Sunteți pe pagina 1din 7

IMPORTANCE OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN HEALTH

SYSTEM
Postdoctoral researcher Dorina Nicoleta Mocuta
Institute of World Economy

Abstract
Human resources as a whole tend to represent a subsystem management that consists of a
set of processes forecasting, training, selection, coaching, communication, evaluation,
motivation, training and protection of personnel and shaping organizational culture that
takes place within the organization. In public or private health sector, human resource
management is an essential condition for increasing the performance of the organization.
Improving human resources management at the level of secondary care medical unit
requires development of effective strategies to their methods of recruitment and selection
of personnel from the foreign market, to maintain existing staff and its continuous
improvement.
Key words: human resources, management, hospital quality health services, population
health

Importana managementului resurselor umane in sitemul sanitar


Cercettor post-doctorat,
Dorina Nicoleta Mocuta
REZUMAT
Resursele umane, in ansamblul lor tind sa reprezinte un subsistem managerial care
consta in ansamblul proceselor previzionare, formare, selectie, incadrare, comunicare,
evaluare, motivare, perfectionare si protectie a personalului precum si de modelare a
culturii organizationale ce se desfasoara in cadrul organizatiei. In sectorul medical
public sau privat, gestiunea resurselor umane reprezint o condiie esenial pentru
creterea performanelor din organizaie. mbuntirea managementului resurselor
umane la nivelul unei uniti medicale din asistena secundar impune dezvoltarea unor
strategii eficiente, de la alegerea metodelor de recrutare i selecie a personalului de pe
piaa extern, pn la meninerea personalului existent i perfecionarea continu a
acestuia.
Cuvinte cheie: resurse umane, management, spital, servicii medicale de calitate,
sanatatea populatiei
Clasificare JEL: I15
INTRODUCERE
Ignorat n trecut, importana managementului resurselor umane, raportat la nivelul
crescut sau sczut al performanei organizaiilor sanitare este astazi recunoscuta.
Reformele din sectorul medical s-au axat mai mult pe schimbri structurale, pe
controlul costurilor, pe introducerea i dezvoltarea mecanismelor de pia i pe creterea
satisfaciei pacienilor.
n ultimii ani, pe baza cercetrilor din domeniu i a experienei din alte sectoare s-a
recunoscut faptul c promovarea unui management al resurselor umane nou i progresist

constituie soluia mbuntirii performanelor sistemului sanitar. O for de munc


motivat i pregtit este un element de baz pentru furnizarea de servicii de sntate de
calitate, care s rspund pe deplin ateptrilor pacienilor. Metodele de management al
resurselor umane utilizate n sntate pot constitui un factor stimulator, sau de frnare n
atingerea obiectivelor organizaiei.
Managementul resurselor umane (MRU) se refer la conducerea i administrarea
personalului;
Scopul este creterea performanei organizaionale prin mbuntirea performanelor
individuale ale membrilor organizaiei; MRU include activiti ca: recrutare, selectare,
dezvoltare, evaluarea performanei,remunerare i distribuire a recompenselor;
MRU cuprinde de asemenea strategiile dezvoltate de conducerea organizaiei privitoare la
personal
care
include:
planificarea
personalului,
mbuntirea
pregtirii
profesionale,atragerea i reinerea personalului valoros, sigurana i securitatea n munc i
relaiile de munc.
mbuntirea managementului resurselor umane la nivelul unei uniti medicale impune
dezvoltarea unor strategii eficiente, de la alegerea metodelor de recrutare i selecie a
personalului de pe piaa extern, pn la meninerea personalului existent i
perfecionarea continu a acestuia.

1. ROLUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


1.1. Managementul resurselor umane (MRU), caracteristici
Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul
resurselor umane se racordeaz la strategia general a ntreprinderii, n vederea realizrii
scopurilor i obiectivelor organizaiei.
Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a ntreprinderii care se
refer strict la funciunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcional.
La fel ca i n cazul strategiei generale a organizaiei, n cadrul strategiei de resurse umane
deciziile se iau pe trei niveluri:
La nivel strategic directorul general i managerul de resurse umane stabilesc direcii de
lung durat, cum ar fi gestiunea de carier, politicile de recompensare.
La nivel managerial planurile de lung durat sunt concretizate prin elaborarea de
programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare.
La nivel operaional programele concrete care au fost elaborate sunt puse n practic. Se
pltesc salariile i celelalte forme de recompensare, se organizeaz i de desfoar
cursurile i celelalte programe de formare i de perfecionare, se realizeaz recrutarea i
selectarea personalului.
Strategia trebuie elaborat la timp, i nu ca reacie la crizele care apar. Deci trebuie s fie
proactiv, nu reactiv. Cu ct managerii de resurse umane se implic mai mult n etapa de
elaborare a strategiei, cu att vor fi mai puine crizele n rezolvarea crora acetia trebuie
s ofere asisten.
Strategia de resurse umane a organizaiei poate avea rezultatele scontate numai atunci
cnd este elaborat i este urmrit de ntregul personal al organizaiei, cnd exist o
strns cooperare ntre managementul de vrf al corporaiei i managerii de resurse
umane. Trebuie acordat o atenie deosebit unor domenii care solicit talente deosebite i
unor evenimente care afecteaz major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografic,
introducerea de produse i servicii, creterea gradului de automatizare, fuziuni i achiziii,
pentru a vedea dac exist sau pot fi creai specialiti pe pieele respective de munc.
Trebuie luai n considerare factorii care afecteaz managementul resurselor umane:
economici, demografici, sociali, politici, modificarea configuraiei ramurii.

1.1.1. Legtura dintre tipul de management al resurselor umane practicat i


performana organizaiei
A. Studiul efectuat de Pfeffer (1994, 1998), identifica 7 caracteristici ale MRU, comune
celor mai multe dintre organizaiile care aduc profit prin utilizarea judicioas a resurselor
umane:
accent pe sigurana locului de munc,
utilizarea de echipe autonome,
descentralizarea lurii deciziei,
formare continu,
angajare selectiv a personalului,
. reducerea distinciilor i barierelor ntre tipurile de personal,
remunerarea i acordarea de beneficii n conformitate cu performana.
B. Cercetri ale (Chartered Institute of Personnel and Development CIPD 2002,
evideniaza piatra de temelie a unui MRU care susine performana i eficiena
principiul AMO, conform caruia angajaii organizaiei trebuie s aib:
- ABILITILE necesare (cunotine, deprinderi i experien) pentru a-i
desfura activitatea;
- s fie MOTIVAI n a o face;
- s li se ofere OPORTUNITATEA de a-i asuma decizia i responsabilitatea
pentru ceea ce fac.
Recomandarea autorilor: maximizarea beneficiului utilizrii personalului prin
stabilirea de politici i reglementri clare n cele trei arii.
1.2. Evaluarea activitatii de resurse umane
Muli dintre specialitii n domeniul resurselor umane consider c rezultatele activitii
pe care o desfoar nu pot fi cuantificate.
n general, activitatea de resurse umane este perceput ca fiind generatoare de costuri,
fr a contribui direct la realizarea veniturilor ntreprinderii. De aceea, ea este de multe
ori inta reducerilor de cheltuieli.
Prin prisma costurilor i beneficiilor, activitile din domeniul resurselor umane sunt
clasificate de ctre directori i manageri n:
Activiti eseniale,
Activiti opionale
Studii opionale.
Activiti de resurse umane eseniale sunt considerate acelea fr de care organizaia nu
se poate dezvolta. Nevoia desfurrii acestor activiti este presant i real, dei
presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activiti sunt directe imsurabile. Astfel
de activiti sunt:
recrutarea selectarea;
pregtirea la locul de munc;
salarizarea;
programele de beneficii;
protecia muncii;
relaiile cu sindicatele.
Activiti de resurse umane opionale sunt considerate:
analiza posturilor;
evaluarea performanelor;
dezvoltarea carierei;
programele de pregtire;

comunicarea organizaional;
planificarea resurselor umane.
Managerii le consider instrumente de conducere utile, dar costisitoare i fr utilitate
clar i imediat pentru organizaie. ntruct beneficiile acestor activiti sunt indirecte i
necuantificabile, n unele organizaii ele sunt considerate neimportante, iar n altele
reprezint un lux posibil de satisfcut numai n condiii economice favorabile.
Studiile opionale de resurse umane, cum ar fi:
sondajele de analiz a atitudinii angajailor,
evaluarea programelor de pregtire a personalului,
sunt cel mai puin recunoscute ca necesare de ctre manageri, care rareori le neleg
utilitatea, aceasta fiind foarte greu cuantificabil.
2. Managementul resurselor umane din sntate
Managementul resurselor umane din sntate se desfoar ntr-un sector cu caracteristici
unice;
- Fora de munc este mare, divers i cuprinde profesii specifice, reprezentate
deseori de asociaii profesionale sau sindicale foarte puternice;
- Resursele umane din sntate constituie una dintre cele mai importante i mai
costisitoare resurse din acest sector (este o component crucial pentru succesul
organizaiilor din sntate);
- Importana Managementului resurselor umane pentru nivelul crescut sau sczut
al performanei sistemului sanitar a fost n general ignorat pn n ultimii ani;
- Reformele sistemelor sanitare s-au axat mai mult pe schimbri structurale, pe
controlul costurilor, pe introducerea sau dezvoltarea mecanismelor de pia i pe creterea
satisfaciei pacienilor, dect pe aspecte de Management al resurselor umane;
- Conform cercetarilor din ultimii ani soluia mbuntirii performanei sistemului
sanitar, o reprezinta promovarea unui Management al resurselor umane nou i progresist.
Metodele Managementului resurselor umane utilizate n sntate constituie un
factor stimulator sau de frnare n atingerea obiectivelor reformei sistemului; scopul
Managementului resurselor umane din sistemul sanitar, se refera la mobilizarea,
motivarea i dezvoltarea capacitilor personalului;
Provocrile Managementului resurselor umane din sntate la ora actual (probleme ce
se regsesc n aproape toate sistemele sanitare din lume) sunt:
lipsa de motivare a personalului,
utilizarea ineficient a personalului,
productivitatea sczut a personalului,
pregtire inadecvat a personalului,
distribuie incorecta a personalului att n interiorul organizaiei ct i n
cadrul sistemului de sntate.
2.1. Evaluarea performanei MRU n sntate
O reforma reala n sistemul de sntate presupune aciunea i asupra resurselor umane n
scopul mbuntirii performanei acestora;
A. Indicatorii de performanta n sistemul de sntate surprind patru aspecte
principale ale activitii resurselor umane din sntate: intrrile, procesele, ieirile i
rezultatele;
INTRRI ce resurse umane sunt disponibile i care sunt necesitile din sistem?
Indicatori posibili:
proporiile relative ale diferitelor tipuri de personal,
costurile de personal raportate la totalul cheltuielilor,

numrul de personal raportat la caz sau la populaia arondat.


PROCES funcioneaz serviciul de sntate ca o organizaie pentru resursele sale
umane?
Ca tipuri de indicatori posibili:
ratele de fluctuaie a personalului,
personalul existent raportat la personalul necesar,
proporia de noi angajai din total personal,
rata de ocupare a paturilor raportat la personalul
angajat.
IEIRI se msoar mai greu, i dau doar estimri asupra performanei reale a
organizaiei.
Exemple tipice de indicatori:
numr de asistente medicale raportat la mia de pacieni ngrijii,
numr de asistente medicale /moae la mia de nscui vii,
numr de pacieni ngrijii raportat la numrul personalului.
REZULTATE care sunt produsele finale ale organizaiei? dificil de msurat, dificil de
cuantificat modificrile n starea de sntate a persoanelor.
Exemple de indicatori:
- rata nscuilor vii raportat la numrul de moae,
- rata de mortalitate raportat la numrul personalului de ngrijire.
B. PROCESUL DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE
Etapele procesului de planificare a resurselor umane (activitate de prim
importan pentru MRU):
1. Formularea obiectivelor: stabilirea strategiei i obiectivelor de dezvoltare ale
organizaiei pentru viitor (pe termen lung, 5-8 ani, sau pe termen mediu, 2-4 ani;
2. Estimarea necesarului de resurse umane: pentru atingerea obiectivelor
organizaionale. In sistemul sanitar, in general exista normative (se tine seama
cand se face proiectia de personal);
3. Analiza utilizrii prezente a resurselor umane: enumerarea numrului de
angajai pe diverse categorii, estimarea fluctuaiei (numrul pierderilor/numrul
mediu de angajai x 100) pentru fiecare categorie de personal, analiza orelor
suplimentare lucrate, evaluarea performanei i potenialului angajailor, analiza
nivelului salariilor personalului, comparativ cu alte organizaii.
4. Analiza mediului extern al instituiei: analiza pieei forei de munc,
posibilitatea de recrutare a diferitelor categorii de personal, analiza efectului
recrutrii personalului de ctre alte organizaii, cunoaterea politicilor
guvernamentale referitoare la formare, pensionare, subvenii, identificarea
schimbrilor n legislaie.
5. Planul de personal, care se refer la: posturile care se vor crea, vor disprea, sau
se vor transforma, msura n care este posibil redistribuirea sau reorientarea
personalului, nevoile de pregtire, recrutarea, surplusul sau pensionarea
C. RECRUTAREA I SELECTAREA RESUSELOR UMANE
Procesul presupune atragerea de pe piaa forei de munc sau din alte surse, interne sau
externe, de candidai care s aib: cunotine, abiliti i competene, necesare pentru a
ocupa posturile libere din cadrul organizaiei de sntate;
Etapele procesului de recrutare a resurselor umane, cuprinde 4 stadii:
1. planificarea recrutrii: de ci angajai este nevoie, cnd sunt necesari acetia, ce
cunotine i aptitudini sunt necesare;
2. stabilirea responsabilitilor organizaionale: stabilirea strategiilor de recrutare,
stabilirea procesului de recrutare, stabilirea persoanelor implicate n recrutare, n
afara departamentului de resurse umane.

3. stabilirea deciziilor organizaionale: stabilirea surselor de recrutare intern,


extern, internet, etc., stabilirea tipului de personal permanent, cu norm redus,
temporar,etc.
4. Stabilirea metodelor de recrutare: anunuri n publicaii, anun intern, alte
posibiliti de atragere.
Dup ce au fost parcurse aceste etape, un pas important este redactarea anunului de
recrutare.
D. MOTIVAREA PERSONALULUI MEDICAL
Motivaia este imboldul/motivul (psihologic) care influeneaz atitudinile sau aciunile
unei persoane (ghidul OMS). Factorii motivationali, care determin comportamentul
uman au la baz studiul nevoilor oamenilor.
Nevoile - psihologii pornesc de la trei presupuneri de baz cnd interpreteaz
comportamentul uman:
comportamentul are o cauz (consecin a efectelor combinate ale ereditii i
mediului);
la baza comportamentului oricrui individ stau nevoi, aspiraii i dorine;
comportamentul are un scop (oamenii ncearc s ating obiective sau inte, care cnd
sunt ndeplinite le vor satisface nevoile).
Tipuri de motivaii:
1. Intrinsec (intern sau direct), fundamentat pe factori de natur intern
(plcerea de a face lucrurile aa cum trebuie, mulumirea personal);
2. Extrinsec, atunci cnd factorii de mediu extern exercit o anumit influen
asupra comportamentului angajailor (salariu mai mare, prime, bonusuri).
CONCLUZII
1. mbuntirea managementului resurselor umane are ca rezultat final creterea calitii
serviciilor medicale ctre beneficiari;
2. Eficientizarea managementului resurselor umane i a managementului general privind
aprobarea normativelor de personal, n care este menionat numrul de paturi raportat
lanumrul de personal (pentru spitale);
3. Recrutarea i selecia personalului bine pregtit din punct de vedere profesional;
identificarea necesarului de cunotine, abiliti, aptitudini necesare personalului pentru
atingerea obiectivelor i stabilirea setului de msuri pentru optimizarea lor;
4.Asigurarea stabilitii personalului care d dovad de pregtire profesional deosebit,
prin acordarea de stimulente, n conformitate cu cadrul legislativ;
5. Identificarea gradului n care obiectivele organizaionale sunt atinse de fiecare angajat n
parte;
6. Participarea la evenimente tiinifice i cursuri de perfecionare continu a cadrelor
medicale cu studii superioare.
Bibliografie:
1. Adler A, (1996) Sensul vieii, Editura IRI, Bucuresti;
2. Albert Szent-Gyorgyi, (1981) Pledoarie pentru via, Editura Politica, Bucureti;
3. Armarttya K. S. (1982), Choice, Welfare and Measurement, Oxford, Basil Blackwell;
4. Begu L.S., (1995) Statistic internaional, Editura All, Bucureti;
5. Ciobanu I. (2009), Managementul strategic al resurselor umane, Ed. Polirom Iasi;

6. Dowling P. (2000), Strategic Human Resources Management, PWS Publishing Company, Kent,
Massachussets;
7. coala Naional de Sntate Public i Management Sanitar (2006) Managementul spitalului Editura
Public HPress Bucureti.

Acknowledgements
Aceast lucrare a fost realizat cu sprijinul finanrii obinute n cadrul proiectului de studii
doctorale i postdoctorale: Studii doctorale i postdoctorale Orizont 2020: promovarea
interesului naional prin excelen, competitivitate i responsabilitate n cercetarea tiinific
fundamental i aplicat romneasc Contract POSDRU/159/1.5/S/140106.