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ENCG-Agadir
Introduction gnrale .
mondiale,
lmergence
dun
concept
entreprises
multinationales
ont
dcid
de
Elmadani HADJI
2009-2010
Amendis Tanger
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puisse
financer
dautres
projet
grce
aux
recettes de la privatisation.
Afin de donner une articulation logique ce rapport, une
premire partie sintresse exclusivement la prsentation de
la socit Amendis et de la fonction contrle de gestion au sein
de cette firme, la seconde traite dune prsentation thorique
du concept des tableaux de bord et du pilotage par des
indicateurs de performances et la troisime et dernire partie
traite de la proposition dun TBP pour la direction Tanger
dAmendis.
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Amendis Tanger
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Premire partie :
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Amendis Tanger
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Amendis Tanger
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Amendis Tanger
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des
habitants
s'ajoutant
l'extension
de
la
province
et
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1980 : Le regroupement
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Organisation
ENCG-Agadir
:
fusion
Compagnie
Gnrale
de
Chauffe/Groupe
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des
services
de
distribution
d'Eau,
d'Electricit
et
d'Assainissement liquide.
Au terme de deux annes de ngociation, les Conseils de la
Communaut Urbaine de Tanger et de Ttouan et les Conseils des
Communes Rurales, ont adopt la dcision de confier la gestion de la
distribution d'eau, d'lectricit ainsi l'assainissement liquide des deux
villes un groupement priv qui est compos de Vivendi Environnement
Hydro Qubec ONA SOMED.
Le choix du groupement s'est appuy sur la qualit de son offre, tant
sur le plan technique que social et financier, ainsi que l'exprience, la
solidit financire et la complmentarit des partenaires qui ont t
galement des arguments dterminants en faveur du groupement, ce qui
garantit l'autorit dlgante la conduite de ce projet dans les meilleures
conditions.
Amendis est donc ne d'une ngociation entre le groupe Vivendi
environnement en tant que chef de file et les Communauts Urbaines de
Tanger et de Ttouan.
Ce nom vocateur d'Amendis, dcoule de l'arabe classique Aman,
signifiant la fois scurit, stabilit, srnit et du terme usit en Berbre
Aman qui dsigne Eau. Le suffixe "dis" y adjoint reprsente la distribution
qui est l'activit majeure d'Amendis.
Le contrat de gestion dlgue sign par les Communauts Urbaines
de Tanger et de Ttouan est le troisime de ce type au Maroc aprs la
LYDEC Casablanca, et la REDAL Rabat.
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d'coute,
de
proximit
et
de
service
qu'Amendis
entend
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WATER
Numro un mondial des services l'environnement avec un chiffre
d'affaires de 26.5 milliards d'Euros en 2000 dont 58% l'international,
Vivendi Environnement a dvelopp son expertise dans 4 activits gres
par des filiales spcialises :
Onyx : la propret
HYDRO QUEBEC :
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particulirement
charg
du
volet
lectricit
au
sein
du
groupement :
Hydro Qubec international est la filiale d'Hydro Qubec ayant pour
mission d'exporter son savoir-faire et ses produits et d'investir l'tranger
dans le domaine de l'nergie lectrique.
ONA :
dispose
de
comptences
managriales
reconnues
pour
la
d'investissement
qui
intervient
dans
divers
domaines
de
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SOMED
se
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spcialise
dans
le
financement
de
grands
projets
Eau potable :
16 rservoirs de 100 30 000 m3
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Electricit :
2 postes de livraison
14 rpartiteurs
452 postes rseau Moyenne Tension puissance installe totale :
141 647 kVa
1 770 km rseau, dont 570 km en M.T
40 000 branchements
238 200 000 kWh basse Tension distribue
26 000 000 kWh Moyenne Tension distribue
Service Clientle :
8 agences commerciales
98 000 abonns "Eau"
117 600 abonns "Electricit", dont 320 en M.T
Effectifs :
Les diffrents services totalisent prs de 850 employs
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6. Le fonctionnement d'Amendis
a) L'objectif :
Amendis
participe
essentiellement
dans
le
dveloppement
Assainissement :
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Eau potable :
de
plus
de
800
km
de
canalisations
de
distribution
Renouvellement et renforcement du rseau sur prs de 400
km
Pose de 80 000 branchements
Electricit :
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7. La structure hirarchique :
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Le sige
Lexploitation Ttouan
Lexploitation Tanger
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VEOLIA ENVIRONNEMENT
MAROC
REDAL
ONYX
AMENDIS
AMANOR
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DIRECTION GENERALE
CELLULE MOYENS
GENERAUX
ASSISTANTE
DIRECTION DES
RESSOURCES
HUMAINES
DIRECTION
COMMUNICATI
ON ET
MARKETING
DIRECTION
JURIDIQUE ET
ASSURANCES
DIRECTION
QUALITE ET
SECURITE
DIRECTION
ADMINISTRATIV
E ET
FINANCIERE
DIRECTION
CLIENTELE ET
INFORMATIQUE
DIRECTION
PROJET
ASSAINISSEMENT
DIRECTION
ACHATS
DIRECTION
DES
INVESTISSEME
NTS
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DIRECTION
EXPLOITATION
SECRETARIAT
CONTROLE DE GESTION
ANIMATEUR QSE
DIRECTION EAU
ET
ASSAINISSEMENT
DIRECTION
ELECTRIQUE
DIRECTION
CLIENTELE
DIRECTION DES
MOYENS
GENERAUX
SERVICES
ATTACHES LA
DIRECTION
EXPLOITATION
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2.
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Donne son avis la direction sur le choix des objectifs qui sous
entendent la stratgie.
Il est noter que le suivi est important pour sassurer que les actions
mises en uvre permettront lentreprise datteindre ses objectifs.
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une
procdure
de
contrle
de
gestion
demande
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a.
b. La comptabilit gnrale
La comptabilit gnrale est la premire source dinformation de
lentreprise. Elle permet en effet :
Par ces diffrents aspects, elle forme donc un outil danalyse non
ngligeable pour le contrle de gestion.
c. La comptabilit analytique
Le plan comptable gnral dfinit ainsi ses objectifs par rapport la
comptabilit gnrale:
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e. Le reporting
Le reporting constitue un outil plus complet que le budget. Le reporting
dsigne
gnralement
un
ensemble
dinformations
financires,
comptables ou de gestion.
Un systme de reporting nest pas fait pour matriser laction en
permanence, mais plutt pour rendre compte priodique la hirarchie du
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lvaluation
des
performances
des
centres
de
cots
induits
par les
processus
de production.
Ainsi,
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1.
sont utilises
lattention
surtout
porte
sur
lobjectif
dtaills
de la consommation
des
ressources.
Initialement
conomiques
pour
les
managers
intermdiaires,
leur
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2.
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sicle, les
produits,
exigeant
les
entreprises,
dsormais comprendre
doivent
crer pour
matrielle
en quels
leurs
(produits)
clients : il
caractrise
sexprime
peut
par
sagir
un
doivent
la valeur quelles
dune
certain
production
nombre
de
pas
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La conception
de la per- formance
sest
largie,
afin
de
tenir
radicalement
diffrentes
de
la
performance,
des
cre pour les clients sans tenir compte de la faon dont celle-ci a t
produite, cest--dire en oubliant les cots, peut savrer trs dangereux
en termes de rentabilit. loppos, vouloir rduire les cots tout prix,
cest--dire au dtriment ventuel de la qualit des produits ou de leur
adaptation
dsastreux.
La performance doit donc sapprhender, de faon gnrale, comme
un couple valeur/cot,
dimensions que
dimensions
cest
sapprcie
dans la comparaison
la
performance
sont complmentaires,
de ces
nette .
Les
deux
deux
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PERFORMANCE
COUTS
Consommation de)
(ressources
VALEUR
Qualit, dlais,)
(.fonctionnalit, etc
Matrise
Production
PILOTAGE
un indicateur de
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de
supplmentaires.
gestion
offre
des
possibilits
danalyse
mme
structuration
permet
galement
de
dgager
des
Il est aussi
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la rentabilit
actionnaires,
et donc
cest--dire
par
un
ratio
indpendant
du
mode
de
financement de lentreprise.
(Return on Capital employed, ROCE) ou ration de la rentabilit
conomique, il sapprcie par rapport aux capitaux utiliss.
ROCE = EBE/ Capitaux utiliss
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de dcisions dorigines
multiples
(commerciales,
de production,
ils supposent
un niveau de connaissances
des dcisions
prises par
slectionner
des
indicateurs
cohrents
avec
la
stratgie
de
lentreprise ;
choisir un nombre limit dindicateur.
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II.
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de la
stratgiques).
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OVAR permet d'tablir des plans d'actions clefs et d'en dduire des
indicateurs de performance pertinents (KPI : Key Performance Indicators)
pour valuer et apprcier l'atteinte des objectifs. Elle permet en outre de
mieux apprhender les relations de causes effets entre les diffrents
objectifs et plans d'action.
b) De renforcer la cohrence des quipes :
Dans leur livre "Renforcer la cohrence d'une quipe" Hugues Jordan,
Michel Fiol et Emili Sulla insistent sur le rle de la dmarche OVAR comme
facteur de rconciliation entre la direction par objectifs et la ncessaire
autonomie
d'action
des
oprationnels.
Congruence).
la
qualit
de
communication
interne
et
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Mettre
en
oeuvre
un
processus
favorisant
le
dialogue
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b) Deuxime tape :
Renseigner les grilles de chaque membre du groupe :
Dfinition
des
responsables
impliqus
pour
chaque
Variable d'action.
Remarques :
Cette deuxime tape exigera un temps plus long.
Il est essentiel (pour la convergence des buts) de bien choisir les objectifs
de la grille majeure (DG par exemple).
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d) Quatrime tape :
Gnrer
automatiquement
l'organisation
partir
de
les
sa
tableaux
stratgie
de
et
bord
de
de
son
dploiement.
III.
ils
cherchent
promouvoir
un choix
construire
un outil
dindicateurs
plus
de pilotage
pour la direction
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I.
en
termes
oprationnels,
en
la
dcrivant
et
en
la
communiquant.
Cest partir de ce constat, que Kaplan et Norton ont dvelopp
lide de tableau de bord prospectif au dbut des annes 90.
Dans un environnement turbulent et complexe, il est indispensable
pour toute organisation davoir des indications sur son environnement et
sa performance afin dacqurir un avantage concurrentiel et dassurer sa
survie.
Les paramtres financiers sont de loin les indicateurs utiliss par les
entreprises pour mesurer leur performance. Or, il est reproch aux
informations financires de ne concerner que la performance passe.
Le TBP constitue un cadre nouveau qui permet dintgrer des
indicateurs stratgiques : en
plus
des
indicateurs financiers
de
la
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harmoniser
les
initiatives
stratgiques :
- Renforcer le retour dexprience et le suivi stratgique.
La figure ci-dessous donne une modlisation du TBP faite par ses
premiers concepteurs.
Axe financier
Axe client
Vision et
Stratgie
Axe processus
interne
Axe
apprentissage
organisationnel
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II.
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stratgie,
Dexpliciter la stratgie
Daccompagner la mise en uvre du BSC
Sa construction est un processus qui commence par la fixation des
objectifs financiers (Axe financier). Ensuite il convient de rpondre aux
questions suivantes :
Comment atteindre
les
internes)
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III.
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leur
2. Gnration
dun
consensus
sur
les
objectifs
stratgiques
Dans cette phase, larchitecte organise une srie dentretiens pour
exposer le projet. Cet expos est accompagn dun dossier dinformation
sur le secteur dactivit, lenvironnement concurrentiel et la situation
interne de lentreprise. Au cours de ces entretiens, larchitecte
tentera
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Mise en uvre :
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Deuxime partie :
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I.
Prparation
du reporting
plus
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Positionnement organisationnel
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Prparation
du
reporting
groupe
et
actionnaires
en
troite
Nombre dabonns :
Il sagit des volumes distribus dans les rseaux partir des units de
production, diminus des ventuels volumes exports et augments des
volumes achets des tiers.
Volumes consomms :
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Effectifs :
Gros consommateurs :
Tarifs moyens :
Chiffre daffaires :
Impays :
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Stocks :
Investissements :
Provisions :
Indiquer la nature des provisions > 1 M et, pour chacune des rubriques,
les dotations et les reprises de lanne en cours.
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Bilan
Ralisation de trsorerie
II.
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minimum
des
exigences
lgales,
rglementaires
et
normatives marocaines ;
8. Communiquer linformation requise aux collaborateurs pour
mener leur travail en toute scurit ;
9. Offrir de la formation, de laide et de lencadrement aux
collaborateurs
Valoriser
limplication
et
la
responsabilisation
des
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Acte Typ
ur
e
Satisfacti
DRTA QS
on clients
Satisfacti
DRTA QS
on clients
Satisfacti
DRTA QS
on clients
Satisfacti
DRTA QS
on clients
Satisfacti
DCL
on clients
QS
Satisfacti
DCL
on clients
QS
Satisfacti
DCL
on clients
QS
INDICATEURS DE
PERFORMANCES
Un
Pri
200
it
od.
200
<
Obj. Politi
9
> 2009
q.
63,5
>
Taux de satisfaction
% Sem 67%
70% 2
global
%
=
3
2
<
Nombre
global
de
Qt Mens
3100 2
rclamations crites
564 941 =
Taux
global
de
<
dpassement
des
% Mens 41% 40%
25% 2
dlais de rponse aux
=
rclamations crites
Taux
global
des
1,08 <
rclamations
crites % Mens 14%
0%
%
=
non traites> 3 mois
Nombre
de
1
1
<
rclamations Clientle Qt Mens
1200 2
509
032
=
crites
Nombre
de
26
31
< 26
rclamations Clientle Qt Mens
2
822 426 = 000
en Agences
Taux de rponse aux
100 >
rclamations Clientle % Mens 99%
98% 2
%
=
en Agences
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Amendis Tanger
Satisfacti
DCL
on clients
QS
Satisfacti
DCL
on clients
QS
Satisfacti
DCL
on clients
QS
Satisfacti
DEA
on clients
QS
Satisfacti
DEA
on clients
QS
Satisfacti
DEA
on clients
QS
Satisfacti
DMG QS
on clients
Satisfacti
DMG QS
on clients
ENCG-Agadir
Taux de rponse aux
rclamations Clientle
tlphoniques
Taux de dpassement
du dlai de rponse
aux
rclamations
crites de 8j
Taux des rclamations
crites clientle non
traites> 3 mois
Nombre
de
rclamations
crites
DEA
Taux de dpassement
du dlai de rponse
aux
rclamations
crites DEA( rpondu)
Taux des rclamations
crites
Eau
et
Assainissement
non
traites> 3 mois
Nombre
de
sinistres/dommages
causs aux tiers
Taux de dpassement
de dlais de traitement
des sinistres causs au
tiers de 15j (21 jours
en 2007)
Mens 13% 0%
Qt Mens 753
748
Mens 27%
Qt Mens 730
Mens 8%
>
=
<
=
<
=
<
=
<
=
0,40 <
%
610
<
=
0,35 <
%
90%
20%
0%
700
30%
0%
500
10%
III.
Critiques
de
lapproche
dAmendis
Tanger
en
Elmadani HADJI
2009-2010
66
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Mais bien que toutes ces actions doivent tre not la faveur
dune amlioration relative du management au sein dAmendis Tanger, il
faut aussi mettre laccent sur labsence dune modlisation plus pousse
et plus pertinente permettant de reflter linteractivit et les liens de
causalit entre les diffrentes directions et services.
Il
faut
aussi
ajouter
la
multitude
dindicateurs
calculs
et
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Amendis Tanger
I.
ENCG-Agadir
Tanger
dAmendis
nous
permis
dlaborer
une
carte
Amliorer la productivit
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Augmenter la
rentabilit
financire
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Amliorer la
Amliorer
productivit
lutilisation des
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actifs
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Amendis Tanger
ENCG-Agadir
b) Axe Client:
Comme signal prcdemment, Amendis se caractrise par un
cadre spciale, puisquelle est une entreprise qui opre dans le secteur de
la gestion dlgus, ce qui lui donne un statut de monopole dans toute la
rgion Tanger-Assilah.
Ainsi, en plus des indicateurs qui reflteront lvolution du chiffre
daffaire et du porte feuille clients des lments dont Amendis ne
dispose pas dune grande marge de manuvre -, il est pertinent dajouter
des indicateurs refltant la performance du dpartement commercial, qui
opre non dans le sens dassurer une croissance du chiffre daffaire, mais
plutt dans le but damliorer limage de marque de lentreprise au niveau
de son environnement.
Et dans une rflexion plus pouss, le lien entre la satisfaction de la
clientle et le taux des impays, malgr son caractre indirect, parais
pertinent. Chose qui a motiv le choix dindicateurs refltant le taux des
impays dans laxe Client du TBP.
Les thmes stratgiques de lAxe Client peuvent tre rsum dans
les points suivants:
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Amendis Tanger
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Satisfaction de la clientle
Augmentation
Situation du
Amliorer la
Rduire le
du nombre de
Portefeuille
satisfaction des
taux des
clients
Client
clients
impays
Ces objectifs seront atteint grce aux deux axes qui suivent,
savoir
axe
processus
interne
et
laxe
apprentissage
et
dveloppement .
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Amendis Tanger
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Amliorer
le
SMQS
(Systme
Management
Qualit
et
Scurit)
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Amendis Tanger
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de
dpassement
de
dlais
de
passation
de
commande d'approvisionnement
o Taux de rotation
o % des marchs passs sous un dlai dpassant les 120J
Respect des dlais de ralisation des Investissements :
o Taux
de
ralisation
des
Investissements
tous
les
financements confondus.
Amliorer les aspects de Sant et Scurit:
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Amendis Tanger
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Amliorer les
aspects de
Amliorer les
dlais
dinterventions
qualit et de
Amliorer le
Amliorer la
rendement
gestion de la
des rseaux
chane
logistique
scurit
Syst.
Management
Qualit et
Les aspects de
Sant et
Scurit
Amliorer les
dlais clients
Respect des
dlais de
ralisation des
Investissements
Amliorer le
rendement du
rseau EP et EU
Amliorer le
rendement du
rseau EL
Amliorer la
gestion de la
direction Achats
et Logistique
Elmadani HADJI
2009-2010
74
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
promouvoir
lapprentissage
organisationnel
partage
des
du
personnel ;
De mettre en place un systme dinformation pour divulguer la
stratgie ;
De crer une ambiance favorable a laction :
motivation
et
responsabilisation du personnel.
Ces objectifs peuvent tre traduits en cinq thmes stratgiques,
qui sont les suivants:
Elmadani HADJI
2009-2010
75
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Comptences
stratgiques
Ambiance favorable
a laction
Systme
dinformation
Actualisation des
comptences
Satisfaction des
salaris
Capacit du
systme
: dinformation
Motivation et
responsabilisation
du personnel
Feed back
Elmadani HADJI
2009-2010
76
Amendis Tanger
II.
ENCG-Agadir
Amliorer
Amliorer la
Augmenter la
lutilisation des
productivit
rentabilit
actifs
financire
--------------------------------------------------------------------------------------------Satisfaction de la clientle
Augmentation
Situation du
Amliorer la
Rduire le
du nombre de
Portefeuille
satisfaction des
taux des
clients
impays
clients
Client
----------------------------------------------------------------------------------------------Amlioration des processus oprationnels
Amliorer les
Amliorer les
Amliorer le
Amliorer la
aspects de
dlais
rendement
gestion de la
qualit et de
dinterventions
des rseaux
chane
logistique
scurit
Syst.
Management
Qualit et
Les aspects de
Sant et
Scurit
Amliorer les
dlais clients
Respect des
dlais de
ralisation des
Investissements
Amliorer le
rendement du
rseau EP et EU
Amliorer le
rendement du
rseau EL
Amliorer la
gestion de la
direction Achats
et Logistique
Comptences
Elmadani stratgiques
HADJI
Actualisation des
comptences
Ambiance favorable
a laction
2009-2010
Systme
dinformation
Motivation et
Satisfaction des
responsabilisation
du salaris
personnel
Capacit du
systme
: dinformation
77
Amendis Tanger
III.
Le
ENCG-Agadir
Tableau
de
Bord
Prospectif
de
la
Direction
Amendis-Tanger :
Objectifs
Augmenter la
rentabilit
financire
Amliorer la
productivit
Amliorer
lutilisation des
actifs
Augmentation
du
nombre de clients
Portefeuille
client
Satisfaction des
clients
Rduire le taux
des impays
clients
Amliorer le
SMQS
Indicateurs
Valeurs
Initiatives stratgiques
cibles
Rentabilit financire-2
VA -3
Taux de la VA Produetivit du personnel-4
FI
BFR-6
A
A
rsultat financier-8
.Nombre des nouveaux clients -
EL
EP
EU
Part de chaque segment de la -
clientle du CA
Taux de satisfaction global -
clients
crites
Nombre de rclamations crites DEA Nombre de clients actifs avec impays antrieurs l'anne courante
Montant total des provisions pour risqueded'impays
Taux
ralisation des programmes -
L
Recensement des
rclamations
dlais clients
PR
OC
DEA
ES
DMG
Global
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2009-2010
I
EAX
d'audit interne
les dlais
Amliorer les
78
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Nombre de sinistres/dommages -
SU
Amliorer le
rendement du
rseau EP
INT
tiers de 15j
Nombre de coupures totales non programmes
Nombre d'incidents EP(toute intervention non planifi)
ER
Gestion des
NE
approvisionnements
Amliorer le
rendement du
rseau
Amliorer le
rendement du
rseau Electricit
Amliorer la
gestion de la
direction Achats
et Logistique
Respect des
dlais de
ralisation des
Amliorer les
Investissements
aspects de Sant
et Scurit
Satisfaction des
salaris
Fidlisation des
salaris
Capacit du
systme
dinformation
Motivation et
responsabilisatio
n du personnel
Actualisation des
comptences
d'intervention
EP deEU
4h(toute Nombre d'incidents
intervention non planifi)
Taux de dpassement des dlais d'intervention EU de 4h
Nombre d'incidents BT Nombre d'incidents MT Taux de dpassement des dlais d'intervention
EL de de
4h dlais de Taux
de dpassement
passation de commande
d'approvisionnement
Taux de rotation des marchs passs sous un dlai %dpassant les 120J
Taux de ralisation des Investissements tous les
.financements confondus
EP
EU
EL
Nombre d'accidents de travail Nombre de jour d'arrt Nombre d'accidents de circulation fautifs
Taux de sinistralit globalIndice de satisfaction
AX
E
back)
Nombre de suggestions par salari Taux des jours d'absence maladie / jours travaills
Taux des jours d'absence injustifies / -
P
Enqute au prs du
personnel
Nombre
de JH de formation jours travaills
Taux d'avancement du programme de -
boite de suggestion
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2009-2010
79
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Elmadani HADJI
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80
Amendis Tanger
I.
ENCG-Agadir
II.
Elmadani HADJI
2009-2010
81
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
des objectifs
individuels
objectifs globaux.
Aprs le lancement les runions doivent assurer un retour
dinformation pour suivre lvolution des indicateurs et de prendre des
dcisions
qui
simposent. Ces
runions
III.
CONCLUSION GENERALE
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2009-2010
82
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Elmadani HADJI
2009-2010
83
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
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2009-2010
84
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Bibliographie
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85
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Webographie
www.balancedsrorecard.org
www.piloter.com
www.tableaudebord.nodesway.com
Introduction
1
gnrale...
2009-2010
86
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
Elmadani HADJI
2009-2010
87
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
II. Prsentation
du
service
gestion ....23
1. La
fonction
contrle
..23
2. Missions
du
contrle
.24
contrle
de
de
gestion
de
gestion :
Elmadani HADJI
2009-2010
88
Amendis Tanger
II.
ENCG-Agadir
Notion
dun
33
indicateur.
financiers
financiers
1. Concept
de
la
dmarche 36
a) De traduire une stratgie en objectifs
oprationnels 37
b) De
renforcer
la
cohrence
des
quipes ..37
c) Daugmenter la convergence des actions
..37
d) Daccrotre la qualit de communication
interne et externe sur la stratgie et les
objectifs de lentreprise .37
2. Mthodologie
de
la
mthode .37
3. Les
tapes
de
la
dmarche
OVAR .38
a) Premire
tape .38
b) Deuxime
tape .38
c) Troisime tape
39
d) Quatrime
tape ..39
Elmadani HADJI
2009-2010
89
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
I. TBP
comme
outil
de
pilotage
stratgique .40
II. Carte stratgique : De la stratgie llaboration
du TBP.42
III. TBP
:
Dmarche
dimplmentation
...42
1. Dfinition
de
larchitecture
de
43
2. Gnration dun consensus sur les
stratgiques .43
3. Slection
et
conception
des
...43
mesure
objectifs
mesures
de
l'unit
Reporting
1. Activits
.46
2. Objectifs
47
3. Missions
48
4. Principaux indicateurs que comporte un Reporting
..50
SMQS
SMQS
Elmadani HADJI
2009-2010
en
de
90
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ENCG-Agadir
Chapitre
II :
Proposition
dune
dmarche, le Tableau de Bord
...55
I.
II.
III.
nouvelle
Prospectif
TBP
et
Alignement
stratgique
.70
Les runions : pour ladhsion des salaris
...71
La brochure et le tableau daffichage : moyens de
diffusion
du
TBP
74
Conclusion gnrale
..68
Bibliographie et Webographie
..70
Table
de
..71
Elmadani HADJI
2009-2010
matires
91
Amendis Tanger
ENCG-Agadir
...
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Annexes
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