Sunteți pe pagina 1din 38

Formarea facilitatorilor comunitari

Scurtă introducere

Asociaţia Universităţilor Populare Germane în colaborare cu Fundaţia Friedrich Ebert Stiftung


derulează proiectul „Cetăţeanul în primul rând” cu sprijinul financiar al Ministerului German pentru
Colaborare şi Dezvoltare. Acest proiect a fost iniţiat din dorinţa de a de a realiza o reţea naţională de
facilitatori comunitari.şi de a furniza grupului ţintă şi cetăţenilor din 20 de comunităţi informaţii
privind legislaţia pentru democraţie şi modalităţile concrete de participarea cetăţeanscă în cadrul
comunităţii, pe de o parte, iar, pe de altă parte,

Conceptul de facilitator comunitar este oarecum recent în România şi a apărut ca urmare a


programelor de dezvoltare locală prin care se intenţionează o implicare activă în viaţa comunităţii, în
procesul decizional şi în rezolvarea problemelor comunităţii. Dezvoltarea locală are ca principal punct
de plecare existenţa iniţiativelor locale şi a responsabilităţii comunităţii de a contribui la binele
comunitar. Cum este şi firesc într-o democraţia reală, iniţiativele locale trebuie să vină din sânul
comunităţilor, trebuie să fie acceptate de întrega comunitate, de administraţia publică şi nu în ultimul
rând să fie implementare cu sprijinul localnicilor şi al autorităţilor.

Rolul facilitatorului în acest context este dublu: pe de o parte, el sprijină comunităţile locale în vederea
identificării şi rezolvării problemelor cu care se confruntă indivizii sau anumite grupuri din
comunitate, iar pe de altă parte, el este persoană-resursă pentru comunitate. Din experienţa altor
organizaţii neguvernamentale, relaţia facilitator comunitate este una problematică. De cele mai multe
ori, facilitatorii ori ajung să se implice foarte mult în viaţa comunităţii şi îşi asumă multe activităţi şi
sarcini care urmau să se deruleze cu sprijinul cetăţenilor şi al administraţiei, ori se ajunge la situaţia în
care aceştia sunt respinşi de comunitate şi nu sunt recunoscuţi. Idealul este undeva la mijoc. Pentru a
evita cele două situaţii, recomandăm facilitatorilor „să lucreze” cu grupuri restrânse, pe probleme
specifice şi să nu se raporteze, cel puţin la început, la întrega comunitate. Pe de altă parte, aşa cum am
discutat la primul seminar de informare, este necesară crearea unui Grup de Iniţiativă care să sprijine şi
să se implice în rezolvarea problemelor comunitaţii.

De asemenea, facilitatorul comunitar trebuie să fie diplomat, să deţină instrumente de comunicare, să


aibă abilităţi de formator şi să fie pregătit teoretic în domeniul în care activează, în funcţie de
problema comunităţii pe care va dori să o abordeze.

Din aceste considerente, în cadrul primului seminar naţional de informare la care aţi participat, ne-am
propus să vă informăm cu privirea la legislaţia privind participarea cetăţenilor, drepturile cetăţenilor,
limitele şi competenţele autorităţilor publice deliberative şi executive, precum şi metode de implicare a
cetăţenilor în rezolvarea problemelor comunităţii şi în procesul de luare a deciziilor.
În cadrul celui de-al doilea seminar de formare a facilitatorilor comunitari, vom aborda următoarele
aspecte: tehnici de comunicare şi de colectare a informaţiilor de la cetăţeni, tehnici de prezentare
folosite deopotrivă de traineri şi facilitatori, cum puteţi lucra eficient cu un grup, strategii de învăţare
şi metode de luare a deciziilor şi de revolvare a conflictelor.
Toate informaţiile primite pe parcursul celor două seminarii vă ajută să vă asumaţi eficient rolul de
facilitator comunitar.
„Fişa de post” a unui facilitator comunitar ar trebui să cuprindă următoarele sarcini:
 Identifică liderii şi formează grupurile de iniţiativa locala (GIL)
 Împreună cu aceste grupuri de iniţiativă, identifică problemele cu care se confruntă localitatea.
 În funcţie de necesităţile locale se alege o problemă pe care facilitatorul comunitar şi GIL vor
dori să o abordeze.
 Susţine şi stimulează crearea unui cadru de acţiune favorabil demarării iniţiativelor locale.
Implica liderii formali şi informali în acest proces.
 Identifică şi mobilizează resursele din comunitate (cetăţeni interesaţi, administraţia publică
locală, organizaţii neguvernamentale şi alţi factori de interes)
 Îşi asumă rolul de coordonator a celor mai importante activităţi din cadrul proiectului
(organizarea întâlniri publice, organizare seminarii de informare, etc)
 Moderează posibile conflicte care pot apărea pe parcursul procesului între actorii implicaţi în
rezolvarea problemei
 Se documentează asupra problemei şi a rezolvării acesteia
 Promovează acţiunile GIL şi păstrează legătura cu organizaţia care a iniţiat proiectul

Pe de altă parte, în activitatea dumnevoastră de facilitatori comunitari este bine, cel puţin la început, să
nu vă propuneţi să rezolvaţi problemele abstracte, de anvergură cum ar fi, de exemplu, realizarea unei
strategii locale de dezvoltare. Deşi este o temă ambiţioasă care implică întreaga comunitate şi are un
rezultat benefic pe temen lung, este o temă care presupune multă pregătire, efort şi un sprijin nelimitat
din partea autorităţilor.
Este indicat, mai degrabă, să vă ocupaţi de domenii restrânse, de probleme specifice, imediate şi
pentru care aveţi pregătirea necesară.
În cele ce urmează vă sugerăm două domenii (unul educaţional, de informare, unul faptic, de
implicare) pe care le puteţi aborda în activitatea dumnevoastră de facilitatori comunitari:
 Nivelul scăzut de informare şi educaţie al cetăţenilor în ceea ce priveşte drepturile lor
cetăţeneşti, legea liberului acces la informaţiile de interes public, competenţele şi
reposabilităţile administraţiei publice locale, legislaţia de interes public etc.
 Implicarea cetăţenilor în rezolvarea unei probleme: amenjarea domeniului public, amenjarea şi
întreţinerea spaţiul verde din faţa blocului/ casei, îmbunătăţirea serviciilor publice,
identificarea nevoilor specifice, etc.
I COMUNICAREA
a. Definiţii. Comunicarea ca proces.

Comunicarea umană este procesul prin care emitem opinii, valori, norme, percepţii către un receptor.
• Comunicarea este un proces prin care un individ transmite stimuli cu scopul de a schimba
comportamentul altor indivizi.

• Comunicarea reprezintă procesul prin care un Emiţător transmite un mesaj sub forma unui Cod
prin intermediul unui Canal către un Receptor.

• Comunicarea reprezintă un ansamblu de principii şi norme care traversează planul gândirii şi cel
comportamental.

Schema de principii a proceselor de comunicare

mesaj codificat mesaj decodificat


Sursă /Emiţător Canal Receptor/Destinaţie

Zgomot Zgomot

Mesajul elaborat de o Sursă este codificat de un emiţător sub forma unor semnale care parcurg un
Canal, pe traseul căruia poate să sufere distorsionări ca urmare a intervenţiei unei surse de zgomot,
după care parvin la Receptor care le decodifică şi îl încredinţează destinatarului.

Procesul comunicării

Prin procesul de comunicare încercăm să convingem, să explicăm, să influenţăm, să educăm, să


informăm sau să îndeplinim orice alt obiectiv.
Scopurile principale ale procesului de comunicare:
• Să fim receptaţi
• Să fim înţeleşi
• Să fim acceptaţi
• Să provocăm o reacţie

Când nici unul dintre aceste obiective nu este atins înseamnă că procesul de comunicare nu s-a
realizat. Acest lucru se poate întâmpla din cauza mai multor factori care apar în proces.
Unul din factori îl reprezintă înţelesul cuvintelor. Individualitatea noastră este principala barieră în
calea unei bune comunicări. În cursul procesului de învăţare a limbii materne, am atribuit acelaşi
înţeles cuvintelor, însă singura legătură dintre un cuvânt şi lucrul sau obiectul pe care îl reprezintă, este
asocierea pe care un grup de oameni a decis să o facă.

Contextul sau situaţia reprezintă un alt factor care influenţează comunicarea. O persoană poate
atribui înţelesuri diferite aceloraşi cuvinte la momente şi în contexte diferite. Esenţial este să adaptăm
sensul cuvintelor fiecărei situaţii şi să stăpânim bine aceste sensuri pentru a nu crea confuzii.
Barierele în calea comunicării le constituie diferenţa de percepţie, concluziile grăbite, stereotipiile,
lipsa de cunoaştere, lipsa de interes, dificultăţile de exprimare, emoţiile şi personalitatea.
Diferenţele de percepţie reprezintă modul în care noi privim lumea. Acest mod este influenţat de
experienţele noastre anterioare, astfel că persoane de diferite vârste, naţionalităţi, culturi, educaţie,
ocupaţie, sex, temperamente vor avea alte percepţii şi vor interpreta situaţiile în mod diferit.
Concluziile grăbite intervin în situaţiile în care vedem ceea ce dorim să vedem şi auzim ceea ce dorim
să auzim, evitând să recunoaştem realitatea.
Stereotipiile reprezintă situaţiile în care tratăm diferite persoane ca şi când ar fi una singură (ex: Dacă
am cunoscut un miner, i-am cunoscut pe toţi).
Lipsa de cunoaştere – vom întâmpina întotdeauna dificultăţi în a comunica cu cineva eficient atunci
când respectivul are o educaţie diferită de a noastră sau ale cărui cunoştinţe în legătură cu un anumit
subiect de discuţie sunt mult mai reduse.
Lipsa de interes – una din cele mai mari bariere în calea comunicării este lipsa de interes a
interlocutorului faţă de mesajul emis. În astfel de situaţii, se acţionează cu abilitate pentru a direcţiona
mesajul astfel încât să corespundă intereselor celui ce primeşte mesajul.
Dificultăţile de exprimare apar atunci când emiţătorul are probleme în a găsi cuvintele potrivite pentru
a-şi exprima ideile. Lipsa de încredere, vocabularul sărac, emoţiile pot duce la devierea sensului
mesajului.
Personalităţile celor doi factori, Emiţătorul şi Receptorul, care intervin în procesul comunicării joacă
un rol extrem de important. Trebuie să ne adaptăm propria persoană, să ne controlăm temperamentul şi
limbajul în funcţie de personalitatea şi de starea de spirit a interlocutorului, aşa încât mesajul să fie
receptat în forma pe care noi am dorit să o transmitem.

Tipuri de comunicare socială


În funcţie de numărul participanţilor şi tipul de relaţie dintre ei, există cinci tipuri de comunicare:

• Comunicarea intrapersonală, în care Emiţătorul şi Receptorul sunt aceeaşi persoană. Deşi nu


presupune existenţa unor comunicatori distincţi, dialogul interior pe care îl purtăm cu noi înşine
reprezintă un autentic proces de comunicare, în care îşi află locul chiar şi falsificarea informaţiei în
vederea inducerii în eroare a interlocutorului (ne referim la situaţia, destul de frecventă, a
oamenilor care se mint sau amăgesc ei înşişi).
• Comunicarea interpersonală diadică presupune strict doi participanţi şi prezintă calitatea de a
influenţa opiniile, atitudinile sau credinţele oamenilor.
• Comunicarea de grup este o altă ipostază a comunicării interpersonale ce presupune însă mai
mult de doi participanţi. Limita superioară variază de la caz la caz, dar, în general, sunt considerate
tipice pentru această formă de comunicare grupurile ,,mici”, cu cel mult 10-15 participanţi (ex:
brainstorming).
• Comunicarea publică implică prezenţa unui Emiţător unic şi a unei multitudini de Receptori (este
cazul prelegerilor, discursurilor).
• Comunicarea de masă presupune prezenţa obligatorie a gate-keeper-ului. El se prezintă ca un
producător instituţionalizat de mesaje adresate unor destinatari necunoscuţi. Acest tip de
comunicare se caracterizează printr-o slabă prezenţă a feed-back-ului. Mesajele îmbracă cele mai
variate forme (carte, presă scrisă, transmisii radio sau TV).

Comunicarea verbală. Oralitatea.


Uşurinţa de exprimare depinde de:
a) caracteristicile personalităţii dvs.
b) calităţile vocale – enunţarea şi pronunţarea
c) caracteristici ale personalităţii celor cu care veniţi în contact.
Trăsăturile comunicării verbale eficiente
Claritate. Presupune capacitatea de exprimare clară a ideilor. Exprimarea trebuie să fie simplă, iar
materialul să fie astfel organizat încât să poată fi uşor de urmărit. Nu trebuie să încercaţi să
impresionaţi auditoriul folosind cuvinte lungi şi complicate. Uneori trebuie să folosiţi un vocabular
specializat sau argou, dar va trebui să aveţi grijă să explicaţi toţi termenii care pot să nu fie uzuali
pentru auditoriul dvs.

Acurateţe. Trebuie să vă asiguraţi că expresiile şi cuvintele pe care le folosiţi exprimă exact ceea ce
doriţi să spuneţi. Veţi avea deci nevoie de un vocabular suficient de bogat pentru a putea alege
cuvintele cu înţeles precis în vederea atingerii scopului propus. Faptele la care vă referiţi trebuie să fie
corecte. Exploraţi subiectul până la capăt şi asiguraţi-vă că informaţiile pe care le citaţi sunt de
încredere. Evitaţi să declaraţi lucruri neconforme cu realitatea şi care pot fi contestate. Exprimări care
încep cu ,,Toată lumea ştie…” sau ,,Nici o persoană cu mintea întreagă nu ar accepta asta…” sunt
întotdeauna periculoase şi pot fi contestate, în special când sunt pe punctul de a genera o reacţie ostilă.

Empatie. Încercaţi întotdeauna să fiţi curtenitori şi prietenoşi. Oricât de supăraţi aţi fi, încercaţi să vă
stăpâniţi emoţiile şi să rămâneţi cel puţin calm. Cel mai bun mod de a rămâne prietenos şi amabil este
de a vă pune în locul celeilalte persoane. Încercaţi să simţiţi ceea ce simte cealaltă persoană. Punându-
vă în locul ei, veţi stabili o empatie cu aceasta. Totuşi, nu trebuie să fiţi mereu de acord cu ea sau cu
ideile sale, dar vă va ajuta să fiţi înţelegător şi răbdător. Expresia feţei şi tonul vocii sunt evident
importante, în special în discuţiile de grup sau interviuri.

Sinceritate. Aceasta înseamnă în realitate a fi natural. Este întotdeauna un pericol ca atunci când se
discută cu persoane necunoscute sau cu un statut social mai înalt, să devenim rigizi şi stângaci sau să
încercăm să simulăm. Asta provine din lipsa de încredere în sine. Desigur, nu vorbiţi cu şeful dvs.
exact în acelaşi mod în care aţi vorbi cu un prieten sau un coleg. Străduiţi-vă pe cât posibil să fiţi dvs.
înşivă.

Relaxarea. Cea mai bună metodă de a vă elibera de dificultăţile de vorbire este relaxarea. Atunci când
suntem stresaţi şi avem muschii încordaţi, nu mai putem fi naturali. Mişcările bruşte sunt, de
asemenea, rezultatul tensiunii acumulate. Încercaţi să respiraţi profund. Dacă rămâneţi nemişcaţi şi
încordaţi, atunci vă puteţi bloca respiraţia involuntar. Dacă respiraţi natural, sau mai profund decât de
obicei, atunci muşchii vor fi mult mai relaxaţi iar efectul va fi în favoarea dvs.

Contactul vizual. Limbajul trupului are o foarte mare importanţă în comunicare. Direcţia privirii şi
mobilitatea ei sunt factori importanţi în sincronizarea unui dialog. Un vorbitor care nu se uită niciodată
spre cel care îl ascultă ar putea transmite mesaje de tipul: ,,Nu mă intresezi”, ,,Nu-mi placi”, ,,Nu sunt
prea sigur “, ,Nu sunt sigur pe ce spun” sau chiar ,,Să nu crezi ce-ţi spun”.
Atunci când vorbiţi, stabiliţi un contact vizual cu cel care vă ascultă. Nu vă îndreptaţi privirea spre
birou, spre genunchi sau spre fereastră. Dacă vorbiţi unui grup mare, cuprindeţi-l cu privirea astfel
încât fiecare individ să se simtă observat. Ei vor prefera o uşoară pauză a vorbitorului, care
demonstrează interesul lui în modul de a-i privi, asigurând o fluenţă a discursului, spre deosebire de
cel care citeşte cu capul în jos, fără a da importanţă auditoriului.

Înfăţişarea. Felul în care eşti privit arată cât de bine vă înţeleg ceilalţi. Înfăţişarea ta reflectă modul în
care te priveşti pe tine însuţi – propria imagine. Cel care te ascultă nu te poate ajuta prea mult, însă
poate înregistra aparenţa, înfăţişarea ta şi atunci el va primi, prin metacomunicare, o imagine a
modului în care te porţi, cum te îngrijeşti, chiar şi ce vestimentaţie preferaţi. În cele mai multe situaţii
de dialog oamenii privesc vorbitorul şi îl judecă chiar înainte de a vorbi.
O haină atractivă, o ţinută vestimentară îngrijită este deosebit de importantă în situaţiile formale:
întâlniri publice, interviurile pentru angajare, conferinţe etc.

Postura. Poziţia corpului este de asemenea importantă pentru procesul de comunicare. O persoană
care se sprijină de perete sau stă aplecată înainte pe scaun în timp ce transmite un mesaj verbal unei
alte persoane, surprinde neplăcut, demonstrând o atitudine de oboseală, plictiseală sau neglijenţă.
Întotdeauna, în acest caz, ascultătorii vor fi impresionaţi neplăcut.
Un element important al comunicării constă în examinarea posturii dvs. –cum staţi în picioare când
vorbiţi – poziţii care vor pune în evidenţă şi calitatea discursului dvs. dar, mai ales, vă influenţează
vocea. Pentru a vă ameliora şi perfecţiona postura când vorbiţi, trebuie să aveţi în vedere patru
caracteristici foarte importante: vioiciunea, plăcerea, distincţia şi expresivitatea. Ele vor influenţa şi
calităţile vocale.

În comunicare se disting cinci stiluri de transmitere de informaţii:

Stilul rece caracterizează formele de comunicare necooperativă, în care Emiţătorul nu îşi cunoaşte
Receptorul, iar acesta din urmă nu e în măsură să influenţeze în vreun fel discursul celui dintâi. E
cazul unor emisiuni de radio sau TV, cu texte atent elaborate tocmai pentru că se ştie că inexistenţa
feed-back-ului face imposibilă ajustarea lor pe parcurs.
Stilul formal corespunde adresării către un auditoriu numeros, ale cărui reacţii sunt perceptibile
pentru vorbitor. Discursul prezintă un nivel înalt de coerenţă. Se evită sistematic repetiţiile, recurgerea
la expresii argotice sau prea familiare, elipsele şi lăsarea în suspensie a unor propoziţii începute.
Atunci când destinatarul este un singur individ, folosirea stilului formal corespunde intenţiei de a
marca o distanţă în raport cu persoana acestuia.
Stilul consultativ e cel al discuţiilor cu caracter profesional, de afaceri, al negocierilor şi tratativelor.
Participarea interlocutorului la dialog este aici activă.
Stilul ocazional e specific conversaţiilor libere între prieteni. Dispare aici baza informaţională
minimală pe care ar urma să se construiască dialogul. Participanţii trec fără restricţii de la un subiect la
altul într-o manieră decontractată, dar şi mai neglijentă. Îşi fac apariţia expresiile eliptice, elementele
de argou etc.
Stilul intim se caracterizează prin recurgerea la un cod personal, care nu mai are drept obiectiv
comunicarea unor date exterioare, ci oferă informaţii despre stările şi trăirile intime ale subiectului.

Comunicarea non-verbală

Pentru a comunica oamenii nu folosesc numai cuvintele. De câte ori comunicăm, trimitem în exterior
mesaje şi prin intermediul altor mijloace. Chiar atunci când scriem sau vorbim, noi totuşi comunicăm
ceva, uneori neintenţionat.
• Comunicarea tactilă. Funcţiile ei.
1. Atingeri care transmit emoţii pozitive, exprimă sentimente calde, afectuoase (ex: adultul care
mângâie un copil, şeful care te bate pe umăr spre a te încuraja într-un moment dificil, omul care îţi
strânge mâna cu căldură dând astfel glas gratitudinii sale faţă de un gest făcut în favoarea lui).
2. Atingeri în joacă. Înzestrate cu un pronunţat potenţial metacomunicativ, acestea uşurează
interacţiunea, fără ca, totodată, să angajeze răspunderea celui ce atinge pentru actul atingerii.
Dezmierdarea sau pălmuirea în glumă posedă cu totul alte conotaţii decât aceleaşi gesturi făcute cu
toată seriozitatea, ceea ce nu înseamnă că ar fi lipsite de valoare comunicativă, ci doar că transmit
altceva, de multe ori un sentiment de apropiere, de solidaritate camaraderească pe care gesturile
serioase sunt mai puţin capabile să îl comunice.
3. Atingeri ,,de control” care vizează dirijarea comportamentelor, a atitudinilor sau, chiar, a
sentimentelor persoanei atinse. Un mic semnal tactil îi poate atrage atenţia interlocutorului să ne
privească, după cum îl poate îndemna să se dea la o parte, să se grăbească sau, dimpotrivă, să stea
locului.
În majoritatea cazurilor, atingerile de control implică o relaţie de dominare şi, ca atare, ea nu poate
fi efectuată decât unidirecţional. Persoana cu statut social mai înalt sau cea care joacă rolul
superiorului în situaţia de comunicare dată este universal recunoscută, în toate culturile, drept mai
îndreptăţită decât cealaltă să îşi atingă interlocutorul.
4. Atingerea ,,rituală”. Cea mai cunoscută şi mai frecvent utilizată este strângerea mâinii în semn de
salut la întâlnire şi la despărţire. În funcţie de poziţia mâinii, de felul în care aceasta este întinsă,
acest gest are mai multe implicaţii decât pare şi îmbracă nenumărate forme.
5. Atingerea în alt scop decât comunicarea propriu-zisă. Ea poate îmbrăca o multitudine de forme,
de la susţinerea unei persoane care urcă sau coboară dintr-un vehicul, la atingerea frunţii pentru a
evalua temperatura unui bolnav. Chiar dacă obiectivul urmărit este altul, în majoritatea acestor
cazuri se transmit şi informaţii afective, deoarece gesturile ce presupun contactul fizic implică mai
întotdeauna şi prezenţa unui sentiment, fie el pozitiv sau negativ.

• Comunicarea sonoră
Circa 38% dintre mesajele transmise într-o interacţiune personală sunt de ordin vocal, fără a fi cuvinte.
Ele aparţin parametrilor ,,muzicali” ai limbajului (timbrul, intonaţia, ritmul, pauzele, tonul, înălţimea,
intensitatea vocii), fie repertoriului, destul de bogat, de sunete nearticulate pe care omul este capabil să
le emită. Acestea din urmă îndeplinesc funcţii diferite, de la cea expresivă a oftatului, trecând prin
rolul fatic al câte unui ,,îhî” strecurat în conversaţie pentru a-l convinge pe interlocutor că este urmărit
cu atenţie, şi până la metalingvistica tuse semnificativă, ce semnalează necesitatea citirii mesajului
într-o cheie deosebită faţă de modul de decodificare practicat până atunci.

• Comunicarea gestuală. Kinezica


Kinezica se defineşte ca fiind modalitatea de comunicare prin intermediul gesturilor şi al mimicii.
Interpretarea diferită dată aceluiaşi gest în zone geografice diferite şi posibilitatea exprimării aceleiaşi
idei prin gesturi neasemănătoare pledează pentru prezenţa arbitrariului şi în acest domeniu. Astfel,
desenarea unui cerculeţ cu degetele mare şi arătător unite la vârf înseamnă ,,O.K.” în America, ,,zero”
în Franţa, ,,bani” în Japonia şi este o ameninţare cu moartea în Tunisia. În locul semnului de O.K.,
rusul ridică degetul mare în poziţie verticală, francezul îşi duce la buze arătătorul şi degetul mare unite
la vârf, brazilianul îşi strânge între degete lobul urechii iar sicilianul se ciupeşte uşor de obraz.
Pe de altă parte însă, existenţa unor gesturi universale nu poate fi negată. Pe toate meridianele,
nedumerirea se exprimă prin ridicarea din umeri, tristeţea sau veselia sunt semnalate prin modificări
fizionomice asemănătoare.

• Comunicarea scrisă

Trăsăturile specifice ale comunicării scrise în raport cu cea orală au făcut obiectul unui mare număr de
cercetări.
Textele scrise se disting de discursul oral prin următoarele particularităţi:
- tendinţa de a utiliza cuvinte mai lungi;
- preferinţa pentru nominalizare acolo unde vorbitorii recurg, de obicei, la verbe cu acelaşi înţeles;
- folosirea unui vocabular mai variat;
- recurgerea mai frecventă la epitete;
- ocurenţa mai scăzută a pronumelor personale;
- preferinţa pentru propoziţiile enunţiative în defavoarea celor exclamative;
- grija de a formula idei complete;
- eliminarea repetiţiilor.

Atunci cînd scriem e recomandabil ca elementele esenţiale ale mesajului să fie plasate în prima parte a
frazei, unde prezintă şansele maxime de a se fixa în memoria cititorului.

• Comunicarea în grup

Avantajele comunicării în grup


1. Există mai multă informaţie disponibilă
Există posibilitatea de a creşte artificial cantitatea de informaţie produsă într-un grup, în mod special
informaţie nouă, imaginativă şi creativă prin metodele tehnicii cunoscută sub numele de
brainstorming.
Regulile brainstorming-ului:
- subiectul sau problema trebuie să fie clar şi simplu delimitată;
- criticile adverse nu sunt permise şi trebuie evitată autocritica mentală;
- toate ideile sunt înregistrate;
- asocierea liberă a ideilor este încurajată;
- numărul ideilor trebuie să fie mare.

2. Sugestii mai multe şi mai bune


Grupurile, caracterizate printr-un climat bun de comunicare, vor oferi soluţii în număr mai mare şi de
înaltă calitate decât cele obţinute ca rezultat al unei munci individuale.

3. Decizii mai riscante


O altă diferenţă interesantă între gândirea şi comunicarea de grup şi cea individuală este aceea că
oamenii par a fi mai doritori să accepte o decizie mai riscantă luată în grup decât ar face-o singuri.

Dezavantajele comunicării în grup


1. Timpul
Raportată la timp, munca individuală este mult superioară pentru că nu există probleme de coordonare
a eforturilor cu ale altora. Individul nu trebuie să asculte informaţii pe care deja le ştie, nu trebuie să
testeze climatul grupului înainte de a-şi aduce contribuţia şi nu există riscul de a-şi vedea multiplicat
efortul personal.
2. Presiunea grupului
Tendinţa de a lua decizii mai riscante în grup poate fi un fenomen de nedorit. Relaţia psihologică de
grup poate conduce la adoptarea de decizii mediocre.
3. A vorbi mai degrabă decât a acţiona
În multe situaţii grupurile acţionează mai puţin. Astfel, unele grupuri tind să discute aproape orice
problemă dar nu rezolvă nici una.

• Comunicarea vizuală

Funcţiile mai importante ale comunicării vizuale din punct de vedere gestual:
• Cererea de informaţie. Privirea joacă un rol determinant în realizarea feed-back-ului, ea
constituind principalul mijloc de reglare a interacţiunii.
• Informarea altor persoane că pot vorbi. Într-o comunicare de grup, selectarea vorbitorului
următor poate fi făcută pe căi lingvistice sau prin orientarea deictică a privirii.
• Indicarea naturii relaţiei. Sentimentele pozitive sau negative pot fi transmise prin intermediul
privirii. Orientarea şi durata privirii pot semnala şi existenţa unui raport social de un tip anume (ex:
Emiţătorul îşi priveşte partenerul de dialog mai mult decât o face receptorul însă lucrurile se pot
inversa în cazul şefilor care caută să îşi domine subalternii privindu-i insistent în timp ce le
vorbesc sau, dimpotrivă, evită să-i urmărească cu privirea când aceştia iau cuvântul pentru a
sublinia că nu acordă cine ştie ce importanţă opiniilor lor).
• Compensarea distanţei fizice. Interceptarea privirii cuiva aflat la distanţă, într-un loc aglomerat,
ne face să ne simţim mai apropiaţi de el, chiar dacă, practic, rămânem departe unul de altul.
De natura relaţiei depinde şi amplasamentul punctului către care ne aţintim privirea. Într-o
convorbire oficială, se vizează, în cea mai mare parte a timpului, un loc situat în mijlocul frunţii
interlocutorului. O conversaţie amicală coboară ,,punctul ochit” undeva între ochi şi gură, pentru
ca un grad mai mare de intimitate să îl aducă mai jos, într-o regiune situată între bărbie şi zona
coapselor.

Verificarea percepţieie
În orice proces de comunicare, verificarea percepţiei duce la eliminarea uneia din cele mai des
întâlnite bariere în comunicare. Verificare percepţie este operaţiunea prin care cineva descrie ceea ce
percepe a fi de fapt părerea celuilat pentru a verifica dacă într-adevăr înţelege ceea ce simte cealaltă
persoană.
Verificarea percepţiei
- se face printr-o întrebare
- tonul întrebării trebuie să exprime interesul de a afla răspunsul decât concluzia vorbitorului
- comunicarea percepţiei re referă numai la comportamentul care tocmai a fost observat, nu la
informaţii obţinute din trecut
- persoana cu care se verifică percepţia trebuie să o trăiască în mod obiectiv
Verificarea unei percepţii se face prin descrierea comportamentului ce a generat respectiva percepţie.
Cu alte cuvinte, spuneţi celuilalt ce făcea în momentul în care l-aţi observat. Apoi exprimaţi-vă
bănuiala care include şi o descriere a sentimentelor cauzate de comportamentul observat. Ex: „Maria,
de când am intrat în discuţii, îmi eviţi tot timpul privirea. Pari supărată! Te deranjează subiectul?”

Feedback
Înseamnă a descrie altei persoane comportamentul acesteia şi ceea ce aţi simţit ca reacţie la acest
comportament. Feedbackul este un mod de a ajuta pe cineva să se gândească să-şi schimbe
comportamentul, înseamnă a furniza cuiva aspecte referitoare la comportamentul său şi efectul
acestuia asupra dvs. Feedback-ul ajută individul să afle dacă comportamentul lui a avut efectul scontat.
Emiterea şi recepţionarea feedback-ului sunt abilităţi ce pot fi dobândite. Când feedback-ul nu este
adresat la timpul potrivit, rezultatele vor fi în cele mai bun caz nefolositoare, dacă nu chiar distructive.
Un feedback are nevoie de următoarele:
¡ încredere reciprocă
¡ receptarea feedback-ului ca pe o experienţă comună
¡ ascultarea atentă, mai ales din partea emiţătorului
¡ comportamentul emiţătorului trebuie să fie de natură să-l ajute pe receptor să vorbească.

Feedback-ul ţine seamă atât de nevoile receptorului cât şi de cele ale emiţătorului. Un feedback pozitiv
în general este bine primit de receptor când este un feedback adevărat.
b. Comunicarea cu cetăţeni

Metode de comunicare cu cetăţeni şi de colectare a informaţiilor:


¡ Brainstorming
¡ Tehnica Grupului Nominal (TGN)
¡ Focus-group
¡ Sondajele de opinie
Instrumentele şi tehnicile de colectare a informaţiilor de la cetăţeni pot fi folosite de către
reprezentanţii administraţiei numiţi şi aleşi (consilieri locali şi primari), de către comitetele
consultative, grupurile operative, grupurile de interes, ca şi de către ONG-uri – pentru a descoperi
nevoile, perspectivele, opiniile, ideile sau dorinţele cetăţenilor, acestea urmând a fi folosite în
procesul de luare a deciziilor la nivel local. Unele dintre aceste instrumente sunt ieftine şi uşor de
folosit, nefiind necesare abilităţi tehnice speciale, iar costurile fiind minime (pot fi realizate cu
personalul existent sau cu ajutorul cetăţenilor voluntari şi relativ repede). Altele necesită asistenţă de
specialitate şi – în general – solicită timp şi bani. Alegerea instrumentului potrivit reprezintă o abilitate
importantă care se dobândeşte prin experienţă. În general, cel mai eficient instrument este instrumentul
care oferă cele mai precise şi utile informaţii.

• Sesiunea de “brainstorming”

Sesiunea de „brainstorming” este o tehnică ce


Reguli generale pentru „brainstorming”
se poate realiza relativ repede, fără costuri prea
mari şi nu necesită abilităţi specializate. Esenţa • pe parcursul sesiunii de brainstorming, toate
părerile exprimate au valori egale. Nici o părere
unei sesiunii de „brainstorming” este nu este criticată în nici un fel, chiar şi ideile
concentrarea pe o anumită problemă şi neconstructive sunt acceptate;
stimularea grupurilor de a genera idei şi de a • este bine să fie continuată sau desăvârşită o idee
rezolva problema respectivă. care a fost începută de către altcineva înainte;
• toate ideile sunt notate exact aşa cum au fost ele
Este absolut necesară o atmosferă de libertate formulate;
totală pentru exprimarea ideilor, fără ca cineva • formularea de idei continuă până când nu mai
apar idei noi;
din grup să fie judecat sau să judece pe ceilalţi
• întrebări sau clarificări nu sunt permise decât
pentru părerile exprimate. Pentru încurajarea după ce formularea ideilor s-a încheiat;
procesului creativ, regula de bază este aceea că • numai acela care avansează o idee are dreptul să o
toate ideile au aceeaşi valoare. Ideile sunt clarifice, până când toată lumea din grup a
notate pe un suport vizibil de către înţeles-o. Oricine are dreptul să adreseze întrebări
moderator/instructor. Procesul continuă până de-a lungul acestei etape;
când nu mai există nici o altă idee despre un • liderul grupului (moderatorul) poate angaja orice
alt proces de identificare a celor mai promiţătoare
subiect anume legat de problema aflată în idei şi a le aduce spre argumentare grupului;
dezbatere. • în final, grupul trebuie să înţeleagă rezultatele
finale şi cum vor fi folosite.
Odată ce ideile colectate au fost înregistrate,
persoana care a exprimat fiecare idee este
rugată să o argumenteze. Opiniile prezentate
sunt argumentate până când oricine din grup înţelege toate ideile înregistrate. Apoi, grupul decide care
dintre idei are cel mai mare merit. Acest lucru poate fi realizat prin eliminare sau prin alte câteva
forme de decizie ale grupului (de exemplu, prin vot) şi prin folosirea unor grupuri restrânse de lucru.

Prin asociere, fiecare membru al grupului îi va influenţa pe ceilalţi prin puterea argumentelor sale. Un
cadru stimulativ, creativ este realizat atunci când puterea creativă a grupului o depăşeşte pe cea a
oricărui membru al acestuia. Este important să înţelegem că sesiunea de „brainstorming” nu este o
discuţie “animată”, ci se axează pe aspecte sau probleme specifice.
Sesiunea de „brainstorming” este un instrument de colectare a informaţiilor semnificativ, utilizat
pentru obţinerea unor soluţii optime având în vedere resursele umane disponibile. Astfel, ne asigurăm
că cea mai creativă soluţie nu este trecută cu vederea şi implicăm grupurile de interes în procesul de
luare a deciziilor. De altfel, marea majoritate a grupurilor se simt bine atunci când se ţine cont de
părerea lor.

Sesiunea de „brainstorming” rămâne cea mai rapidă, uşoară şi ieftină modalitate la îndemâna
administraţiei şi a oricări instituţii pentru rezolvarea problemelor prin implicarea în cadrul acestui
proces a grupurilor de interes.

• Tehnica Grupului Nominal (TGN)

Tehnica grupului nominal este un proces mult mai complex, solicită mai multă planificare şi muncă
individuală, iar rezultatele produse în general reflectă mai mult consens decât cele ale unei sesiuni de
„brainstorming”. Atât sesiunea de „brainstorming” cât şi TGN sunt tehnici de grup care generează şi
prioritizează un număr mare de idei. Principala diferenţă dintre cele două este că TGN solicită
persoanelor să-şi genereze ideile, iniţial, într-un mod individual, mai degrabă decât într-un proces
interactiv de grup, de aceea se promovează termenul de nominal.

Constrângerea majoră în ceea ce priveşte mărimea grupului este legată de faptul că această tehnică
presupune, într-o primă etapă, „spargerea” grupului mare într-un număr de grupuri mici. Tehnica
grupului nominal presupune:
Organizare şi introducere. Grupul plenar este împărţit în grupuri mai mici cu cinci până la nouă
persoane, fiecare dintre aceste grupuri fiind aşezat la o masă, separat de celelalte. La fiecare masă se
află unul sau doi dintre reprezentanţii organizatorilor, un flipchart, sau coli de hârtie, şi creioane. Au
loc introducerile.
Întrebările. Una sau două întrebări (pregătite foarte atent înainte) sunt prezentate grupului şi puse la
dispoziţia acestuia, pe masă. Întrebarea(rile) ar trebui să fie specifice şi nu generale şi realizate astfel
încât să genereze idei concrete. Iată câteva exemple: (a) Ce măsuri ar trebuie luate pentru a putea să
facem cartierele să arate mai plăcut? (b) Ce resurse pot fi folosite pentru a se realiza acest lucru?
Ideile. Participanţii (individual sau în perechi) au 10-15 minute fiecare pentru a răspunde la întrebări şi
pentru a le nota pe hârtie. Liderul grupului mic solicită membrilor grupului idei noi şi le notează pe ale
fiecăruia în parte pe flipchart sau pe hârtie (un asistent iar putea veni în ajutor cu notarea ideilor) până
când nu mai apar alte idei noi. Participanţii nu ar trebui limitaţi la primele idei pe care le-au notat
iniţial, ci ar trebui ca să fie lăsaţi să se exprime liber în continuare, acest lucru fiind stimulativ pentru
discuţiile purtate.
Discuţia şi înţelegerea. Grupul discută fiecare aspect pentru a realiza înţelesul deplin al ideii şi pentru
a se asigura că ceea ce s-a consemnat formulat cât mai clar posibil. Oricine poate lua parte la proces,
deşi liderul poate realiza acest lucru singur.
Selectarea şi clasarea ideilor. Fiecare participant al unui grup mic este rugat să selecteze şi să claseze
un număr specific de idei, câte o idee pe un carton separat. Apoi sunt clasate ideile, notate pe cartoane
de la cea clasată cu cinci puncte până la cea cu un singur punct. Fiecare carton ar trebui să conţină o
idee şi un număr.
Punctarea. Cartoanele sunt colectate şi amestecate iar punctele sunt adunate pentru a se determina
punctajul pentru toate ideile care au fost exprimate. Fiecare membru al grupului poate monitoriza
procesul. Cinci sau mai multe idei exprimate la fiecare întrebare (liderul grupului ar trebui să găsească
o soluţie de departajare) sunt clar identificate astfel încât grupul să poată să vorbească despre meritele
lor relative.
Realizarea consensului. Grupul discută fiecare dintre ideile exprimate. Aceasta poate conduce la o
revizuire a clasificării dacă grupul nu mai este de acord cu clasificarea făcută iniţial datorită noilor
informaţii şi noi viziuni apărute ca urmare a discuţiilor. Acestă constituie produsul final care este
raportat în plenul sesiunii.
Consensul într-un grup mai mare. Dacă timpul permite, poate avea loc o discuţie în plen cu o nouă
rundă de selecţii şi clasificări pe marginea celor mai importante idei ale întregului grup. Dacă acest
lucru este realizat, câteva sintetizări ale ideilor cel mai bine clasate, care sunt similare, vor trebui
reduse ca număr şi evitate repetările. Pasul 8 poate fi amânat pentru o sesiune următoare, într-o altă
întâlnire a grupului dacă timpul este scurt. Altfel, această sarcină poate fi lăsată în grija unui grup mai
mic, ca o sarcină importantă sau unui comitet constituit tocmai pentru această problemă specifică.

• „Focus-group” - urile

„Focus-group” - urile (interviurile de grup focalizate) sunt întâlniri interactive, facilitate, cu grupuri
mici de cetăţeni. Moderatorul lor conduce participanţii la discuţii printr-un set de întrebări despre un
subiect particular. Sectorul de afaceri particular a inventat această tehnică – a interviurilor în grup – în
anii 1950, ca o modalitate nouă pentru a afla atitudinile şi reacţiile clienţilor lor pentru o linie specifică
de produse, inovaţii sau campanii publicitare. „Focus-group” - urile s-au dovedit a fi o modalitate
foarte bună pentru a obţinere informaţi despre opinia publicului asupra unui produs. De atunci, „focus-
group” - urile au devenit larg răspândite în sectorul public, al educaţiei, de cercetare şi în campaniile
politice.

Cetăţenii sunt invitaţi să ia parte la astfel de discuţii în grup, şi numai cei invitaţi pot participa, pentru
ca “focus-group” - urile nu sunt întâlniri deschise. Iniţial, sunt 7-12 participanţi care provin dintr-o
anumită categorie socială sau un grup de interes (ex. profesori, pensionari, membrii ai unor asociaţii
particulare de proprietari, studenţi, tinere mame, etc). Participanţii sunt rugaţi să ia parte la o discuţie
care se structurează pe un set de întrebări - “chestionar”. Moderatorul “focus-group”ului, sau un
asistent, realizează o transcriere sau un rezumat scris al întrebărilor. “Focus-group”ul este repetat de
câteva ori, folosindu-se acelaşi set de întrebări, până când acesta nu mai generează alte noi răspunsuri.
În acel moment, organizatorii “focus- group” - ului pot să fie satisfăcuţi de faptul că au informaţii
complete despre atitudinile şi opiniile participanţilor referitoare la subiectele dezbătute în cadrul
discuţiilor de grup.

Când se utilizează “focus-group” - urile


“Focus-group” - urile reprezintă o modalitate relativ simplă, rapidă şi ieftină de a avea un feedback din
partea cetăţenilor. Ele pot fi folosite într-o varietate de situaţii, ca de exemplu:

• planificarea strategică – pentru a testa propunerile sau soluţiile înainte ca acestea să fie definitiv
adoptate;
• evaluarea – pentru a afla nevoile unui grup specific;
• testarea – noile servicii ale administraţiei, programe, manifestări, sloganuri, preţuri, rate şi taxe,
proceduri de facturare, etc.;
• pregătirea serviciilor /satisfacerea clientului - pot fi folosite înainte, în timpul şi după pregătirea sau
prestarea serviciilor;
• planificarea sondajelor – se foloseşte pentru testarea chestionarului unui sondaj;
• un mod rapid şi eficient de obţinere a feedback-ului – a managerilor, liderilor, politicienilor, etc.
“Focus-group” - urile pot avea multiple utilităţi în cadrul unei activităţi specifice. De exemplu, în
contextul planificării investiţiilor, “focus-group” - urile pot fi folosite pentru:

• a ajuta la conceperea unui chestionar prin care să se determine priorităţile cetăţenilor, fie la nivel
general fie în cadrul unui grup specific de interes;
• a ajuta la determinarea priorităţilor în cadrul unui sector specific sau pentru a testa priorităţile
propuse de către administraţia locală;
• a determina atitudinile care ar putea afecta succesul sau eşecul unui proiect (Vor separa cetăţenii
deşeurile astfel încât o nouă facilitate de eliminare a noilor deşeurilor ar putea fi folosită efectiv?)

Chestionarul
Cheia pentru o serie de “focus-group” - uri de succes este realizarea unui chestionar bine gândit.
Aceasta trebuie realizat foarte atent. Ar trebui cuprinse 7-10 întrebări deschise, să înceapă cu întrebări
generale şi să conducă la întrebări cât mai specifice. Întrebările deschise sunt acelea la care
răspunsurile nu sunt cele de genul Da sau Nu. Sponsorii “focus-group” - urilor ar trebui să lucreze cu
cineva care înţelege cu adevărat condiţia “focus-group” - urilor, de preferat un moderator ales pentru o
astfel de discuţii.

Deseori, ultima întrebare este şi cea mai importantă. Dar formatul “focus-group”ului înseamnă că
informaţii importante pot a fi răspunsul oricărei întrebări. Un format flexibil şi neoficial permite
moderatorului să descopere motive, credinţe şi valori care subliniază atitudinile participanţilor.
Adesea, apar arii de preocupare neaşteptate care sunt deosebit de importante pentru succesul
proiectului. Acesta este unul dintre cele mai interesante şi cele mai folositoare aspecte ale acestui
instrument.

Moderatorul “focus-group”-ului
Moderatorii “focus-group”-ului lucrează în echipă, aceasta fiind alcătuită dintr-un moderator şi un
asistent. Este esenţială existenţa unui moderator abil care a fost pregătit pentr-un “focus-group” - uri.
Moderatorul “focus-group”ului nu este liderul grupului şi nu trebuie să conducă discuţiile ori să
sugereze grupului concluzii particulare.

Un bun moderator:
este familiar cu procesul de discuţie;
• este un bun ascultător;
• are abilitatea de a repartiza timpul în mod judicios;
• este foarte bine informat despre aspectele ce vor fi dezbătute;
• înţelege nevoile organizatorilor “focus-group” - urilor (de ce se organizează “focus-group” - urile);
• este capabil să realizeze noi materiale, bine şi repede;
• are simţul umorului dezvoltat;
• se exprimă clar, oral şi în scris;
• este capabil să facă grupul să se relaxeze şi să acorde atenţia cuvenită subiectelor ce urmează a fi
discutate;
• este capabil să gândească în timp ce ascultă. Un moderator trebuie să asculte cu atenţie, dar, în
acelaşi timp să se gândească când şi cum să adreseze următoarea întrebare.

Odată ce discuţiile au evoluat, este sarcina moderatorului să le ghideze cursul rămânând complet
neutru şi nepărtinitor în acelaşi timp. Moderatorul trebuie să ţină atenţia grupului concentrată,
asigurându-se că fiecare participant are posibilitatea să se exprime. Aceasta înseamnă că trebuie să se
asigure că discuţiile nu sunt dominate de o singură persoană şi că, până şi cea mai timidă persoană din
grup a avut ocazia să-şi aducă propria contribuţie la discuţii.

Sarcina asistentului moderatorului este să facă orice este necesar pentru ca sesiunea de discuţii să se
desfăşoare bine, astfel încât moderatorul să se poată concentra pe lucrul cu grupul. Astfel, de exemplu,
asistentul moderatorului:

• caută să asigure condiţii bune ale spaţiului în care se va organiza “focus-group”ul (camera să fie
confortabilă, să fie scaune suficiente, participanţii să stea confortabil, etc.);
• ia notiţe suplimentare;
• se ocupă de echipamentul de înregistrare a discuţiilor;
• intervine în timpul întreruperilor neaşteptate;
• face totul posibil pentru ca moderatorul să se concentreze numai asupra procesului de grup.

Moderatorul poate urma două modalităţi de prezentare a chestionarului grupului. În primul rând,
moderatorul poate adresa fiecare întrebare, trecând la următoarea atunci când este mulţumit de faptul
că grupul şi-a exprimat toate răspunsurile pentru întrebarea formulată. În al doilea rând, moderatorul
înmânează lista de întrebări grupului pentru câteva minute pentru ca acesta să noteze răspunsurile sau
să consemneze câteva aspecte. Apoi, discuţia este condusă de către moderator pe fiecare întrebare în
parte, una câte una, aşa cum am arătat mai sus. Dacă moderatorul simte că grupul este refractar şi nu
se exprimă, această a doua modalitate este cea mai bună de urmat.

Dacă moderatorul nu este mulţumit pentru că grupul nu a arătat tot ce ştie sau simte faţă de o întrebare
particulară, o practică bună este aceea a folosirii “argumentărilor”. “Argumentările” sunt fraze care
antrenează grupul să aprofundeze întrebarea şi să furnizeze mai multe informaţii despre ceea ce
gândesce. Iată câteva exemple în acest sens: "vă rog să descrieţi ceea ce doriţi să spuneţi", "explicaţi,
vă rog", "nu înţeleg", "puteţi să daţi exemple?", "vă rog, continuaţi", "altceva?" etc.

Moderatorul ar trebui să încurajeze exprimarea părerilor diferitelor. Chiar şi după două pauze de câte 5
minute vor apare mai multe puncte de vedere. Nu vă fie teamă să folosiţi pauzele. Niciodată să nu
aveţi reţineri. După adresarea ultimei întrebări, mulţumiţi grupului pentru participare.

Raportul “focus-group”ului
Ultima etapă a procesului discuţiilor de grup este completarea acestuia cu un raport. Întocmirea
raportul este responsabilitatea moderatorului şi acesta ar trebui întocmit imediat după terminarea
sesiunii, de preferat înainte de cel de-al doilea “focus-group” sau al celui de-al treilea. Moderatorul ar
putea dori să fie ajutat la scrierea raportului de către asistent, în special dacă sesiunea nu a fost
înregistrată şi notiţele asistentului constituie baza raportului.

Frecvent în Statele Unite, raporturile “focus-group” - urilor se realizează ca o transcriere integrală a


discuţiilor purtate la care se alătură o analiză prin care se arată temele discutate şi divergenţele apărute.
Acest demers are rolul să ofere clientului beneficiile complete ale discuţiei şi să constituie baza
analizelor ulterioare. Adesea, clientul va plăti pentru aceste sesiuni de “focus-group” - uri şi va solicita
un astfel de nivel detaliat al lor.

Rapoartele “focus-group” - urilor sunt, de asemenea, adresate clientului, indiferent de cum


intenţionează acesta să folosească rezultatele obţinute. Dacă câteva grupuri produc rezultate similare,
atunci administraţia locală poate să presupună, cu un oarecare grad de încredere, că acele grupuri
reprezintă opiniile grupului de interes care a fost evaluat. Oricum, aceste rezultate nu se traduce prin
numere. De exemplu, puteţi concluziona, bazându-vă pe rezultatele favorabile ale “focus-group” -
urilor, că 70% dintre populaţia interesată este doritoare să-şi recicleze reziduurile. Puteţi spune că
rezultatul “focus-group”ului a indicat că majoritatea participanţilor doreşte reciclarea deşeurilor.
Acestă concluzie conduce la o decizie legitimă a administraţiei de a promova un program de reciclare
a deşeurilor, urmând un nou set de sesiuni de “focus-group” - uri pentru determinarea motivului pentru
care există câţiva oameni care nu doresc să participe la un astfel de program. Acest al doilea set de
sesiuni de “focus-group” - uri ar trebui să exploateze bazele atitudinii negative şi să determine
modalităţile prin care şi aceşti cetăţeni doresc să se integreze unui astfel de program.

Oricum, dacă numerele sunt necesare (de exemplu, pentru a se determina numărul de containere ce ar
trebui achiziţionate în cadrul unui program experimental de reciclare), atunci este necesar un sondaj de
opinie. Sondajele de opinie, realizate corespunzător, dă suficientă siguranţă administraţiei încât să-i
permite acesteia să ia decizii bazate pe rezultatele sondajelor.

• Sondajele de opinie

Aproape oricine este familiarizat cu conceptul de sondare a opiniei publice. Sondajele sunt folosite
pentru a descoperi realităţile (incluzând atitudini şi păreri) despre membrii unei categorii a populaţiei.
Există trei feluri de sondaje, dezbătute în continuare.

a. Sondaje pentru întregul grup

Când managerii sondajului doresc să descopere realitatea unui grup mai mic, ei realizează un sondaj
care se adresează fiecărui membru în parte. De exemplu, să presupunem că reprezentanţii
administraţiei doresc să ştie ce condiţii ar trebui să întrunească o întâlnire publică pentru ca o persoană
să participe. Ei putea realiza un chestionar la întâlnire prin care să întrebe dacă momentele cuprinse au
fost îndeajuns de detaliate, dacă participanţii au simţit o oportunitate în a adresa întrebări, dacă au fost
satisfăcuţi cu propunerile făcute la întâlnire, etc. Aceste răspunsuri vor furniza informaţii doar despre
opiniile acelora care participă la întâlnire. Organizatorii sondajului care se bazează pe acest lucru nu
vor fi capabili să facă o declaraţie despre opiniile generale ale populaţiei ca un întreg.

b. Sondaje mostră - realizate pe un eşantion reprezentativ

În general, un sondaj este folosit pentru a evalua opiniile unui grup mai larg, ca de exemplu întreaga
populaţie a unei comunităţi, ori a unei părţi însemnate a acesteia. Pentru aceasta, un sondaj este de
obicei realizat pe un grup considerat a fi o mostră reprezentativă a populaţiei, şi nu pe fiecare persoană
a populaţiei în parte. Atunci, informaţiile colectate de la o parte a populaţiei sunt considerate a fi
reprezentative pentru la întreaga populaţie. Câteva aspecte importante de care trebuie să se ţină cont în
efectuarea sondajelor mostră sunt:

• un sondaj de opinie bine realizat poate furniza date reale şi importante despre grupul sondat;

• pentru obţinerea acestui rezultat, sondajul trebuie să fie realizat într-un mod profesionist; Sondajul
mostră trebuie definit, în concordanţă cu principiile matematice de eşantionare statistică, astfel
încât eşantionul să includă un anume număr de persoane din fiecare categorie socială, profesională,
de vârstă, etc. în funcţie de ponderea fiecăreia dintre aceste categorii în întreaga populaţie;

• sondajele presupun, de regulă, costuri ridicate;


• un grup profesionist specializat în realizarea de sondaje este cel mai adesea necesar, (de exemplu
ar trebui angajate o universitate, o firmă de consultanţă pentru a controla realizarea şi analiza
sondajului);

• de regulă, rezultatele sondajului trebuie făcute publice;

• rezultatele sondajului ar trebui să constituie ghidul acţiunilor reprezentanţilor administraţiei, dar un


sondaj nu trebuie efectua ca şi cum s-ar realiza în interesul unei singure voinţe politice.

Una dintre caracteristicile sondajului de opinie, care are o importanţă particulară, este aceea că
sondajul poate câştiga întru totul comunitatea. Multe dintre instrumentele discutate în ambele suporturi
de curs – interviurile, “focus-group” - urile, întâlnirile publice, sesiunea de brainstorming – se
adresează doar unora dintre membrii unei comunităţi. Multe dintre acestea se adresează acelor cetăţeni
care au interes faţă de politicile administraţiei publice locale. Spre deosebire de acestea, un sondaj are
o acoperire mai largă. El se adresează oricui – bogat sau sărac, tânăr sau bătrân, acelor activişti ai
societăţii civile, dar şi acelora care sunt indiferenţi faţă de societatea civilă. Un sondaj bine realizat
poate spune cu exactitate administraţiei locale care este opinia întregului electorat faţă de o problemă
particulară. Această caracteristică unică a sondajelor de opinie oferă un statut important în rândul
instrumentelor de participare cetăţenească.

c. Sondaje la întâmplare

Pentru a obţine rezultate reale, putem spune că un chestionar trebuie să fie distribuit unei majorităţi
semnificative, unui eşantion reprezentativ pentru populaţia sondată. Opusul unui sondaj care se
realizează pe un eşantion reprezentativ este un sondaj în cadrul căruia chestionarul se distribuie oricui
îl solicită. Astfel de sondaje se mai numesc câteodată şi “sondaje la întâmplare”. Rezultatele unor
astfel de sondaje pot fi interesante, dar nu constituie o bază reală pentru prezicerea comportamentului
unei mari majorităţi a populaţiei. Chiar dacă 50% dintre cetăţenii oraşului ar răspunde acestui sondaj,
acest 50% din eşantionul de populaţie nu ne informează neapărat în mod real despre opiniile celeilalte
părţi de 50% care nu răspunde la acest sondaj. Iată câteva de exemple de astfel de sondaje de opinie:

• un chestionar este distribuit fiecărui cetăţean al oraşului. Persoanele care primesc chestionarul sunt
rugate să-l returneze. Şi 10% dintre aceştia chiar fac acest lucru. Sondajul se va adresa unui
eşantion care-i include pe aceia care dispun de timp şi acordă atenţie problemelor societăţii civile.

• un sondaj care se realizează pe un eşantion ales din lista de numere de telefon ori pe baza
înregistrărilor auto. Acest sondaj se va adresa unei populaţii cu o situaţie economică ridicată.

• un sondaj care este realizat de către voluntari pe stradă şi se adresează acelora care doresc să-l
completeze. Chiar dacă sute de oameni returnează sondajul, aceasta va furniza informaţi care sunt
influenţate în mod neaşteptate. Cel puţin, sondajul nu va include pe aceia care rareori îşi părăsesc
locuinţele ca, de exemplu persoane bătrâne şi persoane suferinde.

• un sondaj realizat de către un ziar, revistă sau un site: un chestionar ne-completat va fi publicat
astfel încât orice doreşte să-l returneze poate să o facă. Sondajul se adresează acelora care
împărtăşesc acelaşi punct de vedere cu cel care publică.

Astfel de sondaje nu cuprind un eşantion reprezentativ şi nu pot furniza informaţii reale, reprezentative
pentru întreaga populaţie. Atât timp cât ele nu furnizează informaţii întocmai corecte, de multe ori
reprezintă o risipă de resurse. Vă recomandăm ca, în cazul în care administraţia planifică organizarea
unui sondaj pentru a afla opiniile unui grup mai mare, ca de exemplu întreaga populaţie a comunităţii,
cu privire la ceva anume, să se realizeze un sondaj ştiinţific bazat pe un eşantion reprezentativ.

Când se foloseşte un sondaj de opinie

Unei administraţii locale care doreşte să realizeze un sondaj de opinie ar trebui să i se adreseze
următoarele întrebări:
• de ce fel de informaţii aveţi nevoie?
• sondajul este cel mai bun mod de a obţine informaţii?
• odată ce am obţinut informaţiile, cum avem de gând să le folosim?

Un sondaj este mult mai util atunci când realizatorii lui solicită răspunsuri simple la întrebările directe
– întrebări la care se poate răspunde cu “Da” sau “Nu” sau prin alegerea unui răspuns dintre mai multe
răspunsuri alternative date. Un sondaj ar trebui să fie folosit numai când realizatorii lor aşteaptă şi
intenţionează să folosească rezultatele şi doresc să le facă publice. În mod consecvent, un sondaj ar
trebui să ofere întrebări serioase şi nu să ofere opţiuni care nu sunt acceptabile din punct de vedere
politic sau care nu sunt fezabile.

Sondajele pot fi folosite ca instrumente importante în planificarea bugetelor administraţiei, investiţii şi


dezvoltare economică. De exemplu, printr-un sondaj pot fi întreabaţi cetăţenii despre nivelul lor de
satisfacţie faţă de serviciile administraţiei, ca de exemplu repararea străzilor, curăţarea străzilor,
iluminatul public, locurile publice, colectarea deşeurilor, îndepărtarea zăpezii, supravegherea câinilor
vagabonzi, transportul public, etc. Unele sondaje pot evalua opinia generală a cetăţenilor cu privire la
importanţa fiecăruia dintre aceste servicii.

Sondajele de acest fel – uneori denumite sondaje pentru satisfacerea cetăţenească – pot fi folositoare
într-un mod particular, dacă sunt repetate la intervale regulate de timp, astfel încât ele să consemneze
noi tendinţe apărute. Urmând exemplul de mai sus, dacă administraţia acţionează pentru îmbunătăţirea
iluminatului public, atunci repetaţi sondajul doi ani mai târziu, astfel încât administraţia care se
aşteaptă să descopereun nivel crescut de satisfacţie al populaţiei vis-à-vis de iluminatul oraşului, să
verifice în ce măsură această aşteptare este confirmată. Sondajul ar putea să confirme dacă
administraţia a acţionat corect în soluţionarea problemei iluminatului public sau nu .

Un alt exemplu din domeniul investiţiilor: presupunem că administraţia publică are de prezentat un
potenţial creditor astfel încât administraţia să obţină sprijinul public în contractarea unui împrumut,
propus pentru reabilitarea sistemului de alimentare cu apă. A fost deja realizată o campanie de educare
a opiniei publice în acest sens. Acum administraţia planifică să realizeze un sondaj de opinie necesar
pentru a arăta celui care va acorda împrumutul că o mare majoritate a populaţiei (1) simte că
administraţia trebuie să furnizeze un serviciu sigur de alimentare cu apă şi (2) cu o înţelegere relativă a
implicaţiilor, favorizează de asemenea, împrumutarea banilor în vederea realizării scopului propus.
Doar un sondaj bine realizat poate să furnizeze informaţiile solicitate de către cel care va acorda
împrumutul.
Iată câteva exemple de subiecte ale sondajului:

• câţi salariaţi sau şomeri are comunitatea? Câţi anume provin din diferite categorii sociale (ex., Câţi
dintre aceştia au între 20 şi 30? Câţi dintre aceştia au pregătire medie şi câţi - superioară? Câţi sunt
bărbaţi şi câţi sunt femei?)
• ce practici de conservare a apei sau energiei sunt necesare? Pe care dintre acestea sunt dispuşi
oamenii să le accepte?
• ce modalitate de transport folosesc oamenii pentru a merge la şcoală sau la serviciu? Cât de
departe călătoresc? Cât de satisfăcuţi sunt de opţiunile oferite de transportul public în comun?
• câţi oameni au acces la pieţele publice? Cum ar putea fi pieţele amenajate pentru a deveni mai
accesibile, eficiente şi convenabile ?
• care este cererea comunităţii pentru cursurile de educarea adulţilor pe teme variate (de exemplu
calificarea noilor angajaţi, o calificare superioară a celor mai vechi, cultură şi recreare)?
• câţi oameni au acces la diferitele parcuri, câţi şi-ar dori să aibă acces, ce modificări (ca de exemplu
noi facilităţi) ori îmbunătăţiri (pentru o mai bună menţinere) le-ar plăcea oamenilor să observe în
parcurile la care au acces?

Managementul sondajului de opinie


Managerii sondajului ar trebui să fie siguri că grupurile de interes relevante (grupurile de interes cele
mai preocupate sau afectate de rezultatele sondajului) sunt conştiente de pregătirea sondajului şi că
acestea vor avea oportunitatea să fie implicate. Cu cât sentimentul general de proprietate al acestor
grupuri de interes este mai mare, cu atât va fi mai mare probabilitatea că rezultatele sondajului vor fi
respectate. De exemplu:

• obţinerea aprobării din partea conducerii departamentelor relevante


• verificaţi cu reprezentanţi aleşi şi obţineţi părerile şi sugestiile lor
• realizaţi întrebări folosind grupurile mici şi echipele de lucru
• testaţi chestionarul pe un grup de cetăţeni – “focus-group” - urile pot fi folosite în acest scop.

Este foarte important ca un reprezentant al instituţiei să fie realizatorul sondajului, chiar dacă instituţia
nu participă la sondaj.

Realizarea eşantionului
Cheia pentru un eşantion bun constă numai în mărimea acestuia, ci în gradul de reprezentativitate
pentru populaţia pentru care se realizează sondajul. Totuşi, în analizele statistice, se consideră că
greşelile de eşantionare scad uşor cu cât mărimea eşantionului este de peste 400 de chestionare.
Mărimea eşantionului produce în general, o eroare de 5% sau mai puţin – destul de mult pentru marea
majoritate a rezultatelor.

Aşa cum am mai arătat, este esenţial ca fiecare categorie socială, de vârstă, de sex, profesională, de
pregătire, prezentă în populaţia vizată de sondaj să fie reprezentată în eşantion în funcţie de ponderea
pe care o deţine în ansamblul întregii populaţii.

In cele mai multe cazuri este de recomandat să se obţină asistenţa specializată pentru realizarea
eşantionului, revizuirea chestionarului, personal instruit care să adreseze întrebările (dacă aceştia sunt
necesari) şi pentru interpretarea rezultatelor. Sondajele întâmplătoare, fără un eşantion determinat
ştiinţific, nu pot produce rezultate reale. Rezultatele acestora pot fi folosite pentru evaluări imediate,
pentru a informa, şi pentru a arăta publicului că părerile lui sunt considerate a fi importante. Oricum,
ar putea constitui o greşeală ca deciziile să se bazeze pe rezultatele ale unui sondaj ne-ştiinţific.

Reprezentativitatea unui eşantion reprezintă un aspect important. De exemplu, nu aţi putea obţine
rezultate bune din realizarea unui eşantion general, selectat pe baza unei liste de numere telefon. De
ce? Deoarece eşantionul nu va include acele persoane care nu posedă un post telefonic şi astfel s-ar
putea adresa doar acelora cu posibilităţi materiale ridicate.
Chestionarul
Rezultatele sondajului vor fi bune sau nu şi în funcţie de chestionar. De aceea este necesară realizarea
foarte atentă a întrebărilor. De preferat ar fi ca întrebările să fie simplificate, specifice, pe scurt şi
logice. Simetria este de asemenea, foarte importantă – aceasta pentru că formatul întrebărilor ar trebui
să fie asemănător, iar întrebările care se contrazic între ele ar trebui eliminate.

Date fiind aceste cerinţe, realizarea chestionarului ar trebui să constituie efortul procesului unui grup
mic, şi aşa cum am notat, ar trebui să se realizeze într-un mod participativ sau să fie revizuit de către
principalele grupuri de interes ale administraţiei locale, ca de exemplu de către şefii departamentelor
ori de către oficialii aleşi. Chestionarul ar trebui să fie realizat clar, fără ambiguităţi. Pentru acurateţe şi
legitimitate în catalogarea rezultatelor, întrebările trebuie să fie o alegere impusă. Aceasta înseamnă,
că întrebarea ar trebui să forţeze persoana care îl completează să răspundă cu Da sau Nu, să aleagă
dintre mai multe opţiuni prezentate, or să indice un număr, loc, etc. Unele administraţii vor include
întrebări deschise ca de exemplu: “Numiţi trei lucruri care vă plac la acest oraş.”

Testaţi chestionarul. Aceasta se poate realiza folosind un eşantion mic ori în cadrul unui “focus-
group”. Faceţi completări, modificări, acolo unde este necesar, bazându-vă pe rezultatele testării.
Testul nu se face pentru conţinutul întrebărilor, ci pentru a clarifica întrebările şi chestionarul în sine.
Dacă participanţii nu înţeleg întrebările sau sunt confuzi în ceea ce priveşte formatul chestionarului,
rezultatele nu ar fi clare şi ar putea fi periculoase. De exemplu, dacă participanţii nu înţeleg întrebarea,
răspunsurile ar putea produce un rezultat pe care nimeni nu şi l-ar dori.

Majoritatea chestionarelor sondajelor vor începe cu un paragraf introductiv / explicativ sau chiar două,
pentru a se indica scopul sondajului, sau pentru a furniza un context şi a asigura persoana care
răspunde, sau completează sondajul, de anonimatul răspunsurilor sale. Asiguraţi-vă că sondajul este
anonim.

Costurile şi contractarea
Realizaţi o estimare reală a costurilor în bani şi timp de lucru al personalului. Costurile de personal vor
fi întotdeauna mari dar există şi costuri ascunse. Interesaţi-vă despre alte sondaje şi care este costul lor
în regiunea voastră. Identificaţi instituţiile care realizează sondaje şi determinaţi costurile pe care le
practică.
În selectarea asistenţei tehnice, căutaţi consultanţa unei instituţii care:
• vă ascultă şi vă poate înţelege intenţiile;
• este expertă în metodologia sondajului şi o poate explica clar şi altora;
• vă poate ajuta să interpretaţi rezultatele în mod corect, clar şi efectiv;
• doreşte să folosească asistenţa personalului angajat sau voluntari pentru a economisi resurse din
bugetul sondajului de opinie.
Urmările sondajelor de opinie
Asiguraţi-vă că rezultatele sondajului sunt făcute publice şi că acestea sunt folosite de către
administraţie. Dacă rezultatele nu sunt folosite, sondajului nu îşi are rostul, cetăţenii vor fi sceptici pe
viitor în ceea ce priveşte sinceritatea celui care organizează sondajele, iar cooperarea lor în realizarea
unor viitoare sondaje va fi redusă.
II CUM ÎNVAŢĂ ADULŢII. PREZENTĂRI EFICIENTE.

Deşi memorarea este una din cele mai întâlnite metode de învăţare mai ales la tineri, capacitatea de a
rememora scade rapid după 24 de ore. Cursanţii îşi amintesc mai mult subiectele care au avut un
impact mai mare asupra lor sau care au avut relevanţă decât discuţiile teoretice.
Învăţarea depinde de un minim de atenţie, capacitatea de concentrare variază de la un individ la altul,
dar în orice caz este limitată. Durata atenţie concentrate poate fi limitată la 11 secunde. În pregătirea
unei instruiri, se ia in considerare un timp de 20 de minute ca perioadă de concentrare uzual acceptată.
Utilizarea lucrului în grupuri, schimbări în derularea cursului, prezentarea interactivă şi utilizarea
mijloacelor vizuale ajuta la creşterea nivelului de înţelegere.
 Aud şi uit!
 Văd şi îmi amintesc!
 Fac şi înţeleg!

Principiile învăţării la adulţi


Cum învaţă adulţii:
¡ adulţii învaţă ceea ce consideră că le este util
¡ învaţă mai eficient atunci când le este clară finalitatea efortului lor
¡ învaţă mai eficient atunci când le este permis să greşească
¡ adulţii sunt mai dispuşi să înveţe atunci când propria experienţă le este luată în consideraţie
¡ adulţii învaţă cu uşurinţă lucruri noi atunci când ele au o legatură cu ceea ce ştiu deja
¡ adulţii învaţă mai uşor atunci când primesc frecvent feed-back-uri corecte
¡ adulţii învaţă mai usor atunci când sunt respectaţi şi ascultaţi
¡ adulţii învaţă mai ales din experienţă şi din interacţiunea cu ceilalţi

Elemente importante în cadrul procesului de învăţare la adulţi


 Dorinţa de a învăţa :
- scop clar şi precis
- liberă alegere
- experienţe trecute
 Motivaţia de a învăţa
- internă
- nevoi individuale
- gradul de utilitate

 A învăţa cum să înveţi


- responsabilitatea pentru propriile învăţături
- autoevaluarea
Unul din scopurile cele mai importante ale învăţării la adulţi este de a învăţa cum să înveţe. În acest
sens, adulţii trebuie să-şi stabilească modul în care vor acţiona pentru îndeplinirea obiectivelor. În
ultimă instanţă, adulţii învaţă ceea ce doresc să înveţe, nu învaţă ceea ce nu acceptă sau ceea ce nu are
un sens pentru ei. Adultul trebuie să fie responsabil de ceea ce învaţă. Pe parcursul experienţei de
învăţare, adulţii simt nevoia să se implice în procesul de autoevaluare.
 Climatul potrivit învăţării
- comunicare deschisă
- aşteptări comunicate
- climat confortabil
Se învaţă atunci când oamenii comunică liber şi clar între ei. Se învaţă mai mult atunci când procesul
de învăţare se bazează pe aşteptări clare. Este foarte important să se formuleze şi să se clarifice toate
aşteptările legate de instruire înainte de a intra în conţinut. Mediul trebuie să fie confortabil atât din
punct de vedere fizic cât şi din punct de vedere psihologic. Se învaţă mult mai bine într-o atmosferă de
prietenie, acceptare şi încredere.

Strategii de învăţare

Învăţarea Avantaje
Dezbaterea- discuţie lărgită pentru a  Metodă creativă
obţine idei pentru soluţii.  Se emit noi idei
 Se pot rezolva probleme
 Se pot lua decizii corecte
Grupuri de discuţii- grupuri de  Stimulează persoanele reticente
aproximativ 25 de oameni care discută  Încurajează comentariile
pentru un scurt tip într-o sala amenajată.
Discuţii controlate- subiectele sunt  Permite exprimarea punctelor de
discutate sub controlul general al vedere
instructorului care îşi asumă rolul de  Identifică comportamente
moderator.  Subiectul discuţiei este mai bine
înţeles
Studii de caz- probleme reale sau fictive  Încurajează aplicarea principiilor
analizate în detaliu pentru a găsi soluţii.  Ajută la preîntâmpinarea unor
posibile situaţii identice
 Activitate în grup
 Puncte de vedere alternative
Demonstraţii- instructorul efectuează  Instruire practică, utilizând obiecte
anumite operaţii, iar cursanţii îl urmăresc. reale pentru a evidenţia anumite
elemente
Dezbatere instructivă - sesiune de  strategie de bază în cadrul unei
prezentare în care sunt folosite materiale prezentări
vizuale, auditive cu scopul de a prezenta
informaţii, cunoştinţe şi detalii.
Prezentare- un discurs neîntrerupt al  furnizează informaţii
instructorului, adresat unei audienţe largi.
Întrebare şi răspuns- o serie de întrebări  verifică înţelegerea şi încurajează
adresate cursanţilor de către instructor. gândirea la toate nivelurile
Lecţii practice- o activitate în cadrul căreia  urmează unei prezentări, de regulă,
cursanţii îndeplinesc o atribuţie sau parcurg pentru a susţine învăţarea şi pentru
un proces. a experimenta aptitudinile şi
atitudinile comportamentale
Învăţarea la distanţă- un test cuprinzând  învăţare individuală
o serie de întrebări sau atribuţii.

David Kolb a dezvoltat un model al învăţării adulţilor prin experienţă. Experimentul învăţării prin
experienţă constă în aceea că cel care învaţă este direct implicat într-un eveniment, trăgând apoi
concluzii din acesta. Concluziile pe care le obţine adultul care trece printr-un asemenea proces sunt
lecţii. Învăţarea prin experienţă se opune învăţării bazate pe experienţa altora, caracteristică formelor
convenţionale de învăţare. Învăţarea prin experienţă este o învăţare activă şi o cunoaştere a sinelui
personal. Kolb a sugerat un ciclu de activităţi în procesul învăţării prin experienţă, format din patru
element:
1 Experienţa concretă.
2 Reflecţia. Aminteşte-ţi ce s-a întâmplat.
3 Conceptualizarea abstractă. Începi să realizezi experienţa, tragi concluzii, cauţi tipare, formulezi
teorii şi reguli.
4 Experimentarea activă. Ce anume din ceea ce ai învăţat va fi folosit pentru a îmbunătăţi carenţele şi
pentru a-ţi schimba opţiunea şi atitudinea în viitor.

Experimentez
- a face-

Planific
Şi acum ce fac şi cum fac?

Revăd
Ce am făcut?

Concluzionez
Ce dacă?

Modelul sugerează că după o activitate experimenţială, participanţii ar trebui fie puşi în situaţia de a se
analiza şi de a-şi pune întrebări specifice introspecţiei: poţi să recapitulezi ce am făcut?; ce ai simţit?;
ce ai găsit interesant sau semnificativ?; a fost bine sau a fost rău?; cum altfel ar fi putut să fie? Ce
înţelegi mai bine despre tine?; ce învăţătură ai tras?; etc.

Bariere în învăţare
Cursanţii pot simţi o serie de presiuni înainte, pe parcursul şi după instruire care le pot distrage atenţia
de la ce se întâmplă. Presiuni sociale, profesionale, de adaptare la atmosfera grupului, presiuni de
sănătate, de învăţare pot afecta cursantul.
Iată câteva bariere care ne împiedica să ne însuşim ceea ce ni se spune, ni se predă:
 Ştiu deja. O rezistenţă la învăţare des întâlnită este presupunerea participanţilor că nu mai au
nevoie de a fi instruiţi. Este cazul seminariilor la care participanţii sunt angajaţi trimişi
împotriva voinţei lor. Încercaţi să folosiţi experienţa lor, decât să reacţionaţi la atitudinile lor.
 Experienţa anterioară. Experienţa săracă în ceea ce priveşte învăţarea poate să afecteze
percepţia asupra a ceea ce se întâmplă. Asemenea cursanţi au sentimentul că instruirea este
irelevantă, plictisitoare sau greu de înţeles. În acest caz, trebuie să pregătiţi sesiuni interesante
în care participanţii să aibă un rol activ.
 Prea bătrân pentru a învăţa. Această atitudine se întâlneşte în special la cei care cred nu vor
face faţă. Poate fi vorba de o incertitudine cu privire la schimbările viitoare şi la posibilitatea
de a ţine pasul, în special cu tehnologia.
 Lipsa încrederii. Acesta poate fi o lipsă generală de încredere sau se poate referi doar la
subiectul în discuţie. Unii cursanţi sunt timizi şi nu se simt capabili să participe într-un grup,
ceea ce denotă lipsa lor de încredere. Încercaţi să-i încurajaţi să participe la activitatea
grupului, lăudându-i fără a-i scoate în evidenţă.
Prezentări eficiente.
Etape de bază pentru susţinerea unei prezentări eficiente

1. Planificarea
2. Repetarea prezentării
3. Acţiunea propriu-zisă
4. Implicarea audienţei
5. Verificarea rezultatelor
6. Asigurarea continuităţii

În faza de planificare a unui proces de învăţare (curs, seminar, training, etc ) trebuie să obţii
următoarele informaţii de care vei avea nevoie:
• Participanţi (număr, componenţa grupului, aşteptări)
• Context (cine finanţează cursul, ce aşteptări au cei care te contractează, detalii cu privire la agenda
cursului)
• Resurse (timpul avut la dispoziţie, coechipieri, materiale necesare)
• Logistică (echipamente , materiale, sala –aranjament, poziţie, lumina, acustică, ventilare,
temperatură, prize, spaţiu pentru afişare- săli disponibile pentru lucru în grupuri mici, etc)
• Documentare (asupra subiectelor de prezentat, bibliografie, etc)

Demersurile necesare în etapa planificării sunt:


1. Analiza audienţei
2. Definirea rezultatelor dorite
3. Alegerea resurselor
4. Definirea şi planificarea conţinutului

1 Analiza audienţei
Pentru orice susţinere de curs aceasta etapă constituie punctul de referinţă al abordării noastre în cadrul
cursului. În funcţie de grupul ce va audia cursul nostru vom elabora agenda şi designul cursului. În
vederea identificării informaţiilor care ne vor ajuta în această analiză se poate folosi fie un chestionar,
fie se poate discuta individual cu participanţii.
Ce trebuie să aflăm:
• Câte persoane vor participa
• Care este grupa de vârstă din care fac parte
• Ce ocupaţie, profesie şi poziţie au
• Au cunoştinţe despre tema pusă în discuţie
• Motivaţia lor de a participa la un curs
• Ce relaţii există între participanţi

Un trainer trebuie să aibă în vedere structura audienţei pentru că pe parcursul prezentării/cursului său
comunicare se va realiza prin implicarea receptorului. În funcţie de aşteptările participanţilor şi de
profilul audienţei, trainerul îşi va construi agenda cursului, metodele de comunicare folosite şi, în cele
din urmă, îşi va putea evalua propria sa prestaţie.

Aşteptările participanţilor, auditoriului


• Auditoriul aşteaptă ceva anume. De exemplu, ar dori să fie informaţi, îndrumaţi, delectaţi,
provocaţi să ia o decizie, etc
• Participanţii trebuie să primească fie ceea ce vor, fie ceea ce trebuie
• Verificaţi din ce categorie socio-profesională fac parte, ce ştiu despre subiectul abordat, ce temeri
au cu privire la curs, care sunt preocupările lor, dacă se află acolo de bunăvoie, sau că au fost
constrânşi să participe, dacă au fost selectaţi înainte de a participa la curs, etc
• Fiecare om are un set de valori personale, prejudecăţi sau convingeri care îi influenţează modul de
comunicare. Identificaţi care sunt aceste valori.

Numărul de participanţi
Cunoscând exact numărul participanţilor, veţi decide care este cel mai potrivit stil de prezentare, cele
mai bune mijloace de prezentare, formatul sălii, modul de aranjare a participanţilor.

• Un auditoriu format din 5-10 persoane reprezintă un grup restrâns. În acest caz trebuie să
comunicăm cu fiecare în parte şi nu numai cu grupul luat ca întreg.
• Un auditoriu de 10-30 de oameni necesită o abordare mai oficială. În acest caz trebuie ca fiecare
persoană să vă preocupe. Mijloacele vizuale trebuie să aibă dimensiuni mari şi va trebui să acordaţi
o atenţie specială modului în care vor fi puse întrebările.
• De la 30-100 de persoane, auditoriul apare sub forma unei mase amorfe, necunoscute şi mult mai
greu de abordat. Raportul de comunicare cu fiecare persoană este dificil şi greu de stabilit, iar
mijloacele de prezentare trebuie să fie ireproşabile. Se foloseşte microfonul.
• În cazul unui auditoriu de peste 100 de oameni, pregătiţi-vă să fiţi actor pe scenă.

2 Definirea rezultatelor dorite


Cu cât aţi aflat mai mult despre audienţă puteţi defini scopul şi obiectivele prezentării. Pentru orice
seminar, prezentare sau training trebuie definite un scop şi obiective de atins. Dacă nu ştiţi rezultatele
dorite, nu veţi putea evalua seminarul la sfârşit.
Definirea rezultatelor presupune:
• Elaborarea obiectivelor şi a activităţilor
• Aranjarea în timp a activităţilor
• Confirmarea aşteptărilor participanţilor
• Elaborarea de planuri de contingenţă

Activitate înseamnă ceea ce faceţi practic pentru atingerea unui obiectiv: prezentare propriu-zisă,
discuţii conduse, activităţi structurate, lucru în grupuri, joc de rol. Alegerea activităţilor depinde de
mulţi factori. Un factor foarte important este legat de abilităţile şi experienţa emiţătorului. De
asemenea foarte importante sunt: contextul în care are loc prezentarea, profilul audienţei, obiectivele
cursului, elementele de teorie, timp, spaţiul, logistică, alte resurse, etc.

Orice prezentare, seminar are o componentă de învăţare. În cadrul oricărei prezentări, seminar, curs,
procesul de învăţare poate fi abordat:
a. plecând de la experienţa şi cunoştinţele participanţilor care vor fi generalizate. Pe marginea
cunoştinţelor şi informaţiilor se adaugă alte informaţii şi se dezvoltă alte abilităţi şi deprinderi.

b. modelul clasic în care emiţătorii vin în faţa participanţilor în calitatea de experţi.

Mijloace de prezentare în cadrul unui seminar, curs, training


Mijloacele prin care putem transmite informaţii în timpul unui seminar, curs, etc. sunt de trei tipuri:
auditive, vizuale şi materiale scrise (hand-out). Fiecare dintre noi are stilul sau de învăţare. Folosirea a
cât mai multor mijloace de informare pe parcursul unei prezentări ne asigură ca am ajuns la cât mai
mulţi participanţi ai audienţei noastre.
Nu întotdeauna vom avea la îndemână toate mijloacele, însă important este ca în cadrul unei
prezentări, seminar, să alegem acele mijloace care se potrivesc cel mai bine grupului, sălii şi
obiectivelor prezentării noastre.
Mijloacele vizuale:

¡ Graficele . Pot fi utilizate aproape pentru orice tip de audienţă şi orice temă. Se poate adăuga
culoare pentru a evidenţia mai bine mesajul transmis şi pentru a nu plictisi audienţa.
¡ Flip-chart-uri. Pot fi utilizate în orice moment pe parcursul unei prezentări. Sunt extrem de utile
pentru a nota răspunsurile participanţilor. Pot fi pregătite din timp sau făcute ad-hoc. Preferabil să
se folosească pentru un grup de 25-30 persoane. Principalul lor avantaj este că implică audienţa.
¡ Retroproiector/videoproiector. Sunt folosite mai cu seamă în cadrul prezentărilor la care asistă
peste 50 de persoane. Este important ca atunci când folosiţi aceste mijloace să cunoaşteţi modul lor
de a funcţiona.
Indicaţii în folosirea retro/ video proiectoarelor:
• Nu îl poziţionaţi astfel încât să trebuiască să păşiţi prin faţa sa în timpul prezentării, proiectându-vă
imaginea pe ecran.
• Nu întrerupeţi iluminarea sălii şi aşezaţi-l într-un loc unde toţi participanţii pot vedea.
• Sortaţi slide-urile înainte de începerea prezentării.
• Folosiţi o baghetă sau un creion subţire pentru a sublinia punctele esenţiale ale prezentării.
• Aveţi grijă ca sala să fie utilată cu tot ce vă este necesar pentru funcţionarea acestor mijloace.
• Pregătiţi-vă o alternativă în cazul în care aparatul nu funcţionează sau se defectează.

¡ Diapozitivele. Se folosesc când este nevoie de fotografii în prezentări. Pot conferi profesionalism
prezentării dacă sunt utilizate cum trebuie, dar pot şi ruina o prezentare dacă nu sunt aranjate în
ordine. Încăperea trebuie să fie întunecoasă, în acest caz contactul vizual cu audienţa se limitează.
Se folosesc pentru audienţe mari (200 de persoane).
¡ Casete video. Ca şi în cazul celorlalte mijloacelor moderne, electronice, trebuie să cunoaşteţi
modul în care funcţionează echipamentul de proiecţie. Revedeţi filmul înainte de începerea
prezentării, planificaţi-vă cu grijă segmentele alese. O secvenţă nu ar trebui să depăşească mai
mult de 5-7 minute.

2 Repetarea prezentării
Reuşita unei prezentări consta atât în prestaţia trainerului cât şi în calitatea materialului prezentat. Este
important pentru un trainer să fie încrezător în abilităţile şi cunoştinţele sale, să emane energie şi
optimism şi, mai cu seamă, să reuşească să interacţioneze cu participanţii pe toata durata prezentării.
Repetaţi-vă prezentarea:

¡ Cereţi feed-backul colegilor, repetaţi în oglindă, analizaţi casete video


¡ Verificaţi-vă timpii prezentării
¡ Autoevaluaţi-vă postura, gesturile, vocea
¡ Evaluaţi conţinutul materialelor împreună cu o persoană care nu este implicată în acţiunea Dvs.

3. Acţiunea
Cele mai dificile momente pentru un trainer sunt primele 5 minute când nu cunoaşte grupul, când nu
ştie ce aşteptări au de la el, când nu ştie cât de isteţi sunt, sau cât de lipsiţi de cunoştinţe.
Pentru a depăşi cu succes aceste momente:
¡ Câştigă credibilitatea- prezintă-te, oferă participanţilor motive să aibă încrederea în ceea ce spui.
Uneori este bine să fii prezentat de o persoană cu autoritate în faţa participanţilor.
¡ Prezentările. Alege o metodă interactivă de prezentare care să asigure o minimă comunicare între
cei prezenţi. Nu este indicat să forţaţi în această etapă dezvăluirea unor aspecte personale, ci
chestiuni convenţionale: de exemplu: nume prenume, localitatea, ocupaţia.
¡ Identifică aşteptările participanţilor. Află motivul pentru care sunt prezenţi la curs. Este bine să
aflăm şi temerile lor legate de curs. Notează toate aceste informaţii şi comentează-le: vei avea
ocazia să demonstrezi aşteptările sau temerile inutile, aşa încât participanţii vor ştii clar la ce să se
aştepte.
¡ Anunţă obiectivele seminarului şi agenda. Fă legătura între aşteptările lor şi obiectivele
seminarului precum şi subiectele agendei. Dacă aşteptările lor nu se regăsesc deloc în obiectivele şi
agenda cursului, putem negocia agenda cu participanţii în aşa fel încât să răspundem la cât mai
multe aşteptări.
¡ Negociază regulile de funcţionare a grupului. Nu uita să le afişezi în loc vizibil.
¡ Anunţă diferite detalii administrative (pauză de cafea, masă, program de lucru, etc)

Prima impresie este foarte importantă, ea îşi va pune amprenta asupra întregului curs. Aşa că, atunci
când intri în sala de curs, vei avea o stare de spirit cu atât mai pozitivă cu cât vei fi convins de faptul
că:
¡ Participanţii vor contribui la clădirea unei atmosfere de lucru eficiente şi relaxante
¡ Participanţii vor fi activi, cea mai mare parte din informaţii va veni de la ei
¡ Participanţii îşi vor asuma responsabilitatea de a învăţa şi de a interacţiona eficient

Pe tot parcursul prezentării, trebuie să aveţi în vedere tot timpul următoarele detalii:
¡ Ce s-a spus în sala până în momentul respectiv
¡ Cum se leagă partea pe care urmează s-o prezinţi cu ceea ce s-a spus deja
¡ Care este punctul cheie al fiecărui subiect
¡ Cum primeşte audienţa masajul: dacă a fost înţeles, dacă sunt lucruri neclare, dacă sunt întrebări,
dacă sunt relevante exerciţiile
¡ Respectarea designului din punct de vederea al timpului
¡ Unde ne aflăm cu agenda, la ce subiect am ajuns, ce urmează
¡ Confortul sălii de curs, starea participanţilor

4 Instrumente utile în susţinerea unui curs şi în implicarea audienţei

¡ Şedinţe eficiente
¡ Brainstorming
¡ Grupului nominal
¡ Lucru în grupuri mici
¡ Folosirea studiilor de caz
¡ Colectarea informaţiilor de la participanţi
¡ Generalizarea
¡ Prezentarea propriu-zisă a informaţiilor
¡ Exersarea elementelor noi
¡ Jocurile

Implicarea audienţei se realizează pe de o parte prin intermediul unor metode speciale de comunicare
ca cele prezentate mai sus, iar pe de altă parte prin felul în care ne purtăm în faţa participanţilor, modul
în care comunicăm cu ei, gestica, atitudinea noastră în timpul cursului.
¡ ajungeţi primul în sală şi uraţi bun venit tuturor
¡ stabiliţi şi menţineţi contactul vizual
¡ fiţi deschis, pozitiv şi plăcut
¡ folosiţi o introducere credibilă
¡ încălziţi atmosfera
¡ oferiţi detalii despre ce urmează
¡ încurajaţi interacţiunea
¡ luaţi permanent pulsul audienţei
¡ schimbaţi-vă planul la nevoie
¡ nu deviaţi de la subiect
¡ Arătaţi entuziasm şi fiţi energic. Nu puteţi câştiga încrederea participanţilor dacă sunteţi primul
care nu arată încredere în subiectul prezentat.
¡ Modulaţi-vă vocea. Nu folosiţi acelaşi ritm.
¡ Folosiţi gesturi deschise, mai ales daca aceste gesturi vă aparţin, vă caracterizează.

Aspectul fizic este şi el extrem de important în postura de trainer. Este recomandabil să aveţi o ţinută
cât mai decentă, fără să exageraţi pentru că altfel, dacă stilul adoptat nu vă este comun, riscaţi să fiţi
extrem de stresat pe durata cursului.

5 Verificarea rezultatelor
Evaluarea cursului şi verificarea rezultatelor se poate face pe toata durata cursului prin:
¡ părerile exprimate de participanţi pe marginea unui subiect prezentat
¡ punând întrebări participanţilor
¡ evaluarea mesajelor nonverbale ale audienţei
¡ prin feed-back cerut participanţilor

Evaluarea finală ne permite să măsurăm rezultatele imediate: gradul în care ne-am atins obiectivele
asumate, prestaţia personală, gradul de adecvarea la subiecte a metodelor folosite, atmosfera generală
a cursului. În general, evaluarea finală se face pe baza de chestionar în care întrebările sunt atât închise
cât şi deschise.
O altă idee este cea a cutiei de sugestii care să fie prezentă tot timpul în sala de curs, la dispoziţia
participanţilor. Buna practică cere ca orice sugestie să primească răspuns a doua zi, de obicei la
deschiderea zilei. Răspunsurile pot fi anonime sau semnate, în funcţie de dorinţa participanţilor.
Anonimatul însă favorizează sinceritatea şi criticile care de multe ori pot fi mai utile decât laudele.

6 Asigurarea continuităţii

¡ distribuiţi materiale
¡ nu plecaţi fără a planifica pasul următor
¡ permiteţi contacte ulterioare
¡ respectaţi-vă promisiunile
¡ analizaţi-vă performanţa. De fiecare data veţi învăţa câte ceva care vă va ajuta la prezentările
viitoare.
III Dinamica grupului. Lucrul în echipă

Grup - ansamblu de persoane reunite în mod stabil sau temporar care are un anumit interes.

Echipa- grup de oameni care, sub conducerea unui şef, îndeplinesc în acelaşi tip o acţiune comună.

Pentru ca lucrul în echipă să fie eficient şi pentru unitatea echipei, orice grup are norme şi standarde.
Standardele sunt limitele în care trebuie să se încadreze membrii pentru a putea face parte din grup.
Un standard al unui curs este faptul că pentru a putea participa, trebuie să fii prezent la toate şedinţele
de la început până la sfârşit. Dacă o persoană nu face acest lucru, nu se poate număra printre
participanţii la curs.
Normele sunt tipare comportamentale foarte preţuite sau de dorit într-un grup fără să fie esenţiale
pentru dobândirea statutului de membru. De exemplu, dacă intram într-o sală de curs în care scaunele
sunt aşezate într-un anume fel, după anumite reguli, şi dorim să ne aşezăm într-alt fel mutând scaunul
de la locul lui, nu vom fi excluşi din grup doar pentru că am dorit să stăm altfel decât restul grupului
Normele pot fi verbalizate sau nu. O normă neverbalizată este aceea că toţi membrii unui grup trebuie
să fie prezenţi înainte de începerea şedinţelor. Când o normă este încălcată se fac presiuni pentru a-l
face pe respectivul membru să se conformeze.

Matthew Miles spunea în lucrarea sa „Învăţarea în grupuri de lucru” că standardele şi normele sunt
moduri de a se comporta, foarte preţuite de membrii unui grup. Toate grupurile au standarde şi norme.
Uniformitatea de comportamente, tiparele unui grup constituie normele şi standardele acelui grup.
Standardele şi normele pot fi stabilite în mai multe feluri. Pot fi dictate de o autoritate din afară, pot fi
aduse de noi din tipare culturale sau din alte grupuri din care facem parte, sau pot fi produse direct sau
indirect de grup. Odată stabilite, standardele şi normele intră în viaţa unui grup şi în funcţie de
respectarea lor grupul îşi va dovedi maturitatea sau imaturitatea.

Cinci etape în dezvoltarea şi dinamica unui grup


În 1965, Bruce Tuckman a emis ipoteza că toate grupurile trec prin mai multe etape de dezvoltare în
perioada formării, existenţei şi destrămării lor.

 Formarea
 Furtuna
 Normarea
 Acţiunea
 Încheierea

Etapele dezvoltării unui grup sunt secvenţiale şi de dezvoltare. Grupul va trece prin cinci etape numai
în măsura în care membrii săi doresc evoluţia grupului. Coeziunea grupului pare să depindă la cât de
bine se pot raporta membrii săi la aceeaşi etapă în acelaşi timp. Fiecare membru trebuie să fie pregătit
să renunţe la ceva în fiecare etapă pentru ca grupul să treacă la următoarea etapă. Timpul necesar
fiecăruia va depinde de natura grupului, de membrii acestuia şi de conducerea lui. În fiecare etapă
trebuie să se rezolve problemele apărute pentru a avansa. Dacă grupul nu poate rezolva o problemă,
comportamentul dominant va deveni ori apatic ori conflictual şi va produce destrămarea grupului.

Etapa 1 Formarea
În aceasta etapă relaţiile personale sunt caracterizate prin dependenţă. Membrii se bazează pe
comportamente cunoscute şi caută îndrumarea liderului. Membrii doresc să fie acceptaţi de către grup,
au nevoie de certitudinea că grupul este sigur. Strâng impresii şi date despre asemănările şi deosebirile
dintre ei şi se conturează preferinţe pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament par a
fi menţinerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se evită subiectele şi sentimentele serioase.
Membrii încearcă să se orienteze asupra sarcinii şi în funcţie de ceilalţi membrii. Discuţiile planează
asupra sarcinii, a modului de abordare şi a altor probleme similare. Pentru a trece la etapa următoare
fiecare membru trebuie să renunţe la confortul subiectelor nepericuloase şi să rişte posibilitatea unui
conflict.

Etapa 2 Furtuna
Această etapă este caracterizată prin competiţie şi conflict în cadrul relaţiilor personale şi de
organizare la nivelul funcţiilor legate de sarcini. Pe măsura ce membrii grupului încearcă să se
organizeze în vederea îndeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relaţiilor personale este inevitabil.
Indivizii trebuie sa cedeze mai mult şi să-şi moduleze sentimentele, ideile, atitudinile şi credinţele
pentru a se potrivi organizării grupului. Deşi s-ar pute ca, la suprafaţă, conflictele să nu apară, aceasta
nu înseamnă ca acestea nu există. Vor apărea întrebări legate de cine va fi responsabil şi pentru ce,
care sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Această situaţie
reflectă conflicte legate de conducere, structură, putere sau autoritate. Creşte competiţia dar şi
ostilitatea. Datorită disconfortului apărut în această etapă, unii membrii pot păstra tăcere, în timp ce
alţii vor încerca să domine.
Pentru a putea trece la etapa următoare, membrii grupului trebuie să identifice problema grupului şi
cauzele acesteia.

Etapa 3 Normarea
In etapa normării, relaţiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune. Membrii grupului recunosc
contribuţia şi eforturile tuturor, atenţia grupului este îndreptată către rezolvarea problemei şi
menţinerea unităţii grupului. Membrii doresc să îşi schimbe ideile preconcepute, se bazează pe opiniile
celorlalţi, ascultă activ şi încep să comunice eficient. Dispar grupuleţe şi membrii se reunesc sub
conducerea grupului sau a liderului. Creşte gradul de încredere în ceilalţi şi conflictele încep să se
rezolve prin comunicare.

Etapa 4 Acţiunea
Nu toate grupurile ajung în această etapă. Dacă membrii grupului pot să treacă cu succes etapa a patra,
calitatea şi profunzimea relaţiilor personale produc o interdependenţă adevărată. În această etapă se
poate lucra la fel de uşor şi individual, în subgrupe sau cu întregul grup. Rolurile şi autoritatea se
ajustează în mod dinamic potrivit nevoilor de schimbarea a grupului şi ale indivizilor. Membrii au
devenit siguri de sine şi grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se concentrează atât asupra
sarcinii cât şi asupra relaţiilor personale. Grupul este unit, moralul ridicat, la fel şi nivelul loialităţii.
Funcţiile legate de sarcină devin: rezolvarea problemelor, găsirea soluţiilor optime şi dezvoltarea
eficientă a grupului. Accentul se pune pe realizări, scopul general este productivitatea prin rezolvarea
problemelor şi prin muncă.

Etapa 5 Încheierea
Etapa finală descrisă de Tuckman implică încetarea comportamentelor legate de sarcini şi renunţarea
la implicarea în relaţii. O încheierea planificată cuprinde de obicei recunoaşterea participării şi a
realizărilor şi ocazia ca membrii să îşi ia rămas bun unii de la ceilalţi. Încheierea unui grup poate avea
ca efect o criză minoră. Această acţiune este o mişcare regresivă de a renunţa la control, la a face parte
din grup. Cele mai eficiente intervenţii în această etapă sunt cele care facilitează terminarea sarcinii şi
procesul de renunţare la implicare.
Încheierea reprezintă atingerea unui echilibru între membrii care le va permite să plece acasă fără
remuşcări cu satisfacţia că fiecare şi-a făcut treaba.
Facilitatorii trebuie să fie sensibili la aceste 5 etape din viaţa unui grup pentru că, pe de o parte poate
învăţa din acest proces de dezvoltare a unui grup, iar pe de alta parte va şti ce abordare convine
grupului.

Abilităţi de bază pentru formarea echipei

Echipa este un grup de indivizi care lucrează împreună pentru a îndeplini o sarcină. Multe echipe sunt
la început un grup de străini care s-au reunit pentru a îndeplini o sarcină trasată de altcineva sau de un
alt grup. La început, coeziunea între membrii este mică, înţelegerea a ceea ce trebuie făcut şi
semnificaţia realizării sarcinii variază. În aceasta situaţia echipa este mai puţin eficientă decât o
singură persoană. După ce asemenea probleme au fost rezolvate, echipa îşi dezvoltă un spirit de
colaborare, membrii încep să se folosească de contribuţia celorlalţi şi realizează împreună activităţi
pentru îndeplinirea obiectivelor propuse.
Pentru ca o echipă să lucreze cât mai eficient şi să funcţioneze pe perioada sarcinii, liderul trebuie să
realizeze anumite activităţi a căror reuşită ţine şi de abilităţile sale.

 Pregătirea pentru lucru în echipă


 Organizarea pentru acţiune
 Stabilirea unui climat
 Clarificarea sarcinii
 Stabilirea resurselor
 Lucrul şi reflectarea asupra acestuia
IV Negocierea şi managementul conflictelor

In concepţia europeana, CONFLICTUL este opoziţie deschisă, luptă între indivizi, grupuri, clase
sociale, partide, comunităţi, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale, divergente
sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interacţiunii sociale. Dacă acceptam conflictul ca şi
componentă a existenţei umane, respectiv creşterea şi dezvoltarea relaţiei cu ceilalţi, Conflictul poate
fi definit ca proces care apare la stabilirea relaţiei dintre două părţi şi defineşte caracterul interacţiunii
dintre acestea.
Ca proces social, conflictul apare când indivizi sau grupuri, intrând în contact şi percepându-şi
reciproc interesele, consideră că interesele unora vor prejudicia interesele celorlalţi. Conflictul este şi
rezultat al sentimentului uman de autoprotecţie, prin evitarea incertitudinii. Incertitudinea extremă
poate duce şi la anxietate intolerabilă, respectiv la violenţă.
Unde se manifestă conflictul

Unitate În interiorul unităţii Între unităţi de acelaşi tip


Individ Dileme/conflict personal Conflicte interpersonale
Grup Conflicte interpersonale, Conflicte între grupuri
Intra-grup.
Organizaţie Conflicte interpersonale, Conflicte între organizaţii
Între grupuri,
Intra-organizaţionale.
Societate Conflicte între grupuri, Conflicte între societate şi
Între organizaţii, stat: etnice, internaţionale
Mişcări sociale.

Tipuri de conflicte
Conflictul poate fi:
 Public (deschis, vizibil, autorizat) sau privat (închis, ascuns şi neautorizat)
 Formal sau informal
 Raţional (premeditat, logic) sau neraţional (spontan, impulsiv şi emoţional)

Clasificarea conflictelor

I după cauzele care le generează:


1) conflicte generate de informaţii şi date. Cauza o reprezintă informaţiile eronate sau dezinformare,
manipulare.
2) conflicte de relaţionare. Apar ca urmare a emoţiilor puternice, stereotipurilor şi lipsei de
comunicare, pe fondul unei creşteri a lipsei de resurse.
3) conflicte generate de valori diferite. Sunt specifice societăţilor constituite de grupuri cu percepţii
diferite asupra standardelor şi ideilor privind comportamentul, au credinţe diferite, sunt în general
caracterizate prin diferenţe ideologice majore.
4) conflicte structurale (sau de satisfacere a nevoilor) Sunt cauzate de distribuţia inegală a puterii şi
resurselor.
5) conflicte de interese. Interesele colective ale grupurilor pot intra în divergenţă cu interesele altor
grupuri sau cu cele ale autorităţii.

II din punct de vedere al efectelor pe care le generează


1 conflicte funcţionale sau constructive- apar în urma unor confruntări de idei între părţi cu posibile
soluţii; asigură motivaţia personalului ducând la un comportament creator şi productiv.
2 Conflicte distructive sau anomice- apar pe fondul diferenţelor de valori şi, dacă nu sunt controlate,
conduc la violenţe, ruperea relaţiilor la nivelul comunităţilor etc.

III din punct de vedere al sferei de cuprindere:


1.conflicte intrapersonale (interioare)
2. conflicte interpersonale. Apar între doi sau mai mulţi indivizi din acelaşi grup sau din grupuri
diferite, formale sau informale. Sunt cauzate de diferenţe de personalitate, valori, interese, atitudini sau
stări afective negative.
3. conflicte intergrupuri. Apar intre grupuri cu interese şi obiective diferite, având caracter complex

IV din punct de vedere al raportului de forţe


1) conflicte orizontale (laterale) sau de la egal la egal - apar între persoane, grupuri sau departamente
aflate pe acelaşi nivel de putere;
2) conflicte verticale - apar între persoane, grupuri, compartimente aflate pe nivele diferite de putere;
3) conflicte diagonale - apar în legătură cu alocarea resurselor

Cauzele conflictului:
 Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare
 Existenţa unor scopuri sau obiective diferite duce în mod frecvent la conflicte de interese
 Obiective personale înainte obiectivelor organizaţionale
 Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite
 Diferenţă în modul de percepere sau în sistemul de valori
 Lipsa de comunicare sau comunicare defectuoasă
 Competiţie privind resursele insuficiente
 Diferenţe de putere, statut şi cultură
 Competiţia pentru supremaţie
 Ambiguitatea, imprecizia în stabilirea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii, lipsa de claritate în
transmiterea deciziilor
 Prin natura activităţilor şi interdependenţa sarcinilor când indivizii sau departamente sunt reciproc
dependente pentru îndeplinirea unor obiective
 Datorită schimbării mediului extern al organizaţiei când se înregistrează un nivel ridicat al
competiţiei sau politicul influenţează activitatea organizaţională
 Agresivitate şi încăpăţânare, deoarece unii indivizi trec prin viaţă într-un mod în care par a fi în
căutarea unor adversari

Medierea conflictelor
Medierea reprezintă introducerea unei terţe părţi neutre care asistă la procesul de negociere. Părţile îşi
păstrează controlul asupra rezultatelor.
Rolul mediatorului:
 Reuneşte părţile aflate în dispută
 Creează cadrul de negociere
 Identifică resursele de dirijare ale procesului de negociere
 Sugerea căi de negociere
 Ajută la stabilirea programelor
 Ajută la clarificarea problemelor
 Ajută părţile în obţinerea informaţiilor necesare pentru adoptarea deciziilor
 Deblochează asumarea responsabilităţilor
 Facilitează procesul de comunicare între părţi
 Ajută la identificarea zonelor de suprapunere a intereselor sau zonele de câştig potenţial pentru
toate părţile
 Demască pretenţiile nerezonabile
 Înregistrează acordurile pe măsură ce sunt realizate
 Definitivează agenda întâlnirilor
 Se asigură de formalizarea rezultatului negocierilor
Mediatorul
 Nu învinuieşte pe nimeni
 Nu se dezvinovăţeşte
 Nu întrerupe decât atunci când acest lucru este strict necesar pentru buna desfăşurare a procesului
 Spune adevărul
 Ascultă pe fiecare în parte în mod egal
 Îşi verifică percepţiile prin întrebări clarificatoare
 Se asigură că toată lumea a înţeles acelaşi lucru
 Nu acţionează ca expert
 Respectă confidenţialitatea informaţiilor primite
 Este obiectiv şi neutru
 Nu ia decizii

Medierea poate fi formală şi informală. Formală- oferă medierea ca pe o alternativă la sistemele legale
şi la alte metode tradiţionale de rezolvare a conflictelor. Informală- este mai răspândită şi se practică în
cercurile de prieteni, colegi, etc.
Procesul de mediere
1 Prezentarea procesului
2 Identificarea problemelor
 Prezentarea versiunii primei părţi
 A doua parte îşi spune versiunea
 Mediatorul identifică problemele, părţile le recunosc şi stabilesc priorităţile
3 Explorarea intereselor. Părţile povestesc mai în detaliu, mediatorul pune întrebări deschise părţilor şi
le ajută să înţeleagă interesele celuilalt.
4 Părţile generează opţiuni şi identifică soluţii
5 Încheierea unei înţelegeri

Pe parcursul medierii, mediatorul întreţine o atmosferă relaxată, un climat de securitate unde fiecare
poate renunţa la mecanismele de apărare.
Mediatorul va avea grijă ca pe parcursul procesului, să rezume punctele cheie cât mai des pentru a se
vedea progresele înregistrate şi a evita înţelegerile greşite. Mediatorul trebuie să intervină când
participanţii se angajează în discuţii foarte aprinse pentru a analiza impactul pe care incidentul l-a avut
asupra lor şi pentru a clarifica intenţiile celui care a iniţiat comportamentul în cauză (EIAG)1.
Mediatorul ajută participanţii să genereze perspective noi, să reevalueze atitudinile rigide şi
stereotipuri.Mediatorul se asigură permanent că regulile grupului stabilite la început sunt respectate de
toţi. Nu va permite discuţiilor să devieze de la subiect.

1
EIAG- Experienţă ( ce anume ţi s-a întâmplat şi de ce consideri că este o problemă; I - identificare. Poţi identifica etapele,
componentele rezultatele şi impactul generat de întâmplarea trăită; A- analiză . de ce consideri această întâmplare
importantă, ce semnificaţie are pentru tine. G- ce ai învăţat din această întâmplare şi cum vei aplica ceea ce ai învăţat.
Această metodă permite persoanelor care fac parte dintr-un grup şi care sunt implicate în conflicte spontane să înţeleagă mi
bine ce anume se întâmplă şi în ce constă de fapt conflictul respectiv.
Negocierea conflictului
Negocierea este o parte din natura umană. Toţi suntem în situaţia de a negocia aproape în fiecare zi,
acasă, la serviciu, pe stradă, în autobuz.
Negocierea poate fi considerată un instrument prin care părţile încearcă să ajungă la un acord pe baza
satisfacerii reciproce a intereselor fiecăruia. De fapt, ceea ce încercăm să facem atunci când negociem
este să influenţăm. Câteodată reuşim, câteodată nu.
De ce negociem
- Ca să ne redefinim relaţia, ca să schimbăm o situaţie în mod favorabil nouă
- Ca să luăm decizii
- Ca să ne exercităm puterea
- Ca să ajungem la un acord final

Există 5 moduri de a trata un conflict:


- Evitare
- Retragere
- Coerciţia
- Violenţă
- Negociere
Un posibil mod de a negocia
- Ne menţinem ferm pe poziţii
- Ii avertizăm pe ceilalţi asupra consecinţelor dacă nu fac afacerea cu noi
- Negociem
Un rezultat bun
- Corect
- Înţelept
- Eficient
- Rezistent în timp

Luare deciziilor
Sunt mai multe metode prin care un grup poate lua o decizie. Fiecare metodă îşi are utilitatea ei şi va
genera anumite consecinţe pentru modul de lucru pe care îl va adopta grupul în viitor. Un grup eficace
îşi alege metoda care îi serveşte cel mai bine în funcţie de:
1) tipul de decizie ce trebuie luată
2) cantitatea de timp şi resursele disponibile
3) istoria grupului
4) natura sarcinii
5) climatul pe care grupul doreşte sa-l stabilească
6) tipul de situaţie în care grupul lucrează.

Modalitate de luare a deciziei Avantaje Dezavantaje


Decizia autorităţii fără - se aplică în situaţii ce ţin - o singură persoană nu
consultarea celorlalţi-liderul mai mult de partea este o bună resursă
desemnat ia deciziile fără să administrativă pentru orice decizie
consulte nici un membru al - este folositoare pentru - se pierd avantajele
grupului. decizii simple, rutiniere interacţiunii în grup
- se poate folosi când este - nu există un angajament
foarte puţin timp la al membrilor în
dispoziţie implementarea deciziei
- când membrii grupului - resentimentele şi
nu au abilităţile şi insatisfacţiile pot
informaţiile necesare deteriora eficacitatea
pentru a lua o altă grupului
decizie - resursele celorlalţi
membri nu sunt folosite

Decizia expertului - este lăsat - este folositoare când - este dificil de desemnat
cel mai experimentat membru să expertiza unui membru expertul
decidă. este superioară celei a - avantajele interacţiunii
celorlalţi membri în grup se pierd
- se foloseşte atunci când - nu există un angajament
nevoia de acţiune a al membrilor în
membrilor în faza de implementarea deciziilor
implementare este - resursele celorlalţi
scăzută membri nu sunt folosite

Decizia prin media opiniilor - este folositoare când este


individuale - este un procedeu dificil să se strângă toţi - Nu există suficientă
mai bun decât acel al liderului membri laolaltă pentru a interacţiune între
desemnat deoarece erorile vorbi membrii grupului pentru
individuale şi opiniile extreme - când nu este timp pentru a se obţine resursele
tind să se autoanuleze. Este de a fi discutat în grup fiecăruia
preferat, însă, să se opteze - când angajarea - Nu se realizează
pentru metoda expertului. membrilor nu ajung angajarea membrilor în
pentru implementare procesul de luare a
deciziilor deciziilor
- când membrii nu au - Conflictele nerezolvate
cunoştinţele şi abilităţile şi controversele pot
necesare pentru a-şi dăuna eficacitatea
aduce punctul de vedere grupului în viitor
- se aplică deciziilor
simple, rutiniere

Decizia autorităţii după - Nu generează


consultarea grupului. Prin - Foloseşte resursele angajamentul pentru
această metodă liderul desemnat membrilor grupului mai implementarea
adună membrii grupului la o mult decât alte metode deciziei
întâlnire prezintă problemele, - Presupune discuţii în - Nu rezolvă
ascută discuţiile până când grup controversele şi
consideră că ştie ce decizie o să conflictele dintre
ia şi atunci anunţă decizia sa membri
grupului. - Tinde să creeze
situaţii în care
membrii fie că se
întrec în a-şi
impresiona şeful, fie
că îi spun acestuia
ceea ce aşteaptă să
audă

Decizia minorităţii. - Poate fi folosită când nu


Desemnează cazul când se poate întâlni toată - Nu sunt folosite
minoritatea funcţionează ca un lumea pentru a lua resursele multor membri
comitet executiv luând cele mai decizia - Nu se realizează un
importante decizii pentru grup. - Când grupul aflat în angajament la scară largă
criză de timp trebuie să a membrilor în
delege responsabilitatea implementarea deciziilor
- Când numai câţiva
membrii au resurse
semnificative
- Când nu e necesar
angajamentul unei largi
părţi a membrilor în
implementarea deciziei
- Este folositoare pentru
decizii simple, rutiniere

Votul majoritar. Presupune - poate fi folosită atunci - Tabere de învinşi şi


discutarea problemei şi votarea când nu este suficient învingători
soluţiilor cu 50 - 1. timp pentru consens - Lipsa suportului în
- Când nu este necesar implementarea soluţiilor
angajamentul tuturor din partea învinşilor
membrilor în
implementarea deciziei

Consens. Este opinia colectivă - Produce decizii - ia mult timp şi energie


la care ajuns un grup de indivizi inovatoare, creative şi de psihică
care lucrează împreună şi bună calitate - necesită un nivel ridicat
comunică pentru luarea deciziei. - Solicită angajamentul al abilităţilor membrilor
tuturor membrilor în
implementarea deciziei
- Foloseşte resursele
tuturor membrilor
- Se îmbunătăţesc
abilităţile de luare a
deciziilor în viitor
- este folositoare în luare
deciziilor importante şi
complexe

Tehnici/ trucuri de negociere


1 Tehnica lui DA.... DAR. Este genul de tehnică care ne face mai agreabili pentru partenerul de
negociere. Nu costă nimic. Dilpomaţii nu spun niciodată „NU”. Oamenilor nu le place să fie
contrazişi. NU este o negaţie directă şi categorică ce elimină orice posibilitate de comunicare şi
apropiere. O formulare de genul: „da... dar ....” poate fi folosită cu sens de negaţie, păstrând alte două
variante de opţiune. Ea are trei nuanţe posibile: DA, una care înseamnă POATE şi încă una care
înseamnă chiar NU. Oricând se poate continua pe varianta dorită.

2 Tactica falsei oferte. Una din tacticile oarecum neloiale este aceea în care cumpărătorul face
vânzătorului o ofertă de preţ atrăgătoare pentru a elimina concurenţa şi a-l motiva în derularea
tranzacţiei. Odata ce a obţinut acest lucru, el găseşte un motiv pentru a-şi modifica oferta iniţială. Apoi
începe târguiala prin care convinge vânzătorul să accepte oferta nouă. Pe cât posibil vânzătorul este
pus în situaţia de a nu mai avea de ales.

3 Tactica stresării şi tracasării. Într-un cuvânt slăbeşte rezistenţa fizică şi psihică a adversarului.
Ca excepţie şi cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un adeversar dificil, neprincipial şi
dezagreabil dispus să se angajeze inutil în tratative dure şi prelungite, se recomandă folosirea unor
tactici de stresare şi tracasare. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, deşi nu sunt în mod
direct ofensatoare şi umilitoare, au rolul de a sâcâi şi deranja adeversarul, punându-l în situaţia de a
grăbi finalul negocierilor: climat zgomotos, lumină iritantă, mobilier incomod (fotoliu incomod, care
scârţâie), prea cald sau foarte frig, ameninţarea ceasului, etc.
De obicei, când recurgem la o asemenea tactică nu ne mai interesează relaţia cu adeversarul pe termen
lung. Oricum ar sta lucrurile, ne trebuie mult teatru ca să convingem adversarul că suntem nevinovaţi
de cele ce se întâmplă şi că suferim şi noi alături de el.

4 Tactica presiunii timpului.


Această tactică se bazează pe ideea simplă după care, mai întotdeauna există un program de negocieri
şi o agendă de lucru a negociatorilor. Aceste element pot fi organizate şi manipulate astfel încât
problema delicată să rămână la limita expirării timpului alocat procesului de negociere. In acest scop
se pot folosi manevre de tergiversare, ocolire şi amânare. Spre sfârşitul negocierilor, lucrurile încep să
se precipite. Unul dintre partenerii de discuţii trebuie să prindă avionul sau trenul, o grevă este pe cale
să izbucnească. În atare condiţii, ritmul negocierilor trebuie grăbit şi advesarul poate comite uşor erori.
Una din manevrele simple, dar eficace pentru întârzierea finalului, este recapitularea şi desprinderea de
concluzii intermediare. Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente,
pe starea sănătăţii cuiva, plecarea în concediu, pe nevoia de deplasări urgente.

5 Tactica „feliei de salam”/ paşilor mici


Aceasta se bazează pe ideea simplă că este mai uşor a obţine salamul feliuţă cu feliuţă decât pe tot
odată. Când cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleşit pentru moment şi are tendinţa
de a se împotrivi.
Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot cumula până la un moment dat, determinând
consolidarea poziţiei şi obţinerea marilor realizări.

Bibliografie

Nicki Stanton - „ Comunicarea”


David Kolb – „ Invatarea expereintiala”
Matthew Miles – „Invatarea in grupuri de lucru”
Asociatia Pro Democratia - „ Cine se teme de democratie”