PREGTIRE A (INSTRUIRE A) PPERSONALULUI

1. Natura i coninutul pregtirii personalului

Pregtirea sau instruirea profesionala este un proces de nvare prin care oamenii
i nsuesc deprinderi i cunotine noi, care ii ajut n ndeplinirea sarcinilor de munc.
Pregtirea are att implicaii actuale ct i viitoare pentru succesul organizaiei. O problem
important este pregtirea personalului actual ale crui cunotine i ndemnri au devenit
nvechite sau depite. Pregtirea profesional poate contribui la creterea productivitii
muncii, la mbuntirea calitii produselor i diminuarea erorilor, la satisfacie n munc i
reducerea fluctuaiei.
De asemenea o bun pregtire profesional ajut angajaii s fac mai bine fa unor
dificulti organizaionale, sociale, i schimbrilor tehnologice.
Pregtirea personalului poate fi privit ntr-un sens mai restrns sau limitat i ntr-un
sens mai larg. n sens limitat pregtirea asigur angajailor cunotine i deprinderi specifice
necesare ndeplinirii funciilor lor actuale. Se face distincie ntre pregtire i dezvoltare,
acesta din urma avnd o accepiune mai larg n sensul obinerii de ctre individ a unor
cunotine i deprinderi noi folositoare att pentru actuala funcie , cit i pentru funcii
viitoare. Componentele procesului de pregtire profesionala snt: formarea i perfecionarea
profesional.
Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi n timp ce prin
perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii existente. Perfecionarea poate fi
considerat i ca stadiu al formrii, care const n acumularea cunotinelor referitoare la
profesia de baz.
Formarea i perfecionarea profesional se interptrund, uneori fiind dificil de apreciat
dac anumite activiti snt de formare sau de perfecionare. (Tabelul nr. 1)
Tabelul nr. 1. Deosebirile ntre formarea i perfecionarea profesional
Formarea profesional
Perfecionarea profesional
- Calificarea iniial
- nsuirea de ctre lucrtorii deja
- nsuirea unei noi meserii
calificai ntr-un anumit domeniu,
a unor noi cunotine, priceperi i
deprinderi de munc, recunoscute
ca fcnd parte din coninutul
meseriei
- Policalificare
- Recalificare

Scopul pregtirii este ca angajaii s foloseasc ceea ce au nvat la locul lor de

munc.
Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: perfecionarea capacitii de
rezolvare a problemelor; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi;
mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea unor schimbri.
Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:
precizarea obiectivelor pe total organizaie, pe componente structurale, i pe
fiecare salariat;
- stabilirea noilor cunotine care snt necesare salariailor pentru a-i ndeplini
sarcinile n mod eficient;

stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela i inventarierea

resurselor disponibile;
elaborarea programului de pregtire profesional.
2. Un model al sistemului de pregtire

Succesul oricrei pregtiri profesionale poate fi msurat prin volumul i nivelul de

cunotine i deprinderi nsuit i care se aplic n ndeplinirea funciei.
Adesea eforturile de pregtire neplanificate, necoordonate reduc semnificativ
nvarea. Vom evidenia un model al sistemului de pregtire (Fig. 1). Acest sistem este
compus din 3 faze componente:
1. Stabilirea nevoilor de pregtire;
2. Implimentarea sistemului;
3. Evaluarea rezultatelor.
Evaluare
Stabilirea nevoilor
Determinarea nevoilor de pregatire

Identificarea obiectivelor pregtirii

Implimentare
Pregtirea Selecia
actualmetodelor de pregatire
Dezvoltarea criteriilor

Aranjarea pentru pregtire

Suprave-gherea pregtirii
Conducerea pregtirii

Compararea rezult. preg. cu criteriile

Fig. 1. Un model al sistemului de pregtire

n prima faz se determin nevoile de pregtire, se stabilesc obiectivele efortului de
pregtire i se stabilesc criteriile.

n cea de a doua faz se implementeaz sistemul de pregtire. Iar n cea de a treia faz
se evalueaz rezultatele n raport cu criteriile i obiectivele stabilite. n prima faz se
determin nevoile de pregtire a personalului, avnd la baz ideea c o bun pregtire
profesional contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Aceasta este o faz de
diagnostic i de stabilire a obiectivelor pregtirii. Managerii pot identifica nevoile de
pregtire prin trei tipuri de analize:
1. Analiza organizaional
2. Analiza sarcinilor
3. Analizele individuale.
1. Analiza organizaional
mbuntirea pregtirii profesionale are ca scop principal prevenirea nvechirii
tehnice a angajailor existeni, nainte ca nevoia de pregtire s devin critic. Analizele
organizaionale pot fi fcute pe baza unor msurri pariale ale performanelor organizaiei.
Pe aceast baz se pot identifica punctele slabe n domeniul pregtirii personalului, cum ar fi:
circulaia i fluctuaia mare a personalului; absene la lucru; performane individuale i de
grup, slabe etc. Sursele de informare pentru stabilirea nevoilor i obiectivelor pregtirii
profesionale la nivel organizaional pot fi: nemulumirile angajailor; accidentele de munc;
observaii directe i interviurile de plecare; reclamaii de la clieni .a.
2. Analiza sarcinilor (de munc)
Este o alt modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire profesionala. Prin
aceasta se poate stabili care snt cerinele funciilor existente n organizaie. Descrierea i
specificaia funciei ofer informaiile necesare despre performanele ateptate i calificarea
necesar pentru ca angajaii s ndeplineasc munca cerut. Identificarea nevoilor de pregtire
se realizeaz prin compararea cerinelor i exigentelor funciei cu ndemnarea, obligaiile i
cunotinele angajailor.
3. Analiza individual
A treia modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire snt analizele individuale
respectiv cercetarea modului in care fiecare angajat i ndeplinete sarcinile funciei pe care
o ocupa.
O alt modalitate de a stabili nevoile de pregtire individual este i discutarea direct cu
angajaii, superiorii lor i cu managerii, pentru a identifica ceea ce ei consider c este
necesar. Scopul unor asemenea aciuni este de a culege informaii asupra problemelor
percepute de persoanele implicate. Ca surse de informare pot fi chestionare, cunotine despre
instrumentele funciei, teste de ndemnare, studii de atitudine, nregistrarea incidentelor
critice i alte surse i date.
n afara analizelor organizaionale, i individuale, pentru determinarea nevoilor de
pregtire se poate face apel i la examinarea unor factori demografici cum sunt: vrsta, sex,
nivelul de educaie .a. Avnd n vedere bugetul limitat i nevoile multiple de pregtire n
cadrul organizaiei, este necesar a se stabili anumite prioriti.

3 Metode de pregtire a personalului

3.1 Metode de pregtire legate direct de funcie
1. Meditaia
Este cea mai veche metod de pregtire a personalului i const n instruirea zilnic fcut
angajatului de superiorul imediat. Este un proces continuu de nvare prin activitate.
Planificat sau nu, angajaii nva prin experiena n cadrul ndeplinirii funciei. Pentru o

meditaie eficient, trebuie s existe relaii deschise ntre angajat i superiorul su sau
manager. De asemenea, managerii i superiorii trebuie s aib o anumit pregtire pentru a fi
eficieni ca meditatori. Dezavantaj: dac cineva a fost bun ntr-o funcie sau latur particular
a funciei, aceasta nu este o garanie c persoana respectiv va fi capabil s mediteze pe
cineva pentru a ndeplini funcia bine. Exist i posibilitatea ca cei ce mediteaz s nu o fac
n mod sistematic sau chiar s nu doreasc s participe la procesul de pregtire. De asemenea
multe ndemnri profesionale au o componen intelectual, care poate i trebuie nvat
dintr-o carte nainte de meditare.
2. Rotaia personalului ( Japonia firmele Europene).Rotaia n funcie a personalului,
nseamn trecerea angajatului de pe o funcie pe alta i este larg folosit ca tehnic de
pregtire i dezvoltare a personalului. De exemplu, un tnr cu perspective de realizare n
profesie, poate trece pentru o anumit perioad limitat prin diferite compartimente
(secie, birou, serviciu, etc.), ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunotinelor i a
deprinderilor sale profesionale. Cnd este efectuat corect, rotaia pe funcie ncurajeaz
o viziune mai profund i mai general asupra organizaiei.
3. Repartizarea / asocierea la un comitet
Aceasta presupune repartizarea unui angajat, care promite sub aspect profesional, pe
lng un comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experienei. Angajaii care
lucreaz n cadrul unui organism care elaboreaz planuri i decizii importante poate ctiga o
cretere reala a personalitii, a rezultatelor i a proceselor lor care guverneaz organizaia.
Repartizarea unui angajat pe lng organul de protecie i securitate din organizaie i
poate asigura nsuirea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o funcie superioar.
De asemenea, el capt experien n problemele implicate de meninerea contient a
proteciei i a siguranei angajatului.
4. Asistena pe post Este o poziie de consultant imediat subordonat unui manager. Prin
aceast metod cel ce se pregtete poate lucra cu manageri remarcabili / excepionali pe care
altfel nu-i poate ntlni.
Unele organizaii pot avea Comitete ale tinerilor directori sau
Cabinete de management, n care angajaii se pot ntlni i dezbate aspecte ale funciei pe
care o efectueaz.
5. Pregtirea prin simulare nseamn a folosi un model, un duplicat al activitii reale de
munc. n acest fel cursantul se poate pregti, poate nva n condiii similare, apropiate de
cele reale, dar fr presiunile determinate de ndeplinirea sarcinilor concrete de producie.
Pregtirea prin simulare uureaz pregtirea pentru funcie, fr elemente stresante ale
condiiilor reale de munc, cu un numr mai mic de greeli i cu cheltuieli sczute. Pregtirea
prin simulare se poate folosi pentru variate funcii/ profesii cum snt: piloi, astronaui, oferi,
mecanici de locomotiv, operatori de maini i instalaii complexe O problem de care
trebuie s se in seama este ca simularea s fie realist,iar echipamentul utilizat s fie similar
celor existente n activitatea practic.
3.2 Metode indirect legate de funcie
Asemenea metode pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia s plece de la
locul de munca i s se concentreze numai asupra a ceea ce are de nvat. ntlnirea cu ali
oameni care snt ocupai de aceleai probleme i din diferite organizaii poate furniza
angajailor perspective noi n probleme vechi. Pot fi folosite metode variate.
1. Cursuri n sala de clasa, constituie o form de instruire larg folosita i acceptabil, avnd
avantajul c muli oameni snt familiarizai cu ea. Specialitii din cadrul sau din afara
organizaiei, pot efectua o asemenea pregtire. Un dezavantaj al instruirii n sala de clasa este
sistemul de prelegeri, care ncurajeaz ascultarea pasiv i absena participanilor. Uneori
participanii au puine ocazii s ntrebe, s clarifice i s discute materialul prezentat.

2.

3.

4.
5.

6.

Eficiena cursurilor n sala de clas depinde de mrimea grupului i de dificultatea

subiectului.
Patronii pot s trimit angajaii la sesiuni tiinifice, seminarii sau cursuri pe scurt
durat. Unele organizaii mai mari pot organiza centre de pregtire exclusiv pentru angajaii
proprii. Multe universiti i coli de afaceri efectueaz pregtirea salariailor diferitelor
organizaii.
Exist unele aspecte negative comune referitoare la programele externe, printre care de
multe ori un procentaj ridicat din participani nu snt interesai pentru cursurile pe care le
urmeaz, unele persoane pot fi aproape de pensionare, muli participani la cursuri nu au o
pregtire preliminar n management. Aceste probleme pot fi depite cu o anumit
planificare i atenie.
Pregtirea relaiilor umane. Scopul acestei metode este de a pregti personalul de
conducere pentru problemele oamenilor legndu-i de angajaii lor. Acest tip de pregtire se
concentreaz asupra iscusinei unor persoane n domeniul relaiilor umane necesar pentru a
lucra bine cu alii. Programele de pregtire n domeniul relaiilor umane snt adresate
superiorilor de la primul nivel i a managerilor de la nivelele medii care snt noi sau relativ
fr experien. Ele cuprind teme privind motivaia, conducerea, comunicaia i umanizarea
locului de munca. Dezvoltarea iscusinei n domeniul relaiilor umane este un obiect pe
termen lung, iar rezultatele snt vizibile dup civa ani.
Studii de caz. Cazurile prevd un mediu n care cel ce se pregtete poate studia aplicaiile
conceptelor de management sau comportament. O dificultate este aceea c studiile de caz nu
pot fi fcute suficient de realiste i utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot conine
informaii nepotrivite feluritelor decizii care se pot ntlni n situaii reale.
Jocul unui rol cere participantului s-i asume un rol ntr-o situaie dat i s acioneze cu un
comportament conform acestui rol.
Simularea. Unele jocuri de afaceri sau simulri snt aplicaii pe computer n care individul
sau echipa elaboreaz planuri de marketing pentru o organizaie pentru a determina astfel de
factori ca volumul / cantitatea de resurse de alocat pentru publicitate, proiectarea produsului
i vnzrii .a. participanii iau o decizie i apoi computerul le spune ct de competitivi snt.
Mijloacele audio-vizuale (nregistrri audio-video, filme, video-telecomunicaii .a.).
4. Evaluarea rezultatelor pregtirii profesionale
Evaluarea rezultatelor pregtirii const n compararea rezultatelor dup pregtire cu
obiectivele i standardele stabilite. Deoarece pregtirea este consumatoare de timp i de
mijloace financiare este necesar a se face evaluarea rezultatelor eforturilor de pregtire a
personalului. O modalitate de evaluare este de a stabili i de a examina costurile asociate cu
pregtirea i beneficiile obinute respectiv.
Costuri / beneficii (efecte favorabile)
Este indicat a se compara rezultatele nainte i dup instruire. Trebuie avut n vedere
c unele rezultate superioare determin mbuntirea pregtirii profesionale, dar uneori
msurarea costurilor i a efectelor este dificil:
Vom prezenta unele costuri i rezultate care se pot obine (Tabelul nr. 2)
Tabelul nr. 2 Natura costurilor i rezultatele pregtirii profesionale

Costuri
-

Salariul instructorilor,
Materiale pentru pregtire,
Cheltuieli de ntreinere

Rezultate
pentru -

Creterea produciei,
Reducerea costurilor,
Reducerea fluctuaiei,

instructori i cursani,
- Supravegherea mai mic necesar,
- Echipament,
- Abilitatea de avansare a angajailor,
- Transport,
- Noile ndemnri conduc la abilitatea
- Salariul cursanilor,
de a ndeplini mai multe funcii,
- Pierderile de producie,
- Schimbri de atitudine fa de sarcini.
- Timp de pregtire.
Dei aceste elemente snt greu de evaluat, comparaia cost / rezultate este modalitatea
cea mai bun de a determina eficiena pregtirii.
Este indicat, a lua in consideraie modul n care pregtirea va fi evaluat, nainte ca
aceasta s nceap. Autorul Kirkpatrick, consider c exist patru nivele la care se poate face
evaluarea i c pregtirea devine mai riguroasa i specifica pe msur ce nivelele avanseaz.
Cele patru nivele spre care trebuie sa se concentreze eforturile de evaluare a pregtirii
snt:
1. Reacia
2. nvarea
3. Comportamentul
4. Rezultatele.
Reacia presupune a vedea ct de mult le place i atrage cursanii pregtirea. Evaluarea
nivelului reaciei cursanilor se poate realiza prin interviuri sau rspunsuri ale cursanilor la
anumite chestionare. Totui, reacia imediat se poate observa prin msura n care le place
oamenilor s se pregteasc.
nvarea nivelul de nvare se msoar prin ct de bine cursanii au nvat /nsuit fapte,
idei, concepte, teorii i atitudini. Teste bazate pe materialele folosite n pregtire snt utilizate
pentru evaluarea nvrii i pot fi administrate nainte i dup pregtirea profesional, pentru
a se putea compara rezultatele. Dac rezultatele indic unele probleme dificile de nvare, se
va realiza corectarea cursurilor pentru ca coninutul lor s fie mai eficient.
Comportamentul exprim ct de mult acesta este schimbat ca urmare a programului urmat.
Evaluarea nivelului comportamentului const n a determina efectele pregtirii reflectante n
performanele n funcie. Acest lucru se poate constata prin interviuri cu persoanele instruite
sau cu colegii acestora. Comportamentul este mai dificil de msurat dect reacia i nvarea.
Uneori chiar dac se schimb comportamentul, rezultatele ateptate pot s nu apar.
Rezultatele snt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra realizrii obiectivelor
organizaiei. n acest scop se pot compara rezultatele privind productivitatea, circulaia i
fluctuaia personalului, calitatea produciei, folosirea timpului de munc etc., nainte i
dup pregtire.
Exist multiple modaliti de a proiecta i evalua programele de pregtire. Prezentm 3 dintre
acestea:
1 Post msurarea este un mod de a evalua eficiena pregtirii profesionale, prin
msurarea n care cursanii i ndeplinesc funciile dup pregtire n raport cu ceea ce
managementul ateapt.
2 Pre i post msurarea presupune a determina i compara rezultatele muncii nainte i
dup pregtire i a constata progresele.
3 Pre i post msurarea cu grup de control nseamn c, n afar de compararea
rezultatelor proprii ale cursanilor nainte i dup pregtire, se msoar i se compar cu
performanele unui grup de control, care nu au urmat vreo form de pregtire profesional.