Economie teoretic i aplicat

Volumul XIX (2012), No. 4(569), pp. 79-90

Optimizarea managementului resurselor umane

n cadrul unei companii bazat pe cretere accelerat
ntr-o economie instabil
Mircea Alexandru DINU
Academia de Studii Economice, Bucureti
mircea.dinu@gmail.com
Dumitru-Alexandru BODISLAV
Academia de Studii Economice, Bucureti
alexandru.bodislav@infinitumgroup.com

Rezumat. n zilele noastre economia se afl ntr-o zon de furtun

de viziuni i de instabilitate conceptual evolutiv. Acest cadru aduce cu
sine presiuni exogene asupra companiilor i, n principal, asupra
indivizilor care formeaz motorul de lucru al companiei respective. Dac
aceste presiuni nu sunt estompate de factorii decizionali interni (n
principal, top managementul companiei) se ajunge la escaladarea
presiunilor i dac top managementul nu este n concordan cu viziunea
i misiunea companiei i cu ateptrile economiei se poate ajunge la
situaia n care presiunile externe devin presiuni exponeniale interne,
care au ca finalitate distrugerea companiei aflate n punctul de
intersecie al presiunilor.
Aceast lucrare reprezint o viziune de tip 360 de grade asupra
tuturor factorilor care compun ecosistemul de lucru i productivitate al
unei companii i interaciunile resurselor umane din cadrul unei
companii cu evoluia tehnologic, perspectiva de lucru a iraionalului,
relaiile ierarhice bidirecionale i posibilitatea conturrii unor capcane
standard care pot influena productivitatea pe termen scurt i existena
companiei pe termen mediu i lung.
Cuvinte-cheie: managementul resurselor umane; perspectiva
iraional; perspectiva tehnologic; productivitate; feedback.
Coduri JEL: L25, M14, M51, M52, M59.
Coduri REL: 14C, 15D.

80

Mircea Alexandru Dinu, Dumitru-Alexandru Bodislav

Perspectiva iraionalului n managementul resurselor umane

Viziunea iraionalului asupra deciziei luate n privina resurselor umane
din partea top managementului executiv este discutat n prima parte a acestei
lucrri. innd cont de problematica economiei actuale, exist necesitatea
acionrii n timp real pentru a rezolva orice situaie ivit.
Conform lui Dan Ariely (2010) situaia poate fi vzut ca un meci de
fotbal n care responsabilul decizional are la picior balonul i se afl ntr-o
poziie de construcie, acesta nchide ochii, uteaz i deschide ochii; unde va
cdea mingea? Dac aceast procedur este urmat de o mie de ori toate
soluiile vor fi experimentate ntre locul loviturii i locul deplasrii balonului
(Sibony, 2011). n aceste condiii intuiia este cea care ntlnete experiena i
feedbackul devine clar; astfel se poate considera c avem de-a face cu un sistem
de validare al cerinelor create pentru recrutarea resurselor umane n cadrul
companiilor aflate n dezvoltare accelerat.
ntorcndu-ne la experimentul propus, avem subliniat i ideea de
nvare continu: ce s-ar ntmpla dac nainte de a deschide ochii altcineva ar
prelua din traseu balonul i i-ar schimba traiectoria cu 15 metri mai la stnga
sau mai la dreapta? Aici intervine predicia n cadrul factorului decizional
iniial, pentru c acesta trebuie s intuiasc deznodmntul, respectiv
performana garantat devine neclar n urma presiunilor exogene (Ariely,
2010). Ca o exemplificare a factorilor exogeni se pot aduce competitorii,
vremea i tot ce nu poate fi controlat prin ierarhie intern. Acest fapt subliniaz
ideea de experimentare n cadrul uneltelor de lucru n managementul resurselor
umane i n strategia de lucru a guvernanei corporative. Prin experimentare se
pot crea scenarii pentru caracterul pe termen lung al angajailor i gestionarea
acestora de ctre diviziile de resurse umane (Torrington et al., 2011).
n viziunea lui Dan Ariely se poate aduce ca o completare un joc bazat pe
ncredere, n care exist doi juctori A i B. A este stimulat cu 100 de dolari cu
care poate face dou lucruri: s ia banii i s plece sau s i dea lui B. Dac
banii i sunt dai lui B, banii se vor cvadrupla, acesta primind 400 de dolari. La
rndul lui, B poate s i dea lui A 200 de dolari sau s plece cu cei 400 de
dolari. Dac cineva s-ar afla n situaia lui A i ar considera c B este complet
raional, atunci A nu ar renuna la banii din prima etap (100 de dolari), dar
majoritatea dau banii mai departe lui B, iar majoritatea din cei care primesc
banii i dau napoi lui A cei 200 de dolari, asta nsemnnd c majoritatea
populaiei aflat n exerciiul economic se bazeaz pe principii iraionale
(Ariely, 2008). ncrederea reprezint un pilon n societate, dar implementat n
resursele umane avem de a face cu dezvoltarea companiei pe drumul cel bun.

Optimizarea managementului resurselor umane

81

Reversul jocului ncrederii este cel n care A i ofer cei 100 de dolari lui
B, iar B pleac cu banii; ns lui A i se face o ofert de a plti pentru rzbunare:
pentru fiecare dolar dat din buzunar, doi dolari i vor fi luai lui B. n acest
moment se formeaz dou instincte interne: ncrederea i rzbunarea, fiecare
fiind iraional, dar de-a lungul istoriei s-a observat c acestea ajut la avansul
afacerilor, societii i a omenirii. Din aceste rezultate avem nevoia de a crea un
mediu intern al unei companii care s reprezinte atractivitate pentru capitalul
uman deinut i pentru cel prospectat sau atras. De exemplu dac cineva ar locui
ntr-un ora populat cu persoane perfect raionale, unde fiecare persoan i
calculeaz costurile, beneficiile i modul de dobndire (Ariely, 2008). Ct ar
fura oamenii perfect raionali? Afacerile create n zilele noastre i care au la
baz industrii cu cretere exponenial au nevoie s neleag iraionalitatea
ecosistemului care le creeaz cifra de afaceri, de la clieni pn la angajai.
Motivaia este un factor important pe care departamentele de resurse
umane din cadrul companiilor trebuie s le poteneze ca un element proactiv
pentru meninerea unui capital uman n productivitate maxim. Banii sunt
importani, dar competiia i completarea eului sunt elementele care sporesc
productivitatea intern a unei companii prin implicarea accelerat a capitalului
uman (Sibony, 2011). Productivitatea capitalului uman scade accelerat n
momentul n care o companie se afl n procesul de redimensionare bugete i
anulare proiecte sau n pragul unei fuziuni sau achiziii, pentru c presiunea
incertitudinii defocuseaz i accentueaz nemulumirile angajailor. Pentru a
menine un climat sntos i cu o productivitate ridicat acetia trebuie s fie
mputernicii prin oferirea unor anse de a se face auzii n cadrul companiei
prin oferirea de stimulente orizontale (imagine mbuntit i recunoatere a
ingeniozitii pe plan intern). Un alt mod de destresare a angajailor n perioade
de incertitudine este dat de implementarea de noi ci de comunicaii interne cu
ideea de a mri gradul de conectare dintre angajai i a scdea anxietatea
incertitudinii interne.
Posibil ca printre cile de lucru pentru meninerea de ctre departamentul
de resurse umane a unui climat productiv s apar i situaii care creeaz
anumite conflicte de interese. Dac cineva s-ar pune n locul unui bancher de pe
Wall Street i acesta ar putea ctiga 5 milioane de dolari pe an prin vnzarea de
CDS-uri ipotecare ca produse cu risc mediu, nu ar mai vedea obiectiv poziia
bancherului, ci n mod raional ar susine c, dei produsele nu sunt bune,
susinerea beneficiilor acestora duce la un ctig consistent anual, practic
oferindu-i o dimensiune nou ireal situaiei (Sibony, 2011). Cu ct ecuaia de
lucru i parametrii acesteia sunt mai compleci i greu de stabilizat, cu att
problema devine mai neconcludent, iar conflictul de interese nu poate fi
observat dei acesta exist. Ca exemplu se poate aduce o situaie ntlnit de

82

Mircea Alexandru Dinu, Dumitru-Alexandru Bodislav

Dan Ariely n cadrul unei conferine medicale, acesta observnd c, luai la

nivel individual, fiecare medic ar fi susinut c nu s-a aflat niciodat ntr-un
conflict de interese, dar tot grupul de 2.000 de medici, la ntrebarea dac ei cred
c ceilali medici prezeni n sal s-au aflat cel puin o dat n conflict de
interese, au afirmat c toi ceilali au trecut printr-o astfel de situaie cel puin o
dat (Sibony, 2011).
Persoanele care pornesc din poziii de entry level i ajung n top, avnd
succese pe toate planurile au tendina s funcioneze contrar normelor de lucru
standard. Ecartul de timp dintre entry level i asigurarea unei poziii de top
management este direct legat de ncrederea avut n propria persoan, dar
aceast ncredere le face s funcioneze diferit n momentele care necesit
decizii importante, practic iraionalul accentundu-se n funcie de nivelul de
complexitate al deciziei.
Perspectiva tehnic-evoluionist asupra managementului resurselor umane
Tehnologia informaiei se afl n punctul ei de maxim i ntlnete o
cretere exponenial, la care se adaug intuiia dobndit de resursele umane
din cadrul diviziilor de dezvoltare i prognoz ale companiilor aflate n cretere
accelerat, dar posibilitatea de prognozare a viitorului este liniar, nu
exponenial. Rasa uman se bazeaz pe un sistem de evoluie de la 1 la n,
trecnd prin fiecare pas, 1, 2, 3, ..., n-2, n-1, n, dar realitatea subliniaz faptul c
tehnologia informaiei, precum i computerele i tehnologiile biomedicale cresc
exponenial, 2, 4, 8, 16... dup 30 de pai aflndu-ne deja la un miliard.
Ray Kurzweil este unul dintre exponenii cei mai avansai pe futurologie
din cadrul academic i care este unul dintre principalii exponeni ai dezvoltrii
tehnologice biomedicale i de ofensiv a Statelor Unite ale Americii sub toi
preedinii, de la Bill Clinton pn astzi, i a guvernului israelian ncepnd cu
anul 2008 pe dezvoltarea de energie regenerabil (Foyen, 2011). Pe vremea
cnd acesta era student la Massachusetts Institute of Technology (MIT), n anul
1986, costul unul computer era aproximativ 20 de milioane de dolari, acum de
1.000 de ori aceeai putere de procesare se regsete ntr-un telefon iPhone 4s,
care este de 40.000 de ori mai ieftin, rezultnd o cretere de 40 de milioane de
ori a puterii de procesare per un dolar cheltuit. ansele ca n urmtorii 25 de ani
aceeai cretere exponenial s aib loc fa de tehnologia disponibil n
momentul de fa sunt foarte mari.
Aceast cretere nu se aplic doar la gadgeturi, ci la orice folosete putere
de procesare. Pn n anul 2029 se va obine tehnologia hardware necesar
replicrii complete a logicii creierului uman. Componenta de software,
inteligena necesar funcionrii creierului, va crete exponenial pn n acel

Optimizarea managementului resurselor umane

83

moment, nu numai ca proces de execuie ci i ca element de evaluare a

proceselor pornite i executate n creier, astfel avnd la dispoziie un progres
exponenial cu cretere accelerat pe ambele planuri (software i hardware).
Aceast dubl dezvoltare duce la posibilitatea obinerii creierului uman emulat
artificial. Conform lui Ray Kurzweil, pn n anul 2045 inteligena global va
crete exponenial de un miliard de ori fa de momentul actual (Kurweil,
2011). Inteligena biologic este impresionant, dar limitat fizic, aceasta
nemaiputnd suferi creteri accelerate, dar inteligena nonbiologic va suferi
creteri exponeniale.
Fuziunea dintre inteligena biologic i inteligena artificial a nceput, un
telefon mobil inteligent este un prim pas spre aceast fuziune, urmat de cei
care deja au implantate n corp sau creier computere. Exist pancreasul artificial
care simuleaz perfect funciile organului adevrat. Proiectul genomului a
reprezentat la rndul lui un proiect exponenial, dei acesta a fost considerat
imposibil deoarece avea o durat de implementare de 15 ani, iar dup 7,5 ani
doar 1% fusese finalizat. Mulumit sistemului creterii exponeniale ntre 1%
i 100% sunt doar 7 pai, fa de cazul clasic de 100 de pai. ncepnd cu anul 8
n fiecare an am avut o dublare a ritmului, 7 ani mai trziu proiectul fiind
finalizat (Kurzweil, 2011).
Revenind asupra dezvoltrii accelerate avem de-a face cu modele de
afaceri implementate n companii care necesit tehnologii dezvoltate n viitor
bazndu-se pe un ritm exponenial de cretere peste doi, trei ani sau chiar peste
doar ase luni.
Companiile care sunt implicate n creteri accelerate se bazeaz pe
ntlnirea performanelor viitoare ale resurselor umane care utilizeaz procese
atrase prin tehnologii viitoare i care folosesc metode de lucru nou concepute,
astfel necesitnd anumite caliti pentru angajaii companiei (Foyen, 2011). De
altfel planurile pentru viitor sunt fcute n cadrul companiilor neincluznd i
rupturile de sistem, precum acum cinci ani cnd oamenii nu foloseau reelele
sociale, reele de cunotine de tip wiki sau blogurile. Lumea se afl n continu
schimbare, dar fa de acum cinci ani schimbarea este din ce n ce mai
accelerat. Nu se pot face prognoze complete despre ceea ce se poate crea sau
ntmpla n viitorul apropriat, dar tehnologiile comunicaionale vor schimba
radical globalizarea, schimbarea va fi att de mare nct comunicaiile n sine se
vor dezvolta fr precedent.
Noile tehnologii comunicaionale de viitor sunt sub oligopolul anumitor
productori globali, dar acest fapt nu nseamn c micile afaceri sau cele mari
nu pot crea un mediu comunicaional, cu angajai deschii spre cooperare i
colaborare, un mediu antreprenorial prin care pot replica progresul celor aflai
n avantaj competitiv de construcie al companiei, prin avantaj creat prin

84

Mircea Alexandru Dinu, Dumitru-Alexandru Bodislav

resursele umane (Foyen, 2011). Companiile noi, care creeaz rupturi n cretere,
precum Google sau Facebook, pioniereaz noi industrii, dar i cele vechi pot
face rupturi. Companii precum IBM reuesc s se reinventeze prin calitatea
personalului angajat i prin noi i noi strategii create pentru a dezvolta noi piee
i noi produse, n acelai timp baleind i cu riscul presupus de astfel de decizii
n cadrul companiei.
Dezvoltarea intern a unui angajat necesit feedback continuu
Pe parcursul dezvoltrii profesionale i dobndirii de experien n cadrul
unui loc de munc un angajat trece prin programe de coaching i mentorat care
i monitorizeaz progresul i i ofer critica sau feedbackul necesar dezvoltrii
i meninerii unui trend al carierei ascendent (Sutton, 2010a). Cnd angajatul
ajunge ntr-o poziie de top management sau chiar CEO, majoritatea colegilor
sunt, de fapt, subordonai. Dei acetia sunt supravegheai de un board director,
dar doar n linii de conduit mari, viziunea asupra lucrului prestat este creat
din perspectiva rapoartelor fcute de colegii subordonai.
Cu ct avansul n carier este mai accentuat, cu att coachingul primit este
mai puin sau ghidajul general oferit asupra performanelor este mai slab.
Managerii ajung s fie izolai de critica constructiv deoarece subordonaii nu
vor s aib probleme cu managementul executiv i astfel acetia nu vor evalua
prompt managementul executiv (Sutton, 2010b). n organizaiile cu cretere
accelerat top managementul companiei este n cutarea eficientizrii
economice, dar din prisma optimizrii sistemului de lucru dintre angajai, dar
feedbackul oferit trebuie s fie asupra altor componente, ceea ce poate scdea
eficiena sistemului general.
Cele mai ntlnite critici se regsesc n rapoartele de sfrit de an i sunt
adresate top managementului prin stilul de lideran, modul de comunicare i
aptitudinile interpersonale. Se regsesc printre criticile construite asupra top
managementului i a CEO-ului critici asupra strategiei, asupra deciziilor tactice
i asupra prioritilor operaionale. Aceste critici pot fi aduse asupra stilului de
business creat de angajat i astfel pot fi respinse incontient, astfel este nevoie
s se creeze o tent obiectiv a subiectivitii unui feedback dat sau primit.
Business cu cretere accelerat coala de antrenori ca resurs uman
Executivii din cadrul companiilor cu cretere accelerat au ca ajutoare nu
antrenorii (coach), ci mentorii care se regsesc n rndul boardului director sau
n afara companiei. Aceti mentori nu supervizeaz direct managerul executiv,
ci doar l ghideaz n urma unor observaii aprute asupra acestuia (mass-media,

Optimizarea managementului resurselor umane

85

n cadrul rapoartelor interne i rapoartelor externe), astfel acestea nu pot acoperi

360 de grade punctele oarbe ale ineficienei n business a top managerului
(Sutton, 2010a).
Un caz aparte l reprezint studierea companiilor cu cretere accelerat
precum companiile de farmaceutice. Un studiu de caz de la Harvard Business
School arat situaia unui CEO al unei companii de farmaceutice, care la un
moment dat a avut probleme n luarea deciziei n cadrul boardului director
(Amabile, Kramer, 2011a). De la decizii asupra testrilor de medicamente i la
modul de dezvoltare al testrilor (n joint venture sau de unul singur). Anumite
decizii sunt luate n funcie de modul de aprobare abordat, fie de ctre Comisia
European, fie de ctre Food and Drug Administration. CEO-ul are ca sarcin
de serviciu s creeze consens n cadrul companiei, dezvoltat i implementat n
cadrul departamentelor companiei.
Una dintre greelile fcute de ctre un CEO este s nu accepte coachingul
din partea subordonailor, deoarece se consider ca fiind acesta antrenorul lor,
nu invers. Aceast problematic a fost creat asupra managerului din cauza
experienei din trecut, n care cei care cereau ajutorul n decizie erau considerai
ca fiind conductori slabi i c este o experien ne-la-locul ei pentru ambele
pri, fie subordonai, fie director (Amabile, Kramer, 2012).
Top managementul prea implicat, killerul creativitii i al productivitii
Liderii sau managerii executivi au obiceiul de a submina creativitatea,
productivitatea i apartenena la grup prin frnarea pornirilor creative ale
angajailor din cadrul entry level i middle management (Amabile, Kramer, 2012).
Perspectiva unui executiv de top asupra propriului post este c principalul
scop este s creeze strategia ca avantaj competitiv, subminnd o a doua sarcin,
aceea de a ajuta i permite progresul oamenilor aflaii n traneele organizaiei
i care sunt implementatorii de facto ai strategiei create de executivii de top
(Agrawal et al., 2010, pp. 378-389). Un proiect multianual publicat n anul
2011 n Harvard Business Review arat c principalul motivator al oamenilor la
locul de munc n organizaiile dinamice este acela al progresului avut pe un
proiect care conteaz (Amabile, Kramer, 2011b, pp. 70-80).
Un alt aspect de luat n calcul este acela al micilor victorii avute de
angajaii middle i entry level prin care se asigur un flux continuu de emoii,
motivaii i percepii care formeaz reaciile unei persoane asupra locului de
munc. Viaa la locul de munc nu influeneaz numai bunstarea angajailor ci
i viaa n general. Oamenii sunt mai creativi i productivi dac sunt mpcai cu
ei nii.

86

Mircea Alexandru Dinu, Dumitru-Alexandru Bodislav

ntr-o cercetare recent publicat n Harvard Business Review a fost

subliniat faptul c managerii de la toate nivelele ierarhice din cadrul
companiilor submineaz viziunea subordonailor direci prin aciunile i ideile
trasate zilnic, de la anularea ideilor creative, nstrinarea sentimentului de
apartenen la grup (prin mutarea continu a unor angajai ntre proiecte nainte
de finalizarea acestora), astfel angajaii neobservnd o finalizare a muncii
acestora (Amabile, Kramer, 2011a).
La nivel executiv (C-level suite sau senioraj), managerii executivi au un
efect de fluture asupra ntregii companii, deoarece acetia au oportuniti
reduse de a imprima viziuni directe, dar orice aciune efectuat imprim un
anumit comportament de sus n jos ctre ceilali angajai (Amabile, Kramer,
2011b, pp. 70-80). Pentru a nelege rolul nivelului executiv compania
Mckinsey a executat un studiu asupra a 12.000 de e-mailuri din cadrul a apte
companii Nord Americane, iar din cele 12.000 de e-mailuri au existat 868 de
elemente emise de ctre manageri executivi.
Analiza calitativ asupra conduitei managerilor executivi a condus la
conturarea a patru capcane generale n care sunt atrase efectiv resursele umane
din cadrul unei companii de sus n jos. Cei de la compania de consultan
McKinsey au realizat un studiu restrns pe 669 de manageri executivi din
cadrul mai multor ri i din mai multe industrii (Amabile, Kramer, 2012).
Acetia au fost intervievai asupra crerii unui top cu cele mai importante cinci
lucruri pentru angajai, fie stimulente, recunoatere, eluri, suport interpersonal
i progres n munc. Pe ultimul loc s-a clasat progresul n munc, cu doar 8%
din voturi, astfel subliniindu-se problematica finalizrii n lucru sau mai
degrab neatingerii acestui obiectiv. Simmntul scopului la locul de munc i
aciunea efectuat pentru a accentua acest simmnt trebuie s vin din vrful
companiei, dar primul pas este fcut prin recunoaterea capcanelor posibile.
Problema numrul 1 semnalele de mediocritate
Companiile orientate spre client au echipe de top management care se
bazeaz pe o viziune antreprenorial interdisciplinar ntre echipele de afaceri.
n teorie, acest tip de management prevede echipe autonome, care funcioneaz
n baza unor resurse bine delimitate pentru crearea de noi produse inovative.
Dei cuvntul de ordine n viziunea companiilor orientate spre satisfacerea
clienilor este inovaia, n practic acesta este nlocuit de ctre tierea costurilor,
care dei nu este urmat la nivelul echipelor interdisciplinare, este implementat
de ctre top managementul companiilor. Ca exemplu putem lua dintr-un studiu
McKinsey un extras dintr-un ordin intern din cadrul unei companii orientate
spre client:

Optimizarea managementului resurselor umane

87

Astzi am aflat c echipa noastr se va concentra pe tierea costurilor

pentru urmtoarele luni n loc s creeze noi produse... Devine din ce n ce mai
dificil s ne concentrm pe tierea banilor din costul standard al unui bun.
Acela este singurul punct asupra cruia avem control. n cea mai mare parte
din timp calitatea sufer. Se pare c a noastr competiie este gata s ofere
produse noi ntr-un ciclu mai scurt... Nu mai suntem liderii n inovaie. Suntem
urmritorii.
Inginer de produs, compania Karpenter (productor chimic de soluii
customizate) (Amabile, Kramer, 2012)
Acest inginer poate fi ncadrat ca fiind rezultatul pierderii din viziune a
scopului angajailor de ctre top management. Compania Karpenter prezent n
studiul McKinsey este format din executivi i middle manageri care au fost
mputernicii cu execuia unei munci de calitate mediocr. Problema
mediocritii erodeaz sistemul resurselor umane i duce la distrugerea
companiei din interior spre exterior, companiile supuse unei astfel de
problematici ajung s devin confortabile n situaia n care se afl i s se
complac cu situaia, pe termen lung fiind sortit falimentului.
Problema numrul 2 strategia neclar
Top managerii cu experien preiau orice semnale aprute din exteriorul
companiei i elaboreaz strategia pe parcursul dezvoltrii situaionale. Printre
semnalele luate n considerare regsim strategia i poziionarea competitorilor,
aglomerarea pieei de ctre noi competitori i contextul economic global, aceste
semnale conturnd exogen strategia companiei pe termen mediu i lung, iar n
teorie acesta este un lucru bun. n practic, valorificarea continu a inputurilor
informaionale de ctre top management i impunerea unor modificri continue n
strategie duc la apariia unei neclariti n viziune i traseu al companiei,
asemntor cu sindromul medical al deficitului de atenie. Nealocarea unor timpi
de analiz i a unei raionalizri insuficiente a deciziilor strategice luate poate duce
la mutri strategice nenelese de ctre angajai i care nu pot fi observate ca logic
de traseu, elul fiind nceoat din punct de vedere al scopului corporativ.
Revenind la compania exemplificat, Karpenter, aceasta a avut ca un
mare minus n strategie dorina top managementului, n special a CEO-ului, de
a implementa continuu cele mai noi tendine din management; astfel strategia
corporativ a devenit un sistem de defocusare a liniilor de producie intern i a
resurselor umane implicate n toate diviziile companiei (Amabile, Kramer,
2012). n cadrul altor companii pot aprea situaii prin care anumite divizii
lucreaz s creeze o nou strategie de pia, dar care sufer modificri dese n

88

Mircea Alexandru Dinu, Dumitru-Alexandru Bodislav

dezvoltare prin nuanarea a diferite trasee de lucru urmrite de top

managementul companiei. Astfel de trasri de coordonate din mers duc la
sincope de lucru i apartenen n cadrul traneelor companiei (entry level i
middle level) care pot costa compania resurse umane importante i, mai ru,
neatingerea misiunii companiei, care pe termen lung nseamn falimentul sau
preluarea forat a acesteia (Torrington et al., 2011).
Problema numrul 3 nuanarea problemelor corporative
Din dorina de a nu crea controale continue sau probleme ctre colegii
ierarhici (la nivel de middle i entry level) au aprut situaiile n care top
managementul este nchis ntr-o bul protectoare prin care managerii sunt inui
departe de adevratele probleme din cadrul companiei, fie la nivelul strategic,
fie la nivelul resurselor umane. n cadrul companiei folosit ca exemplu avem
ca principal vinovat pentru crearea unei astfel de bule protectoare sistemul
complex pentru raportarea funciilor de baz ale unei companii din perspectiva
holistic a top managementului (cheltuielile ramificate funcional i cifra de
afaceri reprezint baza de pornire pentru evaluarea unei companii) care nu este
raionalizat suficient (i din perspectiva temporal, i din perspectiva
funcional) (Amabile, Kramer, 2012). n momentul n care suportul i
coordonarea devin vagi sau nedefinite n cadrul unei organizaii, angajaii
companiei i pierd focusul asupra produciei de calitate (fie bun sau serviciu) i
simmntul c au un scop definit este estompat.
Problema numrul 4 elurile prea ndrznee care tot timpul par de neatins
Dezvoltarea de eluri bine definite este unul dintre scopurile principale ale
top managementului pentru a fi diseminate ctre celelalte nivele ierarhice ale
companiei prin care se creeaz nucleul i centura protectoare de resurse umane
care ajut la dezvoltarea companiei. n cadrul unor companii, elurile ndrznee
i fr rezonan n rndul oamenilor aflai n tranee pot duce la scderea
ncrederii n viziunea companiei i la crearea unui vid strategic. Dac misiunea
Google este s organizeze informaia global i s o fac accesibil i
folositoare la nivel gobal, pentru alte companii astfel de exemplificri
misionare pot prea adevrate teze ale futilitii (Amabile, Kramer, 2012).
Considerarea tuturor proiectelor i a misiunii acestora ca fiind inovaii de
sistem sau noi paradigme n dezvoltare poate duce la scderea ncrederii n
viziunea strategic a companiei, n special dac o prim parte a acestora a fost
ratat. Cel puin pentru a scdea din caracterul science fiction al acestor misiuni,
acestea trebuie s fie segmentate pe structuri de lucru ntlnite i ndeplinite pe

Optimizarea managementului resurselor umane

89

parcurs (milestones) i n a cror trasare s fie implicai i angajaii companiei din

nivelurile entry i middle (Collins, Porras, 1996, pp. 65-77).
Viziuni precum cele de mai sus, dei par netestate, au fost folosite cu
succes n anul 2000 n cadrul companiei Xerox. Situaia economic din SUA n
anul 2000 era grav afectat de criza dot.com, iar CEO-ul Xerox a urmat ideea
de comunicare transparent, bidirecional i cu observarea problematicii din
cadrul tuturor prilor implicate. Dei toi consultanii externi sftuiau compania
s intre sub protecia Capitolului 11 (Chapter 11 Legea Falimentului), CEO-ul
a deschis toate canalele de comunicare interne i a elaborat mpreun cu middle
i entry level-urile strategia pe termen mediu (George, McLean, 2005).
Avantajul avut din poziia de executiv sau membru al boardului director ofer o
imagine panoramic asupra descoperirii avantajelor noi ale organizaiei i astfel
implementarea unei viziuni de leadership este cea mai bun soluie pentru a
crea un efect de unitate funcional (singularitate) i de a motiva oamenii pentru
a-i crete dedicarea i productivitatea pentru cauza corporatist vizat de
misiunea companiei.
Concluzie
Pentru a evita aceste probleme ntlnite n cadrul deciziei asupra resursei
umane i asupra evoluiei acesteia este necesar comunicarea complet,
transparent i clar cu subordonaii, pentru a le oferi claritate strategic pentru
a menine focusat organizaia i spre a menine resursa uman disponibil la un
nivel care poate reprezenta un avantaj competitiv al companiei. Pentru a putea
potena strategia de inovare a companiei n cadrul capitalului uman disponibil,
procesul inovaional trebuie adus n discuie la fiecare ntlnire n cadrul
echipelor/diviziilor sau al companiei per total.
Un alt punct care trebuie adus n discuie este acela al perspectivei
angajatului, deoarece acesta este unitatea de lucru principal a companiei i
trebuie atras n lucru pentru a menine focusul i productivitatea la un nivel
optim. Orice decizie luat dup principiul top-down trebuie vizualizat prin
prisma poziionrii bottom-up.
Crearea unor sisteme de alarm proactive care s sublinieze sincopele din
faza premergtoare formrii acestora trebuie evideniat. Ca un cumul al ideilor
rezultate n urma cercetrii efectuate n acest articol avem necesitatea
instrumentrii unui audit asupra companiei, dar n dorina de a reglementa i
regulariza circuitul economic din companie, bazat pe resursele umane implicate i
decizia liber i nengrdit din cadrul corporaiei. Auditul are i acesta rolul de a
oferi un interval sigur de coordonare n domenii ca marketing, vnzri i achiziii
(operaiuni) care poate fi oferit ca ghid general ctre top managementul companiei.

90

Mircea Alexandru Dinu, Dumitru-Alexandru Bodislav

Bibliografie
Agrawal, S., Asplund, J., Harter, J., Killham, E., Schmidt, F., Causal impact of employee work
perceptions on the bottom line of organizations, Perspectives on Psychological Science,
July 2010, Vol. 5, No. 4, 2010, pp. 378-389
Amabile, T., Kramer, S. (2012). How leaders kill meaning at work, McKinsey Quarterly
digital edition, January 2012
Amabile, T., Kramer, S. (2011a). The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joys,
Engagement, and Creativity at Work, Boston, Massachusetts, Harvard Business
Review, August, 2011a
Amabile, T., Kramer, S., The power of small wins, Boston, Massachusetts: Harvard Business
Review, May 2011, Vol. 89, No. 5, 2011b, pp. 70-80
Ariely, D. (2010). The Upside of Irrationality: The Unexpected Benefits of Defying Logic at
Work and at Home, Harper Collins Publishing, New York
Ariely, D. (2008). Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions,
Harper Collins Publishing, New York,
Collins, J., Porras, J., Building your companys vision, Boston, Massachusetts, Harvard
Business Review, Vol. 74, No. 5, September/October 1996, 1996, pp. 65-77
Foyen, L. (2011). IT Growth and global change: A conversation with Ray Kurzweil,
McKinsey Quarterly digital edition, January 2011
George, W., McLean, A., Anne Mulcahy: Leading Xerox through the perfect storm, Harvard
Business School Case 9-405-050, January 2005
Kurzweil, R. (2011). The Singularity is Near: When Humans Transcend Biology, Penguin
Group, New York,
Sibony, O., Dan Ariely on irrationality in the work place, McKinsey Quarterly digital
edition, February 2011
Sutton, R. (2010). Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best and Learn from the Worst,
Business Plus Publishing, New York
Sutton, R., Why good bosses tune in to their people, McKinsey Quarterly digital edition,
August 2010
Torrington, D., Taylor, S., Hall, L., Atkinson, C. (2011). Human Resource Management,
Pearson Education Limited, Essex