Sunteți pe pagina 1din 84

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU

FACULTATEA DE sTIINE
CATEDRA DE PSIHOLOGIE

Efectele stresului ocupational asupra sanatatii mentale


si fizice a managerilor
SIBIU
2008

Cuprins

Index de tabele
Index de grafice si figuri
Index de anexe
Rezumat
Summary
Capitolul 1. Introducere
Capitolul 2. Cadrul teoretic al problemei studiate
2.1. Stresul ocupational n contextul cercetarilor actuale
2.2. Definirea stresului
2.2.1. Paradigma stresului ca reactie a organismului (Definitiile stresului ca reactie)
2.2.2. Paradigma stresului ca stimul (definitiile stresului ca stimul)
2.2.3. Paradigma stresului ca relatie ntre stimul si reactie
2.2.4. Paradigma stresului ca tranzactie ntre persoana si mediu
2.3. Modele ale stresului
2.3.1. Modelul Mediu - Persoana - Reactie (Michigan)
2.3.2. Modelul "cerere-control" (modelul solicitarilor si controlului)
2.3.3. Modelul potrivirii persoana - mediu
2.3.4. Modelul "vitamina"
2.3.5. Modelul dezechilibrului dintre efort si recompensa
2.3.6. Modelul conservarii/pierderii resurselor
2.3.7. Modelul stresului ocupational
2.3.8. Modelul solicitarilor si resurselor
2.3.9. Modelul compensarii solicitarilor si reactiilor induse
2.3.10. Modelul solicitarilor, abilitatilor si suportului
2.4. Stresorii organizationali
2.5. Efectele stresului organizational
2.6. Raspunsuri emotionale la stres
2.6.1. Burnout-ul ca epuizare profesionala

2.6.2. Burnout si stres


2.6.3. Burnout si oboseala
2.6.4. Burnout si depresie
2.6.5. Burnout si boala
2.6.6. Satisfactia cu munca
2.7. Corelatele stresului organizational
2.7.1. Stres si sanatate
2.7.2. Stres si performanta
2.7.3. Stres si decizie
2.7.4. Stres si conducere
2.7.5. Stres si comportament
2.8. Managementul stresului ocupational
Capitolul 3. Obiectivele si ipotezele cercetarii
3.1. Obiectivele cercetarii
3.2. Ipotezele cercetarii
Capitolul 4. Metodologia cercetarii
4.1. Subiectii
4.2. Instrumentele de investigare
4.2.1. Descrierea testului (IMP) - "Indicatorul de Management al Presiunilor
Socioprofesionale"
4.2.2. Descrierea testului "Indicatorul de Stres Ocupational " (O.S.I.)
4.3. Procedura de lucru
Capitolul 5. Rezultatele cercetarii si interpretarea acestora
5.1. Prezentarea distributiei datelor
5.2. Interpretarea rezultatelor
Capitolul 6. Concluzii si implicatii
6.1. Directii ulterioare de cercetare
Bibliografie
Anexe

Index de tabele
Tabel 2.1. Categorii de stresori relationati cu
munca ................................................

3
2

Tabel 2.2. Principalele modalitati de management al stresului


ocupational .............

4
6

Tabel 4.1.
Organizatia ...............................................................................................

5
0

Tabel 4.2.
Locatia ......................................................................................................

5
0

Tabel 4.3. Numarul


protocolului ...............................................................................

5
0

Tabel 4.4.
Gen ...........................................................................................................

5
1

Tabel 4.5. Vrsta n


ani .............................................................................................

5
1

Tabel 4.6. Titlul


ocupatiei .........................................................................................

5
2

Tabel 4.7. Aranjamentul de


munca ...........................................................................

5
2

Tabel 4.8. Clasificarea


ocupatiei ...............................................................................

5
3

Tabel 4.9. Ore lucrate real pe


saptamna ..................................................................

5
3

Tabel 4.10. Motivatia cnd lucrati n


plus ................................................................

5
3

Tabel 4.11. Vechime n ani pentru organizatia


dvs ...................................................

5
4

Tabel 4.12. Eveniment major n ultimele 3


luni .......................................................

5
5

Tabel 4.13. Starea de sanatate este buna pe


moment ................................................

5
5

Tabel 4.14. Boala majora n ultimele 3


luni ..............................................................

5
5

Tabel 4.15. Subiectul


presiunilor ..............................................................................

5
5

Tabel 4.16. Program ideal de exercitii


fizice ............................................................

5
6

Tabel 4.17. Zile libere n ultimele 3 luni pe motiv de


boala .....................................

5
6

Tabel 4.18. Zile libere pe motiv de


boala ..................................................................

5
6

Tabel 4.19. Autoevaluare pe scala de la 0100 .........................................................

5
7

Tabel 5.1. Surse de presiune - PMI .......................................................................... 6


1
Tabel 5.2. Strategii de coping - PMI ........................................................................
6
Tabel 5.3. Personalitate (diferente individuale) - PMI ............................................. 1
Tabel 5.4. Efectele stresului PMI ...........................................................................

6
1

Tabel 5.5. Surse de stres - OSI ................................................................................. 6


2
Tabel 5.6. Tip A de comportament - OSI .................................................................
6
Tabel 5.7. Control - OSI ........................................................................................... 2
Tabel 5.8. Strategii de coping - OSI ......................................................................... 6
2
Tabel 5.9. Satisfactia muncii - OSI ..........................................................................
6
Tabel 5.10. Sanatate mentala si fizica - OSI ............................................................ 2
Tabel 5.11. Corelatia dintre "Recunoasterea profesionala" si "Starea mentala" ...... 6
3
Tabel 5.12. Corelatia dintre "Responsabilitatea personala" si "Starea mentala",
6
"Nivelul de ncredere personala", si "Simptomele
3
fizice" ........................................
Tabel 5.13. Corelatia dintre "Hartuiri zilnice" si "Nivelul de ncredere
personala"..

6
3

Tabel 5.14. Corelatia dintre "Suprancarcarea muncii" si "Nerabdare" ................... 6


4
Tabel 5.15. Corelatia dintre "Relatii interpersonale"
6
si "Nerabdare" .......................
5
Tabel 5.16. Corelatia dintre "Climat organizational" si "Nerabdare" ......................
6
Tabel 5.17. Corelatia dintre "Responsabilitatea personala" si "Pulsiune de tip A", 6
"Nerabdarea", "Control", si "Influenta personala" ..................................................

Tabel 5.18. Corelatia dintre "Rol managerial" si "Influenta


personala" ...................

6
6

Tabel 5.19. Corelatia dintre "Balanta casa-munca" si "Nerabdare" ......................... 6


7
Tabel 5.20. Corelatia dintre "Nerabdare" si "Starea mentala", "Simptome fizice",
si "Nivel de
6
energie" .................................................................................................
7
Tabel 5.21. Corelatia dintre "Control" si "Simptome fizice", si "Nivelul de
energie" ....................................................................................................................
.
Tabel 5.22. Corelatia dintre "Influenta personala" si "Satisfactia
postului" .............
Tabel 5.23. Diferite corelatii ntre surse de stres si sanatatea
fizica .........................

6
8
6
9
6
9
7
0
7
1
7
1
7
3

Index de grafice si figuri


Figura 2.1. Modelul Mediu - Persoana - Reactie .....................................................

21

Figura 2.2. Modelul Michigan ..................................................................................

22

Figura 2.3. Modelul dezechilibrului efort - recompensa ..........................................

27

Figura 2.4. Modelul solicitarilor, abilitatilor si suportului ........................................

31

Index de anexe
Anexa 1. Gen ...........................................................................................................

7
8

Anexa 2. Vrsta n ani ..............................................................................................


7
Anexa 3. Aranjamentul de munca ............................................................................ 8
Anexa 4. Clasificarea ocupatiei ...............................................................................

7
9

Anexa 5. Ore lucrate real pe saptamna ..................................................................


Anexa 6. Motivatia cnd lucrati n plus ..................................................................
Anexa 7. Vechime n ani pentru organizatia dvs. ....................................................
Anexa 8. Eveniment major n ultimele trei
luni .......................................................

7
9
8
0
8
0

Anexa 9. Starea de sanatate este buna pe moment ..................................................


8
Anexa 10. Boala majora n ultimele trei luni ........................................................... 1
Anexa 11. Subiectul presiunilor ............................................................................... 8
1
Anexa 12. Program ideal de exercitii fizice .............................................................
8
Anexa 13. Zile libere n ultimele trei luni pe motiv de boala .................................. 2
Anexa 14. Zile libere pe motiv de boala .................................................................. 8
2
Anexa 15. Autoevaluare de la 0-100 .......................................................................
8
3
8
3
8
4
8
4
8
5

Rezumat
Stresul ocupational reprezinta o preocupare majora, att pentru angajati, ct si pentru organizatii
si pentru societate.
Legatura dintre stresorii muncii si starea de bine a angajatilor evidentiaza o obligatie
morala clara a angajatilor de a asigura si mentine cea mai buna stare fizica si mentala a
angajatilor sai. Acest obiectiv poate fi atins prin implementarea unor politici si proceduri care sa
se adreseze n mod comprehensiv problemelor legate de sanatate si siguranta.
Aceasta lucrare cauta sa demonstreze ca factorii de stres ocupational determina o scadere a
sanatatii mentale si fizice.
Lucrarea de fata are ca obiectiv general existenta relatiilor semnificative ntre stresori si efecte,
respectiv diferente individuale si efecte ale stresului ocupational la nivel managerial.
Ipoteza de start a fost aceea ca factorii stresului ocupational influenteaza negativ sau pozitiv
sanatatea mentala, sanatatea fizica si nivelul de energie resimtit la locul de munca.
Cercetarea s-a efectuat pe un esantion de 14 manageri, aplicndu-se doua teste pentru evaluarea
subiectilor: "Indicatorul de Management al Presiunilor Socioprofesionale" (IMP) si "Indicatorul
de Stres Ocupational " (O.S.I.).
Am ales aceasta categorie de munca, deoarece n cadrul unei interprinderi managerii detin un rol
deosebit n conducere, ei participnd la luarea unor decizii importante pentru bunul mers al
activitatii n nterprindere.
n urma analizei corelationale dintre sursele de presiune socio-profesionale si efectele stresului,
dintre sursele de presiune si diferentele individuale (personalitate), dintre diferentele individuale
si efectele stresului, ct si dintre sursele de stres si sanatatea fizica, s-au obtinut rezultatele ce
confirma ipotezele de lucru ale cercetarii.

Summary
Occupational stress represents a major preoccupation for employees, for organizations and for
society.
The connection between work stressors and well being of the employees distinguishes a moral
obligation of the employees to assure and maintain the best physical and mental condition of
their employees. This objective can be reached by implementing some politics and procedures
which should address directly to the problems on health and safety.
This study wants to demonstrate that the occupational stress factors determine a decrease of
mental and physical health.
The general objective of this study is the existence of meaningful connections between stressors
and effects, between individual differences and occupational stress effects on managers' level.
The initial hypothesis was that the factors which generate occupational stress have a negative or
positive influence on mental health, physical health and the energy the employees have at work.
The examination was made on 14 managers, applying two tests for subject's evaluation:
"Pressure Management Indicator" (I.M.P.) and "OccupationalStressIndicator" (O.S.I.).
I chose this type of employees because the managers have the most important role in leading the
company, in taking the best decisions so that the company has the best achievements.
Analyzing the correlations between the socio-professional sources of pressure and stress effects,
between sources of pressure and individual differences (personality), between individual
differences and stress effects, also between sources of stress and physical health, the results
confirmed the hypothesis of the research.

Capitolul 1. Introducere
ntr-o societate cum este cea contemporana, n care viteza poate fi considerata o trasatura
care nsoteste existenta, stresul generat de aceasta traire intensa ocupa un rol important n
evolutia individului. Traim cu stresul, ne confruntam cu el zilnic, si, din nefericire, ne afecteaza
existenta.
Simptomele stresului ocupational sunt usor de evidentiat si observat, el manifestndu-se prin
comportamente cum ar fi: ntmpinarea din partea angajatilor a unor dificultati n adaptarea la
schimbarile care se impun postului de munca ocupat, scaderea dramatica a productivitatii
muncii. Se manifesta o dubla actiune: la nivelul persoanei care recepteaza situatia stresanta si la
nivelul organizatiei asupra careia se rasfrnge existenta unui climat stresant.
Investigarea stresului ocupational a fost intens ncurajata n ultimele decenii, n prezent
existnd o recunoastere unanima si dovezi concludente asupra relatiei dintre stresorii muncii si o
serie de consecinte la nivelul sanatatii fizice si mentale.
Stresul ocupational la manageri este o problema ce preocupa multe organizatii care au devenit
interesate n investigarea acestui fenomen si n luarea unor masuri de atenuare a stresului
ocupational. n vederea evaluarii gradului de stres la nivel managerial s-au realizat contracte de
cercetare pe termen lung cu mai multe organizatii, organisme si colective de cercetare autohtone
si internationale.
Aceasta lucrare are ca obiect de cercetare stresul ocupational la nivel managerial. Lucrarea si
propune sa urmareasca existenta sau nonexistenta stresului la locul de munca si modul n care
acesta influenteaza negativ sau pozitiv sanatatea mentala, sanatatea fizica si nivelul de energie
resimtit la locul de munca.
Cercetarea s-a efectuat pe un esantion de 14 manageri, aplicndu-se testele "Indicatorul de
Management al Presiunilor Socioprofesionale" (IMP) si "Indicatorul de Stres Ocupational "
(O.S.I.).
Aceasta lucrare cauta sa demonstreze ca factorii de stres ocupational determina o scadere a
sanatatii mentale si fizice.
Lucrarea de fata si propune sa ilustreze modul n care stresul de la locul de munca
afecteaza viata individului, att pe plan individual, ct si n cel social, de relationare.
Consecintele stresului ocupational sunt vizibile att fizic, genernd diferite atentionari somatice,
ct si mental, n comportamentul, confortul si aprecierea de sine a celui care se confrunta n mod
repetat cu diferiti stimuli stresori.
Continutul acestei lucrari si propune sa evidentieze diferitele abordari teoretice ale
stresului ocupational, din perspectiva celor patru paradigme ale stresului, care se vor regasi n
nceputul capitolului doi al acestei lucrari; si propune explorarea adecvarii si sustinerii empirice
a modelelor dezvoltate n domeniul stresului ocupational; urmareste identificarea tipurilor de
stresori organizationali ct si a principalelor categorii de efecte ale stresului ocupational.
De asemenea, lucrarea si propune sa urmareasca implicatiile emotionale la stres,
concretizate n conceptul de burnout. Astfel s-a ajuns la relationarea burnout-ului cu epuizarea
profesionala, la relationarea burnout-ului cu stresul, cu oboseala, cu depresia, ct si cu boala,
relationari ce se vor regasi n subcapitolul sase, al capitolului doi.

Un alt subpunct abordat n aceasta lucrare l reprezinta satisfactia muncii. Satisfactia


muncii este definita ca fiind "masura n care asteptarile pe care un individ le are n legatura cu
postul sau de munca se suprapun cu ceea ce primeste cu adevarat n cadrul muncii" (Locke,
1969). Satisfactia cu munca poate fi caracterizata ca o atitudine privind masura n care persoana
este multumita sau nemultumita cu postul sau.
S-au urmarit, de asemenea, evidentierea corelatelor stresului ocupational n ceea ce
priveste relationarea stresului cu sanatatea, relationarea stresului cu performanta, cu decizia, cu
conducerea si comportamentul, aspecte ce vor fi regasite n subcapitolul sapte, al capitolului doi,
la fel si tipurile de interventii manageriale ale stresului ocupational.
Lucrarea de fata nu si propune sa ofere solutii, strategii de gestiune a stresului
ocupational, ci doar se vrea a fi un semnal de alarma, o atentionare asupra implicarii stresului n
activitatea profesionala a individului.

Capitolul 2. Cadrul teoretic al problemei studiate


2.1. Stresul ocupational n contextul cercetarilor actuale
Stresul ocupational este una dintre multiplele probleme cu care se confrunta societatea moderna,
fiind generat de viata profesionala, de mediul muncii, cu consecintele nemijlocite asupra
activitatii profesionale, dar si asupra sanatatii celor care presteaza munca respectiva.
Managementul international a devenit una din preocuparile la moda ale specialistilor n culturi
organizationale. Conform lui Bogathy (2007, p. 236), "competitia economica dura n care este
angrenata viata sociala prezenta este considerata ca unul din semnele sau reactiile generatoare a
ceea ce a intrat n limbajul cotidian sub denumirea de <<stres profesional>> sau << stres
ocupational >>". Manifestarile evidente ale fenomenului de stres ocupational la nivel
organizational au determinat si intensificarea cercetarilor empirice pe aceasta tema.
Bogathy n cartea sa, (2007, p. 236), afirma ca "Ganster si Schaubroeck (1991) au remarcat ca
numai n ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relatia dintre
munca si stres. n timp ce nu putem spune ca investigatiile pe problema stresului ocupational nu
au fost ncurajate, s-a facut totusi prea putin pentru a implementa unele solutii de control al
acestuia. Consecintele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu atentie,
reusindu-se obtinerea unor informatii precise". Simptomele stresului ocupational sunt usor de
evidentiat si observat, el manifestndu-se prin comportamente cum ar fi: ntmpinarea din partea
angajatilor a unor dificultati n adaptarea la schimbarile care se impun postului de munca ocupat,
scaderea dramatica a productivitatii muncii. Se manifesta o dubla actiune: la nivelul persoanei
care recepteaza situatia stresanta si la nivelul organizatiei asupra careia se rasfrnge existenta
unui climat stresant.
Ceea ce este specific n societatea romneasca de azi, este o crestere substantiala a nivelului de
stres si o crestere, ca pondere, a reactiilor la ceea ce au fost numiti n literatura de specialitate ca
fiind "stresori".
Literatura de specialitate aparuta n limba romna este generoasa n lucrari pe problematica
stresului. n unele ntlnim tratarea mai generala a stresului, fara a se pierde din vedere stresul
organizational (Floru, 1974; Derevenco, Anghel, Baban, 1992; Miclea, 1997; Baban, 1998;
Brate, 2002; Iamandescu, 2002 etc), iar n altele ntlnim abordarea n particular a stresului
ocupational (Brate, 2004, 2005; Pitariu, 2003 etc).

2.2. Definirea stresului


Dictionarul explicativ al limbii romne defineste stresul ca fiind: "nume dat oricarui factor (sau
ansamblu de factori) de mediu care provoaca organismului uman o reactie anormala; efect
nefavorabil produs asupra organismului uman de factorul de mediu".
Oxford English Dictionary explica etimologia cuvntului stres ca provenind din abrevierea
cuvntului "distress", folosit n engleza medievala cu ntelesul de: dificultate, necaz, durere,
provocate de factori externi organismului.
Stresul poate fi definit ca o stare de dezechilibru, o reactie anormala, nefavorabila a organismului
uman provocat de momente tensionate traite repetat.
Stresul reprezinta "colectia" de temeri, framntari, griji de toate tipurile si conflicte, care
contribuie la dereglarea echilibrului intern al organismului afectnd grav sanatatea.

H. Wolff defineste stresul ca fiind reactia individului la diversi agenti nocivi si amenintatori; o
stare dinamica a organismului.
Stresul reprezinta un dezechilibru perceput subiectiv, ntre cerintele organismului si capacitatea
sa de raspuns. Aceasta perceptie subiectiva trece prin doua filtre apreciative: filtrul primar, prin
care persoana evalueaza gradul de per 13513e418n icol al unui agent inductor de stres, si filtrul
secundar, prin care persoana se evalueaza pe sine pentru a-si determina potentialul de a combate
agentul nociv.
Conceptul de stres a fost definit deseori att ca variabila independenta, ct si ca variabila
dependenta, dar si ca proces. Aceasta confuzie terminologica se datoreaza aplicabilitatii
conceptului de stres n cercetarile din stiintele medicale, comportamentale si sociale n ultimii
50-60 de ani. Fiecare disciplina a cercetat stresul dintr-o perspectiva unica, singulara, adoptnd
fie modelul stimulilor (stresul fiind o variabila independenta), fie modelul raspunsului
(stresul fiind o variabila dependenta).
Aproape toate cercetarile ncep prin a puncta dificultatile generate de confuzia existenta n jurul
ncercarilor de a defini ceea ce este stresul.
Stresul a fost definit ca "un stimul sau un raspuns sau ca rezultat al interactiunii stimul-raspuns,
interactiune care exprima un oarecare dezechilibru al relatiei persoanei cu mediul sau" (Bogathy,
2007, p. 237).
Opiniile actuale cu privire la felul n care trebuie definit stresul impun cercetatorilor sa
gndeasca stresul ca fiind ceva relational, ca rezultat al unui schimb (tranzactii) ntre individ si
mediu. Abordarea tranzactionala orienteaza cercetatorii spre identificarea acelor procese care
leaga individul de mediu, accentul caznd pe tranzactie si considernd ca stresul nu tine doar de
individ sau doar de mediu.
Pentru a ntelege mai bine ce este stresul (general si ocupational/organizational) s-au elaborat
patru paradigme: paradigma stresului ca reactie (ca raspuns al organismului), paradigma
stresului ca stimul (ca agent stresor), paradigma stresului ca relatie dintre stimul si reactie,
si paradigma stresului ca tranzactie ntre organism (persoana) si mediu, pe care le voi prezenta
n cele ce urmeaza.
2.2.1. Paradigma stresului ca reactie a organismului (Definitiile stresului ca reactie)

Potrivit acestei paradigme, stresul se defineste ca fiind "raspunsul fiziologic sau psihologic al
individului / organismului la un stresor din mediu, stresorul fiind un eveniment sau o situatie
externa potential vatamatoare" (Zlate, 2007, p. 570).
Abordarea sub aspectul reactiei considera stresul ca fiind o variabila dependenta, un raspuns la
un stimul deranjant, amenintator, un raspuns intern.
Originile definirii stresului ca reactie pot fi identificate n medicina, si, de obicei, stresul este
studiat dintr-o perspectiva fiziologica.
Cel care a adus contributii remarcabile la formularea si impunerea acestei paradigme a fost
medicul canadian de origine austriaca Hans Selye (1907-1982).
ntr-un articol publicat n 1936, Selye lansa conceptul de sindrom general de adaptare (SGA),
care mai trziu s-a convertit n conceptul de stres. El a definit stresul ca fiind suma raspunsurilor

nespecifice la orice solicitare a organismului, determinnd sindromul general de adaptare (Zlate,


2007, p. 570).
Agentii stresori care actioneaza asupra individului produc uzura somato-psihica a acestuia,
corelata cu mari dificultati de adaptare. Pentru a se apara de invazia acestor agresori si pentru asi stabili homeostazia, organismul face un efort de adaptare. El trece, practic, prin trei faze:
- faza de alarma: mobilizarea initiala la contactul cu agentul nociv; creierul emite un mesaj
biochimic spre toate aparatele si sistemele corpului; creste respiratia, tensiunea arteriala, pupila
se dilata, muschii se ncordeaza; se petrece, practic, detectarea agentul stresor de catre organism
si pregatirea de a-i face fata.
- faza de rezistenta: n care actioneaza mecanismele de adaptare menite a reduce efectul
nociv al stresului; individul se opune, se lupta cu stresul, glandele cu secretie interna se
rencarca cu energie, sngele si capata fluiditatea, postura, mersul redevin normale.
- faza de epuizare: agentul stresor nu a fost neutralizat; are loc epuizarea resurselor
organismului de lupta mpotriva stresului; organismul se uzeaza, mbatrneste prematur,
sistemul ce lupta cu stresul este total depasit si nvins.
Acestea sunt cele trei tipuri de reactii la agentii stresori pe care Selye le-a unit sub denumirea de
sindrom general de adaptare. Activitatea sindromului general de adaptare supune organismul la
solicitari foarte mari. Cu ct acest sindrom este mai frecvent reactivat, cu ct reactivarea este de
mai lunga durata, cu att efectele vor fi mai nefavorabile.
Selye compara cele trei faze succesive ale sindromului general de adaptare cu succesiunea celor
trei mari etape ale existentei umane: copilaria (n care rezistenta este scazuta), maturitatea (cnd
organismul este adaptat si rezistenta este intensa) si batrnetea (cnd adaptarea scade nentrerupt,
survine epuizarea si moartea).
Selye arata ca a folosit cele trei elemente din denumirea sindromului descris din urmatoarele
considerente: sindrom - deoarece manifestarile lui sunt coordonate si chiar, n parte, dependente
unele de altele; general - pentru ca nu este produs dect de agenti care au efecte generalizate
asupra diverselor parti ale organismului; adaptare- pentru ca stimuleaza si ajuta achizitia si
mentinerea stadiului de rezistenta (Zlate, 2007, p. 571).
n primele sale lucrari, Selye leaga nsa sindromul general de adaptare sau sindromul de stres
aproape exclusiv de agenti patogeni si de reactiile de natura biologica. El descrie doua categorii
de hormoni de adaptare: hormoni antiinflamatori, care inhiba reactiile defensive excesive, si
hormoni proinflamatori, care le stimuleaza.
Mecanismul de raspuns la stres este tripartit si cuprinde:
- efectul direct al stresului asupra corpului;
- reactiile interne care stimuleaza apararile tisulare;
- reactiile interne care inhiba aceste aparari.
Rezistenta si gradul de adaptare depind de echilibrul stabilit ntre acesti trei factori.

Toate acestea l determina pe Selye sa propuna mai multe definitii ale stresului (conform lui
Zlate, 2007, p. 571).
- "stresul este dominatorul comun al tuturor reactiilor de adaptare ale organismului" (definitia
este simpla, apreciaza el, dar prea vaga);
- "stresul este starea exprimata manifest printr-un sindrom specific comportnd orice schimbare
nonspecifica intervenita ntr-un sistem biologic" (definitia este considerata operationala,
deoarece arata ca o stare nu poate fi cunoscuta decat prin manifestarile sale);
- "stresul este o stare manifestata printr-un sindrom" (este vorba tocmai despre manifestarile
antrenate de stres care permit identificarea acelei stari).
Att Selye ct si alti cercetatori au constientizat ca:
- sindromul general de adaptare nu se refera numai la agenti patogeni care genereaza reactiile de
adaptare ale organismului;
- sindromul general de adaptare nu este compus doar din reactii de natura biologica;
- sindromul general de adaptare nu se manifesta doar din reactii specifice.
Aceasta l-a determinat pe Selye, ca n cartea sa Stress in Health and Disease (1976) sa propuna o
noua definitie a stresului: "stresul este raspunsul nonspecific al organismului la orice solicitare".
n aceasta definitie, spunea el, cuvintele-cheie sunt: raspuns (ceea ce indica faptul ca vorbim
despre efecte/reactii si nu despre cauze, adica agenti stresori); nonspecific (exclude orice raspuns
pe care unul sau mai multi agenti stresori vor fi capabili sa le suscite si orice raspuns care, ntr-o
maniera selectiva, va fi limitat la un organ sau la cteva organe); orice solicitare (are meritul de a
accentua nu doar insistenta pe nonspecificitate, dar denota si caracterul adaptabil al fenomenului,
deoarece orice raspuns activ care se manifesta n fata oricarei solicitari este un fenomen de
adaptare, chiar daca este vorba de o proasta adaptare).
Tot n aceasta lucrare, Selye propune diferentierea ntre eustres si distres.
Eustresul desemneaza nivelul unei stimulari psihoeuroendocrine moderate, optime, care mentine
echilibrul si tonusul fizic si psihic al persoanei, starea de sanatate si induce o adaptare pozitiva la
mediu. Este indispensabil pentru viata si pentru mentinerea functiilor mentale si fizice, necesare
desfasurarii activitatii umane. Este deci, stresul "bun", agreabil, cu valoare curativa pentru
persoana, motivnd si mobiliznd resursele individuale, necesar n motivatie, crestere, dezvoltare
si schimbare.
Distresul reprezinta stresul ce depaseste o intensitate critica, provocat de suprancarcari,
suprastimulari intense si prelungite, care depasesc resursele fiziologice si psihologice personale,
rezultnd scaderea performantei, insatisfactie etc. Este deci, stresul "rau", dezagreabil pentru
individ.
Am staruit mai mult asupra conceptiei lui Selye deoarece ea exprima cel mai bine esenta
paradigmei stresului ca reactie a organismului.
2.2.2. Paradigma stresului ca stimul (definitiile stresului ca stimul)

Din perspectiva acestei paradigme stresul reprezinta stimulul exterior potential vatamator, fiind o
variabila independeta.
Ratiunea acestei abordari sta n faptul ca forte externe actioneaza asupra organismlui ntr-o
maniera distructiva.
Definitiile stresului ca stimul si au originea n fizica si inginerie, analogia constnd n faptul ca
stresul poate fi definit ca o forta exercitata, care antreneaza n consecinta o cerere sau o reactie la
ncarcare, crend astfel o distorsiune. Daca toleranta organismului este depasita, pot sa apara
defectiuni temporare sau definitive. Individul este n permanenta bombardat cu potentiale surse
de stres (de obicei numiti stresori), iar un eveniment aparent minor poate rupe echilibrul delicat
ntre modalitatea de control a stresului si anularea completa a comportamentelor de control al
stresului.
Tema centrala a modelului stresului ca stimul o reprezinta identificarea agentilor stresori si apoi
gruparea, clasificarea lor.
Identificarea surselor stresului organizational postuleaza definirea riscului de stres n termenii
gradului de expunere la un stimul nociv. De exemplu, cu ct ritmul muncii devine mai alert, cu
att nivelul de stres este mai ridicat.
Conform lui Zlate (2007, p. 570), paradigma stresului ca stimul (ca agent stresor) contine cteva
sugestii importante:
- sursele de stres contureaza ideea ca diferentierea stresului din afara muncii (de acasa) de
stresul din munca devine superflua. Greenberg arata ca, pentru individ, stresul legat de munca si
cel legat de viata par adeseori sa se combine ntr-un pattern de adversitate nediferentiat ce devine
coplesitor. O asemenea idee este sustinuta de faptul ca stresul total genereaza efecte
organizationale negative mai mari dect fiecare dintre agentii stresori luati separat.
- agentii stresori, actionnd mpreuna, n interactiune unii cu altii, produc efecte distincte.
Unul si acelasi agent stresor genereaza efecte diferite la persoane diferite sau chiar la una si
aceeasi persoana, nsa n momente de viata diferite.
2.2.3. Paradigma stresului ca relatie ntre stimul si reactie

Aceasta paradigma postuleaza faptul ca stresul este mult mai mult dect un simplu stimul sau o
simpla reactie, el fiind consecinta relatiei dintre aceste doua variabile. Esentiala devine
interactiunea dintre stimul si reactie, stresul aparnd ca variabila moderatoare.
Asa cum arata Zlate n cartea sa (2007, p. 573), "aceasta paradigma arata ca stimulii potentiali
stresanti pot conduce la tipuri diferite de reactii stresante la indivizi diferiti si chiar la unul si
acelasi individ n momente diferite, n functie de evaluarile lor cognitive asupra situatiilor
stresante si mai ales de resursele disponibile n vederea adaptarii la situatia stresanta".
Ea este descrisa ca structurala si cantitativa, statica, de tip cauza-efect, corelatie sau interactiune
de tip statistic ntre doua variabile, chiar daca aceasta relatie este mediata de o a treia. Ea nu
poate explica aproape deloc complexitatea procesuala a stresului, chiar daca nu minimalizeaza
rolul variabilelor moderatoare n explicarea stresului lor, nu reuseste sa surprinda mecanismele
care stau la baza interactiunii ntre stresori si efectele produse de ei.
2.2.4. Paradigma stresului ca tranzactie ntre persoana si mediu

Are n vedere, n primul rnd, persoana si mediul, ambele interpretate n unitatea si integralitatea
lor, si nu doar anumiti factori de mediu sau anumiti factori de personalitate aflati n interactiune
unii cu altii. n al doilea rnd, stimulii si raspunsurile nu mai apar ca elemente separate care si
mentin distinctivitatea cnd intra n raporturi cauzale, ci, dimpotriva, sunt definiti/definite
relational.
Cel care a adus o contributie magistrala la conceptualizarea noii paradigme a fost Richard S.
Lazarus, care, singur sau mpreuna cu unii dintre colaboratorii sai, a publicat numeroase lucrari
n care fundamenteaza paradigma tranzactionala a stresului.
ntre organism si mediu (persoana si situatie) au loc tranzactii permanente n care individul
nvata sa se apere contra stresului, deoarece acesta este periculos pentru sanatatea lui.
Stresul psihologic reprezinta o anumita relatie ntre persoana si mediu care este evaluata de catre
persoana ca fiind o povara sau ceva care i depaseste resursele si i pericliteaza sanatatea.
ntr-o situatie stresanta apare necesitatea instalarii unei schimbari n functionarea individului
menite sa contribuie la gestionarea situatiei respective. Rezulta ca stresul este starea dinamica a
individului ce presupune perturbarea homeostaziei, pe de o parte, si reinstaurarea ei, pe de alta
parte. Trei elemente sunt esentiale: starea cognitiva dinamica, distrugerea balantei functionarii
normale si solutionarea perturbarii.
Stresul este nu doar un factor ce tine de individ sau de mediu, ci este ncadrat mai degraba ntrun proces permanent n care individul tranzactioneaza n diferite medii, evalueaza factorii
stresori si si propune sa treaca peste situatiile stresante.
Sunt doua mecanisme prin intermediul carora sunt realizate tranzactiile dintre persoana si situatia
stresanta: evaluarea cognitiva si copingul, ce apar n calitate de variabile mediatoare ale relatiei
respective si ale rezultatelor ei imediate sau de lunga durata.
Evaluarea cognitiva este un proces continuu ce are loc de-a lungul tranzactiei dintre persoana si
mediu si presupune categorizarea unui eveniment n vederea stabilirii semnificatiei lui pentru
sanatate.
Exista doua tipuri de evaluari: primara si secundara, n prima apreciindu-se daca ntr-un
eveniment oarecare exista ceva periculos, n timp ce n a doua, persoana si analizeaza resursele
de coping de care dispune, ncercnd sa gaseasca o modalitate de solutionare benefica. La rndul
ei, evaluarea primara este de trei tipuri: irelevanta (un eveniment nu are nici o importanta pentru
starea de sanatate a persoanei; n tranzactia respectiva nimic nu se cstiga, nimic nu se pierde),
benigna-pozitiva (apare cnd evenimentul este interpretat ca fiind pozitiv; este nsotita de emotii
placute, tonifiante), si stresanta (se refera la un rau/o pierdere, la o amenintare si/sau competitie).
ntre cele doua tipuri de evaluari (primara si secundara) exista relatii de interdependenta si chiar
de schimbare a sensului, a intrarii lor n actiune, cea secundara putnd-o devansa pe prima.
Copingul este definit ca reprezentnd eforturile cognitive si comportamentale n continua
schimbare, n vederea gestionarii cerintelor interne si/sau externe evaluate de persoana ca
depasindu-i resursele.
"n conceptia lui Lazarus si a colaboratorilor sai, copingul este orientat catre proces, si nu att
prin personalitate, el ndeplinind functia de reglare a emotiilor negative si functia rezolutiva ce
consta n ntreprinderea unor actiuni n vederea rezolvarii problemelor generatoare de emotii
negative"(Zlate, 2007, pag 575).

Din perspectiva paradigmei tranzactionale a stresului, stimulii nu au puterea de a determina


tensiuni dect daca sunt perceputi de individ ca o amenintare la bunastarea sa. Gradul de
amenitare perceputa poate fi diminuat sau chiar eliminat daca persoana evalueaza ca strategiile
de coping de care dispune sunt potrivite pentru a face fata amenintarilor. si invers, daca un stimul
nu este apreciat la nceput ca fiind amenintator, el poate deveni amenintator daca resursele de
coping detinute de individ se dovedesc a fi nepotrivite pentru a face fata constrngerilor
mediului.
n paradigma tranzactionala fiecare construct este definit relational si inseparabil unul de altul,
relatia dintre persoana si mediu fiind reciproca, bilaterala.

2.3. Modele ale stresului


Exista mai multe modele ale stresului, n general, si ale stresului ocupational, n special. n timp,
au fost proiectate numeroase modele explicative ale stresului ocupational, dar adesea designul lor
si datele experimentale rezultate au fost controversate. Factorii care declanseaza stresul afecteaza
si influenteaza indivizii, organizatia si activitatea acesteia.
2.3.1. Modelul Mediu - Persoana - Reactie (Michigan)

Este unul dintre primele modele ale stresului ocupational fiind dezvoltat de psihologii
Universitatii si Institutului de Cercetari Sociale din Michigan. Acest model sustine ca mediul
afecteaza perceptia persoanei, care, la rndul ei, i afecteaza raspunsurile si care, n final,
influenteaza sanatatea individului.

Figura 2.1. Modelul Mediu - Persoana - Reactie (Bogathy, 2007, p. 240)


Modelul de stres Mediu - Persoana - Reactie a fost cel mai mult discutat n literatura psihologica
de specialitate. El sustine ideea ca reactiile la stres au loc n momentul n care relatia dintre
persoana si mediu este n dezechilibru. Bogathy (2007, p. 240) arata ca "prezenta unor carente
ntre particularitatile individuale ale persoanei (aptitudini, trasaturi de personalitate, valori, etc.)
si mediu (solicitari, conditii de munca, etc.) pot conduce la nendeplinirea trebuintelor
individuale sau nendeplinirea cerintelor muncii". Acestea pot duce la crearea unei stari stresante,
si, implicit, la reflectarea ei n diferite reactii individuale. Reactiile la stres nu sunt altceva dect
rezultanta unor perceptii subiective. Implicit, n acest cadru de echilibru/dezechilibru este
cuprinsa si capacitatea sau abilitatea individului de a realiza un management al posibilului
conflict dintre conditiile de mediu si trasaturile de personalitate, valori, trebuinte personale,
ntregul care poate contribui la nepotrivirile mentionate si care poate fi descris ca reprezentnd
aspecte ale procesului tranzactional.

Conform autoarei Capotescu (2006, p. 20), "caracteristicile organizationale (de exemplu


dimensiunea organizatiei, structura ierarhica, descrierea posturilor) pot duce la stresori, cum sunt
conflictul de rol, ambiguitatea de rol si ncarcatura muncii. Acesti stresori, la rndul lor, pot
conduce la reactii de stres. Reactiile se refera la raspunsurile afective, fiziologice sau
comportamentale ale individului (de exemplu satisfactie cu munca scazuta, hipertensiune,
absenteism). n final, reactiile pot conduce att la tulburari fizice (boli cardiovasculare, tulburari
digestive), ct si psihologice (depresie)".

Figura 2.2. Modelul Michigan. (Capotescu, 2006, p. 20).


Modelul postuleaza relatiile dintre cele patru grupe majore de variabile si variabilele care
modereaza aceste relatii, si anume caracteristicile individuale ale angajatilor (de exemplu tipul A
de comportament), respectiv relatiile interpersonale (suportul social).
Desi acest model prezinta valoare euristica si a stimulat o multitudine de cercetari, modelul nu
este fundamentat pe o perspectiva teoretica pe baza careia sa fie dezvoltate ipoteze de cercetare,
motiv pentru care este foarte dificila validarea empirica a modelului.
2.3.2. Modelul "cerere-control" (modelul solicitarilor si controlului)

A fost formulat de R.A. Karasek (1979), perfectionat de acesta si colaboratorii lui mai trziu, n
1990 si 1996. Pentru Karasek, doua dintre dimensiunile muncii sunt importante: ncarcatura ei
(cerintele, solicitarile postului) si perceptia pe care individul o are asupra controlului pe care l-ar
putea exercita asupra muncii sale. Unele activitati de munca sunt grele, dificile, solicitante, cu
cerinte numeroase, n schimb ofera angajatului posibilitatea exercitarii controlului asupra lor. De
exemplu, munca de creatie, de conceptie, cu sarcini variate si diferite. Ele faciliteaza cresterea
motivatiei, inovatiei, dezvoltarea personala. Alte activitati sunt relativ usoare, cu cerinte scazute,
dar restrictioneaza exercitarea gradului de controlare a lor de catre angajat. Primele munci sau
locuri de munca au fost numite active, iar celelalte, munci pasive. Cnd ncarcatura scazuta a
muncii se asociaza si cu o mare posibilitate de controlare a ei de catre angajat, atunci situatiile de
munca sunt nestructurate sau usor stresante, producnd oboseala scazuta. Daca, n schimb,
ncarcatura muncii este foarte mare, iar posibilitatile de control sunt foarte limitate, situatiile de
munca vor fi stresante si vor produce oboseala puternica.

Gradul sporit al latitudinii deciziei sau al controlului la locul de munca contribuie la


mbunatatirea sanatatii fizice si mentale a angajatilor, n timp ce gradul sau nivelul scazut al
latitudinii deciziei conduce la afectarea si periclitarea acestora. Chiar daca n mod real sau curent
suprancarcarea muncii se asociaza cu niveluri ridicate ale reactiilor fiziologice si psihologice,
impactul acestora va depinde maximal de perceptia pe care individul o are asupra controlului pe
care l poate exercita n activitatile desfasurate. Daca individul este n masura sa ia decizii asupra
activitatilor lui, deci daca el are autoritate decizionala si daca si poate folosi liber aptitudinile si
abilitatile, atunci nivelul stresului poate fi tinut sub control, adica diminuat. n ultimul timp, a
nceput sa se puna accent tot mai mare pe conceptul de "perceptie"a gradului de control al
angajatului. Indiferent care este nivelul real/obiectiv de control, esentiala devine perceptia pe
care angajatii o au asupra acesteia. Daca ei considera, evalueaza ca detin un mare control al
muncii, posibilitatea de aparitie a unor reactii afective pozitive va fi mare.
Modelul cerere-control are un caracter centrat situational; el a fost preluat, reconceptualizat si
extins. Poate cea mai cunoscuta si reusita reconceptualizare o reprezinta modelul "cerere-controlsuport social", formulat de Johnson si Hall (1988). Zlate (2007, p. 581) afirma ca "suportul social
este variabila care presupune amortizarea epuizarii psihologice, cresterea ncrederii ntre
conducatori si subordonati, ntre colegi etc. El depinde mult de gradul de integrare sociala si
emotionala a angajatilor. Actiunea separata a celor trei variabile conduce la efecte mai mari dect
atunci cnd ele actioneaza corelat, sinergetic. Exista chiar si opinii extremiste potrivit carora
tripla interactiune are efecte dezadaptative: sprijinul social, se sustine, exacerbeaza si nu
amelioreaza efectul stresorilor asupra reactiilor la stres".
2.3.3. Modelul potrivirii persoana - mediu

Conform autoarei Capotescu (2006, p. 24) "modelul potrivirii persoana - mediu asuma ca
potrivirea dintre o persoana si mediu determina nivelul stresului pe care l percepe persoana". O
potrivire buna persoana - mediu apare cnd abilitatile si deprinderile unei persoane se potrivesc
cu solicitarile postului sau mediului de munca. Cantitatea de stres resimtita de un angajat este
influentata de perceptiile persoanei asupra solicitarilor din partea mediului, si de catre perceptiile
acesteia asupra propriei capacitati de a face fata acestor solicitari.
Utiliznd acest model, French si colaboratorii sai (1982) au gasit ca o potrivire redusa ntre
persoana si mediu este n mod frecvent asociata cu reactii crescute la stres. Angajatii ale caror
deprinderi si abilitati se potrivesc bine cu mediul muncii raporteaza un nivel scazut de stres si
mai putine reactii.
Acest model se focalizeaza explicit pe perceptiile indivizilor asupra deprinderilor si abilitatilor
relationate cu solicitarile mediului de munca. n plus, ia n considerare influentele externe cum
sunt suportul social din partea familiei si sursele de munca. De exemplu, "Edwards si Rothbard
(1999) au gasit ca starea de bine a angajatilor variaza n functie de perceptiile acestora asupra
muncii si experientele din cadrul familiei" (Capotescu, 2006, p. 25). Rezultatele acestui studiu
indica faptul ca interventiile viznd managementul stresului ar trebui sa ia n considerare
potrivirea dintre angajati si mediul lor de munca, respectiv mediul familial. n mod particular,
daca exista o potrivire buna att n cadrul familiei ct si n mediul de munca, exista probabilitatea
ca stresul cumulativ sa conduca la performanta scazuta n munca si la probleme de sanatate.
Potrivirea persoana - post se refera la masura n care deprinderile, interesele si abilitatile unui
individ sunt compatibile cu solicitarile unui anumit post.
Potrivirea persoana - organizatie se refera la masura n care valorile unui individ sunt consistente
cu valorile organizatiei.

"ntr-un esantion de manageri, Lovelace si Rosen (1996), au gasit ca perceptia unei potriviri
slabe ntre persoana si organizatie se asociaza cu niveluri crescute ale stresului, insatisfactie n
munca si intentia de parasire a postului.
Saks si Ashforth (1997), au gasit ca perceptiile favorabile ale angajatilor asupra potrivirii
persoana - organizatie coreleaza pozitiv cu intentia de a ramne n organizatie. Perceptiile
favorabile ale angajatilor asupra potrivirii persoana - post coreleaza pozitiv cu satisfactia cu
postul si angajamentul fata de organizatie, si negativ cu stresul" (Capotescu, 2006, p. 25).
Modelul potrivirii persoana - mediu sugereaza mecanisme prin care indivizii se pot proteja de
stresul care acompaniaza lipsa de potrivire dintre persoana si mediu. Unul dintre acestea este
suportul social. De exemplu, angajatii a caror activitate implica ncadrarea n termene limita
aparent imposibile ar putea sa caute suport informational si emotional din partea colegilor de
munca. Reducnd experientierea stresului n acest mod, angajatii ar putea fi capabili sa se
focalizeze si sa se apropie de respectarea termenelor mai bine dect daca ar fi depasiti si ar suferi
diferite reactii la stres.
n asamblu, modelul potrivirii persoana - mediu permite investigarea stresului ocupational prin
luarea n considerare a interactiunii dintre persoana si stresori n mediul de munca. Aceasta
abordare recunoaste n mod specific faptul ca stresul poate influenta indivizii n mod diferit, n
functie de preferintele, valorile si abilitatile acestora.
2.3.4. Modelul "vitamina"

I se datoreaza lui P. Warr (1987) si a fost elaborat n cadrul mai larg al nvatarii mentale.
"Ideea centrala a modelului este ca sanatatea mentala este afectata de caracteristicile (psihologice
ale) mediului, cum sunt caracteristicile postului, ntr-un mod analog cu efectele pe care se
presupune ca vitaminele le au asupra sanatatii fizice" (Capotescu, 2006, p. 26).
Cadrul propus de Warr are trei parti principale:
- caracteristicile postului sunt grupate n noua categorii care se relationeaza diferit cu sanatatea
mentala n concordanta cu tipul de "vitamina" pe care o prezinta.
- un model pe trei axe al starii de bine, postulata ca aspect fundamental al sanatatii mentale.
- se asuma ca persoanele si situatiile interactioneaza n prezicerea sanatatii mentale.
Forta modelului sta n analogia operata de autor ntre rolul vitaminelor n asigurarea sanatatii
fizice si psihice a oamenilor si rolul diferitelor caracteristici ale mediului psihologic n care se
desfasoara activitatea, al caracteristicilor muncii, asupra eficientei activitatii si starii de bine a
individului. Warr stabileste noua caracteristici ale muncii: cstigul banesc/financiar, securitatea
fizica a muncii, pozitia sociala valorificata, oportunitate pentru control, oportunitatea utilizarii
abilitatilor, scopuri generate, varietate, claritatea mediului, oportunitatea contactelor
interpersonale. Aceste caracteristici ale muncii actioneaza precum vitaminele: asigurarea lor
optima conduce la o buna desfasurare a activitatii si la evitarea instalarii stresului; lipsa sau
excesul lor genereaza perturbari ale activitatii si instalarea stresului. Se presupune ca primele trei
urmeaza un pattern liniar-ascendent la nceput, apoi constant, nsa la un nivel nalt. Cu ct ele vor
fi asigurate la un nivel mai nalt, cu att mai nalt va fi nivelul sanatatii mentale si mult mai
diminuat riscul aparitiei stresului. Urmatoarele sase caracteristici ale muncii urmeaza un pattern
neliniar: lipsa sau excesul afecteaza negativ sanatatea mentala si cresc riscurile de stres.

Caracterul liniar sau non-liniar al asocierii dintre caracteristicile muncii si sanatatea mentala este
nsa controversat. Chiar Warr, mai trziu, n 1998, nota ca este improbabil ca asocierile dintre
primele trei caracteristici ale muncii si sanatatea mentala sa fie liniare.
Un indicator al sanatatii mentale relationate cu munca frecvent integrat n cercetarile psihologice
este starea de bine. Pentru a evalua empiric starea de bine, Warr a propus trei dimensiuni:
neplacere - placere, anxietate - confort, depresie - entuziasm. Starea de bine relationata cu postul
a fost cel mai intens studiata pe baza masurarii satisfactiei cu munca, anxietatii relationate cu
postul, burnout-ul si depresiei.
n termeni de interactiune ntre persoana si situatii, modelul "vitamina" este n mod esential
centrat pe situatie, focalizndu-se pe asocierea dintre caracteristicile postului si sanatatea
mentala. Trei categorii de caracteristici individuale sunt vazute ca posibili moderatori ai sanatatii
mentale: valorile ( preferintele si motivele), abilitatile (abilitati intelectuale si deprinderile
psihomotorii) si sanatatea mentala de baza (prezenta sau absenta unor dispozitii, cum ar fi
afectivitatea negativa).
2.3.5. Modelul dezechilibrului dintre efort si recompensa

Este dezvoltat de Siegrist si colaboratorii sai n 1996; elementele centrale ale modelului fiind
controlul asupra muncii si structura de recompense relationate cu munca.
"Modelul postuleaza relatia de echilibru sau dezechilibru ntre efort si recompensa, ca sursa fie
pentru aparitia starii de bine, satisfactie, de eustres, fie pentru instalarea starilor de disconfort,
distres" (Zlate, 2007, p. 584).
n cadrul modelului dezechilibrului efort - recompensa, rolurile de munca ale unui angajat sunt
considerate drept un element esential care leaga functii importante n autoreglare (exemplu:
stima de sine si autoeficacitatea) cu structura societala de oportunitati si recompense.

Figura 2.3. Modelul dezechilibrului efort - recompensa


(Capotescu, 2006, p. 29).
Modelul este bazat pe principiul reciprocitatii: un efort ridicat n munca n combinatie cu
recompense scazute poate cauza o stare de distres emotional si activare fiziologica (activare
ridicata a sistemului nervos simpatic), ce predispune spre risc cardiovascular.

Efortul este mpartit n doua categorii: efort extrinsec (solicitarile postului, ca de exemplu:
presiunea timpului, solicitari fizice, responsabilitate) si efort intrinsec (supraimplicarea).
Supraimplicarea (suprancarcarea) este vazuta ca un pattern personal specific de coping cu
solicitarile postului si evaluare a recompenselor, cu stabilitate n timp si efecte asupra modului n
care indivizii evalueaza relatiile costuri - beneficii. Supraimplicarea este evaluata utiliznd patru
dimensiuni de coping comportamental (nevoia de aprobare, competitivitate si ostilitate latenta,
nerabdare si iritabilitate disproportionata), care sunt combinate pentru a forma un factor latent.
"Potrivit lui Peter, GeiBler si Siegrist (1998), recompensele sunt distribuite angajatilor n trei
modalitati diferite: bani (salariu adecvat), stima (respect si suport) si securitate/oportunitati de
cariera (oportunitati de promovare, securitate a postului)." (Capotescu, 2006, p. 29)
Combinatia de efort crescut si recompense scazute s-a gasit ca e un factor de risc pentru bolile
cardiovasculare, absenta pe motiv de boala si simptomele auto-raportate.
2.3.6. Modelul conservarii/pierderii resurselor

A fost elaborat de S.E. Hobfoll (1989). Autorul porneste de la o idee simpla n aparenta, dar cu
numeroase implicatii teoretice si practice: n generarea si gestiunea stresului foarte importante
sunt resursele pe care individul le poseda sau se asteapta sa le achizitioneze, pe care el le
consuma sau le pierde. Exista patru categorii de resurse: obiecte ( o casa, un apartament, aparate
menajere, bijuterii etc.); conditii (o slujba stabila, statutul de lider, viata de cuplu fericita etc.);
caracteristici personale (respect de sine, simtul umorului, capacitati autoreglatoare etc.); variate
forme de "energie" care favorizeaza dinamismul (bani, sustinerea colegilor, favorurile altor
persoane, vigoare etc.). Modelul conservarii resurselor este bazat pe supozitia ca oamenii depun
eforturi pentru a mentine, proteja si construi resurse, si ca acestia resimt ca amenintari pierderea
reala a resurselor, respectiv amenintarea cu pierderea resurselor.
n dinamica stresului trei caracteristici sunt importante:
- resursele nu sunt izolate, independente unele de altele, dimpotriva, ele sunt interdependente,
fapt care permite ca un cstig ntr-o categorie de resurse sa aiba repercusiuni ntr-o alta categorie;
- resursele sunt valorizate de individ n sine, dar si pentru faptul ca permit protejarea lor sau
achizitia altora noi;
- resursele se diferentiaza ntre ele prin natura lor, unele putnd fi economice, altele psihologice
sau sociale, dar si prin cantitatea si calitatea lor, ceea ce se va repercuta asupra instalarii evolutiei
si solutionarii situatiilor/episoadelor stresante.
"Dupa Hobfoll, stresul apare n trei situatii:
-

cnd resursele individului sunt limitate;

cnd resursele individului sunt efectiv pierdute;

cnd individul investeste n resurse si nu primeste cstigurile anticipate" (Zlate,


2007, p. 585).

Acest model sugereaza ca desi pierderea resurselor este stresanta, indivizii pot utiliza alte resurse
pentru a depasi piederea.

Modelul conservarii/pierderii resurselor ar putea fi rezumat n doua propozitii si patru idei


subsumate.
Propozitia 1: Pierderea resurselor are un impact mai mare dect cstigarea lor. n conditiile n
care cstigurile si pierderile sunt egale ca numar, pierderile au un impact negativ mai mare dect
il are impactul pozitiv al cstigarii lor.
Propozitia 2: Individul trebuie sa-si investeasca resursele pentru a se proteja de pierderea lor sau
pentru a cstiga altele noi.
Aceasta propozitie este detaliata de patru idei:
- indivizii care poseda mai multe resurse sunt mai putin vulnerabili fata de riscul pierderii lor si
mai capabili sa cstige/achizitioneze noi resurse. si invers, cei care poseda putine resurse sunt
mai vulnerabili n fata riscului de a le pierde si mai putin capabili sa achizitioneze resurse noi;
- pierderea initiala a resurselor antreneaza noi pierderi;
- cstigul initial de resurse atrage dupa sine noi cstiguri; totodata, pentru ca resentimentul
produs de pierderea resurselor este mai puternic dect cel produs de cstigarea lor, ciclul
pierderii va avea un impact mai mare si va fi mai accelerat dect ciclul cstigului;
- cel care poseda resurse limitate si amenintate adopta o pozitie defensiva pentru conservarea lor.
Prima idee noua pe care o postuleaza modelul lui Hobfoll este urmatoarea: stresul nu este generat
de evaluarile individuale, ci de procesele colective. Aflati n fata unor amenintari, factori stresori,
membrii unor colectivitati produc aceleasi reactii modelate sociocultural. Asadar procesele de
evaluare nu sunt individualizate, ci sunt comune pentru membrii aceleasi culturi, aceleiasi
organizatii sau aceluiasi grup de munca. Ceea ce conteaza este consensul perceptiilor
individuale, modul n care majoritatea membrilor grupului/organizatiei percep conditiile muncii
ca fiind stresante.
A doua idee noua sustinuta de Hobfoll are n vedere faptul ca cele mai multe dintre resursele
individului sunt observabile obiectiv si apreciate colectiv. Cstigarea sau pierderea unor resurse
sunt evaluate la fel att de individ, ct si de anturaj, deoarece importanta resursei este
determinata sociocultural.
A treia idee: ameliorarea sau eliminarea stresului se poate obtine nu numai prin recurgerea la
strategiile de coping reactive, ci si prin folosirea strategiilor de coping proactive, bazate pe
fixarea unor obiective menite sa faca fata constrngerilor viitoare. Sunt recomandate n acest
sens trei modalitati prin intermediul carora indivizii pot face fata unor stresori viitori, ntr-o
maniera proactiva:
- depunerea unor eforturi pentru achizitionarea si mentinerea rezervorului de resurse;
- actionarea de ndata ce apar primele semne ale unei probleme;
- ncercarea de a ocupa o pozitie adecvata resurselor posedate.
2.3.7. Modelul stresului ocupational

Modelul stresului ocupational propus de Beehr sugereaza ca stresorii reprezinta elemente ale
muncii care cauzeaza reactii indivizilor. Aceasta conceptualizare stipuleaza ca factorii personali
(personalitatea) si de mediu (suportul) pot minimiza sau exagera efectele stresorilor asupra
reactiilor.
Potrivit lui Beehr stresorii se refera la "orice caracteristici ale muncii care afecteaza n mod
advers sanatatea", iar reactiile se refera la "consecintele adverse ale stresului".
2.3.8. Modelul solicitarilor si resurselor

Acest model asuma ca sanatatea si starea de bine sunt relationate cu doua categorii generale de
caracteristici ale muncii: solicitarile de munca si resursele disponibile. Solicitarile de munca se
refera n model la acele aspecte ale muncii care solicita efort fizic si mental sustinut si sunt
asociate cu anumite costuri fiziologice si psihologice (epuizare). Resursele se refera la acele
aspecte fizice, psihologice, sociale sau organizationale care:
- sunt functionale n atingerea obiectivelor de munca;
- reduc solicitarile de munca si costurile fiziologice si psihologice asociate lor;
- stimuleaza cresterea si dezvoltarea personala.
Ideea centrala a modelului este ca desi fiecare post de munca poate sa implice caracteristici
particulare ce afecteaza sanatatea si starea de bine a angajatior, este totusi posibila ncorporarea
acestor elemente ntr-un model general aplicabil, fundamentat teoretic.
2.3.9. Modelul compensarii solicitarilor si reactiilor induse

Un model elaborat pe baza modelului solicitarilor si controlului a fost propus de Jonge si


Dormann pentru a explica stresul n domeniul furnizarii de servicii. Asumptia centrala a
modelului compensarii solicitarilor si reactiilor induse este ca solicitarile emotionale sunt cel mai
plauzibil compensate prin resurse emotionale, solicitarile cognitive sunt compensate prin resurse
cognitive, iar solicitarile fizice sunt compensate prin resurse fizice. Potrivirea dintre, spre
exemplu, solicitarile emotionale si resursele disponibile produce consecinte emotionale
particulare. Potrivit asa numitului "principiu al triplei potriviri", cea mai puternica reactie
interactiva ar trebui observata cnd constructele ce circumscriu stresul ocupational sunt bazate pe
dimensiuni identice din punct de vedere calitativ si cnd sunt asumate interrelatii specifice ntre
tipuri particulare de solicitari, resurse si rezultate.
2.3.10. Modelul solicitarilor, abilitatilor si suportului

"Modelul stresului ocupational propus de van Veldhoven, Taris, de Jonge si Broersen (2005)
distinge doua axe paralele de baza n relatia ntre caracteristicile muncii si starea de bine: pe
prima axa, solicitarile calitative si cantitative ale posturilor se asociaza cu consecinte la nivelul
sanatatii / reactii, iar pe cea de-a doua axa utilizarea deprinderilor si suportul social se
relationeaza cu consecinte la nivel atitudinal / stare de bine" (Capotescu, 2006, p. 33).

Figura 2.4. Modelul solicitarilor, abilitatilor si suportului (Capotescu, 2007, p. 33).

2.4. Stresorii organizationali


Potrivit majoritatii modelelor din psihologia muncii si organizationala, stresorii muncii explica
rezultatele la nivelul starii de bine.
Termenul de "stresori" desemneaza stimulii generati n cadrul muncii cu consecinte fizice si
psihologice negative pentru o proportie semnificativa de persoane expuse la acestia.
"Parker si Spring (1999) arata ca paradoxul organizatiilor moderne este ca oamenii au
oportunitati de dezvoltare personala, dezvoltare a deprinderilor si interactiune cu alte persoane,
dar se confrunta de asemenea cu lipsa securitatii locului de munca, ambiguitatea muncii si
presiune generata de surse exterioare muncii" (Capotescu, 2006, p. 39).
Kahn si Byosiere (1992) reduc stresorii la doua mari categorii:
- continutul sarcinii, care include dimensiuni ca simplitatea - complexitatea si monotonia varietatea,
- proprietatile de rol, care se refera la aspecte sociale ale postului si includ relatiile de supervizare
si conflictul de rol.
Potrivit lui Le Blanc, Jonge si Schaufeli (2000), n domeniul stresului ocupational, stimulii cu
potential de generare a stresului n cadrul unei organizatii pot fi categorizati n patru mari clase:
continutul muncii, conditiile de munca, conditiile de angajare si reteaua sociala la locul de
munca.
Tabel 2.1. Categorii de stresori relationati cu munca (Capotescu, 2007, p. 40; dupa Le Blanc,
Jonge si Schaufeli, 2000).
Categorie
Continutul muncii

Stresor
Suprancarcarea / subncarcarea muncii

Complexitatea muncii
Monotonia muncii
Responsabilitatea crescuta
Munca cu grad crescut de pericol
Solicitari conflictuale / ambigue
Conditii de munca

Substante toxice
Conditii inadecvate ( zgomot, vibratii,
luminozitate, radiatii, temperatura)
Pozitia n timpul muncii
Solicitari fizice excesive
Situatii periculoase
Lipsa igienei
Lipsa masurilor de protectie

Conditiile de angajare

Program de lucru
Nivel scazut de salarizare
Posibilitati reduse de dezvoltare a carierei
Contracte de munca inflexibile
Insecuritatea muncii

Reteaua sociala la locul de munca

Management defectuos
Suport social scazut
Participare scazuta la luarea deciziilor
Discriminare

Cercetarile au gasit relatii ntre sanatatea fizica si posturile caracterizate prin repetitivitate
crescuta, monotonie si vigilenta sustinuta, program n schimburi.

Majoritatea stresorilor identificati n literatura de specialitate privesc proprietatile de rol.


Conflictul de rol se refera la diferentele perceptuale privind continutul rolurilor persoanei sau
relativa importanta a elementelor rolului. Aceste diferente apar ntre individ si alte persoane din
cadrul unui grup de munca n conditiile n care acestia nu mpartasesc aceleasi asteptari cu
privire la rol. El este definit ca fiind acea contradictie generata de solicitarile diferite adresate
acestuia si la care el, fie ca nu doreste ntr-adevar sa raspunda, fie ca socoteste ca respectiva
solicitare nu corespunde sarcinilor sale. Conflictul de rol genereaza trairi afective negative,
tensiune si cel mai des simptome fizice. Poate sa apara si conflictul ntre solicitarile generate de
diferitele roluri detinute de acelasi individ. Astfel de conflicte sunt cel mai des raportate n
ocupatii din mediul militar, politie, educatie, unde compartimentarea timpului ntre munca si
familie nu poate fi realizata cu usurinta.
ncarcarea de rol este o varianta a conflictului de rol n care conflictul este experientiat ca o
necesitate de a compromite cantitatatea, orarul sau calitatea muncii.
Programul de munca - munca n schimburi: rezultatele cercetarilor arata ca munca n schimburi
are o puternica influenta asupra persoanelor care o realizeaza.
Angajatii care lucreaza n schimburi experientiaza o serie de probleme fiziologice si de adaptare
sociala. Deoarece munca n schimburi ntrerupe ciclul de hranire, somn si munca, angajatii
semnaleaza somn insuficient, oboseala, iritabilitate, probleme de adaptare si pierderea apetitului.
n cazul n care stresul afecteaza angajatii dintr-o organizatie, pot aparea mai multe simptome
negative. Broadbridge (2002) sintetizeaza cele mai importante dintre acestea ca fiind: pasivitatea
din partea angajatilor, evitarea responsabilitatilor si a sarcinilor, rigiditate n viziune, aparitia
conflictelor interpersonale si a problemelor de comunicare, scaderea motivatiei si a satisfactiei n
munca, rezistentele la schimbare, scaderea productivitatii si a eficientei n munca, scaderea
calitatii si a interesului si orientarii catre client si dorintele acestuia, luarea unor decizii etc.
Aceste consecinte negative n plan organizational tind sa apara n conditiile n care exista mai
multe surse generatoare de stres, deoarece o data cu nmultirea acestora scad sansele ca individul
sa faca fata tuturor provocarilor sau amenintarilor existente, instalndu-se situatia de distres.

2.5. Efectele stresului organizational


Cox clasifica principalele categorii de efecte ale stresului astfel:
- fiziologice: cresterea glicemiei, cresterea ritmului cardiac si a tensiunii arteriale, uscaciunea
gurii, transpiratia abundenta, dilatarea pupilei;
- subiective, psihoindividuale: anxietate, agresivitate, apatie, plictiseala, depresie, oboseala,
frustrare, iritabilitate, scaderea stimei de sine, nervozitate, sentimente de inferioritate;
- cognitive: incapacitatea de a lua decizii pertinente, scaderea capacitatii de concentrare a
atentiei, hipersensibilitate la critica, blocaje mentale;
- comportamentale: predispozitii la accidente, toxicomanie, izbucniri emotionale, bulimie, abuz
de alcool sau tutun, rs nervos, plns zgomotos;
- psihoorganizationale: absenteism, scaderea productivitatii, alinierea n relatiile cu ceilalti
membri ai organizatiei, reducerea implicarii, insatisfactii n munca, scaderea ncrederii si
loialitatii n/fata de organizatie.

n legatura cu aceste efecte trebuie facute cteva precizari:


- ele sunt cel mai frecvent asociate cu stresul, ceea ce nu nseamna ca stresul le cauzeaza
ntotdeauna, totusi, nu poate fi ignorata posibilitatea ca stresul sa constituie una dintre cauzele
primare sau aditionale ale lor;
- ponderea, semnificatia si gravitatea lor trebuie evaluate n functie de mai multe criterii, dintre
care unul foarte important este cel al nivelului la care se instaleaza; aceasta pentru simplul fapt ca
gestionarea efectelor aparute la nivel individual se afla mai putin sub controlul organizatiei si
este mult mai greu de realizat;
- efectele stresului organizational nu trebuie interpretate in sine, ci si prin prisma posibilitatii sau
capacitatii lor de a genera n lant alte efecte colaterale cu urmari mult mai grave dect efectul
initial;
- se impune cercetarea si diagnosticarea surselor generatoare de stres, deoarece eliminarea
cauzelor stresului va conduce la eliminarea efectelor.

2.6. Raspunsuri emotionale la stres


n prezent, exista un consens general ca solicitarile din mediu evaluate ca stresante influenteaza
riscul de mbolnaviri prin raspunsurile emotionale negative.
Cea mai adoptata abordare a emotiilor implica divizarea acestora ntr-un numar de categorii
discrete, fiecare tip de emotie aducnd informatii diferite cu privire la eforturile de adaptare ale
unei persoane. Desi orice clasificare a posibilelor emotii este chestionabila, majoritatea
clasificarilor existente includ furia, anxietatea, depresia, vina, rusinea, invidia, gelozia, speranta,
bucuria / fericirea, iubirea, gratitudinea si compasiunea. Majoritatea teoreticienilor sunt de acord
ca exista un numar limitat de emotii, desi acestia au opinii diferite cu privire la numarul de
emotii existente si a tipurilor de emotii considerate relevante pentru cercetare. Pe plan
international, cercetatorii din domeniul psihologiei muncii si organizationale s-au centrat special
pe investigarea urmatoarelor categorii de reactii emotionale: anxietatea, depresia, burnout-ul,
furia si satisfactia n munca.
2.6.1. Burnout-ul ca epuizare profesionala

La fel ca si stresul sau, poate, chiar mai mult dect el, burnout-ul provoaca efecte devastatoare n
existenta profesionala a oamenilor. El afecteaza cele mai diverse planuri ale vietii si activitatii
umane: fiziologice, psihice, psihosociale, psihoorganizationale, sociale. Persoanele care
experimenteaza burnout-ul sunt descrise ca fiind obosite, surmenate, epuizate fizic si psihic, cu
sanatatea subrezita si cu capacitatea de munca grav afectata. Termenii "epuizare", "uzura" si
"ruina a sanatatii" sunt cel mai frecvent asociati cu burnout-ul.
Conceptul de burnout a fost folosit pentru prima data de Bradley (1969), fiind apoi preluat de
Freudenberger (1974) si Christina Maslach (1976) care l fundamenteaza sub raport stiintific.
Freudenberger a omis opinia potrivit careia sunt predispuse la experimentarea burnout-ului
persoanele angajate unor cauze, cele carora le place sa se lupte, exprimndu-se chiar ca burnout
este "boala luptatorului". Cauzele fenomenului se afla n unele dintre trasaturile individuale ale
oamenilor, n imaginea de sine idealizata ale acestora, n autoperceptia lor ca fiind competenti,
carismatici, dinamici, dar care, cu timpul, care pe masura ce constata ca obiectivele propuse
devin aproape imposibil de atins, clacheaza, si pierd ncrederea n sine, se nstraineaza de ei

nsisi. Toate acestea l-au condus pe autor la formularea unei definitii conprehensive a burnoutului ca fiind o stare de oboseala cronica, de depresie si frustrare generata de dezvoltarea unei
cauze, unui mod de viata sau unei relatii care esueaza n a produce recompensele asteptate si
conduce n final la diminuarea implicarii si ndeplinirii muncii.
Maslach (1976) efectund cercetari ample asupra medicilor, infirmierelor, psihiatrilor a constatat
ca experientele emotionale ale acestora erau de cele mai multe ori stresante, fapt care se asocia
cu aparitia unor tulburari somatice, psihocomportamentate si chiar sociale. Att Maslach ct si
Freudenberger considerau n perioada anilor `70 ca burnout-ul este specific profesiunilor de
asistenta sau de ajutorare. Contrar nsa lui Freudenberger care amplasa cauza burnout-ului n
individ, n trasaturile lui de personalitate, Maslach o amplaseaza n "mediul muncii", n
"relatiile" presupuse de munca, deci n interrelational si psihosocial.
Perlman si Hartman (1982) au identificat asocierea burnout-ului cu: esuarea si epuizarea;
pierderea creativitatii, pierderea implicarii n munca; duritatea colegilor, muncii si institutiilor;
raspunsul la stresul cronic n dorinta de a reusi; sindromul atitudinilor de distantare fata de client
si de sine.
Maslach si Jackson (1981) definesc burnout-ul ca fiind un sindrom de epuizare emotionala, de
depersonalizare si de reducere a realizarii profesionale aparut la indivizii implicati profesional
alaturi de altii.
Epuizarea emotionala presupune vidarea emotionala a persoanei, pierderea energiei si a
motivatiei, aparitia framntarii si a tensiunilor, perceperea muncii ca pe o corvoada.
Depersonalizarea se asociaza cu aparitia atitudinilor impersonale, de detasare fata de cei avuti n
grija, de respingere sau de stigmatizare a acestora, toate fiind destinate sa faca fata epuizarii
resurselor interne.
Reducerea realizarilor profesionale implica pierderea competentelor, autodevalorizarea,
diminuarea stimei de sine si a autoeficacitatii.
Aparatorii acestui concept au gasit cel putin trei elemente prin care sa-l diferentieze de stresul
ocupational:
- stresul ocupational apare ori de cte ori sarcinile de munca depasesc resursele adaptative ale
angajatilor, n timp ce sindromul de epuizare constituie faza finala a dezadaptarii datorata unui
dezechilibru ndelungat ntre cerinte si resurse;
- stresul nu conduce ntotdeauna la atitudini si comportamente negative din partea angajatilor, n
timp ce burnout-ul este asociat de fiecare data cu asemenea trairi negative;
- stresul afecteaza pe toata lumea, sindromul de epuizare apare doar la persoanele care si-au
nceput cariera ntr-un mod foarte entuziast, avnd asteptari si obiective ridicate, dar nemplinite
ulterior.
ntre consecintele cele mai importante ale acestui sindrom n plan organizational regasim
insatisfactia profesionala manifestata prin renuntare sau neimplicare att n munca n sine ct si
n raporturile cu organizatia. Ele apar, n special, pe fondul unui raport social scazut, n situatii de
ambiguitate a rolului si n prezenta unor conflicte la locul de munca. Alte consecinte negative ale
stresului n plan organizational sunt aprofundarea sentimentului lipsei de apreciere din partea
celorlati, marimea numarului concediilor de boala, scaderea initiative etc.

Nivelul suprem de manifestare a stresului, n sens nonadaptativ, l reprezinta aparitia starii de


epuizare la nivelul persoanei, care nu mai poate gestiona constructiv stresul. Epuizarea este un
rezultat al oboselii fizice, psihologice si emotionale. Exista mai multe cauze ale epuizarii, cum ar
fi: plictiseala, ca stare opusa suprancarcarii; relatiile de comunicare defectuoase ntre sefi,
subalterni, colegi; recompense neechitabile sau nesatisfacatoare; prea multa responsabilitate si
prea putin sprijin; necesitatea de a dobndi foarte rapid noi abilitati si cunostinte etc.
Simptomele epuizarii debuteaza cu oboseala fizica. Victimele epuizarii se plng de oboseala
fizica, lipsa de energie, semne de slabiciune fizica, dureri de cap, insomnii si schimbari n
regimul alimentar. Al doilea nivel este oboseala emotionala. Depresia, sentimentele de inutilitate
si senzatia de a fi prins n capcana postului sunt semne ale acestui sindrom.
2.6.2. Burnout si stres

S-a afirmat despre burnout ca este o "forma" particulara de stres, ca este "un stres sever", o
"manifestare extrema a stresului" (Zlate, 2007, p.603). ntre sfera celor doua notiuni nu exista o
relatie de suprapunere, totala sau partiala, ci o relatie de coincidenta partiala, ceea ce nseamna ca
fiecare dintre cele doua fenomene dispune de elemente proprii, specifice, dar si de elemente
comune. Diferentele ntre aceste doua concepte sunt urmatoarele:
- stresul are o extensie mai mare, el fiind ntlnit att n sfera vietii profesionale, ct si n cea a
vietii private, extraprofesionale, pe cnd burnout-ul este specific sferei vietii profesionale;
- stresul este rezultatul unei tensiuni episodice, burnout-ul al unei tensiuni continue, permanente;
- stresul este mai psihologizat, burnout-ul contine mai multe aspecte obiective, sociale. n stres
nu att stimulul stresant ca atare conteaza, ci si perceperea lui de catre individ ca fiind stresant.
n burnout, caracteristicile si constrngerile reale ale vietii profesionale trec pe prim-plan;
- stresul exista independent de burnout, pe cnd acesta este indispensabil legat de stres. Stresul
bine gestionat poate fi depasit, dar stresul incorect sau prost gestionat se converteste n burnout.
Nu ntmplator unii autori afirma despre burnout ca este rezultatul unei tranzitii stresante
nereusit gestionate.
2.6.3. Burnout si oboseala

n 1980, Freudenberger si Richelson apreciau burnout-ul ca fiind o "stare de oboseala cronica".


Multi autori au suprimat particula "cronica" din definitia burnout-ului, aratnd ca acesta este pur
si simplu o stare de oboseala. Pentru Cherniss (1980) burnout este un raspuns emotional
caracterizat prin obosela, surmenaj, istovire, aparnd ca urmare a dezechilibrului dintre cerintele
postului si resursele disponibile ale subiectului.
Pentru Pines, Aronson si Kafry (1981) burnout este "o stare de oboseala fizica, emotionala si
intelectuala", n timp ce pentru Shirom (1989) el este doar o "obosela fizica" (Zlate, 2007, p.
604). Oboseala, indiferent de natura ei este doar o parte a burnout-ului. Hobfoll si Shirom n
1993 au definit sindromul de oboseala cronica drept istovire fizica pe termen lung, la starea de
letargie si de afectare a activitatii si a randamentului, la golirea organismului de resursele sale
energetice ca urmare a dezechilibrului dintre cererile mediului si capacitatea persoanei de a face
fata acestor solicitari (Zlate, 2007, p.604). Toate aceste caracteristici sunt prezente sau pot
precede burnout-ul, dar nu sunt intrinseci burnout-ului. Astfel burnout-ul se refera la oboseala
rezultata din confruntarea cu problemele oamenilor, pe cnd oboseala cronica poate proveni din

suprasolicitarile muncii. n timp ce n burnout oboseala se accentueaza pe masura trecerii


timpului, n oboseala cronica ea poate disparea dupa o perioada de repaus.
2.6.4. Burnout si depresie

Una dintre cele mai frecvente manifestari ale reactiilor emotionale la stres este reprezentata de
simptomatologia depresiva.
Freudenberger si Richelson (1980) aratau ca burnout-ul este nu numai o stare de oboseala, ci si o
stare de depresie care conduce la diminuarea implicarii n munca si la nemplinirea muncii
(Zlate, 2007, p. 605). Sunt si autori care cred ca burnout-ul este un alt termen folosit n locul
celui de depresie si chiar de anxietate. Depresia este caracterizata prin sentimente de vina,
dificultati de concentrare, pierderea apetitului, letargie, cu consecinte asupra functionarii
interpersonale si sociale.
n literatura de specialitate exista doua puncte de vedere cu privire la relatia dintre burnout si
depresie. Unul dintre ele stipuleaza relatia de anterioritate a burnout-ului n raport cu depresia.
Glass si McKnight (1996) arata ca burnout-ul este un antecedent al depresiei, si nu invers. La fel,
Cooper, Dewe si O`Driscoll (2001) notau ca depresia ar trebui diferentiata de burnout, prima
referindu-se la o stare psihologica specifica ce ar trebui privita mai degraba ca un rezultat
potential al burnout-ului dect ca o parte componenta a sindromului burnout (Zlate, 2007, p.
605).
Un alt punct de vedere este acela ca, desi cele doua fenomene au simptome comune, ele se
diferentiaza dupa originea si dezvoltarea lor. Bakker, Killmer, Siegrist, Schaufeli (2002) au ajuns
la concluzia ca atunci cnd se pierde reciprocitatea n relatiile de munca apare burnout-ul (si nu
depresia), n timp ce atunci cnd se pierde reciprocitatea n relatiile private / n viata de cuplu, de
exemplu, apare depresia (si nu burnout-ul).
2.6.5. Burnout si boala

Freudenberger si Richelson (1980) numeau burnout-ul "boala luptatorului". Chiar daca n


burnout observam o serie de simptome astenice, cum ar fi: epuizarea emotionala, oboseala,
tendintele depresive, ele sunt, n esenta, mai curnd cognitive sau comportamentale dect fizice.
Manifestarile simptomatice asociate burnout-ului sunt observate la persoanele "normal
echilibrate", nesuspecte de tulburari psihice si fara antecedente psihiatrice sau psihopatologice.
Ele sunt "indicii nozografici care pot ajuta la distingerea burnout-ului de tulburarile
psihopatologice autentice" (Zlate, 2007, p. 606). Burnout-ul este foarte asemanator cu
personalitatile accentuate din planul psihoindividual. Personalitatile accentuate sunt amplasate
ntre normal si patologic, cu tendinta de a aluneca spre patologic, fara a cadea n el. Ele sunt
predispuse la manifestari patologice n conditii defavorabile de viata, reprezinta un fel de
"miniaturi" ale unor posibile perturbari de natura patologica. Prin analogie, am putea considera
ca si burnout-ul contine n el "fragilitati", dintre care cele trei descrise de Maslach si Jackson
(epuizarea emotionala, depersonalizare, nerealizarea personala) sunt probabil cele mai
importante, ce ar constitui termenul cel mai propice al aparitiei unor tulburari patologice reale.
2.6.6. Satisfactia cu munca

Satisfactia cu munca a fost intens studiata ca variabila dependenta strns relationata cu stresul
ocupational.

Locke (1969) definea satisfactia cu munca drept masura n care asteptarile pe care un individ le
are n legatura cu postul sau de munca se suprapun cu ceea ce primeste cu adevarat n cadrul
muncii (Capotescu, 2006, p. 46). Satisfactia cu munca poate fi caracterizata ca o atitudine
privind masura n care persoana este multumita sau nemultumita cu postul sau.
Exista doua abordari n conceptualizarea si masurarea satisfactiei cu munca. Abordarea globala
conceptualizeaza satisfactia cu munca drept reactia afectiva globala a individului la munca /
postul sau. Abordarea compozita examineaza pattern-ul de atitudini pe care o persoana le are fata
de diferite fatete ale muncii, cum sunt colegii de munca, beneficiile financiare, conditiile de
munca, natura muncii, politicile si procedurile, supervizarea. Distinctia ntre cele doua abordari
n masurare este importanta, cercetarile dovedind ca exista doar corelatii modeste ntre
masuratorile globale si compozite ale satisfactiei cu munca.

2.7. Corelatele stresului organizational


Stresul organizational a fost studiat nu doar din perspectiva cauzelor sale, ci si din cea a efectelor
produse.
2.7.1. Stres si sanatate

Sanatatea fizica si psihica a angajatilor reprezinta una dintre resursele cele mai importante pe
care organizatiile se pot baza. Din pacate, stresul afecteaza grav starea de sanatate a membrilor
organizatiei, fapt ce se repercuteaza, n final, asupra eficientei organizationale. Cercetatorii
medicali au aratat ca stresul (distresul) este implicat n 50-70% dintre formele de boli fizice. El
apare ca sursa predispozanta si cauzala a bolilor de inima, a celor de stomac, a diabetului, o
bolilor infectioase etc. Stresul afecteaza si sanatatea psihica a angajatului, conducnd la aparitia
psihogeniilor. "socul psihic", "starea de criza", "stresul posttraumatic" sunt tot attea expresii ale
unor perturbari psihice. n studiul acestor efecte au fost aplicate doua metodologii (Zlate, 2007,
p. 588):
- metodologia prospectiva (nivelul stresului trait de indivizi la un moment dat este legat de
sanatatea lor anterioara; se constata ca rata mbolnavirilor creste dupa episoade de stres crescut);
- metodologia "voluntarilor" (persoane sanatoase sunt expuse, cu acordul lor, la conditii stresante
sau nonstresante; s-a constatat ca cei expusi la conditii stresante au dezvoltat o serie de tulburari
somatice sau psihice corespunzatoare agentului patogen folosit).
2.7.2. Stres si performanta

Cercetatorii considera ca relatia dintre nivelul stresului si nivelul performantei este curbiliniara,
n sensul ca la nceput cresterile treptate, dar usoare ale stresului (de la nivel nul de stres la nivel
scazut si apoi moderat) se asociaza cu cresterea performantelor, nsa de la un anumit punct
cresterile suplimentare ale riscului de stres cauzeaza o scadere a performantelor. Acestui punct de
vedere i-a fost opus un altul: chiar la niveluri scazute de stres, performanta este subminata; nu
exista nici o dovada a cresterii performantei initiale. S-au adus si o serie de argumente n
favoarea acestei opinii (Zlate, 2007, p.589):
1) chiar stresul relativ temperat i dezorganizeaza pe indivizi si i determina sa se focalizeze mai
mult pe emotiile negative produse de stres si mai putin pe sarcina;
2) expunerea prelungita chiar la niveluri scazute sau moderate de stres afecteaza negativ
performanta.

Un prim factor ce intervine n relatia dintre stres si performanta l reprezinta caracteristicile


activitatilor sau sarcinilor executate (gradul de complexitate, de dificultate, de presiune si urgenta
etc.) - este foarte probabil ca ntr-o sarcina de mare complexitate si dificultate, nivelul stresului
sa influenteze negativ performanta, spre deosebire de o sarcina simpla, repetitiva, n care stresul
aparut influenteaza mai degraba pozitiv performanta.
Un alt factor l reprezinta intrarea n functiune a unor caracteristici personale ale celui care
experimenteaza stresul. Persoanele apte, dotate cu deprinderi exceptionale, cele cu o experienta
anterioara bogata, experte ntr-un domeniu etc., vor fi performante chiar si n conditiile unui
nivel de stres ridicat. Sunt apoi trasaturile dispozitionale ale persoanelor, ndeosebi cele
temperamentale si caracteriale, care predispun spre anumite atitudini si comportamente ce vor
favoriza sau mpiedica aparitia efectelor pozitive sau negative ale stresului asupra performantei.
2.7.3. Stres si decizie

Efectele stresului asupra deciziei pot fi puse n evidenta la nivelul etapelor procesului decizional.
Daca prima etapa, cea preparatorie, care presupune colectarea informatiilor, se efectueaza n
conditii de stres, este foarte probabil sa nu fie recoltate informatiile care ntr-adevar sunt utile
procesului decizional. Efectele negative ale stresului apar nsa cel mai pregnant n etapa propriuzisa decizionala. Aflati sub stres, decidentii nu iau n considerare toate alternativele avute la
dispozitie, nu procedeaza la o examinare sistematica a fiecarei alternative n parte, nu coreleaza
si nici nu retin alternativele cu cea mai mare probabilitate de reusita, se grabesc spre finalizari
premature etc. n etapa urmatoare, cea a executarii deciziei, presiunea stresului i face pe oameni
sa comita mai multe erori dect n situatiile n care executia deciziei se realizeaza n conditii de
relaxare. Nivelurile crescute de stres influenteaza negativ cele doua caracteristici esentiale ale
deciziei, calitatea si acceptanta. Cele mai multe decizii se iau n conditii de incertitudine, de risc
mare crescut - sau, stresul amplifica si accentueaza caracterul incert si riscant al deciziei, ceea ce
va face ca decizia luata sa fie vulnerabila.

2.7.4. Stres si conducere

Opiniile cu privire la efectele stresului asupra activitatii de conducere si a stilurilor de conducere


sunt la fel de contradictorii ca si cele referitoare la efectele stresului asupra performantelor. Unii
autori vad stresul ca un factor mobilizator si stimulator al activitatii conducatorilor; de aceea, ei
chiar promoveaza un tip aparte de conducere numit "conducerea prin crize". Criza, ca moment de
dezechilibru, asociata cu aparitia unui nivel nalt de stres, uneori chiar de ruptura, i determina pe
conducatori sa caute strategii rezolutive sau de coping n vederea solutionarii ei. Pentru alti
autori nsa, stresul apare ca un factor ce adnceste criza, amna sau chiar mpiedica solutionarea
ei. Unele studii au aratat ca atunci cnd se confrunta cu situatii si conditii stresante, organizatiile
recurg la centralizarea autoritatii la niveluri superioare ale organizatiei. Acest fapt are o dubla
repercusiune: pe de o parte, mpiedica participarea angajatilor la conducerea organizatiei, iar pe
de alta parte, descurajeaza delegarea autoritatii, ambele cu efecte negative asupra eficientei
organizationale.
Dupa unele cercetari, stresul favorizeaza practicarea stilului de conducere autoritar si l
restrictioneaza pe cel cooperant - democrat. Dupa alte cercetari nsa, stresul creste
responsivitatea conducatorilor la sugestiile subordonatilor (Zlate, 2007, p. 590). O alta explicatie
ar fi aceea ca n caz de esec, responsabilitatea este egal distribuita ntre sefi si subordonati. Ideea
potrivit careia stresul favorizeaza practicarea unor stiluri de conducere si defavorizeaza
practicarea altora se pare ca ntruneste un mai mare acord al cercetatorilor.

2.7.5. Stres si comportament

Asa cum relateaza Zlate (2007, p. 591), "stresul produce efecte n plan psihocomportamental, iar
aceste efecte au fost observate si descrise de Meyer Friedman si Ray Rosenman, care au
introdus, n 1974, conceptul de "pattern comportamental de tip A" (PCTA)". Persoanele
caracterizate de un asemenea pattern se disting prin: dorinta de a face ct mai multe lucruri ntrun timp ct mai scurt; trasaturi cum ar fi agresivitatea, ambitia, simtul competitivitatii,
impulsivitatea; comportamente verbale explozive si desfasurate cu o mare frecventa; sunt
nerabdatoare; sunt orientate si centrate aproape exclusiv pe profesie; se afla mereu n lupta cu
oamenii, cu lucrurile, cu evenimentele. Acest tip de pattern se dezvolta din interactiunea
solicitarilor de mediu si caracteristicile de personalitate ale individului. Este un factor
predispozant pentru bolile cardiovasculare si atacurile de cord.
Tipul opus de comportament, tipul B (PCTB), nu se simte n conflict cu timpul si cu oamenii;
munceste mult, bine, bazndu-se pe motivatie, vointa; poseda un stil ncrezator care i da
posibilitatea sa lucreze constant si sa nu fie ntr-o permanenta alerta si competitie cu ceasul.
"n PCTA se afla portretul aproape ideal al unei persoane stresate, iar n PCTB al uneia
nonstresate" (Zlate, 2007, p. 591). PCTA este, poate, cea mai semnificativa variabila
intermediara care ar merita sa fie inclusa ntr-un model comprehensiv al stresului. El este
considerat o variabila multipla, cu cel putin doua componente distincte: tendinta de realizare si
nerabdarea - instabilitatea. Prima este legata de performanta, reprezinta tendinta de a fi activ si
de a depune eforturi pentru a atinge anumite obiective, iar a doua, este legata de efectele adverse
asupra sanatatii, reflectnd intoleranta si frustrarea care rezulta din a fi mpiedicat, ncetinit n
atingerea obiectivelor.

2.8. Managementul stresului ocupational


Cei mai multi autori prefera sa stabileasca strategiile de gestiune a stresului organizational n
functie de nivelul la care acestea sunt amplasate. De regula sunt desprinse doua asemenea
niveluri: organizational si individual, primul fiind dependent de posibilitatile organizatiilor,
celalalt, de capacitatiile si resursele individului.
"Le Blanc, Jonge, Schaufeli (2000) pastreaza dimensiunea nivelului la care sunt amplasate
strategiile gestiunii stresului, dar le completeaza cu o a treia: dimensiunea nivelului de interfata
ntre organizatie si individ" (Zlate, 2007, p.594). Apoi introduc o noua dimensiune, si anume,
tipul interventiei n vederea realizarii gestiunii stresului. Exista, dupa cum arata ei, cinci tipuri de
interventii manageriale:
- interventia de identificare: consta n detectia prematura a stresorilor slujbei si a reactiilor la
stres;
- interventia de prevenire primara: propune reducerea stresorilor slujbei;
- interventia de prevenire secundara: axata pe modificarea modului n care angajatii raspund la
stresorii slujbei;
- interventia de tip terapeutic: n vederea vindecarii angajatilor care sufera de stresul sever al
slujbei;
- interventia de reabilitare: ntoarcerea/revenirea/reintegrarea la/n fosta slujba.

Exista trei niveluri de interventie organizationala:


- primar: proactiv si preventiv, are scopul de a reduce numarul sau intensitatea agentilor stresori;
- secundar: oscileaza ntre proactiv si reactiv, avnd scopul de a modifica raspunsurile indivizilor
la stresori;
- tertiar: bazat pe tratament si reabilitare cu scopul de a minimiza consecintele stresorilor si a
contribui la starea de bine a individului.

Tabel 2.2. Principalele modalitati de management al stresului ocupational (Zlate, 2007, p. 595).
TIPURI DE INTERVENII

Nivelul
gestiunii
stresului

Identificar
e

Prevenire
primara

Prevenire
secundara

Terapie

Reabilitare

Scop:
institutionalizare
a proceselor si
serviciilor de
sanatate

Scop:
reabilitarea
angajatilor

Scop:
mbunatatirea
potrivirii dintre
angajat si
organizatie
Scop:
ndepartarea
sau reducerea
stresorilor
- mbogatirea
continutului
muncii si a
locului de munca

ORGANIZAI
E

Auditul
stresului
muncii

- programarea
eficienta a
timpului de lucru
- schimbarea
structurii si
proceselor
organizationale
(sisteme de
recrutare,
selectie si
remunerare)
- exercitii fizice
colective si
programe de
sanatate.

INTERFAA
INDIVID ORGANIZAI
E

- socializarea
anticipatorie
- ameliorarea
comunicarii,
luara deciziilor,
managementul
conflictelor
- dezvoltarea
organizational
a
managementul
carierei
- proiectarea
unei politici
organizational
e competitive,
axata pe
tehnologii
moderne de
management

- fitness
- programe de
binefacere,
- programe de
asistenta a
angajatilor

- oferirea
unor
servicii de
plasare
(servicii n
afara
organizatiei
)

biofeedback

- efectuarea
unor studii
periodice de
diagnoza
organizational
a.

Scop: cresterea
calificarii,
mbunatatirea
abilitatilor de
comunicare

Scop:
asigurarea
suportului
emotional si
instrumental

- managementul
timpului(nvatare
a folosirii

- grupurile de
suport formate
din egali

Scop:
vindecarea
tulburarilor
- consiliere
psihologica
- psihoterapie

Scop:
ghidare
individuala
si asistenta
ntoarcerea
planificata
la vechea

eficiente a
timpului)
- training de
abilitati
interpersonale
-promovarea
unei imagini
realiste a slujbei
-echilibrarea
slijbei cu viata
privata

- coaching
- programe de
consultatii
- planificarea
carierei
-nvatarea
strategiilor de
coping

slujba

INDIVID

Automonitorizare

Scop:
dezvoltarea
personala a
individului

Scop:
diminuarea
starilor
negative

-automonitorizarea (cresterea
constientizarii de
sine)

- tehnicile
cognitivcomportamentale

- managementul
didactic al
stresului
(furnizarea
informatiilor
despre stres)
- promovarea
stilului de viata
sanatos

Scop:
autovindecarea
- tehnici de
autoterapie

Scop:
asigurarea
unei mai
bune
adaptari
schimbarea
ocupatiei
sau
organizatiei

Capitolul 3. Obiectivele si ipotezele cercetarii


3.1. Obiectivele cercetarii
Obiectivul general: existenta relatiilor semnificative ntre stresori si efecte, respectiv diferente
individuale si efecte ale stresului ocupational la managerii, din cadrul organizatiei FlaroProd,
centrul de profit Flaplast.
Obiectivele specifice ale lucrarii sunt urmatoarele:
1.
2.

Identificarea relatiei dintre sursele de presiune socio - profesionale si efectele acestora;

Identificarea relatiei dintre sursele de presiune socio - profesionale si diferentele individuale;


3.

Identificarea relatiei dintre diferentele individuale si efectele surselor de presiune socioprofesionale;

4.

Identificarea relatiei dintre sursele de presiune socio - profesionale si sanatatea fizica.

3.2. Ipotezele cercetarii


Ipoteza generala a lucrarii este: existenta sau nonexistenta stresului ocupational si modul n
care acesta influenteaza negativ sau pozitiv sanatatea mentala, sanatatea fizica si nivelul de
energie resimtit la locul de munca.
Ipotezele de lucru sunt :
1. Factorii de stres ocupational determina o scadere a sanatatii mentale si fizice.
2. Cu ct nivelul perceput al stresorilor este mai mare, cu att ne asteptam ca nivelul starii
mentale sa fie mai mica.
3. Cu ct sursele de presiune socio-profesionale sunt mai puternice, cu att ne asteptam ca
diferentele individuale sa scada.
4. Cu ct nivelul diferentelor individuale este mai mare, cu att ne asteptam ca starea
mentala, sanatatea fizica si nivelul de energie, necesare pentru satisfactia postului, sa fie mai
mici.
5. Cu ct nivelul de control asupra muncii este mai mare, cu att ne asteptam ca sanatatea
fizica si nivelul de energie sa fie mai mare.
6. Cu ct o persoana are o influenta personala (libertate de decizie la locul de munca) mai
mare, cu att ne asteptam sa creasca satisfactia postului.
7. Cu ct exista un control mai mare asupra surselor de presiune, cu att ne asteptam ca
sanatatea fizica sa creasca.

Capitolul 4. Metodologia cercetarii


4.1. Subiectii
Am investigat personalul din FlaroProd, la nivel de conducere (top management - sefi mari;
middle level management - sefi intermediari; si low level management - sefi mici, directi),
pentru a masura existenta stresului ocupational, gradul lui si modul n care acesta influenteaza
negativ sau pozitiv sanatatea mentala, sanatatea fizica si nivelul de energie resimtit la locul de
munca.
Lotul de subiecti este de 14 persoane, 14 manageri. Subiectii au fost selectati din cadrul
organizatiei FlaroProd, mpartita n doua centre de profit: Flaplast si Flamet; subiectii fiind alesi
din primul centru de profit, si anume: Flaplast.
Tabel 4.1. Organizatia

Frequency

Percent

Valid Percent

100,0

100,0

100,0

Cumulative Percent

Valid
Flaro

14

Tabel 4.2. Locatia

Frequency

Percent

Valid Percent

100,0

100,0

100,0

Valid
Flaplast

14

Tabel 4.3. Numarul protocolului


N

Mean

Valid

14

Missing

7,50

Cumulative Percent

Std. Deviation

4,18

Minimum

Maximum

14

Dupa gen, subiectii sunt mpartiti n doua categorii, astfel, sapte subiecti sunt de gen masculin si
sapte subiecti sunt de gen feminin (Tabel 4.4).

Tabel 4.4. Gen

Valid

Frequency

Percent

Valid
Percent

Cumulative
Percent

Masculin

50,0

50,0

50,0

Feminin

50,0

50,0

100,0

Total

14

100,0

100,0

n functie de data nasterii, subiectii sunt mpartiti astfel: un subiect, cel mai tnar, are 25 de ani,
doi subiecti au 28 de ani, 10 subiecti au vrste cuprinse ntre 29 si 55 de ani, iar cel mai vrstnic
subiect are 58 de ani (Tabel 4.5).
Tabel 4.5. Vrsta n ani

Valid

Frequency

Percent

Valid
Percent

Cumulative
Percent

25

7,1

7,1

7,1

28

14,3

14,3

21,4

29

7,1

7,1

28,6

31

7,1

7,1

35,7

34

7,1

7,1

42,9

36

7,1

7,1

50,0

45

7,1

7,1

57,1

46

7,1

7,1

64,3

49

7,1

7,1

71,4

50

7,1

7,1

78,6

51

7,1

7,1

85,7

55

7,1

7,1

92,9

58

7,1

7,1

100,0

Total

14

100,0

100,0

Toti subiectii ocupa functii de conducere, unii sunt pe un nivel mai nalt, altii pe niveluri
intermediare, iar altii se situeaza pe niveluri mai mici. Profesiile lor n cadrul organizatiei sunt n
mare parte diferite, n concordanta cu tipul de departament, cu gradul obtinut si cu functia
primita (Tabel 4.6.). Astfel, avem:

Tabel 4.6. Titlul ocupatiei/ profesiei

Valid

Frequency

Percent

Valid
Percent

Cumulative
Percent

Dispecer

14,3

14,3

14,3

HR Manager

7,1

7,1

21,4

Inginer

21,4

21,4

42,9

Inspector RU

7,1

7,1

50,0

Responsabil calitate

7,1

7,1

57,1

Responsabil logistica

7,1

7,1

64,3

sef Injectii

7,1

7,1

71,4

sef sector

7,1

7,1

78,6

sef tura

7,1

7,1

85,7

Subinginer

7,1

7,1

92,9

Tehnician

7,1

7,1

100,0

Total

14

100,0

100,0

n ceea ce priveste aranjamentul de munca, noua subiecti sunt angajati cu norma ntreaga, iar
ceilalti cinci sunt cu contract (Tabel 4.7.).
Tabel 4.7. Aranjamentul de munca

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid
Norma ntreaga

64,3

64,3

64,3

Contract

35,7

35,7

100,0

Total

14

100,0

100,0

n functie de clasificarea ocupatiei, subiectii au optat n alegerea raspunsului astfel: patru dintre
ei desfasoara o munca de birou/administrativa, cinci dintre subiecti desfasoara o munca
management tehnic/mediu, iar cinci dintre ei o munca de management
superior/profesionist/expert (Tabel 4.8.).

Tabel 4.8. Clasificarea ocupatiei


Frequency

Valid

Percent Valid Percent Cumulative


Percent

De birou/ administrativa/
altele

28,6

28,6

28,6

Management mediu/ Tehnic

35,7

35,7

64,3

Management superior/
Profesionist/ Expert

35,7

35,7

100,0

Total

14

100,0

100,0

Subiectii au
raspuns la
itemul "Cte
ore ar trebui sa
lucrati n mod
obisnuit pe
saptamna?"
cu 40, dar s-a
constatat prin
raspunsurile
lor la un alt
item, ("Cte
ore lucrati n
mod real?") ca
numarul real
de ore lucrate
variaza ntre
40 si 55 (Tabel

4.9.).
Tabel 4.9. Ore lucrate real pe saptamna

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid
40

14,3

14,3

14,3

42

7,1

7,1

21,4

Cumulative
Percent

44

7,1

7,1

28,6

45

57,1

57,1

85,7

47

7,1

7,1

92,9

55

7,1

7,1

100,0

Total

14

100,0

100,0

n ceea ce priveste motivatia cnd se lucreaza n plus, se prezinta urmatorul tabel (Tabel 4.10.):
Tabel 4.10. Motivatia cnd lucrati n plus

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative


Percent

Valid
Propria alegere

7,1

7,1

7,1

Se asteapta acest lucru de la


mine

42,9

42,9

50,0

Total

Pentru a termina lucrul inceput

50,0

14

100,0

100,0

50,0

100,0

n functie de anii lucrati n organizatie, avem patru subiecti care au raspuns ca lucreaza de un an
n organizatie, doi subiecti care au o vechime de doi ani, doi subiecti cu vechime de sase ani, un
subiect lucreaza de sapte ani n organizatie, un subiect este angajat de 20 de ani, unul de 22, unul
de 25, unul de 32 si unul de 34 de ani lucreaza n aceasta organizatie (Tabel 4.11.).
Tabel 4.11. Vechime n ani pentru organizatia dvs.

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid
1

28,6

28,6

28,6

14,3

14,3

42,9

Cumulative
Percent

14,3

14,3

57,1

7,1

7,1

64,3

20

7,1

7,1

71,4

22

7,1

7,1

78,6

25

7,1

7,1

85,7

32

7,1

7,1

92,9

34

7,1

7,1

100,0

Total

14

100,0

100,0

Trei subiecti au raspuns ca a avut loc un eveniment major n ultimele trei luni, n timp ce, ceilalti
unsprezece au dat un raspuns negativ (Tabel 4.12.). Un subiect a raspuns ca starea lui de sanatate
nu este buna pe moment (Tabel 4.13.), tot el afirmnd ca a suferit o boala majora n ultimele trei
luni (Tabel 4.14.) si ca este subiectul unor presiuni/tensiuni negative, care au nceput cu mai mult
de trei luni nainte si care mai au nca impact asupra lui (Tabel 4.15.), n timp ce restul de
treisprezece au considerat ca starea lor de sanatate este buna pe moment si ca nu au suferit de
vreo boala majora n ultimele trei luni si nici nu au fost subiectii unor tensiuni, dupa cum arata si
tabelele urmatoare:

Tabel 4.12. Eveniment major n ultimele trei luni

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative
Percent

Valid
Da

21,4

21,4

21,4

Nu

11

78,6

78,6

100,0

Total

14

100,0

100,0

Tabel 4.13. Starea de sanatate este buna pe moment

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid
Da

13

92,9

92,9

92,9

Nu

7,1

7,1

100,0

Total

14

100,0

100,0

Cumulative
Percent

Tabel 4.14. Boala majora n ultimele trei luni

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative
Percent

Valid
Da

7,1

7,1

7,1

Nu

13

92,9

92,9

100,0

Tabel 4.15. Subiectul presiunilor

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative
Percent

Valid
Da

7,1

7,1

7,1

Nu

13

92,9

92,9

100,0

Total

14

100,0

100,0

Itemul "Programul ideal de exercitii fizice" este compus din cinci scale (1 = ntotdeauna, 2 = De
obicei, 3 = Cteodata, 4 = Ocazional, 5 = Niciodata). Cei mai multi dintre subiecti, n numar de
opt, au raspuns ca urmeaza ocazional programul de exercitii fizice, alti trei subiecti urmeaza
cteodata programul de exercitii fizice, doi dintre ei nu urmeaza niciodata si doar unul urmareste
de obicei programul de exercitii fizice (Tabel 4.16.).

Tabel 4.16. Program ideal de exercitii fizice

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid
De obicei

7,1

7,1

7,1

Cateodata

21,4

21,4

28,6

Ocazional

57,1

57,1

85,7

Niciodata

14,3

14,3

100,0

Total

14

100,0

100,0

Pentru itemii care presupun chestionarea n legatura cu zilele libere pe motiv de boala, scorurile
arata ca unsprezece subiecti nu au avut zile libere n ultimele trei luni pe motiv de boala, doar trei
dintre ei, avnd cinci zile libere n ultimele trei luni (Tabel 4.17.); doisprezece subiecti au
raspuns ca nu au avut deloc zile libere pe motiv de boala, iar ceilalti doi au avut cinci zile libere
pe motiv de boala (Tabel 4.18.).
Tabel 4.17. Zile libere n ultimele trei luni pe motiv de boala

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative
Percent

Valid
0

11

78,6

78,6

78,6

21,4

21,4

100,0

Total

14

100,0

100,0

Tabel 4.18. Zile libere pe motiv de boala

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid
0

12

85,7

85,7

85,7

14,3

14,3

100,0

Total

14

100,0

100,0

Subiectii s-au autoevaluat din punctul de vedere al performantei/eficientei lor n munca, pe o


scala de la 0-100, scorurile oscilnd ntre 70 si 100 (Tabel 4.19.).

Tabel 4.19. Autoevaluare pe scala de la 0-100

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative
Percent

Valid
70

7,1

7,1

7,1

80

7,1

7,1

14,3

90

50,0

50,0

64,3

95

7,1

7,1

71,4

98

7,1

7,1

78,6

100

21,4

21,4

100,0

Total

14

100,0

100,0

4.2. Instrumentele de investigare


Pentru evaluarea subiectilor au fost folosite doua teste: "Indicatorul de Management al
Presiunilor Socioprofesionale" (IMP) si "Indicatorul de Stres Ocupational " (O.S.I.).

4.2.1. Descrierea testului (IMP) - "Indicatorul de Management al Presiunilor


Socioprofesionale"

A fost tradus si adaptat n scop experimental dupa chestionarul Pressure Management Indicator PMI, Williams si Cooper, n 1998, pe 1026 de subiecti romni. Testul cuprinde un chestionar de
date biografice, 8 scale si 24 de subscale care masoara sursele si efectele presiunilor
socioprofesionale, strategii de coping si diferentele individuale.
Cele 8 surse de presiune, formeaza o singura scala, sunt evaluate cu ajutorul a opt subscale si
anume :

Suprancarcarea/ suprasolicitarea postului (cuprinde 6 itemi);

Relatii interpersonale (cuprinde 8 itemi);

Climatul organizational (cuprinde 4 itemi);

Responsabilitatea personala (cuprinde 4 itemi);

Rol managerial (cuprinde 4 itemi);

Balanta casa - munca (cuprinde 6 itemi);

Hartuiri zilnice (cuprinde 4 itemi).

Participantii sunt rugati sa estimeze itemii ce reprezinta potentialele surse de presiune care se
potrivesc muncii lor, n raport cu gradul de presiune care i apasa n ultimele trei luni. Estimarea
se realizeaza pe o scala de tip Likert, cu 6 trepte (1 = n mod foarte sigur nu este o sursa; 6 = n
mod foarte sigur este o sursa). Scorurile mari indica mai multa presiune.
Mecanismele de coping sunt evaluate cu ajutorul unei scale de tip Likert , cu 6 trepte (1 =
niciodata nu este utilizat de mine; 6 = este utilizat foarte frecvent de mine). Aceasta scala include
subscalele:

Focalizarea pe problema (cuprinde 6 itemi );

Balanta viata - munca (cuprinde 4 itemi );

Suportul social (cuprinde 3 itemi);

Diferentele individuale sunt evaluate prin intermediul a doua scale: prima scala evalueaza Tipul
A de comportament, aceasta cuprinde 2 subscale:

Pulsiuni de tip A (cuprinde 4 itemi);

Nerabdarea (cuprinde 5 itemi),

iar cea de-a doua scala include o subscala pentru:

Evaluarea controlului (cuprinde 5 itemi);


Influente personale (cuprinde 3 itemi);

Efectele presiunilor socioprofesionale sunt evaluate cu ajutorul a 4 scale care includ o serie de
subscale.
Evaluarea satisfactiei muncii se realizeaza prin intermediul a doua subscale. Subiectii au sarcina
de a estima pe o scala de tip Likert, gradul desatisfactie pe care l simt fata de munca si
organizatia n care lucreaza. Prima subscala masoara gradul de satisfactie n relatie cu
munca/postul si cuprinde 6 itemi, iar satisfactia fata de organizatie este evaluata prin intermediul
a 6 itemi. Atitudinea fata de organizatie este evaluata cu ajutorul subscalei de securitate
organizationala care cuprinde 5 itemi si celei de implicare organizationala care cuprinde 5 itemi.
n scopul evaluarii nivelului de stare de bine mentala, participantilor li s-a cerut sa raspunda la o
serie de ntrebari legate de sanatatea mentala care cuprinde 5 itemi, optimismul/rezilienta, ce
cuprinde 4 itemi si nivelul de ncredere personala care cuprinde 3 itemi. Scala de stare de bine
fizicainclude subscale de simptome fizice care cuprind 3 itemi si subscala nivelului de
energie care cuprinde 4 itemi.

4.2.2. Descrierea testului "Indicatorul de Stres Ocupational " (O.S.I.)

Cuprinde sapte chestionare, reunite laolalta ntr-o anumita ordine si evalund:


1. Date biografice, itemi care se refera la :
Dvs. si familia dvs.: cuprinde 6 itemi;
Pregatirea: cuprinde 2 itemi;
Locuri de munca acceptate: cuprinde 8 itemi;
Alte interese si angajamente: cuprinde 3 itemi;
Obiceiurile dumneavoastra: cuprinde 4 itemi;
Istoricul vietii recente: cuprinde 3 itemi.
2. Satisfactia n munca, ("Ce parere aveti despre serviciul Dvs."), cuprinde 22 de itemi, privind
urmatoarele subscale:
Ocupatia nsasi;
Structura si designul operational;
Procesele organizationale;
Relatiile interpersonale;
Satisfactia muncii n general.
3. Starea curenta de sanatate mentala, ("Cum va apreciati starea actuala de sanatate"), cuprinde
18 itemi, iar cea fizica cuprinde 12 itemi.
4. Comportamentul n general, ("Felul n care va comportati n general"), cuprinde 14 itemi,
este o scala pe 6 trepte, privind urmatoarele subscale:
Atitudinea n fata vietii;
Stilul comportamental;
Ambitia, nevoia de realizare;
5. Sursele de stres, ("Surse de tensiune n serviciul Dvs."), cuprind 61 de itemi, si au
urmatoarele subscale:
Factori intrinseci ai muncii;
Rolul managerial;
Relatii interpersonale;

Cariera si dezvoltare;
Structura si climat organizational;
Interfata munca - familie.
6. Strategiile de nfruntare (coping), ("Cum faceti fata stresului la care sunteti supus"), cuprind
28 de itemi si se refera la urmatoarele scale:
Suport social;
Strategia de ndeplinire a sarcinilor;
Logica;
Relatia munca - familie;
Timp;
Implicare.
Chestionarele acestui test sunt destinate sa masoare att sursele de stres ct si efectele stresului
ocupational. Vorbind la modul general, stresul ocupational este considerat un raspuns la situatii si
mprejurari care supun individul unor cerinte deosebite cu rezultatele negative; aceasta este
definitia care a fost utilizata la construirea acestui chestionar. Sursele stresului sunt multiple, tot
asa si efectele. Nu este doar o functie a faptului de a fi "sub presiune". Sursele pot fi legate de
serviciu, dar viata de familie poate fi si ea implicata. Efectele asupra sanatatii s-ar putea sa nu
priveasca doar starea dumneavoastra fizica, ci si felul n care reactionati si va comportati att la
serviciu ct si acasa.
Acest test a fost elaborat, folosind date statistice (de tip interval), si a fost recurent pentru mai
multe ocupatii variate din domeniul industrial, fiind permanent mbunatatit. Prin OSI nu se
intentioneaza o diagnoza individuala, cum ar realiza un chestionar de personalitate. Obiectivul
principal al acestui test este de a surprinde situatia globala a unei organizatii si interactiunile
individuale individ - munca, iar de asemenea rezultatele obtinute pot fi folosite n dezvoltarea
unor strategii de coping.

4.3. Procedura de lucru


Pentru evaluarea subiectilor au fost folosite doua teste: "Indicatorul de Management al
Presiunilor Socioprofesionale" (IMP) si "Indicatorul de Stres Ocupational " (O.S.I.).
Testele utilizate n cadrul studiului au fost distribuite unui numar de 14 persoane. n momentul
distribuirii testelor, participantilor la studiu li s-au prezentat si explicat instructiunile de
completare a chestionarelor si li s-au oferit informatii cu privire la obiectivele studiului.
Totodata, li s-a prezentat ce contine fiecare test n parte si li s-a spus ca prin acest studiu se
doreste a se masura gradul de stres pe care ei l resimt la locul de munca.

Capitolul 5. Rezultatele cercetarii si interpretarea acestora


5.1. Prezentarea distributiei datelor

Tabel 5.1. Surse de presiune - PMI

Tabel 5.2. Strategii de coping - PMI

Tabel 5.3. Personalitate (diferente individuale) - PMI

Tabel 5.4. Efectele stresului - PMI

Tabel 5.5. Surse de stres - OSI

Tabel 5.6. Tip A de comportament - OSI

Tabel 5.7. Control - OSI

Tabel 5.8. Strategii de coping - OSI

Tabel 5.9. Satisfactia muncii - OSI

Tabel 5.10. Sanatate mentala si fizica - OSI

5.2. Interpretarea rezultatelor


Pentru nceput este esentiala precizarea faptului ca nivelul de semnificatie statistica de 0,01 este
indicat de prezenta a doua semne "*", n tabelul de corelatie, (99% grade de ncredere), iar
nivelul de semnificatie statistica de 0,05 este indicat de prezenta unui singur semn "*".
Prin analiza corelationala ntre sursele de presiune si efectele stresului, din cadrul testului PMI,
reies urmatoarele aspecte:
"Recunoasterea profesionala", ca sursa de presiune, coreleaza negativ cu "Starea mentala",
ca efect al stresului organizational, avnd un coeficient de corelatie de -,608, cu un prag de
semnificabilitate statistica de 0,05. Aceasta nseamna ca atunci cnd cantitatea de presiune pe
care o persoana o (re)simte ca rezultat al nevoii ca realizarile sale sa i fie recunoscute creste,
gradul de satisfactie pe care acesta l resimte n legatura cu starea sa mentala scade (tabel 5.11.).

Tabel 5.11. Corelatia dintre "Recunoasterea profesionala" si "Starea mentala".

"Responsabilitatea personala", ca sursa de presiune, coreleaza negativ cu "Starea mentala",


ca efect al stresului organizational, avnd un coeficient de corelatie de -,650, cu un prag de
semnificabilitate statistica de 0,05. Aceasta nseamna ca atunci cnd creste cantitatea de presiune
pe care o persoana o (re)simte ca rezultat al asumarii responsabilitatii pentru actiunile si deciziile
proprii, gradul de satisfactie pe care acesta l resimte n legatura cu starea sa mentala scade (tabel
5.12.).
"Responsabilitatea personala" coreleaza negativ cu "Nivelul de ncredere personala", avnd
un coeficient de corelatie de -,660, cu un prag de semnificabilitate statistica de 0,05, aceasta
nsemnnd ca atunci cnd creste cantitatea de presiune pe care o persoana o (re)simte ca rezultat
al asumarii responsabilitatii pentru actiunile si deciziile proprii, cantitatea de energie simtita de
persoana scade semnificativ (tabel 5.12.).
"Responsabilitatea personala" coreleaza negativ si cu "Simptomele fizice"; coeficientul de
corelatie este de -,622, iar pragul de semnificabilitate statistica fiind de 0,05. Atunci
cnd cantitatea de presiune pe care o persoana o (re)simte ca rezultat al asumarii responsabilitatii
pentru actiunile si deciziile proprii creste, gradul de calm pe care o persoana l simte n termeni
de tensiune fizica sau alte senzatii inconfortabile scade (tabel 5.12.).
Tabel 5.12. Corelatia dintre "Responsabilitatea personala" si "Starea mentala", "Nivelul de
ncredere personala", si "Simptomele fizice".

Exista o corelatie semnificativa negativa ntre predictorul "Hartuiri zilnice" si efectul


stresului: "Nivelul de ncredere personala", cu un coeficient de corelatie de -,538 si un prag de
semnificabilitate statistica de 0,05. Aceasta nseamna ca atunci cnd cantitatea de presiune pe
care o persoana o (re)simte ca rezultat al problemelor iritante si agravante de zi cu zi de la locul
de munca creste, masura n care o persoana se simte sigur de propriile forte, are ncredere n
propriile puteri, scade (tabel 5.13.).
Tabel 5.13. Corelatia dintre "Hartuiri zilnice" si "Nivelul de ncredere personala".

Prin analiza corelationala ntre sursele de presiune si personalitate (diferente individuale), din
cadrul testului PMI, reies urmatoarele aspecte:

Sursa de presiune "Suprancarcarea muncii" coreleaza pozitiv cu diferenta individuala de


"Nerabdare", avnd un coeficient de corelatie de ,696 si un prag de semnificabilitate statistica de
0,01, ceea ce nseamna ca, atunci cnd cantitatea de presiune pe care o (re)simte o persoana ca
rezultat al cantitatii sau dificultatii muncii cu care se confrunta la locul de munca creste, va creste
si ritmul de viata si abilitatea de a face fata dificultatilor (tabel 5.14.).
Tabel 5.14. Corelatia dintre "Suprancarcarea muncii" si "Nerabdare".

Predictorul "Relatii interpersonale" coreleaza pozitiv cu "Nerabdarea", coeficientul de


corelatie este de ,623, iar pragul de semnificabilitate statistica de 0,05. Cu ct creste cantitatea de
presiune pe care o (re)simte o persoana ca rezultat al ntelegerii cu persoanele din jur, n special
cu cele de la locul de munca, cu att va creste si ritmul de viata si abilitatea de a face fata
dificultatilor (tabel 5.15.).
Tabel 5.15. Corelatia dintre "Relatii interpersonale" si "Nerabdare".

Predictorul "Climat organizational" coreleaza pozitiv cu "Nerabdarea", avnd un


coeficient de corelatie de ,604 si un prag de semnificabilitate statistica de 0,05. Aceasta nseamna

ca atunci cnd creste cantitatea de presiune pe care o persoana o (re) simte ca rezultat al
atmosferei de la locul de munca, va creste si ritmul de viata si abilitatea de a face fata
dificultatilor (tabel 5.16.).
Tabel 5.16. Corelatia dintre "Climat organizational" si "Nerabdare".

Sursa de presiune "Responsabilitate personala" coreleaza negativ cu "Pulsiune de tip A",


avnd un coeficient de corelatie de -,670 si un prag de semnificabilitate statistica de 0,01, ceea ce
nseamna urmatoarele: cu ct creste cantitatea de presiune pe care o persoana o (re) simte ca
rezultat al asumarii responsabilitatii pentru actiunile si deciziile proprii, cu att va scadea
agresivitatea proactiva (srguinta) (tabel 5.17.).
Sursa de presiune "Responsabilitate personala" coreleaza pozitiv cu "Nerabdarea", avnd
un coeficient de corelatie de ,837 si un prag de semnificabilitate statistica de 0,01, ceea ce
nseamna ca atunci cnd creste cantitatea de presiune pe care o persoana o (re) simte ca rezultat
al asumarii responsabilitatii pentru actiunile si deciziile proprii, va creste si ritmul de viata si
abilitatea de a face fata stresului (tabel 5.17.).
"Responsabilitatea personala" coreleaza negativ cu diferenta individuala, "Control", avnd
un coeficient de corelatie de -,829 si un prag de semnificabilitate statistica de 0,01. Prin aceasta
reiese ca pe masura ce creste cantitatea de presiune pe care o persoana o (re) simte ca rezultat al
asumarii responsabilitatii pentru actiunile si deciziile proprii, va descreste masura n care
persoana se simte capabila sa influenteze si sa controleze evenimentele din jurul sau (tabel
5.17.).
"Responsabilitatea personala" coreleaza negativ si cu "Influenta personala", coeficientul
de corelatie fiind de -,709, iar pragul de semnificabilitate statistica de 0,01. Aceasta corelatie
arata ca pe masura ce creste cantitatea de presiune pe care o persoana o (re)simte ca rezultat al
asumarii responsabilitatii pentru actiunile si deciziile proprii, va descreste masura n care cineva
este capabil sa si exercite libertatea de decizie la locul de munca (tabel 5.17.).
Tabel 5.17. Corelatia dintre "Responsabilitatea personala" si "Pulsiune de tip A",
"Nerabdarea", "Control", si "Influenta personala".

Exista o corelatie semnificativa negativa ntre predictorul "Rol managerial" si "Influenta


personala", cu un coeficient de corelatie de -,595 si un prag de semnificabilitate statistica de
0,05. Aceasta nseamna ca atunci cnd creste cantitatea de presiune pe care o persoana o
(re)simte ca rezultat al responsabilitatii pentru managementul si supervizarea altor persoane, va
descreste si masura n care cineva este capabil sa si exercite libertatea de decizie la locul de
munca (tabel 5.18.).
Tabel 5.18. Corelatia dintre "Rol managerial" si "Influenta personala".

Predictorul "Balanta casa-munca" coreleaza pozitiv cu efectul "Nerabdare", avnd un


coeficient de corelatie de ,542 si un prag de semnificabilitate statistica de 0,05. Cu ct cantitatea
de presiune pe care o persoana o (re)simte ca rezultat al deconectarii de presiunea de la locul de
munca cnd persoana se afla acasa si invers creste, cu att va creste si ritmul de viata si abilitatea
de a face fata dificultatilor (tabel 5.19.).
Tabel 5.19. Corelatia dintre "Balanta casa-munca" si "Nerabdare".

Prin analiza corelationala ntre personalitate (diferente individuale) si efectele stresului, din
cadrul testului PMI, reies urmatoarele aspecte:
Predictorul "Nerabdare" coreleaza semnificativ negativ cu:
- "Starea mentala" - coeficientul de corelatie este de -,562, pragul de semnificabilitate statistica
fiind de 0.05, ceea ce nseamna ca atunci cnd predictorul creste, gradul de satisfactie pe care
cineva l resimte n legatura cu starea sa mentala va descreste (tabel 5.20.).
- "Simptome fizice" - coeficientul de corelatie este de -,625, iar pragul de semnificabilitate
statistica de 0,05, ceea ce nseamna ca atunci cnd predictorul creste, gradul de calm, pe care o
persoana l simte n termeni de tensiune fizica sau alte senzatii inconfortabile, va descreste (tabel
5.20.).
- "Nivel de energie" - coeficientul de corelatie este de -,556, iar pragul de semnificabilitate
statistica de 0,05, ceea ce nseamna ca atunci cnd predictorul creste, cantitatea de energie pe
care o simte o persoana va descreste (tabel 5.20.).
Tabel 5.20. Corelatia dintre "Nerabdare" si "Starea mentala", "Simptome fizice", si "Nivel de
energie".

Exista o corelatie semnificativa pozitiv ntre predictorul "Control" si "Simptome fizice", cu


un coeficient de corelatie de ,677 si un prag de semnificabilitate statistica de 0,01. Aceasta
nseamna ca atunci cnd masura n care o persoana se simte capabila sa influenteze si sa
controleze evenimentele creste, va creste si gradul de calm pe care o persoana l simte n termeni
de tensiune fizica sau alte senzatii inconfortabile (tabel 5.21.).
Predictorul "Control" coreleaza pozitiv si cu "Nivelul de energie", coeficientul de corelatie
fiind ,555, iar pragul de semnificabilitate statistica de 0,05, ceea ce nseamna ca daca va creste
masura n care o persoana se simte capabila sa influenteze si sa controleze evenimentele, atunci
va creste si cantitatea de energie simtita de persoana (tabel 5.21.).
Tabel 5.21. Corelatia dintre "Control" si "Simptome fizice", si "Nivelul de energie".

Predictorul "Influenta personala" coreleaza pozitiv cu "Satisfactia postului". Coeficientul


de corelatie este de ,610, pragul de semnificabilitate personala este 0,05, ceea ce nseamna ca
atunci cnd creste masura n care cineva este capabil sa si exercite libertatea de decizie la locul
de munca, va creste si gradul n care o persoana se simte satisfacuta n legatura cu tipul de munca
n care este implicata, n termeni de sarcini si functii (tabel 5.22.).
Tabel 5.22. Corelatia dintre "Influenta personala" si "Satisfactia postului".

Prin analiza corelationala ntre sursele de stres si sanatatea fizica, din cadrul testului OSI, reies
urmatoarele aspecte:
Exista o corelatie semnificativa pozitiva ntre "Rol managerial" si "Sanatatea fizica",
avnd un coeficient de corelatie de ,717 si un prag de semnificabilitate statistica de 0,01, ceea ce
nseamna ca atunci cnd creste cantitatea de presiune pe care o persoana o (re)simte ca rezultat al
responsabilitatii pentru managementul si supervizarea altor persoane, va creste si starea de
sanatate fizica (tabel 5.23.).
Exista o corelatie semnificativa pozitiva ntre "Relatii interpersonale" si "Sanatatea
fizica", avnd un coeficient de corelatie de ,656 si un prag de semnificabilitate statistica de 0,05;
aceasta nsemnnd ca pe masura ce cantitatea de presiune pe care o (re)simte o persoana ca
rezultat al ntelegerii cu persoanele din jur, n special cu cele de la locul de munca creste, va
creste si starea de bine, fizica, a persoanei (tabel 5.23.).
Exista o corelatie semnificativa pozitiva ntre predictorul "Cariera si dezvoltare" si
"Sanatatea fizica", avnd un coeficient de corelatie de ,742 si un prag de semnificabilitate
statistica de 0,01. Daca predictorul creste, atunci va creste si gradul de calm pe care o persoana l
simte n termeni de tensiune fizica sau alte senzatii inconfortabile (tabel 5.23.).
Exista o corelatie semnificativa pozitiva ntre "Structura si climat organizational" si
"Sanatatea fizica", avnd un coeficient de corelatie de ,720 si un prag de semnificabilitate
statistica de 0,01. Starea de bine a individului creste pe masura ce creste si cantitatea de presiune
pe care o persoana o (re)simte ca rezultat al atmosferei de la locul de munca (tabel 5.23.).
"Interfata munca-familie" coreleaza pozitiv cu "Sanatatea fizica", avnd un coeficient de
corelatie de ,725 si un prag de semnificabilitate statistica de 0,01, indicndu-ne faptul ca atunci
cnd persoana reuseste sa se deconecteze de la presiunea de la locul de munca cnd se afla acasa
si invers, si starea de sanatate fizica va fi mai buna (tabel 5.23.).
Tabel 5.23. Diferite corelatii ntre surse de stres si sanatatea fizica.

Capitolul 6. Concluzii si implicatii


n baza analizei diferitelor abordari teoretice ale stresului si a modelelor dezvoltate n domeniul
stresului ocupational au putut fi formulate cteva concluzii.
n primul rnd trebuie precizat faptul ca teoria cognitiva reprezinta n prezent cadrul de baza n
studiul stresului. Aceasta abordare se caracterizeaza prin recunoasterea faptului ca aceleasi
modificari din mediu determina reactii diferite la indivizi diferiti, a rolului evaluarilor subiective
asupra stimulilor si resurselor de coping n aparitia reactiilor de stres. Stresul nu mai este tratat ca
o dimensiune a mediului fizic (aparitia unor evenimente considerate stresante), sau n termeni de
raspunsuri care sunt uneori corelate cu stresul. ncadrat prin prisma abordarii cognitive, studiul
stresului vizeaza oameni normali care fac fata, sau esueaza n a face fata, problemelor cu care se
confrunta. Stresul este cel mai adecvat vazut ca un construct complex, mai degraba dect ca o
simpla variabila care poate fi direct masurata si corelata cu rezultate adaptationale.
n al doilea rnd, modelele stresului ocupational dezvoltate n ultima perioada au integrat
achizitiile teoriei cognitive a stresului. Numeroase modele ale stresului includ ca dimensiuni
procesele de evaluare si diferentele individuale care modereaza relatia dintre stresori si reactii.
n prezent emotiile au capatat importanta, n ceea ce priveste studiul stresului ocupational, n
cadrul cercetatorilor din domeniul organizational, o dovada fiind includerea si investigarea
diferitelor tipuri de emotii (de exemplu, depresia, burnout-ul, satisfactia cu munca).
Solicitarile muncii (stresorii) se afla ntr-un proces constant si rapid de schimbare ca urmare a
dezvoltarilor la nivel social si tehnologic. Ca rezultat al acestor schimbari, natura solicitarilor
postului (stresorii) a suferit o modificare de la solicitari pur fizice la solicitari mentale si
emotionale, cu importante implicatii pentru dezvoltarea modelelor teoretice ale stresului
ocupational.
Nivelul suprem de manifestare al stresului, n sens non-adaptativ, l reprezinta aparitia starii de
epuizare la nivelul persoanei care nu mai poate gestiona constructiv stresul.
n al treilea rnd, este important sa se dezvolte proceduri de managementul stresului
fundamentate teoretic, bazate pe analiza nevoilor organizatiei si angajatilor, si care sa fie
reevaluate si revazute n mod regulat.
Investigarea stresului ocupational s-a dezvoltat intens n ultimele decenii, n prezent existnd o
recunoastere unanima si dovezi concludente asupra relatiei dintre stresorii muncii si o serie de
consecinte la nivelul sanatatii mentale si fizice.
Obiectivul cercetarii mele a fost acela ca exista relatii semnificative ntre stresori si efecte,
respectiv diferente individuale si efecte ale stresului ocupational la managerii, din cadrul
organizatiei FlaroProd, centrul de profit Flaplast.
S-a lucrat numai la nivel de manageri. Ipoteza de start a fost aceea ca factorii stresului
ocupational influenteaza negativ sau pozitiv sanatatea mentala, sanatatea fizica si nivelul de
energie resimtit la locul de munca.
n urma analizei corelationale dintre sursele de presiune socio-profesionale si efectele stresului,
dintre sursele de presiune si diferentele individuale (personalitate), dintre diferentele individuale
si efectele stresului, ct si dintre sursele de stres si sanatatea fizica, s-au obtinut rezultatele ce
confirma ipotezele de lucru ale cercetarii.

6.1. Directii ulterioare de cercetare


Pentru a obtine date mai relevante pentru aceasta tema, studiile ulterioare ar trebui sa utilizeze, n
primul rnd, esantioane n care participantii sa fie selectati aleator deoarece prin intermediul unei
astfel de esantionari pot fi reduse o parte din distorsiunile rezultatelor. n plus, informatii mai
concludente despre tema abordata n studiul de fata ar putea fi obtinute prin intermediul unor
studii care sa utilizeze doar manageri dintr-un anumit nivel (managementul de vrf, de nivel
mediu sau de baza) si dintr-un anumit domeniu de activitate profesionala (dintr-un anumit
departament).
Pentru a combate stresul ocupational este nevoie de interventie att la nivel de surse de presiune
socio-profesionale, ct si la nivelul evaluarilor pe care persoanele le fac acestor evenimente din
mediul ocupational. n cadrul diferentelor individuale Tipul A de comportament joaca un rol
important n perceperea surselor de presiune socio-profesionala obiective din mediul profesional.
Cunoasterea acestei dinamici la nivel de perceptie si la nivel de reactii la stres va permite
implementarea unor masuri de management al stresului, respectiv dezvoltarea unor programe de
reducere a stresului ocupational.
n concluzie, investigarea stresului ocupational la nivel managerial este o activitate ce trebuie
permanentizata la nivelul fiecarei organizatii, calitatea vietii personalului fiind afectata de
aceasta componenta organizationala; din acest motiv, fiecare psiholog specialist n domeniul
muncii si n cel organizational este responsabil de determinarea nivelului de stres din organizatia
n care activeaza.

Bibliografie
1. Baba, A.I., & Giurgea, R. (1993). Stresul, adaptare si patologie. Editura Academiei Romne,
Bucuresti;
2.

Baban, A. (1998). Stres si personalitate. Editura Presa Universitara Clujeana, Cluj-Napoca;

3. Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii si organizationala. Editura Polirom, Iasi, pp. 179 184;
4. Bogathy, Z. (2007). Manual de tehnici si metode n psihologia muncii si organizationala. Editura
Polirom, Iasi, pp. 235 - 252;
5.

Capotescu, R. (2006). Stresul ocupational. Teorii, modele, aplicatii. Editura Lumen, Iasi;

6.

Cocoara, M. (2005). Stresul. Definire, manifestare, prevenire. Editura Crisserv, Medias;

7. Derevenco, P., Anghel, I., & Baban, A. (1992). Stresul n sanatate si boala. De la teorie la
practica. Editura Dacia, Cluj-Napoca;
8. Holdevici, I. (2005). Psihoterapia cognitiv-comportamentala: Managementul stresului pentru un stil
de viata optim. Editura stiintelor Medicale, Bucuresti;
9.

Iamandescu, I.-B. (1993). Stresul psihic si bolile interne. Editura All, Bucuresti;

10. Iamandescu, I.-B. (2002). Stresul psihic: din perspectiva psihologica si psihosomatica. Editura
Infomedica, Bucuresti;
11. Miclea, M. (1997). Stres si aparare psihica. Editura Presa Universitara Clujeana, Cluj-Napoca;
12. Mocan, I. (2005). SPSS. Introducere n analiza datelor. Editura Universitatii "Lucian Blaga", Sibiu;
13. Percek, A. (1992). Stresul si relaxarea. Editura Teora, Bucuresti;
14. Stora, J.-B. (1999). Stresul. Editura Meridiane, Bucuresti;
15. Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizational - manageriala. Vol II. Editura Polirom, Iasi, pp.
559 - 653;

Anexe
Anexa 1. Gen

Anexa 2. Vrsta n ani

Anexa 3. Aranjamentul de munca

Anexa 4. Clasificarea ocupatiei

Anexa 5. Ore lucrate real pe saptamna

Anexa 6. Motivatia cnd lucrati n plus

Anexa 7. Vechime n ani pentru organizatia dvs.

Anexa 8. Eveniment major n ultimele trei luni

Anexa 9. Starea de sanatate este buna pe moment

Anexa 10. Boala majora n ultimele trei luni

Anexa 11. Subiectul presiunilor

Anexa 12. Program ideal de exercitii fizice

Anexa 13. Zile libere n ultimele trei luni pe motiv de boala

Anexa 14. Zile libere pe motiv de boala

Anexa 15. Autoevaluare de la 0-100

11 mori ciudate
pe care nimeni
nu le poate
explica!
Majoritatea nu
pot alege cum



!
100%,

.

11 mori ciudate
pe care nimeni
nu le poate
explica!
Majoritatea nu
pot alege cum



!
100%,

.

Document Info
Accesari: 20835
Apreciat:

Comenteaza documentul:
Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta
Creaza cont nou

A fost util?
Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul
in pagina web a site-ului tau.

11 mori ciudate
pe care nimeni
nu le poate
explica!
Majoritatea nu
pot alege cum



!
100%,

.

11 mori ciudate
pe care nimeni
nu le poate
explica!
Majoritatea nu
pot alege cum

Copyright Contact (SCRIGROUP Int. 2016 )