaia:
(8.130)
unde Gzg, Ggr, Gcv reprezint cantitatea de zgur, respectiv cantitatea de combustibil czut
printre barele grtarului, precum i cantitatea de praf volant antrenat de ctre gazele de
ardere, n kg/u.r; Hizg, Higr, Htcv - puterile calorifice inferioare corespunztoare celor trei
grupe de pierderi, n J/kg.
f) Cantitatea de cldur evacuat prin cldura sensibil a pierderilor mecanic
incomplete se determin cu relaia:
(8.131)
n care cmzg, cmgr, cmcc reprezint cldura specific medie a zgurii, respectiv czturii prin
barele grtarului i a, cenuii volante la temperaturile medii la care se evacueaz din
instalaie fiecare din componentele menionate, n J/kg 0C; tig, tgr, tcv - temperaturile la care
sunt evacuate cele trei componente, n 0C.
g) Cantitatea de cldur evacuat din instalaia analizat prin cldura sensibil a
zgurii extrase n stare granulat sau lichid se calculeaz cu expresia:
(8.132)
h) Cantitatea de cldur evacuat din instalaie cu cldura sensibil a prafului de
materiale tehnologice antrenate cu gazele de ardere se determin cu relaia:
(8.133)
n care p este coninutul de praf n greutate ntr-un Nm 3 de gaze de ardere n kg/Nm3; cmp cldura specific a prafului corespunztoare temperaturii t 2, n J/kg 0C.
i) Cantitatea de cldur evacuat prin cldura preluat de fluidele de rcire ale
diverselor subansamble se calculeaz cu relaia:
(8.134)
unde Grc.i reprezint cantitatea fluidului de rcire i, n kg/u.r ; irc.i - entalpia fluidului de
rcire i la temperatura de evacuare a fluidului respectiv din instalaie, n J/kg.
181

j) Cantitatea de cldur pierdut prin radiaie n mediul ambiant prin ui sau alte
orificii deschise se determin cu expresia:
(8.135)
unde 4,96 este coeficientul radiaiei totale a corpului absolut negru, n kcal/m 2hK4; k coeficientul de diafragmare a orificiului k, funcie de configuraia sa geometric; Fk seciunea orificiului k, n m2; tamb, tc - temperatura mediului ambiant, respectiv a corpului
care radiaz (gaze de ardere, suprafaa bii, etc.) n dreptul orificiului k, n 0C.
k) Cantitatea de cldur pierdut de instalaia analizat n mediul ambiant prin
radiaia pereilor se determin pentru dou perioade caracteristice i anume: perioada de
nclzire a instalaiei, 1 pn atinge regimul stabilizat i perioada de funcionare n regim
stabilizat, 2. Pierderile care au loc n perioada de rcire sunt afectate perioadei de
nefuncionare a instalaiei. Prin urmare, se poate scrie:
(8.136)
n scopul calculrii pierderilor prin radiaie, ntreaga suprafa a instalaiei analizate
se mparte n elemente caracterizate de aceeai temperatur medie a pereilor i aceeai
constituie a izolaiei.
Cantitatea de cldur pierdut prin radiaia pereilor, n regim stabilizat, se
calculeaz cu relaia:
(8.137)
unde rs este timpul de funcionare a instalaiei n regim stabilizat, n h; F jv, Fi rest - suprafaa
exterioar a elementului j din poriunea de vatr respectiv din restul pereilor, n m 2; qjv, qj
rest - cantitatea de cldur pierdut orar pe unitatea de suprafa a elementului j din
poriunea vetrei respectiv din restul pereilor, n J/m 2h.
n literatura de specialitate [9] sunt date n detaliu metodele de determinare practic
a tuturor acestor mrimi.
Pentru calcularea celui de al doilea termen al relaiei (3.97), perioada de nclzire a
instalaiei este mprit n intervale de timp d 1, d2, d3, ... definite prin ridicarea cu circa 2030 % a temperaturii pereilor, fa de nivelul atins n regimul stabilizat. Pentru fiecare din
aceste intervale, se determin valori ale parametrilor folosii n relaia (3.98), care se aplic
pentru fiecare din intervalele de timp stabilite. Astfel, c:

182

(8.138)
1) Cantitatea de cldur pierdut prin acumulare se determin ca sum a pierderilor
de cldur n zona vetrei i n restul pereilor:
iar

(8.139)

unde vjs este volumul materialului din stratul izolator s, corespunztor elementului de
suprafa Fj rest, n m3; s - greutatea specific a materialului .din stratul s, n kg/m3; cs cldura specific medie a materialului din stratul s, ntre temperaturile tmsi i tmsf, n J/kg0C;
tmsi, tmsf - temperatura medie a stratului s n momentul iniial al perioadei de rcire, respectiv
temperatura final, n 0C.
Se poate considera [14] c, Qac v = (0,15 - 0,20)Qac rest.
Prin urmare:
(8.140)
8. 3.3.3.

Concepia elaborrii bilanului exergetic

Bilanul exergetic furnizeaz precizri foarte importante n ce privete valoarea

pierderilor reale de energie, localizarea i stabilirea adevratelor cauze ale pierderilor,
permite analizarea concret a msurilor tehnico-organizatorice menite s contribuie la
diminuarea pierderilor i inclusiv la ridicarea performanelor proceselor respective.
Aplicarea metodei de analiz exergetic presupune determinarea tuturor
componentelor unui bilan exergetic, precum i a parametrilor de stare ai purttorilor de
energie ce particip ntr-un contur de bilan.
Aa cum s-a artat anterior, exergia unei energii ordonate este egal ca valoare
chiar cu energia respectiv. n cele ce urmeaz, vor fi prezentate relaiile de calcul ale
principalelor componente ale bilanului exergetic.
a) Exergia corespunztoare unei energii mecanice este dat, prin definiie, de
relaia:
Emec = Wmec [J/u.r].
(8.141)
b) Exergia
expresia:

corespunztoare
Eee = Wee

unei

[J/u.r].

energii

electrice

este

definit

de

(8.142)

c) Exergia introdus sau evacuat dintr-un contur de bilan de ctre cantitatea G, n

kg sau Nm3, dintr-un material se determin cu relaia:
(8.143)
n care em reprezint exergia unitii de mas sau de volum din materialul respectiv,
J/kg sau J/Nm3;
183

(8.144)

i1, i0 este entalpia materialului n starea 1, respectiv n starea de referin, n J/kf sau
J/Nm3; s1; s0 - entropia materialului n starea 1, respectiv n starea de referin, n J/kg K
sau J/Nm3 K; T0 = temperatura absolut a strii de referin, n K.
d) Exergia unei uniti de combustibil este dat de relaia:
(8.145)
unde st este entropia produselor finale ale arderii, la temperatura final (teoretic) de
ardere, n J/kg K sau J/Nm3 K.
De menionat c, exergia unui combustibil reprezint, de fapt, exergia amestecului
de combustibil cu aerul la un exces dat. Prin urmare, exergia este funcie nu numai de
combustibil, ci i de cantitatea de aer. Exergia unui combustibil se micoreaz cu
creterea excesului de aer. n lucrarea [21] se prezint n detaliu metodica de calcul a
exergiei combustibililor i dependena acesteia de excesul de aer.
e) Exergia unei cantiti de cldur Q cedat sau preluat de o mas material, la
presiune constant, este dat de expresia:
(8.146)
unde T1 este temperatura purttorului cldurii Q, n K.
f) Pierderea de exergie n cadrul unui proces de transfer a cantitii de cldur Q,
ntre temperaturile T1 i T2, se determin cu relaia:
(8.147)

8.3.3.4.

Concepia elaborrii bilanurilor energetice generale

Bilanul energetic general rezult prin nsumarea bilanurilor electro-energetice i

termoenergetice de la nivelul sistemului analizat.
Energiile din structura bilanului energetic general pot fi transformate n combustibil
i n acest caz, se obine bilanul de combustibil, la nivelul ansamblului cercetat.
Bilanul energetic general poate fi elaborat la nivelul seciilor de producie, la nivelul
ntreprinderii, al ramurii industriale i la nivelul economiei naionale.
La elaborarea fiecrei forme de bilan, trebuie aplicat concepia sistemic de
abordare a fenomenelor analizate, conform-creia, fiecare element al sistemului se
analizeaz tehnologic i funcional n raport cu ansamblul elementelor din structura
conturului de bilan. Aplicarea concepiei sistemice la elaborarea bilanului energetic
general reclam parcurgerea tuturor lanurilor tehnologice, ncepnd cu sursa de energie
184

primar i terminnd cu consumatorii de energie. Deci, energia primar livrat de surs

trebuie calculat, plecndu-se de la consumator, unde energia apare sub form de energie
util la care se adaug pierderile de energie n ansamblul instalaiilor ce leag
consumatorul de sursa de energie primar.
Bilanul energetic general trebuie s reflecte situaia consumului util i al pierderilor
de energie la nivelul tuturor instalaiilor dintre surs i consumator. Astfel, n bilan, trebuie
s se reflecte situaia energetic din cadrul instalaiilor de extracie, .transport, distribuie,
transformare i utilizare a energiei la nivelul tuturor purttorilor. Ecuaia de bilan, sub
forma sa cea mai general, se poate scrie astfel:
(8.148)
n care Eprim reprezint energia primar; Eu - energia util; Eut - energia pierdut ia nivelul
instalaiilor de utilizare; Etf - pierderile de energie la nivelul instalaiilor de producere,
transport i distribuie; Eti - pierderile de energie la nivelul instalaiilor de pregtire a
combustibilului (cocserii, .semicocserii, furnale instalaii pentru lichefiere, etc.); Ep pierderile de energie la nivelul preparrii purttorilor (prelucrare, brichetare, rafinare,
preparare, etc.); Eb - pierderile de energie la nivelul sursei primare.
Pentru determinarea pierderilor, la diverse niveluri ale sistemului analizat, trebuie
avut n vedere urmtoarele:
- Energia electric i termic nu se pot stoca dect parial i incomplet, pe cnd
combustibilul are avantajul stocrii. Ca urmare, optimizarea nivelului de pierderi se poate
face la nivelul bilanului energetic general pe termen scurt de cel puin un an i pe termen
lung, innd seama de perspectiva dezvoltrii sistemului de energie analizat;
- Lanurile energetice care leag sursa de energie de consumator sunt formate din
instalaii complexe (surs, instalaiile de producere, transport si distribuie a energiei i
consumatorii de energie). Aceste instalaii se caracterizeaz prin fluxul de energie, prin
caracteristica de consum i prin caracteristica de cheltuieli. Fluxul de energie cuprinde
energia debitat de lanul energetic pe orizontul de prognoz, caracteristica de cheltuieli
intervenind n cadrul modelului de bilan energetic general sub forma de funcie de
eficien, iar caracteristica de consum sub form de restricie. Modelul matematic al
funcionrii de durat a bilanului energetic general trebuie construit, innd seama de
faptul c, cheltuielile de transport difer de la un lan energetic la altul, datorit amplasrii
n locuri diferite a surselor fa de consumatori. Consumatorii preiau din sistem diferite
feluri de energii, care se acoper de la diverse surse. Energiile preluate la nivelul
consumatorilor nu se pot stoca dect parial i incomplet, cu excepia combustibililor clasici
i nucleari;
- Datele necesare ntocmirii i optimizrii unui bilan energetic trebuie s cuprind:
energiile utile pe consumatori individuali i grupai, indicatori tehnici i economici ai
lanurilor energetice, resursele primare disponibile pe intervalul de timp considerat i pe
tipuri de purttori de energie, restriciile problemei studiate privind posibilitatea utilizrii mai
multor feluri de combustibil, pentru unul i acelai consumator, corelaia dintre energiile
produse i cele consumate, pstrarea unui anumit nivel al rezervelor de combustibil din
sistem etc.;
185

- Construirea unor instalaii echivalente la nivelul sursei, la nivelul producerii i

transportului energiei i la nivelul consumatorilor trebuie realizat n concepie sistemic.
Condiiile de nlocuire a unei mulimi de instalaii cu o instalaie echivalent sunt:
amplasament identic ca distan fa de centrul de consum, posibilitate aproximativ
identic de nlocuire a unui purttor de energie cu altul.
- Determinarea lungimii echivalente de transport a energiei trebuie realizat n
condiii tehnico-economice precise. Lungimea echivalent de transport a energiei rezult
din condiia egalitii cheltuielilor de transport de pe reeaua real cu cele pe lungimea
echivalent, n ipoteza repartiiei uniforme a consumului de-a lungul reelei de transport i
distribuie.
Dac se urmrete modelarea n concepie sistemic a unui bilan energetic,
general, pe baza cheltuielilor totale actualizate, Z t.ac, se pot utiliza urmtoarele relaii:
(8.149)
n care Z CP
t.ac reprezint cheltuielile totale actualizate pentru cercetarea proiectarea
instalaiilor energetice; Z CM
t.ac - cheltuielile totale actualizate pentru montajul instalaiilor
energetice proiectate; Z ED
t.ac - cheltuielile totale actualizate pentru explorarea i dezvoltarea
instalaiilor energetice n funciune; pn - coeficientul de eficien economic (0,08 ...
0,06)an-1; Ii,., Ci - investiiile, respectiv cheltuielile implicate la conceperea i realizarea
instalaiilor energetice; Dt - cheltuielile cu daunele n anul i de raportare (i = l ... ... 25); Rt.ac
- valoarea instalaiei la momentul dezafectrii ei de la reea.
Tratarea problemei n concepie sistemic presupune abordarea tuturor problemelor
din fazele tehnologice prin care trece sistemul i anume: cercetare-proiectare, CP,
construcii-montaj, CM, i exploatare-dezvoltare, ED.
Modelarea procesului de producere-transport i utilizare a energiei pe lanuri
energetice se face, plecnd de la surs la consumator sau viceversa, cu ajutorul
cheltuielilor totale actualizate scrise sub urmtoarea form:
(8.150)
'
n care Z SE
t.ac reprezint cheltuielile totale actualizate la nivelul sursei de energie, SE;
TD
Z CE
t.ac - cheltuielile totale actualizate la nivelul centralelor electrice, CE; Z t.ac - cheltuielile

totale actualizate la nivelul instalaiilor de transport i distribuie, TD; Z CC

t.ac - cheltuielile
totale actualizate la nivelul consumatorilor de energie, CC; Z INM
- cheltuielile totale
t.ac
actualizate generate de influena mediului asupra instalaiilor energetice (poluare, situaii
de calamitate, condiii specifice de funcionare etc.); Z PME
- cheltuielile totale actualizate
t.ac
pentru proiectarea, P, montaj, M, i exploatarea, E, a instalaiilor energetice studiate n
cadrul bilanului energetic general.
Determinarea elementelor care intervin n relaiile anterioare se poate face cu
ajutorul balanei legturilor dintre ramuri, aplicat la diverse niveluri de analiz a bilanului
energetic general. Pe aceast baz, se determin sistemic producia de resurse,
consumul propriu tehnologic, la nivelul tuturor instalaiilor din structura unui sistem de
energie i energiile utile la nivelul fiecrui tip de instalaie. Totodat, se pot determina
186

costurile pentru fiecare purttor de energie n vederea lurii n consideraie a implicaiilor

tehnice i economice care condiioneaz formarea preurilor reale i optime la nivelul
ntregului sistem analizat.
Modelele matematice cu care opereaz balana legturilor dintre ramuri pot fi
statice i dinamice. Fiecare .dintre acestea pot fi modele matematice nchise sau
deschise. Caracterul dinamic al modelului cu care opereaz balana legturilor dintre
ramuri este dictat de dependena mrimilor din model de variabila timp. Dac consumul
final se determin n afara sistemului, atunci modelul are caracter deschis.
Dac toate activitile sunt nchise n primul din cele patru cadrane ale balanei
legturilor dintre ramuri, atunci modelul este nchis.
Modelele matematice statice deschise (a) i nchise (b) ale balanei legturilor
dintre ramuri se pot scrie sub urmtoarele forme matriceale:
(8.151)
unde A este matricea coeficienilor tehnici; X i - producia total a ramurii i; Yi - consumul
final al ramurii i; I - matricea unitate.
Modelul matematic static deschis al balanei legturilor dintre ramuri se poate scrie
i sub forma:

(8.152)
unde Xij reprezint parte din producia ramurii i consumate productiv n ramura j n
perioada ; Xj - producia total a ramurii j.
Problema cea mai des ntlnit n practic const n determinarea necunoscutelor
(Xi), cnd se dau mrimile Yi.
Soluia modelului deschis se poate scrie sub forma
(8.153)

n care bij este valoarea produciei ramurii i, necesar pentru consum, n vederea fabricrii
unei uniti de produs final n ramura j, respectiv k; deci, avnd o structur tehnologic
dat prin matricea A, rezult c volumul produciei fiecrei ramuri depinde de nivelul
planificat al consumului final n sistemul analizat.
Modelul matematic dinamic al balanei legturilor dintre ramuri opereaz cu relaii
de forma:
(8.154)
unde Ii () reprezint investiiile pentru dezvoltarea produciei n perioada . Pentru a ine
seama de import, modelele matematice input-output i modific structura astfel:

(8.155)
187

n care i, i() este coeficientul de import de natur static, respectiv de natur dinamic.
Modelele matematice ale balanei legturilor dintre ramuri se pot aplica, ncepnd
cu ntreprinderea considerat sistem de producie i terminnd cu economia naional,
care trebuie s cuprind sistemic toate unitile din cadrul ramurilor. La aplicarea acestor
modele, trebuie avut n vedere restriciile generale i specifice fiecrui sistem analizat.
Dintre acestea, trebuie s rein atenia restriciile legate de acoperirea consumului cu
resursele existente, cele care exprim modul de solicitare a resurselor i cele legate de
regimul de funcionare al instalaiilor analizate.
Modelul matematic al bilanului energetic general trebuie s cuprind att partea de
bilan electro-energetic, ct i partea de bilan termoenergetic. Pentru optimizarea
activitii la nivelul ntregului sistem, se recomand ca, modelul matematic al bilanului
energetic general s cuprind trei aspecte ele baz i anume:
- transportul combustibilului de la surs la consumator;
- interanjabilitatea combustibililor la consumator;
- regimul de funcionare al instalaiilor analizate.
Dac activitatea modelat se desfoar ntr-un interval mai mic dect un an,
atunci funcia de eficien a modelului matematic este de forma cheltuielilor anuale de
calcul. Dac activitatea modelat se desfoar pe o durat mai mare dect un an, atunci
funcia de cheltuieli din structura modelului matematic al bilanului energetic general are
forma cheltuielilor totale actualizate. Ca o nou tendin n calculul cheltuielilor i
investiiilor, care intervin n modelul bilanului energetic general, reine atenia cercetarea
operaional.
8.3.4. Msurarea mrimilor folosite n calculul bilanurilor energetice
8.3.4.1.

Msurarea mrimilor electrice

Pentru efectuarea msurtorilor, n vederea determinrii mrimilor din structura unui

bilan electroenergetic, trebuie ndeplinite urmtoarele condiii:
- ntocmirea unei scheme monofilare a ntregii instalaii i cunoaterea
caracteristicilor cablurilor, barelor, motoarelor i a altor categorii de consumatori;
- fixarea punctelor de msurare a consumurilor de energie;
- pregtirea aparatelor i realizarea schemelor de msurare a mrimilor din
structura de bilan;
- montarea unui set minim de aparate de msur la nivelul tablourilor de distribuie;
- aplicarea msurilor de protecia muncii n instalaiile unde se execut msurtorile
i instruirea echipei de lucrtori, care preiau sarcina finalizrii msurtorilor legate
de ntocmirea bilanului energetic;
- msurtorile se fac pentru o zi caracteristic din luna cu cele mai mari consumuri
de energie. Mrimile de msurat se citesc din or n or pe cele trei schimburi de
lucru ale seciei din conturul de bilan analizat. Msurarea mrimilor se face fie
direct, fie indirect. Dup determinarea mrimilor din proces, se calculeaz valoarea
lor medie i valoarea medie ptratic.
188

Alegerea aparatelor de msur i a celorlalte elemente din schema construit

pentru msurtori se face n ideea ca, aparatajul selectat s reziste solicitrilor mecanice
i a influenelor mediului unde va lucra. Pentru alegerea aparatelor din schema de msur,
trebuie verificat gradul de precizie i factorul de calitate ale aparatelor sau dispozitivelor de
citire i extensia i; scrii, n aa fel nct s cuprind gama mrimilor ce se msoar.
Clasa de precizie a aparatelor de msur exprim eroarea tolerat la msurtori, n
procente din indicaia maxim aparatului de msurat.
Pentru aparatele electrice exist cinci clase de precizie i anume: clasa 0,2 cu
eroare tolerat 0,2% din scara de msur; clasa 0,5 cu eroarea 0,5%; clasa 1 cu
eroarea 1%; clasa 1,5 cu eroarea 1,5%; clasa 2,5 cu eroarea 2,5%. Aparatele din
clasa 0,1 i 0,2 sunt utilizate pentru msurtori de precizie n laborator sau pe platforme
de ncercri. Aparatele din clasele 0,5 i 1 sunt utilizate pentru msurtori curente de
control. Aparatele din clasa 1,5 i 2,5 sunt utilizate ca aparate de tablou. Factorul de
calitate cel mai mare l au aparatele cu magnet permanent, dup care urmeaz aparatele
electrice electrodinamice, electromagnetice i de inducie.
Punerea la zero a aparatelor este obligatorie pentru clasele de precizie 0,2 i 0,5.
Consumurile proprii tehnologice variaz ntre 0,2 ... 20 VA. Limita superioar de consum
se regsete la voltmetre i wattmetre, iar limita inferioar a consumului apare n cazul
ampermetrelor magnetoelectrice.
Dac n instalaie exist transformatoare de msur, atunci trebuie cunoscute
erorile de raport pentru curent, respectiv pentru tensiune i erorile de unghi. O atenie
deosebit trebuie dat modului n care se leag transformatorul de msur n reea.
Condiiile preliminare pentru realizarea unor msurtori precise se refer la:
aezarea aparatelor n poziia lor de etalonare, punerea la zero a acului indicator, aburirea
geamului aparatului pentru a evita influena sarcinii electrostatice ce se poate forma prin
eventualele frecri n timpul transportului, curirea tuturor fielor de la rezistenele de
precizie i montarea lor prin presare n locaurile respective, montarea corect n circuitul
supus msurtorilor a tuturor aparatelor i n special a contoarelor de energie, mai ales n
situaii cnd n schem figureaz transformatoare de msur, ferirea tuturor aparatelor de
influena cmpurilor electrice i magnetice exterioare, prin aezarea lor la o deprtare
apreciabil de mainile electrice, transformatoare i condensatoare electrice, prin care
circul cureni inteni.
a) Relaiile de calcul ale rezistenelor de msurat au urmtoarea structur:

(8.156)

n care U este tensiunea indicat de voltmetru, n V; / - curentul indicat de ampermetre, n

A; Rv - rezistena voltmetrului, n ; RA - rezistena ampermetrului, n .
Montajul n aval se recomand pentru msurarea rezistentelor sub 10 O, iar cel n
amonte pentru rezistene mai mari ca 10 ohmi. Erorile de msur sunt n ambele cazuri
sub 1%.
189

Metoda de comparaie permite compararea a dou rezistene, una cunoscut, R 0,

cu alta necunoscut, Rx, montate fie n serie, fie n paralel. Cu ajutorul unui voltmetru se
msoar succesiv tensiunea la bornele rezistenei cunoscute, U 0, i respectiv la bornele
rezistenei necunoscute Ux.
Dac se msoar curenii cu dou ampermetre, se obin I 0 i lx. Relaiile de calcul al
rezistenei Rx au urmtoarea structur:

Pentru msurarea rezistenelor de izolaie, care au valori ce ating 10 10 , se

utilizeaz ohmetre sau megaohmetre. Ohmetrele care se recomand pentru rezistene de
izolaie pn la 104 sunt nzestrate cu scheme interioare tip serie, iar pentru rezistene
pn la 102 , se utilizeaz ohmetre cu scheme interioare n derivaie.
Precizia acestor aparate n zona mijlocie a scrii este de 0,5 2% exprimat n
procente din lungimea total a scrii. Megaohmetrele se construiesc cu scheme interioare
de tip serie i au ca surs interioar un magnetou care furnizeaz o tensiune de 500 2
500 V. Pentru msurarea rezistenelor de izolaie mai mari ca 10 10 , se utilizeaz aparate
cu amplificatoare electronice denumite teroohmetre.
Msurarea rezistenei electroliilor se realizeaz, n practic, cu metoda
ampermetrului i voltmetrului, iar n laborator cu ajutorul punii Kohlrausch.
b) Msurarea inductanelor i a capacitilor se realizeaz cu ajutorul urmtoarelor
metode: metoda de punte (Wheatstone, Santy, Wien, Schering, Maxwell, Andreson, Soper,
Carey-Foster), metoda comparaiei (metoda galvanometrului balistic, metoda Felici),
metoda ampermetrului i voltmetrului i metode bazate pe aparate speciale denumite
Faradmetre sau microfaradmetre.
Relaiile de calcul ale capacitilor i ale inductanelor proprii, respectiv ale celor
mutuale, au urmtoarea form:
l

(8.158)

n care R reprezint rezistena bobinei, n H.

c) Msurarea tensiunilor i curenilor n practica industrial se realizeaz cu ajutorul
voltmetrelor i respectiv a ampermetrelor. Msurarea tensiunilor alternative mici se
efectueaz cu aparate cu termocuplu sau cu redresori uscai. Msurarea tensiunilor
mijlocii 600 750 V se realizeaz cu voltmetre de diverse clase de precizie.
Dintre tipurile de voltmetre existente, se utilizeaz mai frecvent n practic
urmtoarele: voltmetre electromagnetice pentru msurri curente, voltmetre
190

electrodinamice pentru msurri cu precizie mai mare, voltmetre electrostatice care permit
efectuarea msurtorilor fr consum de curent, voltmetre termice pentru msurarea
tensiunilor nesinusoidale, voltmetre de inducie i voltmetre electronice. Dac n reeaua
examinat n cadrul bilanului, exist tensiuni nalte, atunci, n schema de msur, se
utilizeaz transformatoare de tensiune pe secundarul crora se monteaz voltmetrul
pentru determinarea tensiunii coborte. nmulind valoarea msurat cu raportul de
transformare, se poate determina tensiunea real n reeaua electric.
Msurarea curenilor se face cu ajutorul ampermetrelor montate n circuit cu i fr
unturi. n practica industrial, pentru msurarea curenilor pn la 100 A, se utilizeaz
aparate electrodinamice conectate direct n circuit. Pentru msurarea curenilor de peste
100 A, se utilizeaz n schema de msur un transformator de curent, care reduce
intensitatea curentului la 5 A i n unele situaii, la 1 A. Pentru msurarea curenilor de
nalt frecven, se utilizeaz aparate electronice clasice sau aparate numerice de
msur.
d) Msurarea puterilor active, n circuitele monofazate, se face cu ajutorul
wattmetrelor electrodinamice, care se etaloneaz fr dificulti i care prezint precizie n
nregistrarea mrimilor electrice.
Ca aparate de tablou, se mai utilizeaz wattmetre de inducie, wattmetre termice i
uneori wattmetre electrostatice.
Wattmetrul electrodinamic poate msura cu precizie puterea, dac s-au pstrat
regulile de conexiune a aparatului la reea. Fiecare tip de wattmetru este astfel construit
nct la diviziunea maxim s indice o anumit putere nominal. Pentru a afla puterea n
wai, se citete indicaia n diviziuni a aparatului i se nmulete numrul de diviziuni cu
constanta aparatului. Pentru wattmetre cu trei sensibiliti de curent i trei sensibiliti de
tensiune, constantele aparatelor de msur se dau n tabelul urmtor:
Constantele ctorva tipuri de wattmetre

Puterea, P, msurat de wattmetru se calculeaz astfel:

(8.159)
n care d este deviaia wattmetrului; d n - deviaia maxim; cos n- factorul de putere; U n, In
- valorile nominale ale tensiunii, respectiv curentului. Schemele de montaj, aval i amonte,
al aparaturii de msurare a puterii sunt prezentate n figura

191

Puterile consumate de receptor. PR, n montajul aval i respectiv n montaj amonte,

se calculeaz astfel:
PR a val Pmas

U2 U2

,
Rbt R v

(8.160)
PRamonte Pmas R bc I2

U
.
Rv

Fig. 8.8. Schema de msurare a puterii: a montaj n aval; b montaj n amonte

Puterile debitate de generator, P G, n montaj aval, respectiv amonte, se calculeaz
astfel:
PGaval = Pmas + RAI2 + RbcI2 ,
(8.161)
PGamonte Pmas

U
U

,
R v R bc

n care U Rbt este consumul de putere n bobina de tensiune a wattmetrului; U 2/Rv

consumul de putere al voltmetrului; R bc rezistena bobinei de curent;
- rezistena
bobinei de tensiune;
n practic, se utilizeaz montajul aval pentru determinarea puterii, P R i montajul
amonte pentru puterea PG.
Dac se ine seama de inductana bobinei de tensiune, relaiile anterioare pentru
puterea receptorului au urmtoarea form:

(8.162)

unde este argumentul impedanei bobinei de tensiune; - decalajul curentului

receptorului fa de tensiunea U.
Cnd tensiunile i curenii din circuitele n care trebuie s se execute msurtorile
depesc valorile nominale ale wattmetrului (I n = 50 A i Un = 650 V), racordarea aparatului
de msur la reea se face cu ajutorul transformatoarelor de intensitate i tensiune, care
reduc curentul la 5 A, iar tensiunea la 100 V.

192

Cnd se utilizeaz montajul cu transformator de intensitate, bobina de curent a

wattmetrului se leag pe secundarul transformatorului, iar bobina de tensiune se leag n
derivaie pe reea. Cnd se folosete montajul cu transformator de tensiune, bobina de
tensiune a wattmetrului se leag pe secundarul transformatorului, iar bobina de curent se
leag n serie cu reeaua. Cnd n circuitul de msur, se utilizeaz dou transformatoare,
unul de curent i altul de tensiune, bobinele wattmetrului se leag pe secundarul fiecrui
tip de transformator.
Puterile msurate n aceste situaii au urmtoarele expresii:
Pm1 K K i d, Pm2 K K u d, Pm3 K K i K u d
(8.163)
n care K este constanta wattmetrului; Ki, Ku sunt rapoartele de transformare ale
transformatoarelor de curent, respectiv de tensiune.
Erorile care apar, n cazul montajelor cu transformator, sunt: eroarea de raport a
transformatorului de intensitate i eroarea de unghi a transformatorului de tensiune.
Msurarea puterilor active monofazate cu alte mijloace dect wattmetrele
electrodinamice se poate face prin metoda cletelui Dietz, prin metoda aparatelor de
msur (ampermetru i voltmetru), cu wattmetre de inducie i respectiv cu wattmetre
termoelectrice cu i fr transformatoare de curent i de tensiune.

Fig.8.9 Scheme de conectare

la reea a wattmetrelor pentru
msurarea puterii

193

Msurarea puterii active n circuitul de curent alternativ trifazat se poate realiza,

aplicnd urmtoarele scheme de msur: schema cu trei wattmetre cu sau fr
transformatoare de msur, scheme cu dou wattmetre cu sau fr transformatoare de
msur i scheme cu un singur wattmetru.
Metoda celor trei wattmetre se aplic n circuitele trifazate fr sau cu fir neutru
cu ajutorul schemelor din figura 8.9, cnd se monteaz direct la reea i cu ajutorul
schemei din figura 8.10, cnd se prevd transformatoare de msur.
Bobinele de curent ale wattmetrelor se monteaz n serie cu conductorul cu
borna polarizat spre generator, iar bobina de tensiune a wattmetrului se monteaz
cu borna polarizat la conductorul unde este montat bobina de curent i borna
nepolarizat, la un punct comun cu bornele nepolarizate. puterea din circuitul trifazat
este suma puterilor msurate P = P1 + P2 + P3.

Fig.8.10. Schema de montaj a

wattmetrelor cu ajutorul
transformatoarelor de msur

Schemele cu trei wattmetre se folosesc la ncrcarea motoarelor de putere mic

i la stabilirea consumului de putere pentru asemenea tipuri de receptoare.
Pentru msurarea puterii n circuite trifazate nesimetrice ca tensiune, i curent,
se utilizeaz schema cu dou wattmetre. aceast schem de msur rezult din
schema cu trei wattmetre prin legarea punctului comun la una din fazele reelei.
montarea celor dou wattmetre se poate face ca n figura 3.6, n schema direct de
msur.

Fig.8.11. Schema de montaj a

wattmetrelor pe dou faze ale
reelei electrice

Dac se utilizeaz transformatoare de msur, atunci este indicat schema din

figura 8.12.
Puterea msurat cu cele dou wattmetre corespunde puterii trifazate consumate
de receptor i se determin, adunnd puterile indicate de cele dou aparate de msur P
= P1 + P2. dac deviaia acului indicator al unui wattmetru este negativ, datorit
194

caracterului sarcinii (unghiul de defazaj dintre curent i tensiune mai mare ca 90 0), atunci
se schimb legturile la bornele de, tensiune i puterea se ia cu semn schimbat, fa de
situaia normal.

Fig. 8.12 - Schema de msur a

puterii cu ajutorul

a dou
wattmetre montate la reea
prin intermediul transformatoarelor de msur.

n cazul simetriei totale a circuitului trifazat, puterea i defazajul se calculeaz

astfel:

P1 UI cos (30 ),
P2 UI cos (30 ),

(8.164)

P P1 P2,
P P1
tg 3 2
.
P2 P1

Puterea n circuitele trifazate se poate msura i cu un singur aparat construit ca

un wattmetru trifazat, denumit i wattmetru dublu electrodinamic. Se mai construiesc
wattmetre trifazate de inducie a cror realizare se aseamn cu cea a contoarelor
trifazate. Wattmetrele duble permit msurarea puterilor n circuitele trifazate, indiferent
de regimul de lucru al reelei. scara lor este gradat n wai.
n circuitele trifazate simetrice att ca tensiune, ct i n privina curentului, se
poate msura puterea cu un singur wattmetru, fr sau cu transformatoare de
msur. scara unor astfel de wattmetre este n aa fel gradat, nct indic indirect
puterea activ trifazat.
e) Msurarea puterii reactive se face cu ajutorul a trei montaje i anume: msurare
indirect, msurare direct (folosind varmetre) i msurare direct cu ajutorul
wattmetrelor.
Msurarea indirect (prin calcul) a puterii reactive const n msurarea puterii
active cu wattmetre i a puterii aparente, s, cu voltmetru i amper-metru. relaiile de
calcul a puterii reactive n circuite monofazate, qm, i circuite trifazate echilibrate, qt, au
urmtoarea structur:
195

Q m UI sin
Qt

S2 P2

3U 2I2 (P1 P 2 ) 2

(UI) 2 P 2 ,

(8.165)

3U 2I2 P 2 P 2 2P1P2 .
1

Din cauza erorilor care apar ntr-o astfel de schem de msur, se prefer celelalte
dou metode.
Msurarea direct a puterii reactive cu ajutorul varmetrelor se face prin metoda
celor trei, respectiv dou aparate montate ca wattmetrele.
Varmetrele difer de wattmetre prin faptul c, bobina de tensiune se pune n serie
cu o inductan sau se pune n paralel cu o capacitate. Indicaiile varmetrelor sunt
direct proporionale cu puterea reactiv din circuit. Se tie c aparatele pentru
msurarea puterii reactive sunt influenate de variaia frecvenei i pentru a evita acest
fenomen, se construiesc varmetre compensate cu dou bobine de tensiune cuplate pe
un acelai ax, una n serie cu o inductan, iar cealalt n serie cu o capacitate.
racordarea la reea a varmetrelor se face cu respectarea polaritii bobinelor de curent
i de tensiune ca i la wattmetre. aparatele montate n circuitele de msur, vor indica
corect, dac decalajul ntre tensiune i curent este inductiv i vor indica n sens contrar,
dac decalajul este capacitiv.
Pentru msurarea puterii reactive n circuite trifazate, se poate utiliza att
metoda celor trei varmetre, ct i metoda celor dou varmetre cu sau fr
transformatoare de msur. msurarea puterii reactive se poate face i cu ajutorul
wattmetrelor.
Puterile active, i reactive se pot msura cu ajutorul metodelor celor dou
wattmetre, folosind n circuit rezistene adiionale speciale. Aceste rezistene permit
trecerea de la msurarea puterii active la msurarea puterii reactive cu ajutorul a
dou wattmetre identice la care bobina de tensiune are o anumit valoare
predeterminat cu precizie.
Msurarea factorului de putere se face fie msurnd puterea activ cu ajutorul
wattmetrului i puterea aparent cu voltmetru i ampermetru, fie se realizeaz prin
msurtori directe cu ajutorul cosfimetrului denumit i fazmetru. fazmetrele se
construiete att ca aparate monofazate, ct i trifazate.
f) Msurarea energiei electrice active i reactive n circuite monofazate i
trifazate se realizeaz cu ajutorul contoarelor de inducie cu sau fr transformatoare
de msur n circuit. contoarele se pot clasifica att dup numrul elementelor active,
ct i n funcie de tehnica de tarifare a energiei.
Dup numrul de elemente active, deosebim: contoare cu un singur element
activ (contoare monofazate), contoare cu dou elemente active utilizate n circuitele
trifazate, fr conductor neutru i contoare cu trei elemente active pentru instalaii de
distribuie cu patru conductoare.
Dup tehnica de tarifare a energiei, deosebim: contoare cu un singur cadran de
nregistrare a energiei i contoare cu mai multe cadrane de nregistrare a energiei.
Trecerea nregistrrii de pe un cadran pe altul se face la anumite ore cu ajutorul unor
ceasornice de comutare.
196

Dintre contoarele cu mai multe cadrane, n practic, se ntlnesc urmtoarele

tipuri: contoare dublu ecran sau dublu tarif, contoare cu triplu tarif (tarif de vrf, tarif n
afara vrfului i tarif de noapte), contoare de vrf, contoare de depire, contoare cu
plat prealabil i contoare cu indicator de maxim. Schemele de montaj i
caracteristicile contoarelor pentru msurarea energiei electrice active i reactive se
dau n literatura [22, 25].
Contoarele se pot monta la reeaua electric direct, dac curenii din circuitul
supus msurrii nu depesc 150 A. Pentru cureni mai mari, montarea contoarelor se
face cu ajutorul transformatoarelor de curent, care reduc intensitatea n secundarul
transformatorului la 5 A.
Scara de nregistrare a energiei cu ajutorul contoarelor se dimensioneaz fie direct
n kwh, respectiv kvArh, fie n diviziuni, care multiplicate cu o constant nscris pe
plcua contorului permite calcularea energiei consumate n circuitul electric analizat.
Pentru studiul fenomenelor periodice, se utilizeaz n practica industrial
distorsiometre, analizoare i aparate electronice de msur i control. dintre tipurile de
oscilografe utilizate mai frecvent n industrie rein atenia: oscilografele electromecanice
i oscilografe catodice. ca aparate nregistratoare menionm cele cu nregistrare
continu, cele cu motor de urmrire i cele cu nregistratoare rapid. Aparatele
automate utilizate mai des la msurtori sunt de tipul: compensatoare automate cu
curent de lucru variabil i cu curent de lucru constant, puni automate.
8.3.4.2. Aparate analogice-numerice de msur i control
Aparatele analogice numerice pentru msur i control s-au dezvoltat pe
urmtoarele direcii: aparate pentru msurarea tensiunii i a defazajului dintre dou
mrimi, aparate pentru msurarea puterii si energiei, aparate pentru msurarea pe cale
electric a mrimilor neelectrice.
Pentru msurarea tensiunilor continue sau alternative, att n laboratoare, ct i n
industrie, se utilizeaz voltmetre electronice analogice i numerice, care au o precizie
mai mare dect cele clasice. Voltmetrele analogice se clasific astfel: voltmetre cu diode
(serie sau derivaie), voltmetre electronice n puncte, voltmetre cu autocomponente,
voltmetre electronice speciale pentru msurarea tensiunii efective i pentru msurarea
tensiunii de vrf, voltmetre electronice logaritmice, milivoltmetre electronice etc. Pentru
msurarea defazajului dintre dou tensiuni sau dintre tensiune i curent, se pot utiliza
urmtoarele metode: metoda celor trei voltmetre, metoda comutatorului electronic, metoda
elipsei, metode de comparaie, metoda fazmetrului analogic etc. aparatele numerice
pentru msurarea tensiunii i a defazajelor dintre dou mrimi electrice sunt voltmetre
numerice i fazmetre numerice. Caracteristicile aparatelor analogice i numerice de
msurare a tensiunii, frecvenei i a defazajului ntre mrimile electrice supuse msurrii
se dau n literatura [24, 25].
Msurarea puterii i energiei cu aparate numerice se face, aplicnd urmtoarele
metode: metoda integrrii numerice a produsului UI, ca valori instantanee i metoda
msurrii numerice separate a tensiunii, curentului i a factorului de putere (cos 9),
respectiv sin .

197

n cazul integrrii numerice a produsului ui, se convertesc separat valorile

instantanee ale curentului i tensiunii, se efectueaz produsul acestora i se nsumeaz
produsele pariale pe o perioad de timp.
Pentru msurarea puterii reactive, trebuie s se introduc un defazaj de 90 0.
wattmetrele electronice care pot msura att puterea activ, ct i pe cea reactiv au la
baz traductoare speciale, att pentru circuite monofazate, ct i pentru cele trifazate,
bazate pe principiul multiplicrii pur numerice a eantioanelor valorilor momentane ale
curentului si ale tensiunii.
Contorul electronic bazat pe principiul Mark-Space-Amplitude-Multiplicator", utilizat
pentru msurarea numeric a energiei, are urmtoarele caracteristici: clasa de precizie
0,2, nu este influenat de armonici superioare, permite msurarea n ambele sensuri a
energiei, independent de simetria reelei, nu este sensibil la vibraii i ocuri, este stabil n
timp i nu este influenat de variaii ale temperaturii mediului n care se lucreaz. contorul
electronic are n structura sa urmtoarele elemente: convertorul curent-frecvent de
impulsuri, multiplicator pe fiecare faza cu transformatoare de intrare, elemente de afiaj i
surse de alimentare. Contorul electronic prezentat se poate folosi la msurarea energiei n
circuitele trifazate cu patru conductoare. el are trei multiplicatoare, conectate prin
intermediul unor transformatoare de msur de tensiune i curent la reeaua electric
analizat.
Schemele unor wattmetre i contoare numerice de msurare a puterii i energiei
electrice active i reactive se dau n literatur [24, 25].
Msurarea pe cale electric a mrimilor neelectrice se face cu o aparatur special,
care mbin att partea aferent mrimii neelectrice supus msurrii, traductorul, ct si
partea electric a dispozitivului de msurare. traductoarele transform o mrime fizic de
msurat ntr-o mrime fizic de alt natur, care poate fi observat si msurat mai uor.
Astfel de transformare se poate face fie direct printr-un singur element' fizic, fie prin cteva
transformri succesive de mrimi fizice.
Un traductor de calitate trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie sensibil,
s aib o clas nalt de precizie, s consume ct mai puin energie si s dea rspuns n
timp real.
Dintre tipurile de traductoare cunoscute n tehnica msurrii mrimilor neelectrice pe
cale electric, rein atenia urmtoarele: traductoare parametrice n care mrimea
neelectric este transformat ntr-un parametru electric pentru msurarea cruia este
nevoie de o surs auxiliar de energie (termometru electric cu rezisten), traductoare
generatoare la care mrimea neelectric este transformat direct ntr-o tensiune
electromotoare ca "n cazul traductoarelor termoelectrice, piezoelectrice etc. Aceste tipuri
de traductoare sunt mai puin sensibile i consum energie mai mult dect traductoarele
parametrice, dar prezint avantajul c, mrimea de ieire este o tensiune care se poate
msura direct. dintre cele mai uzuale tipuri de traductoare parametrice existente, rein
atenia traductoarele rezistive, inductive i cele capacitive. Ca traductoare generatoare
menionm: traductorul electrodinamic de inducie i traductorul electrochimie.
Pentru msurri mai complexe, se utilizeaz fie traductoare cu transformri
succesive, fie traductoare difereniale.
Msurarea electric a mrimilor neelectrice s-a extins n tehnic la stabilirea
nivelelor lichidelor din diverse recipiente nchise, la msurarea temperaturilor etc.
198

Msurarea pe cale electric a temperaturilor din diverse instalaii industriale

constituie domeniul pirometriei electrice. pirometria electric reclam utilizarea
urmtoarelor tipuri de aparate: pirometre termoelectrice, termometre cu rezisten,
pirometre cu radiaie, pirometre optice etc. aparatele pentru msurarea mrimilor
neelectrice pe cale electric sunt extinse att ca numr, ct i ca performane i se
utilizeaz la determinarea mrimilor de calcul din cadrul bilanurilor termoenergetice.

199

8.3.4.3. Metode i scheme de msur a mrimilor din structura unui bilan

termoenergetic
Metodele i .schemele de msur a elementelor din structura unui bilan
termoenergetic vizeaz determinarea lungimilor i suprafeelor, msurarea temperaturilor,
presiunii i a diferenei de presiune, determinarea lucrului mecanic si a puterii, msurarea
turaiei, cantitilor, coninutul de praf i a umiditii purttorilor de energie (gaze, abur),
analiza chimic a lichidelor i gazelor, a puterii calorifice a combustibililor i controlul
arderii [17].
a) Msurrile cu mrci tensometrice permit stabilirea variaiei lungimilor, respectiv a
suprafeelor prin modificarea rezistenei electrice a mrimii supuse analizei. mrcile
tensometrice folosesc traductoare pentru msurarea pe cale electric a mrimilor
neelectrice.
Pentru variaii mici ale lungimilor i suprafeelor, se utilizeaz mrci tensometrice pe
baz de semiconductoare. metodele de msurare se bazeaz pe scheme n punte i
cuprind metoda punctului zero i metode bazate pe dispozitive amplificatoare de
frecven purttoare. pentru msurarea grosimilor, se utilizeaz metoda penetraiei
bazat pe absorbia de radiaii de ctre materialul examinat, a reflexiei, metoda
comparaiei, a curenilor turbionari i metode bazate pe ultrasunete [26]. pentru
msurarea suprafeelor se utilizeaz planimetre lineare i polare cu i fr dispozitiv de
compensare a erorilor. dac nu exist disponibil un planimetru, atunci suprafeele trebuie
determinate prin calcul cu ajutorul formulei lui simpson.
b) Metodele i schemele de msurare a temperaturilor se pot clasifica astfel:
- procedee mecanice de msurare a temperaturilor, care fac apel la termometre de
sticl cu lichid, termometre cu dilatarea metalelor, termometre cu tub bourdon etc.;
- procedee electrice de msurare a temperaturilor bazate pe termometre cu
rezistene metalice, termometre cu rezisten pe baz de semiconductori, termocuple,
pirometre de radiaie etc.
Schemele pentru utilizarea practic a acestor clase de aparate sunt simple i nu
necesit montaje speciale.
c) Msurarea presiunii i a diferenei de presiune se realizeaz cu ajutorul
urmtoarelor tipuri de aparate i scheme: manometre cu lichid, manometre elastice,
manometre cu piston i cu plutitor, aparate electrice pentru msurarea mrimilor
neelectrice bazate pe influena presiunii asupra rezistenei unui conductor, sau cele
bazate pe efectul piezoelectric, barometre cu mercur, manometre difereniale, manometre
cu mai multe lichide etc. metodele de msurare a presiunii sunt: metode de msurare prin
comprimare, recomandate pentru presiuni mici pn la 10 -5 torr; metode bazate pe
efectele electrice, produse de variaia presiunii asupra conductoarelor, recomandate
pentru presiuni mari i pentru msurarea presiunilor rapid variabile, metode de msur a
presiunii bazate pe variaia conductibilitii termice a gazelor, metode de msur bazate
pe ionizarea gazelor i cele bazate pe frecarea gazelor (cu posibiliti de msur ntre 800
torr pn la,10-10 torr). un rol important la msurarea presiunilor, n diverse instalaii, l au
200

aparatele indicatoare electrice i mecanice. aparatele electrice se recomand pentru

viteze mari de variaie a presiunii, iar cele mecanice pentru viteze mici.
d) Msurarea forelor i a momentelor se realizeaz prin procedee mecanice,
hidraulice sau electrice.
Msurarea electric a forelor se efectueaz cu ajutorul capsulelor cu crbune, cu
semiconductori, cu mrci tensometrice, cu capsule magnetoelastice, cu capsule inductive
i cu capsule piezoelectrice.
Momentele de rotaie se msoar n dou ipoteze i anume: cu pierderi de putere,
folosind frnarea mecanic, hidraulic, pneumatic i electric i fr pierderi de putere
cu ajutorul urmtoarelor dispozitive: cntar pendular necoaxial i cntar pendular coaxial;
se mai folosesc diverse tipuri de dinamometre (cu prghie, de torsiune etc.) i alte tipuri
de aparate.
e) Msurarea turaiei se realizeaz prin diverse procedee dintre care selectm:
procedee cu impuls, procedee mecanice bazate pe pendulul centrifug, procedee de
msurare prin vibraii, procedee electrice (cureni turbionari, traductori electrici), procedee
electronice, optice i pneumatice.
Pentru msurarea turaiilor mici, se folosesc contoare, iar pentru msurarea turaiilor
mari se recomand tahogeneratoare electrice. pentru msurarea turaiilor foarte nalte, se
folosesc metode bazate pe traductoare electronice.
f) Msurarea cantitilor se realizeaz cu dou grupe de procedee i anume:
procedee care nu afecteaz legea ce st la baza funcionrii aparatelor de msur i
procedee care afecteaz aceast lege. Prima grup de procedee se aplic la msurarea
cantitilor de combustibil i a volumelor din recipiente nchise (volume ocupate de lichide
sau gaze). Nivelele se pot determina prin msurarea presiunii sau a diferenei de
presiune, a conductibiliti electrice (metoda moffet) sau pe baza conductibilitii termice.
msurarea nivelelor se mai face i prin metode capacitive, prin metode bazate pe
ultrasunete, radiaii etc.;
Msurarea volumelor se realizeaz cu ajutorul recipientelor de msur basculante i
a aparatelor echipate cu contoare, cum ar fi: contoare cu tambur, cu piston inelar i piston
profilat, contoare cu pistoane rotative pentru gaze etc. La msurarea volumelor, se mai
utilizeaz metode de cntrire mecanic automat.
Msurarea cantitilor prin procedee care afecteaz legea ce determin funcionarea
aparatului se realizeaz prin urmtoarele tehnici: tehnica recipienilor sub presiune,
procedeu aplicabil la determinarea cantitilor de gaz; determinarea cantitilor de abur
prin tehnica diafragmei, determinarea cantitii pe baza tehnicii de msurare a vitezei
medii n conducte, msurarea cantitilor prin tehnica strangulrii transversale (stavile,
ajutaje, diafragme, tuburi Venturi), tehnica traductoarelor de debit etc.
Construcia i montarea aparatelor de msurat se dau n STAS 7347-70 pentru
debitmetre de aer i gaz i pentru prizele de presiune n cazul diafragmelor.
Msurarea debitelor de scurgere se realizeaz cu ajutorul presiunii dinamice, a
metodelor electrocalorice, inductive bazate pe principiul lui Faraday (aplicat la msurarea
debitelor mici), cu ajutorul rotametrelor, a forei portante a plutitorului, metod aplicabil la
msurarea debitelor continue de lichid, gaz i abur.
201

Cele mai importante metode tehnice de msurare a cantitilor i debitelor sunt:

tehnica strangulrii, tehnica bazat pe cderea 'de presiune, pe msurarea presiunii
dinamice, tehnica bazat pe rotametre i pe procedee termice.
Msurarea cantitilor de praf emise pe courile de fum se realizeaz prin
urmtoarele procedee: procedee ciclonice, bazate n special pe aparatul Bowag, procedee
electrice bazate pe efectul electric de frecare, avnd ca prototip aparatul Konitest,
procedee gravimetrice, bazate pe microcntarul lui Gast.
g) Msurarea coninutului de umiditate a gazelor se face prin determinarea maselor
nmagazinate de vapori, fie prin condensare, fie prin absorbie. determinarea umiditii
gazului se face prin i modificarea strii acestuia si anume: prin variaia temperaturii, a
presiunii, prin modificarea volumului, determinarea punctului de rou i prin utilizarea
izotopilor radioactivi.
Msurarea umiditii relative se face cu diverse procedee tehnice din care
menionm: tehnica materialelor higroscopice, tehnica aparatelor psihometre, tehnica
msurrii umiditii prin difuzie cu ajutorul higrometrelor etc.
Determinarea coninutului de umiditate a gazelor are o importan deosebit, mai
ales pentru cercetri ce se refer la probleme energetice complexe. astfel, pentru
determinarea punctului de rou se utilizeaz aparate bazate pe oglinzi rcite. Pentru
determinarea direct a umiditii relative a aerului, se folosesc higrometre cu fir. Limitele
superioare de temperatur se ridic la 50 0c, n cazul utilizrii prului natural i la 100 0c, n
cazul folosirii materialelor sintetice. Cel mai rspndit aparat pentru msurarea indirect a
umiditii relative este psihrometrul de aspiraie, prevzut cu termometru cu mercur sau, n
cazul msurrii continue, se recomand echiparea aparatului cu termometre cu rezisten.
Msurarea coninutului de umiditate a aburului se realizeaz cu ajutorul calorimetrului de
trecere i a calorimetrului cu laminare prin supranclzirea aburului umed, ca urmare a
trecerii agentului prin strangulare.
h) Analiza chimic a lichidelor urmrete determinarea coninutului de sruri, a
concentraiei de oxigen, de ioni de hidrogen etc. La analiza lichidelor se folosesc
procedee i aparate bazate pe variaia conductibilitii lichidului supus analizei. Pentru
stabilirea concentraiei de oxigen n lichide, se utilizeaz aparatele construite de Freier,
Todt i Wickert, dintre care aparatele Oxyflux dau rezultate cu erori de 5% la stabilirea
concentraiei sczute de, oxigen n ap.
Concentraia de ioni de hidrogen joac un rol important pentru apa din cazane i se
stabilete cu ajutorul procedeului electrolitic, care d erori mai mici dect procedeele
optice i calorimetrice.
i) Msurarea puterii calorifice a combustibililor solizi, lichizi i gazoi se realizeaz cu
diverse procedee de laborator, descrise n standardele n vigoare. Determinarea puterii
calorifice a combustibililor solizi se face fie pe baza metodei descrise n stas 5269-69
(bomba calorimetric), fie prin analiza chimic a combustibilului.
Stabilirea puterii calorifice a combustibililor lichizi i gazoi se face cu ajutorul
metodelor descrise n STAS 41-1965. Determinarea compoziiei gazelor se face prin
analize chimice, fizice i fizico-chimice.
202

j) Analiza gazelor permite stabilirea compoziiei lor, astfel ca procesul de ardere s

decurg fr pierderi. Este tiut c, lipsa de oxigen duce la pierderi prin; ardere chimic
incomplet a combustibilului, iar aerul n exces absoarbe energie i genereaz pierderi,
ducnd la mrirea cantitii de cldur evacuate cu gazele de ardere.
Procedeele de analiz chimic a gazelor de ardere au la baz: absorbia selectiv a
componentei de gaz cutat, urmat de absorbia produsului de ardere.
n prezent, n exploatare, se folosesc n locul analizelor manuale analize
automatizate [26].
Analiza gazelor bazat pe procedee fizice opereaz cu: msurri ale conductivitii
termice fie direct, fie prin comparaie, msurarea cldurii de combustie, aplicarea
procedeelor magnetice, a procedeelor termodinamice etc. Dintre procedeele de analiz
prezentate, cele mai precise i deosebit de rapide sunt procedeele fizice.
Procedeele fizico-chimice se recomand pentru msurarea concentraiilor foarte
sczute.
Msurarea oxigenului din gazele de ardere pe cale magnetic d rezultate mult mai
precise, dect prin msurarea cldurii de reacie i prin msurarea conductibilitii termice.
Controlul arderii constituie o operaie care urmrete economisirea combustibilului
din proces.

(8.166)

d( c )
n care Z DD
sunt cheltuielile totale actualizate pentru construirea i aplicarea deciziilor n

condiii de certitudine, risc i incertitudine; I DD, CDD - investiiile i respectiv cheltuielile

pentru construirea i aplicarea deciziilor; p DD1 pDD2 - probabilitile de realizare a condiiilor
prestabilite la construirea i aplicarea deciziilor, att la nivelul investiiilor (p DD1), ct i la
nivelul cheltuielilor (pDD2); H dt( c ) este entropia sistemului conceput n cele dou structuri
discret (d) respectiv continu (c); K t = 3,32 coeficient de transformare a logaritmului din
203

baza doi n baza zece; pjkl; qjkl - probabilitile de succes i insucces la nivelul utilajelor (j);
la nivelul obiectelor de producie (k) i la nivelul forei de munc (l);
Restriciile se refer n principal la calitatea i cantitatea resurselor, a instalaiilor, a
forei de munc, a respectrii timpului planificat de ntrerupere i a prelurii avariilor n
condiiile prestabilite.
nsumnd cele zece categorii de cheltuieli, se obin cheltuielile totale n structura
cercetrii operaionale generate de-conceperea i realizarea obiectivelor. Aceste cheltuieli
se determin pentru fazele de cercetare-proiectare, construcii-montaj i exploataredezvoltare, plecndu-se de la calculul n prealabil a cheltuielilor la nivelul lanului
tehnologic examinat (consumator, sursa i instalaia de legtur dintre ele inclusiv
influena mediului asupra obiectivului). Aceast nou concepie de determinare a
cheltuielilor pe faze ale procesului tehnologic elimin neajunsurile metodei tradiionale de
estimare schematic a cheltuielilor, fr a se parcurge irul evenimentelor reale.
Nou gndire a problemelor n concepie arhemo-sistemic nlesnete apropierea
modelrii matematice de realitatea tehnologic conceput.
Dac se urmrete determinarea costului produsului ce se poate realiza n cadrul
obiectivului conceput, atunci, din raportarea cheltuielilor totale actualizate determinate n
structura cercetrii operaionale la volumul produciei ce se va realiza pe toat perioada de
via a obiectivului, rezult costul specific actualizat.

204

9. MANAGEMENTUL JAPONEZ, PREMIZ A DEZVOLTRII DURABILE APLICAT LA

NIVELUL SISTEMELOR ECONOMICO-INGINERETI
9.1

Consideraii generale asupra managementului japonez

Managementul japonez este marcat de anumite caracteristici care nu se regsesc

n majoritatea manualelor de management Multe dintre aceste caracteristici specifice se
regsesc n managementul personalului i managementul muncii i sunt considerate ca
parte integrant a practicilor managementului n stil japonez. Altele pot fi gsite n
managementul produciei sau n politicile de dezvoltare a produselor. De fapt ntregul
management de tip japonez poate fi considerat ca fiind orientat spre oameni sau spre
munc; caracteristici cum ar fi angajarea pe via, recompensarea n funcie de vechime,
participarea general la practicile manageriale i grupismul, ajungnd s fie confundate cu
acesta. Aceste particulariti au aprut ca un rezultat al influenei culturale ale societii
japoneze asupra activitii companiilor (Athos i Pascale, 1989).
Managementul n stil japonez i practicile managementului resurselor umane i al
muncii din aceast ar reflect invariabil calitile culturale deosebite ale societii
japoneze n ansamblul ei. n acest fel sunt reflectate multe din elementele sale culturale.
De exemplu, sunt specialiti care afirm c societatea american este bazat pe
vntoare, n timp ce societatea japonez pe agricultur". Alii arat influena culturii
confucianiste, de origine chinez i exist teorii care spun c societatea japonez pune
accent pe ie"(cas i/sau familie) i mura" (sat), care explic n mare msur
comportamentul organizational. Alte teorii, mai analitice afirm c societatea japonez
este una bazat pe ruine" (Ruth Benedict, 1994), c societatea japonez este
verticalizat" (Ckie Nakane, 1996), sau c este bazat exclusiv pe conceptul de amae",
care nseamn prezumia de indulgen a tuturor oamenilor (Takeo Doi, 1985). Exist i o
teorie care afirm c societatea japonez pune pe primul plan fiina uman (Eshun
Hamaguchi, 1988). Exist i o teorie a grupismului (Hiroski Havana, 1984) care este
strns legat de practicile actuale ale managementului. Mai concret, este vorba de
existena i aplicarea in practicile manageriale a modurilor de gndire tipic japonez nuntru i afar (Uchi" i Soto"), linia oficial" i cea real (Honne" i Tatemae'),
seniori i juniori (Senpai" i Kohai").
Companiile japoneze sunt organizaii structurate organic ca sisteme care faciliteaz
interaciunile dintre departamente i interaciunile dintre cei din managementul de top i
angajaii obinuii. Rotaia si lucrul In echip ajut la nelegerea reciproc i coordonare.
Managerii sunt pregtii mai degrab ca generalisti dect ca specialiti iar muncitorii sunt
multi-specializati.
Se consider c exist i n partea de producie o serie de caracteristici importante,
legate i ele de managementul resurselor umane. Acestea sunt cuprinse n noiunea de
"kaizen" (n traducere simplificat mbuntire continu") i calitatea controlului, ambele
avnd o contribuie major la competitivitatea companiilor japoneze. Aceast
competitivitate nu rezid n rapt n abilitatea de a dezvolta noi produse, care s se disting
concurential de produsele similare din SUA sau CEE, ci mai degrab i are originea n
capacitatea companiilor japoneze de a dezvolta produse mbuntite. Ea rezid, de
asemenea, i n faptul c exist o tendin a companiilor japoneze de a fi puternice n
ceea ce privete tehnologia de producie i managementul acesteia, nu att n aspectele
205

referitoare la tehnologia produsului, ct n cele legate de mbuntirea acestuia

(mbuntire vs. inovare).
O alt caracteristic distinctiv care trebuie menionat, care contribuie, poate
determinant, la competitivitatea companiilor japoneze, este accentul pe care japonezii l
pun nu numai pe pre, ci i pe calitatea produsului, nelegerea filosofici companiilor
japoneze i modul lor de gndire cu privire la calitatea produsului, n combinaie cu
managementul corporal la nivele diverse pentru rezolvarea problemelor de calitate, este
cheia de a nelege chiar managementul companiilor n sine. Companiile japoneze pun n
permanen un accent deosebit pe crearea unor moduri de abordare i sisteme pentru
rezolvarea problemelor de producie. Aceste sisteme sunt cunoscute sub denumirea de
"Genba-ism" (principiul de concentrare asupra locului de munc"), iar modurile lor de
manifestare includ, pe lng "cercurile de calitate" i sisteme de sugestie bazate pe
relaiile dintre responsabilitate i autoritate, care ajut la luarea deciziilor corecte pe baza
datelor experimentale adunate la locul de munc. Managementul este responsabil de
schimbri i ncearc s aduc mbuntiri continue activitii de producie, n special prin
analizarea cauzelor, mai degrab dect printr-un control strict i punerea accentului pe
rezultate, ca n managementul american. Rolul top-managementului este, deci, de a
sprijini subordonaii mai mult dect a-i controla. Accentul se pune continuu deci, n primul
rnd, pe sprijinirea produciei. Mai mult, managementul japonez nu se bazeaz pe o
companie anume, ci pe grupuri de companii, "keiretsu" (reele). Aceasta este, poate, una
dintre cele mai importante caracteristici.
9.2 Sistemele de management ale companiilor japoneze
Afirmam la paragraful precedent c, sistemele de management ale companiilor
japoneze au o serie de caracteristici care le fac distincte de sistemele de management ale
companiilor occidentale, ntr-un sens, se poate spune c ele sunt sisteme nchise i vagi
sau ambigue. Dar dintr-un alt punct de vedere se poate spune c sunt flexibile i maleabile
i pun accent pe unitate i meninerea armoniei. Se poate spune, de asemenea, c arat o
puternic orientare spre oameni i nu spre munca pe care acetia o desfoar. Asta nu
nseamn, bineneles, c munca este ignorat. Mai degrab nseamn c se urmrete n
permanen o evoluie a afacerii pe termen lung. Modul de a folosi capitalul dintr-o
perspectiv pe termen scurt - adic profit rapid - nu este att de folosit ca n alte ri, SUA,
n special. S analizm ns, succesiv, mai n detaliu, caracteristicile care fac unic
managementul japonez.
9.2.1 Filosofia managementului i identitatea corporat
La un moment dat, companiile japoneze foloseau n management, aproape n
exclusivitate, concepte filosofice precum munca n folosul naiunii sau societii. Multe
dintre companiile tradiionale care au existat nc din era Meiji, i multe companiile
moderne fondate, la origini, de anumite persoane (cum ar fi Matsushita Electric Industrial
Co. Ltd sau Honda Motor Co. Ltd), au folosit i susinut acest gen de concepte de
management. Aceste concepte, "wa" - armonie i "n slujba naiunii i societii" pot fi de
206

multe ori regsite n logo-urile i motto-urile companiilor, ele simboliznd nsui caracterul
acestor companii. Acest tip de filosofic a managementului uureaz modul angajailor de a
percepe semnificaia social a muncii pe care o fac, si creeaz, de asemenea, standarde
dup care se iau deciziile la nivel de management Abordarea acestor concepte au ajutat
enorm Japonia la ridicarea contiinei sociale i naionale, au fost o surs de loialitate
pentru angajai n relaia cu companiile i au dat un sens unitii acestora; aproape orice
companie japonez poate fi, azi, vzut ca o comunitate.
Totui, mai recent, n locul acestei filosofii, anumite aspecte reprezentative au ajuns
s fie simbolizate ntr-un mod mai modem, bazat pe ceea ce se numete activiti pentru
stabilirea identitii corporaiei". Acestea constau n principal ntr-o implementare a unitii
dintre elementele culturale caracteristice companiei i imaginea corporat a acesteia, care
mpreun formeaz cultura corporat a companiei, ncepnd cu numele, logo-ul i
uniforma companiei. Exemple ale acestei abordri includ NEC, cu logo-ul "C&C"
(Computere and Communications) sau Fuji Photo Film Co., Ltd cu "I&I" (Imaging and
Information).
Oricare este ns abordarea aleas, toate companiile japoneze au un tip de
mecanism care promoveaz o legtur strns, de alt nivel dect cea contractual, a
angajailor cu compania.
9.2.2 Structura proprietii
Cea mai mare majoritate a companiilor tipic japoneze nu sunt ntreprinderi de tip
familial. Rezultatul istoriei ndelungate corporatiste i democratizarea produs dup al
doilea rzboi mondial a fost c deinerea aciunilor n companiile japoneze a fost
dispersat. Deintorii de aciuni n economia japonez contemporan sunt instituii
financiare precum bncile i companiile de asigurri sau alte organizaii care sunt afiliate
aceluiai gen de afaceri. Proporia de aciuni deinute de persoane individuale nu este
mare, ea variind ntre 20 i 30 %. Apare frecvent cazul n care preedintele companiei i
top managementul acesteia dein doar o mic parte din aciuni.
Ar fi totui un neadevr s spunem c nu exist societi familiale n Japonia. De
exemplu, Toyota Motor Corporation este, ntr-un fel, o astfel de companie. Dintre
corporaiile mari ale Japoniei, mai sunt exemple de companii deinute de familii: Taisho
Pharmaceutical Co., Ltd, Ohbayashi Corporation, Kajima Corporation, Daishowa Paper
Manufacturing Co., Ltd., Daiei, Inc, Suntory Ltd i Seibu. Exist ns o serie de probleme
specifice acestui tip de afacere familial care le afecteaz funcionarea la standarde de
excelen". Exist, de exemplu, companii care au avut de rezolvat probleme, deloc de
neglijat, cauzate de numirea la conducere a generaiei a doua a membrilor familiei, a crei
reprezentani nu s-au ridicat la nivelul de leadership sau know-how al predecesorilor.

207

9.2.3 Structura Top Managementului

n termeni pur legali, structura top managementului japonez nu difer mult de cea
din alte ri. Directorii alei la o adunare general a acionarilor numesc o persoan pentru
poziia de preedinte al companiei, n cadrul unei edine a comitetului director.
Preedintele numete apoi managerii, la diferite nivele.
Totui, in practic, structura top managementului japonez este mult diferit de
structura formal, legal. Structura Top managementului n companiile japoneze este, n
fapt, extrem de nchis. Dei exist cazuri cnd doi sau trei directori sunt recrutai din
afar, n cele mai multe situaii directorii sunt foti manageri promovai din interiorul
companiei. Cu alte cuvinte, n afara directorilor care proveneau din rndul oficialilor
guvernamentali (numii "amakudari"- sau "persoane care au descins din ceruri" n
japonez), care au lucrat la alte companii din acelai grup de afaceri sau la parteneri
importani, regula general este ca persoanele selectate i numite ca directori de
companie s fie din ealonul superior al managementului propriei companii, n acelai
timp, deoarece deinerea de aciuni s-a diversificat mult, Adunrile generale ale acionarilor
au devenit simple adunri formale, fr o nsemntate practic semnificativ. Chiar atunci
cnd sunt inute edine ale acionarilor, deseori, aceste edine se termin n dou-trei
ore. n plus, rolul Comitetului director, care se presupune a fi corpul de decizie cel mai
important din companie, este doar nominal. Spre deosebire de ceea ce este legal, n
realitate, structura managementului n companiile japoneze, prezentat n ordine
descresctoare este: preedinte, vice-preedinte, "senmu" (director manager senior),
"jonmu" (director manager) i director. Preedintele companiei, care este cel mai n vrst
(senior) manager, i poate chiar Preedinte al comitetului director, joac un rol extrem de
important Aceasta datorit, n primul rnd faptului c, el are dreptul s ia decizia final n
probleme referitoare la poziia angajailor, cum ar fi selecia i numirea directorilor, n
realitate deci, directorii nu sunt selectai i numii de ctre acionari, ci de ctre
preedintele companiei.
n ceea ce privete activitatea comitetului director, deciziile cele mai importante se
iau n edine de nalt nivel, cum ar fi edinele "Jomu" (edine ale comitetului director)
sau edine "senmu" (edine ale comitetului de management) la care particip persoanele
ierarhic superioare directorului sau vice-preedintelui. n multe cazuri, chestiunile
importante sunt deliberate i decise la edinele "senmu" ale comitetului de management
sau comitetul director ai managerilor seniori, iar deciziile luate sunt ratificate formal la
edinele comitetului director Jomu".
Funcia auditorilor stabilii de acionari, care trebuie s fie audiarea companiei din
punct de vedere fnanciar-contabil, este ns ceva mai mult dect b simpl formalitate,
activitatea financiar fiind abordat cu maxim sim de rspundere de ctre japonezi.

208

Fig. 9.1 Structura managementului ntr-o ntreprindere japonez

S facem o analiz a directorilor companiei, prima "oprire" pe drumul ctre
preedinte. Numrul directorilor dintr-o companie variaz n funcie de tipul industriei i
mrimea companiei, dar media este de 20. Unele companii mari, au pn la 60 directori.
Raportul de directori la numrul total de angajai variaz ntre l la 1500 i l la 200. Exist o
serie de afaceri, cum ar fi companiile comerciale care au cel mai mare numr de directori,
comparativ cu celelalte.
Deoarece durata timpului petrecut la munc (vechimea) este un factor important,
este practic imposibil pentru cineva mai tnr de 50 de ani s devin director. Vrsta
medie a directorilor variaz ntre 55 i 60. n ceea ce privete gradul de educaie, muli
directori ai unor companii mari au absolvit universiti importante, cum ar fi Universitatea
din Tokyo, Universitatea Keio, Universitatea Hitotsubashi sau Universitatea Kyoto, coli de
elit n domeniul afacerilor n Japonia. Salariul directorilor este destul de mic - cam de 17
ori mai mare dect al unui angajat debutant. Grupul de directori ai unei companii japoneze
include de obicei o selecie echilibrat de oameni din diverse domenii, cum ar fi ingineri,
experi n marketing sau experi n domeniul administrrii afacerilor (manageri tipici).
Unii directori sunt promovai la "jomu", "senmu" i vice-preedinte, n vreme ce alii
renun la funciile de conducere undeva la mijlocul carierei. Companiile stabilesc o vrst
de pensionare pentru directorii de la fiecare nivel; la atingerea unei anumite vrste
directorii pot fi mutai la o companie afiliat pentru a deveni preedini sau directori. Muli
directori, dup ce au ajuns ntr-o anumit poziie sunt numii preedini n acest fel.
Deoarece Adunrile generale ale acionarilor i edinele acestora sunt doar
formaliti, persoana aleas ca preedinte este privit cu mare interes. In multe cazuri,
preedintele i alege un succesor, consultndu-se cu preedintele companiei (company
209

chairman). Este greu de spus de ce o anumit persoan este aleas. Competena este un
factor important, dar vrsta precum i ali factori sunt luai n considerare, n special pentru
a menine un echilibru ntre diversele arii de specializare, ntr-un numr mare de cazuri,
cnd durata exercitrii funciei se apropie de sfrit, mulf preedini de companii sunt
promovai la poziia de chairman. Dei sunt diferene ntre companii, munca depus de
chairman-ul companiei este orientat mai mult spre problemele externe. Spre deosebire
de preedinte, care ia deciziile finale n ceea ce privete problemele interne, chairman-ul
reprezint compania n special n problemele externe. Unul din cele mai importante roluri
ale chairman-ului este activitatea pe care acesta o desfoar n cercul de afaceri creia
compania i aparine. Dac ne ntrebm cine deine cu adevrat puterea, preedintele sau
chairman-ul, rspunsul variaz n funcie de companie i n funcie de persoanele n
cauz.
Muli foti preedini rmn dup pensionare n companiile lor, n poziii de
consultani. Totui, executivii care ajung la aceste poziii, rmn cu putere decizional
foarte mic sau aproape inexistent, n final, din aceste poziii de consultani, se retrag
complet din afaceri.
9.2.4 Strategii de management
Este interesant de notat c, niciodat companiile japoneze nu au fost niciodat
entuziasmate de cursa tipic capitalist dup profit pe termen scurt, ci au investit n
permanen n echipament performant i s-au preocupat n special de dezvoltarea
resurselor umane.
Strategiile orientate pe profit, care n Japonia se numesc zaitec" au fost destul de
populare o vreme, n special dup rzboi, dar pentru scurt timp. n final, s-a stabilit ca
prioritate, n marea majoritate a companiilor, strategia pe termen lung.
Companiile japoneze prefer strategiile care pornesc de jos, de la baza ierarhiilor
manageriale, sunt construite i evolueaz n mod gradual, i nu acele forme extreme de
strategii venite de sus, aa cum se observ n majoritatea companiilor americane. Multe
companii au ncercat s stabileasc principii ale strategiilor orientate spre locul de munc,
precum Calitatea pe primul loc" sau Clientul pe primul loc", nu doar sloganuri publicitare.
Aceasta se leag de faptul c, companiile japoneze au fost nevoite s depun eforturi
pentru a stabili strategii specifice bazate n principal pe mbuntirea produsului i nu
bazate pe inovaii i dezvoltarea de noi produse, deoarece, la aceste capitole erau evident
lsate n urm de companiile americane, mult mai avansate iniial din punct de vedere al
tehnologiei i mult mai creative" . mbuntirile la locul de munc au ajuns s fie legate
de strategiile adoptate de companiile japoneze, deseori i pentru faptul c era dificil s se
dezvolte noi produse originale.
Strategiile care vizau investiiile n echipamentele necesare produciei erau
considerate de asemenea foarte importante n companiile japoneze. Se punea mare
accent i pe integrarea vertical, respectiv dezvoltarea grupurilor industriale, a companiilor
afiliate, cunoscute n Japonia sub numele de keiretsu" (reele). Cu alte cuvinte,
companiile japoneze privesc piaa aciunilor ca fiind foarte important, i nu caut profitul
imediat, intesc spre o victorie pe pieele economice ca rezultat al unei lupte pe termen
lung.
210

Din momentul n care apare un produs nou pe pia, companiile japoneze menin
un pre sczut, chiar dac trebuie s sacrifice profitul, i ncearc s asigure o cretere a
aciunilor de pia a respectivului produs. De asemenea, ncearc s penetreze pe pieele
care necesit stabilirea unei relaii de ncredere cu clienii. Se pune accent continuu pe
asigurarea cerinelor pieei i clienilor, pe dezvoltarea vnzrilor i pe asigurarea serviceului post-vnzare, model adoptat de majoritatea corporaiilor keiretsu".
A existat i o tendin spre diversificare, ca strategie. Dar marea majoritate a
companiilor nu au urrgrad ridicat de diversificare, aceasta realizndu-se mai mult la nivel
de grup de afaceri.
9.2.5 Sisteme de organizare i funcionare
Companiile mari i diversificate implic sisteme multi-divizionare, grupuri mari de
producie, cu divizii orientate n general pe produs. Managerial, scopul este de a diviza
relaiile dintre responsabilitate i autoritate ntre divizii pn la un anumit grad i creterea,
n aceiai timp, a gradului de contientizare n ceea ce privete profitul, la nivel ch'vizional.
n multe companii diviziile sunt mai puternice dect departamentele centrale. Conceptul de
uniti strategice de afaceri este de asemenea folosit, ca i cel al companiilor afiliate pe
baza tipului de afacere. Dar spre deosebire de companiile din rile occidentale dezvoltate,
n multe cazuri acest gen de afaceri diferite este continuat i n compania mam".
Holdingurile sunt interzise prin lege, astfel nct atunci cnd compania mam" dezvolt
filiale, aciunile sunt deinute att de compania mam i filialele controlate tot de compania
mam.
Odat cu internaionalizarea pieelor, exist o tendin tot mai accentuat spre
dezvoltarea relaiilor internaionale. Companiile japoneze ncep s creeze nu numai divizii
peste ocean", n SUA, care s se ocupe de dezvoltarea afacerilor japoneze pe acesta
pia, dar i organizaii la nivel internaional, cu reprezentane regionale, care s
promoveze interesele companiilor japoneze.
Din punctul de vedere al managementului clasic, organizarea companiilor japoneze
este extrem de greu de neles i pare complet lipsit de obiectivitate, de pragmatism.
Sarcinile nu sunt neaprat trasate individual, i, dac exist o fi a postului, aceasta nu
este destul de elaborat, detaliat. Mai mult, este deseori greu de clarificat ce face efectiv
fiecare muncitor. Responsabilitile i relaiile de putere n cadrul companilor japoneze
sunt neclare, deseori responsabiliti majore fiind asumate de grupuri de pe alte paliere ale
ierarhiei. Acest sistem duce inevitabil la un grad mic de specializare, n ceea ce privete
managementul. Oricum, exist aspecte care la prima vedere par a fi defecte
organizationale, dar care, de fapt sunt extrem de logice.
Un aspect pozitiv este reprezentat de faptul c, flexibilitatea organizaional face
posibil managementul organizaiei de tip matricial. Interdependena deciziilor manageriale
este transformat n companiile japoneze ntr-un sistem oficial, aceasta tendin fiind
favorizat i de faptul c managerii, au o pregtire general n problemele companiei
excelent, obinut prin folosirea rotaiei pe posturi i a altor metode, care permite o mai
bun i mai uoar coordonare inter-depaitamental. Aceast viziune ajut, de asemenea,
la colaborarea dintre cercettori i inginerii executani, deseori dificil n companiile
occidentale, n ateliere muncitorii sunt i ei multi-specializai i aceasta face ca n acest
211

sistem relaiile de cooperare la toate nivelele s poat fi uor de stabilit, dnd o eficien
sporit aciunilor de ansamblu ale companiilor.
9.2.6

Planificarea i controlul n managementul japonez

n mod firesc, companiile japoneze i stabilesc bugetul anual precum i planurile

pe termen mediu i lung ntr-un mod sistematic, n contrast cu companiile americane,
aplicarea planurilor nu este strict necesar i de cele mai multe ori ele sunt privite doar ca
nite linii generale de ghidare ale activitii.
Companiile japoneze nu urmeaz obiceiul managementului american, de a mri
salariile sau a face promovri pe baza evalurii performanelor, corelat cu bugetul anual
sau trimestrial. Se pufie mai mult accent pe planurile pe termen lung dect pe bugetul
anual, existnd ns scopuri extrem de clare n aceste planuri pe termen mediu i lung. n
companiile japoneze, controlul viznd obiectivele prevzute n planificare nu se exercit n
legtur cu performanele obinute, ci mai degrab este legat de aciunile oamenilor n
scopul obinerii de rezultate, sunt considerate eseniale procesele i efortul conjugat
pentru continua mbuntirea acestora . Nu prea exist feed-back managerial cu privire la
rezultatele obinute pe termen scurt, dar pe termen lung se face o serioas evaluare a
rezultatelor i exist i un feed-back manifest al managementului. Exemple de acest gen
de sisteme de planificare i control la japonezi sunt similare sistemelor occidentale ale
managementului bazat pe obiective i cel care vizeaz, implementarea unor politici,
detaliate n cele ce urmeaz.
9.2.7 Managementul bazat pe obiective i implementarea de politici
n manier nipon
Managementul bazat pe obiective i implementarea de politici sunt dou exemple
de sisteme de management adoptate de companiile japoneze. Cele dou sunt foarte
asemntoare n sensul c, ambele implic comunicarea dintre subordonai i superiori i
mprirea obiectivelor companiei n obiective de grup i obiective individuale. Diferena
ntre cele dou const n faptul c, n vreme ce managementul bazat pe obiective este
centrat pe obinerea profitului, implementarea de politici are ca punct central realizarea
calitii pe termen lung. De asemenea, managementul bazat pe obiective tinde s se
axeze pe rezultate directe, n vreme ce implementarea de politici acord mai mult
importan proceselor i diagnozei fcute de top-management n practic aceste dou
sisteme se mbin de cele mai multe ori sau sunt folosite simultan. Exist i o diferen
istoric ntre cele dou - managementul bazat pe obiective a fost creat in SUA, iar
implementarea de politici n Japonia .
9.2.8 Sistemul de luare a deciziilor n managementul japonez
Companiile japoneze folosesc o metod de luare a deciziilor numit Ringi",
orientat pe grup i bazat pe participare. Sistemul este pus n practic printr-un proces
care urmrete urmtorii pai:

212

La nceput, persoana de la cel mai nalt nivel al managementului sau un superior d

o sugestie unui manager la nivel mai mic, sau unui subordonat, referitor la
adoptarea unei anumite politici;
Managerul sau subordonatul care a primit sugestia creeaz propuneri concrete
bazate pe politica sau sugestia respectiv i pe experiena proprie;
Planul sau propunerea, n forma unui document numit ringisho" sunt apoi difuzate
ntre departamente i executivi i se cer opinii sau aprobri;
Dac departamentele care au primit un ringisho" au o prere cu privire la coninut,
le adaug la document, iar dac nu exist observaii sau probleme,
reprezentanii acestora i pun semntura pentru a-i arta acordul. Apoi trimit
ringisho'' la alt departament sau la iniiatorul acestuia;
Iniiatorul verific aprobrile, astfel nct s existe semnturi de la toate
departamentele implicate, s existe comentariile acestora, i apoi cere (obine)
semntura de la persoana care are puterea de a lua decizia respectiv, la
nivelul managerial superior;
Persoana de la cel mai nalt nivel de management care a lansat sugestia, ia decizia
final, dup ce a verificat dac s-a respectat ntocmai procesul de mai sus.
n acest fel este posibil implementarea rapid de noi politici deoarece aprobarea de
baz i prerile persoanelor implicate a fost obinut Oricum, n mod inevitabil, dureaz
destul de mult pn se ia o decizie final; i aici se reflect lentoarea, ca particularitate a
comportamentului
organizaiilor japoneze.
Relaia dintre responsabilitate i autoritate, bazat pe principii de grup, nu este
clar. Cu alte cuvinte, afacerile nu sunt conduse printr-o relaie static ntre
responsabilitate i autoritate. Modul de gndire adoptat este acela c raporturile i
contactele trebuie fcute i verificate cutnd legturile cu circumstanele venic
schimbtoare. Procesul de luare a deciziilor n societatea japonez reflect sistemul ringi,
care poate fi considerat ca fiind o form oficial a procedurii cunoscut sub denumirea de
nemawashi", la care ne vom referi n paragrafele urmtoare, n detaliu.
9.2.9 Managementul de nivel mediu i funciile sale
Managerul mediu joac un rol cheie n sistemele manageriale ale companiilor
japoneze. Aa cum am vzut n sistemul ringi, managerii de nivel mediu sunt implicai n
procese administrative vitale cum ar fi planificarea, luarea deciziilor, coordonarea i
controlul. De asemenea, intr n atribuiile managerilor medii s gestioneze" bunele relaii
umane i s dezvolte potenialul angajailor din subordine.
n companiile tradiionale japoneze, managementul mediu era structurat nu numai
dup responsabiliti, dar i dup ierarhii, de la bucho" (manager de departament sau
manager general), Jicho" (manager deputat sau manager deputat principal) i kacho"
(manager de sectie), la Jkakaricho" (manager de sub-secie sau ef de lot). La acest nivel,
unitatea care execut efectiv munca se numete ka" sau sectie/lot. n mod gradual, n
ultima perioad, ca urmare a faptului c s-a micorat numrul posturilor de manageri ai
organizaiilor, s-a mrit numrul ulmilor din ierarhie, cu unele noi, cum ar fi: fukubucho"
(manager de sub-departament sau general asistent manager) i kachohosa" (asistent
manager de secie), iar titlurile, n marea lor majoritate, i-au pierdut semnificaia original.
213

Recent, titlul de kacho" a nceput s dispar, fiind nlocuit de terminologia englez de

manager" i leader de grup".
Datorit micorrii numrului de poziii de manager, unii angajai sunt.numiti nu pe
posturi manageriale ci pe posturi specializate, ntr-un sistem bazat pe specializarea
posturilor. Aceste poziii nu sunt totui prea populare, deoarece n nelesul lor original,
poziiile specializate erau atribuite nu oamenilor cu pregtire specializat, ci acelora care
nu au reuit s devin manageri. De asemenea, unele companii au adoptat un sistem care
stabilete o limit superioar de vrst pentru poziiile de manageri. Unele companii au
stabilit chiar i limite de vrst pentru poziiile de specialiti. Dup ce managerii ajung la o
anumit vrst, rmn din nou fr poziii n ierarhii. Exist cazuri de manageri care nu au
subordonai. Dac aceti manageri fac o munc la nivel de personal oarecare, ei vor fi
manageri numai n situaii care in de legturile exterioare ale companiei, iar n interiorul
companiei nu au nici un fel de autoritate.
9.2.10 Comunicarea n companiile japoneze
Comunicarea n companiile japoneze are o serie de caracteristici particulare,
importante.
Mai nti, trebuie remarcat c, n marea lor majoritate, companiile japoneze fac
diverse aranjamente care faciliteaz deschiderea comunicrii n relaiile umane. Acestea
includ discuii ntre manageri i muncitori, munca n aceeai ncpere a mai multor
categorii de angajai, numeroase edine i ntlniri de diminea, n aceste aranjamente,
unde diverse categorii de angajai lucreaz n aceeai ncpere, managerii nu au birouri
separate, ci i desfoar activitatea alturi de subordonai. Rezultatul care se urmrete
este o mai bun comunicare ntre manageri i angajaii obinuii.
n al doilea rnd, exist multe moduri/prilejuri de comunicare infbrmal managersubordonai. Exemple tipice sunt: obinerea unor pre-angajamente verbalecu privire la
diverse chestiuni care vizeaz problemele de serviciu, luarea mesei mpreun cu
muncitorii dup orele de program i existena relaiilor de tip oyabun-kobun" (tatfiu/maestru-discipol). Important este i existena faciunilor, formate la locurile de munc.
Obinerea unor pre-angajamente cu privire la diverse chestiuni, cunoscut n Japonia ca
nemawashi", implic scurgerea" de informaii neoficiale la cei interesai de chestiunea
respectiv, astfel nct acetia s se gndeasc i s se familiarizeze cu sensul n care se
va lua decizia, nc nainte de luarea acesteia. Nemawashi" pare similar cu sistemul
ringi", descris anterior, dar difer de acesta prin faptul c este neofical.
Comunicarea n timp ce se servete masa sau bea un pahar" este numit
nomunication". Cuvntul este un hibrid ntre verbul nomu" (a bea) i englezescul
communication". Este vorba de schimbul de informaii, care vizeaz problemele de
serviciu, n timp ce se mnnc i bea ntr-un restaurant sau ntr-un bar specific japonez,
dup orele de program. Acest gen de activitate d ocazia muncitorilor s vorbeasc
despre subiecte greu de abordat la locul de munc n timpul programului normal. Astfel,
informaii importante sunt transmise ntr-o form neoficial i se poate medita asupra lor
fr a fi sub presiunea sarcinilor directe, zilnice. Faciunile exist n toate societile, i ele
formeaz un canal pentru transmiterea unor informaii importante n companiile japoneze.
214

Faciunile mbrac multe forme, dar sunt foarte des ntlnite cele bazate pe alina mater"
(familii, ascenden comun).
A treia caracteristic a comunicrii n companiile japoneze este natura contextual
la relaiilor de comunicare. Aceasta nseamn c deinerea unei cantiti mari de informaii
este o premis obligatorie pentru comunicare. Societatea japonez este relativ omogen
i, n multe cazuri, japonezii sunt familiarizai cu necesitatea informaiei ca o condiie de
baz a unei comunicri uoare. Astfel, este destul de obinuit situaia n care ntr-o
conversaie nu are loc un schimb numeros de cuvinte i totui nelegerea este posibil.
Acest fapt duce la inconveniente pentru strini, pentru cei din afara rii, care nu dein o
cantitate suficient din informaiile de baz necesare nelegerii sensurilor dialogului.
A patra caracteristic a comunicrii n companiile japoneze este densitatea.
Importana special atribuit comunicrii reiese din sistemul raportrii disutiilor i ceea ce
se numete Jborenso", adic rapoarte (hokoku"), contacte (renraku") i consultaii
(sodan"), care au loc n timpul lucrului. Sunt obinuite rapoartele frecvente i complexe,
precum i cererea de rapoarte de ctre manageri, iar consultarea angajailor cu superiorii,
cu privire la subiectele importante sunt obligatorii. Companiile japoneze prefer s menin
comunicarea printr-un numr mare de edine i activiti asemntoare acestora.
9.2.11

Activitile n grupuri mici

Poate'cea mai remarcabil caracteristic a practicilor manageriale japoneze care se

poate observa n atelierele productive este existena activitii grupurilor mici. Aceste tipuri
de activiti au diverse denumiri. De exemplu, campaniile ZD (zero defects") i JK (Jishu
kanri" sau auto-management) au devenit faimoase. Dar cele mai des ntlnite activiti de
acest fel sunt cele numite QC (cercuri de calitate"). Acest gen de activiti ale grupurilor
mici, alturi de 5S, PM (mentenan preventiv) i sistemele de sugestii", sunt cteva
forme de activitate care conduc, n final, la Jcaizenln ntreaga companie.
Dei privite la un anumit nivel, aceste activiti n companii nu ar reflecta altceva
dect caracterul orientat spre grupuri al societii japoneze n ansamblul su, ele constituie
n fapt un sistem participativ care exploateaz avantajele bagajului cultural individual i
nelepciunea popular" la locul de munc. In acest sens, se consider c grupurile mici,
dup modelul celor japoneze au potenial pentru a fi folosite n orice spatiu cultural, n
companii din toat lumea.
9.3

Managementul jnifflCitsM* resurselor umane n Japonia

Exist cteva sisteme, cum ar fi angajarea pe via, sistemul bazat pe clase de

vrst i sindicate interioare companiei care au format caracterul de baz al
managementului muncii i al resurselor umane n companiile japoneze, i 1-au fcut s
difere de cel american sau de alte sisteme, n mai multe sensuri. S detaliem aceste
aspecte:
Angajarea pe via nu nseamn doar angajarea proaspeilor absolveni pentru
perioade nedeterminate, practic pe via, ci i un grad mare de stabilitate al angajailor n
cadrul companiei, la care se adaug garantarea locului de munc pn la vrsta
215

pensionrii. La nivel general, ntregul sistemul este orientat spre relaiile dintre oameni,
incluznd dezvoltarea uman, garantarea anselor angajrii, egalitate n drepturi,
participare i bunstare, n companiile japoneze accentul se pune pe grupism n loc de
individualism, cum se ntmpl n companiile americane. Structura muncii este permanent
flexibilizat, cu activiti n grupuri mici, rotatii de post, munc n echip, la care se adaug
un continuu efort fcut de management de multi-specializare a muncitorilor prin varii
metode. Alte caracteristici includ relaiile de cooperare ntre muncitori i management,
predominan masculin a factorilor de decizie i un statut relativ nalt al inginerilor i
tehnicienilor n structura de management.
9.3.1 Recrutarea personalului n companiile japoneze
Companiile japoneze recruteaz personal nou n fiecare an, n luna aprilie. Este o
excepie, sau cel puin era, angajarea unui om care a mai avut un alt loc de munc.
Conform regulamentelor de angajare ale companiilor, activitile de recrutare ncep n
timpul anului precedent. Deciziile formale, referitoare la angajarea unei anumite persoane
pe un post sunt luate dup o serie de interviuri, teste de angajare i examene scrise.
Deoarece companiile angajeaz deseori absolveni, apar probleme n relaiile
acestora cu instituiile de nvmnt din care absolvenii provin, n ceea ce privete
angajarea absolvenilor de universiti, unele companii mari au sisteme de recrutare
discriminatorii bazate pe acordarea de grade" diferitelor universiti, sisteme numite
sisteme de coli desemnate". Exist cazuri de domenii de inginerie, de exemplu, n care
absolvenii care au legturi speciale cu anumii profesorii universitari, beneficiaz de
tratament preferenial. Mai mult dect att, n ciuda faptului c exist o lege a egalitii
oportunitilor la angajare, n multe cazuri femeile sunt nc defavorizate, n comparaie cu
brbaii. Puine femei sunt angajate pentru a executa ceea ce se numete sogo shoku"
sau ^sarcini cu caracter general, care le ofer aceleai oportuniti de promovare ca i
brbailor, n multe cazuri, femeile sunt angajate pentru a face Jppan shoku" sau munca
necalificat, ceea ce ofer mici anse de promovare i salarii minime.
n cazul angajailor din activitile comerciale sau funcionarilor din administraie, nu
exist neaprat o legtur ntre calificarea (specializarea) unui nou angajat, proaspt
absolvent de facultate i munca pe care o face. Chiar dac persoana n cauz nu are
calificarea sau noiunile teoretice necesare pentru postul repectiv, dac este considerat a
avea potenial, va fi anagajat Compania pleac de la premisa c angajatul, odat intrat n
companie, va nva teoria i practica activitilor pe care le va desfura i i va
desvri abilitile specifice n cadrul cursurilor de pregtire organizate n interiorul
acesteia.
Se pare c tendina recent este ca din ce n ce mai puini angajai s rmn n
aceeai companie pentru mult vreme. De aceea se mrete treptat numrul angajailor
absolveni secundari", adic tineri care au mai lucrat i n alt companie.
9.3.2 Misiunile i transferurile de personal
Plasamentul gulerelor albe" din companiile japoneze depinde de genul de munc
pe care au fost angajai s o presteze; n general nu este obligatorie legtura ntre ceea ce
are de fcut un angajat i specializarea lui din coal. Munca pe care o fac inginerii va fi
216

strict legat de cunotinele pe care le-au dobndit n coal, dar nu acelai lucru este
valabil i n cazul funcionarilor. Se ia ns n considerare prerea angajailor cu privire la
poziia pe care o vor ocupa, dar deciziile de baz sunt luate n funcie de nevoile
companiei.
Nu exist reguli clare care guverneaz transferul angajailor. Dei n fiecare an
exist o perioad n care angajaii sunt reorganizai (redistribuii), dar caracteristicile
reorganizrii, ci ani va petrece un angajat n aceiai loc etc., variaz n funcie de
companie i de gradul de automatizare al produciei existent la un moment dat.
Multe companii folosesc un sistem de rotaie a cadrelor, n primii ani de rotaie se
evalueaz de mai multe ori gradul n care angajatul este potrivit pentru un anumit gen de
munc. Dac se consider c angajatul este potrivit pentru munca pe care o face, rmne
n acel post pentru mai mult vreme. Dac dup aceea apare o rotaie, ea poate nsemna
o viitoare promovare pe o funcie managerial. Scopul rotaiei nu este numai
specializarea, ci i nelegerea relaiilor dintre fiecare gen de munc i mbuntirea
relaiilor dintre diviziile aceleiai companii. Sistemul mbuntete, de asemenea, calitatea
managerilor prin faptul c, acetia vor avea o experien generalizat, la care se va
aduga i cptarea unei viziuni holistice asupra companiei.
Unele companii japoneze folosesc sisteme numite programe de dezvoltare a
carierei, n cadrul acestor programe se aplic planuri care combin educarea teoretic i
pregtirea practic, lund n considerare scopurile i speranele pe termen lung ale
angajatului, dup care acesta este realocat conform planului companiei. Realocarea
gulerelor albastre" nu este att de des folosit ca i cea a gulerelor albe", n cazul
gulerelor albastre" realocarea este centrat pe schimburi n cadrul aceleiai uzine.
Gulerele albastre" sunt deseori mutate n alte secii/divizii pentru efectuarea de munci
diferite, n scopul de a le ajuta s-i dezvolte abilitile specifice, n diverse domenii.
9.3.3 Dezvoltarea uman. Educarea i pregtirea personalului.
Deoarece este o regul n Japonia ca absolvenii s fie recrutai pentru a lucra n
companii, se considera important, i se depun eforturi deosebite n educarea i pregtirea
acestora dup angajare. Aceasta presupune o pregtire intern i dezvoltare menit s
transforme noul angajat care nu are o specializare legat de postul respectiv, ntr-un
muncitor capabil, devotat companiei.
Sistemele de educaie din companiile japoneze includ educare n funcie de nivel,
pentru funcia respectiv, educare pentru scopuri speciale, pregtire la locul de munc,
auto-dezvoltare i cursuri de pregtire practic n alte ri. Educaia n funcie de nivel
ncepe cu pregtirea noilor angajai i este legat att de pregtirea muncitorilor, ct i de
cea a managerilor i executivilor.
Exist i cursuri de pregtire pentru funcii specializate pentru diverse tipuri de
munc. Acestea includ cursuri pentru agenii de vnzri, tehnicieni i ingineri. Pregtirea
se face n sli speciale, dar angajailor ti se face i o instruire la locul de munc. Angajaii
sunt pregtii pentru munca respectiv sub ndrumarea direct a superiorilor i colegilor
experimentai.
Caracteristica special a sistemului de pregtire folosit de corporaiile japoneze
este faptul c eforturile nu sunt depuse numai pentru deprinderea cunotinelor teoretice i
experienei practice, ci i pentru dobndirea unei contiincioziti i atitudini fa de munc.
217

Companiile japoneze cred c simul loialitii ctre companie i relaiile dintre colegi
trebuie formate nc din perioada de instruire iniial. O alt caracteristic special este
faptul c se pune accent nu numai pe teoria nvat n clas" ci i pe cea dobndit la
locul de munc.
Slile de instruire sunt de obicei situate la sediile generale ale companiilor, dar
multe companii posed sli i la fiecare dintre uzinele i atelierele lor. n unele cazuri
departamentele educaionale se separ de companiile propriu-zise, formnd companii
separate care se vor ocupa exclusiv de pregtirea personalului. Alte companii au coli n
cadru intern; la un moment dat, exista un numr mare de licee care aparineau unor
companii.
Recapitulnd tipurile de educaie din companiile japoneze obinem urmtoarea
sistematizare:
a. Educaie n funcie de nivel
Pregtire imediat dup angajare (orientare pentru noii angajai)
Pregtirea angajailor femei
Pregtirea angajailor din clasa mijlocie
Pregtirea pentru Jcacho" (Manager de secie)
Pregtirea pentru bucho" (Manager de departament)
Pregtirea pentru funcii executive
b. Educaie corespunztoare funciei
Pregtirea agenilor de vnzare
Pregtirea inginerilor
Pregtirea tehnicienilor
Pregtirea pentru angajaii care vor lucra internaional
c. Educaie pentru scopuri speciale
Pregtirea personalului care va lucra n afara rii
Pregtire pentru procesarea de informaii
Pregtirea angajailor de vrst mijlocie sau mai btrni
d. Pregtirea Ia locul de munc
e. Auto-dezvoitare (ajutor n obinerea calificrilor, ghidare pentru alegerea
materialelor de citit etc)
f. Perioade de studiu n afara rii (distribuirea la colile de afaceri de tip MBA,
colile de drept etc)
9.3.4 Structurile de munc i sistemele de calificare a personalului
Dei structurile muncii n companiile japoneze ca ansamblu sunt vagi, atribuiile
fiecrui angajat sunt n felul lor foarte bine definite. Statutul unui angajat i rolul su n
companie nu este stabilit neaprat dup sistemul diviziunii muncii.

218

Fig. 9.2 Nivelele d management ntr-o companie japonez

Companiile japoneze folosesc sistemul de diviziune a muncii n sens general, dar i
un sistem de gradare specific, cunoscut ca sistemul de calificare a muncii". Gradele de
calificare" ale angajatului sunt mprite dup tipurile de munc - de birou, tehnic,
inginerie sau cercetare i sunt decise pe baza pregtirii avute, a vechimii n serviciu i a
potenialului personal.
Nivelul de calificare al angajailor n momentul cnd ajung n companie, difer n
funcie de bagajul de cunotine specifice dobndite anterior. Sistemul de calificare" se
bazeaz n mare msur pe vechime, deoarece odat cu trecerea anilor petrecui n
aceeai companie exist posibilitatea promovrii.
Nivelul de calificare al unui angajat nu este direct legat de munca sa, ci n multe
cazuri este un bagaj" necesar pentru a putea executa un anumit fel de munc i ar putea
indica un potenial, n acest fel, statutul angajatului cu privire la munca pe care o face se
decide n conformitate cu cerinele companiei i cu capacitatea sa de a face acea munc,
n vreme ce calificarea reflect potenialul i posibilitile angajatului corelate cu vrsta.
9.3.5 Evaluarea performanelor personalului
Nu este nimic neobinuit n a folosi evaluarea perfomanelor ca baz pentru
stabilirea salariilor, primelor, pregtirii profesionale, relocare i promovare, n cazul
companiilor japoneze multe situaii evaluatorii sunt superiorul imediat al angajatului i un
alt superior de rang mai nalt
O caracteristic special a evalurii care apare n companiile japoneze const n
faptul c standardele de evaluare conin nu numai repere privind calitatea muncii
angajatului sau performana acestuia; o pondere nsemnat o constituie evaluarea
calitativ a comportamentului emoional, cu repere cum ar fi cooperarea cu ceilali colegi i
aspecte legate de potenialul angajatului, cum ar fi creativitatea. Alte caracteristici ar fi
219

faptul c evalurile sunt continue i pe termen lung, deseori relative i bazate pe metoda
reduciei la un punct, precum i faptul c nu se fac numai evaluri individuale, ci i evaluri
ale grupului din care angajatul face parte.
Punctele evalurii variaz n funcie de poziia angajatului. Spre deosebire de
evalurile celor din poziiile superioare care implic, n primul rnd evaluarea abilitilor de
lideri, evaluarea celor din ealoanele inferioare implic doar evaluarea performanelor n
munc i evaluarea emoional.
93.6

Promovarea tn ierarhie

Companiile japoneze i bazeaz deciziile legate de promovare pe evalurile

performanelor i abilitilor angajatului. Exist dou feluri de promovri: promovarea aa
cum este ea de obicei neleas - responsabilitate mrit cu privire la munc, i promovare
n termeni de nivel de calificare, n funcie de sistemul de calificare adoptat de companie.
Promovrile legate de calificare sunt fcute pe baza vechimii i pe baza unor
examinri fcute de superiori, n multe cazuri cei ce sunt promovai la poziii cu
responsabilitate mai mare sunt selectai dintr-un grup de angajai care ndeplinesc anumite
condiii legate de sistemul de calificare. Caracteristica distinctiv a promovrii n
companiile japoneze este faptul c se promoveaz n primul rnd oameni din interiorul
companiei, ritmul promovrilor fiind ns lent, datorit criteriului esenial considerat,
vechimea.
9.3.7

Sisteme de salarizare, salariul minim i programul de lucru

Companiile japoneze pltesc salariile ntr-un cuantum bazat n principal pe

vechimea angajailor. De fapt salariile sunt stabilite lund n considerare mai muli factori:
vechimea sau vrsta angajatului, tipul muncii desfurate, abilitile i calificarea specifice.
Dei exist o strns legtur ntre nivelul salariilor i calificare (deoarece
calificarea depinde i ea n mare msur de vechime), o mare parte a salariului este
decis doar de factorii legai de vrsta i vechimea n companie a angajatului. Totui, n
ultimii ani, fenomenul de cretere a salariului odat cu vrsta a nceput s scad. Acum
angajaii au un plafon de promovare pe la vrsta de 40-50 de ani, i dup aceea dac este
cazul, pot fi i retrogradai.
Angajaii companiilor japoneze primesc n mod obinuit, n afara salariului,
numeroase adaosuri i bonusuri numite prime". Acestea includ plata pentru munca
prestat peste orele de program, bonusuri pentru susinerea familiei (att pentru soie ct
i pentru copii), pentru cas, transport i alimentaie. Munca peste orele obinuite de
program este universal n Japonia, de aceea nivelul pltii pentru orele suplimentare are
un caracter apropiat de plata orelor de baz. Multe alte sume suplimentare de bani primite
de angajai au legtur direct cu sigurana lor social.
Bonusurile sunt pltite de dou ori pe an, n iunie i decembrie. Bonusurile sunt
calculate prin multiplicarea salariului de baz cu un anumit factor. Suma total a unui
bonus este de obicei undeva n jurul a cinci salarii, dar poate diferi n funcie de politica din
ramura economic respectiv i de performaele companiei din acel moment Bonusurile
au avut la nceput menirea de a fi o recompens, ajungnd ns treptat s fac parte din
plata de baz.
220

n plus, exist n Japonia o serie de sisteme de asigurri sociale. Cheltuielile

medicale sunt, de exemplu, acoperite de pli lunare la sistemul de asigurare naional, i
cnd este nevoie o parte mare a costurilor unui eventual accident de munc este
suportat de asigurare. Este de asemenea obinuit la corporaiile japoneze s pun
deoparte" bani pentru pensii (neexistnd n Japonia un sistem de pensii de stat, similar
celui european) i sume pe care angajaii le primesc la plecarea din companie, n multe
cazuri societile de asigurare de sntate au complexe de petrecere a timpului liber pe
care salariaii le pot folosi la preuri reduse, n practic, legal, se fac o serie de deduceri
din salariile angajailor dup ce au primit toate primele (inclusiv cele din iunie i
decembrie). Aceste deduceri includ asigurrile medicale, contribuia la pensie, la omaj,
taxe, contribuia la sindicat. Desigur, exist i alte cazuri n care deducerile se fac i din
asigurarea pe via, credite pentru case i economii.
Dei muncitorii sunt uneori pltii cu ziua iar agenii de vnzri primesc comisioane,
ca i n alte ri, n general sistemul de salarizare este lunar. Oficial, cuantumul de ore
lucrate variaz ntre 40 i 46 ore pe sptmn; muncitorii japonezi lucreaz ns foarte
multe ore suplimentare, n ciuda faptului c multe companii au cinci zile lucrtoare pe
sptmn declarate, angajaii din Japonia difer de cei din Europa i SUA, n special prin
faptul c, lucreaz anual mai mult de 2000 de ore iar zilele lor de vacan sunt mult mai
puine. Dei se consider uzual ca fiind libere cea. 120 de zile pe an, numeroi angajai
lucreaz inclusiv n acest interval, incluznd smbete i duminici, srbtori naionale (14
zile), prima i ultima zi a anului i vacana de var. Salariul pe zilele de vacan variaz de
la companie la companie i n funcie de vechimea salariatului. Se permite pe scar larg
muncitorilor s lucreze n zilele lor libere, i relativ puini angajai i iau tot concediul la
care au dreptul, n multe birouri orele oficiale de lucru sunt de la 9 la 17. n uzine exist un
sistem de schimburi - dou sau trei pe zi, iar muncitorii schimb turele la anumite intervale,
pentru o relaxare suplimentar.
9.3.8

Sistemul de angajare pe via i de pensionare

n companiile japoneze exist un sistem care se numete sistemul de angajare pe

via. Asta nu nseamn ns c oamenii lucreaz toat viaa lor. Caracteristicile acestui
sistem sunt urmtoarele:
- Atta vreme ct nu exist un motiv special, deosebit, se evit concedierea
angajailor;
- Companiile fac eforturi s menin/rein angajaii;
- Pensionarea din companii se face doar la o vrst stabilit oficial;
Vrsta de pensionare legal variaz ntre 55 i 60 de ani, dar recent exist o
tendin de cretere a limitei maxime, n afar de sistemul de pensionare obligatorie la
vrsta respectiv, exist i un sistem paralel (ceea ce se numete sistemul de pensionare
voluntar, n care angajailor care decid s se pensioneze mai devreme le este acceptat
cererea, la nivel de companie).
La pensionare, angajaii primesc o indemnizaie (sum fix de bani) sau o pensie
lunar. Mrimea indemnizaiei se calculeaz n funcie de salariul de baz al angajatului i
vechimea n companie. Angajailor nu li se garanteaz re-angajarea, dar exist cazuri
cnd pensionarii au fost angajai de companiile afiliate, de alte companii, sau chiar de
propria companie, pe baz de contract de colaborare (shokutaku"). n aceste cazuri, de
221

obicei condiiile de munc i de salarizare sunt mai proaste dect erau nainte de
pensionare.
9.3.9 Tipuri de transfer ale personalului
Sistemul de munc al companiilor japoneze nu nseamn o singur companie. Se
gndete n termeni de grupuri de afaceri, inclusiv companii afiliate, n cadrul crora se fac
promovri, rotaii i realocri de personal. Sunt dese cazurile n care angajaii sunt trimii
de compania mam a unui grup de afaceri s lucreze pentru alt companie a aceluiai
grup.
n funcie de forma pe care o ia acest transfer, el se numete shukko" (mutare) sau
tenseki" (transfer), n cazul shukko" persoana rmne angajatul companiei sale i
lucreaz la compania cealalt; tensekT nseamn mutarea efectiv la cealalt companie.
Diferena nu este att de clar i strict, deoarece sunt multe cazuri cnd un angajat care
lucreaz la alt companie pe baza shukko" nu se mai poate ntoarce la compania mam,
i invers, cazuri de transferuri tenseki" n care angajaii se ntorc la compania lor iniial,
n cele mai multe cazuri shukko" i tenseki" nseamn re-alocarea de la compania mam
la una din companiile afilitae n cadrul aceluiai grup de afacere. Munca n alt ar se
face, demulte ori, pe baz de shukko". Se mai obinuiete ca shukko" i tenseki" s fie o
alternativ pentru cei ce demisioneaz pentru a le oferi o ans de re-angajare. Unele
companii afiliate sunt specializate n preluarea fotilor angajai ai companiilor mam,
acetia reprezentnd baza lor de recrutare. De multe oh, postul pe care cel transferat l va
avea n noua companie depinde de poziia pe care a avut-o n vechea companie. Cnd cel
transferat se afl la mijlocul carierei sale, n noua companie va primi o poziie uor
superioar celei anterioare. Dac poziia n compania de la care au plecat este foarte
joas, nu exist nici o garanie c vor fi reangajai. Dac au deinut o poziie superioar, de
obicei managerii vor primi o poziie mult mai mare n compania la care se mut, cum ar fi
director-manager sau preedinte. Mai exist situaii n care se fac transferuri la alte
companii dect cele afiliate, n concordan cu politicile guvernamentale i msurile
adoptate de comunitile de afaceri respective.
9.3.10 Sindicatele n companiile japoneze
Caracteristica special a sindicatelor japoneze este aceea c sunt organizate ca
sindicate de companie, spre deosebire de sindicatele organizate n alte ri, pe tipuri de
industrii. Sindicatele japoneze sunt formate n funcie de structurile companiei respective.
Forma de organizare a sindicatelor n funcie de ramura industrial sunt rare.
Membrii sindicatelor includ funcionarii, inginerii i muncitorii, care mpreun formeaz
un singur sindicat. Din acest motiv, n contrast cu situaia din ministere i agenii
guvernamentale, relaiile sindicale n ntreprinderile private sunt desori marcate de o
disponibilitate mare de cooperare cu managementul; multe companii au consilii combinate
sindicat-management care se ocup de problemele angajailor. Acest fel de relaii de
cooperare dintre management i sindicate reprezint o premis pentru creterea
222

productivitii, prin msuri cum ar fi activitatea n grupuri mici, re-alocarea oamenilor i

raionalizarea; ele au facilitat i aducerea de mbuntiri i schimbri n mediul de munc,
prin mbuntiri tehnologice, mrirea gradului de automatizare n activitile dificile etc.
Datorit acestui fapt, companiile care se bazeaz pe colaborarea cu sindicatele sunt acum
considerate ca fiind un element important al managementului specific japonez. Este chiar
des ntlnit situaia n care cei din poziiile superioare ale sindicatelor ajung directori de
companii, datorit calitilor de lideri i devotamentului probat fa de companie. Totui,
criticii acestei abordri susin c o cooperare excesiv ntre sindicate i management duce
la pierderea menirii iniiale a sindicatelor, de a verifica n permanen managementul.
Grupurile de sindicate la nivel naional includ: Confederaia Japonez a Sindicatelor
(Rengo), Consiliul National al Sindicatelor (Zenrokyo) i Confederaia Naional a
Sindicatelor (Zenroren). Rengo, are cel mai mare numr de grupuri sindicale afiliate.
Natura pieei muncii n Japonia (muncitori care nu sunt angajai la companii,
persoane transferate, muncitori cu jumtate de norm, muncitori temporari)
Diversele sisteme de management al resurselor umane i al muncii care sunt
considerate parte a managementului n stil japonez au de fapt un singur scop, acela al
angajrii cu norm ntreag, n realitate, exist cazuri de oameni care execut n companii
munci similare cu cele ale angajailor cu norm ntreag, ar a fi de fapt angajai obinuii
ai companiei. Este cazul muncitorilor care nu sunt angajai ai companiei, angajaii cu
jumtate de norm i personalul temporar.
Cei care nu sunt angajai ai companiei sunt de obicei angajaii companiilor afilitate
i subcontractorii care lucreaz n alte locuri, dar care aparin companiei mam.
Persoanele transferate sunt considerate angajaii trimii s lucreze la companii pentru
misiuni temporare, dar care semneaz un contract cu compania pentru care urmeaz s
lucreze. Angajaii cu jumtate de norm lucrez un numr mic de ore pe zi, iar muncitorii
temporari lucreaz perioade limitate de timp, doar n timpul unui anumit sezon sau ntr-o
perioad aglomerat cu comenzi a companiei.
Este ceva uzual ca aceste persoane s aib condiii de munc mai proaste dect
angajaii obinuii (salariu, condiiile de securitate a muncii etc.). De multe ori (dei la
nceput li se spune alteva) acetia ajung s fac exact ce face un angajat al companiei,
dar n condiii mai proaste dect ar accepta un angajat permanent. Existena acestor tipuri
de muncitori este legat n principal de eforturile de a reduce costurile; ei au i un rol de
protecie mpotriva perioadelor cnd afacerile merg prost, fiind primii eliberai din funcie.
Companiile japoneze contemporane folosesc destul de des acest gen de angajai, pentru
a putea garanta salariile i posturile angajailor permaneni.
9.4

Grupurile de afaceri n Japonia

Grupurile de afaceri existente n Japonia difer de cele existente n multe alte ri.
Cu termenul generic JKeyretsu" sunt numite n Japonia grupurile financiare care
regrupeaz ntreprinderi ce acioneaz n diferite sectoare ale industriei, comerului
finanelor, legate ntre ele printr-o reea ncruciat de participare cu aciuni. Aceste
223

keiretsu au un rol deosebit de important n ceea ce privete competitivitatea companiilor

japoneze. O mare proporie a funciilor exercitate de grupurile de afaceri sunt n ariile
financiare, comerciale i de servicii.
Grupurile de afaceri japoneze au tendina de a nu fi concepute pe linia comercial
tipic capitalist, cu preocupri n varii domenii, ci sunt mai mult legate de afacerea
principal n sine, cu un grad mic de diversificare. O mare proporie dintre Keyretsu
acioneaz n sfera productiv industrial.
9.4.1

Caracteristicile grupurilor de afaceri japoneze

Trebuie fcut distincia ntre dou tipuri de Keyretsu, sau mai precis ntre dou
nivele de grupuri de afaceri care exist n Japonia. Kinyuu Keiretsu sunt grupuri financiare
structurate orizontal, legate ntotdeauna de o banc principal. Al doilea tip, Kigyao
Keiretsu sunt grupuri structurate verticaln jurul unei societi principale, n jurul creia
graviteaz, subsidiarele, companiile afiliate i subcontractorii. Ele mai sunt numite de tip
printe-copil". De multe ori compania mam face parte dintr-un grup orizontal de
companii. Aceste dou tipuri sunt de multe ori confundate de cei din afara Japoniei, dar
exist motive serioase de a se face strict diferena ntre ele.
Kinyuu Keiretsu. Exist ase mari grupuri de afaceri din primul tip menionate mai
sus. Acestea sunt Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo (Fuji i Yasuda), Ichikan (Dai-ichi
Kangyo) i Sanwa. Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo i Fuyo s-au dezvoltat din structuri
industriale clasice Zaibatsu, care erau vechi grupuri de afaceri datnd din perioada Edo
(Mitsui si Sumitomo) sau perioada Meiji (Mitsubishi i Yasuda). Zaibatsu au fost obligate
s se dizolve dup cel de-al doilea rzboi mondial, dar s-au regrupat n diverse moduri.
Din cauza aceasta, multe companii care sunt membre ale grupurilor de afaceri au inut
nume ca Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo i Yasuda. Grupurile Ichikan i Sanwa s-au format
n timpul perioadei de refacere rapid economic prin care a trecut Japonia, dup al doilea
rzboi mondial.
Banca Societate Industrie Asigurri Societate Domeni Domeniul
comercial
grea
minier
ul
chimic
Mitsui
0
0
0
0
0
0
0
Mitsubishi
0
0
0
0
0
0
0
Sumitomo
0
0
0
0
0
0
0
Fuyo
0
0
0
0
0
0
Ichikan
0
0
0
0
0
0
Sanwa
0
0
0
0
0
0
Tabel 9.1 Cele ase grupuri de afaceri Keiretsu i set-ism-uT
Membrii grupurilor de afaceri dein aciuni ale celorlalte companii din acelai grup,
fac tranzacii ntre ele sau lucreaz la proiecte n cadrul grupului. Relaiile dintre membri se
bazeaz pe egalitate i nu exist o anumit companie care poate fi considerat companiamam. Totui, exist cte o companie mai important, de obicei o banc mare, o societate
comercial sau o uzin mare a cror activitate este determinant. Exist, de asemenea o
tendin a grupurilor de a se asigura c au cel puin o companie din flecare domeniu major
industrial. Acest fapt este numii in Japonia set-ism", i se consider c aceast abordare
asigur diversificarea n activitate.
224

Grupurile tin edine regulate, prezidate de preedinii companiilor membre sau efii
de departamente, edine la care se discut relaiile de cooperare din grup sau alte
probleme. De asemenea, cnd un membru al grupului are dificulti, beneficiaz de ajutor
direct i indirect din partea celorlali membrii.
Totui, importana relaiilor din aceste grupuri de tip zaibatsu a nceput s scad. La
fel ca slbirea relaiilor de afaceri dintre membrii unui grup, numrul proiectelor care s-au
realizat de ctre ntregul grup este din ce n ce mai mic. n plus, criticile aduse de alte ri
i nchiderea pieei pentru cei din afar au dus la un declin n accentul pus pe relaiile de
grup.
Kigyao Keiretsu. Acest tip de grup de afaceri este bazat pe relaiile dintre
compania mam i subsidiare, filiale sau subcontractori. Aceste grupuri sunt organizate
ierarhic i au o structur vertical, cu compania mam la conducere, i relaii bazate pe
deinerea de aciuni, relaii bazate pe transfer de personal sau tranzacii, n aceste cazuri,
exist totui multe companii care, n comparaie cu subsidiarele sau filialele sunt la nivelul
al doilea sau chiar mai ndeprtate (subcontractorii) i au cu compania-mam doar relaii
de afaceri. Dei exist diferene n funcie de politica companiei-mam i domeniul
industrial n care se opereaz, n general, n cazul n care compania-mam este o uzin,
multe dintre companiile membre sunt implicate n producerea unor pri din produsele
acesteia. Dup aceea sunt companiile care se ocup cu vnzarea i distribuia, companii
din domeniul financiar, imobiliar sau domeniul informaticii. Aceste companii sunt controlate
via departamentele de aprovizionare ale companiei-mam, sau prin departamentele
filialelor. De asemenea, furnizorii de componente sunt organizai de multe ori astfel nct
s menin relaii prieteneti ntre membri, i s schimbe tot timpul informaii.
Exist i grupuri de afaceri n care compania-mam nu face parte din industria
productoare, n aceste cazuri membrii companiei tind s se implice n afaceri
asemntoare sau servicii industriale, cum ar fi vnzare, distribuie, finane sau imobiliare.
Exist cazuri cnd membrii unui grup fac parte din industrie, dar este o excepie.
Putem sublinia trei aspecte n relaiile dintre compania-mam i subsidiare sau alte
companii cu care exist legturi. Fiind bazate pe capital, un aspect al relaiei este primirea
plilor din dividendele care rezult din aciunile deinute n comun. La polul opus, exist
chestiunea asigurrii de fonduri prin mriri de capital, mprumuturi i securitate. Al doilea
aspect se refer la oameni, n mod natural, un efect al deinerii de aciuni este faptul c
directorii sunt transferai la subsidiare sau alte companii. De fapt nu numai directorii sunt
transferai, ci chiar i managerii. Scopul este de a ajuta companiile respective, care nu au
destul personal de calitate, dar mai este adevrat i faptul c subsidiarele sunt concepute
astfel nct s nghit" personalul care este n exces sau se pensioneaz de !a companiamam.
Al treilea aspect se refer la relaiile de afaceri, n cazul industriei productoare,
acestea nu se opresc la nite simple relaii de afaceri bazate pe produse; exist legturi
extrem de strnse, care includ ajutor n domeniul tehnologic, managerial i altele.

225

9.4.2

Semnificaia grupurilor de afaceri

Comparnd grupurile de afaceri japoneze cu cele aflate n rile dezvoltate, se vede

c specificul japonez este o foarte puternic logic a afacerilor (tranzaciilor). Se poate
trage concluzia c n unele cazuri, relaiile de echitate nu sunt importante; acestea exist
pentru a uura ajungerea la un consens n luarea deciziilor finale. Existena acestui fel de
relaie de afaceri, de tip printe-copil, alturi de existena companiilor mici i mijlocii,
confer corporaiilor japoneze puterea n competiia de pe pieele de afaceri.
Comparat cu sistemele de producie complete clasice, grupurile printe-copil In
industria productoare pot fi efcente dac au parte de cooperare i management
corespunztor. Subsidiarele i subcontractorii folosesc propriile lor specializri i
diferenele de venituri (wages gap). "n acelai timp, compania-mama are grij de
controlul calitii i ndrumarea tehnic, ofer asisten financiar la investiii n
echipamente subsidiarelor. Schimbul strns de informaii se leag de dezvoltarea comun,
livrri sau alte chestiuni de acelai ordin. Pe baza aceasta, se pot stabili sisteme care sunt
eficiente din punct de vedere al calitii, costului i livrrilor. De fapt, aceste feluri de
grupuri de afaceri bazate pe subcontractori nu apar in mod spontan, ele sunt create de
companile mam printr-un proces de ngrijire" i selecie, pentru a deveni sisteme
eficiente n dezvoltarea managerial.
Grupurile de afaceri printe-copil in industriile care nu vizeaz producia nu sunt
att de puternice ca acele din industriile productoare. Chiar i aa, exist o contientizare
a relaiilor bazate pe afaceri i relaii bazate pe o form de integrare vertical.
9.5

Analiza critic a sistemului japonez de management

9.5.1 Aspectele negative ale managementului japonez

Managementul n stil japonez are multe caracteristici specifice, din care majoritatea
pot fi considerate extrem de pozitive. Dar realitatea este c exist i o serie de probleme
asociate, reprezentnd aspecte negative.
Una din aceste probleme i are originile n teoria uchi" (care n traducere strict
nseamn nuntru", iar n sens larg Jn-grup") i n teoria soto" (traducere afar", iar n
sens larg de outsider". Contiina unitii care rezult din promovarea doar a acelora care
se afl deja n interiorul unui grup puternic, duce la intoleran la opinii diferite sau la critica
ce vine din afara grupului, i aceasta duce la o puternic tendin de a emite judeci doar
pe baza logicii interne organizaiei. Rezultatul este faptul c acionarilor i colaboratorilor,
n general, nu li se acord suficient importan. Un alt exemplu este faptul c corporaiile
strine se simt discriminate fa de companiile japoneze, pe piaa acestei ari, ceea ce a
dus deseori la presiuni de ordin politic asupra Japoniei, n special n anii 70.
O a doua problem este aceea c natura puternic contextual a managementului
japonez poate duce la o lips de claritate cu privire la reguli i proceduri, i deseori
produce o lips de imparialitate cu privire la oamenii din afara companiei sau a celor nou
venii. Alt exemplu este critica ce se aduce relaiilor dintre companiile japoneze i
subcontrctori n grupurile keiretsu".
A treia problem cu conotaie negativ asociat cu managementul n stil japonez
este faptul c dorina imens a japonezilor de a munci, duce deseori la transformarea
226

angajailor n ceea ce se numete oamenii companiei", cu alte cuvinte pentru acetia

viaa se nvrte doar n jurul muncii lor n companie. i de aici apar cazuri de mbolnviri
sau chiar deces cauzat de pea mult munc solicitant n ore suplimentare, aceasta
putnd cauza oamenilor pierderea abilitii de a gusta" viaa, alturi de construirea unei
imagini deformate asupra vieii. Acest tip de angajai au probleme extrem de mari de
adaptare la viaa fr munc, la pensionare i, dei la prima vedere poate prea amuzant,
social vorbind, este o problem psihologic extrem de grav.
A patra problem este lipsa spiritului inovativ i a creativitii care caracterizeaz
angajaii japonezi, caracteristic ce rezult, n primul rnd, din sistemul de promovare pe
baza vechimii. i aceasta deoarece, cei care promoveaz exclusiv pe baz de vechime nu
se bazeaz de fapt pe abiliti deosebite sau pe iniiativ; deseori cei care au abiliti
deosebite i spirit de iniiativ nu au posibilitate s i le demonstreze. Contientizarea
nevoii de mbuntire continu adoptat de majoritatea companiilor japoneze, duce la
mbuntirea produselor i a proceselor de producie, dar n aceast atmosfer este dificil
s apar i s fie luate n considerare idei revoluionare, rupturi n gndirea uzual. Acesta
constituie de fapt limita excelenei" tehnologice a companiilor japoneze.
n final, unii observatori spun c eficiena metodelor managementului japonez se
bazeaz pe epuizarea prin munc a subcontractorilor i muncitorilor care sunt utilizai
pn la limit. Aceast critic se refer evident i la natura dual a condiiilor pe piaa
muncii pe care le-am menionat anterior.
9.5.2 Schimbri i tendine n managementul japonez
Trebuie s recunoatem c au aprut recent tendine de schimbare a
managementului tradiional japonez. Dei muncitorii japonezi nc sunt acuzai c
muncesc n exces, totui companiile ncearc s coving muncitorii s lucreze mai puine
ore i s-i ia vacane mai lungi. Unele companii ofer sptmna de lucru de 5, sau chiar
4 zile. Au nceput s apar sisteme flexibile n care municitorul i alege orele de munc, n
special n domeniile de cercetare i dezvoltare (programe de lucru flexibile), n domeniile
n care competiia este acerb exist un numr mare de cazuri n care a fost adoptat
sistemul de promovare pe baza competenei i abilitilor.
n ceea ce privete salariile, sistemul de salarii bazat doar pe vechime a nceput s
dispar. Sistemul de cretere continu a salariului n funcie de vechime a nceput i el s
fie limitat; salariul angajailor ncepe s scad dup ce au ajuns la mijlocul carierei,
eficiena lor devenind mai redus. A nceput limitarea angajrii pe via, i au aprut
sistemele n care muncitorii pot alege vrsta la care se pot pensiona din companii.
Scderea numrului de tineri care se angajeaz pentru totdeauna la o companie a
dus la recrutarea a ceea ce se numesc absolveni secundari", adic cei care doresc s-i
schimbe locul de munc dup civa ani de la absolvire, din varii motive. Observatorii spun
c aceste schimbri n mentalitatea tinerilor va fora schimbarea managementul japonez la
adoptarea altei viziuni. Tinerii au, de asemenea, temuta de a se eschiva de la munca n
industria tradiional japonez deoarece o consider ca fiind de 3 ori k, adic kitsui
(grea), kitanai (murdar) i kikeri (periculoas).
Fiiosofia managementului ncepe s-i piard accentul tradiional care se punea pe
anduran i supunere; accentul se pune acum pe chestiuni legate de imaginea de sine a
angajailor i pe crearea unei atmosfere civilizate" de lucru n firm.
227

Influena internaionalizrii a nceput s cauzeze schimbri subtile n practicile

companiilor japoneze, legate de managementul resurselor umane i al muncii. Aceste
schimbri includ schimbri n structura muncii, recrutarea muncitorilor strini n filialele
aflate n afara rii i o schimbare nspre stabilirea abilitii i competenei ca fiind prioritare
n sistemul de personal.
9.6

Internaionalizarea managementului japonez

9.6.1 Internaionalizarea companiilor japoneze

Investiiile directe fcute de companiile japoneze au crescut rapid dup ce s-a
semnat acordul de la Piaza n 1985. Cu alte cuvinte, internaionalizarea companiilor
japoneze a avansat rapid, deopotriv n rile dezvoltate i n cele n curs de dezvoltare.
Progresele s-au fcut n special n trei zone. Prima n Asia (n special n Asia de Est
i Asia de Sud-Est), a doua n America de Nord i a treia n Comunitatea European.
Motivele au fost diverse: puterea yenului, divergenele comerciale existente, precum i
motive mai specifice, cum ar fi dezvoltarea regional sau mrimea i dezvoltarea
diverselor piee. Un motiv major al avansrii companiilor japoneze n Europa a fost i
planul de unire a pieelor n 1992; n ceea ce privete rile Asiei, motivul a fost ncercarea
de a asigura factori de baz i logistici n legtur cu yenul.
Se poate spune c, dup perioada de avansare rapid, acum internaionalizarea a
atins un nou stadiu, nu doar referitor la producie, ci i la cercetare, dezvoltarea
companiilor n sine i funciile de management ale acestora. Companiile japoneze au nu
numai baze de producie n toat lumea, ci i institute de dezvoltare i cercetare n SUA,
Europa i n alte zone; exist chiar i sedii centrale ale companiilor japoneze n SUA,
Europa i Asia. Aceasta nseamn c internaionalizarea companiilor japoneze a dus la
mrirea capacitii de a face fa schimbrilor din trei sau patru centre regionale
economice.
n al doilea rnd, n sfera produciei, este vizat nu numai procesul de
montaj/asamblare, cai pn acum, ci si stabilirea de structuri verticale integrate prin care
sunt fabricate pri i componente, implicnd subsidiare i subcontractori. Mai mult dect
att, internaionalizarea se extinde acum i la companiile mici i mijlocii.
Internaionalizarea nu nseamn numai penetrarea pieelor altor ri, ci nseamn i
un progres m structurile interne; au nceput s se aplice reguli internaionale pe piaa
intern din Japonia, reguli ce afecteaz n primul rnd muncitorii angajai.
Din punct de vedere al pieei din Asia, companiile japoneze aplicau pn acum o
politic orientat pe piaa local, n special pe import; acum tendina este de orientare
asupra exportului, n SUA i Europa, politica este de orientare asupra pieei locale; n
acest fel, politica filialelor japoneze de a menine o proporie mic a exportului, nu mai este
de actualitate. Filialele companiilor japoneze i menin nc caracteristica de a importa
masiv maini i echipamente, materiale i materii prime din Japonia. Dei este o oarecare
tendin de a cumpra i de pe piaa local, nu este nc suficient pentru a mulumi
guvernele din rile respective.

228

9.6.2

Internaionalizarea managementului japonez

Rezultatul internaionalizrii este faptul c teoriile managementului japonez se

rspndesc rapid i n alte ri. Corporaiile locale i companiile joint-ventures n care sunt
implicate firme japoneze nu implementeaz 100% practicile japoneze, dar multe dintre ele
adopt sisteme foarte asemntoare celor japoneze. Multe din companiile care au
legtur cu cele japoneze adopt un stil de management vag i orientat spre grup, care s
ie faciliteze colaborarea.
Exist deopotriv pri i pozitive i negative ale managementului japonez aplicat n
a3te ri. Anumite pri sunt acceptate i relativ populare, altele nu sunt deloc populare i
foarte greu acceptate. Sistemele legate de producie au mare succes (cum ar fi cercurile
de calitate, sistemele de sugestii i cele de egalitate) i sunt foarte uor acceptate.
Problemele nu apar numai din diferenele dintre stilul local i cel japonez de management,
ci i din diferene ale stilului de comunicare i sistemele de valori; exist diferene de
viziune asupra muncii, influena mare a contextului n comunicare la japonezi, cea ce o
face greu penetrabil, opinii religioase diferite, percepii diferite cu privire la rolurile
brbailor i femeilor, i grup-ismui.
9.6.3 Transferul de tehnologie al companiilor japoneze
Spre deosebire de corporaiile americane, care pune accent pe transferul
tehnologiilor de produs, companiile japoneze pun accent pe transferul tehnologiilor de
proces de producie. De asemenea, transferul tehnologiei n SUA se produce de sus,
importante fiind transferul proiectrii, transfer de manuale i educaie, n vreme ce
japonezii pun accent pe transferul tehnologiilor de baz, i n uzin se aplic instruirea la
locul de munc (OJT- On the Job Training). De aceea, operaiile de transfer efectuate de
companiile americane se efectueaz n timp scurt, iar la companiile japoneze acest
transfer pare s nu se termine niciodat.
Una din problemele care apar, este creterea proporiei de produse locale
achiziionate decompaniile japoneze; dei se cumpr mai multe materii prime i materiale
de pe piaa local, nc nu este suficient pentru a satisface dorinele localnicilor. De
asemenea, nivelul local al controlului calitii, managementul i tehnologia produciei sunt,
de obicei, mult mai slabe dect n Japonia. Pe pieele locale, nc nu s-a format sistemul
de grupuri de afaceri bazat pe subcontractori, de aceea exist o tendin de a aduce
materiale, materii prime, maini i echipamente din Japonia.
9.6.4

Manageri japonezi n alte ri

Numrul de japonezi care sunt trimii s lucreze In alte ri a crescut proporional

cu gradul de internaionalizare. Perioada pe care o petrec n afara rii variaz ntre trei i
cinci ani, dar exist o tendin de cretere a acesteia. Durata variaz n funcie de mai
multi factori: ara n care sunt trimii (n curs de dezvoltare sau avansat), dac pleac cu
familie sau fr sau dac sunt trimii pe post de manageri sau simpli ingineri. La un
moment dat vrsta celor trimii era ntre 30 i 40, dar acum exist o tendin de a mri
intervalul, de la 20 pn la 50 sau chiar 60. n mod normal, cei mai n vrst au poziii mai
nalte n ierarhie.
229

Aceti angajai ntmpin o serie de dificulti. In ceea ce privete selecia, se cer,

pe lng abiliti de comunicare, un grad mare de pregtire n specialitatea respectiv, n
multe cazuri, angajaii nu au abiliti suficiente de comunicare. Alt problem este
ngrijorarea pe care o au cei plecai, referitoare la situaia familiilor lor, i n mod special la
educaia copiilor. O caracteristic special a companiilor asociate cu o companie
japonez, este faptul c gxist an numr foarte mare de japonezi trimii s lucreze pentru
ei; i aceasta datorit faptului c transferul tehnologiei este diferit i deoarece apar multe
dificulti ce provin din stilul specific al managementului japonez i al comunicrii cu
compania din Japonia.
Se pare c numai japonezii neleg caracterul managementului japonez; sunt
indispensabile persoanele care vorbesc limba japonez, pentru a asigura comunicarea cu
cartierul general", n consecin, majoritatea partenerilor de afaceri sunt corporaii
japoneze sau companii locale afiliate cu companii japoneze, n aceste condiii, este de la
sine neles c numrul japonezilor care lucreaz peste hotare a crescut att de mult.
Exist persoane care critic acest lucru, considernd c ar trebui s existe implicare mai
mare din partea companiilor locale; este cu siguran necesar educarea i angajarea
personalului local.
9.7

MANAGEMENTUL PRODUCIEI !N NTREPRINDERILE

JAPONEZE

Competitivitatea sistemelor de producie de tip japonez const att n modul n care

este abordat latura tehnologic, ct i n partea de manufactur propriu-zis, fr
ndoial. Totui, companiile japoneze nu sunt att de combative din punct de vedere
tehnologic sau la dezvoltarea de produse originale, revoluionare; spre deosebire de
companiile americane i europene, acestea erau orientate spre dezvoltare pe termen lung,
iar puterea" lor sttea exclusiv in mbuntirea continu a produselor i a proceselor de
producie existente i la realizarea unor proceduri/sisteme de producie extrem de eficente.
Filosofia mbuntirii continue (Kaizen), Managementul calitii i sistemele de
producie Jean"au adugat caracteristici speciale companiilor japoneze. Nu se poate vorbi
despre practicile managementului japonez fr a vorbi despre aceste trei elemente. Totui,
nu putem neglija cercetarea i sistemele de dezvoltare din companiile japoneze de astzi,
care se afl la cel mai ridicat nivel la care au fost vreodat.
Caracterizare generala a managementului produciei n companiile japoneze
Strategiile tehnologice ale companiilor japoneze moderne sunt orientate azi spre
inovarea pozitiv, intern companiei.
Atenia a fost acordat ns iniial, aproape exclusiv, absorbirii tehnologiei inovative
din afara rii. Pentru o vreme, dup al doilea rzboi mondial, a existat o mare discrepan
ntre capacitatea tehnologic a Japoniei, pe de o parte, i cea a SUA i a rilor europene,
pe de alt parte. La acel moment se fceau ncercri, de ctre toate companiile japoneze,
s se recupereze diferenele, att prin formarea de , joint ventures" cu companiile
occidentale, ct i prin acorduri de transfer a autorizatiilor/liceneior de fabricaie sau prin
investiii n tehnologie (s nu vorbim de spionajul economic japonez, pe care s-a btut
atta moned n anii 70).
230

n centrul acestei dezvoltri tehnologice se afla dorina de a absorbi tehnologia de

peste hotare i a mbunti calitatea produselor proprii. La nivelul de pornire, n anii 50,
puterea companiilor japoneze se afla In industriile n care se muncea intensiv i se
realizau produse cu preuri sczute. ncetul cu ncetul, ideile cu privire la controlul calitii
au nceput s ptrund n uzine i, odat cu automatizarea proceselor de producie,
produsele au nceput s fie competitive nu numai 3 a pre, dar i la calitate. Cercetarea i
dezvoltarea s-au mbuntit, trecnd dincolo de stadiul mbuntirii unui anumit produs,
i a ajuns la nivelul la care s-au creat produse care deineau supremaia n ceea ce
privete dezvoltarea. La acest nivel problemele privind proprietatea intelectual i
brevetele au devenit un punct strategic important pentru companii. Managamentul
produciei n companiile japoneze are un numr de caracteristici speciale.
O caracteristic ar fi faptul c sistemul ncearc s induc eficiena muncii, dar n
aceai timp s ia n considerare i caracteristicile fiinei umane, aidoma viziunii colii
relaiilor umane a lui Elton Mayo n SUA.
Alta ar fi importana ce se acord datelor obinute n cercetare. Dou sisteme tipice
care demonstreaz acest lucru sunt sistemele Total Quality Control (TQC) i Just In Time
(JIT), pe care le vom, analiza ulterior n detaliu.
Conceptul de kaizen" (mbuntire continu) joac i el un rol important n
fundamentul managementului de producie japonez, n anumite structuri, cum ar fi
Cercurile de Calitate i JIT. Sistemul de sugestii, adoptai n practica industrial japonez,
poate fi privit pe de o parte ca un sistem participativ, dar pe de alt parte poate fi
considerat ca o metod de a atinge Jkaizemal".
Schimbrile revoluionare afecteaz nu numai aspectele organizaionale ale
proceselor de producie, dar i echipamentele i mainile folosite n aceste procese.
Uzinele s-au automatizat prin folosirea conveioarelor i diverselor echipamente automate,
mainile cu control numeric, etc. n mod special, sunt de remarcat roboii folosii la sudat,
vopsit, transport i operaii de asamblare. Progresele au fost remarcabile i prin folosirea
computerelor n producie.
Ideile pentru folosirea computerelor n fabricaie nu se oprete la automatizarea
produciei, ci se extinde la proiectare asistat de calculator, fabricaie asistat de calculator
(CAD/CAM), la fabricaie intagrat prin calculator, la sisteme prin care ntregi uzine sunt
legate folosind reele locale (LAN). Rezultatul este faptul c uzinele japoneze se apropie
mai mult ca niciodat de momentul automatizrii complete, cnd nu va mai fi nevoie
aproape deloc de operatori umani.
Puterea tehnologic a companiilor japoneze provine numai din nivelul produciei dar
i din nivelul de dezvoltare/inovare atins de companii.
Dezvoltarea, de care se ocup echipe de specialiti (grupuri de creaie), se
consider c este mai eficient astfel, dect dac s-ar baza exclusiv doar pe capacitile
individuale ale indivizilor. Grupurile de dezvoltare sunt n strns legtur cu uzina, ca i n
cazul laboratoarelor, munca de dezvoltare completeaz munca inginerilor din producie.
Exist numeroase companii n Japonia n care dezvoltarea i pregtirea pentru producie
se desfoar simultan, i acest lucru accelereaz dezvoltarea produciei.
n plus, exist o serie de metode cum ar fi implementarea funciilor de calitate
(QFD) i ingineria calitii (metoda Taguchi) care au aprut n Japonia pornind de la
tehnicile de control al calitii. Implementarea funciilor de calitate se refer la dezvoltarea
produselor bazat pe combinarea matriceal a caracteristicilor calitii d.p.d.v. tehnologic
231

i cerinele pieii cu privire la dezvoltarea calitii. Ingineria calitii se refer la o mai bun
proiectare a produsului, i include nu numai proiectarea funciilor dar i proiectarea
parametrilor i toleranelor. Se folosete raportul semnal-zgomot (S/N) din teoria
comunicrii pentru proiectarea parametrilor sau a experimentelor, i mai sunt folosite i
conceptele funciilor de pierdere.
Companiile japoneze nu sunt foarte competitive numai ia nivel de dezvoltare; ele iau format structuri complete de faciliti de cercetare care sprijin att dezvoltarea
tehnologiilor fundamentale ct i a celor derivate, elementare.
9.7.2 Filosofia mbuntirii continue (Kaizen)
Conceptul kaizen", poate cel mai important concept al managementului japonez, a
fost teoretizat de ctre Masaaki Imai, preedintele Corporaiei Cambridge din Tokyo n
lucrarea "Kaizen, he key ta Japan"s competitive success". Kaizen reprezint n opinia sa
un concept "umbrel", care reunete cea mai mare parte a conceptelor i practicilor tipic
japoneze, cum ar fi: Company Wide Quality Control, Kanban, cercurile calitii, sistemul de
sugestii, mbuntirea calitii, disciplina muncii, managementul participativ, JIT,
mentenana productiv total ete.
Prin kaizen" se desemneaz perfecionarea continu a managementului i
activitilor organizaiei ce implic fiecare salariat, de la managerul de top pn la
executant Kaizen este o abordare multidimensional, o strategie axat asupra
perfecionrii continue de o manier participativ i o practic managerial curent, potrivit
creia nu trebuie s treac nici mcar o zi fr ca o mbuntire s se fi produs n
organizaie.
n sistemele industriale de tip japonez kaizen" semnific eforturile nencetate de a
mbunti aspecte ale activitii de producie, dar nu att din punct de vedere pur
tehnologic, mecanic, ci i organizational. Pentru obinerea'Tcaizenului" se ncurajeaz
concentrarea pe anumite arii, n detaliu; acestea includ ceea ce se numete cei 5 S":
seiri" (ntrirea), seiton" (ordonarea lucrurilor), seiso" (curenia), seiketsu" (curenia
personal), shitsuke" (disciplin), cei 3 M": muda" (pierderi", muri"(munc pn la
epuizare) i mura" (discrepan), 5W i un H" (cine, ce, unde, cnd, de ce i cum).
Kaizen-ul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate n ntreprinderi din
alte ri prin:
implicarea fiecrui salariat;
cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaiei;
exercitare permanent;
este o stare de spirit, o caracteristic a culturii organizaiei.
n mediul n care i desfoar activitatea personalul, exist numeroase probleme
funcionale i transfunctionale. Potrivit strategiei Kaizen oamenii trebuie ajutai, mai nti s
identifice problemele, apoi s neleag i s aplice creator,tehnicile i instrumentele
utile.Problemele aprute n desfurarea proceselor vor fi rezolvate n ritmul pe care i-1
permite intreprinderea, n limita resurselor disponibile i cu participarea tuturor celor
implicai, fie ei manageri sau lucrtori, n cadrul relaiilor formale de serviciu sau n afara
acestora.
O importan deosebit n cadrul strategiei Kaizen se acord "argumentrii cu
date", apeind la observaia statistic i abordarea ransfuncional, axat pe trei
232

coordonate de baz: obiectivele calitii, termenele de baz stabilite i costurile realizrii

produselor oferite clienilor. Cercurile calitii, n cadrul crora se aplic planurile de
aciune PDCA, reprezint forma privilegiat de aplicare a conceptului Kaizen la nivelul
grupurilor, ele fiind rspndite n majoritatea ntreprinderilor japoneze.
Frigiderele anun epuizarea buturilor rcoritoare i a stocurilor alimentare
comandnd altele n mod automat. Cuptorul cu microunde se conecteaz la Internet
pentru gsirea i stocarea reetelor iar maina de splat Hitachi recunoate singur fibrele
esturilor i i fixeaz singur programul de lucru.
ntr-un mic salon funcioneaz un ecran pentru urmrirea cursurilor de limbi strine
desfurate la un centru specializat la care casele digitale sunt conectate prin linii
speciale.
La etaj camerele copiilor sunt nzestrate cu console pentru jocuri comandate prin
computer.
n dormitoare exist paturi speciale dotate cu aparatur pentru msurarea ritmului
cardiac al stpnilor, n acest sistem electronic funcioneaz un aparat special care trimite
un e-mail unei persoane predesemnate atunci cnd patul a fost folosit de alte persoane
dect cele programate pe baza fidelitii conjugale.
Casele digitale echipate cu aparatur electronic cost cinci milioane de yeni
fiecare locuin, la care se adaug gardurile de paz magnetice de mare eficien n
privina securitii.
Prima cas digital nipon experimental a fost vizitat pn n prezent de 5500
vizitatori n cincizeci de zile. A doua cas japonez de acest tip funcioneaz la Osaka la
600 km de Tokyo care se poate parcurge cu superexpresul nipon Sinkansen n circa 2 ore
i 30 de minute. A treia cas inteligent are proiectul lansat i va fi dat n funciune - dup
cum afirma presa nipon - la nceputul anului 2003.

233

10. BIBLIOGRAFIE SELECTIV

Takio Nakagowa - Japanese Management MIE University - Japan - 1999.
A. Carabulea - Managementul comparat U.P.B. - 2000.
D. Constantinescu - Caracteristici ale sistemului managerial japonez - SRIMI -U.P.B(19931999).
S. lonescu - Producia, polul strategic al ntreprinderilor japoneze - SRIMI -U.P.B. (19931999).
Coriado Malteni - Structurile de colaborare dintre firmele japoneze -Universitatea
Boccani - Milano 1999.
N.M. Marinescu - Schimbarea managerial n structura firmelor- U.P.B. -1999
M.A. Popa - Managementul japonez n faa unor schimbri conceptuale U.P.B.-1999.
Ervin Hutira - Principiile economice ale firmelor japoneze U.P.B. - 1999.
C. Scarlat - Tradiia japonez i managementul modern U.P.B. - 1999.
K. Beikofski - Un american schimb stilul managementului japonez -Universitatea
Statului Washington - 1999.
D. Constantin - Modelul japonez - reper pentru firmele romneti n elaborarea
strategiei U.P.B.- 1999.
F. Dnlache - Modelul "FANUC" uzina viitorului U.P.B. - 1999..
C. Bleanu - Consultana japonez pentru ntreprinderi romneti SRIMI-1993-1999.
**** Documentele Congresului Marilor Sisteme - Tokio - 2002.
B. Bcanu - Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997
C. Brbulescu - Pilotajul performant al ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2000
M. Bedzak, W. Daca - Intelligent Control by Fuzzy Neural Networks Method, Eufit '95,
1995
J. Berk, S. Berk - Managing effectively. A hand bookforfirst time managers, N Y, 1992
H.P. Blasius - Die Ausbildung von Fuhrungskraftenfur die Wirtschaft, Tez de doctorat,
Braov, 2000
A.K. Burton - Principles offinancial management, Irwin, 1998
R. Campbel - Media and Culture, St. Martini Press, New York, 1998
A. Carabulea, C. Rduti, D. Ardelea - Management i Inginerie industrial, Ed. Soros,
Bucureti, 1994
M.H. Chignell, J.A. Waterworth, - Exploring Multimedia Information. Multimedia
Interaction with Computers. Human Factors Issues, Chichester, England, Ellis
Horwood Ltd., 1992, pp. 113-139
M. Dinu - Comunicarea, Ed. tiinific, Bucureti, 1997
P. Drucker - L 'organisation de la nouvelle entreprise, Paris, 1998
S. Eric, K. Yu, A. Mylopoulos - Modelling the Organization: New Concepts and Tools for
Reengineering, Univ. Toronto, Canada, 1996
T. Froese, N. Vollmer - Predicative Control with Neural Networks and Fuzzy Control,
Eufit '95, 1995
M. Hammer, J. Champy - Reengineering-ul ntreprinderii, Tehnica Scient Consult SRL,
2000
U. Hauptmann, W. Werner - Engineering Risks, Evaluation and Valuation, Springer
Verlag, Berlin, 1990
S. Ionescu - Excelena Industrial, Ed. Economic, 1997
234

F. Ireson - Cost and Optimization Engineering, McGraw-Hill, 1996

P. Kafka, M. Zimmermann - Operaional Risk Management, Proceedings ESREL '95,
Bournemouth, June, 1995
O. Nicolescu - Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Ed. Economic,
1998
T. Peters, Jr.J. Waterman - In Search ofExcellence, Harper & Row Publishers, 1980
D. Rdulescu - Optimizarea flexibil i decizia asistat de calculator, Editura tiinific,
Bucureti, 1993
C. Rduti - Management Industrial, Editura ICPE, Ed. I+II, Bucureti, 1993-1994
C. Radui - Managerul-computer sau flerul manageriali EEA, nr.9-10, Sept. 1994
C. Radui, L. Popper - Negocierea i finalizarea afacerilor, Ed. PRINTECH, Bucureti,
2000
J. Reason - Human Error, Cambridge University Press, Cambridge, 1990
H. Rheingold - Virtual Reality, Mandariu Paperbacks, pp.363-367, London, 1992
L. Rotaru, S. Ghi - Assessingprogress in the development ofsafety culture, SIEN,
Bucureti, 1999
L. Schmoke, R. Allen - Business Secretsfor new growing Companies, Hamewood,
Illinois, 1989
L. Stncioiu, G. Militaru - Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, 1998
K. Vincente, J. Rasmussen -The ecology ofHuman-Machine Systems: Mediating Direct
Perception in Complex Work Domains, Ecological Psychology (3), 1990
J. Taylor - Ideology and Moderne Culture, Stanford University Press, Stanford, 1998
R.F. Weston - The Business of Sustainable Development, Archive Business, 1995
M. William - Business Process Reengineering, http: www.netlib.com, 1995
M. Wheatley - Leadership and the New Science, Harper and Row Publishers, 1998
A. Carabulea Enciclopedia managementului energetic, I.S.P.E. 2004
* * * Enciclopedia energiei Boston SUA 2004
* * * Enciclopedia afacerilor Londra U.K. 2003
A. Carabulea Bilanuri energetice reale i optime. Editura Academiei Romne, 1992
A. Carabulea Managementul sistemelor energetice vol. I i vol. II . Universitatea
Politehnica Bucureti - 2005

235