Sunteți pe pagina 1din 128

Curs LOGISTICA de Educaie la Distan

CUPRINS
Capitolul 1 CONCEPTE DE BAZ N LOGISTIC5
1.1.Logistica trecut si prezent..6
1.2.Terminologie i elemente asociate operaiilor fizice...11
1.3. Operaii fizice ale procesului logistic.15
1.4. Modele logistice n ntreprindere18
Capitolul 2 LOGISTICA N NTREPRINDERE.28
2.1. Logistica i specificul activitii
2.2. Logistica i serviciile logistice...33
2.3. Determinarea costurilor logistice...38
2.4. Oferta de servicii logistice.41
2.5. Axe recente de structurare a logisticii n ntreprinderi..49
2.6. Sistemul logistic al ntreprinderii51
Capitolul 3 SISTEMUL INFORMAIONAL AL ACTIVITII
LOGISTICE..62
3.1. Locul sistemului informaional logistic n sistemul informaional al
ntreprinderii
3.2. Sisteme informaionale ale managementului logistic.68
3.3. Sistemul informaional inter-organizaional (SIIO)...70
Capitolul 4 DISTRIBUIE I LOGISTIC. Proiectarea unui depozit sau a
unui centru de distribuie......73
4.1. Rolul depozitului si cnd se transform acesta ntr-un centru de
distribuie?......................................................................................................74
4.2 Rezolvarea presiunilor contradictorii75
4.3 Poziionarea i numrul centrelor de distribuie76
4.4 Proiectarea centrului de distribuie.78

Capitolul 5 LOGISTICA INSTALAIILOR PETROLIERE93


5.1. Tipuri de conexiuni94
5.2. Modele structurale logistice...98

Capitolul 6 SERVICIILE LOGISTICE..112


6.1. Prestatorii de servicii logistice.112
6.2. Externalizarea activitii logistice115
6.3. Selecia prestatorilor de servicii logistice118
6.4. Formalizarea contractual a relaiei ntreprindere-prestator logistic...120
6.5. Transformarea structural a logisticii: logistica de retur (reverse
logistic)...122
6.6. Etapele implementrii unui sistem pentru logistica de retur125

Stimate Cursant,
Cursul intitulat Logistica pentru e-learning se adreseaz n principal
studentilor interesai n dobndirea de cunotine specifice .
Descoperit de economie din cele mai vechi timpuri i confirmat de
economia modern, logistica pare a fi nu numai inima strategiei
ntreprinderii, ci i rdcina nsi a performanei n execuia operaional a
activitilor cotidiene.
ntreprinderile sunt astzi obligate s gseasc soluii originale i tot
mai eficace pentru a pilota fluxurile de produse i servicii din faza de
cercetare-dezvoltare pn la clientul final. Exigenele unui mediu puternic
concurenial impun o redefinire i o raionalizare a funciilor lanului
logistic. Din punct de vedere al organizrii sistemului logistic ntreprinderile
se afl n faa unei duble provocri generate de reconfigurarea industrial i
de evoluia circuitelor de distribuie. Pertinena soluiilor logistice i
gestiunea interfeei cerere/ofert sunt foarte dependente de sistemul
informaional logistic care vehiculeaz informaia n ambele sensuri ale
lanului valorii. Dezvoltarea considerabil a acestor tehnologii va oferi, celor
care vor ti s le implementeze, un avantaj concurenial durabil.
ntr-un articol aprut n Harvard Business Review logistica este
prezentat ca fiind una dintre activitile care vor deveni un element central
al strategiei datorit soluiilor originale n crearea de valoare pentru clieni, o
surs imediat de economie, un domeniu important al marketingului i o
arm esenial n asigurarea flexibilitii produciei.
Obiectivul nostru este acela de a-i furniza cursantului o viziune de
ansamblu asupra logisticii care tinde a se afirma nu ca o variabil
independent n funcionarea societatii comerciale, ci ca o variabil
integratoare cuplat la strategia ntreprinderii.

Temde reflecie
Parcurgnd cuprinsul cursului identificai Unitile de
nvare i competenele
specifice ce urmeaza fi achiziionate dup studiul
acestora.
Considerai c
aceste competene sunt suficiente pentru a acoperi n
mare msur Obiectivele
Cursului?

Rspunsul se va ncadra n spaiul rezervat prin chenar.


La prima ntlnire fan fa cu tutorele, discutai
despre modul concret de
elaborare a Obiectivelor Unitilor de nvare.

Capitolul 1 FUNDAMENTAL N LOGISTIC


Cuprins
1.1. Originile logisticii
1.1.1. Logistica n domeniul militar
1.1.2. Originile logisticii ntreprinderii
1.1.3. Abordarea logisticii de tip marketing, organizaional i
strategic
1.2.Terminologie i elemente asociate operaiilor fizice
1.3. Operaii fizice ale procesului logistic
1.4. Modele logistice n ntreprindere
1.4.1. Modelul 1: abordarea secvenial a operaiilor fizice
1.4.2. Modelul 2: luarea n considerare a fluxurilor interne din
ntreprindere
1.4.3. Modelul 3: abordarea integrat a fluxurilor
1.5. Logistica n ntreprinderi
1.5.1 Situaia actual a logisticii n ntreprinderi
Descoperit de economie din cele mai vechi timpuri i confirmat de
economia modern, logistica pare a fi nu numai inima strategiei
ntreprinderii, ci i rdcina nsi a performanei n execuia operaional a
activitilor cotidiene. Logistica este deosebit de complex, deoarece ia
multe forme. Natura produselor, istoria ntreprinderii i motenirea acesteia,
pieele actuale, strategiile alese conduc la alegerea unor soluii logistice
foarte diferite.

OBIECTIVE CAPITOL 1
Prezentarea conceptelor definitorii asupra:
1. Originile logisticii. Concepte, istoric, fundamente.
2..Insusirea terminologiei i a elementelor asociate operaiilor fizice
3. Mod de operarea cu operaii fizice ale procesului logistic.
4. Modele logistice n ntreprindere
5. Competente in demersul logistic
6. Situaia actual a logisticii n ntreprinderi
7. Sinteza asupra situaiei actuale a logisticii n ntreprinderi
Dup studiul acestui capitol2, vei fi suficient de pregtit pentru:
a fi activ ntr-o discuie care abordeaz diferite aspecte ale Logisticii
i a-i argumenta propriile opinii asupra acestei discipline.
a aborda practic toate aspectele , de suport i
de continut administrativ privind Logistica.
Daceti deja implicat n dezvoltarea i implementarea acestei activitati,
sper c vei:
putea proiecta un sistem logistic care s utilizeze n
mod optim toate resursele educaionale, tehnologice (IT) i administrative
de care dispune instituia de n care i desfori
activitatea.

1.1

Logistica trecut si prezent.


1.1.1 Concepte si continut in perspectiva istorica
Omul a produs rzboaie din cele mai vechi timpuri, logistica a fost

unul din elementele care au dat de gndit marilor efi ai armatelor. Filozoful
Paul Virilio1, Teodora Roman2, a artat c legtura ntre logistic i rzboi
este strns, c logistica a existat naintea rzboiului i c poate fi
1
2

Virilio P., Lhorizon ngatif, Galile, Paris, 1984


Teodora Roman, Suport-Curs-Logistica, 2011

considerat un element fondator al acestuia prima libertate este libertatea de


micare, dar aceast libertate nu este o plcere, ci o aptitudine.
Etimologia cuvntului logistic provine din grecescul logisteuo, care
nseamn, nainte de toate, a administra. Instituia militar a utilizat acest
cuvnt pentru a caracteriza o activitate care a reuit a combina doi factori
eseniali n gestiunea fluxurilor necesare manevrelor militare: spaiul i
timpul.
Alexandru cel Mare n periplul su n Asia gndea micarea
armatelor sale prin organizarea de depozite de alimente i furaje. Legiunile
romane ale lui Iulius Cesar au luat n considerare dimensiunea logistic,
crend funcia de logista, funcie conferit unui ofier care avea sarcina de a
prevedea micarea legiunilor romane i de a organiza taberele de noapte sau
de iarn. Dei destul de rare, studiile militare legate de logistic evideniaz
trei etape principale n evoluia logisticii militare ncepnd cu sec al XVIIIlea. Primul mod este asociat cu armata static, aprovizionarea fcndu-se din
magazine pe baz de comand. Cel de-al doilea mod corespunde unui
demers napoleonian, acela al cotropitorului care caut n rile pe care le
invadeaz sau n rile prin care este n trecere resursele necesare
aprovizionrii. Cel de-al treilea mod a aprut dup 1870 i are la baz
aprovizionarea din bazele care se afl n spatele frontului sau chiar mult mai
departe. Numeroi factori stau la baza acestor transformri: factori
tehnologici care au influenat logistica, ca de exemplu, apariia cilor ferate,
a avioanelor, sau elemente care au schimbat mijloacele necesare frontului,
att din punct de vedere al naturii, ct i al volumului. Dac ntr-o prim
etap viziunea napoleonian a fost aceea de a exploata rile de trecere,
aceast strategie a fost schimbat n campania din Polonia (1806), cnd
aprovizionarea se fcea plecnd de la zonele de producie. Aceast strategie
i-a artat limitele n campania din Rusia (1812).
Rzboiul din Golf (1990-1991) a artat importana unei continue
adaptri. Trimiterea de fore armate pe teritorii strine este un fenomen care
nu a ncetat s se multiplice n ultimii ani. Cderea zidului Berlinului,
destrmarea Imperiului sovietic, rzboiul din Irak au schimbat brutal

contextul geostrategic mondial precum i natura interveniilor n care


armatele sunt implicate. Trimiterea armatelor terestre este rezultatul unui
ultim avertisment i presupune angajamente de mare intensitate. Din acest
motiv este necesar o planificare riguroas a consumului i deci planuri
riguroase de aprovizionare a unitilor. Pentru o ntreprindere, adaptarea la
schimbare a produselor, a mediului sau a contextului concurenial este un
exerciiu aproape cotidian, dar nu mai puin dificil.
Ultimul deceniu a fost marcat, n principal, n domeniul logisticii de
dezvoltarea sistemelor informaionale, utiliznd tehnologii aparinnd
sectorului civil. Sub egida NATO armatele diferitelor state membre ale
alianei ncearc construirea de reele, utiliznd norme care aparin
domeniului civil (coduri de bare, identificare automat, etichete cu radio
frecven, Internetul ca vector de schimb al informaiilor logistice). n scopul
de a pstra resursa uman i pentru a evita angajarea de termen lung n
operaiuni de suport, armata ncearc externalizarea funciei logistice.
Armata american, armata regal britanic, armata australian, armata
german au deja n vedere pe teritoriul lor externalizarea unei pri a
activitii de logistic.

1.1.2. Originile logisticii ntreprinderii


Logistica cu dimensiunea ei strategic i organizaional nu a
reprezentat un domeniu privilegiat al activitii de cercetare. Dac primele
preocupri sunt identificate la nceputul secolului XX, considerarea logisticii
ca domeniu de sine stttor este fcut la mijlocul anilor 70 n SUA i la
nceputul anilor 80 n Europa. Primele precizri n domeniul logisticii sunt
fcute de Crowell (1901) n lucrrile sale asupra operaiilor de distribuie
fizic a produselor agricole. n domeniul marketingului logistica apare n
lucrrile lui Clark (1922). Foarte multe lucrri n domeniul logisticii aveau
ca suport metode matematice din ce n ce mai sofisticate, metode care
aparineau domeniului cercetrilor operaionale. Aceste metode nu erau
aplicate exclusiv n domeniul logisticii, ci i n fluxurile de distribuie, n
planificarea industrial i n ordonanare.

n 1973 Heskett2 delimiteaz logistica pentru mizele strategice i


problemele organizaionale pe care le suscita. El definea n 1978 logistica
procesul care nglobeaz ansamblul activitilor care particip la
gestionarea fluxurilor fizice de produse, la coordonarea resurselor, cutnd a
obine un nivel al serviciilor la cel mai mic cost. Porter n 1980, n lucrrile
sale asupra lanului valorii, va identifica logistica sub forma avantajului
concurenial al ntreprinderii.
Dezvoltarea domeniului logisticii, fie c a fost n SUA sau n Frana a
implicat un mare numr de profesioniti care au ncercat s popularizeze
subiectul i meseria de logistician. Asociaiile profesionale i publicaiile de
specialitate au avut un rol deosebit n formalizarea cunotinelor i n
constituirea unor reele de profesioniti.
n anul 1997 revista Strategie Logistique anuna n titlul su o nou
etap a logisticii, aceea c logistica a devenit un element strategic, deoarece
nu avea n vedere numai pe cei ce gestionau fluxurile operaionale, ci
ansamblul celor care concurau la optimizarea proceselor, incluznd
departamentul de informatic i managerii de la cele mai nalte niveluri. Prin
aceast nou abordare managerial avem n vedere conceptul de supply
chain management.

1.1.3. Logistica de tip marketing


Astzi toate ntreprinderile, mai ales n context european, cunosc
transformri profunde ale poziiilor modurilor de gestiune i formelor de
organizare ale logisticii. Fie c este vorba de o mic ntreprindere sau de un
mare grup, adaptarea la o serie de constrngeri din ce n ce mai schimbtoare
devine o necesitate. Dintr-o activitate secundar care nu se bucura de
interesul tuturor, ea a devenit o miz a reuitei strategiei oricrei
ntreprinderi. Conceptul nsui de logistic este marcat de o evoluie a
2

Heskett J., Shapiro R., Logistics strategy: cases and concepts, West Publishing, St Paul,
1985
3
Teodora Roman, Suport-Curs-Logistica, 2011

obiectivelor care i revin precum i de o evoluie a perimetrului de


intervenie. Istoric vorbind, ntr-o prim etap, logistica era n esen o
activitate operaional. Metodele utilizate erau metode cantitative care
serveau ca suport la luarea deciziilor. Stabilitatea datelor relativ la volume i
la costuri unitare care constituiau elemente de intrare ale modelelor
cantitative de simulare sau de optimizare erau o condiie esenial pentru
validarea rezultatelor obinute. Reducerea costurilor rmne o miz major,
deoarece n situaia n care costul procesrii informaiei are un trend
descendent, costurile de procesare a fluxurilor fizice sunt supuse
constrngerilor inflaioniste, avnd un trend ascendent. Deci putem spune c
logistica rmne o activitate supus economiilor de scar (costurile fixe nu
depind de volumul activitii).
Logistica poate fi definit ca o funcie de interfa ntre gestiunea
ofertei (supply side) i gestiunea cererii (demand side). Evoluiile specifice
pieei pun logistica sub dubl tutel: operaional i comercial, ceea ce
complic tentativele de optimizare. Creterea complexitii logisticii se
datoreaz n general:
- incertitudinii cererii finale care devine foarte dificil de prevzut,
incertitudine generat de activiti reale (dar cu evoluii sezoniere) sau
virtuale (activiti promoionale care induc fenomene de oscilaie a
fluxurilor);
- introducerii accelerate de noi produse a cror ciclu de via are
tendina de a se reduce ca urmare a inovaiilor tehnice sau din raiuni
comerciale;
- lipsei de vizibilitate dincolo de propriul canal de distribuie n
ansamblul su, ntrit de absena coordonrii i transmiterii informaiilor
ntre diferii protagoniti;
- presiunii concureniale care determin inventarea de noi servicii
asociate vnzrii produselor i de a cror realizare depinde de performana
logistic.

10

Test de autoevaluare No. 1 Cap. 1


Este util srspunzi cu consecvenla ntrebrile formulate n
sarcinile de nvare, imediat dupce ai parcurs coninuturile tematice. n
acest fel, i este mult mai uor ssintetizezi materia parcurs i s fii
pregtit.
1. Care au fost premisele Logisticii?
2. Prin ce anume se evidentiaza elementul strategic in lucrarea
Strategie Logistique?
3. Se poate definii logistica ca functie de interfata? Argumentati !

1.2.Terminologie i elemente asociate operaiilor


fizice
n cadrul activitilor logistice ntlnim dou tipuri de fluxuri:
- materiale (transport, stocaj, alctuirea asortimentului de produse,
ajustarea cererii);
- imateriale (finanarea legat de riscul nerespectrii termenelor).
Pentru a clarifica elementele conceptuale vom face referire la
noiunile de lan de distribuie, canal de distribuie, circuit de distribuie,
proces logistic i supply chain management).
Lan de distribuie

11

Aceast noiune este uzual ntr-un registru marketing i comercial,


pentru a desemna o ntreprindere de distribuie de produse (alimentare sau
specializate) care au n teritoriu un ansamblu de puncte de vnzare cu
amnuntul. Lanurile de distribuie integrate, cum ar fi Carrefour sau Cora au
puncte de vnzare care aparin aceleiai entiti juridice. Pentru comerul
independent putem ns vorbi i de puncte de vnzare care nu aparin
aceleiai entiti juridice, dar care aparin unei aceleiai reele al crei scop
este partajarea unor interese comune (Intermarch, Leclerc).
n materie de logistic utilizm aceast noiune pentru a defini o
nlnuire de operaii cu ajutorul crora un produs este pus la dispoziia
clientului final, chiar dac agenii economici rspunztori de acest fapt sunt
independeni unii de alii.
Canal de distribuie
Noiunea de canal de distribuie reprezint o succesiune de ageni
economici care acioneaz concertat pentru distribuirea unui produs pn la
clientul final (productor, distribuitor, detailist). Din punct de vedere al
utilitii un canal de distribuie ndeplinete cinci funcii:
- funcia de loc prin care se localizeaz produsul (locul de producie
sau de consum);
- funcia de asortiment care regrupeaz o diversitate de produse care
pot fi cerute de un client;
- funcia de lot care asigur trecerea de la lotul de fabricaie ( de
exemplu un palet de 500 de cutii) la lotul de vnzare (de exemplu un
pachet de dou cutii);
- funcia de transformare pentru a adapta produsele la nevoile
clienilor;
- funcia de timp, care presupune asigurarea meninerii produsului n
bune condiii ntre momentul producerii i momentul n care este
vndut consumatorului final.
Circuit de distribuie
Un circuit de distribuie cuprinde ansamblul canalelor de distribuie
care pot fi utilizate pentru a distribui un produs.

12

Procesul logistic
Procesul logistic poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente:
- grupeaz un ansamblu de concepte sau activiti care au
componente interdependente sau interactive (aceste componente trebuie s
aparin unei secvene);
- fluxurile care rezult din proces trebuie s aib la baz informaiile
primite ca urmare a unui feed-back;
- procesul logistic trebuie s se situeze nt-un mediu dinamic.
Aceste componente ale procesului logistic (aprovizionare, producie,
distribuie, servicii dup vnzare) sunt componente interdependente i
interactive. Ele sunt situate ntr-o secven temporal a unui ansamblu care
merge de la aprovizionarea cu materii prime pn la livrarea produsului finit
ctre client.
Supply chain management (SCM)
Dezvoltarea SCM ncepnd cu 1996 n Frana scoate n eviden dou
fenomene importante:
- n mod tradiional ideea de logistic are n vedere fluxurile de
intrate n ntreprindere i furnizorii. SCM pune accentul pe faptul c trebuie
avut n vedere ntreg lanul, de la primul furnizor pn la clientul final pentru
a crete performana logistic global. SCM depete graniele unei analize
fragmentare a logisticii care se limita numai la sincronizarea fluxurilor la
nivelul unei anumite ntreprinderi;
- astazi, termenul de SCM pune clientul final n centrul dezbaterii. Se
are n vedere o inversare a sensului fluxurilor de mrfuri astfel nct acestea
s nu mai fie mpinse din amonte ctre aval, ci avnd n vedere noile
tehnologii de comunicaii, fluxul s fie tras din aval spre amonte.
n legtur cu SCM exist cteva mituri legate de avantajele pe care
acest sistem le aduce:

1. Un SCM ofer numai avantaje.

13

Complexitatea lanului de aprovizionare rezult tocmai din


interdependena proceselor, a indivizilor i a tehnologiilor. Tocmai de aceea
este puin probabil ca introducerea unor metode de gestiune la unul din
parteneri s aduc rezultate pozitive pentru toi cei implicai n proces.
2. Internetul reduce considerabil timpii de aprovizionare.
Dac internetul are ca efect incontestabil reducerea perioadelor de
tratare a comenzilor (calculele nemaifcndu-se n zile, ci n ore, minute i
secunde), aceast diminuare are n vedere numai aplicaiile n front office,
adic B2B i B2C. n back office nu putem vorbi de reduceri
semnificative.Transferul de informaii ntre clieni, furnizori, societi de
transport au la baz schimburi de informaii electronice, schimburi care nu
au loc n timp real.
3. Existena unor portaluri de gestiune a lanului logistic nu aduce
numai avantaje.
Portalurile de gestiune a lanului logistic permit legarea n timp real
i ntr-o manier coerent a diferitelor entiti ce compun lanul logistic
(furnizori, clieni, societi de transport, tere ntreprinderi). ntr-o lume
real, existena i punerea n funciune a unor astfel de portaluri pentru a
comunica va ridica totui unele probleme. O ntreprindere poate face parte
din mai multe lanuri logistice i, n consecin, va accesa mai multe
portaluri. Conectarea la aceste portaluri ridic probleme legate de conexiuni
i compatibiliti.
4. Implementarea unor programe informatizate de gestiune a
aprovizionrii determin o rapid recuperare a investiiilor.
Sistemul de aprovizionare va trebui mai nti simplificat i apoi
informatizat, deoarece o structur greoaie antreneaz costuri dificil de
recuperat.

14

Test de autoevaluare No. 2 Cap.1


Este util srspunzi cu consecvenla ntrebrile formulate n
sarcinile de nvare, imediat dupce ai parcurs coninuturile tematice. n
acest fel, i este mult mai uor ssintetizezi materia parcurs i s fii
pregtit.
1. Ce este un lant de distributie? Argumentati !
2. Ce este un canal de distributie? Argumentati !
3. Ce este procesul logistic? Argumentati !
4. Ce este un SCM? Argumentati !

1.3. Operaii fizice ale procesului logistic


Operaiile fizice realizate n procesul de aprovizionare cuprind, n
general, transportul, condiionarea, stocajul, diferenierea produselor.

15

Operaiunile de transport sunt din ce n ce mai complexe ca urmare a


mondializrii i ateptrile se situeaz n zona rapiditii i a respectrii
termenelor de livrare.
Condiionarea intervine nainte sau dup fiecare operaiune de
transport. Ea const n a recepiona, pregti, controla i ambala produsele.
Stocajul presupune stabilirea cantitilor fizice necesare i asigurarea
n timp util cu aceste cantiti.
n ntreprindere logistica gestioneaz trei tipuri de fluxuri: fizice,
informaionale i financiare.
n Frana McDonalds are 800 de locaii i aprox. 150 de furnizori
din toat Europa. Logistica pentru aprovizionarea restaurantelor este
subcontractat ctre LR Services, filiala francez a grupului Keystone Foods,
care este o societate integrat vertical i specializat n aprovizionarea
restaurantelor de tip fast food cu alimente pe baz de carne. Keystone i-a
structurat organizarea n jurul a trei poli: producia de carne, transportul i
logistica. McDonalds este unicul client pentru LR Services n Frana i se
ocup cu aprovizionarea cu carne de la Keystones, dar i cu alte produse
necesare (cartofi, salat, etc). Produsele sunt livrate de ctre furnizori ctre
una din cele 6 platforme ale LR Services, dintre care una joac rolul de hub
central i gestioneaz produsele cu slab valoare i durat mare de rotaie.
McDonalds selecioneaz furnizorii, negociaz condiiile de
cumprare i semneaz contractele comerciale referitoare la achiziia de
materii prime. Contractele integreaz i normele de calitate pe care furnizorii
trebuie s le respecte. LR Services are responsabilitatea de a cumpra
materiile prime necesare aprovizionrii restaurantelor cu respectarea
coninutului contractelor pre-negociate, de a le stoca i apoi de a le livra
ctre restaurante. Relaia dintre McDonalds i LR Services are la baz trei
tipuri de fluxuri:
1. Primul tip are n vedere fluxurile fizice. Organizarea lanului
logistic permite reducerea rupturilor de stoc, respectarea condiiilor de
temperatur i pregtirea comenzilor n funcie de cantitile comandate.
Fluxurile de livrare au putut fi optimizate i prin utilizarea unei flote de

16

camioane tri temperatur, pentru a transporta att produse congelate (-22 ),


ct i produse proaspete (ntre 1 i 7), precum i la temperatura ambiant.
2. Al doilea tip de flux este cel informaional. LR Services este prin
poziionarea sa situat ntre furnizori i restaurante. McDonalds a
ncredinat LR Services aprovizionarea care este organizat dup o logic
push/pull. Aceasta nseamn ca aprovizionarea de la furnizori este
dimensionat n funcie de consumul anterior, iar livrarea ctre restaurante se
face numai n funcie de comenzile acestora.
3. Cel de-al treilea tip de flux este cel financiar. Includem aici tot
ceea ce este legat de facturare, declaraii vamale, TVA.

Furnizor

Rest. McDonalds

Negociere condiii de
achiziie de ctre
McDonalds
McDonalds

Comenzi
aprov.
Comenzi
Facturare
Cump.
m.p.

Pli

Facturar
e
Aprov. materii
prime ca
uniti
logistice
complete

Livrare ctre
restaurante de
produse finite n
uniti logistice
eterogene

Fig. 1.1. Fluxuri logistice, informaionale i financiare

O repartizare clar a responsabilitilor este stabilit pe tot parcursul


lanului logistic, ceea ce permite respectarea unor constrngeri legate de:
- termene. ntrzierea maxim acceptat este de o or i jumtate, fa
de momentul anunat pentru livrare, deoarece unitatea de timp considerat
este ora ;

17

- cantiti. Restaurantele returneaz marfa livrat n surplus ;


- aciunilor promoionale. Aproximativ 50 de referine sunt create
lunar pentru animaii i promoii (evident c durata lor de via este foarte
scurt) ;
- trasabilitatea produselor. Aceasta nseamn c LR Services trebuie
s fie capabil s identifice cnd i unde a fost livrat un produs anume ;
- deschiderea de noi restaurante. Aceasta presupune o evaluare a
nevoilor, a frecvenei livrrilor, a tuturor factorilor care pot influena
performana logistic a prestatorului.

1.4 Modele logistice ale intreprinderilor


1.4.1 Modelul 1: abordarea secvenial a operaiilor
fizice
Pentru aceast prim abordare ne vom situa n timp n anii 1960
1970 i vom avea n vedere c operaiile fizice elementare sunt la baza
organizrii logistice (transport, stocaj, depozitare). Astfel, logistica
ntreprinderii a fost iniial abordat ca o activitate intern a ntreprinderii,
consumatoare de resurse a cror optimizare era cutat. Aceast abordare
trebuie corelat cu contextul economic al epocii. Pentru productori era o
epoc a creterii puternice, n care preocuparea de baz era aceea de a
satisface o nevoie de mas cu produse de baz. Nu era identificat nc o
logic a fluxurilor i abordarea gestiunii fizice a operaiunilor avea n vedere
tratarea secvenial a operaiilor.
Marea distribuie era n faza de demaraj i cretere, avnd la baz o
politic de achiziie a unor cantiti mari pentru a beneficia de avantajul
cantitii. Preocuparea logisticii era deci limitat la stocaj ca urmare a
achiziionrii de mari cantiti. n aceast faz logistica era un domeniu al
gndirii teoretice, fr o reprezentare n ntreprindere. Cteva caracteristici
ale acestui prim model logistic ar fi:
- o abordare pe operaii i nu pe flux, care reduce logistica la
gestionarea unor operaii izolate;

18

- activitatea logistic era considerat ca fiind generatoare de costuri,


iar valoarea produs era insuficient identificat;
- absena organizrii i lipsa existenei unor meserii specifice au dus
la responsabiliti operaionale i descentralizate;
- limitarea logisticii numai la cadrul intern al ntreprinderii.

1.4.2. Modelul 2: Considerarea a fluxurilor interne din


ntreprindere
Perioada 1970 1985 a dat noi dimensiuni cmpului de aciune al
logisticii i a fcut posibil apariia unor noi forme de management al
sistemului logistic. Aceast perioad se caracterizeaz n principal prin
luarea n considerare a ateptrilor clienilor. Are loc astfel o multiplicare a
ofertei, odat cu microsegmentarea pieelor. Acest proces de punere la
dispoziia clienilor a unei game variate de produse, funciona dup o logic
dubl:
- necesitatea de a anticipa cerinele clienilor. Producia continu a
funciona pe principiul fluxurilor mpinse pe baza previziunii
vnzrilor;
- livrrile pe baz de comand, avnd n vedere cerinele tot mai
difereniate ale clienilor.
Logistica a depit astfel stadiul de regrupare a tehnicilor gestiunii
operaionale, utiliznd metode i tehnici necesare gestiunii fluxurilor din
ntreprindere. Pentru logistic, sistemul ntreprindere nseamn un ansamblu
de componente care interacioneaz pentru a realiza fluxul fizic care strbate
ntreprinderea, de la aprovizionare pn la distribuia fizic. Logistica va
cuta o coordonare a ansamblului mijloacelor (infrastructur, resurse umane,
sistem informaional) pentru a optimiza nu numai ansamblul operaiilor
succesive, ci ntregul flux care se desfoar n ntreprindere. Logistica
asigur o bun punere la dispoziie a mijloacelor cu scopul de a face
operaional procesul de producie.
Principalele elemente care caracterizeaz acest model sunt:
- trecerea de la noiunea de operaii la cea de flux;
- gestiunea de interfa flux mpins/flux tras;

19

- crearea funciilor logistice i a meseriilor legate de logistic.

1.4.3. Modelul 3: Abordarea integrat a fluxurilor


Dup cum se poate observa, n primele modele nu se face referire la
noiunea de canal de distribuie. Principiul lanului logistic se poate aplica la
un ansamblu de ntreprinderi care au ca scop satisfacerea clientului final.
Disponibilitatea unui produs la un cost admisibil

ntr-un magazin este

dependent, n parte, de disponibilitatea produsului n snul infrastructurii


logistice a distribuitorului, precum i a productorului. Rolul logisticii este
nu numai acela de a asigura o funcie operaional, ea avnd un rol strategic
i tactic n ce privete fluxurile fizice:
- funcia operaional privete punerea n oper, n snul
ntreprinderii, a mijloacelor necesare activrii fluxurilor (ambalare, transport,
stocare);
- funcia tactic privete pilotajul fluxurilor pentru a asigura
ordonanarea;
- funcia strategic const n a defini mijloacele logistice necesare
pentru a contribui la atingerea obiectivelor strategice generale fixate la
nivelul ntreprinderii.

20

Test de autoevaluare No. 3 Cap.1


Este util srspunzi cu consecvenla ntrebrile formulate n
sarcinile de nvare, imediat dupce ai parcurs coninuturile tematice. n
acest fel, i este mult mai uor ssintetizezi materia parcurs i s fii
pregtit.
1. Elementele care caracterizeaz modelele de distributie?
Argumentati selectiv !

1.5. Situaia actual a logisticii n ntreprinderi


Logistica este cea care a permis dezvoltarea unor prime metode
de gestiune a fluxurilor. Observarea situaiei din ntreprinderi permite
formularea a trei constatri:
- general vorbind, mediul n care ntreprinderile i desfoar
activitatea este n plin evoluie i este supus unor constrngeri diferite de
cele care au existat la nceputul anilor 90. Aceste constrngeri sunt generate
de evoluia tehnologiei informaionale, a telecomunicaiilor i de
mondializare.
- logistica este n cutarea unor ci de dezvoltare prin repunerea n
discuie a metodelor i a prioritilor;
- abordarea integrat a logisticii, prin corelarea actorilor aparinnd
aceluiai lan logistic, dar unor ntreprinderi diferite, contribuind toi la
deplasarea produsului i a componentelor ctre client.
Logistica este un loc comun unde se recompun pe de o parte relaiile
ntre productori, furnizori i distribuitori, iar pe de alt parte, relaii ntre
21

funcii precum marketingul, cercetarea dezvoltarea i achiziiile. n evoluia


logisticii pot fi identificate o serie de tendine:
- o tendin de integrare funcional care urmrete nserarea
dimensiunii logistice a ntreprinderii n funciile care stau la baza
fluxurilor fizice;
- o tendin de integrare sectorial, care pune problema integrrii
logistice n lanul valorii;
- o tendin de integrare geografic, care are n vedere abordarea
logisticii la nivelul unui ansamblu de ri sau chiar la nivel mondial.
Perspectiva globalizrii presupune

extinderea ariei geografice de

aciune a logisticii.
Organizarea activitii logistice n perspectiv global presupune
luarea n considerare a urmtoarelor elemente:
- schimburile ntre ntreprinderi se desfoar la nivel mondial;
- diferenierea prin serviciile prestate este o necesitate i logistica nu
i-a spus nc ultimul cuvnt n acest sens;
- rapiditatea i fiabilitatea au devenit elemente cheie ale operaiunilor
logistice;
- promovarea parteneriatului.
Schimbrile intervenite n ceea ce privete sursele de aprovizionare,
modificarea

procesului

industrial,

evoluia

pieelor,

transformarea

produselor, presupun periodic, repunerea n discuie a modalitilor de


transport, a infrastructurii dedicate gestiunii fluxurilor, organizrii interne.
Aceast instabilitate a mediului logistic i determin pe responsabilii cu
aceast activitate s pun n oper metode de reconcepie n timp real a
reelelor care asigur circulaia materiilor prime, a semifabricatelor sau a
diferitelor componente. Dincolo de acest sistem de circulaie, produsul este
cel influenat nc din faza de concepie de componenta logistic. De aici
deriv dou mari cicluri logistice:
-ciclul de creare a produsului i de apariie pe pia. Acest ciclu are o
component logistic care face legtura ntre procesul de concepie, procesul

22

de industrializare i circuitul logistic de la faza de aprovizionare pn la faza


de produs finit;
- procesul de satisfacere a clientului, adic perioada de timp din
momentul prelurii comenzii pn la livrarea fizic a produsului.
Strategiile logistice n amonte cum ar fi specializarea, delocalizarea
sau diferenierea conduc la o repunere n discuie a modelelor clasice ale
logisticii.
Strategie

Obiective

Delocalizare

Costuri
fora

Consecine

reduse
de

Impact logistic

cu Separarea zonelor de Fluxuri

complexe

ntre

munc, producie de cele de unitile de producie i

fiscalitate sczut

consum

cele de consum

Difereniere

Productivitate ridicat Transformarea fizic Posibiliti

ntarziat

concomitent

cu a produsului n afara (depozite,

flexibilitate ridicat

ntreprinderii

logistice
mijloace

de

transport) pentru a realiza


operaii de producie

Just in Time

Specializare

Rspuns

rapid

la Limitarea stocurilor, Substituirea stocurilor cu

cerere, producie tras reactivitate bun

informaii i capaciti de

de aval

transport

Economii de scar

Separare progresiv Fluxuri

Productivitate ridicat

ntre zone geografice zonele de producie i cele


de producie i zone de
geografice
consum

23

intense

consum

ntre

pentru

de recompunerea gamelor

Test de autoevaluare No. 4 Cap.1


Este util srspunzi cu consecvenla ntrebrile formulate n
sarcinile de nvare, imediat dupce ai parcurs coninuturile tematice. n
acest fel, i este mult mai uor ssintetizezi materia parcurs i s fii
pregtit.
1. Care sunt odiectivele planului Logistic al intreprinderii?
Argumentati !

24

Situaia actual a logisticii n ntreprinderi


Logistica este cea care a permis dezvoltarea unor prime metode
de gestiune a fluxurilor. Observarea situaiei din ntreprinderi permite
formularea a trei constatri:
- general vorbind, mediul n care ntreprinderile i desfoar
activitatea este n plin evoluie i este supus unor constrngeri diferite de
cele care au existat la nceputul anilor 90. Aceste constrngeri sunt generate
de evoluia tehnologiei informaionale, a telecomunicaiilor i de
mondializare;
- logistica este n cutarea unor ci de dezvoltare prin repunerea n
discuie a metodelor i a prioritilor;
- abordarea integrat a logisticii, prin corelarea actorilor aparinnd
aceluiai lan logistic, dar unor ntreprinderi diferite, contribuind toi la
deplasarea produsului i a componentelor ctre client.
Logistica este un loc comun unde se recompun pe de o parte relaiile
ntre productori, furnizori i distribuitori, iar pe de alt parte, relaii ntre
funcii precum marketingul, cercetarea dezvoltarea i achiziiile. n evoluia
logisticii pot fi identificate o serie de tendine:
- o tendin de integrare funcional care urmrete nserarea
dimensiunii logistice a ntreprinderii n funciile care stau la baza
fluxurilor fizice;
- o tendin de integrare sectorial, care pune problema integrrii
logistice n lanul valorii;
- o tendin de integrare geografic, care are n vedere abordarea
logisticii la nivelul unui ansamblu de ri sau chiar la nivel mondial.
Perspectiva globalizrii presupune

extinderea ariei geografice de

aciune a logisticii.
Organizarea activitii logistice n perspectiv global presupune
luarea n considerare a urmtoarelor elemente:
- schimburile ntre ntreprinderi se desfoar la nivel mondial;
- diferenierea prin serviciile prestate este o necesitate i logistica nu
i-a spus nc ultimul cuvnt n acest sens;

25

- rapiditatea i fiabilitatea au devenit elemente cheie ale operaiunilor


logistice;
- promovarea parteneriatului.
Schimbrile intervenite n ceea ce privete sursele de aprovizionare,
modificarea

procesului

industrial,

evoluia

pieelor,

transformarea

produselor, presupun periodic, repunerea n discuie a modalitilor de


transport, a infrastructurii dedicate gestiunii fluxurilor, organizrii interne.
Aceast instabilitate a mediului logistic i determin pe responsabilii cu
aceast activitate s pun n oper metode de reconcepie n timp real a
reelelor care asigur circulaia materiilor prime, a semifabricatelor sau a
diferitelor componente. Dincolo de acest sistem de circulaie, produsul este
cel influenat nc din faza de concepie de componenta logistic. De aici
deriv dou mari cicluri logistice:
- ciclul de creare a produsului i de apariie pe pia. Acest ciclu are o
component logistic care face legtura ntre procesul de concepie, procesul
de industrializare i circuitul logistic de la faza de aprovizionare pn la faza
de produs finit;
- procesul de satisfacere a clientului, adic perioada de timp din
momentul prelurii comenzii pn la livrarea fizic a produsului.
Strategiile logistice n amonte cum ar fi specializarea, delocalizarea
sau diferenierea conduc la o repunere n discuie a modelelor clasice ale
logisticii.

26

Test de autoevaluare Cap. 1 Scriei


rspunsurile n spaiile libere din chenar.
Parcurgnd opiniile unor specialiti n domeniul Logisticii care acoper o istorie
indelungata, presupun cai reinut unele aspecte interesante.
A) Se pot identifica unele elemente comune n opiniile exprimate de diferii experi? Pe
baza opiniilor acestora prezentai n cteva fraze caracteristicile unui bun Logistician
1) Ce reprezinta rata de subcontractare (CA-VA)/CA
2) Ce reprezinta gradul de dezvoltare a trasabilitii fluxurilor din ntreprindere.
Exemplificati !
3) Modurile de constatare-definire din cadrul Logisticii intreprinderii.

b) n cazul n care eti deja familiar cu unele notiuni:


- Eti de acord cu opiniile experilor?

- Apreciezi c unele elemente eseniale au fost omise, iar altele sunt nerelevante?

Capitolul 2 LOGISTICA N NTREPRINDERE

27

Cuprins
2.1. Logistica i specificul activitii
2.2. Logistica i serviciile logistice
2.2.1. Oferte tip de servicii logistice
2.2.2. Serviciile logistice n marea distribuie
2.2.3. Serviciile logistice ca avantaj concurenial i ca barier de
intrare pe pia
2.3. Determinarea costurilor logistice
2.4. Oferta de servicii logistice
2.4.1. Tipologia serviciilor logistice
2.4.2. Evaluarea obiectivelor la nivelul serviciilor logistice
2.4.2.1. Importana factorului timp: termenul
2.4.2.2. Fiabilitatea: factor ponderator al termenului mediu
2.4.2.3. Disponibilitatea
2.4.2.4. Informaia logistic
2.4.2.5. Calitatea transportului i conformitatea
2.5. Structura logisticii n ntreprinderi
2.5.1. Reconcepia sistemelor logistice
2.6. Sistemul logistic al ntreprinderii
2.6.1. Configuraia sistemului logistic al ntreprinderii
2.6.2. Concepia sistemelor logistice
2.6.2.1. Demersul general
2.6.2.2. Optimizarea sistemului logistic

Fiecare ntreprindere prin trecutul pe care l are, prin gama de


produse pe care o comercializeaz sau prin poziia concurenial necesit
elaborarea unor soluii logistice specifice.

28

OBIECTIVELE CAPITOLULUI 2
Prezentarea conceptelor definitorii asupra:

Logistica i specificul activitii

Serviciile logistice

Determinarea costurilor logistice

Oferta de servicii logistice

Sistemul logistic al ntreprinderii

Dupstudiul acestui capitol3, vei fi suficient de pregtit pentru:


a fi activ ntr-o discuie care abordeaz diferite aspecte ale
Logisticii i a-i argumenta propriile opinii asupra acestei discipline.
a aborda practic toate aspectele , de suport i
de continut administrativ privind Logistica.
Daceti deja implicat n dezvoltarea i implementarea acestei
activitati, sper c vei:
putea proiecta un sistem logistic care s utilizeze n
mod optim toate resursele educaionale, tehnologice (IT) i
administrative de care dispune instituia de n care i desfori
activitatea.

2.1. Logistica i specificul activitii


Exemplu: Produse cu rotaie rapid: calculatoarele personale
Hewlett Packard n Europa
Industria calculatoarelor personale poate fi astzi considerat foarte
aproape de cea a bunurilor de consum, chiar dac dimensiunea tehnologic a
acestui domeniu o difereniaz considerabil de bunurile de consum.
Uzura moral este accentuat, iar ciclul de via de 4-6 luni le
ncadreaz n categoria produselor cu rotaie rapid, precum cele din FMCG
(Fast Moving Consumer Goods). Sunt produse a cror valoare pe Kg a fost
n continu descretere (43% pentru anii 1999 i 2000), ajungnd la
76euro/kg (ceea ce este de 50 de ori mai mult dect n cazul produselor
alimentare tradiionale). La nivel european Hewlett Packard expediaz lunar
3

T. Roman, Logistica-suport curs

29

300.000 de cutii (uniti logistice). Problemele legate de logistic la Hewlett


Packard sunt multiple i complexe deoarece:
ciclul de via foarte scurt al produselor i diversitatea gamei

comerciale alctuit din 14 linii de produse, 20 de familii de produse


de tip PC i peste 500 de modele necesit un sistem logistic foarte
flexibil;
distribuia produselor se face n 35 de ri prin 400 de distribuitori

aparinnd diferitelor canale de distribuie:


- revnzare de tip BtoB ctre ntreprinderi i organizaii, care
presupune cantiti importante, dar i servicii de suport;
- angrositi, care la rndul lor revnd produsele;
- revnztori tradiionali, focalizai mai degrab pe ntreprinderi
mici sau mijlocii sau pe zone geografice restrnse;
- revnztori care adaug valoare, adic ofer soluii la nivelul
configuraiilor integrnd i alte produse i servicii care nu sunt
Hewlett Packard.
Din

acest

considerente

(acoperirea

geografic

multitudinea

intermediarilor) sunt necesare exigene n ceea ce privete serviciile oferite,


exigene care pot fi satisfcute numai cu ajutorul unor soluii logistice
adaptate.
-

eterogenitatea legislativ i a sistemelor fiscale este o constrngere


suplimentar n conceperea sistemelor logistice;

diferenierea ntrziat i delocalizarea produciei au dus la


rspndirea n toat lumea a principalilor furnizori ceea ce complic
gestiunea fluxurilor.

Astfel logistica trebuie s fie parte integrant a unei strategii de cronocompetitivitate a ntreprinderii, ceea ce presupune o bun coordonare ntre
logistica de aprovizionare, cea industrial i cea de distribuie, lund n
considerare

inovaiile la nivelul

produselor, creterea gradului de

satisfacie a clienilor, diminund n acelai timp nivelul stocurilor i sporind


reactivitatea. Aceasta presupune o reconcepere continu a sistemului
logistic, innd cont de toi aceti factori n permanent evoluie.

30

Exemplu: logistica n servicii


LHospital Europeen Georges Pompidou Paris
Reducerea cheltuielilor n domeniul sntii a fost i este un obiectiv al
tuturor guvernelor. Chiar dac vocaia de baz a unui spital este aceea de a
oferi servicii medicale, nu putem s nu privim spitalul ca o zon de
intersecie a unei multitudini de fluxuri: fluxul de bolnavi, de vizitatori, de
medicamente, de hran, de deeuri, de lenjerie.
LHospital Europeen Georges Pompidou Paris a fost construit n 2000
i a nlocuit alte trei spitale. Elementele care au condus la realizarea acestui
obiectiv au fost:
-

reducerea numrului de paturi n spital, totui n concordan cu


cererea;

realizarea economiilor de scar;

recentrarea pe meseria de baz;

ameliorarea nivelului serviciilor oferite.

Pentru delimitarea activitilor, fluxurile considerate au fost:


-

furnizorii exteriori (pentru produse farmaceutice i parafarmaceutice,


agro-alimentare...);

partenerii (direcii funcionale, servicii industriale i comerciale);

centrul logistic al spitalului i-a organizat activitatea n jurul a patru


poli: echipamente-mentenan, deeuri-lenjerie, magazin-farmacie,
alimentaie;

unitile de ngrijire spitaliceasc;

clientul final, bolnavul.

Formarea acestor entiti logistice n cadrul spitalului a eliberat


personalul medical de sarcinile de aprovizionare, condiionare, stocaj,
pregtire a materialelor.

Exemplu: Logistica sistemelor de nalt tehnologie


Rafale Dassault Aviation

31

Cderea zidului Berlinului n 1989 a fcut posibil dezvoltarea unui


domeniu cruia armata american i ntreprinderile care lucrau pentru
aceasta i alocaser deja multe mijloace: logistica de suport.
Achiziia de armament presupune achiziia a dou elemente clar
identificate:
-

armamentul propriu-zis;

logistica de suport pentru buna funcionare i utilizarea acestuia.

Odat cu rzboiul din Golf armata american a mai constatat c:


-

performana tehnic nu este singurul criteriu care determin


performana global a unei arme;

activitile de suport necesare unui avion au o ntindere n timp ntre


20 i 40 de ani, iar aceste activiti genereaz cheltuieli i pentru
furnizor i pentru utilizator;

opiunile fcute la nceput au consecine pe toat durata de existen


a armamentului i n special asupra activitilor de suport logistic.
Rafale este primul produs pentru Dassault Aviation care a pus n

centrul preocuprilor sale suportul logistic. Astfel, costul global al unui


avion pe toat durata sa de via este:
-

cercetare-dezvoltare 10%;

producie 30%;

costuri de utilizare 60% repartizate astfel:


cheltuieli de meninere 30%
altele 30%
Deci o economie de 10% asupra costului de mentenan nseamn

3% din costul global al avionului. Aceast modalitate de integrare a


logisticii nc din faza de concepie a bulversat o jumtate de secol de
cultur a ntreprinderii.

2.2. Logistica i serviciile logistice

32

Satisfacerea unui client este o condiie esenial a fidelizrii acestuia,


depind simpla punere la dispoziie a unui produs fizic.
n domeniul vnzrilor de automobile ateptrile clientului nu se
limiteaz numai la main ca i produs fizic. Ele au n vedere i garania,
service-ul, sigurana n exploatare i n caz de accident. Pentru vnztorii de
pneuri trecerea de la vnzarea de pneuri la cea de kilometri parcuri s-a
fcut de mult timp. Exist numeroi transportatori care sunt proprietarii
camioanelor, dar nu i a pneurilor. Ei pltesc o redeven la numr de
kilometri parcuri unei ntreprinderi care i-a asumat ntreinerea parcului de
camioane. i n aviaie este la fel. Companiile aeriene pltesc utilizarea
pneurilor la decolare i aterizare.
Se trece la globalizarea ofertei ntreprinderii, propunndu-se n jurul
unui produs fizic, numit produs generic, o serie de servicii. Pentru unele
produse cutarea avantajului concurenial prin difereniere a dus la o
microsegmentare accentuat, la personalizarea produsului (Rolls Royce la
cerere). Aceast operaiune de difereniere are loc prin adugarea de servicii
complementare unui produs.
Un produs fizic oarecare are pentru client o valoare aproape nul.
Noiunea de serviciu client devine o dimensiune esenial ntr-un demers de
tip marketing. Dac serviciul ctre client poate fi furnizat de toate funciile
ntreprinderii, serviciile logistice sunt limitate la dimensiunile cantitate, timp
i loc. Serviciile logistice sunt ataate ciclului de tratare a comenzilor pentru
distribuia fizic, ciclului de producie pentru operaiile de producie i
serviciilor dup-vnzare pentru meninerea produselor n bune condiii.
La tehnologie i performane echivalente pentru un produs
diferenierea i adaptarea la nevoile clientului are loc prin costuri i prin
servicii.

2.2.1. Oferte tip de servicii logistice


Exemplu pentru produse proaspete
33

Alegerea acestui domeniu este motivat de faptul c produsele care


constituie inima gamei sunt similare de la o marc la alta. i preurile sunt
aproape identice. n afara efectelor generate de marc i de aciunile
comerciale promoionale, performana unui produs din punct de vedere
comercial poate fi msurat cu ajutorul a dou criterii:
-

disponibilitatea produsului la raft, ceea ce asigur rotaia acestuia i


obinerea de venituri;

perioada de garanie, care cu ct este mai lung constituie un element


de difereniere pentru consumator.
Prospeimea unui produs este un argument esenial n marketingul

distribuitorilor. Acest argument susceptibil de a seduce clientul este destul


de sensibil. n faa unui raft clientul va alege acel produs care are data de
expirare cea mai ndeprtat. n consecin o dat limit de consum prost
administrat de distribuitori n raport cu furnizorii genereaz stocuri i, n
consecin, produse nevandabile.
n aceast situaie responsabilul de logistic dintr-o ntreprindere
care fabric produse proaspete trebuie s aib n vedere urmtoarele:
-

ameliorarea continu a datei de consum pentru a satisface nevoile


clienilor i ateptrile distribuitorilor;

reducerea rupturilor de stoc pentru produsele de la raft;

reducerea retragerilor de produse din raft (a celor cu dat de expirare


recent)

34

Data limit de
consum

Ruptur la raft

Retragere produse

Fig. 2.1. Obiectivele directorului de logistic dintr-o ntreprindere de


produse proaspete
Aceste obiective par contradictorii, deoarece ameliorarea datei limit de
consum

necesit

reducerea

stocurilor.

Comanda

Livrare 60%

Livrare 100%

9h
Ziua 1

12h

22h

7h
Ziua 2

Fig. 2.2. Performana n serviciile de distribuie pentru produsele proaspete


Rapiditatea livrrilor devine un element esenial a ofertei
productorului. Astzi, n ceea ce privete termenele, comanda este preluat
ntre 9 i 12 i livrat n proporie de 60% n aceeai zi i 100% pn a doua
zi la 7.

2.2.2. Serviciile logistice n marea distribuie


De la serviciile logistice distribuia are dou categorii de ateptri:
1. Ateptri cu caracter general:

35

frecvena livrrilor i livrrile multiprodus: de trei sau patru ori pe


sptmn pentru familii de produse (hipermarketurile solicit livrri
de trei patru ori pe zi n camioane multiproduse ceea ce necesit o
revizuire complet a circuitelor logistice i crearea unor platforme de
cross docking);

punerea n raft (n linear). Cererea magazinelor se orienteaz ctre


gondole deja pregtite, haine echipate cu sisteme antifurt, aranjarea
mrfurilor respectnd organizarea intern a magazinului i, n mod
particular, se solicit livrri pe categorii de produse (sport, menaj...),
ntruct acestea presupun grupri ulterioare deoarece provin de la
mai muli furnizori;

gestionarea deeurilor i a ambalajelor;

2. Ateptri difereniate pe categorii de produse:


- pentru produse proaspete se lucreaz pe sistemul fluxurilor trase.
Pentru produsele din carne unele lanuri logistice garanteaz livrarea n mai
puin de 6 ore;
- pentru celelalte produse stocurile sunt variabile (pentru Promodes
28 de zile, pentru alte magazine 14 zile).
O situaie aparte o regsim n cazul vnzrii prin coresponden
(VPC). n acest domeniu perioada de livrare a sczut de la 48 de ore la 24 de
ore, ceea ce presupune existena unui circuit de distribuie expres.
Posibilitatea clientului de a returna produsul ntr-un anumit termen
presupune existena unui sistem logistic de retur (recepie retururi,
reintegrare n stocuri).

2.2.3. Serviciile logistice ca avantaj concurenial i ca


barier de intrare pe pia
Pentru o ntreprindere logistica reprezint un factor esenial de
dezvoltare, care o dat organizat constituie o barier de intrare pe pia
pentru potenialii concureni.
Logistica creeaz valoare adugat i nu se limiteaz la o simpl
adunare a costurilor generate de operaiile fizice i de exploatarea sistemului

36

informaional,

dar

obiectivul

su

este

reducerea

acestor

costuri.

Complexitatea dat de antagonismul existent ntre diferii parametri


economici (diminuarea costurilor de stocaj versus creterea costurilor de
transport) a condus la realizarea unui compromis ntre impactul pe care l au
cantitile mari (prin economiile de scar pe care le genereaz) i valoarea
redus a produselor din unele domenii de activitate (trade off).
Deci logistica trebuie abordat n primul rnd ca serviciu, ntruct
are n vedere termenele, flexibilitatea acestora, disponibilitatea produselor,
calitatea transportului. Din aceste considerente prima problem pe care un
logistician trebuie s o aib n vedere este fixarea obiectivelor n materie de
servicii. Ca responsabil de logistic este greit a aborda problemele, n
termeni de obiectiv anual, avnd n vedere reducerea costurilor.
De exemplu, n cazul vnzrii prin coresponden, ofertele legate de
reducerea timpului de livrare sunt importante. Dac iniial a fost posibil
livrarea n maxim 48 de ore fr nici un cost suplimentar din partea
clientului, oferta difereniat n funcie de serviciile prestate a fcut posibil
livrarea n 24 de ore, dar cu un cost suplimentar din partea clientului. Cuplul
serviciu/cost este n centrul demersului integrat ntre marketing, vnzri i
logistic a crui misiune este aceea de a concepe soluii adaptate n ceea ce
privete fluxurile fizice i informaionale.

37

Test de autoevaluare No. 1 Cap.2


Este util srspunzi cu consecvenla ntrebrile formulate n sarcinile de nvare, imediat dupce ai
parcurs coninuturile tematice. n acest fel, i este mult mai uor ssintetizezi materia parcurs i s fii pregtit.

1. Care sunt ofertele tip de servicii logistice? Exemplificati !


2. Importanta serviciile logistice n marea distribuie. Argumentati!
3. Serviciile logistice sunt un avantaj concurenial sau o barier de
intrare pe pia ? Justificati raspunsul!

2.3. Determinarea costurilor logistice


Ca orice activitate i logistica dispune de mijloace de producie.
Stocurile sunt un element important cu ajutorul cruia se asigur
disponibilitatea produselor, iar termenele elementul asupra cruia logistica
i poate asuma responsabiliti. n multe domenii acestea reprezint nu
numai imobilizri financiare, dar prezint i riscuri mari de cdere n
desuetudine. Rennoirea produselor, substituia produselor i a tehnologiilor,
promovarea cu ajutorul coleciilor, fac numeroase produse invandabile de
azi pe mine.

38

Mijloacele de transport proprii sau nchiriate, prestaiile logistice diverse


sunt elemente importante ale costurilor logistice.
Un depozit reprezint o investiie foarte mare. n afar de preul
terenului, pentru un depozit de 10000m2, costul pe m2 este ntre 275 i 305
euro. Mai trebuie avute n vedere: echipamentele necesare din depozit,
resurse umane i sistemele informaionale de pilotaj al fluxurilor i tratare a
comenzilor. Rolul logisticianului este acela de a nlocui stocurile care sunt o
resurs inflaionist cu o resurs deflaionist, informaia. Experiena ne
arat c n ultimii 30 de ani costul echipamentelor informatice a sczut cu
20-30% pe an (adic 10 5 n 30 de ani). Industria informatic este un
exemplu perfect pentru o dezvoltare tehnologic exponenial. Astfel, n
ceea ce privete capacitatea de memorie, dac n 1960 costul pe bit pentru
memoria de baz era de 20 ceni, n 1974 1 cent pe bit, diminund continuu.
Puterea informatic n cretere, obinut cu costuri tot mai mici permite
concentrarea unor stocuri la nivelul mai multor ri ca urmare a
interconexiunilor printr-un sistem informaional i conectarea la un site de
stocaj central. Combinarea acestor resurse logistice genereaz un cost
logistic. Ca n orice activitate obiectivul este acela de a controla ct mai bine
costurile. Costul logistic care revine pe unitate de produs este foarte
important. Presiunea asupra costurilor depinde de valoarea produselor. De
exemplu pentru produsele informatice valoarea este de 76 euro/kg, pentru
produse cosmetice 7euro/kg, 1,3 euro/kg pentru produse proaspete din lapte,
0,27 euro/kg pentru ap mineral, 0,15 euro /kg pentru materiale de
construcii civile.
Pentru aceste tipuri de produse costurile logistice au urmtoarele ponderi:
-

3%, adic 0,21 euro/kg, pentru produse cosmetice (pentru pasta de


dini 3,5% din care 2% stocaj i 1,5% transport aval);

7%, adic 0,96 euro/kg pentru produse proaspete;

aprox. 15%, adic 0,035 euro/kg pentru ap mineral;

50%, adic 0,076 euro/kg, pentru materiale de construcii.


n mod evident, cu ct aceste costuri sunt mai mari, cu att

preocuprile logisticienilor vor fi orientate ctre economiile de scar prin

39

standardizarea sistemelor logistice, masificarea fluxurilor care permite


reducerea costurilor de transport.
Reducerea costurilor logistice presupune descompunerea acestora i
clasificarea n ordinea descresctoare a valorii.
Costurile logistice pentru o ntreprindere agro-alimentar
Tab. 2.1.
Elemente de cheltuieli
Transport - aprovizionare
Transport livrare din care:
Paletizare
Uzin ctre depozit
Depozit ctre client
Depozite din care:
Ch. administrative
Resurse umane
Alte costuri
Tratarea comenzilor din care:
Materiale informatice
Calculatoare
Contabilitate
Ambalaje
Gestiune
Pierderi asupra stocurilor
Cheltuieli financiare din care:
stocuri
Cldiri, vehicule
TOTAL

Pondere n CA (%)
1
3,8
0,1
1,7
2
2,7
0,2
1,3
1,2
0,8
0,1
0,1
0,6
2
0,2
0,3
0,8
0,3
0,5
11,6

Serviciile asociate unui produs fizic sunt cele care permit creterea
utilitii i implicit a valorii pentru client. Marketingul permite crearea unei
oferte produs/serviciu n care logistica are rolul cel mai important.

40

Situaia
concurenial

Piaa
ateptrile
clienilor

productivitatea
Intensitatea
competiiei

satisfacerea

Oferta de servicii
logistice
reglementarea
obligaiilor

schimbri
adaptarea

conformitatea
Reglementri

Tehnologie

Fig. 2.3. Mediul ofertei de servicii logistice


Schimbrile permanente ale mediului produselor i proceselor
logistice sunt influenate de o serie de factori exogeni, astfel:
-

piaa: evoluia produselor, a nevoilor, a ateptrilor n materie de


servicii logistice, poziionare geografic, canale de distribuie;

situaia concurenial care modific poziia relativ a ofertelor


logistice a diferiilor competitori;

tehnologia, care ofer noi resurse;

reglementri n ceea ce privete fluxurile.


Noiunea de cost trebuie s aib n vedere i o serie de elemente care

depesc cu mult logistica. Ea trebuie s integreze i impactul economic al


rupturii de stoc. Absena produsului din raft duce la o reducere a cifrei de
afaceri att pentru productor, ct i pentru distribuitor. Efectul imediat va fi
orientarea clientului ctre un alt produs, o alt marc a aceluiai productor,
sau i mai ru , o marc a unui concurent, sau alegerea unui nou distribuitor
(a altui loc pentru ansamblul cumprturilor).

2.4. Oferta de servicii logistice


2.4.1. Tipologia serviciilor logistice

41

Observarea diferitelor procese logistice precum i a finalitii


acestora ne ofer o viziune clar asupra serviciilor logistice i asupra
legturilor cu ciclul de via al produselor.

Nivelul 1

Nivelul 2

Servicii logistice de
iniializare comercial
-eantioane
- teste
- demonstraii

Servicii logistice tranzitorii


de lansare comercial
- lansare comercial
- merchandising

Servicii logistice n condiii


de stabilitate
- comenzi regulate
- gestiunea fluxurilor

Nivelul 3

Nivelul 4

Servicii logistice n condiii


neprevzute
- promoii
- retururi

Servicii logistice de oprire a


comercializrii
- retur de produse

Fig. 2.4. Ciclul de via al produsului i oferta de servicii logistice

2.4.2. Evaluarea obiectivelor la nivelul serviciilor


logistice
De multe ori, n ceea ce privete serviciile la nivelul ntreprinderii,
ntlnim expresia: nivelul serviciilor noastre este de 95%. Totui ce
ascunde ca definiie noiunea de nivel de servicii? Evaluarea nivelului
serviciilor prestate trece prin cinci faze:

42

1. a distinge componentele serviciului: ateptrile clientului n ceea ce


privete termenele, fiabilitatea, rata maxim de ruptur, calitatea
transportului;
2. a defini componentele serviciului: ce ascunde fiecare component i
care sunt posibilitile cantitative de evaluare;
3. ierarhizarea ateptrilor clientului i stabilirea prioritilor;
4. poziionarea n raport cu concurena;
5. fixarea obiectivelor.
2.4.2.1. Importana factorului timp: termenul
Exemplu
ntreprinderea DELL din Austin este printre cele mai performante
din lume n domeniul microinformaticii, fabricnd linia Optiplex de
calculatoare de birou prin ajustarea produciei n fluxuri trase datorit unei
organizri pe trane de dou ore. Furnizorii situai n apropierea
ntreprinderii sunt informai pe cale electronic despre livrrile pe care
trebuie s le onoreze n urmtoarele 2 ore. Acest sistem elimin orice stoc.
Camere conectate la internet urmresc i transmit apariia gtuirilor pentru
a permite transportatorilor o bun ncrcare a camioanelor. Astzi un
calculator este ncrcat pentru a fi livrat n termen de 15 ore de la
comand, fa de 30 de ore cel puin cu ceva timp n urm.
n logistic noiunea de termen trebuie foarte bine definit i
controlat. Cel mai adesea exist divergene ntre ceea ce nseamn termenul
pentru client i ce nseamn pentru ntreprindere:
-

durata de transport (de la plecare pn ce ajunge la client sau marfa


este recepionat de acesta);

durata de tratare a comenzii inclusiv transportul;

durata de tratare a comenzii fr transport.


Nici una din aceste definiii nu putem spune c se impune a priori.

Clienii i piaa sunt cei care le prefer pe unele n detrimentul altora.


Noiunii de termen trebuie s i asociem i noiunea de dat de
recepie, deoarece n funcie de aceast dat se va face ordonanarea
mijloacelor de producie situate n amonte.

43

Respectarea termenelor genereaz dou tipuri de efecte pozitive:


-

asigur satisfacerea clientului;

limiteaz pierderile sau costurile la furnizor.


n cazul nerespectrii termenului, efectele generate sunt:
1. Impact asupra achiziiilor
ntrzierea livrrilor poate fi cauzat de ntrzierile din procesul de

fabricaie ca urmare a unui ciclu de producie mai lung dect cel prevzut
sau ca urmare a unei repartizri defectuoase a sarcinilor de producie. Un
ciclu de producie mai lung poate fi generat de lipsa unor componente
indispensabile realizrii comenzilor. n aceste condiii achiziiile care se vor
face sunt achiziii spot, adic elemente precise n cantiti reduse. Acest
demers limiteaz capacitatea de negociere a achizitorilor care, n general,
prefer s comande cantiti predeterminate pentru perioade lungi de timp,
cu scopul de a obine preuri bune. Achiziiile pe termen scurt determin
creterea costurilor de achiziie, deoarece de multe ori furnizorul este pus n
situaia de a face el nsui modificri ale planului de producie sau de a face
apel la subcontractare.
2. Impact asupra produciei cu aciune la trei niveluri:
a) dezorganizarea planurilor de producie: planificarea produciei
este perturbat de apariia unor comenzi neprevzute. Sunt necesare reglri
de utilaje i apoi modificri pentru reluarea cursului normal cu ntrzieri la
nivelul celorlalte comenzi;
b) apariia unor sarcini suplimentare, care pot necesita for de
munc suplimentar sau ore de munc n plus;
c) costuri administrative suplimentare din cauza gestiunii acestor
excepii.
3. Impact asupra funciilor de direcie
O ntrziere, mai ales pentru o comand important, necesit uneori
intervenia conducerii (directori de vnzri, de exemplu), care trebuie s
gestioneze aceste ntrzieri vizavi de clieni i s negocieze noi consecine
comerciale (poate presupune i deplasri suplimentare).
4. Impact asupra distribuiei

44

Pentru a atenua impactul ntrzierilor putem schimba modul de


transport (maritim cu aerian, de exemplu) sau putem face apel la
transportatori rapizi, dar aceste schimbri vor influena costurile.
5. Impact comercial
Pierderea clienilor
Un client nemulumit va schimba furnizorul. Rennoirea unei
comenzi este mai ieftin dect schimbarea clientului, deoarece aceasta din
urm presupune cheltuieli legate de prospectarea pieei, de comunicare...
Pierdere de imagine
O proast reputaie de nate foarte repede i se terge foarte greu.
6. Impact financiar
ntre un client i furnizorul su relaia este contractual, ceea ce
presupune plata unor penaliti n caz de nerespectare a contractului.
Pentru a se proteja vizavi de aceste ntrzieri ntreprinderea poate
constitui stocuri de securitate sau i poate face o serie de asigurri.
2.4.2.2. Fiabilitatea: factor ponderator al termenului mediu
Termenul este o medie care nu este uor interpretabil dect dac
avem o reprezentare a dispersiei n jurul acestei valori medii. Aceasta este
fiabilitatea. Astfel, dac performana a doi furnizori este apreciat n funcie
de termenul de livrare, atunci este absolut necesar cunoaterea fiabilitii
acestora. Dac A i B pot avea acelai termen mediu de 5 zile, fiabilitatea
lor poate fi complet diferit. A are o fiabilitate aproape perfect i livreaz
orice comand n 5 zile. B nu are o fiabilitate att de bun deoarece uneori
livreaz n 3 zile, alteori n 7 zile. Sensibili din punct de vedere al calitii
serviciilor, unii clieni prefer s aib un termen de livrare mai lung, dar o
fiabilitate mai bun. Termenul mediu d posibilitatea clientului s-i
dimensioneze stocul curent de care are nevoie pentru o bun desfurare a
activitii ntre dou livrri succesive. Fiabilitatea permite dimensionarea
stocului de securitate.
Dac un client dispune de un stoc curent de 2 zile i de un stoc de
securitate de 5 zile, el va fi interesat n a crete stocul curent la 4 zile, dac
n schimbul unei perioade mai lungi ntre dou aprovizionri succesive

45

fiabilitatea furnizorului se va mbunti, situaie n care stocul de securitate


poate s scad la o zi.

5
zile

2 zile

Stoc de
securitate

1 zi

Stoc curent mediu

4
zile

Fig. 2.5. Fiabilitatea termenelor la nivelul stocului global

Clientul va prefera s piard n ceea ce privete termenele, dar s


ctige n ceea ce privete fiabilitatea. Demersul este urmtorul:
-

pornim de la un termen oricare ar fi el pentru care fiabilitatea este


asigurat;

se ncearc o reducere a termenelor pstrnd fiabilitatea.


Pentru a evalua calitatea serviciilor logistice se utilizeaz mai muli

indicatori. Chiar i respectarea datei de livrare poate fi msurat fie prin


compararea datei prevzute pentru livrare cu data de livrare efectiv, fie prin
realizarea unei anchete cu privire la percepia pe care clienii o au n ceea ce
privete respectarea datei de livrare.
Indicatorul care permite compararea datei prevzute cu data de
livrare efectiv n toate etapele circuitului logistic, att pentru clienii
interni, ct i pentru cei externi, este o msur mecanic a realizrii
procesului. O anchet la client permite obinerea unor informaii cu privire
nu numai la modul de realizare a procesului, dar i la gradul de satisfacere a
clienilor. Nu de puine ori se observ c pentru client o ntrziere a
livrrilor bine administrat (cu informare prealabil) nu are consecine grave
asupra nivelului de satisfacie.
Exemplu
Pentru Rank Xerox trei indicatori sunt utilizai cu scopul de a urmri
parametrul respectarea datei de livrare.
-

un indicator de proces pentru msurare mecanic;

46

un indicator calitatea serviciului instantaneu. Transportatorul, n


momentul livrrii, d clientului un chestionar pentru a face o
msurare la cald. Acesta ofer posibilitatea unei reacii rapide n
cazul apariiei unor probleme;

un indicator calitatea serviciului la 90 de zile. Acesta msoar


nivelul de satisfacere a clientului, precum i ceea ce va conta n
cadrul viitoarelor aciuni comerciale.
2.4.2.3. Disponibilitatea
Reprezint capacitatea de a livra o nevoie exprimat n termenul i

condiiile prevzute. Indisponibilitatea genereaz rupturi, care constituie


riscuri comerciale pentru furnizori. Clientul poate avea reacii diverse:
-

ateapt o livrare complementar pentru partea lips a comenzii.

Aceast consolidare a posteriori genereaz costuri suplimentare legate de


tratarea comenzii;
-

anularea comenzii indisponibile la momentul fixat;

anularea comenzii. Furnizorul constat c indisponibilitatea unui

produs cu valoare redus i marj redus determin o scdere a cifrei de


afaceri (mai ales n cazul n care este vorba de o cantitate mare). Totodat
apare i riscul nlocuirii sale cu un alt furnizor, mai nti pentru acest tip de
produs, apoi i pentru celelalte produse, pn la excluderea din competiie.
-

renunarea la furnizorul respectiv.


2.4.2.4. Informaia logistic
Mai multe caracteristici sunt ataate informaiei logistice:

modul de circulaie a informaiei i n principal a comenzilor;

rezolvarea litigiilor este un punct sensibil, iar o informare precis i


rapid evit numeroase complicaii;

disponibilitatea informaiei legate de o comand (stadiul pregtirii,


de exemplu).
2.4.2.5. Calitatea transportului i conformitatea
Comanda trebuie s corespund specificaiilor clientului (fr

inversarea referinelor, erori cantitative, iar transportul trebuie fcut n


funcie de specificul produselor (temperatur pentru produsele congelate,

47

stabilitate pentru calculatoare, frigidere, etc). Pentru produsele vii aceste


criterii sunt i mai sensibile. Este vorba de transportul produselor horticole
(arbori, flori n ghiveci). Pentru produsele proaspete concurena se bate pe
data limit de consum (DLC). Metro s-a angajat s pun la dispoziia
clienilor produse cu cel mai mare termen de valabilitate. Din aceste
considerente furnizorilor le este propus un caiet de sarcini, indicndu-se
datele limit de recepie.
Caiet de sarcini cu datele limit de recepie a produselor

Produse
Jambon
Somon afumat
Margarin

Durat
via
42
28
43

de Limit
Metro
Ziua - 35
Ziua - 20
Ziua - 35

T
ab.
2.2
recepie Temperatura maxim
+ 6 grade
+ 3 grade
+ 15 grade

Caietul de sarcini n logistic


n unele cazuri clienii au structurat ateptrile lor ntr-un caiet de
sarcini logistice. Este vorba de clienii care au atins o anumit maturitate n
materie de logistic i pot face o evaluare comparativ a furnizorilor. Caietul
de sarcini stabilete obiectivele n materie de servicii crora furnizorii
trebuie s le fac fa. Caietul de sarcini este trimis furnizorilor,
platformelor logistice, transportatorilor cu scopul de a stabili condiiile
prestaiilor logistice asociate comenzii unui produs. Unul dintre cele mai
complete caiete de sarcini este cel pentru produsele proaspete. Un caiet de
sarcini trebuie structurat astfel:
-

partea 1: Transmiterea comenzii ctre furnizor (ora limit, mod i


form de transmitere);

partea 2: condiii de livrare ctre platforma distribuitorului;

partea 3: definirea prestaiilor de pe platform;

partea 4: condiiile n care prestatarul va face livrarea ctre


magazine;

partea 5: condiii de facturare;

partea 6: natura penalitilor.

48

Test de autoevaluare No. 2 Cap.2


Este util srspunzi cu consecvenla ntrebrile formulate n
sarcinile de nvare, imediat dupce ai parcurs coninuturile tematice. n
acest fel, i este mult mai uor ssintetizezi materia parcurs i s fii
pregtit.
Prezentati succint elementele definitorii si importanta urmatoarelor
concepte :
1. Importana factorului timp
2. Fiabilitatea: factor ponderator al termenului mediu
3. Disponibilitatea
4. Informaia logistic
5. Calitatea transportului i conformitatea

49

2.5. Axe recente de structurare a logisticii n


ntreprinderi
Schimbarea

surselor

de

aprovizionare,

evoluia

pieelor,

transformarea produselor sunt factori care au repus n discuie modalitile


de transport, localizarea, organizarea intern a depozitelor.
Exemplu
Kelloggs s-a implantat n 1962 n Frana i distribuie astzi n jur de
45000 tone de produse anual, avnd o cot de pia de 41%. Evoluiile pieei
au condus la evoluia semnificativ a reelei logistice. n 1996 Kelloggs
dispunea nc de 7 uzine n Europa, iar n 2000 avea numai 4 (Wrexham i
Manchester n UK, Bremen n Germania i Valls n Spania). Pn n 1995
aceste piee au fost administrate independent, fiecare ar dispunnd de o
direcie logistic independent fr nici un fel de coordonare central. Dup
acest moment o structur supranaional a fost creat sub form matriceal.
Pieele cele mai importante aveau un director de logistic subordonat
directorului de pe piaa local i directorului de logistic la nivel European.
n Frana toate operaiile logistice au fost subcontractate. Un depozit
complet automatizat de mare nlime (23m) cu o capacitate de 23000 de
palei este administrat de Danzas. Acesta deservete toat piaa francez. 22
de vehicule a cte 38 de palei sosesc zilnic.
Integrarea logisticii nc din faza de concepie a produsului cu efect
asupra performanei logistice i asupra concepiei sistemului logistic
presupune un sistem integrat de susinere logistic. Acest sistem de susinere
pornete de la faza de instalare a echipamentelor pn la cea de teste,
documentaie tehnic, formare, aprovizionare i piese de schimb.

2.5.1. Reconcepia sistemelor logistice


Dinamica recompunerii sistemelor logistice este dificil deoarece
evoluia reelelor logistice prezint o puternic inerie. Pentru un mare grup
a dezvolta o reea de depozite la nivel european necesit mult timp, astfel c
exist situaii n care n momentul cnd ultimul depozit a fost dat n
folosin mediul s-a schimbat, iar reeaua care a fost conceput iniial nu

50

mai este de actualitate. Pentru un depozit construit n regie proprie din


momentul alegerii locaiei pn n momentul drii n folosin sunt necesari
2 ani (pentru 30.000 metri ptrai). Deoarece termenele sunt din ce n ce mai
scurte se apeleaz la prestatori de servicii logistice. Distingem dou mari
cicluri logistice:
1. ciclul de creare a produsului i de introducere pe pia n care
elementele time to market i life cycle cost sunt eseniale;
2. procesul de satisfacere a clientului din momentul n care comanda a
fost lansat pn la livrarea produsului.

2.6. Sistemul logistic al ntreprinderii


Dezvoltarea logisticii i a caracteristicilor sale, n special
complexitatea activitilor care trebuie ndeplinite, au fcut ca majoritatea
ntreprinderilor s considere ansamblul micrii i stocajul materiilor prime
ca un sistem.

2.6.1. Configuraia sistemului logistic al ntreprinderii


Sistemul sau procesul logistic al ntreprinderii poate fi definit ca
ansamblul mijloacelor puse n oper pentru a realiza n mod fizic toate
operaiile de fabricaie, transfer i stocaj, ce permit realizarea n condiii
optime a fluxului de materiale, piese i produse de la furnizori la clieni,
dup ce toate aceste mrfuri au fost supuse pe parcursul drumului la
transformrile necesare pentru a trece la starea de produse finite.
Logistica ntreprinderii utilizeaz tehnici specifice (de manipulare a
materialelor, de gestiune fizic i economic a stocurilor) i coordoneaz
diferitele mijloace (depozite, materiale i utilaje, personal). Pentru aceasta ea
se sprijin pe o reea de informaii. Fluxul de informaii pornete de la
cererea final pentru a determina achiziiile de materii prime i materiale.
Putem spune astfel c sistemul logistic al ntreprinderii cuprinde dou
categorii de fluxuri: fluxul de materiale (fizic) i fluxul de informaii.

51

Procesul logistic

Tab. 2.3
Funcii

Fluxul de
informaii

Fluxul de
materiale

- Previziuni
- Tratarea comenzilor
- Livrarea produselor finite
din depozit ctre consumator
- Gestiunea stocurilor de
produse finite
- Stocajul n depozit
- Transportul de la uzin la
depozit
- Condiionare ambalaj
- Program de fabricaie
- Stocaj n uzin
- Controlul materiilor
prime
- Stocajul materiilor prime
- Transportul materiilor
prime
- Gestiunea stocurilor de
materii prime
Achiziiile

Domeniul logisticii ntreprinderii poate fi studiat pe trei niveluri:


1. operaiile elementare ale procesului logistic;
2. subsistemele de organizare: aprovizionarea, producia, distribuia,
serviciile dup vnzare;
3. sistemul logistic integrat, care presupune tratarea problemelor
logistice de la concepia produsului pn la serviciile dup vnzare.
1. Operaiile elementare ale procesului logistic. Din acest punct de
vedere logistica este divizat ntr-o succesiune de funcii elementare care
contribuie la procesul de susinere a produciei. n cadrul acestor operaii
distingem: operaii de baz (transport, gestiunea stocurilor, tratarea
comenzilor) i activiti de suport (urmrirea i tratarea informaiilor,
depozitarea,

achiziiile,

ambalajul,

manipularea

administrarea,

ordonanarea produciei), toate acestea avnd ca obiectiv satisfacerea


consumatorului.
2.

Subsistemele

de

organizare:

aprovizionarea,

planificarea

produciei, distribuia fizic i serviciile dup vnzare. Se realizeaz o

52

regrupare a operaiilor logistice n trei zone de responsabiliti ce pot face


obiectul unui management distinct:
- zona amonte, care cuprinde: programarea cumprrilor i
aprovizionarea unitilor de producie, transportul i stocajul;
- zona ntreprindere: planificarea i ordonanarea produciei,
circulaia produciei neterminate, aprovizionarea locurilor de munc;
- zona aval: distribuia fizic i susinerea dup vnzare, drumul
produselor la clieni i urmrirea pn la integrarea lor n fluxurile acestora
din urm.
Avnd n vedere aceast abordare sistemic a logisticii s-a ajuns la
definirea ei ntr-o viziune managerial, ca instrument de pilotaj al fluxurilor
fizice prin fluxurile de informaii.
3. Abordarea n termeni de sistem logistic global.

Concepia

sistemului logistic global are n vedere toate operaiile logistice ce se


efectueaz pe lungimea traseului materii prime produs final. Un sistem
logistic global se caracterizeaz prin dou elemente de baz: concepia
sistemului i gestiunea sistemului. n cadrul acestuia intervin patru fluxuri, i
anume: fluxul de informaii, fluxul de persoane, fluxul de materiale i fluxul
de bani.

2.6.2. Concepia sistemelor logistice


2.6.2.1. Demersul general
ntreprinderile sunt astzi obligate s gseasc soluii originale i
eficiente pentru ca produsele realizate de acestea s ajung din
compartimentele de cercetare n magazine. Un lan logistic este un sistem
prin care ntreprinderea face ca produsele i serviciile sale s fie prezente pe
pia. Pentru o mai bun nelegere lanul logistic este alctuit dintr-o reea
de grupuri interdependente care au n comun dorina de a gsi mijloacele
cele mai eficiente pentru a-i atinge scopurile.
Un model complet al unui lan logistic include :
Furnizori

Productor

Distribuitor

Detailist

53

Consumator

Reeaua are ca punct de plecare sursele capabile a aduce elementele


indispensabile construirii unui lan logistic. Aceste surse se numesc
furnizori. Un al doilea element este fabricantul, cel care produce,
asambleaz, transform sau furnizeaz un produs sau serviciu definit ca fiind
consumabil. Pentru ca produsul s ajung la consumator exist mai multe
posibiliti, pe care le vom numi generic sisteme de distribuie. Acestui
sistem i revine sarcina de a pune la dispoziia punctelor de vnzare
cantitile cerute, la momentul cerut. Detailitii sunt cei care pun produsele
la dispoziia cumprtorilor. Modelul ar fi ns incomplet fr prezena
acestora din urm.
Factorii care au un rol important n optimizarea lanului logistic sunt:
punerea n aplicare a unui flux de informaii care s permit circulaia rapid
a informaiei ntre membrii reelei, precum i o bun tranziie ntre
generaiile de produse pentru a satisface cerinele tot mai sofisticate ale
consumatorilor.
Schimbrile intervenite n obinuinele consumatorilor au fcut din
client un adevrat stpn al sistemului logistic i el este cel care va determina
funcionarea sistemului. Aceste schimbri n obinuinele de consum sunt
rapide i ireversibile. Consumatorul modern vrea tot mai multe i tot mai
ieftin. Avnd tot mai puin timp la dispoziie, el hoinrete tot mai puin prin
magazine, ndreptndu-se cel mai frecvent numai ctre ceea ce l intereseaz,
dorind s gseasc imediat tot ceea ce vrea i ntr-un interval de pre dinainte
fixat.
Strategiile cele mai performante n domeniul reorganizrii sistemului
logistic pun accentul pe urmtoarele elemente:
- aliane cu furnizorii n scopul ameliorrii procesului de execuie a
comenzilor, planificrii i programrii produciei, condiionrii, livrrii,
facturrii i gestiunii stocurilor;
- externalizarea unor funciuni ale lanului logistic;
- strategii de distribuie diferite pentru a-i ntri poziia concurenial
i a crea un sistem de livrare foarte eficient;

54

- reducerea timpului ntre momentul produciei i momentul n care


produsul este pus la dispoziia consumatorilor;
- reducerea hrtiilor;
- tranziia de la un sistem articulat n jurul stocurilor la un sistem
bazat pe fluxuri trase, n care producia este pilotat pe baza consumului real;
- utilizarea tehnologiei informaiei pentru a stabili legturile ntre
toate verigile lanului logistic, suprimnd operaiile manuale sau pe cele care
nu ncorporeaz valoare adugat.

2.6.2.2. Optimizarea sistemului logistic


O prim etap n optimizarea lanului logistic are n vedere
ameliorarea comunicrii cotidiene ntre furnizori, fabricani i distribuitori.
Dispunnd de informaii precise referitoare la consum, reeaua va putea
rspunde cererii fr a avea nevoie de stocuri importante. Spaiul i costurile
generate de stocurile tampon vor fi reduse la minimum, deoarece sistemul
informaional zilnic va integra i datele referitoare la aciunile promoionale
i la fluctuaiile sezoniere. Aceast evoluie necesar se lovete de reticena
detailitilor de a mpri informaiile comerciale cu cei situai n amonte. O
bun circulaie a informaiei duce la constituirea unor stocuri de securitate
mai reduse.
Actorii care compun lanul logistic trebuie s fie legai ntre ei printro relaie de ncredere reciproc. Principala barier care apare este cea legat
de faptul c n orice negociere trebuie s avem n mod necesar un ctigtor
i un perdant. Unele ntreprinderi au ncercat constituirea de aliane,
acordnd o poziie privilegiat furnizorilor de ncredere, care ar putea deveni
aliai preioi. ncrederea este adesea iluzorie, deoarece dac este prea des
invocat, determin obinerea unor concesii maxime de la furnizori i ideea
c economiile obinute pe aceast cale sunt definitive.
n cazul obinerii de economii se pune problema repartizrii acestora.
Un studiu fcut asupra unor distribuitori4 cu privire la modul de repartizare
al unui dolar obinut din optimizarea lanului logistic a artat c acest ctig
4

Charles Poirier La supply chain

55

ar influena preul produsului, n sensul reducerii acestuia. La ntrebarea


dac ai obine i alte economii, care ar fi destinaia acestora? rspunsurile
au fost orientate n aceeai direcie, a reducerii preului i de aici creterea
volumului vnzrilor i deci a beneficiilor. Aceast gndire unilateral nu
cointereseaz n nici un fel furnizorii, de exemplu. Dac acest ctig de un
dolar ar fi orientat astfel: 50 de ceni ctre client, care ar cumpra produsul
mai ieftin, iar restul de 50 de ceni s-ar mpri n mod egal ntre furnizor i
distribuitor, ambii ar fi interesai n obinerea de economii, deci n
ameliorarea lanului logistic.
Optimizarea este un obiectiv aflat la ndemna ntreprinderilor care
accept a dezvolta mpreun un lan logistic eficace, dar i acesta se lovete
de o serie de obstacole, ca de exemplu de caracterul concurenial al relaiilor
ntre ntreprinderi. Fiecare surs de economii identificat pe parcursul
lanului logistic (reducerea stocurilor, a costurilor) va fi mprit ntre
parteneri. Ecuaia este simpl: actorii lanului logistic trebuie s mpart
ctigurile, deoarece altfel nu vor gsi motivaia colectiv pentru a
mbunti reeaua.
Dac parteneriatul este cel care cimenteaz o reea optimizat,
tehnologia informaional este catalizatorul su.
Cteva direcii pentru optimizarea lanului logistic ar fi:
1. Trecerea de la un sistem bazat pe fluxurile mpinse la unul bazat pe
fluxurile trase
2. A gestiona sistemul plecnd de la consum i de la previziuni
3. Crearea unei baze de date
4. Minimizarea stocurilor
5. O bun gestiune a sistemului informaional
Din analiza sistemului logistic se constat c ponderea costurilor
asociate serviciilor de suport logistic necesit intervenia ct mai devreme
posibil, adic nc din faza de concepie a produsului. Cinci faze majore pot
fi identificate la concepia unui sistem logistic:
1. faza de concepie logistic a produsului;
2. faza de fixare a obiectivelor;

56

3. faza de concepie a sistemului informaional i de telecomunicaii;


4. faza de concepie a sistemului fizic;
5. faza de concepie a sistemului de pilotaj.
1. Prima faz, cea de concepie logistic a produsului cuprinde dou
componente:
a) o component de concepie a produsului:
b) o component de evaluare a fluxurilor induse de nsi concepia
produsului prin proieciile comerciale.
O prim component care intervine n concepia logistic a
produsului are n vedere a vinde un produs fizic apt de o cert performan
logistic ulterioar. n aceast faz sunt evaluate caracteristicile necesare
produsului care s i permit o bun circulaie i sunt stabilite natura i
mrimea loturilor de piese de schimb sau a altor componente necesare
reparaiilor. Aceste studii prealabile sunt sintetizate n caietul de sarcini
logistice care cuprinde:
- definirea modului de utilizare a materialelor, definire care trebuie s
rspund la ntrebarea: cum i n ce condiii clientul va utiliza produsul? n
aceast etap vor fi precizate i condiiile de utilizare a produsului (numr de
ore de folosire zilnic, de exemplu);
- definirea conceptului de mentenan care caracterizeaz exigenele
utilizatorului.
Cea de a doua component are n vedere fluxurile induse de
concepia produsului.
Pornind

de

la

consolidarea

informaiilor

care

provin

din

departamentele de cercetare-dezvoltare, achiziii, producie i de la cei care


intervin n canalul de distribuie se vor face simulri de fluxuri (transfer,
stocaj, ambalare). Este important i o evaluare a costurilor. Aceast faz de
concepie logistic a produsului presupune stabilirea relaiilor funcionale
ntre logistic i cercetare-dezvoltare, marketing i servicii dup vnzare.
Trebuie analizate i consecinele logistice ale alegerilor tehnice. Este posibil
ca ceea ce pare a fi o surs de reducere a costurilor din punct de vedere
tehnic, s fie o surs de cretere a costurilor din punct de vedere logistic.

57

2. Faza de fixare a obiectivelor are n vedere evaluarea serviciilor


ateptate. Acestea difer foarte mult de la un produs la altul sau de la o pia
la alta. ntr-o prim abordare, pentru produsele de larg consum ateptrile
clienilor au n vedere:
- termenele de livrare (de la preluarea comenzii pn la recepia
produsului finit);
- lipsa rupturilor de stoc;
- informaii logistice asociate circulaiei produsului;
- capacitate de consolidare a comenzilor;
- calitatea transportului.
Aceast faz cuprinde mai degrab un veritabil studiu de pia care
este de natura marketingului. Se ncearc a se determina ateptrile pe care
clienii le au de la serviciile logistice, iar aceasta presupune o puternic
relaionare cu responsabilii de produs i responsabilii comerciali.
3.

Faza

de

concepie

sistemului

informaional

de

telecomunicaii are o importan cu totul particular, mai ales n ce privete


gestiunea fluxurilor. Dac ntr-o prim faz informaiile referitoare la fluxuri
aveau un caracter static prin constituirea bazelor de date, astzi mizele unei
bune concepii a sistemului informaional i de telecomunicaii sunt diferite
i au n vedere:
- capacitatea de transmitere i de exploatare n timp real a
informaiilor generate sau culese. Oricare ar fi situaia ntr-o ntreprindere
gestiunea fluxurilor trebuie cunoscut n orice moment pentru a putea
reaciona la cea mai mic perturbare. Logistica operaional este evaluat
mai nti dup acest criteriu al reactivitii;
- aptitudinea de partajare a informaiei. Consolidarea informaiilor
se face cu ajutorul altor funcii din ntreprindere (marketing, comercial ),
dar i cu ajutorul actorilor care intervin n flux (furnizori, prestatari logistici,
distribuitori);
- sistemul informaional trebuie s asigure o mare vitez de
circulaie a informaiei. Soluiile logistice au o durat de via foarte scurt i
trebuie n permanen adaptate la situaia fluxurilor. Orice schimbare a

58

circuitului materiilor prime, componentelor, produselor, pieselor de schimb


trebuie transmis ct mai repede i n ct mai multe locuri.
4. Faza de concepie a sistemului fizic are n vedere:
- arhitectura global a sistemului;
- poziionarea nodurilor (localizarea) i funcionalitile pe care
acestea le au n funcie de cerinele clienilor;
- capaciti de stocaj pentru fiecare nod;
- modaliti de transport.
5. Faza de concepie a sistemului de pilotaj prezint trei
caracteristici:
- trebuie conceput mai nti de toate ca un sistem de suport n luarea
deciziilor. Trebuie s poat oferi n orice moment o situaie real a
fluxurilor, s permit efectuarea unui diagnostic i s ajute n luarea celor
mai pertinente decizii pentru ameliorarea situaiei,
- este conceput la interfaa dintre obiectivele de atins n materie de
fluxuri, sistemul fizic i sistemul informaional;
- repercusiunile asupra obiectivelor proprii anumitor funciuni
trebuie corect analizate.
Test de autoevaluare No. 3 Cap.2
Este util srspunzi cu consecvenla ntrebrile formulate n
sarcinile de nvare, imediat dupce ai parcurs coninuturile tematice. n
acest fel, i este mult mai uor ssintetizezi materia parcurs i s fii
pregtit.
1. Elemente de evaluare a obiectivelor la nivelul serviciilor logistice
Prezentati succint elementele definitorii si importanta urmatoarelor
directiilor de optimizare ale procesului logistic.

59

Faza 1

Faza 2

Concepia logistic a produsului


Concept de mentenan
Analiza i planul act. de suport
Ambalajul
Fluxuri induse de concepia
produsului

Construirea familiilor
logistice
Definirea criteriilor de
constiruire a familiilor
Regruparea referinelor pe
familii logistice

Evaluarea nivelurilor de
servicii
Identificarea criteriilor
Definirea i ponderarea
criteriilor
Evaluarea cantitativ a
obiectivelor (nivelul

serviciilor i costurile)
Ierarhizarea n raport
cu concurena
Fixarea obiectivelor pe
baza criteriilor de servicii
i familii logistice

Faza 3 i 4

Faza 5

Sisteme fizice
Arhitecrura reelei
Stoc (nivel, localizare)
Transport

Sisteme informaionale i
de telecomunicaii
Baze de date: produse ,
clieni, date tehnice
Tratare: alegere de modele
i de soft
Reele de telecomunicaii
Codare

Sisteme de planificare i
pilotaj
Concepia sistemului de
previziune
Reguli de alocare a resurselor
disponibile
Reguli de prioritate

Fig. 2.6. Cele cinci faze de concepie a sistemului logistic

60

2.6.2.3. Familia logistic instrument de structurare a sistemelor


logistice
O familie logistic presupune regruparea produselor a cror gestiune
fizic i informaional presupune aceeai soluie logistic. Acest instrument
permite:
- respectarea strategiilor privind ofertele difereniate n funcie de
canalul de distribuie;
- luarea n considerare a elementelor specifice ale produselor:
greutate, temperatur, fragilitate...
- adaptarea funcionalitilor sistemului logistic la situaii comerciale
specifice precum promoiile (produse cu ciclu de via foarte scurt) sau
produsele cu o puternic sezonalitate (creme de protecie solar de exemplu).
Obiectivul este acela de a gsi un echilibru ntre necesitatea
respectrii specificitilor nivelului de service i a caracteristicilor produsului
i realizarea economiilor de scar, standardiznd la maxim soluiile. Aceast
segmentare este posibil n ntreprinderile care au o gam foarte variat de
produse, canale de distribuie diferite i complementare, dar i activiti la
nivel internaional.

61

Test de autoevaluare Cap.2 Scriei


rspunsurile n spaiile libere din chenar.
Parcurgnd opiniile unor specialiti n domeniul Logisticii care acoper o istorie
indelungata, presupun cai reinut unele aspecte interesante.
A) Se pot identifica unele elemente comune n opiniile exprimate de diferii experi? Pe
baza opiniilor acestora prezentai n cteva fraze caracteristicile unui bun Logistician
1) Importanta

serviciile logistice n marea distribuie. Argumentati!

2) Ce reprezinta informaia

logistic. Exemplificati !

3) Modurile de optimizare ale

procesului logistic. Exemplificati !

b) n cazul n care eti deja familiar cu unele notiuni:


- Eti de acord cu opiniile experilor?

- Apreciezi c unele elemente eseniale au fost omise, iar altele sunt nerelevante?

62

Capitolul 3 SISTEMUL
INFORMAIONAL/INFORMATIC AL ACTIVITII
LOGISTICE
Cuprins
3.1. Locul sistemului informaional logistic n sistemul informaional al
ntreprinderii
3.2. Sisteme informaionale ale managementului logistic
3.3. Sistemul informaional inter-organizaional (SIIO)

OBIECTIVE CAPITOL 3
Prezentarea conceptelor definitorii asupra:
1. Locul sistemului informaional/informatic logistic n sistemul
informaional/informatic al ntreprinderii
2. Sistemul informaional/informatic ale managementului logistic
3. Sistemul informaional/informatic inter-organizaional (SIIO)

Una dintre importantele schimbri, att n domeniul teoriei


economice, al managementului strategic, precum i n domeniul logistic,
este trecerea de la ntreprinderea conceput ca o citadel la ntreprinderea
conceput ca arhipelag, care trebuie s gestioneze multiple interfee cu
alte ntreprinderi i a cror reuit individual este direct legat de reaciile,
competenele i reuita celorlalte. Aceast evoluie este nsoit de
reconsiderearea rolului strategic al gestiunii fluxurilor asupra funciei
logistice,

asupra

responsabilitilor

logistice,

asupra

frontierelor

organizaionale interfuncionale interne i asupra interfeelor externe5.

3.1. Locul sistemului informaional logistic n sistemul


informaional al ntreprinderii

T. Roman, Logistica Suport-curs,2011

63

Dezvoltarea managementului logistic6 a permis trecerea de la o


abordare operaional i reactiv a gestiunii fluxurilor, la o abordarea
conceptual i proactiv. n practic se observ c dimensiunea interorganizaional nu este luat n considerare nc din faza de concepie i
formulare a strategiei, dar ea se impune pe msur ce performanele cutate
n termeni de cost, calitate, fiabilitate, termene, nivel de informare, sunt
ridicate.
Pentru logistic aceast evoluie este nsoit de o semnificativ
schimbare de paradigm7. Dup cutarea unor soluii de optimizare care
puneau accentul pe gsirea de soluii optime, logistica s-a orientat ctre
raionalizarea cognitiv care punea accentul pe coordonarea actorilor i
gestiunea interfeelor dintre acetia, adic pe cutarea unei productiviti pe
ansamblu.
Toate aceste mutaii au fost posibile prin dezvoltarea tehnologiilor
informaionale i de comunicaii (TIC), care a declanat i accelerat evoluia
dispozitivelor logistice, fcnd posibile numeroase vise n domeniul
logisticii8.

Sistemul

informaional

de

comunicaie

logistic

al

ntreprinderii (SICLE) a permis reconsiderarea limitelor spaiului i timpului


care caracterizeaz sistemul logistic, autoriznd forme internaionale de
organizare cu fluxuri trase i mpinse, care permit satisfacerea rapid a
clienilor, costuri reduse i o puternic flexibilitate operaional i strategic.
Marea majoritate a sistemelor informaionale au fost concepute ntro perspectiv strict intra-organizaional. O reea de ntreprinderi n curs de
constituire nu va putea fi performant din punct de vedere logistic, dac se
limiteaz la schimburi ntre sisteme informaionale individuale (mai precis
ntre SICLE individuale). Pilotajul sistemului logistic impune nu o
transformare a sistemului informaional pe msura dezvoltrii ntreprinderii,
ci o concepie a priori inter-organizaional.
6

T. Roman, Logistica Suport-curs, 2011


David B, Les trois ges de la logistique: mmoire dune exprience pdagogique, A
doua conferin GRAAL cu tema Changements: systme logistique et dynamique des
organisations, Bordeaux, 1997, p 86-102.
8
Fabbe-Costes N., Le rle transformatif des SIC et TIC sur les interfaces multi-acteurs de
la distribution et de la logistique, n lucrarea Faire de la recherche en logistique et
distribution?, Vuibert Fnege, Paris, 2000, p.171-194
7

64

Comisia European9 arat c rolul sistemului logistic este acela de a


optimiza fluxurile logistice, fiind centrat pe trei categorii de fluxuri: fluxul
de bunuri de la surs pn la consumatorul final, fluxul financiar i cel
informaional.
Aceast

definiie

sintetic

explic

importana

sistemului

informaional n pilotajul fluxurilor. Prin ansamblul sistemului logistic


nelegem o reea de actori legai ntre ei prin interdependene verticale,
orizontale i diagonale10, reea n care este imposibil ca un membru s
piloteze toate aceste fluxuri, dar nu poate fi exclus existena unor lideri
locali pe anumite segmente ale lanului logistic. Lanul logistic include dou
elemente principale: timpul i numrul de actori participani a cror
obiective ar trebui s fie co-concepia i co-pilotajul11, cu scopul de a reui o
coordonare a aciunii, mai mult dect un control al acesteia.
Etapele pilotajului fluxului logistic:
1. Concepia proceselor i a dispozitivelor (construirea reelei, a
modalitailor de funcionare i evoluie), ceea ce presupune a comunica cu
privire la structura produselor (concepie, difereniere, competene
cerute);
2. Previziunea activitilor, n special cele din aval, fluctuaii i
mutaii posibile, modaliti de a face lanul logistic flexibil;
3. Definirea obiectivelor de atins i a valorii care trebuie create
(fixarea criteriilor i a nivelurilor de performan cutate, a modalitilor de
msurare i de mprire a valorii create);
4. Planificarea i apoi coordonarea efectiv a activitilor (verificarea
compatibilitii regulilor de gestiune, posibilitilor de sincronizare a
ritmurilor de circulaie a diferitelor fluxuri, modalitilor de ghidare a
fluxurilor, capacitatea de a reaciona n situaii neprevzute);

European Commission, Transport&Logistics in Europe, European Commission &


PriceWaterhouseCoopers, Bruxelles, 1999
10
Joffre P., Koenig G., Gestion stratgique. Lentreprise, ses partenaires-adversaires et
leur univers, Litec, Paris, 1992
11
Avenier M.J., La stratgie chemin Faisant, Economica, Paris, 1997

65

3. Urmrirea activitii (definirea nivelului de trasabilitate dorit,


msurarea performanelor efectiv obinute, trecerea n revist a situailor
neprevzute care au aprut i a modului cum s-a reacionat);
6. Evaluarea proceselor i supravegherea mediului, aspecte
fundamentale pentru a evolua n timp.
Comunicarea n cadrul lanului logistic trebuie s permit prilor
componente schimbul de opinii concepute n mod autonom (ceea ce fiecare
actor dorete s fac), confruntarea acestora (cum vede fiecare actor lanul
logistic i care crede c este contribuia sa) i elaborarea unui proiect
comun. Aceste schimburi de opinii arat c viziunile individuale sunt adesea
pariale i c numeroase disfuncionaliti sunt legate de ecartul ntre
reprezentrile individuale ale actorilor i funcionarea efectiv a lanului
logistic (adic o necunoatere reciproc). Comunicarea va permite
extinderea viziunilor individuale asupra ntregului lan logistic, ameliorarea
interfeelor inter-organizaionale i elaborarea de proiecte comune.
Dac ne referim, de exemplu, la industria de automobile, fiecare nou
model, fiecare noutate tehnologic implic reevaluarea tuturor punctelor
cheie evocate anterior, deci repunerea n discuie a organizrii logistice.
Aceast pledoarie pentru comunicare total n cadrul lanului logistic
poate prea o utopie i din acest motiv facem precizarea c i atunci cnd
exist

a priori o comunicare minim ntre actori, nu pot fi excluse

conflictele i crizele, precum i reticena vizavi de partajarea unor informaii


strategice.
O trecere n revist a sistemelor informaionale n materie de
gestiune a fluxurilor logistice ne arat c ntreprinderile au nceput prin a
utiliza aplicaii pariale disjuncte, apoi au adoptat aplicaii specializate pe
funciuni, pentru ca n final s se orienteze ctre soluii integrate care s aib
n vedere ansamblul nevoilor informaionale ale ntreprinderii (de exemplu
ERP12). Dificultatea de a administra interfee ntre aplicaii interdependente
(utiliznd aceleai informaii sau exploatnd rezultatele unei alte aplicaii)

12

Enterprise Resource Planning

66

explic necesitatea integrrii SIC cu ajutorul SGBD13. Aceast integrare se


lovete de trei dificulti:
1. Creterea taliei ntreprinderilor i internaionalizarea activitii lor
pune problema distribuiei activitilor n spaiu;
2. Operaiile de achiziie i fuziune ridic probleme legate de
compatibilitatea sistemelor informaionale diferite din punct de vedere fizic
i conceptual, nainte de a ridica probleme legate de schimbul de informaii;
3. Externalizarea i/sau subcontractarea unor activiti, parteneriatele
i cooperarea presupun schimbul de informaii ntre sisteme autonome
diferite, care rmn n sfere cu responsabiliti diferite. Coerena intraorganizaional este dificil, dar poate fi obinut, iar coerena interorganizaional prezint o complexitate mult mai mare i are cu totul alte
mize.
Evoluia sistemului informaional logistic nu a fost foarte diferit de
evoluia sistemelor de gestiune n ansamblul lor. Logisticienii au fost
confruntai mai degrab cu probleme legate de coordonarea inter-funcional
dect cu probleme privind schimbul de informaii ntre diferitele entiti ale
ntreprinderii (uneori aceste entiti sunt destul de eterogene) sau ntre
diferitele ntreprinderi ale aceluiai lan logistic. Dac integrarea intraorganizaional s-a ameliorat considerabil n ultimii ani cu ocazia revizuirii
sistemelor informaionale (revizuiri cauzate de trecerea la anul 2000,
trecerea la euro, apariia intranetului, adoptarea unui ERP), integrarea interorganizaional rmne un punct slab al lanului logistic.
Gestiunea relaiilor ntre ntreprinderile componente ale lanului
logistic cuprinde i comunicarea inter-organizaional care depete sfera
unor simple tranzacii. Cu ct relaiile dintre parteneri se multiplic cu att
ntreprinderile vd limitele sistemului informaional logistic i sunt
confruntate cu probleme privind evoluia nu ntotdeauna sincron a
interfeelor sistemelor partenere.
Trecerea de la tranzacional la relaional n conceperea unui sistem
informaional logistic, nseamn a refuza considerarea actorilor n afara
13

Sisteme de gestiune a bazelor de date

67

sistemului. Din punct de vedere al dezvoltrii sistemului informaional o


asemenea abordare repune n cauz metodele tradiionale de concepie a
sistemului. A gndi legturile naintea aciunii, a comunicrii interorganizaionale naintea procedurilor interne, ridic din nou problema
existenei unui limbaj comun necesar n schimbul de informaii i n
dezvoltarea bazelor comune de date. Trecerea de la o paradigm
tranzacional la una relaional nu este simpl, ci presupune a depi
abordarea fragmentat a sistemului informaional, repunerea n cauz a
frontierelor i a imagina noi forme de organizare.
Test de autoevaluare No.1 Cap.3
Este util srspunzi cu consecvenla ntrebrile formulate n
sarcinile de nvare, imediat dupce ai parcurs coninuturile tematice. n
acest fel, i este mult mai uor ssintetizezi materia parcurs i s fii
pregtit.
Prezentati succint elementele definitorii si importanta urmatoarelor
concepte :
1. Pilotajul fluxului logistic
2. Sistemul informaional i de comunicaie logistic al ntreprinderii
(SICLE)

68

3.2. Sisteme informaionale ale managementului logistic


Sistemele informaionale pentru logistic utilizeaz:
Informaii interne din ntreprindere privind:
-

sistemul logistic: depozite, mijloace de transport;

politica de marketing: preuri, vnzri, condiii de prezentare a


produselor;

producia: capacitate, metod de prelucrare;

domeniul financiar: dobnzi, cursul de schimb, capacitatea de


autofinanare;

domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificat i limitele angajrii


de personal.
Informaii externe referitoare la:

clienii efectivi i poteniali: amplasamente, cantiti comandate, cereri


privind transportul, ambalajul;

sistemul logistic al concurenei;

sistemul macro-logistic.
Un sistem informaional al activitii de logistic trebuie structurat pe

dou module distincte:


-

modulul logistic, care furnizeaz informaii despre planificarea i


dirijarea livrrilor i a micrii mrfurilor pentru realizarea comenzilor;

modulul tranzaciilor, care furnizeaz informaiile legate de micarea


documentelor de livrare i de plat; acest modul evideniaz intersecia
cu sistemul economic al mrfurilor.
Progresele nregistrate n domeniul prelucrrii datelor i al

tehnologiei comunicaiilor au deschis noi posibiliti pentru dezvoltarea unui


management integrat al activitilor canalului de distribuie i al logisticii de
distribuie. Sistemele informaionale de distribuie nu mai pot fi privite astzi
izolat, ci trebuie incluse n sistemul informaional al ntreprinderii.

69

Logistica
aprovizionrii

Intrasistemul
logistic

Logistica
distribuiei

Sistemul informaional al ntreprinztorilor


Sistemul informaional de marketing

Activiti de marketing mix


Activiti de desfacere
Activiti privind produsul, preul i promovarea

Fig. 3.1. Integrarea sistemului informaional logistic n sistemul


informaional al ntreprinderii
Managerul de logistic trebuie s se ocupe n mod special cu dou
tipuri de informaii:
-

informaii privind modul de manifestare a funciei de achiziie;

informaii privind motivaia membrilor canalului de distribuie pentru


atingerea unui obiectiv comun.
Procesul

de colectare, prelucrare, distribuie i

utilizare a

informaiilor care servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile n


domeniul managementului distribuiei trebuie s se desfoare n cadrul
fiecrei ntreprindere membr a canalului de distribuie.
Dup natura lor informaiile pot fi: interne (n interiorul canalului de
distribuie) i externe. Informaiile interne trebuie s caracterizeze
obiectivele componentelor instituionale ale canalului de distribuie.
Informaiile externe se refer la mediul economic.
Informaiile pot proveni dintr-o surs primar (prin observaii,
experiment sau anchet) sau dintr-o surs secundar de informaii, care au
fost colectate de persoane sau de alte instituii externe pentru alte scopuri (de

70

Piaa aval

Piaa amonte

Sistemul informaional logistic

exemplu materiale publicate n mass media, sau realizate de institute de


cercetare). n special, n canalele de distribuie neintegrate, informaiile
existente n posesia fiecrei componente instituionale servesc cu precdere
propriile scopuri i nu scopul general al managementului canalului de
distribuie.
Prin integrarea sistemului informaional al logisticii de distribuie n
sistemul informaional al logisticii de aprovizionare i cel al logisticii interne
se poate obine o cretere a eficienei ntregului sistem de distribuie.

Test de autoevaluare No.2 Cap.3


Este util srspunzi cu consecvenla ntrebrile formulate n
sarcinile de nvare, imediat dupce ai parcurs coninuturile tematice. n
acest fel, i este mult mai uor ssintetizezi materia parcurs i s fii
pregtit.
Prezentati succint elementele definitorii si importanta urmatorului
concept : Integrarea sistemului informaional logistic n sistemul
informaional al ntreprinderii

3.3.

Sistemul

informaional

inter-organizaional

(SIIO)14
Conceptul de SIIO a aprut la nceputul anilor 80. Primele abordri
insist asupra noiunii de sistem informaional partajat15, distingnd cinci
niveluri de participare la un SIIO, de la accesarea de la distan (ca de
exemplu paginile WEB sau SFI (schimbul de formulare informatizate)) la
funcionarea n timp real (ca de exemplu sesiuni simultane n timp real
utilizate de ctre constructorii de automobile). Unele sisteme informaionale
inter-organizaionale apar ca rezultat al colaborrii emergente a actorilor,

14

n funcie de autori l mai gsim sub urmtoarele forme: IIS Interorganizational


Information System sau IOS Inter-Organisational System
15
Barett S, Konsynski B. Interorganisational Information Sharing Systems, MIS
Quartely, Special Issue, 1982, p.93-105

71

determinnd noi moduri de funcionare, o transformare a meseriei i a


relaiilor de afaceri, altele apar ca rezultat al noilor forme de cooperare ntre
ntreprinderile mici i mijlocii pentru a face fa marilor ntreprinderi.
Lanurile logistice sunt reele instabile deschise care evolueaz, cu
intrri i ieiri de parteneri, cu modificri ale dispozitivelor i modurilor de
pilotaj. Punerea n aplicare a unui SIIO presupune mai multe etape:
1) dorina de a construi un SIIO.

n unele cazuri dei se dorete

utilizarea unui SIIO exist o serie de dificulti pe care ntreprinderea


trebuie s le surmonteze. Fragmentarea activitilor n lanul logistic implic
noi schimburi de informaii, iar calitatea comunicrii, gradul de deschidere a
sistemului depind, n mare msur, de relaiile de putere i de gradul de
cooperare ntre actorii lanului logistic. Numeroase proiecte au euat din
lipsa unui lider sau a unui client puternic care s poat impune o schimbare.
Aceasta nu nseamn c numai n sistemele ierarhizate (n care exist firme
pivot) vom putea crea SIIO. Cercetrile recente n materie de strategie16
arat c este necesar o voin comun i o ntreprindere pilot care s preia
conducerea unui astfel de proiect. ntrebarea care apare este legat de
asimetria informaiilor sau distorsiuni voite n beneficiul unora. Totui, dac
ar fi s luam ca exemplu industria de automobile constatm c raportul de
fore nu poate rmne prea mult timp dezechilibrat.
2) Articularea sistemelor informaionale i de comunicaii logistice
individuale i cuplarea acestora la SIIO. Aceasta se poate face prin
identificarea i modelarea proceselor colective. Nu este vorba de o aliniere
total, ci de o coordonare a domeniilor definite ca fcnd obiectul
cooperrii.
3) Arhitectura sau designul reelei. Prin aceasta nelegem un fel de
pasarel care s permit sistemelor partenere accesul la informaiile utile i
pertinente.n aceste condiii SIIO nu trebuie s frneze aceast evoluie,

16

Camman-Ldi C.- Le pilotage de dmarches collectives en milieu complexe: une


approche par les processus stratgiques. Le cas des stratgies collectives de diffrenciation
dans le secteur de la distribution des produits agricoles, Thse de doctorat en Sciences de
Gestion, Universit de la Mditerranee, 2000

72

chiar dac tehnologiile informatice i de comunicaie aduc cu ele o anumit


rigiditate.

Test de autoevaluare Cap.3 Scriei


rspunsurile n spaiile libere din chenar.
Parcurgnd opiniile unor specialiti n domeniul Logisticii care acoper o istorie
indelungata, presupun cai reinut unele aspecte interesante.
A) Se pot identifica unele elemente comune n opiniile exprimate de diferii experi? Pe
baza opiniilor acestora prezentai n cteva fraze caracteristicile unui bun Logistician
1) Importanta

sistemului informational/informatic al intreprinderii.

Argumentati!
2) Ce reprezinta MANAGEMENTUL LOGISTIC. Exemplificati !
3) Importanta

SIIO in procesului logistic. Exemplificati !

b) n cazul n care eti deja familiar cu unele notiuni:


- Eti de acord cu opiniile experilor?

- Apreciezi c unele elemente eseniale au fost omise, iar altele sunt nerelevante?

73

Capitolul 4 DISTRIBUIE I LOGISTIC. Proiectarea

unui depozit sau a unui centru de distribuie


CUPRINS
4.1. Rolul depozitului si cnd se transform acesta ntr-un centru de
distribuie?
4.2 Rezolvarea presiunilor contradictorii
4.3 Poziionarea i numrul centrelor de distribuie
4.4 Proiectarea centrului de distribuie

OBIECTIVE CAPITOL 4
Prezentarea conceptelor definitorii asupra:
1. Rolul depozitului si cnd se transform acesta ntr-un centru de
distribuie?
2 Rezolvarea presiunilor contradictorii
3 Poziionarea i numrul centrelor de distribuie
4 Proiectarea centrului de distribuie

Depozitul sau centrul de distribuie are un rol cheie n strategia logistic a


firmei. Acesta este, de obicei, punctul n care organizaia reuete sau nu
s-si respecte promisiunile de vnzare i de marketing, n timp ce n
domeniul produciei, marketingului si finanelor s-au putut aplica n mod
liber metode de management si tehnologii sofisticate, activitatea de
depozitare i distribuie reprezint, pentru majoritatea firmelor, ultima ans
de corectare semnificativ a neajunsurilor.
Dac

este proiectat,

planificat, organizat

si

condus

mod

corespunztor, un centru de distribuie poate s ridice nivelul de servire


reducnd n acelai timp costurile i stocurile necesare.
n felul acesta, sporesc nu numai profitabilitatea si competitivitatea
firmei, dar crete si cota de pia a firmei, datorit unui nivel superior de
servire.

74

Acest

rol

strategic

al

centrului

de

distribuie

realizarea

performanelor de ansamblu ale firmei arat ct de important este


proiectarea celui mai bun sistem, care s fie cel mai eficient si din punct de
vedere al costurilor. Din nefericire, noiunile de cel mai bun i de cel mai
eficient din punct de vedere al costurilor" variaz de la un loc la altul.
Diferenele de costuri pentru terenuri, cldiri, for de munc si transport
modific ecuaia: de asemenea, numrul liniilor de produse, viteza de
deplasare a produselor, metodele de aprovizionare i de livrare pot
schimba semnificativ proiectarea depozitului. Prin urmare, nu exist
rspunsuri standard. Proiectarea corespunztoare presupune existena unor
cunotine i date de intrare specializate din mai multe domenii de activitate.
Bineneles c nu este posibil s examinm n detaliu toate opiunile n
paginile ce urmeaz. Ceea ce putem s facem este s prezentm abordarea
general de proiectare, astfel nct managerul care citete aceast lucrare s
o adapteze n funcie de nevoile firmei sale, lucrnd n colaborare cu ceilali
membrii ai echipei de proiectare.
4.1 Rolul depozitului si cnd se transform acesta ntrun centru de
distribuie?
Scopul iniial al depozitului era acela de a depozita mrfuri sau
bunuri. Astzi, conducerea firmelor recunoate c el reprezint mult mai
mult dect att: tehnicile de tip "just in time" pot reduce semnificativ
sarcina depozitrii. Din acest motiv, preferm s folosim termenul de centru
de distribuie, n locul celui de depozit. Dei ntr-o anumit msur diferena
este semantic, ea reprezint i o schimbare de concepie. Trebuie s
construim o imagine a depozitului n care bunurile se deplaseaz constant
ctre destinaia final, contribuind la minimizarea timpului de depozitare i a
costurilor corespunztoare acesteia.
Principalele funcii ale unui centru de distribuie sunt:
Recepia, care include funcii de tipul verificrii calitii i cantitii
mrfurilor;

75

Depozitarea, care cuprinde sarcina deplasrii mrfurilor de la locul de


recepie la
cel de depozitare;
Preluarea comenzilor: care include adesea si transportul de la locul de
depozitare
la locul de ncrcare a mrfurilor, efectuarea unor verificri
suplimentare i a
ambalrii lor;
Expedierea mrfurilor: care include adesea stivuirea sau depozitarea
intermediar
a mrfurilor.
Aa cum putem observa, majoritatea funciilor privesc activitatea de
deplasare a mrfurilor. De fapt, dac lum n considerare toate costurile, cu
excepia costului stocului, costul de depozitare se va situa doar ntre 20 si
30% din costul total arunci cnd produsele sunt preluate n cutii sau alte
ambalaje de dimensiuni mai mici.
Prin urmare, va trebui s trecem de la conceptul de depozitare
static ntr-un depozit la cel de centrul de distribuie.
4.2 Rezolvarea presiunilor contradictorii
Centrul de distribuie este presat din toate prile si trebuie s
rezolve aceste presiuni contradictorii.
Directorul financiar va dori investiii minime n stocuri i n unitile
ce constituie
centre de distribuie si, n plus, un cost minim de operare.
Cumprtorul sau directorul de producie va dori s furnizeze un
numr minim de
tipuri de produse, n cele mai mari cantiti si cu frecvena minim.
Directorul de vnzri si de marketing vor dori s dispun de cea mai
larg gam de
stocuri, care s permit o furnizare imediat a produsului,

76

indiferent de canti
tatea solicitat de client.
Toate aceste dorine urmresc s satisfac nevoile unui singur
departament, dar, luate ca un tot unitar, ele vor fi contrare nevoilor firmei, n
capitolele urmtoare, nu vom trata modul de rezolvare al acestor presiuni, dar
va fi important pentru cel care proiecteaz sistemul s le recunoasc i s se
asigure c ele vor fi rezolvate nainte de nceperea proiectrii propriu-zise.
Test de autoevaluare No.1 Cap. 4
Este util srspunzi cu consecvenla ntrebrile formulate n
sarcinile de nvare, imediat dupce ai parcurs coninuturile tematice. n
acest fel, i este mult mai uor ssintetizezi materia parcurs i s fii
pregtit.
Prezentati succint elementele definitorii si importanta urmatorului
concept :
1. Ce este un depozit?
2. Dar un centru de distributie?

4.3 Poziionarea i numrul centrelor de distribuie


i n abordarea acestei probleme trebuie rezolvate o serie de solicitri
contradictorii. Vor exista avantaje evidente dac vom nfiina centre de
distribuie adiacente fiecrei piee principale; totui, costul de aprovizionare si
de livrare ar putea fi mult mai mic dac aceste centre de distribuie vor fi
poziionate n apropierea sursei sau surselor furnizoare, n cazul firmelor
productoare, centrul de distribuie este de obicei adiacent celui de producie.
Pe msur ce numrul de centre de distribuie necesare pentru servirea
pieelor va creste, acelai lucru se va ntmpla si cu costul stocurilor; n
consecin, costul total al centrelor de distribuie se va mri.
Din pcate, nivelul general de servire, din punct de vedere al numrului
de produse disponibile, va scdea pe msur ce numrul centrelor de

77

distribuie va creste, ntruct este dificil s pstrm un stoc suficient din


fiecare produs n cadrul fiecrui centru de distribuie. Pe de alt parte,
existena unor uniti mai mici, adiacente pieei, va permite adesea o livrare
mai rapid si cu un cost total mai mic pe ncrctura expediat.
Msurarea si rezolvarea acestor probleme nu se poate face dect
bazndu-ne pe instrumente tiinifice. Nu vom descrie n capitolul prezent
acest proces. Vrem doar s-1 facem contient pe proiectant de existena
acestor probleme, n termeni generali, totui, s-a nregistrat o tendin
pronunat n ultimii ani de a folosi centre de distribuie mai puine, mai
bine conduse, mai bine organizate si mai mecanizate.
Existena unui numr mai mic de centre de distribuie va permite o
gestionare mai bun, folosirea de echipamente electronice mai sofisticate si de
servicii administrative mai complexe, un nivel mai ridicat de mecanizare i
investiii totale mai mici, toate acestea concretizndu-se ntr-un cost total mai
mic i ntr-un nivel de servire mai mare. mbuntirile importante aduse de
servirea n regim de urgen, mpreun cu nivelul nalt de mecanizare al acestor
servicii, omogenizarea ncrcturilor i un control complex au ntrit aceast
tendin.
4.4 Proiectarea centrului de distribuie
O dat ce a fost stabilit numrul ideal de centre de distribuie, a fost selectat
poziionarea general si determinat piaa care urmeaz s fie servit, putem s
ncepem proiectarea propriu-zis a centrului.
4.5 Cele cinci elemente ale sistemului
Trebuie s inem cont de fiecare dat c proiectm un sistem complex,
alctuit din cinci grupe de elemente interdependente:
terenul i cldirile;
conducerea i personalul;
echipamentul;
calculatorul i echipamentele software;
metodele si procedurile de operare.

78

Cele cinci grupe de elemente nu trebuie s fie analizate izolat, ntruct


costul lor poate influena direct celelelalte costuri i poate, prin urmare, s
mpiedice adoptarea unei soluii globale optime. De exemplu, o bucat de
teren ieftin, care va necesita costuri ridicate de construcie, nu va conduce
la economii; achiziionarea unor echipamente ieftine care vor necesita
angajarea suplimentar de personal ar putea s nu se dovedeasc eficient
din punct de vedere al costurilor.
Cum vom ti, prin urmare, de unde s pornim? Rspunsul va fi dat
de sarcinile si de restriciile cu care ne confruntm. Le vom examina
separat, n rndurile de mai jos.
Restriciile
Dei proiectanii se plng adesea de restriciile crora trebuie s le fac
fa, este bine s artm c aceste restricii fac mai uoar proiectarea prin
eliminarea unor opiuni. Din acest motiv ele trebuie mai nti identificate.
Identificarea restriciilor nu este ntotdeauna o sarcin uoar; unele sunt
evidente, altele sunt mai neclare. Restricii evidente sunt urmtoarele:
suprafaa de teren existent;
cldirile existente;
finanarea disponibil;
echipamentul existent care trebuie reutilizat;
rata de recuperare a investiiilor care este necesar etc.

Celelalte restricii, mult mai subtile, dar la fel de importante, sunt:


programele software existente;
preferina managementului;
obieciile personalului si ale sindicatului;
reglementrile guvernamentale, incluznd:
- normele de siguran si sntate;
- dispunerea cldirilor;
- protecia contra incendiilor;
79

- spaiile de parcare;
- parcelarea suprafeelor;
- accesul stradal.
Astzi, trebuie s inem cont de sugestiile pe care ni le fac vecinii, fie c
este vorba de firme sau persoane fizice, n legtur cu intervalul de timp n
care ne desfurm activitatea, de zgomotul pe care-1 facem, de privelitile
pe care le acoperim prin construciile noastre. Utilizrile poteniale ale
cldirii n viitor, ca i aspectul acesteia, reprezint, pentru o serie de firme,
restricii interne importante.
Stabilirea sarcinilor
Colectarea datelor
Colectarea i analiza datelor este activitatea cea mai ndelungat si mai
laborioas n proiectarea centrului de distribuie i a unitilor sale, chiar si
pentru cel mai experimentat proiectant. Colectarea datelor necesit
capacitatea de a discerne ce date trebuie culese si cum. n general, sarcina
colectrii si analizei datelor, precum si cea a stabilirii nivelului de proiectare,
ocup dou treimi din timpul necesar pentru proiectarea unitii.
Motivul acestei dificulti const n faptul c, n cadrul fiecrei firme,
datele exist sub diferite forme. Apoi, ele variaz de la o operaie la alta si n
funcie de soluiile de proiectare care urmeaz s fie folosite. Cu ct gama
de produse este mai mare, iar profilul comenzii mai complex, cu att faza
de colectare a datelor va fi mai lung i mai complex. De exemplu, un
productor care realizeaz ntre 100 si 200 tipuri de produse care sunt
vndute angro n palei sau ntr-o gam dimensional limitat de cutii poate
colecta relativ uor datele necesare.
Pe de alt parte, o firm care vinde componente hardware sau
piese de schimb pentru motoare auto poate avea ntre 24.000 si 124.000 de
produse, ce se pot vinde n palei, n cutii sau pe buci. Ea poate avea
comenzi mari pentru centrele regionale de distribuie i comenzi urgente
pentru piesele de schimb i va avea, bineneles, o mare varietate de articole
de dimensiuni diferite.

80

Un exemplu al modului n care datele necesare variaz n funcie


de soluia posibil de proiectare este selectarea produselor care sunt
transportabile. Verificarea unei game mari de produse, identificarea celor
care sunt transportabile, care ar putea fi transportabile si care cu siguran nu
sunt transportabile este o sarcin care consum timp. Acest lucru este necesar
doar dac soluia final de proiectare include opiunea transportrii
mrfurilor fr a le pune n lzi sau n alte containere transportabile.
Colectarea datelor dup funcie
n aproape toate situaiile trebuie s cunoatem:
1 Cum sunt recepionate mrfurile i n ce volum? Cum trebuie
depozitate si dispuse n depozit - n ce ritm si cu ce volum?
2 Ct de multe produse sunt pstrate n stoc (numite
generic uniti pstrate n stoc - UPS) i care sunt
caracteristicile fizice ale fiecrei UPS care trebuie s fie
depozitat sau manipulat?
3 Ce volum de mrfuri trebuie depozitat pentru fiecare
din subgrupele care rezult din (2) si pentru orice alt
diviziune sau familie de produse?
4 Care sunt profilurile comenzii (mprite n diviziuni sau
familii de produse sau n alte sub-grupe definite la (2)?
Produsele trebuie s fie verificate i / sau reambalate?
Care este volumul de munc i volumul fizic care trebuie
manipulat pentru ndeplinirea fiecrei sarcini?
5 Mai trebuie stivuite mrfurile care pot fi ncrcate direct?
Ce tip i ce numr de vehicule trebuie utilizate, ncrcate i
expediate?
6 Ce efect au zilele sptmnii sau ale lunii, ca i ali factori de
sezonalitate, asupra deplasrii produselor, ca si asupra
nivelului stocului?

81

Din pcate, aa cum am artat si anterior, nu toate sistemele


computerizate stocheaz informaiile solicitate si, atunci cnd o fac, se
ntmpl adesea s le stocheze sub forme diferite. De exemplu, multe firme
nregistreaz deplasarea produselor n funcie de valoarea lor sau de alte uniti
de msur (ex., numrul de litri de vopsea vndui n industria vopselurilor).
Dei aceste nregistrri sunt utile pentru controlul financiar sau pentru
planificarea i programarea produciei, ele nu vor putea fi folosite i pentru
soluionarea sarcinilor legate de depozitarea i deplasarea produselor. Prin
urmare, este necesar s utilizm anumite forme de conversie a datelor.
Puine firme dispun de toate informaiile necesare n fiierul principal al
produsului, referitoare la natura fiecrui produs. Aceste date includ mrimea
cutiilor, cutiile care ncap pe un paiet, produsele care ncap ntr-o cutie si alte
informaii cu caracter relativ static, (un exemplu de fiier principal al produsului
este prezentat n figura 12.5). n anumite sectoare de activitate, datele se
modific ntr-un ritm rapid, iar firmele sunt puin pregtite s investeasc timp
i efort pentru actualizarea fiierului principal al produsului i aceasta pentru
c exist o gam mare i divers de produse.
Totui, dac proiectantul are de fcut fa unei activiti complexe de
proiectare i dac este planificat un nivel nalt al mecanizrii, atunci aceste
informaii sunt eseniale. Adesea, proiectantul trebuie s munceasc sptmni
n ir pentru construirea bazei de date, nainte s nceap munca propriu-zis
de proiectare.
Chiar i n cazul celor mai bine organizate operaii, informaiile legate de
ritmul de deplasare al produselor sau de nivelul stocurilor se vor prezenta
destul de rar ntr-o form convenabil. Prin urmare, trebuie realizate programe
speciale care s sintetizeze datele ntr-un mod util. Multe firme care se implic
constant n proiectarea centrelor de distribuie au elaborat n acest scop
programe pe calculator.
Va fi mult mai uor s utilizm serviciile unor persoane pregtite n
analiza datelor dect s elaborm softuri pentru o anumit aplicaie, n plus,
proiectanii de sisteme experimentai tiu ce date s colecteze si stpnesc

82

metode rapide de colectare a acestor date si de transformare a lor ntr-o


form utilizabil.

Test de autoevaluare No.2


Este util srspunzi cu consecvenla ntrebrile formulate n
sarcinile de nvare, imediat dupce ai parcurs coninuturile tematice. n
acest fel, i este mult mai uor ssintetizezi materia parcurs i s fii
pregtit.
Prezentati succint elementele definitorii si importanta urmatorului
concept :
1.Proiectarea

centrului

de distribuie.

Care

sunt

elementele

definitorii?
2. Colectarea datelor.

Diviziunile i grupele de produse


Determinarea diviziunii n care se ncadreaz fiecare produs este
relevant numai n anumite circumstane, n unele cazuri, firmele preiau
comenzile n mod separat: de exemplu, de cele mai multe ori, sectorul de
buturi spirtoase i vinuri a unui lan de supermarketuri primete comenzile,
depoziteaz i preia mrfurile separat de sectoarele care comercializeaz
produsele nealimentare.
Tot astfel, problema grupelor de produse este uneori foarte important.
Super-marketurile pstreaz produsele de hrtie separat de produsele
alimentare. Si aceasta pentru c, atunci cnd mrfurile sunt livrate, sarcina

83

aprovizionrii super-marketurile se simplific dac fiecare grup de produse


este pstrat separat, n alte situaii, grupele de produse impun o depozitare
diferit este cazul mrfurilor inflamabile, a celor care necesit o anumit
securitate sau a produselor care trebuie meninute la o anumit temperatur.
Din aceste informaii, se poate obine o sintez a datelor solicitate pentru
proiectare. Ceea ce se cere i modul n care se poate obine vor varia att de
mult de la o firm la alta, nct n aceste pagini nu ne-am propus dect s oferim
cteva informaii cu caracter general.
Articole ce se pot transporta n ambalaje separate si ntr-un singur
ambalaj
In multe firme, produsele sunt ambalate n mod diferit. Ele pot fi
ambalate n cutii care se ncarc ntr-un container (cu o capacitate de 100 de
cutii), n interiorul fiecrei cutii se vor gsi 20 cutii mai mici, fiecare din
acestea avnd o capacitate de 10 uniti dintr-un produs. n toate aceste
situaii, este important s identificm mrimea si tipul ambalajului n care
sunt vndute mrfurile. Adesea, informaiile nregistrate pe calculator ne
prezint numai numrul de uniti vndute, pe ct vreme n cadrul unui
centru de distribuie suntem preocupai de numrul transportatorilor, al
intrrilor i ieirilor de marf ca si al unitilor manipulate.
Prin urmare, n fiecare situaie, va trebui s determinm metodologia de
cunoatere a fiecrei comenzi si de separare a ei n funcie de tipurile de
ambalaje n care vor fi ridicate produsele.
Analiz simplificat pentru gamele complexe de produse
n anumite situaii, gama de produse este att de mare si de complex,
ambalat att de diferit, iar comenzile att de variate, nct analiza descris
mai sus se va dovedi prea costisitoare. Trebuie s ne reamintim c orice
analiz este doar un instantaneu" al unei stri de lucruri la un moment
dat. ntruct tipurile de amabalaje, cantitile comandate, ritmurile de
deplasare si profilurile comenzii variaz n timp, trebuie s fim foarte ateni
s nu irosim timpul analiznd o gam foarte complex de produse pentru a

84

descoperi, atunci cnd am ncheiat analiza, c situaia s-a modificat ntr-o


asemenea msur, nct rezultatele muncii noastre au devenit inutile.
Atunci cnd utilizarea calculatorului pentru determinarea cantitii
stocului si a spaiului ocupat de acesta se dovedete a fi prea complicat,
va fi mai eficient s recurgem la o metod de aproximare.
Trebuie s reinem c, pe msur ce gama de produse va fi mai mare,
distribuia deplasrii produselor va fi mai neregulat.
Analiza lui Pareto ne arat c, n medie, 80% din deplasri se efectueaz
pentru un procent de 20% n articole, iar n cazul pieselor de schimb
raportul este chiar de 90% din deplasri generate de 10% din articole. Cnd
aceast tehnic va fi combinat cu analiza detaliat a produselor cu cea mai
mare vitez de deplasare, atunci se poate crea, ntr-un timp foarte scurt, o
baz de date destul de exact (Figura 12.6).
Rezumarea datelor
Cu excepia situaiei n care exist o gam restrns de produse, rezultatele
analizei anterioare se vor dovedi de neneles. Prin urmare, este foarte
important ca datele s fie clasificate n subgrupe, ntr-un mod care s
permit nelegerea lor. De exemplu, clasificarea unei game de produse pe
grupe de produse si apoi n funcie de tipurile de ambalaje folosite pentru
fiecare grup, ofer o list de informaii care poate fi uor gestionat.
Este important ca n cadrul fiecrei subgrupe datele s fie prezentate
ntr-un format care s permit nelegerea lor uoar. Una dintre cele mai
utile tehnici folosete calculatorul pentru a clasifica gama de produse, n
multe situaii se dovedete a fi necesar s clasificm informaiile legate de
produs n moduri diferite, n funcie de elementele avute n vedere n cazul
proiectrii.
De exemplu, atunci cnd proiectm un sistem de preluare a comenzilor,
putem s clasificm produsele n funcie de ritmul de deplasare,
determinnd numrul zilnic de preluri sau accesul zilnic la un anumit
produs. Pe de alt parte, pentru depozitare, vom putea face clasificarea n
funcie de numrul de cutii depozitate sau, dac avem suficiente informaii,
putem determina volumul stocurilor si apoi s
85

Informaiile suplimentare
Este aproape imposibil s cunoatem nainte de nceperea analizei toate
informaiile necesare pentru ducerea la bun sfrit a activitii de
proiectare. Aa cum am menionat anterior, tipul de informaii solicitat
variaz n funcie de soluia de proiectare pe care ne-o propunem.
O dat ce au fost colectate toate datele i vom ncepe s analizm
alternativele pentru depozitarea, preluarea i manipularea mrfurilor,
deseori va aprea necesitatea obinerii unor informaii suplimentare
referitoare la un grup de produse sau la o ntreag gam de produse. De
exemplu, profilul mediu al comenzilor poate s ne ofere o imagine fals.
Adesea, comenzile fcute de un numr restrns de clieni de dimensiuni
mari, ca i comenzile interne ctre centrele de distribuie ale firmei, pot s
contrabalanseze situaia comenzilor mici primite de pe plan local. Dac
hotrm s tratm comenzile n mod diferit, n funcie de mrimea lor, vom
avea nevoie de date legate de profilul comenzii pentru fiecare subgrup, n
aceste condiii, nu avem alternativ dect rentoarcerea la datele de baz i
renceperea analizei, iar dac datele nu exist, se impune crearea unei baze
de date.
Stabilirea nivelului de proiectare
Toate datele si informaiile analizate si grupate pn acum se refer la
trecut. Desigur, centrul de distribuie se confrunt cu viitorul, si nu cu trecutul.
Prin urmare, va fi necesar s determinm care va fi nivelul de proiectare.
Aici se impun consultri cu departamentele de vnzri i marketing, si
chiar cu cele de producie si aprovizionare. Va trebui s determinm care
va fi creterea numrului de produse si a vnzrilor. Este puin probabil s
se nregistreze o cretere a vnzrilor pentru ntreaga gam de produse,
astfel nct trebuie s determinm factorii de cretere specifici pentru
fiecare subgrup.
Va trebui s determinm, de asemenea, perioada de folosin pentru care
vom proiecta centrul de distribuie. De obicei, aceast perioad este de
cinci ani de la nceperea activitii, iar n anumite situaii, va fi nevoie s-1
proiectm pentru o perioad mai mare de 10 ani.
86

Dac proiectm un nou centru de distribuie sau planificm un nivel


nalt de mecanizare, nceperea activitii n centrul respectiv va avea loc abia
dup un an sau doi de la nceperea proiectrii, astfel nct proiectarea pe o
perioad de cinci ani va trebui s in cont de acest lucru i s ia n calcul
evoluia indicatorilor pe o perioad de apte ani din momentul nceperii
activitii de proiectare.
Elaborarea conceptelor alternative
n acest moment, sarcina a fost bine determinat, iar restriciile stabilite,
astfel nct vom putea ncepe s ne ocupm de activitatea propriu-zis de
proiectare a centrului de distribuie. Aici este important s ne bazm pe
ajutorul unor proiectani de sistem experimentai. Astzi, exist pe pia o
gam variat de echipamente si de opiuni pentru rezolvarea fiecrei sarcini,
n plus, integrarea diferitelor elemente necesit o nalt pregtire.
De regul, se pot stabili cel puin dou, preferabil trei, alternative de
proiectare. Este recomandabil ca fiecare alternativ s includ:
1 un sistem convenional simplu;
2 un sistem cu un nivel mediu de mecanizare;
3 un sistem cu un nivel nalt de mecanizare si tehnologie.
Trebuie ntotdeauna s reinem c o singur abordare de proiectare nu
se aplic pentru ntreaga gam de produse. Creterea gradului de
mecanizare este justificat pentru produsele cu vitez mare de deplasare.
Sistemele concentrate, neselective de depozitare trebuie ntotdeauna s fie
suplimentate de sistemele selective pentru produsele care au nivel redus al
stocului.
Desigur, n condiiile unei game largi de produse, aceasta nseamn c vor
exista mai multe proiecte pentru ntregul sistem: de exemplu, vom elabora
trei proiecte pentru fiecare diviziune sau grup major de produse, ntruct
acestea pot fi combinate n cadrul centrului de distribuie ntr-o varietate de
moduri, va aprea o gam larg de opiuni.
Un proiectant experimentat poate s elimine anumite opiuni, fr s
recurg la analiz, ntruct el va tii din experien c, pentru o anumit
87

vitez de deplasare a produselor sau pentru un anumit tip de produse, o


serie de metode de depozitare si manipulare se pot dovedi inadecvate sau
nejustificat de costisitoare. Utilizarea acestor proiectani experimentai va
simplifica sarcina pe care o avem de soluionat.
n aceast etap, trebuie s reinem c nu am ajuns la proiectarea
cuprinztoare a sistemului - ci numai vom ncerca s eliminm opiunile.
Prin urmare, se va dovedi ineficient s proiectm fiecare subelement n mod
detaliat. Pe de alt parte, proiectarea trebuie s fie suficient de corect
pentru a ne asigura c ea va ajusta nivelul stocurilor i viteza de deplasare a
produselor, fr ca acestea s devin mai mari sau mai mici, mai scumpe sau
mai ieftine, dect este necesar.
O dat ce sarcina a fost definit, vizitarea altor uniti asemntoare
celei ce urmeaz a fi proiectat se poate dovedi folositoare. Abia dup aceea
este momentul ca proiectantul s ncerce s pun probleme legate de
capacitatea centrului, de viteza de deplasare a mrfurilor etc. si s fie
capabil s neleag rspunsurile n raport cu sarcinile pe care le are de
rezolvat.
Nu trebuie s neglijm nici efectele creterii compuse.
O cretere anual de 5% pe o perioad de 5 ani nu va nsemna o cretere
total de 25% la sfritul perioadei, ntruct n fiecare an creterea se va
baza i pe creterea din anul (anii) anteriori, n acest mod, de-a lungul
ntregii perioade, se va putea nregistra un nivel mult mai mare al creterii.
Pe de alt parte, va trebui s mprim activitatea centrului de
distribuie n funcie de capacitatea de depozitare si de deplasare a
mrfurilor. Adesea, se va dovedi mai practic s se lucreze ore suplimentare
sau n schimburi suplimentare n plin sezon, dect s satisfacem ntr-un
singur schimb cererile n cretere din perioadele de vrf.
Aa cum s-a putut vedea, stabilirea unui nivel corespunztor de
proiectare este o sarcin important, care impune apelarea la conducerea
superioar a firmei.

88

Raportul final
Cnd toate datele prezentate mai sus au fost colectate, grupate,
analizate i rezumate, ele trebuie incluse ntr-un raport care s descrie
sarcinile existente si proiectele pentru sarcinile viitoare.
Trebuie pus un accent deosebit pe nivelul de proiectare ales, cu cteva
observaii care s explice de ce s-a ales acest nivel. Raportul trebuie s
ajung la toi cei implicai n stabilirea nivelului de proiectare. Stabilirea
unui nivel de proiectare pentru o perioad mai mare de 10 ani, cu
calcularea unui nivel anual de cretere de 10%, care s se bazeze pe cele mai
mari vnzri care au loc n perioadele sezoniere de vrf, poate duce la
construirea unui centru de distribuie de cteva ori mai mare dect cel
necesar iniial, n aceast situaie, trebuie planificat o construcie pe etape.
Va fi foarte important s avem un rezumat al bazei de date care s
reflecte un consens larg, ntruct implicaiile pentru firm sunt
semnificative.
Determinarea costurilor
O dat ce operaiunile preliminare de proiectare au fost executate,
fiecare subelement trebuie analizat din punct de vedere al costurilor.
Trebuie evaluate toate elementele sistemului; terenul, construirea,
echipamentul (inclusiv costurile pentru protecia mpotriva incendiilor),
calculatoarele i programele software, n acest mod, se va putea determina
costul total de capital al fiecrei alternative.

Apoi va trebui s stabilim costul anual de operare. Pentru aceasta vom


apela la ajutorul unor proiectani experimentai pentru a determina nivelurile
de personal si costurile totale. Aici se vor lua n calcul si devalorizarea prin
uzur, precum si alte costuri, ca cele de nclzire-rcire (n special ntr-un
centru de distribuie n care trebuie s se pstreze o anumit temperatur),
taxele impuse de autoritile locale, asigurrile etc.

89

O dat ce au fost estimate costurile de capital si cele de operare, este


important s rezumm opiunile calitative, din punct de vedere al
avantajelor si dezavantajelor pe care le putem percepe. Trebuie luai n
considerare factori cum sunt durabilitatea, capacitatea de extindere,
adaptabilitatea, simplicitatea etc. Apoi va fi prezentat un raport care va
conine ntreaga gam de opiuni.
Selectarea opiunii
nc o dat trebuie s consultm toate persoanele implicate n luarea
deciziei finale si n special pe cele care vor opera cu ajutorul sistemului. Dac
ele vor fi implicate n luarea deciziei, atunci vor sprijini aceast decizie si o
vor transpune n practic. Fr sprijinul lor, sistemul nu va reui s
funcioneze la adevratul lui potenial.
Calculele prin care se va determina rata de recuperare a investiiei trebuie
fcute n funcie de politica firmei. Totui, aceste calcule nu pot conduce
singure la alegerea soluiei, ntruct nu iau n considerare factori de tipul
riscului si a planurilor strategice ale firmei.
La fel de important este faptul c nu se vor obine ctiguri din toate
investiiile. De exemplu, dac firma va dori s aib un nivel mai mare al
stocului, atunci ea va suporta costuri mai mari. Calcularea ctigurilor din
investiii va trebui s justifice diferenele de cost ntre diversele metode de
depozitare si manipulare, i nu costul total.
n anumite situaii, nu se vor putea determina ctigurile din investiii.
De exemplu, dac va trebui s evalum produsele ca parte a unei noi
proceduri, vor aprea costuri de valori corespunztoare, fr s fie
posibil determinarea unor economii pentru justificarea acestor costuri.
Trebuie s reinem c aceste calcule vor prognoza inflaia, cheltuieile
cu personalul, nivelurile de ncadrare cu personalul, durata de via a
echipamentului etc., prognoze care se vor abate uneori de la realitate: astfel,
bugetul s-ar putea s nu fie foarte corect.
Decizia cea mai bun trebuie s se bazeze i pe alte elemente dect
costurile. De exemplu, firma va putea dori s foloseasc un nivel nalt de
tehnologie pentru a beneficia de o poziie puternic pe pia si de o
90

imagine diferit de cea a concurenilor. Acestea sunt probleme care reflect


opiunea managementului si fac parte din strategia de ansamblu a firmei,
care nu pot fi determinate numai printr-o simpl analiz financiar.
Lucrnd n grup, echipa de proiectare i conducerea trebuie s
selecteze acea opiune sau acele combinaii de opiuni care s corespund
cel mai bine nevoilor firmei, n aceast etap, vizitarea altor centre de
distribuie - pentru a doua oar, dac este nevoie - se poate dovedi de mare
folos, cci, dup ce proiectanii au terminat de analizat opiunile, ei vor fi
interesai s vad cum se aplic acestea n alte uniti nainte de luarea
deciziei.

91

Test de autoevaluare Cap.4 Scriei


rspunsurile n spaiile libere din chenar.
Parcurgnd opiniile unor specialiti n domeniul Logisticii care acoper o istorie
indelungata, presupun cai reinut unele aspecte interesante.
A) Se pot identifica unele elemente comune n opiniile exprimate de diferii experi? Pe
baza opiniilor acestora prezentai n cteva fraze caracteristicile unui bun Logistician
1) Prezentati Locul logisticii n centrul de distribuie. Exemplificati !
2) Ce reprezinta alternativa

logistica n distribuie.

Exemplificati !

b) n cazul n care eti deja familiar cu unele notiuni:


- Eti de acord cu opiniile experilor?

- Apreciezi c unele elemente eseniale au fost omise, iar altele sunt nerelevante?

92

CAPITOLUL 5 LOGISTICA INSTALAIILOR


PETROLIERE

Capitolul 5 INTEGRAREA SECTORIAL A LOGISTICII


5.1. Tipuri de conexiuni
5.2 Modele structurale (logistice)

OBIECTIVE CAPITOL 5
Prezentarea conceptelor definitorii asupra:
1. Modele de analiz Alogisticii sistemelor petroliere de in general.
Asupra tipologiei sistemelor de lucru principale ale instalatiilor de
foraj.
2. Tipuri demodele logistice petroliere. Modul de alaborare al
acestora.
3. Logistica i fiabilitatea instalatiilor.
4. Identificarea modurilor de actionare si a modelelor logistice
aferente.
5. Calculul functiilor de stare caracteristice ale modelelor logistice

Instalaiile petroliere pentru foraj i extracie destinate exploatrilor


terestre sau marine sunt structurate n funcie de procesul tehnologic.
Analiza structural(logistica) a acestora conduce la gsirea unor
soluii noi
pentru creterea performanelor energetice i a fiabilitii, concomitent cu
elaborarea unor metode de prevenire a riscurilor tehnice n exploatare i
producerea unor evenimente nedorite.

93

Instalaia de foraj are o structur determinat de metoda de foraj


folosit i de sistemele de lucru care asigur funciile necesare procesului
tehnologic.
Din acest punct de vedere, n urma analizei logistice vor fi decelate
modurile de acionare ale unei instalaii, care arat felul n care sunt grupate
sistemele de lucru principale i cele auxiliare.
Un sistem de lucru principal realizeaz funciile necesare
procesului tehnologic de foraj i este alctuit din sistemul de acionare i
maina de lucru.
La rndul su sistemul de acionare este alctuit din motor sau
grupul motoarelor(M) i transmisie, care poate fi ntlnit n diferite tipuri
determinnd complexitatea sa i caracteristicile de performan.
Pentru stabilirea unor modele destinate simulrii diferitelor condiii
de lucru n vederea realizrii unei proiectri active sunt utilizate metodele de
analiz a structurii sistemelor i componentelor instalaiilor n vederea
analizrii unui numr relevant de situaii ntlnite n practic.
Utilizarea tehnicii de calcul automat presupune selectarea unor
variante de studiu i a unor valori concrete de evoluie a parametrilor de
stare ale funciilor de sistem considerate utiliznd o baz de date existent
sau un istoric al fiecrui sistem analizat in parte i studierea evoluiei
acestora n comun n funcie de conexiunile la care acetia sunt supui n
situaia real de funcionare. Utilizarea unor funcii teoretice care modeleaz
comportarea real a unor parametri tehnici n regim tranzitoriu (porniri,
opriri etc) sau staionar (funcionare fr defectare, regim parametric
constant etc) pot ajuta la studiul impactului pe care o modificare intervenit
n sistem s conduc la degradarea sistemului.
Pornind de la aceste aspecte, analiza structurala nu face altceva
dect s configureze instalaia de foraj ca sistem complex alctuit din
subsisteme interconectate in scopul gsirii unor reele a cror analiz devine
operaional.

94

5.1 TIPURI DE CONEXIUNI


Dac se pune problema determinrii functiei de stare(fiabilitii) sau
a evalurii riscului sistemelor complexe, este necesar ca pentru fiecare
subsistem s cunoatem funcia de structura i modul lor de conectare.

Conexiunea n serie a n subsisteme.

R1()

R2()

Rn-1()

S nS1

S2

Rn()

S
n

Figura 5.1 Sistem serie compus din n subsisteme interconectate.

Unde:
Rk() este funcia de structura a subsistemului k(Sk) i reprezint
probabilitatea(P) ca la un moment de timp , Sk s se afle n funciune,
Rk() = P(0 )

(5.1)

iar funcia de structura a sistemului(S) este;


n

R() = R k()

(5.2)

k 1

Defectarea sistemului se produce simultan cu defectarea unui subsistem.

Conexiunea n paralel a n subsisteme.


R()= 1 F()

(5.3)

Unde:
F() este funcia de nonfiabilitate a Ski reprezint probabilitatea de
defectare cala un moment de timp , Sk s fie defect,
Fk() = P(0<)

95

(5.4)

iar funcia de structura a sistemului, este:


R()= 1 F() = 1

F k()

(5.5)

k 1

Defectarea sistemului are loc dac se defecteaz simultan toate


subsistemele componente.

Subansamblu paralel cu conexiune de interdependen.

Acest mod de conexiune este unul paralel alctuit din dou subsisteme
cu aceeai funcionalitate legate dup urmtoarea schem:

k2
SSk1

Figura 5.3 Sistem cu interdependen.


lementul de baz n starea normal de funcionare este Sk1. n cazul defectrii
sale se autoconecteaz Sk2 .
Funcia de structura n acest caz este:
Rk() = Rk1() +[ 1 Rk1()] Rk2()

(5.6)

Sisteme cu conexiune mixt.

n afara sistemelor cu conexiune serie sau paralel de multe ori n


practic se ntlnesc

sisteme cu structur funcional complex, avnd

uneori grupe de elemente legate att n serie ct i n paralel.

96

a
S3

S1

S2
S4

c
S9

S10

S11

S7
S5

S6
S8

Figura 5.4 Model logistic cu conexiune mixt.


Fiabilitatea ntregului sistem se poate calcula folosind proprietile
de calcul ale gruprilor analizate anterior. Subsistemele componente au
funcia de structura(fiabilitatea) cunoscut sau uor de calculat fapt care
contribuie la simplificarea schemei generale a structurii sistemului.
Din cele prezentate, rezult c gradul de dificultate al problemei
fundamentale a analizei fiabilitii sistemelor depinde de complexitatea
sistemului.
Sistemul este alctuit din subsistemele a, b, c avnd funciile de
structura Ra, Rb. Rc, iar pentru componentele Si funciile de structura Ri i de
nonfiabilitate Fi cu i N.
Funcia de structura R a sistemului, este:
R = Rc [ 1 ( 1 Ra) ( 1 Rb)]

(5.7)

unde:
Ra = R1 R2(1 F3F4),
Rb = R5 R6( 1 F7F8),
Rc = R9R10R11
a cror semnificaie este cunoscut.

97

5.2 MODELE STRUCTURALE (LOGISTICE)


Pentru analiza fiabilitii sistemelor de lucru i a componentelor
acestora se pot utiliza:

Metoda static.

Sistemul trebuie s lucreze fr defeciuni, intr-un interval de timp dat n


condiii de exploatare date.

Metoda dinamic

Sistemul trebuie s lucreze fr defeciuni fr a se cunoate riguros


intervalul de timp i condiiile de exploatare(un caz des ntlnit la instalaiile
petroliere).
Estimarea fiabilitii se face innd seama de specificul i particularitile fiecrui subsistem component sau pentru fiecare utilizare concret.
Determinarea fiabilitii are o importan deosebit mai ales n etapa
de proiectare, cnd proiectantul trebuie s rezolve att problemele legate de
funciile sistemului ct i cele legate de funcionare fr riscuri.
n calculul fiecrui sistem, structura sistemului este redat de modelul structural(MS), care poate s nu difere de schema bloc de funcionare a
sistemului.
Problema central a analizei

modelului structural este de a

determina probabilitatea ca parametrii caracteristici s se afle n limitele


impuse pentru starea de funcionare a sistemului.
Pentru rezolvare problemei este necesar s se cunoasc relaiile
dintre parametrii sistemului i parametrii subsistemelor sau elementelor ce
le conin. Astfel, pentru sistemele analizate va fi necesar cunoaterea
relaiilor dintre parametrii sistemelor i cel al elementelor.
Avnd n vedere c un sistem se poate gsi ntr-o mulime de stri i
c pentru condiii diferite calitatea realizrii de ctre sistem a funciilor sale
nu este aceeai, rezult c este necesar determinarea fiabilitii sale intr-un
interval de timp t pentru condiiile de exploatare cu urmtoarea relaie:

98

R(t,u)=

E ( H ) H (t, u)
i

(5.8)

i 1

unde:
Hi(t,u) este probabilitatea ca sistemul, n condiiile de exploatare u s
se gseasc n starea i (tranzitoriu sau staionar),n decursul intervalului de
timp t;
t intervalul de timp n care sistemul funcioneaz fr defeciuni;
n numrul de stri posibile ale sistemului(ex: trei stri: pornire,
funcionare n regim stabilizat, oprire);
E(Hi) eficiena strii i ( randamentul energetic).
Elaborarea modelului structural se realizeaz prin utilizarea
simbolurilor de reprezentare a structurii sistemelor:

Reprezentare prin dipoli.

Dipolul este un element curent k de sistem, care este caracterizat prin funcia
de sistem(Sk) i funcia de structura Rk(t,u) i are o mrime de intrare(Xk) i
una de ieire(Yk).
Xk

Sk

Yk

Rk(t,u)

Figura 5.5 Dipol (element de sistem).


Observaie: Funciile teoretice, simbolizate italic Sk , se vor nota cu
simboluri drepte atribuite subsistemului real reprezentat astfel:

Exemplul 1:
Pe

MC
RM

Unde:
Sk Mc este motor electric de curent continuu;

99

Pm

Rk(t,u) = RM funcia total de structura a MC stabilit pentru u, t i n


conform relaiei (5.8.) sau recomandat de firma productoare;
Xk Pe putere electric de alimentare;
Yk Pm putere mecanic a motorului MC.

Reprezentare prin cuadripoli.

Cuadripolul este un element de sistem care este caracterizat prin funcia de


sistem(Sk) i funia de structura (Rk),are dou mrimi de intrare(X1,X2)k i
dou de ieire(Y1,Y2)k.
X1k
X2k

Sk

Rk

Y1k
Y2k

Figura 5.6 Cuadripol (element de sistem)


Pentru o nelegere clar a utilizrii cuadripolului ca element de
sistem este prezentat exemplul anterior cu transformrile de rigoare, iar
notaiile se vor face cu litere majuscule.
Exemplul 2:

M
MC
RM

U
unde:
Sk Mc este motor electric de curent continuu;
Rk(t,u) = RM , a crei semnificaie se cunoate(5.8);

Pe putere electric de alimentare Pe=UI ,(U,I)tensiunea i intensitatea


curentului electric;
Pm putere mecanic a motorului MC, Pm=M ,(M,)cuplul i viteza
unghiular la motor.
X1k U, tensiunea electric; X2k I , intensitate curentului;
Y1k M, cuplul motor; Y2k , viteza unghiular.

100

Instalaia de foraj(IF) are o structur determinat de metoda de


foraj folosit i de sistemele de lucru care asigur funciile necesare
procesului tehnologic.
Pornind de la aceste aspecte, analiza structurala nu face altceva
dect s configureze instalaia de foraj ca sistem complex alctuit din
subsisteme interconectate in scopul gsirii unor reele a cror analiz
devine operaional. Din acest punct de vedere este necesar o
abordare sintetic a determinrii schemelor de lucru ale sistemelor
componente.
n acest scop se vor elabora scheme de baz pentru diferite sisteme
ncepnd cu sistemul de acionare(SA).
Un sistem de lucru principal realizeaz funciile necesare
procesului tehnologic de foraj i este alctuit din sistemul de acionare
i maina de lucru(ML).
La rndul su SA este alctuit din motor (M) i transmisia (T)
aceasta putndu-se ntlni sub mai multe tipuri determinnd complexitatea
sa i caracteristicile de performan.
Evident, transmiterea fluxului de energie mecanic n cazul nostru
energie mecanic (Em) este reprezentat de factorii de putere mecanic n
funcie de sistemul de lucru principal.

Figura 5.7 Traseul energiei n sistemul de lucru principal.

101

n cazul sistemului de manevr schema prin cuadripoli este


prezentat n (fig.5.8) unde ML este troliul de foraj(TF), iar OL este crligul
de foraj(C).n schem, parametrii energiei mecanice la intrarea respectiv la
ieirea din fiecare subsistem component reflect natura fizic a mrimii
reale i anume: cuplu motor(M) sau fora (F) respectiv viteza () sau (v).
Pentru sursa de energie(SE) se nelege prin variabila de efort iniial
presiunea de injecie combustibil la motorul termic respectiv tensiunea
electric la motorul electric, iar prin variabila de vitez debitul de
combustibil la motorul termic respectiv intensitatea curentului la motor.

Figura 5.8 Modelul logistic al sistemului de manevr.


Funciile de structura ataate subsistemelor componente sunt:
Rm pentru motor; Rt pentru transmisie; Rtf pentru troliul de foraj;
Rc pentru ansamblul cablu geamblac macara crlig, Rgf pentru garnitura
de foraj i Rs pentru sap.
Evident, n continuare se vor realiza schemele structurale pentru
sistemul de rotire (SR) respectiv sistemul de circulaie (SC).
n cazul SR (fig.5.8) maina de lucru este masa rotativ (MR), iar
organul de lucru este rotorul mesei rotative(R).funciile de structura
corespunztoare sunt Rmr i Rr. Semnificaia mrimilor care intervin n
acest caz se modific la maina de lucru avnd n acest caz ca variabil
de efort cuplul la masa rotativ (Mmr), la rotor (Mr) i de vitez; viteza
unghiular a rotorului mesei (r).

102

Figura 5.9. Modelul logistic al sistemului de rotire.


n cazul SC (fig.5.9) maina de lucru este pompa de foraj (PF), iar
organul

de

lucru

este

pistonul

pompei(P).funciile

de

structura

corespunztoare sunt Rpf i Rp. Semnificaia mrimilor care intervin n


acest caz se modific la maina de lucru avnd n acest caz ca variabil de
efort presiunea la pomp(p) i de vitez debitul (Q) la pomp, respectiv
pentru piston; presiunea (pP) i debitul (QP).

Figura 5.10 Modelul logistic al sistemului de circulaie.


Structurile sistemelor de lucru principale constituie entitile
componente ale sistemului complex constituit de instalaia de foraj a crei
structur va fi individualizat de modul de grupare al acestor subsisteme.
Posibilitile de alctuire i materializare a schemelor structurale
ale instalaiilor petroliere sunt condiionate de dispunerea pe locaie a
mainilor i utilajelor componente, a rolului funcional al acestora i al
traseelor liniilor energetice de la surs la elementul de execuie.
Pentru modul de acionare centralizat sau in grup sistemele de lucru
principale(SM,SR i SC) sunt acionate de la acelai motor sau grup de

103

motoare. Transmisia este comun, iar pentru masa rotativ exist o priz de
putere mecanic i o cutie de viteze(CV) pentru MR.
Rc-r
TF
Rtf

C
Rc

M1
Rm1

T
Rt

CV
Rcv

M2

MR
Rm
r

R
Rr

Rm2

PF1
Rpf1

M3

P1
Rp1

Rm3

PF2
Rpf2

P2
Rp2

Figura 5.11 Modelul logistic al modului de acionare grup1 G1).


Funcia total de structura n acest caz se poate calcula pe o schem
echivalent alctuit n felul urmtor:

C (totalitatea componentelor IF de la TF pn la crlig) conectate n


paralel cu grupul serie CV-MR-R, au funcia de structura Rc-r;

TF n serie cu grupul descris anterior,

C CV-MR-R
Rc-r

TF
Rtf

genereaz blocul(TF C R), cu funcia de structura Rtf-c-r.


M
Rm

TF C-R
Rtf-c-r

T
Rt

CH
Rch

PF P
Rpf-p

Figura 5.12 Modelul logistic pentru modul de acionare grup 1 (G1).

104

CH
Rch

Funcia total de structura pentru acest mod de acionare se


calculeaz folosind proprietile metodelor structurale de analiz dup cum
urmeaz:
RG1 = Rm Rt [ 1 ( 1 Rtf-c-r)( 1 Rpf-p)]Rch

(5.9)

unde:
Rtf-c-r =Rtf [ 1 ( 1 Rc)( 1 RcvRmrRr)]
Rpf-p = [ 1 ( 1 Rpf1 Rp1)(1-Rpf2 Rp2)]
n

Rm = 1 1 Rmi , funcia de structura a grupului de n motoare;


i 1

Rch funcia de structura a capului hidraulic.


Corespunztor, exist i o a doua variant pentru modul de acionare
n grup numit G2 la care una din pompe are grupul de motoare(motor) i
transmisia proprii, dup cum se poate observa n figura urmtoare:
TF
Rtf

RI

C
Rc

M1
Rm
T1
Rt1

CV
Rcv

M2
Rm
PF1
Rpf1

M3
RII

Rm3

T2
Rt2

PF2
Rpf2

MR
Rm
r

R
Rr

CH
Rch

P1
Rp1

P2
Rp2

Figura 5.13 Model logistic pentru modul de acionare grup 2 (G2).


Funcia de structura total n acest caz este:
RG2 = [ 1 ( 1 RI) ( 1 RII)] Rch
RI = Rm1,2 Rt [ 1 ( 1 Rtf- c r) ( 1 Rpf1 Rp1)]
RII = Rm3 Rt2 Rpf2 Rp2

105

(5.10)

semnificaia mrimilor este cunoscut.


Un alt mod de acionare ar fi acela pentru care SM i SR primesc
fluxul de energie de la un grup comun de motoare prin intermediul unei
transmisii comune, iar SC funcioneaz separat.
Acest mod de acionare se numete mixt1 (M1), fiind vorba de
configuraia 1 de conectare a subsitemelor componente.

RI

M1
Rm1

TF
Rtf

T1
Rt2

M2

CV
Rcv

Rm2

RII
M3

T2
Rt2

Rm3

C
Rc
MR
Rm
r

R
Rr

PF1

P1
Rp1

Rpf1

PF2

M4

Rpf2

Rm4

P2
Rp2

Figura 5.14 Model logistic pentru modul de acionare mixt 2 (M2).


Funcia total de structura RM1 se calculeaz considernd RI n
paralel cu RII , iar rezultatul n serie cu Rch este:
RM1 = [ 1 ( 1 RI)( 1 RII)] Rch
unde:
RI = Rm12 Rt Rtf-c-r
RII = Rm3 Rt2 [ 1 ( 1 Rpf1Rp1)( 1 Rpf2 Rp2)]
semnificaia mrimilor este deja cunoscut .
106

(5.11)

CH
Rch

Se observ c M1 fa de G1 i G2 se distinge prin separarea


complet a SC, lucru care conduce la implicaii majore asupra ntregului
proiect al IF, acestea regsindu-se n analiza de structura a ntregului sistem,
n analiza de securitate tehnic datorit separrii fizice nu numai energetice
a zonelor de lucru.
Astfel, se constat apariia in plus a transmisiei mecanice T2(numai
pentru SC) n condiiile n care T a fost nlocuit de T1 a crei complexitate
a sczut prin eliminare lanului PF1-P de la G2 i preluarea lui de ctre M1.
Corespunztor se va analiza situaia unei structuri alternative pentru
modul mixt de acionare, configuraia 2, denumit mixt 2 (M2).
Aceast structur se distinge prin separarea complet a SR fa de
SM i SC, sisteme care vehiculeaz puteri mai mari n raport cu primul.

Test de autoevaluare No.1 Cap. 5


Este util srspunzi cu consecvenla ntrebrile formulate n
sarcinile de nvare, imediat dupce ai parcurs coninuturile tematice. n
acest fel, i este mult mai uor ssintetizezi materia parcurs i s fii
pregtit.
Prezentati succint elementele definitorii si importanta urmatorului
concept : 1. Model logistic pentru modul de acionare grup 2
2. Model logistic pentru modul de acionare Mixt 2

107

RI
M1
Rm

TF
Rtf

T1
Rt2

C
Rc

PF1
Rpf1

M2
Rm

PF2
Rpf2

RII

M3

T2
Rt2

Rm3

MR
Rm
r

P1
Rp1
P2
Rp2

R
Rr

Figura 5.15 Model logistic pentru modul de acionare mixt 2 (M2).


Funcia total de structura RM1 se calculeaz considernd RI n
paralel cu RII ,iar rezultatul n serie cu Rch, dup cum urmeaz:
RM2 = [ 1 ( 1 RI)( 1 RII)] Rch

(5.12)

unde:
RI = Rm12 Rt1 Rtf ( 1 ( 1 Rc) ( 1 Rpf1Rp1)( 1 Rpf2Rp2))
RII = Rm3 Rt2 Rm3 Rr
semnificaia mrimilor este deja cunoscut .
Acest mod de acionare se distinge prin faptul c cele dou sisteme
de lucru cu consum mare de energie sunt grupate(SM i SC) .Din punct de
vedere al analizei de structura se vor studia comparativ toate modurile
prezentate anterior. Sunt importante n egal msur aspectele legate de
amplasamentul pe locaie al acestor sisteme n cadrul instalaiei funcie i de
modul de transport al acestora. Vor exista situaii specifice care vor impune
alegerea unuia din modurile de acionare prezentate.

108

CH
Rch

Test de autoevaluare No.2 Cap. 5


Este util srspunzi cu consecvenla ntrebrile formulate n
sarcinile de nvare, imediat dupce ai parcurs coninuturile tematice. n
acest fel, i este mult mai uor ssintetizezi materia parcurs i s fii
pregtit.
Prezentati succint elementele definitorii si importanta urmatorului
concept : Locul Logisticii instructura instalatiilor petroliere.

Modelele structurale astfel obinute pot permite efectuarea unor simulri


utile proiectrii unor sisteme sigure i eficiente urmrind creterea
performanelor acestora. Funciile de sistem (R) coninute de modelele
prezentate pot fi de tip continuu, discret sau funcii semnal (funcii
cunoscute sau funcii generatoare de numere aleatoare urmnd diferite
distribuii simulate cu ajutorul mediului de programare MathCad)

vor

nlocui n cadrul simulrii asistate de calculator funciile bloc (S).


Se distinge ca variant de proiectare separarea complet, din punct de
vedere fizic a sistemelor de lucru principale astfel nct fiecare sistem de
109

lucru principal s fie autonom n raport cu celelalte. Se ajunge astfel la


abordarea general pe module a fiecrui sistem de lucru.

RI

M1
Rm1

T1
Rt1

M2
Rm2

RII

M3
Rm3

T2
Rt2
1

TF
Rtf

C
Rc

MR
Rm
r
PF1

R
Rr

Rpf1

RIII

RIV

Rm4

M4

T3
Rt3

M5
Rm5

T4
Rt4

PF2
Rpf2

CH
Rch

P1
Rp1

P2
Rp2

Figura 5.16 Modelul logistic al modul de acionare individual (IND).


Funcia total de structura RIND se calculeaz considernd RIRIV n
paralel, iar rezultatul n serie cu Rch, dup cum urmeaz17:
RIND = [ 1 ( 1 RI)( 1 RII)( 1 RIII)( 1 RIV)]Rch

(5.13)

unde:
RI = ( 1 ( 1 Rm1)( 1 Rm2))Rt1RtfRc
RII = Rm3Rt2RmRr
RIII = Rm4Rt3Rpf1Rp1
RIV = Rm5Rt4Rpf2Rp2

17

Stan, M. The Logistics Of Oil Plants Reliability, Fascicle of


Management and Technological Engineering, Volume VI (XVI), 2007

110

Test de autoevaluare Cap.5 Scriei


rspunsurile n spaiile libere din chenar.
Parcurgnd opiniile unor specialiti n domeniul Logisticii care acoper o istorie
indelungata, presupun cai reinut unele aspecte interesante.
A) Se pot identifica unele elemente comune n opiniile exprimate de diferii experi? Pe
baza opiniilor acestora prezentai n cteva fraze caracteristicile unui bun Logistician
1) Prezentati Locul logisticii nstructura instalatiilor de foraj. Exemplificati !
2) Ce reprezinta alternativa

logistica nmodurile de actionare ale instalatiilor de

foraj. Exemplificati !

b) n cazul n care eti deja familiar cu unele notiuni:


- Eti de acord cu opiniile experilor?

- Apreciezi c unele elemente eseniale au fost omise, iar altele sunt nerelevante?

111

Capitolul 6 SERVICIILE LOGISTICE


Piaa serviciilor logistice este nc o pia structurat la nivel de ar,
prestatorii logistici beneficiind de o destabilizare a soluiilor logistice clasice
care i va determina s reconceap sistemul de pilotaj al fluxurilor.

6.1. Prestatorii de servicii logistice


La nivel mondial estimrile relative privind piaa serviciilor logistice
variaz ntre 30 i 80 mld.USD, avnd o cretere ntre 10 i 20%. Aceast
cretere

este

consecina

recompunerii

sistemelor

logistice

ale

ntreprinderilor care susin procesul de mondializare, dar i de introducere a


unor noi tehnologii de comunicaie care s permit o mai bun integrare a
tuturor celor interesai.
n Europa, politica n domeniul transporturilor este nc marcat de
particularitile din fiecare ar, particulariti accentuate de faptul c
transportul este dependent de geografia rilor. Acestea frneaz micarea de
uniformizare i de concentrare determinat de dereglementarea i
liberalizarea transporturilor, mai ales n serviciile de curierat.
La nivel european situaia este eterogen, pieele domestice
prezentnd o maturitate relativ,

piaa prestaiilor logistice fiind

fragmentat. n Frana prestaiile logistice sunt n cretere (10-12% pe an) i


au o maturitate comparabil cu ri ca Marea Britanie, Spania i Germania.
Piaa francez este dominat de Geodis (pe domeniile electronic, nalt
tehnologie, informatic, farmaceutice), Hays Logistics Europe (produse
proaspete,

FMCG),

Grupul

Giraud

(automobile,

cosmetic,

nalt

tehnologie, farmaceutice i textile), Norbert Dentressangle (automobile,


buturi, cosmetice, textile), STEF-TFE (produse proaspete i congelate,
buturi i FMCG) i FM Logistics. Toate acestea s-au dezvoltat prin cretere
extern, cumprnd ntreprinderi regionale de talie redus.

112

Piaa englez a prestaiilor logistice are caracteristici care pot fi


extrapolate i putem spune c vor contura tendinele de evoluie ale pieei
europene n ansamblul su. n primul rnd este o pia concentrat, 6
ntreprinderi realiznd 50% din CA a sectorului. Dac n Frana primele 20
de ntreprinderi din domeniu realizeaz o CA de 1,8mld. Euro, primele 10
ntreprinderi din Marea Britanie realizeaz 5,5 mld. Euro CA. n al doilea
rnd, ntreprinderile din domeniu s-au dezvoltat n interiorul unor
ntreprinderi multipolare, cu multiple competene, logistica fiind numai una
dintre acestea. n al treilea rnd, s-au dezvoltat adevrate parteneriate
strategice ntre prestatorii logistici i clienii lor, ntreprinderi de producie
sau distribuie (ex. Mark and Spencer i prestatorul su Exel Logistics).

6.1.1. Tipologia prestaiilor logistice


Prestaiile logistice cuprind activiti diverse, care pot fi difereniate
n funcie de valoarea adugat creat i de poziionarea n lanul valorii.
Aceste activiti pot fi de transport, stocaj, condiionare, pregtire comenzi,
difereniere ntrziat i personalizarea produselor. Investiiile n acest
domeniu, fie aparin mai multor ntreprinderi, care doresc s beneficieze de
economii de scar, fie sunt activiti desfurate de un productor sau
distribuitor i constituie una dintre sursele avantajului concurenial.
Criteriile de segmentare a activitilor logistice sunt:
- greutatea. Limita de 30 de kg este o prim barier care
segmenteaz prestatorii, deoarece dincolo de aceasta sunt necesare mijloace
de triere, de manipulare specifice. Paletul complet reprezint limita
urmtoare;
- termenul de livrare. Livrrile n 24 sau 48 de ore, 3 zile sau o
sptmn, necesit sisteme logistice foarte diferite ca soluii tehnice
utilizate i, n consecin, ca i costuri de operare;
- acoperirea zonei geografice. O legtur Bucureti Singapore
implic n mod evident mijloace diferite de Bucureti-Iai.
- valoarea adugat prin operaiile realizate. Unii prestatori sunt
specializai numai n realizarea unor operaiuni cu puternic valoare

113

adugat, ca de exemplu post-manufacturingul. Montajul bicicletelor pentru


Decathlon fcut de Tailleur Industrie, livrarea ctre magazine sau chiar
producia pe baz de comand (clientul alege culoarea i accesoriile) este un
bun exemplu n acest sens;
- mrimea. ntreprinderile multinaionale sunt n cutarea unor
prestatori care s gestioneze ansamblul activitilor logistice, care au puterea
de a face investiii, precum i capacitatea de a urma dezvoltarea
internaional a acestora.

6.1.2. Transportatorii
Marea majoritate a prestatorilor vin din domeniul transporturilor i
cuprind ntreprinderi de talii diferite. Domeniul este segmentat n funcie de
tehnologiile i formele de organizare utilizate pe piee diferite. n mod
tradiional distingem:
- transportul de mas pe distane lungi, difereniat pe tipuri de
produse transportate (produse vrac, lichide...) cu puncte de plecare i de
sosire precizate;
- transportul care necesit transbordare i mijloace logistice pentru
a tria, consolida i regrupa comenzile pentru a masifica fluxurile.
Livrarea terminal (consumator final sau punct de vnzare) are cea
mai mare pondere n costuri i este cel mai greu de organizat la nivelul
transportului local. Subcontractarea ntre transportatori este soluia cea mai
la ndemn atunci cnd nu au loc fuziuni, achiziii sau aliane al cror scop
este acela de a gsi cea mai bun soluie.
Exemplu
Servicii door to door, pertinente din punct de vedere al costurilor
pentru produsele a cror valoare unitar pe kg este ridicat (piese de
schimb pentru electronice, produse medicale) au fost introduse de
companiile americane, printre care UPS, FedEx, DHL. De exemplu, UPS
livreaz 12,4mil. articole pe zi, avnd 500 de avioane, 157000 de vehicule i
1700 de siteuri logistice (platforme, depozite) n 200 de ri. Ansamblul
prestaiilor realizate sunt susinute de o tehnologie de comunicaie

114

performant i de servicii on line accesibile pe Internet: UPS Online


Worldship, UPS Internet Shipping, UPS Online Teleship.
Pota francez i FedEx au ncheiat un acord comercial n
septembrie 2000 pentru toate livrrile expres mai mici de 30 de kg. Clienii
Chronopost vor avea astfel acces la o reea internaional, iar FedEx va
utiliza Chronopost pentru livrrile din Frana i alte zone din Europa.
Pota german a cumprat n 2001 aciuni la DHL, ajungnd s
dein 51% din aceasta.
Dereglementarea n domeniul potal n 2003 a permis intrarea
concurenilor n acest domeniu, dar Pota rmne pivotul central n jurul
creia se va restructura sectorul mesageriei i al logisticii. Pota rmne
lider pe un segment destul de dificil de organizat (curierat i colete pn n
30 de kg) deoarece are posibilitatea efecturii unei distribuii capilare la un
cost acceptabil. Diminuarea continu a cantitilor expediate, politicile just
in time promovate, comerul electronic i vnzarea prin coresponden
ntresc rolul potei.
Din raiuni de simplificare i de eficien ntreprinderile doresc a
utiliza un singur prestator logistic. Aceasta nseamn o singur interfa, un
singur interlocutor, un sistem unic de facturare. Este rolul integrator al
prestatorului de a realiza aliane cu ali prestatori pentru a crea soluii
adaptate nevoilor clienilor.

6.2. Externalizarea activitii logistice


Fie c este vorba de productori sau distribuitori, externalizarea
activitii logistice trebuie s rspund urmtoarelor cerine:
Mize economice
n condiiile n care activitatea logistic este o competen de baz
care poate fi partajat cu concurenii, ntreprinderile nu vor ezita s
externalizeze activitatea logistic cu scopul de a beneficia de economii de
scar. ntreprinderile vor renuna la activiti care nu sunt considerate
strategice, fiind dispuse s mpart activele cu concurenii prin intermediul

115

prestatorului dac scopul este acela al reducerii costurilor (ntlnit pentru


produse cu volum mare i marje mici, ca de exemplu produse alimentare).
Mize strategice
Unele ntreprinderi recunosc c logistica este un element cheie al
competitivitii lor, nu numai din punct de vedere al costurilor, ci i din
punct de vedere a calitii gestiunii stocurilor, a disponibilitii produselor, a
flexibilitii pentru a face fa evoluiilor pieei n termeni de volume i
game (mixul de servicii care caracterizeaz performana logistic). n
paralel, gestiunea resurselor financiare determin ntreprinderile s nu
investeasc n mijloace fixe logistice, ci mai degrab n competena
prestatorului pentru ca acesta s poat anticipa evoluiile de pe pia. A
ncredina gestiunea unei pri a lanului logistic pentru un produs, o gam, o
zon, nseamn s recunoti c gestiunea acestei competene trebuie s
aparin unor profesioniti. Nu este vorba numai de partajarea resurselor, ci
de un veritabil parteneriat, care ofer soluii adaptate n funcie de evoluia
unei piee pe care productorii sau distribuitorii sunt n concuren.
Creterea performanei
Recurgerea la un prestator logistic extern nseamn transparena
costurilor i convergena informaiilor.
Factori sociali
n general, fora de munc din depozite este marginalizat i
considerat ca neproductiv. Din acest motiv, externalizarea permite o mai
bun gestiune a acestei probleme.
Integrarea inovaiilor tehnologice
Externalizarea i alegerea prestatorului este puternic influenat de
capacitatea acestuia de introduce noi tehnologii, n special n domeniul
informatic, dar i n ce privete manipularea.
Dezvoltarea de noi piee
Extinderea mondial a ntreprinderilor industriale i comerciale nu se
poate face fr o logistic adaptat, care s susin operaiunile comerciale
de lansare a acestor produse. Este cazul Pepsi Cola care l-a convins pe

116

prestatorul su logistic Ryder (acelai prestator pentru Whirlpool, Xerox,


Crysler Jeep) s vin n Polonia pentru a ptrunde pe o nou pia.
Chiar dac externalizarea logisticii este un fenomen la scar
mondial (70% din primele 500 de ntreprinderi americane au optat pentru
externalizarea logisticii), unele ntreprinderi au opiuni total opuse acestei
evoluii. Este cazul celor care dein n anumite zone 40-60% din pia i care
n momentul n care externalizeaz activitatea logistic ofer ansa de a intra
pe pia i altor ntreprinderi.
Test de autoevaluare No. 1 Cap.6
Este util srspunzi cu consecvenla ntrebrile formulate n sarcinile de nvare, imediat dupce ai
parcurs coninuturile tematice. n acest fel, i este mult mai uor ssintetizezi materia parcurs i s fii pregtit.

1. Care sunt ofertele tip de servicii logistice? Exemplificati !


2. Importanta serviciile logistice n transporturi. Argumentati!
3. Serviciile externalizate sunt un avantaj concurenial sau o barier
de intrare pe pia ? Justificati raspunsul!

117

6.3. Selecia prestatorilor de servicii logistice


Studiile recente arat c n alegerea prestatorului logistic fiabilitatea
este cea care conteaz, preul nemaifiind o prioritate. Realizarea unui caiet
de sarcini permite evidenierea ateptrilor i formalizarea relaiei dintre
ntreprindere i prestatorul su, ceea ce va facilita gestiunea posibilelor
conflicte ulterioare.
Structura unui caiet de sarcini n acest domeniu cuprinde:
1. Definirea cmpului de prestaii
Aceast parte introductiv, dincolo de prezentarea general a
ntreprinderii (domeniu de activitate, cifre cheie, structura reelei de
distribuie), are rolul de a delimita zona de aciune ntre ntreprindere i
prestator, adic unde ncepe i unde se termin prestaia. Operaiunile
conexe prestaiei generale, ca de exemplu stocajul, ambalaje speciale,
gestiunea retururilor vor face obiectul unui subcapitol specific, deoarece
chiar dac inventarierea acestora este dificil trebuie s precizm care sunt
operaiunile care genereaz costuri suplimentare.
2. Definirea distribuiei aval
n acest capitol vor fi precizate:
-

destinatarii (numr, poziionare geografic, volume);

produsele (gamele de produse, caracteristici fizice i constrngeri


legate de manipulare, stocare);

canalele de distribuie i profilurile comenzilor.


3. Exigenele la nivelul serviciilor

n acest stadiu caietul de sarcini formalizeaz nivelul ateptat al


serviciilor pentru un anume tip de client sau pentru un anume tip de
comand. Vor fi precizate numrul maxim de comenzi, termene, lipsuri la
livrare, informarea n timp real asupra litigiilor, situaia clienilor n ceea ce
privete orarul de funcionare sau mijloacele de manipulare disponibile.
4. Descrierea fluxurilor fizice

118

Fluxurile fizice vor fi descrise n legtur cu prestaiile generale i


cele conexe, fr a sugera prestatorului modul de organizare i prezentare a
ofertei:
-

modaliti de operare la intrarea produselor (recepie, descrcare,

control cantitativ i calitativ, retururi);


-

organizarea stocrii (modaliti specifice de stocaj);

modaliti de operare la ieirea

produselor (pregtire comenzi,

condiionare, ncrcare).
3. Date cantitative
Obiectivul acestei pri este calibrarea resurselor pentru tratarea
fluxurilor i organizarea stocajului. Aceste date exprimate pe categorii de
produse/clieni/nivel de service sunt urmtoarele:
- volumele de aprovizionat n funcie de nevoile de recompletare a
stocului: volum mediu lunar pentru a evalua sezonalitatea, zile de vrf din
sptmn i din lun;
- volumul ieirilor exprimat n linii de comand sau n numr de
comenzi dup aceeai schem ca i la fluxurile de intrare;
- nivelurile stocurilor pe familii logistice i un clasament dup
metoda ABC al ieirilor i al volumelor stocate, care vor servi ca baz de
mprire pe zone a depozitului, minimizarea deplasrilor n depozit fiind un
obiectiv care trebuie atins.
6. Fluxuri de informaii
Uneori este necesar un caiet de sarcini specific referitor la fluxul de
informaii. Interfaa ridic probleme n ceea ce privete compatibilitatea
sistemelor informaionale. n aceast parte vor fi precizate:
-

sistemele informaionale utilizate la productor sau distribuitor i


proiectele n curs;

natura informaiilor care sunt accesibile;

natura informaiilor pe care prestatorul trebuie s le furnizeze


(volume tratate n raport cu comenzile primite, indicatori de
performan ca productivitatea, termenele, rotaia stocurilor);

natura interfeelor care vor fi dezvoltate.

119

7. Condiii de exploatare i gestiune


Fr a impune soluii a priori, trebuie s fie fcute precizri legate de
asigurarea produselor stocate, greve sau alte conflicte sociale, gestiunea
cderilor sistemului informatic, preuri, fluxuri sociale (condiii de acces n
zona prestatorului).
5. Modaliti de rspuns
Aceast ultim parte este esenial deoarece permite analiza ofertelor
i compararea acestora. Obiectivul este acela de a diferenia partea variabil
dependent de volumul activitii i partea fix, independent de acest
volum.
Elemente de analiz a ofertelor logistice
Elem.
analiz
Suprafaa
recepie
expediie
Suprafaa
stocaj

de UM

Cost unitar

de m
i

/m/an

Tab. 6.1
Observaii

Cost complet cu
paz
energie,
asigurri, taxe
de m
/m/an
Costuri n funcie
de
tipuri
de
suprafee
Operaii
de Palet,
colet, / palet, colet, Personalul
ca
recepie
ton
ton
numr
i
pe
categorii
Pregtirea
Comand sau /comand
comenzii
linie
de /linie
comand
Prestaii conexe operaii
/operaie
Cost specific pe tip
de operaie

120

6.4. Formalizarea contractual a relaiei ntreprindereprestator logistic


Elementele pe care un contract de prestaii logistice trebuie s le conin
sunt:
1. Clauze comune i generale ale oricrui contract
Cine sunt cocontractanii
Durata contractului
Obiectul contractului
Dreptul aplicabil
2. Mijloace utilizate
Aceast clauz este susinut de caietul de sarcini tehnice care figureaz
n anexa contractului. Se va preciza natura prestaiilor care vor fi realizate,
volumele care stau la baza dimensionrii mijloacelor tehnice, adaptarea
prestaiei n funcie de evoluia pieei (creterea volumelor nu nseamn n
mod automat creterea preurilor, innd cont de amortizarea costurilor fixe
i de sistemul de back-up care trebuie avut n vedere pentru situaii
excepionale). Se vor delimita i condiiile n care prestatorul poate
externaliza anumite operaiuni.
3. Raportri periodice i schimburi de informaii
Aceast clauz reglementeaz frecvena i modalitile de punere
reciproc la dispoziie a informaiei.
4. Pre, modaliti de facturare
Vor fi fcute precizri cu privire calculul preurilor (amortizri, salarii,
energie, chirii).
5. Asigurarea calitii
Punerea n aplicare a unui plan de asigurare a calitii permite
meninerea competitivitii ambilor parteneri.
6. Responsabiliti
Se vor defini clar care sunt aciunile n care prestatorul este angajat.
7. Raporturi comerciale i confidenialitate

121

Se

precizeaz

care

sunt

exigenele

privind

confidenialitatea

informaiilor, utilizarea numelui ntreprinderii n relaiile comerciale ale


prestatorului.
8. Rezilierea contractului
Vor fi precizate cauzele care determin rezilierea contractului.

6.5. Transformarea structural a logisticii: logistica de


retur (reverse logistic)
Dac logistica are diferite modaliti de structurare n funcie de
produse, acelai lucru se ntmpl i n cazul logisticii de retur (xeroxuri,
piese defecte, etc). O prim apreciere arat c logistica de retur reprezint n
SUA aproximativ 3,5-4,5% din costurile logistice. Aceasta este ns numai o
medie, mizele financiare ale logisticii de retur fiind diferite n funcie de
sector sau de canalul de distribuie. n domeniul informatic, logistica de
retur permite recuperarea unor piese sau componente cu valoare ridicat i
evitarea polurii eventuale a mediului. Pentru produsele noi vndute sau
nevndute se pot face estimri n funcie de sectorul de activitate. Produsele
nevndute nseamn retururi de la clienii nesatisfcui, retur de produse
promoionale sau mostre, elemente care arat limitele unui pilotaj de tip
push a sistemelor de distribuie. Pilotajul de tip push pornete de la
anticiparea cererii n funcie de previziunile de consum pe diferite zone
geografice sau puncte de vnzare i determin ntreprinderile a mpinge
produsele de la locul de producie ctre locul de consum. Previziunea cererii
este supus unor erori aleatoare, unele produse fiind necesar a fi preluate i
trimise ctre alte zone de consum pentru care afectarea iniial a produselor
nu a fost suficient. Reciclrile din acest motiv ajung cam la 20% la nivel
mondial.

122

Test de autoevaluare No.2 Cap.6


Este util srspunzi cu consecvenla ntrebrile formulate n
sarcinile de nvare, imediat dupce ai parcurs coninuturile tematice. n
acest fel, i este mult mai uor ssintetizezi materia parcurs i s fii
pregtit.
Prezentati succint elementele definitorii si importanta urmatorului
concept : Formalizarea contractual a relaiei ntreprindere-prestator logistic.

Retururile pe domenii
Tab. 6.2
Domeniul
Retururi
(n%)
Periodice
50
Cri
20 30
Felicitri
20 30
VPC
19 35
Distribuie prod. electronice 10 12
Informatic
10 20
CD ROM
18 25
Copiatoare/imprimante
48
VPC/mat. informatice
2-5
Automobile
4-6
Logistica de retur nseamn a aplica principiile logistice la fluxurile
care circul din punctele de consum final ctre punctele de plecare. Astfel
putem spune c logistica este n serviciul vnzrii, iar logistica de retur n
serviciul dup vnzare. Creterea n intensitate a fluxurilor de retur este
determinat de mai multe fenomene:
-

presiunea concurenial determin ntreprinderile a integra n oferta

lor comercial modaliti de preluare a produselor. Cutiile de ciocolat


promoionale de la sfritul anului care nu se vnd sunt preluate de
furnizori, astfel distribuitorii preiau n schimb alte produse care se vnd mult
mai bine;
123

o mai bun gestiune a stocurilor. ntreprinderile accept tot mai mult

s preia stocurile de produse nevndute, dect s suporte devalorizarea


acestora;
-

valorizarea activelor, utiliznd suprafeele de vnzare pentru a

prezenta produse adaptate momentului;


-

existena unor obligaii legale reglementate.


Tot n cadrul acestor activiti logistice regsim i fluxurile de retur

pentru ambalaje, palei, containere, produse i componente. Activitile de


re-prelucrare, renovare sau reechipare pot fi incluse tot n aceast categorie.
Logistica de retur pe familii e produse. Prezentare comparativ
Tab. 6.3
Activiti
Costuri relative
R&D
Producie Logistic
Produse
cu
valoare Ridicate
Reduse
Reduse
ridicat i de nalt
tehnologie
(Eastman
Kodak, HP, Motorola)
Produse
de
nalt Moderate Ridicate
Ridicate
tehnologie cu uzur
moral rapid (Gateway,
Dell, Compaq)
Distribuie direct (VPC) Aproape
Aproape
Foarte
inexistente inexistente ridicate
Consumabile cu durat Moderate Ridicate
Moderate
scurt
de
via
(fabricanii de baterii)
Industria vopselelor

Reduse

Reduse

124

Ridicate

Soluii
pentru
logistica de retur
Diminuarea costurilor
pentru materiale i
componente
Reducerea deeurilor
Reea de distribuie
organizat pentru a
gestiona retururile
Sistem de gestiune a
retururilor adaptat
Integrarea logisticii
de retur din faza de
concepie
a
produselor
Nu este luat n
considerare,
dar
exist o presiune a
mediului

6.6. Etapele implementrii unui sistem pentru logistica de


retur
Pentru reuita implementrii unui sistem pentru logistica de retur,
cinci etape trebuie respectate:
1. Prima problem care trebuie avut n vedere este motivaia: de ce
trebuie implementat un asemenea sistem i care sunt motivele care justific
acest lucru? Motivele sunt ecologice, sunt economice sau sunt impuse de
opinia public?
2. Cel de-al doilea punct are n vedere calitatea relaiilor cu clienii
pentru a gestiona fluxurile de retur. Astfel, n situaia n care un client
returneaz un produs cine este cel care trebuie s l preia: productorul,
distribuitorul sau prestatorul logistic?
3. O bun definire a procesului de gestiune a fluxurilor logisticii de
retur. Mai nti se stabilete un traseu teoretic pentru a putea elabora schema
concret pentru logistica de retur. n acest sens procesul trebuie studiat din
momentul n care clientul a dat telefon pn n momentul n care produsul
este reparat sau este considerat rebut.
4. Implementarea unui sistem informaional adaptat care s asigure
pilotajul i trasabilitatea fluxurilor de retur.
3. Trebuie avut o imagine clar asupra implicaiilor fiscale i financiare
pe care le are logistica de retur.

125

Test de autoevaluare Cap.6 Scriei


rspunsurile n spaiile libere din chenar.
Parcurgnd opiniile unor specialiti n domeniul Logisticii care acoper o istorie
indelungata, presupun cai reinut unele aspecte interesante.
A) Se pot identifica unele elemente comune n opiniile exprimate de diferii experi? Pe
baza opiniilor acestora prezentai n cteva fraze caracteristicile unui bun Logistician
1)

Definirea distribuiei aval. Exemplificati !

2) Elemente de analiz a ofertelor logistice. Exemplificati !


3) Etapele implementrii unui sistem pentru logistica de retur. Exemplificati !

b) n cazul n care eti deja familiar cu unele notiuni:


- Eti de acord cu opiniile experilor?

- Apreciezi c unele elemente eseniale au fost omise, iar altele sunt nerelevante?

126

Bibliografie
1. Avenier M.J. - La stratgie chemin Faisant, Economica, Paris,
1997
2. Barett S, Konsynski B. Interorganisational Information Sharing
Systems, MIS Quartely, Special Issue, 1982, p.93-105
3. Cahill G., Gopal C.- Logistics in Manufacturing, Burr Ridge, Irwin
Professional Publishing, 1992
4. Camman-Ldi C.- Le pilotage de dmarches collectives en milieu
complexe: une approche par les processus stratgiques. Le cas des
stratgies collectives de diffrenciation dans le secteur de la
distribution des produits agricoles, Thse de doctorat en Sciences de
Gestion, Universit de la Mditerranee, 2000
5. Cohen N. - Au-del du supply chain management: le global
fulfillment,
Logistique&Management, vol. 9, nr.1, 2001, p 89-92
6. David B. - Les trois ges de la logistique: mmoire dune exprience
pdagogique, A doua conferin GRAAL cu tema Changements:
systme logistique et dynamique des organisations, Bordeaux,
1997, p 86-102.
7. Dornier Ph., Ernst R., Fender M., Kouvelis P. Global Operations
and Logistics, John Wiley & Sons, 1998
8. European Commission, Transport&Logistics in Europe, European
Commission & PriceWaterhouseCoopers, Bruxelles, 1999
9. Fabbe-Costes N.- Le rle transformatif des SIC et TIC sur les
interfaces multi-acteurs de la distribution et de la logistique, n
lucrarea Faire de la recherche en logistique et distribution?,
Vuibert Fnege, Paris, 2000, p.171-194
10. Gattorna J. Managementul logisticii si distributiei, Ed. Teora,
Bucuresti, 2002
11. Heskett J., Shapiro R.- Logistics strategy: cases and concepts, West
Publishing, St Paul, 1985
12. Joffre P., Koenig G. - Gestion stratgique. Lentreprise, ses
partenaires-adversaires et leur univers, Litec, Paris, 1992
13. Kolb F. - La logistique: approvisionnement, production, distribution,
Entreprise moderne dEdition, Paris, 1972
14. Korda Ph. - Vendre et dfendre ses marges, Dunod, Paris, 1994

127

15. Lacrampe S., Macquin A. La logistique commerciale, Ed.


DOrganisation, Paris, 1989
16. Martin A.- Distribution Resource Planning, DRP, le moteur de
lECR, Jounenne et Associs, 1996
17. Myer R. - Suppliers: manage your customers, Harvard Business
Review, 1989
18. Napolitano G., Lapeyre J. - La certification des services, Ed.
dOrganisation, Paris, 1994
19. Nelson R., Winter G. - An Evolutionary Theory of Economic
Change, Harvard University Press, Boston, 1982
20. Pach G., Colin J. - Exploring the evolution of the logistics channel
in electronic commerce: a research programme, Proceedings of the
Ninth Biennial World Marketing Congress, Malta, 1999
21. Pardoux F. - Le partenariat client-fournisseurs dans lindustrie: une
stratgie achats utiliser slectivement, Revue franaise de gestion,
vol.9, nr.2, 1990
22. Pascale R.T. - Managing on the Edge, Simon & Schuster, 1990
23. Poirier C., Reiter S. La supply chain, Dunod, Paris, 2001
24. Roman T. - Impactul globalizrii asupra logisticii ntreprinderii,
International
symposium
Specialization,
integration
and
development, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj Napoca, Ed. Sincron,
ISBN 973-86547-4-2, 2003, p. 295-299
25. Roman T. - Integrarea geografica a serviciilor logistice in
perspectiva aderarii la Uniunea Europeana, ISBN 973-670-137-9,
p. 277-285
26. Roman T. - Lavenir du marche de la distribution en Roumanie dans
la perspective dintegration europeene, Praga, 2005, ISBN 80-2450898-2, p.213-219
27. Schwartz B. - E-business: New distribution models coming to a site
near you, Transportation and Distribution, Cleveland, 2000
28. Spalanzani A., Roman T. - Supply chain management et partenariat
avec les pays low cost , La 9-me Confrence Internationale du
Rseau des Pays du Groupe de Vysegrad (Rseau PGV), 22-24
septembre 2003, Svistov, Bulgaria, ISBN 954-23-0153-7, p.92-104
29. Stan, M Metode avansate de proiectarea ale utilajului petrolier,
EdituraUniversitatii Petrol Gaze din Ploiesti, 2010
30. Stan, M. The Logistics Of Oil Plants Reliability, Fascicle of
Management and Technological Engineering, Volume VI (XVI), 2007
31. Virilio P. - Lhorizon ngatif, Galile, Paris, 1984
128