Sunteți pe pagina 1din 169

MANAGEMENTUL CALITATII SI

MERCEOLOGIE

CUPRINS

CUPRINS...............................................................................................................................3
1. ELEMENTE DE MANAGEMENTUL CALITII.....................................................7
1.1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM)...................................7
1.1.1. Obiective, principii, necesitate.............................................................................7
1.2.2. Implementarea TQM...........................................................................................18
Organizarea procesului TQM...............................................................................20
Evaluarea culturii firmei, a aptitudinilor angajailor i percepia consumatorilor 21
Evaluarea percepiei clientului.............................................................................22
Evaluarea costului calitii slabe..........................................................................22
Angajamentul pentru calitate................................................................................23
1.2.3. Implementarea TQM la nivelul ntreprinderii....................................................23
Etapele de aplicare:......................................................................................................23
Lansarea experienei eantionului de testare...............................................................24
Organizarea procesului TQM la scara ntregii companii.............................................25
nceperea procesului TQM la nivelul organizaiei.......................................................25
PLANIFICAREA CALITII.....................................................................................................25
Selectarea proiectelor de mbuntire a calitii........................................................25
Formarea echipelor de mbuntire a calitii i nceperea pregtirii.......................26
Selectarea facilitatorilor...............................................................................................26
Organizarea calitii la nivel compartimental..............................................................27
Valori ale organizaiilor care au implementat TQM....................................................27
1.2.4. Metode i tehnici utilizate n TQM.....................................................................29
1.2. ASIGURAREA I GARANTAREA CALITII PRODUSELOR.............................................51
1.2.1. Certificarea calitii............................................................................................51
1.2.1.1. Relaiile ntreprinderii cu organismele de certificare a sistemului calitii................52

1.1.2. Certificarea conformitii calitii produselor...................................................53


3.1.2.1. Evaluarea calitii produselor, condiie a atestrii calitii lor...................................54
3.1.2.2. Certificarea calitativ pentru conformitate a produselor fabricate.............................55
3.1.2.3. Documentele necesare pentru certificarea conformitii calitative a produselor........58

3.1.3. Politica calitii. Tipuri de strategii...................................................................58


3.1.4. Organizarea calitii...........................................................................................71
3.1.4.1. Personalul i structura organizatoric........................................................................71

Organigrama reprezint o organizare plan. Preedintele lucreaz cu o echip de


conducere, fiecare din directori lucreaz n echip cu personalul su. Directorul nu mai
pune la munc personalul su, el muncete mpreun cu el, el este un antrenor, un
catalizator, animator. ntr-o asemenea organizare, opus celei tradiionale, angajaii nu-i
limiteaz relaiile de gestionar fa de care se afl n raporturi de patron-subordonat i
viceversa, ei ntrein relaii cu toi membrii companiei i cu alii din afara acesteia. Este o
organizare organic. Persoanele aflate n contact direct cu clientul se bucur de o atenie

special, sunt numii combatanii din prima linie: telefonista care-i rspunde clientului,
contabilul cruia i trebuie o factur, personalul din depozit care expediaz produsele etc. 88
3.1.5. Dezvoltarea unui sistem de management al calitii..........................................89
3.1.6. Auditul calitii.................................................................................................107
3.1.7. Asigurarea i garantarea calitii produselor...................................................116
3.1.7.1. Certificarea calitii.................................................................................................116
Relaiile ntreprinderii cu organismele de certificare a sistemului calitii..........................117
3.1.7.2. Certificarea conformitii calitii produselor..........................................................118
3.1.7.2.1. Evaluarea calitii produselor, condiie a atestrii calitii lor..........................118
3.1.7.2.2. Certificarea calitativ pentru conformitate a produselor fabricate..........................120
3.1.7.2.3. Documentele necesare pentru certificarea conformitii calitative a produselor..........122
3.1.7.2.4. Omologarea produselor....................................................................................123
3.1.7.2.5. Certificarea conformitii prin certificat sau declaraie....................................124

ATESTAREA CALITII URMRETE N FINAL ALINIEREA NIVELULUI CALITATIV AL


PRODUSELOR I SERVICIILOR DIN PRODUCIA NAIONAL CU CELE REALIZATE LA NIVEL
INTERNAIONAL (CONSEMNAT N STANDARDE I NORME). PENTRU GARANTAREA PRODUSELOR SE INSTITUIE UN SISTEM, DEI DIFICIL PRIN COORDONAREA DE RECUNOATERE
RECIPROC A ORGANISMELOR, A LABORATOARELOR I PERSONALULUI ATESTAT PENTRU A
EFECTUA DETERMINRI I A ACORDA CERTIFICAREA I GARANTAREA, FACILITEAZ
SCHIM-BUL INTERNAIONAL DE MRFURI.......................................................................125
1.4. SISTEMUL CALITII.................................................................................................127

1.4.1. Importana managementului calitii...............................................................127


1.4.2. Documentele sistemului calitii.......................................................................128
1. MANAGEMENTUL SECURITII (SIGURANEI) ALIMENTULUI
CONCEPT EUROPEAN AL CALITII.....................................................................131
1.1. INTRODUCERE...........................................................................................................131
1.1.1. Dimensiunea internaional a securitii alimentare.......................................133
1.1.2. Dimensiunea european a securitii alimentare.............................................143
1.1.3. Autoritatea european de securitate a alimentelor (AESA)..................................156
1.1.4. Particulariti ale aplicrii sistemului HACPP n alimen-taia public i turism
(APT)...........................................................................................................................158
Introducere..........................................................................................................................158

BIBLIOGRAFIE...............................................................................................................167

1. ELEMENTE DE MANAGEMENTUL CALITII

1.1. Introducere n managementul calitii totale


(TQM)
1.1.1. Obiective, principii, necesitate
TQM este un nou sistem de conducere a firmelor, care utilizeaz
tehnici specifice pentru atingerea urmtoarelor obiective:
- satisfacerea nevoilor frecvente ale clienilor i depirea ateptrilor
acestora;
- atingerea unei poziii competitive pe pia prin creterea productivitii
i a mbuntirii continue a calitii;
- construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajailor i, n primul rnd, al managerului, care are n centrul preocuprilor clientul, pentru care promoveaz un adevrat cult, cercetndu-i n
permanen nevoile explicite i implicite; TQM este un proces i nu un
program, care are o metodologie aplicabil att n ntreprinderile productoare de mrfuri, ct i n cele de servicii.
Conceptul TQM deriv din cel definit de Feigenbaum prin anii '80:
Total Quality Control, care reprezenta o nou filozofie, un nou model de
cultur a ntreprinderii, care orienteaz spre client toate activitile pentru a
le optimiza n vederea obinerii de beneficii pe termen lung. n definirea
conceptului bidimensional al lui TQM se iau n considerare att aspectele
tehnice, ct i cele sociale, care prezint dou subsisteme foarte importante
la implementarea acestui nou model de conducere a afacerilor.
Subsistemul tehnic presupune crearea condiiilor de a obine un nivel
ridicat al calitii produselor, iar subsistemul social const n pregtirea i
7

motivarea personalului, pentru a-l face s munceasc cu plcere, s manifeste ataament fa de companie, s fie responsabil pentru munca sa.
ntre cele dou subsisteme exist relaii de intercondiionare care pot
fi puse n valoare prin implementarea unui sistem de management al calitii
n conformitate cu ISO 9000. n conceptul tridimensional al TQM se au n
vedere aspectele filosofice, logice i tehnice.
Principalele elemente componente ale celor trei termeni ai TQM sunt:
prin TOTAL nelegem c toate procesele, produsele i serviciile unei
organizaii, din fiecare faz a spiralei calitii sunt corelate i implicate
n realizarea i mbuntirea calitii;
prin QUALITY nelegem satisfacerea cerinelor clienilor i ale societii,
prin aplicarea conceptului zero defecte i mbuntirea continu a
proceselor i a rezultatelor acestora;
prin MANAGEMENT nelegem c problema calitii este esenial pentru
conducerea ntreprinderii care are misiunea de a antrena tot personalul pentru
a avea iniiative i, n acelai timp, rspunde pentru calitatea muncii sale.
Abordarea TQM necesit o conducere administrativ care s se
implice total pentru a crea condiiile dezvoltrii unei culturi adecvate pentru
a asigura resursele necesare mbuntirii calitii. Exist o relaie de intercondiionare ntre trei elemente: administraie, sistemul tehnic i sistemul
social. Modelul conceptual al TQM cuprinde un ir de activiti nlnuite
logic, care ncepe cu:
- mbuntirea calitii produselor/serviciilor;
- reducerea costurilor;
- reducerea preurilor;
- extinderea pieei;
- consolidarea poziiei pe pia;
- asigurarea de locuri de munc;
- reinvestirea.
Acest lan al TQM funcioneaz numai dac aciunea este amorsat
de la nceput. TQM presupune:
identificarea i nelegerea nevoilor clienilor externi i interni;
nelegerea conceptului calitii n contextul general al afacerii (costurile
societii);
8

existena sistemului calitii conform ISO 9001;


existena unui proces continuu de mbuntire a calitii prin:
a) angajarea conducerii ntreprinderii;
b) implicarea ntregului personal;
c) instruirea permanent;
d) lucrul n echip;
e) accent pe funcia de prevenire;
f) msurarea/monitorizarea obiectivelor;
TQM este un model de conducere al organizaiilor care pune accent
pe calitate, bazat pe participarea tuturor angajailor n realizarea politicii de
satisfacere a nevoilor i a ateptrilor clienilor.
TQM urmrete obinerea unei producii bazat pe responsabilitatea
pentru calitate la toate treptele ierarhice, prin promovarea contiinei pentru
calitate i a unei discipline comportamentale.
TQM este un sistem de conducere eficient pentru asigurarea calitii
i a eforturilor de perfecionare a activitilor desfurate de ctre ntregul
personal n vederea realizrii de produse/servicii competitive.
TQM este o disciplin de organizare a muncii cu principii noi, precum:
Abordare. Aceasta presupune definirea rolului managerului la vrf
pentru calitate i a responsabilitilor manageriale la toate nivelurile;
Filosofie. ntreprinderea de aciuni n vederea prevenirii defectelor,
identificarea lor i corectarea la timp a acestora. Efectuarea de activiti de
calitate, la timp, de prima dat i n mod continuu.
Aplicarea n practic a principiilor de mbuntire continu.
Evaluare. Stabilirea de indicatori care s exprime nivelul de satisfacere a clienilor. Reducerea costurilor pentru calitate i mrimea segmentului de pia deinut de organizaie.
Beneficii. Creterea productivitii, respectarea termenelor de livrare
i mbuntire a imaginii firmei pe pia.
TQM este un sistem eficient de conducere pentru integrarea obiectivelor calitii n cele ale companiei, de meninerea calitii n timp i mbuntirea continu a calitii prin eforturi conjugate ale tuturor angajailor
pentru a realiza produse/servicii cu valoare adugat cerut de clieni.

Cei 5T" (trebuie) ai TQM


1. Conducerea prin obiective realizabile i de lung durat, exprimate prin
indicatori msurabili, nelei i acceptai de ntregul personal al organizaiei.
2. Conformitate n toate activitile desfurate (de la marketing proiectare - dezvoltare - execuii - livrare) fa de cerinele explicite i
implicite ale clienilor.
3. Prevenirea defectelor poteniale.
4. Adoptarea doctrinei Zero defecte, adic zero ntrzieri la lucru, zero
reclamaii, zero stocuri fr micare (materiale sau produse finite).
5. Msurarea calitii prin costuri mprite n costuri de prevenire, evaluare i remedierea defectelor (nainte i dup livrare, la client).
Funciile TQM sunt: planificarea, organizarea, conducerea, controlul, asigurarea calitii
1. Planificarea const n stabilirea unor sarcini precise fiecrui compartiment, sector, persoan, precum i a mijloacelor necesare. Toate acestea
au la baz cunoaterea necesitilor clienilor interni i externi pentru a
le satisface n mod frecvent, tinznd n permanen la depirea ateptrilor acestora;
2. Organizarea const n stabilirea unei structuri administrative adecvate,
integrat n cea existent care s permit funcionarea sistemului calitii;
3. Conducerea mobilizeaz resursele umane prin motivarea pentru calitate,
prin adoptarea unui stil care s permit stimularea iniiativei personale
pentru dezvoltarea problemelor care apar la locurile de munc;
4. Controlul msoar rezultatele i le compar cu obiectivele urmrite
pentru a stabili abaterile n plus sau n minus;
5. Asigurarea calitii const dintr-un ansamblu de msuri de construire a
calitii i de prevenire a defectelor.
Concepte sinonime TQM-ului:
a) Gestiunea integral a calitii (G.I.C.), ntlnit n Frana, Canada;
b) Controlul total al calitii (T.Q.C.), folosit n Japonia.
Aceste concepte au, n general, acelai coninut, pentru c vizeaz
aceeai strategie a ntreprinderii i se bazeaz pe aceeai filozofie de conducere a calitii. Termenul de calitate din aceste concepte se refer la performanele ntreprinderii i decurge din calitatea tuturor activitilor legate
10

direct sau indirect de concepia i dezvoltarea produsului, aprovizionarea,


fabricarea, transportul, distribuirea produselor finite, marketing i finane.
Calitatea, n aceast accepiune, depete cadrul ntreprinderii,
ncepe cu nevoile clienilor, se continu cu a acionarilor ntreprinderii, n
amonte i n aval, furnizorii de materii prime, piese i distribuitorii
produselor finite, toi acetia fac parte din managementul calitii totale.
Principiile generale ale TQM
Din multitudinea de opinii exprimate n literatura de specialitate
referitoare la principiile de baz ale TQM, dei unele dintre ele se regsesc
printre valorile TQM, se pot sintetiza urmtoarele:
angajarea i implicarea total a conducerii la vrf;
prioritate absolut dat cerinelor formulate de clieni: calitate, termene,
preuri;
schimbarea fundamental a culturii organizaiei printr-o pregtire sistematic i continu a personalului;
implicarea ntregului personal;
generalizarea relaiei: client-furnizor (intern i extern);
mbuntirea continu a calitii prin aciuni de prevenire a neconformitilor tinzndu-se spre zero-defecte;
luarea deciziilor pe baz de date i fapte reale;
orientarea spre eficien economic, folosind ca instrument de baz
evaluarea costurilor calitii;
abordarea sistematic a elementelor-cheie pe toat traiectoria
produsului /serviciului.
Coninutul principiilor TQM
Angajarea i implicarea total a conducerii la vrf
- elaborarea politicii calitii la nivelul ntreprinderii prin care se stabilesc
principalele obiective pe termen lung;
- conducerea Consiliului Calitii, al crei preedinte este i care decide
strategia calitii i asigur urmrirea ei;
- aprobarea unor investiii materiale i financiare.
11

La ntreprinderile mari se numete un director cu calitatea care


coordoneaz activitile referitoare la calitate de la nivelul compartimentelor. Atribuiile directorului cu calitatea sunt:
promoveaz aciuni de mbuntirea calitii;
aprob programul de instruire a personalului;
recunoate i recompenseaz meritele personalului;
investete propriul su timp pentru calitate.
ntietatea clientului
Calitatea este definit n funcie de nevoile i mai ales de ateptrile
acestora. Toate acestea se pot exprima prin cerinele care sun traduse n
specificaii prevzute n norme sau standarde de firm.
Satisfacerea cerinelor clienilor = CALITATE
Calitatea produselor/serviciilor reprezint doar unul dintre multiplele
legturi ale clientului extern cu ntreprinderea, care toate se nscriu n conceptul de calitate total.
Prin urmare, pentru satisfacerea cerinelor clientului, este necesar s
se mbunteasc calitatea n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii,
chiar i a celor care au o legtur indirect cu realizarea produselor/serviciilor. Atunci cnd toi angajaii i toate compartimentele satisfac nevoile i
ateptrile clienilor, organizaia poate ctiga i menine ncrederea acestora
(fig. 1).
Oferta
Lista de preuri
Prezentarea produsului
Relaia cu vnztorul
Documente informative
Prospect / catalog
Reclam
Ambalajul

BENEFICIAR

Factura
Instruciuni de utilizare
Vnzarea mrfurilor
Service
Convorbiri telefonice
Telex
Alte comunicri scrise
Termen de livrare

Figura nr. 1 - Elemente de legtur ale clientului extern cu ntreprinderea

12

Satisfacerea cerinelor presupune reluarea, de fiecare dat, a urmtoarelor patru etape:


- definirea cerinelor;
- nelegerea cerinelor;
- ndeplinirea cerinelor;
- verificarea cerinelor.
Prioritatea calitii
TQM are ca filosofie organizarea activitilor centrate pe calitate,
pentru satisfacerea cerinelor clienilor externi prin produse/servicii de calitate superioar, n condiiile unor costuri rezonabile.
Pentru aplicarea acestui principiu, sunt necesare urmtoarele:
- implicarea total a conducerii la vrf, a tuturor compartimentelor i a
fiecrui angajat n parte;
- intercorelarea tuturor activitilor i proceselor care au o legtur direct
cu realizarea i mbuntirea continu a calitii.
Toate acestea sunt reprezentate sugestiv n lanul lui Deming, care
ncepe ntotdeauna cu mbuntirea calitii, care asigur atingerea obiectivului de excelen (fig. 2).
mbuntire
a calitii
Creterea
productivitii

Asigurarea
locurilor de
munc

Reducere
a
costurilor

Reducere
a
preurilor

Creterea
cotei de
pia

Recuperare
a
investiiei

Figura nr. 2 - Lanul lui Deming

13

Consolidare
a poziiei

Termenul de excelen presupune organizarea capacitii unei


ntreprinderii n vederea realizrii de profit n condiiile satisfacerii depline a
cerinelor clienilor i chiar depirea ateptrilor acestora. Pentru atingerea
acestui obiectiv, sunt necesare urmtoarele aciuni:
- mbuntirea continu a calitii i diversificarea sortimentelor;
- stabilirea unor preuri competitive, n funcie de cerere i de ofert;
- reducerea termenelor de livrare.
Atingerea stadiului de excelen n calitate nseamn asigurarea
succesului n concuren, prin realizarea unor produse i servicii de calitate
nalt, n condiii de eficien i care s asigure depirea ateptrilor clienilor. Acest deziderat se poate atinge prin mbuntirea sistemului de organizare a activitilor, a proceselor tehnologice de obinere i a interesului
crescut pentru afaceri profitabile. Detalierea acestor aciuni se regsesc n
recomandrile Institutului American de Management, precum i n practica
unor companii care au atins obiectivul de excelen:
- orientarea spre client;
- mbuntirea continu a calitii produselor/serviciilor;
- instruirea i motivarea personalului prin: adevr, respect, recunoaterea
meritelor;
- realizarea produselor/serviciilor conform cerinelor;
- documentarea pentru asigurarea unor informaii clare, complete i accesibile;
- stabilirea unor relaii de parteneriat cu furnizorii;
- promovarea unui sistem de valori, n care calitatea s fie prioritar;
- mbuntirea sistemului de comunicare;
- planificarea tuturor activitilor;
- msurarea rezultatelor.
Elemente de noutate pe care le aduce TQM
Prin comparaie cu o organizaie care se conduce dup metodele
tradiionale, ies n eviden urmtoarele:
- obinerea profitului:
a) se realizeaz prin satisfacerea clienilor la cea cu TQM;
b) este urmat de satisfacerea clientului la cea tradiional
- cheltuielile cu instruirea personalului:
14

a) sunt mari la cea cu TQM


b) sunt reduse la cea tradiional
obiectivele propuse i rolurile diferitelor funcii n realizarea calitii:
a) sunt clare n cazul celor cu TQM
b) sunt confuze la cele tradiionale
apariia problemelor:
a) accent pus pe prevenirea lor la cele cu TQM
b) accent pus pe detectarea lor la cele tradiionale
Aciuni specifice pentru exercitarea TQM sunt:
eu sunt responsabil pentru calitatea prestaiilor mele;
trebuie s satisfac nevoile exprimate i poteniale ale clienilor mei;
mai bine s previi dect s vindeci;
a face bine de prima dat i n mod continuu;
motivaia de a controla, a conduce, a ameliora.

Necesitatea obiectiv a implementrii TQM


n condiiile economiei de pia, introducerea TQM reprezint o problem de care depinde supravieuirea ntreprinderii. Principalele argumente
care susin aceast afirmaie sunt:
- creterea gradului de competitivitate n lumea afacerilor, la nivel
naional i internaional, n care calitatea este factorul esenial;
- tendina crescnd a consumatorilor de a-i schimba preferina pentru o
firm (marc) sau alta, n funcie de calitatea produselor/serviciilor,
oferite la preuri acceptabile, deci alegerea mrfurilor dup raportul
calitate/pre.
Atitudinea nou fa de consumatori este determinat de necesitatea
de supravieuire i de prosperitate a firmei.
n concepia TQM, clienii reprezint cel mai important bun al firmei,
care trebuie meninut i multiplicat pentru asigurarea supravieuirii firmei.
Avantajele introducerii TQM. Avantajele introducerii TQM care are
ca obiectiv realizarea calitii totale sunt urmtoarele:
- creterea profitului i, implicit, al competitivitii;
- creterea procentului clienilor fideli;
- reducerea reclamaiilor prin garantarea calitii;
15

creterea aciunilor;
reducerea costurilor prin micorarea pierderilor;
creterea gradului de implicare i al satisfaciei angajailor;
scderea fluctuaiei salariailor;
atragerea de noi clieni.
Prin sintetizarea avantajelor de mai sus, rezult urmtoarele:
mbuntirea profitului i a competitivitii;
mbuntirea eficacitii structurilor organizatorice;
mbuntirea satisfacerii consumatorilor.
Relaia dintre TQM i resursele umane
Aceasta relaie se cldete:
- pe mediu (M), asupra cruia exist presiunea mediului extern exercitat
de clieni, guvern i competitori;
- presiunea mediului intern (climatul) exercitat de:
- sistemul managerial;
- structura organizaiei;
- experiena social;
- comportamentul de grup.
- i pe elementele individului (I) care sunt de natur:
- externe, modificrile prin instruire, i anume:
- valori ale culturii;
- sperane;
- supoziii.
- i personale (nemodificabile) i anume:
- personalitate;
- stil;
- inteligen.
Aceste dou elemente, mediu i individ sunt multiplicai de un factor
i astfel se obine:
Comportamentul = f(M,l)

16

Evaluarea TQM
Procesul TQM necesit o supraveghere continu din partea managerilor. De aceea, sunt necesare audituri periodice (cel puin o dat pe an)
pentru a se limita pierderile n intensitate ale procesului dup euforia de la
nceput. Se pot efectua audituri periodice pentru evaluarea modului de
desfurare a activitilor din cadrul procesului TQM, precum i asupra
rezultatelor obinute n TQM. Concluziile desprinse din rapoartele de audit
trebuie s fie folosite pentru noi mbuntiri, care s permit reluarea
mbuntit a ntregului proces TQM.
Reluarea procesului TQM
Rezultatele auditurilor periodice i ale analizelor efectuate asupra
TQM trebuie s constituie puncte de pornire n reluarea procesului, dar la un
nivel superior.
Reluarea procesului TQM la un nivel superior necesit:
- perfecionarea instruirii i pregtirii ntregului personal;
- publicarea rezultatelor;
- actualizarea politicii firmei n domeniul calitii;
- actualizarea etapelor parcurse.
Criticile aduse TQM
Critica managerial
Exist anumii teoreticieni din domeniul calitii care i exprim
nencrederea n legtur cu succesul sigur al TQM, precum i unii practicieni care au ncercat fr succes s-l aplice. Ei afirm c rezultatele nu
sunt probante, c se confund scopul cu mijloacele, c orientarea pe termen
lung nu este bun. Acetia susin ideea c micarea pentru calitatea total
funcioneaz doar att timp ct nu sunt puse n discuie relaiile tradiionale
de putere din cadrul organizaiilor.
Critica umanist
Exponenii acestei orientri sunt unii sociologi, psihologi i filozofi,
mai exact, aceia care s-au specializat n problema resurselor umane. Acetia
afirm c aplicnd principiile TQM, precum cele de zero defecte, mbuntirea continu etc., se produc unele efecte negative asupra individului,
17

ntruct i se ia dreptul de a grei i c se promoveaz inflexibilitatea i totalitarismul.


Critica comunicaional
Acest tip de critic este formulat de aceia care gsesc unele confuzii
n formularea conceptelor i a principiilor pe care se bazeaz TQM.
Una dintre aceste criticii se refer la contradicia dintre idealul
consensului i realitatea din cadrul organizaiei care pune indivizii, n mod
frecvent, n concuren unii cu alii.
Principiile de baz ale succesului TQM sunt sintetizate prin iniialele TCCPI care au semnificaiile urmtoare:
T - inta este satisfacerea clientului;
C - comunicarea i coordonarea tuturor activitilor;
C - cooperare pentru mbuntirea continu;
- mputernicirea angajailor;
P - promovarea mijloacelor moderne de realizare;
I - instruirea continu pentru calitate.
Aplicarea acestor principii devine posibil n cazul n care conducerea la vrf este bine documentat n domeniul calitii pentru a susine
temeinic TQM
Cauzele eecului TQM sunt sintetizate n R.E.J.E.C.T., care semnific urmtoarele:
R - rezistena conducerii de autoeducare n TQM;
E - eroarea la implementare a programelor de calitate;
J - entuziasm la nceput pentru TQM, dar nesusinut;
E() - mputernicirea neadecvat la toate nivelurile;
C - comunicare ineficient a strategiilor calitii;
T(e) - echipele de mbuntire a calitii nu au funcionat eficient.

1.1.2. Implementarea TQM


Implementarea TQM necesit parcurgerea mai multor pai logici, i
anume:
- instruirea i pregtirea personalului pentru nelegerea problemelor complexe ale calitii;
18

angajamentul conducerii la vrf;


elaborarea politicii i a obiectivelor calitii;
organizarea unor structuri adecvate calitii;
msurarea costurilor calitii;
planificarea activitilor pentru calitate;
proiectarea sistemului calitii;
implementarea sistemului calitii;
asigurarea calitii;
formarea echipelor de mbuntire a calitii;
formarea personalului pentru calitate (auditori, manageri sistem calitate);
implementarea TQM.

Planul de implementare a TQM


Succesul depinde foarte mult de implementarea corect a sistemului,
care const ntr-o planificare atent a etapelor.
Este foarte important antrenarea la o participare activ a managerilor firmei i a ntregului personal prin intermediul conducerii la vrf pentru
informare i perfecionare preliminar, precum i pregtirea resurselor
financiare i umane.
Planul cuprinde:
- precizarea sarcinilor managerilor la vrf (directori);
- formarea Consiliului Calitii;
- numirea unei comisii pentru adaptarea sistemului TQM;
- numirea unui coordonator al programului de implementare;
- depistarea resurselor financiare i umane;
- stabilirea politicii calitii firmei;
- informarea tuturor angajailor;
- nceperea aciunii de instruire i de pregtire n calitate la scara ntregii firme;
- nceperea primelor proiecte de mbuntire a calitii.
Etapele practice ale implementrii procesului TQM
Implementarea procesului TQM necesit eforturi susinute i cheltuieli financiare ca pentru oricare alt investiie.

19

n categoria eforturilor, menionm, n primul rnd, hotrrea i


angajamentul conducerii de a supraveghea procesul TQM n fiecare etap,
altfel investiia se va irosi.
Principalele etape ale procesului TQM sunt:
- organizarea procesului TQM;
- evaluarea culturii, a atitudinii personalului i percepia clientului;
- analizarea costului calitii sczute; definirea politicii n domeniul calitii.
Organizarea procesului TQM
ncepe cu formarea structurilor organizatorice n trei faze, prin
stabilirea fluxului de responsabiliti pentru specialitii-cheie i pentru aceia
care realizeaz i sprijin calitatea. Obiectul principal urmrit n prim faz
este sensibilizarea interesului conducerii firmei pentru calitatea total, creia
i se demonstreaz c procesul TQM poate aduce beneficii semnificative.
n aceast faz, se formeaz Consiliul Calitii - organism cu
funcia cea mai nalt de coordonare care va lua decizii cheie i va autoriza
sprijinul necesar pentru studierea procesului TQM, apoi proiectarea, implementarea i demararea lui.
Consiliul Calitii este alctuit din grupul de conducere existent, el
nefiind un organism separat, distinct. El se subordoneaz consiliului director
al firmei. Membrii consiliului trebuie s se implice personal n procesul
TQM, altfel toate eforturile vor eua.
Atribuiile consiliului calitii sunt:
direcionarea, sprijinirea i participarea la derularea i administrarea
procesului TQM;
emite decizii-cheie, referitoare la TQM prin disponibilizarea resurselor
financiare i umane;
comunic, promoveaz i orienteaz procesul TQM;
stabilete activitile echipelor de conducere a calitii;
sprijin consolidarea TQM de ctre compartimentele de cercetare-dezvoltare;
aprob proiectele elaborate de ctre echipele de mbuntirea calitii;
monitorizeaz i comunic rezultatul obinut prin procesul TQM;
conduce activitatea de planificare a calitii;
20

particip la evenimentele de recompensare care marcheaz succesele


TQM;
asigur un cadru adecvat perfecionrii continue a TQM;
procur resursele financiare i umane necesare pentru realizarea efectiv
a TQM;
asigur implicarea direct a conducerii n activitatea TQM, n echipa de
mbuntire a calitii;
stabilete obiectivele TQM pe baza unui plan anual.
Managerul calitii este numit de ctre Consiliul Calitii din rndul
membrilor conducerii executive a firmei, care trebuie s aib o bun reputaie, aptitudini de conductor i bun colaborator.
Echipa de proiectare este format de ctre managerul calitii din 68 specialiti de la nivelul mediu, angajai de baz din diferite compartimente, fr a fi scoi din structurile respective.
Atribuiunile echipei de proiectare sunt:
- studierea conceptelor calitii totale i posibilitile de aplicare a
acestora la specificul firmei;
- formularea de recomandri nsoite de informaii, n cazul n care exist
condiii de continuare sau nu a procesului TQM;
- stabilirea unui plan preliminar de implementare a procesului TQM.
Echipa de proiectare, dup ce studiaz materialele documentare,
poate apela i la un consultant, specialist din afara firmei, care trebuie s
ofere mai multe modaliti de abordare a conceptelor de baz, pentru a oferi
posibiliti echipei s proiecteze un proces TQM care s corespund
necesitilor i culturi firmei.

Evaluarea culturii firmei, a aptitudinilor angajailor i percepia


consumatorilor
Unul dintre primii pai vitali care trebuie fcui pentru procesul
TQM este stabilirea culturii, a relaiilor umane interne care determin gradul
de pregtire a personalului n vederea acceptrii schimbrilor eseniale n
cadrul ntreprinderii.

21

Implicarea personalului constituie un semnal care este compatibil cu


conceptele TQM privind participarea i generarea ideilor.
Studiul asupra climatului este format din dou pri:
o parte va evalua aptitudinile fa de condiiile de lucru, satisfacia
material, comunicarea, beneficiile, control etc.;
cealalt parte vizeaz politica i activitatea zilnic a firmei privind semnalele de prioriti, fa de care angajaii i modeleaz comportamentul
(de exemplu, sistemul de premiere pentru calitate).
Scopul principal al studiului este de a stabili dac personalul este
pregtit pentru a participa la realizarea calitii totale, de a muncii n echip,
de a mpri responsabilitile, de a se implica fiecare angajat al firmei.
Evaluarea percepiei clientului
Principalul obiectiv al TQM este modul n care clientul percepe
calitatea serviciilor i produselor firmei. Aceasta rezult din nsi conceptul
calitii totale, care pune accent deosebit pe mbinarea necesitilor i
ateptrilor rezonabile ale consumatorilor. De aceea, trebuie, n primul rnd,
s avem o imagine clar a ceea ce au nevoie i ateapt clienii. Exist, de
regul, o diferen ntre performanele produselor/serviciilor i preteniile
consumatorilor. Numai cunoscnd aceste diferene se poate ncepe activitatea de mbuntire a calitii. Una dintre cile de identificare a nevoilor
clienilor, n afar de cele cunoscute din tehnicile marketingului, este
chestionarea angajailor firmei pentru ntocmirea unei liste de prioriti ale
necesitilor consumatorilor externi aa cum le percep salariaii.
Evaluarea costului calitii slabe
Costul calitii slabe reprezint costul nerealizrii de la nceput a
activitilor care trebuia s fie n concordan cu procedurile de lucru.
Ponderea costului calitii slabe poate atinge 20 25 % din cifra de afaceri,
ceea ce determin o scdere a profitului.
Evaluarea se face pe o perioad de aproximativ 3 luni de ctre o
echip format din 3 - 4 persoane din domeniul financiar-contabil i al
calitii, care va ntocmi o list a surselor de costuri datorate non-calitii.
De exemplu, n lista costurilor sunt cuprinse efectele financiare provenite de
22

la: reclamaii, fluctuaii de personal, testarea suplimentar a produselor,


garanii, corectarea erorilor, reparaii, timpii mori, fluctuaiile clienilor,
livrarea ntrziat, consultanii externi, reproiectare, ore suplimentare etc.
Costul calitii slabe poate fi mai ridicat sau mai sczut, n funcie de natura
defectului i de momentul depistrii lui nainte sau atunci cnd ajunge la
clientul final.
Angajamentul pentru calitate
Conducerea ntreprinderii trebuie s elaboreze politica n domeniul
calitii, pe care o ncadreaz n strategia general a firmei. Coninutul angajamentului pentru calitate trebuie s fie transmis ntregului personal al
firmei, folosind diferite mijloace de comunicare i, apoi, consumatorilor i
colaboratorilor externi. Exemplu de angajament pentru calitate.
ntreprinderea situeaz calitatea produselor i a serviciilor naintea
oricrei prioriti, deoarece loialitatea i satisfacerea clientului reprezint
preocuparea principal. Calitatea reprezint ntmpinarea necesitilor
consumatorilor i recunoatem existena clienilor n interiorul i exteriorul
ntreprinderii.
Toi angajaii vor fi antrenai pentru mbuntirea calitii i vor fi
implicai n atingerea obiectivelor propuse. n acest scop, vor fi disponibilizate resursele financiare, iar premiile bneti vor fi acordate n concordan
cu performanele calitative.

1.1.3. Implementarea TQM la nivelul ntreprinderii


n funcie de mrimea companiei i de stadiul de pregtire, exist
dou modaliti de aplicare a TQM:
- nceperea procesului simultan n toate compartimentele;
- aplicarea n etape, compartiment cu compartiment.
Etapele de aplicare:
lansarea experienei obinute din testul-pilot;
organizarea TQM la scara ntregii companii;
23

startul la nivelul companiei;


planificarea calitii;
selectarea proiectelor i mbuntirea programelor;
alegerea facilitatorilor;
promovarea comunicrii i a recompenselor;
iniierea calitii la nivelul compartimentelor;
stabilirea imaginii TQM.

Lansarea experienei eantionului de testare


Aceast etap ncepe cu analiza amnunit a ceea ce s-a nvat din
faza de testare, pentru a modifica sau ajusta procesul TQM.
Este important ca, la nivelul superior al conducerii, s existe un grad
nalt de ncredere c acesta este drumul succesului.
Perceperea succesului obinut n testul-pilot trebuie analizat la
nivelul celor 3 beneficiari ai TQM: clienii; conducerea la vrf, proprietarii
i acionarii firmei; angajaii.
Clienii percep succesul TQM-ului, dac echipele de mbuntirea
calitii au gsit cele mai bune metode de ameliorare a serviciilor/produselor
care au adus o satisfacere a nevoilor la un nivel superior sau chiar la depirea ateptrilor acestora.
Conducerea la vrf, proprietarii i acionarii manifest un interes
important pentru TQM atunci cnd efectele acestuia sunt traduse n limbajul financiar: recuperarea investiiilor, creterea productivitii, reducerea
costurilor, creterea veniturilor i a numrului de clieni etc. Prin urmare,
toate aciunile ntreprinse de structurile TQM se apreciaz prin rezultate
cuantificabile, care s rspund indicatorilor economici de mai sus.
Angajaii organizaiei sunt interesai de utilizarea mai eficient a
capacitii i a abilitii lor de care dispun pentru atingerea obiectivelor
companiei. Ei tiu c numai n acest fel pot fi recompensai pentru munca
depus i promovai. Angajaii sunt mai mulumii cu mediul n care
lucreaz, pentru c au cptat cunotine noi i ndemnare care s-i ajute
s-i realizeze mai bine munca, au ncredere mai mare n posibilitile lor.
Angajaii care au fcut parte din eantionul de testare sunt adevraii
24

pionieri ai calitii, pot contribui substanial la dezvoltarea unei culturi


favorabile TQM-ului.
Organizarea procesului TQM la scara ntregii companii
Aceasta reprezint faza a treia de organizare a calitii prezentat
anterior etapelor implementrii procesului TQM. Echipa de conducere are
responsabilitatea nsuirii procesului TQM i aplicrii lui n cadrul compartimentelor, ea rspunznd n faa consiliului calitii.
Departamentul calitii are rolul de consultant intern. Din el fac parte
membrii echipei de proiectare i din eantionul de testare. Departamentul
calitii susine echipa de conducere, reprezint o resurs vital a organizaiei, fiind rspunztoare, de asemenea, n faa consiliului calitii.
Dup definitivarea acestor structuri organizatorice, se stabilete un
plan de implementare a TQM, cu obiective i cu termene care se supun
aprobrii Consiliului Calitii.
nceperea procesului TQM la nivelul organizaiei
Startul procesului TQM este recomandat s fie marcat cu o mic
srbtoare, prilej de a explica pe scurt angajailor ce au de fcut, cum vor fi
implicai i la ce beneficii se ateapt. Se comunic succesul obinut n
eantionul de testare, se acord recompense celor care au participat la el. De
asemenea, se comunic politica n domeniul calitii sau angajamentul
conducerii, precum i structura organizatoric adoptat. Este recomandat ca,
la nceputul noului drum al TQM, s se fac tuturor angajailor mici cadouri
care s conin motto-ul calitii.
Planificarea calitii
Aa cum s-a precizat, nceperea TQM la scara ntregii organizaii, se
face cu formarea echipelor de mbuntire a calitii, urmat imediat cu
planificarea calitii, pentru a se selecta proiectele vitale, factorii critici ai
succesului i necesitile clienilor.

25

Selectarea proiectelor de mbuntire a calitii


Formarea echipei de conducere trebuie s fie urmat de ntocmirea
proiectelor de mbuntire a calitii. Selectarea proiectelor orientate pe
scopuri bine definite i structurate n pri componente, devine un factor
critic al succesului. Alegerea proiectelor bune va determina un sentiment de
implicare semnificativ a echipelor care le vor realiza i o motivare de a gsi
i alte idei de proiecte n viitor. Proiectul de mbuntire a calitii presupune concentrarea unui efort pentru obinerea unui rezultat cuantificabil a
unui proces, produs sau serviciu. Rezultatele includ reducerea costului, a
pierderilor, a timpului unui ciclu procesual, a erorilor, a variaiilor
(toleranelor) unei caracteristici. Deselectarea proiectelor nu este uoar, ea
necesit o analiz a obiectivelor i prioritilor firmei, precum i a rezultatelor poteniale. Proiectele sunt aprobate de echipele de conducere i de
consiliul calitii.
Formarea echipelor de mbuntire a calitii i nceperea pregtirii
Membrii echipei de mbuntire a calitii se pregtesc mpreun,
ntr-o grup distinct, n funcie de proiectul ce l au de realizat, deoarece
eficacitatea pregtirii crete. ntruct majoritatea proiectelor de mbuntire
a calitii sunt de natur interfuncional, membrii echipelor sunt selecionai
la nivelul conducerii superioare a organizaiei.
De exemplu, o echip de mbuntire a calitii n domeniul reducerii costului calitii poate avea un membru de la procesarea datelor, unul
de la serviciul produciei, unul de la service pentru clieni i un contabil.
Aceasta presupune cooperarea dintre echipele de conducere compartimentat, sprijinite de departamentul calitii i de ctre facilitatori.
Selectarea facilitatorilor
Principala misiune a facilitatorilor este de a acorda consultan echipelor de mbuntire a calitii pentru a le menine pe traseul proiectat,
minimiznd, astfel, pierderile de energie i de timp i maximiznd rezultatele. Selecionarea facilitatorilor interni se face din rndul cel mai buni
angajai, talentai, profesioniti care au o putere de influen asupra celor-

26

lali. Ei urmeaz un program de pregtire avansat n domeniul soluionrii


problemelor de mbuntire a calitii.
Promovarea comunicrii i contientizrii
Din experiena companiilor care au implementat TQM, rezult c
nici n organizaiile de mrime medie nu pot fi implicai toi angajaii nc
din primele luni. De aceea, este necesar s se realizeze o comunicare permanent cu acetia pentru a i informa asupra a tot ceea ce se ntmpl n
noua manier de abordare, care ncepe, deja, s o eclipseze pe ca veche.
Pentru aceasta, menionm: ntlnirile conducerii, comunicrile scrise
(pliante, brouri) i filmele video. Este recomandabil ca aceste mijloace de
comunicare s se repete cel puin o dat pe lun n prima jumtate a anului
i, apoi, o dat la dou luni. De asemenea, se planific evenimente speciale
n cadrul lunii naionale a calitii sau n ziua mondial a calitii.
Toate acestea sunt necesare i datorit fluctuaiei angajailor. Noii
angajai trebuie s fie rapid informai asupra mediului i activitilor specifice TQM prin intermediul unei brouri sau casete video.
Organizarea calitii la nivel compartimental
Dup trecerea a 3 - 4 luni de la iniierea TQM la scara ntregii
organizaii se poate constata c exist tendina de a se transforma ntr-o
activitate complex, greu de condus, pentru c abia 15 % din personal este
implicat. Acesta este momentul selectrii a ctorva departamente pentru a
ncepe procesul calitii la nivel compartimental. Pentru aceasta este necesar
identificarea unei probleme cronice care poate forma obiectul unui proiect
de mbuntire a calitii axat pe ntmpinarea necesitilor clienilor externi i
a celor interni. Procedndu-se n acest fel, se poate constata c s-au pus n
funciune cele trei elemente de baz ale TQM: echipele de mbuntirea
calitii, planificarea i calitatea la nivel compartimental.
Stabilirea imaginii asupra TQM
Dezvoltnd continuu cultura i procesul TQM, conducerea la vrf
are, deja, o viziune mai clar asupra beneficiilor finale, a viitorului firmei i
a posibilitilor de recompensare a eforturilor. Ea poate s-i propun obiec27

tive mai ndrznee, s obin un premiu pentru calitate, naional sau internaional.
Valori ale organizaiilor care au implementat TQM
- Viziune pe termen lung referitoare la relaiile cu furnizorii, cu clienii, cu
salariaii, asupra procesului de mbuntire a calitii, asupra planificrii ca element esenial al funciei de prevenire a neconformitilor.
- Realizarea unor relaii ntre manager i angajai pe baz de respect i de
ncredere presupune delegarea de responsabilitate dublat de autoritate,
libertatea de exprimare, lipsa de constrngere, admiterea c oamenii pot
grei, dar fac ceva pentru reducerea sau stoparea greelilor, concordan
ntre cuvinte i fapte.
- Identificarea persoanei cu organizarea creterii motivaiei i a participrii angajailor.
- Descentralizarea procesului decizional.
- Implicarea angajailor prin participarea lor n echipele de mbuntire a
calitii sau la cercurile calitii.
TQM este un obiectiv la nivelul ntregii organizaii, care se concretizeaz ntr-o preocupare permanent pentru obinerea unei caliti n
conformitate cu ateptrile clienilor, adic s ofere produse i servicii mai
bune i s se bucure de o ncredere mai mare din partea lor.
Calitatea ncepe de la managerul de vrf, dar trebuie s fie prezent i n
mintea tuturor angajailor.
Conducerile de la nivelul tuturor compartimentelor trebuie s contribuie,
deopotriv, prin munca lor, la obinerea calitii ateptate de clieni.
Mulumirea clienilor este elul cel mai nalt. Numai clienii mulumii
vor cumpra produsele unei firme, decizia fiind luat, cel mai adesea, pe
baza renumelui firmei. Se tie c un client mulumit comunic acest
lucru la maxim 8 persoane, ns unul nemulumit transmite acest lucru la
minim 18 persoane. Pentru a pstra un client, sunt necesare 20 % din
cheltuielile pe care le-ar face pentru a ctiga unul nou.
ndeplinirea ateptrilor clienilor i a propriilor angajai sunt la fel de
importante. Atunci cnd ateptrile sunt ndeplinite, se produce o stare
de mulumire general.
28

Avantajele organizaiilor care au implementat TQM sunt:


organizarea unui sistem prin care se raporteaz nivelul calitii la cerinele clienilor externi;
personal bine pregtit la toate nivelurile;
realizarea studiilor de pia i analiza calitii concurenei;
depirea concurenilor;
eliminarea risipei.
Deficiene n desfurarea TQM apar atunci cnd:
nu se cunosc bine cerinele reale ale clientului;
motivarea insuficient a executanilor;
existena unor manageri nesatisfctori la nivel intermediar;
managerii executivi nu se implic pentru rezolvarea problemelor calitii;
circulaia informaiei este deficitar de sus n jos i invers;
necesitile de moment ale produciei au prioritate asupra calitii;
dimensiunile critice ale calitii nu sunt bine percepute.

1.1.4. Metode i tehnici utilizate n TQM


Instrumentele clasice ale calitii
Sunt apte tehnici i instrumente clasice propuse de K. Ishikawa
pentru inerea sub control a calitii i anume: diagrama Pareto, diagrama
cauz-efect, stratificarea, fia de verificare, histograma, diagrama de corelaie i diagrama de control.
Managementul calitii totale este un proces decizional, care se
bazeaz pe metode de prelucrare a datelor i a informaiilor exprimate sub
form numeric sau noional (nenumeric). Pentru analiza i evaluarea
calitii se apeleaz la o serie de metode care au o utilizare mai larg,
cunoscute i de alte discipline, devenite, acum, clasice.
Vom prezenta o parte din metodele grafice de analiz i de evaluare a
calitii datorit avantajelor pe care le prezint: obinerea rapid a unor
concluzii pentru luarea deciziilor, prelucrarea informaiilor pe calculator i
reprezentarea grafic a acestora etc.
Din categoria metodelor nenumerice fac parte: diagrama arbore,
diagrama matriceal, diagrama sgeat (PERT - Program Evaluation and
29

Review Tehnique), lista de verificri (Check list), diagrama Pareto, diagrama cauz-efect (Ishikawa).
Diagrama Pareto
Const ntr-o reprezentare grafic a cauzelor diferitelor neconformiti des ntlnite n domenii de activitate foarte diferite, clasificate n
funcie de ponderea pe care o au din totalul acestora. Joseph Juran a introduso, pentru prima dat, i n domeniul calitii, plecnd de la constatarea c 80
% dintre defecte provin din 20 % aciuni necorespunztoare.
Diagrama Pareto se construiete parcurgndu-se mai multe etape:
- culegerea datelor referitoare la defecte i clasificarea lor n funcie de
cauze;
- ordonarea defectelor n funcie de frecvena apariiei lor;
- trasarea graficului prin dispunerea pe abscis a tipurilor de defecte sau a
cauzelor acestora sub forma unor dreptunghiuri, iar, pe ordonat,
valoarea absolut n ordinea descresctoare;
- se traseaz curba cumulat a ponderilor pe o vertical paralel cu
ordonata (n partea dreapt a graficului).

Figura nr. 3 - Diagrama Pareto

30

Din analiza diagramei, rezult c 80 % dintre defeciuni sunt cauzate


de ctre tipul A, B, C, de unde rezult c asupra acestora trebuie s ne
ndreptm atenia, pentru a le nltura cauzele, n ordinea descresctoare a
ponderii lor (fig. 3). Diagrama Pareto permite i evaluarea rezultatelor atinse
prin nlturarea cauzelor defeciunilor principale.
Diagrama Pareto este utilizat pentru exprimarea sintetic a unor
indicatori specifici managementului calitii totale, precum:
- 80 % din cifra de afaceri se realizeaz cu 20 % din clieni;
- 80 % din costurile non-calitii provin din 20 % din cauza unor activiti
desfurate n trei sectoare etc.
Aceast metod mai este cunoscut sub denumirea de regula 80/20.
Diagrama cauz-efect
Este o reprezentare grafic a relaiilor multiple i sistematice dintre
un obiectiv fixat i cauzele (factorii) cu care se afl n legtur. n literatura
de specialitate mai este cunoscut drept diagrama Ishikawa (sau diagrama
schelet de pete - de la aspectul ei grafic).

Figura nr. 4 - Diagrama cauze-efect (sau diagrama Ishikawa)

Domeniile n care se aplic diagrama sunt foarte diferite, de


exemplu:
31

identificarea cauzelor nerealizrii calitii de conformitate;


cauzele scderii volumul de vnzri i a ratelor de profit;
cauzele creterii numrului de reclamaii, cu efect nefavorabil asupra
imaginii firmei;
- stabilirea relaiilor dintre proprietile unei mrfi. Ea poate fi utilizat i
ca o etap preliminar pentru ntocmirea diagramei Pareto.
Utilizarea diagramei este eficient atunci cnd se stabilete clar efectul,
obiectivul de realizat, ca urmare a unor activiti ntreprinse, de exemplu:
- acurateea msurtorilor de laborator sau a testelor de pia;
- costul non-calitii;
- nivelul costurilor etc.
Stabilirea cauzelor care determin i influeneaz rezultatul unor
activiti se regsesc, de regul, n categoria celor 6M: materii prime,
maini, muncitori, metode, msurare i mediu (fig. 4).
Cauzele principale sunt influenate, la rndul lor, de o serie de factori
de natur obiectiv i subiectiv.
CEDAC - Cause and Effect Diagram with the Addition of Cards
Diagrama CEDAC - este un instrument de mbuntire a calitii
propus de dr. Ruyji Fukuda care a primit pentru aceasta premiul Deming.
Avnd la baz schema diagramei cauz-efect a lui Ishikawa,
CEDAC, este o aplicaie concret a filozofiei Kaizen: antreneaz tot personalul pentru elaborare de idei, observaii i aciune asupra cauzelor, fiind
considerat instrumentul participativ cel mai avansat, deoarece cumuleaz
experiena tuturor.
Diferena ntre diagrama cauz-efect i CEDAC este aceea c a doua
este o diagram care este construit la locul de munc, de toi care lucreaz
n problem i care propun i soluiile de mbuntire.
Subiectul diagramei, este stabilit de conducere; un responsabil,
numit de conducere, mpreun cu cteva persoane stabilesc categoriile de
cauz (de regul cei 5 M). Participanii la procesul care a furnizat problema
n analiz, completeaz cauzele care o pot influena i soluiile pe care le
propun - pot fi mai multe soluii pentru aceeai cauz.

32

Responsabilul i grupul care a stabilit categoriile de cauze analizeaz


ideile propuse, notnd pe diagram (cu culori), pentru fiecare idee, stadiul
de rezolvare: imposibil de implementat la momentul analizei, ideea
urmeaz a fi testat - pregtiri n curs, ideea este n curs de testare, ideea
este n afara studiului. n acest mod, printr-o transparen, cunosc ce se
ntmpl cu ele, n ce stadiu sunt.
Alturi de diagram, pe care ideile i rezolvrile se completeaz
continuu, se afieaz i graficul cu evoluia problemei, evideniindu-se astfel
mbuntirea realizat.
Diagrama de corelaie pune n eviden grafic dac ntre dou variabile, n cadrul unui fenomen comun, exist relaii i de ce nivel sunt ele.
Diagrama se poate folosi n cele mai diferite domenii pentru a se
stabili ce relaie exist ntre:
- cifra anilor de experien i cifra de afaceri;
- volumul de reclamaii i numrul produselor aduse pe pia;
- viteza unui automobil i consumul de combustibil;
- volumul vnzrilor i profit etc.
Reprezentarea grafic se realizeaz n urma colectrii unui numr de
min. 30 perechi date.
Fiele de colectare a datelor. Colectarea datelor reprezint un pas
deosebit de important n orice investigaii. Numai pe baz de date se poate
face aprecierea calitii produsului sau procesului studiat, pentru a se putea
lua msurile de mbuntire.
Fiele de colectare a datelor pot fi de tipuri diferite:
- fie de nregistrare; - frecvena neconformitilor;
- frecvena cauzelor neconformitilor;
- frecvena distribuiei valorilor efective ale caracteristicii urmrite;
- fia de verificare i confomitate;
- fie pentru inspecie: - fie cu punctele solicitate;
- fia de autoevaluare.

33

Fiele de colectare a datelor trebuie s corespund scopului, s fie


eficiente i prevzute cu precizie. Este obligatoriu ca pe o fi de date s fie
prevzut:
persoana care a colectat datele;
data la care s-au colectat datele;
locul de colectare a datelor;
intervalul de colectare;
norma dup care s-au colectat datele.
Grafice - graficele sunt instrumente care servesc nelegerii printr-o
viziune rapid a rezultatelor unei analize ca i pentru a interpreta efectele
obinute n urma aplicrii unor msuri de mbuntire. Graficele sunt de
diferite tipuri i ele se stabilesc n funcie de situaia analizat: grafice care
permit comparaii n cantiti numerice (graficul n coloane), grafice care
permit comparaia proporiilor (graficul circular), grafice care evideniaz
variaia, grafice care evideniaz - n funcie de mai multe criterii - rezultatul
curent fa de obiectivul propus (graficul radar)
Histograma - diagrama de distribuie - este o reprezentare grafic a
dispersiei unor valori, realizat n scopul comparrii rapide cu valorile de
referin i pentru evidenierea punctelor critice asupra crora trebuie concentrate eforturile de mbuntire; histograma se realizeaz numai pentru
caracteristicile de calitate msurabile.
Diagrama se execut pentru:
- a supraveghea precizia utilajelor de orice tip;
- studierea caracteristicilor procesului i urmrirea corectitudinii desfurrii sale;
- a aprofunda relaia dintre produs i specificaii;
- examinarea cauzelor care conduc la modificarea procesului.
Stratificare - este o tehnic folosit pentru a ajuta definirea unei
probleme prin identificarea posibilitilor de a apare sau nu; definirea cu
precizie a problemei poate nsemna prima etap n rezolvarea ei.

34

Figura nr. 5 - Stratificarea

Stratificarea este o metod care separ datele potrivit cu un set de


criterii prestabilite. Se folosete naintea nceperii colectrii datelor pentru a
proiecta modalitatea de colectare i dup colectarea datelor n scopul de a
focaliza analiza (fig. 5).
Fia programului procesului de decizie (Process Decision Program
Chart - PDPC) iniiat de Dr. Jiro Konda, preedintele Consiliului tiinific
din Japonia, profesor la Universitatea din Tokio.
Metoda se utilizeaz pentru urmrirea evoluiei unui proces, la elaborarea unor corecii pentru atingerea unui obiectiv. Ea face parte din
mijloacele cercetrii operaionale i se aplic, cu precdere, n managementul calitii la nivelul compartimentelor de cercetare-proiectare, pentru a
prevedea rezultatul activitilor respective.
Metoda se aplic n dou variante:
- pentru mbuntirea planului, n timpul elaborrii lui; se face o simulare
a desfurrii activitilor pentru atingerea intei dorite i o mbuntire
a acesteia nainte ca activitatea s se desfoare;
- pentru conceperea msurilor de evitare a unei situaii nedorite, lund n
calcul toate variantele posibile.
Diagrama matrice se utilizeaz pentru obinerea msurilor de
soluionare a unei probleme prin combinarea mai multor elemente implicate.

35

n figura 6 este redat diagrama matrice de funciuni aplicat la ISO


9001.
Metoda const n aranjarea elementelor pe linii i coloane, artnd
legtura ntre ele, oferind puncte de reper n clarificarea problemei de
rezolvat. Fiecare intersecie de linie i coloan din matrice poate sugera o
idee de mbuntire.

Figura nr. 6 - Diagrama matrice de funciune aplicat la ISO 9001

Diagrama sgeat (Program Evaluation and Review Tehnique


-PERT) se utilizeaz la programarea calendaristic a unui proiect de mbuntirea calitii i supravegherea eficient a modului de desfurare a
activitilor.
36

Metoda const n realizarea unei reprezentri grafice, care permite


identificarea drumului critic, alctuit din puncte eseniale, pentru a ine sub
control evoluia procesului i nlnuirea activitilor necesare, desfurate
ntr-o unitate de timp (zile, sptmni). Metoda se aplic la proiectele pe
termen lung, care presupun un mare numr de activiti desfurate de muli
participani (de exemplu, lansarea unor produse noi, mbuntirea conducerii calitii la nivelul firmei etc.).
Din diagram rezult c activitile A, C, F, H, I sunt cele mai
importante, nu se admit ntrzieri n desfurarea lor pentru c s-ar transmite
n lan pn la finalizarea proiectului.
Modelul matematic al procesului - un graf orientat - permite evidenierea succesiunii cronologice a operaiilor prin care se realizeaz
obiectivul procesului; n graf nodurile sunt evenimentele procesului, iar
arcele duratele activitilor necesare.
Determinarea duratei totale de realizare a procesului presupune
cutarea n graf a drumului critic - drumul de valoare maxim - care se poate
determina prin calcularea termenelor minim i maxim al evenimentului, calcularea marjelor evenimentelor, uzur total, liberalizarea sigur a activitii.
Diagrama arbore este o metod excelent pentru a identifica
mijloacele necesare realizrii unui proiect n diferite domenii de activitate.
Ea este util atunci cnd problema studiat este general i important, iar
factorul timp permite efectuarea acestei analize (fig. 7).
n urma constituirii diagramei arbore, se obine un plan de aciune concret, de la etape inferioare ctre cele superioare, care trebuie aplicat
pentru atingerea obiectivului propus. O atenie deosebit trebuie acordat
omogenitii soluiilor pentru un anumit nivel.

37

Figura nr. 7 - Diagrama arbore

Pornind de la obiectivul superior (problema analizat), notat n


stnga diagramei, se trec problemele cu care acesta este corelat, detailate pe
etape, precum i soluiile preconizate. Diagrama arbore poate fi utilizat
n cele mai diferite tipuri de activiti, cum ar fi:
- identificarea mijloacelor posibile pentru satisfacerea unei nevoi, definit
n termeni generali i precizarea n detaliu a caracteristicilor acestor mijloace;
- identificarea cauzelor posibile, care au stat la originea diferitelor probleme (de exemplu, care este cauza creterii constante a costurilor de
garanie);
- stabilirea unui plan de aciuni pentru identificarea msurilor de natur
corectiv i a celor de natur preventiv, ca i a momentului n timp n
care ele se vor aplica.
Graficul radar permite rezolvarea unei probleme din diferite
puncte de vedere; graficul este eficient atunci cnd setul de date este mare i
se cere o analiz complex. Graficul se traseaz sub forma unui cerc sub
care se trec, la distane egale, attea raze ci factori de influen apar n
analiza care se face (fig. 8).

38

Figura nr. 8 - Grafic radar pentru analizarea performanelor unui model nou
de autoturism

Fiecare raz se gradeaz, astfel nct valoarea cea mic este plasat
n centrul cercului; n dreptul fiecrei raze se noteaz factorul de influen
asupra calitii. Graficul radar evideniaz relaiile dintre diferitele criterii
i permite analiza a dou sau mai multe probleme, n funcie de aceleai
criterii.
Graficul din figur este ntocmit pentru a analiza performanele unui
nou tip de autoturism; pentru toate caracteristicile de calitate considerate,
valorile standard descriu cercul mai mic din interior, care are raza de trei
puncte, n timp ce nivelul propus pentru noul modul este de cinci puncte.
Din analiza graficului se constat c noul tip de autoturism rspunde
la nivelul cerinelor numai din punctul de vedere al formei, al uurinei n
conducere i ale capitonrii; demarajul se apropie de valoarea impus fr
ns a o atinge. Se poate aprecia c elementele principale, care s asigure o
bun vnzare pe pia, sunt realizate; celelalte caracteristice depesc valorile
standard, dar constituie direcii n care se mai poate aciona.
Grafice sincrone: formate din dou sau mai multe grafice de control
cu ax de timp comun, reprezentnd variaiile unor mrimi corelate, a cror
relaie se evideniaz din compararea datelor respective (fig. 9).

39

Figura nr. 9 - Grafice sincrone

40

List de verificri (Check list)


Lista de verificare este alctuit dintr-un ir de activiti ordonate
ntr-o succesiune logic de desfurare a lor, reprezentnd un fir, un lan
care dirijeaz pe angajai spre obiectivul propus.
Lista de verificri este legat de conceptul de audit, care se bazeaz pe ascultarea rspunsului celui audiat. Ea reprezint un instrument
foarte eficient n prevenirea neconformitilor, de aceea se acord o atenie
deosebit elaborrii ei i dialogului purtat pe baza acesteia.
Utilizarea listei de verificri pentru elaborarea manualului calitii
ntr-o ntreprindere, este argumentat astfel:
- nu se pierd din vedere aspectele principale i detaliile necesare elaborrii
unui manual eficient;
- reprezint o baz n stabilirea termenilor i costurilor legate de elaborarea manualului;
- contribuie la formarea imaginii de ansamblu a calitii pentru convingerea clienilor;
- reprezint o baz n auditarea manualului i n a se stabili dac este sau
nu complet;
- stabilirea msurilor corective i clasificarea activitilor cuprinse n manual.
Exemplul unei pri din lista de verificri ntocmit pentru manualul
calitii, la capitolul Sarcinile conducerii: 1. Politica calitii; 2. Obiectivele privind calitatea; 3. Planuri (structuri/organizaionale/matrice, funciuni,
organigrame pentru ntreprinderi, pentru asigurarea calitii, numele persoanelor, data); 4. Descrierea postului pentru responsabilul compartimentului
calitii; 5. eful departamentului calitii rspunztor de planificarea i
conducerea calitii.
Fiecare ntrebare trebuie s se refere la o singur chestiune.
Instrumente noi utilizate n TQM
Diagrama de afinitate - este cunoscut i sub denumirea de
metoda KJ (a fost elaborat de Kawakita Jiro).
Diagrama de afinitate are ca scop organizarea unui numr mare de
opinii, idei, preocupri diferite, ntr-o reprezentare structural i comun
bazat pe afinitate natural.
41

Metoda se folosete:
- cnd aciunile sau conceptele de lucru par a fi situate n iraional;
- cnd ideile, fiind foarte generale, sunt dificil de utilizat;
- cnd se impune ruptura de conceptele tradiionale.
Metoda const n gruparea ideilor elaborate de un grup (cca. 5-8
persoane) pe parcursul a 2-3 ore, bazat pe apartenena lor la o a aceeai
problem; fiecrei grupe de idei i se atribuie un titlu care caracterizeaz
complex grupa respectiv de idei. Titlurile astfel obinute se regrupeaz la
un nivel superior de abstractizare obinndu-se grupe mari care capt un
titlu (un cuvnt sau un embrion de fraz) ce va conine n esen toate ideile
grupate, dar i pe cele singulare care nu au putut fi incluse n grupe. Se
identific relaiile care exist ntre aceste grupe mari marcndu-se cu sgei.
Dup finalizarea diagramei, fiecare membru voteaz (cu simboluri
avnd punctaje diferite); totalul obinut pentru fiecare grup de idei permite
recunoaterea elementelor care sunt preponderente n viziunea membrilor
grupului.
Diagrama de relaii - diagrama de legtur - tehnic ce asigur
descoperirea i vizualizarea legturilor logice ntre idei, presupune o activitate colectiv.
Diagrama de relaii se folosete n cazul problemelor complexe cnd
nu se pot distinge clar cauzele de efecte; aceast tehnic permite ordonarea
logic a cauzelor, identificarea categoriilor de cauze i a cauzelor de diferite
niveluri care aparin fiecrei categorii de cauze i a cauzelor de diferite
niveluri care aparin fiecrei categorii. Ea se poate utiliza att n sectoarele
operaionale, ct i n cele funcionale.
Diagrama deciziilor de aciune - PDPC - Process Decision
Program Chart - diagrama alternativelor (fig. 10).
Diagrama deciziilor de aciune este folosit ca metod care faciliteaz analizarea sistematic a situaiilor posibile n desfurarea unui
proces, punnd n eviden toate evenimentele ocazionale ale fiecrei
situaii. Metoda presupune anticiparea la un moment n desfurarea
procesului, a unor riscuri care pot s apar i permite astfel s se elaboreze
42

strategiile care se impun pentru aceste cazuri. Ea se poate aplica n analiza


desfurrii proceselor complexe (unde este cazul s se anticipeze unele
rezultate), precum i pentru identificarea problemelor care pot aprea i care
necesit decizii rapide sau ajustri.

Figura nr. 10 - Diagrama deciziilor de aciune

Analiza factorial a datelor


Analiza factorial a datelor necesit cunotine de baz de statistic
descriptiv i noiuni de calcul matriceal i permite prin intermediul tehnicilor de vizualizare, o rezumare, o structurare, o sintetizare a informaiei
coninute de volume de date (de exemplu sondaje). Analiza factorial
permite s se extrag, pornind de la un volum mare de date, tendinele cele
mai pregnante. Pe baza reprezentrilor ea vizualizeaz gruprile, opoziiile,
tendinele, care sunt imposibil de evideniat direct ntr-un tablou de date.
Etapele uzuale de lucru:
pregtirea datelor pentru analiz, de exemplu prin reprezentri grafice
(diagrame);
analiza n componentele principale;
analiza corespondenelor simple;
analiza corespondentelor multiple.
Analiza factorial a datelor este un instrument nou al managementului calitii, al crui obiectiv de utilizare const n transformarea
tabelelor de date numerice, rezultate dintr-o analiz descriptiv a fenome43

nelor observate, uor interpretabile prin grafice, facilitnd demersul explicaiei al acestor fenomene.
Face parte din cele apte instrumente denumite de japonezi de
matrix data analiysis (analiza matricial a datelor). Este de fapt, mai mult
dect un simplu instrument de lucru n grup, este o tehnic care se leag de
tehnicile statistice. Este utilizat n marketing sub numele de analiza
tipologiilor i poate fi aplicat cu succes n cercetarea relaiilor cauz-efect
n analiza defectelor.
Alte instrumente folosite n TQM
Brainstorming
Tehnic de stimulare a gndirii creatoare a unei echipe n scopul de a
genera i a clarifica o list de idei, probleme sau concluzii.
Brainstorming-ul sau asaltul de idei are drept scop emiterea unui
numr ct mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, n
sperana c n cadrul sau prin combinarea lor se va obine soluia optim.
Calea de obinere a acestor idei este aceea a stimulrii i dezvoltrii creativitii n cadrul grupului, n condiiile unei atmosfere permisive, ca
urmare a nlturrii evalurii ideilor emise i deci a eliberrii participanilor
de inhibiie, frica de a nu grei, prin provocarea unui fenomen asemntor
unei reacii n lan i producerea de asociaii noi de idei pertinente. Tehnica
este aplicat de un grup format din 10-15 persoane, de preferin ct mai
eterogene din punct de vedere al pregtirii i ocupaiilor.
Metoda poate fi folosit pentru:
- a gsi toate cauzele probabile ale unei probleme cnd se construiete o
diagram cauz-efect;
- a gsi varietatea soluiilor posibile ale unei probleme indiferent de
domeniul de activitate;
- a genera o list a problemelor n activitatea desfurat;
- a identifica oportunitile poteniale pentru mbuntire.
Desfurare eficient a unei edine brainstorming necesit respectarea de ctre toi participanii a unor reguli de conduit. Prin ncurajarea
fiecruia s contribuie, brainstormingul nltur barierele i nivelurile ierarhice, favoriznd aplicarea ideilor n aciunile de mbuntire a calitii.
44

AMDEC - Analiza Modurilor de Defectare, a Efectelor i Criticitii


lor. AMDEC este o metod de prevenire a erorilor, care permite identificarea
efectului unui defect al comportrii unui produs sau proces.
Este o metod nou a planificrii sistematice a calitii care permite
analiza i eliminarea defectelor poteniale ale unui produs sau proces nc
din stadiul de proiectare, astfel nct s nu se ajung la identificarea defectelor abia n faza de producie sau mai trziu.
AMDEC este o procedur sistematic, preventiv, aplicat de o
echip interdisciplinar cu potenial creativ, ale crei etape sunt: planificare
i pregtire, evaluarea riscului, minimalizarea acestuia i reverificare.
Metoda provine din SUA, unde a fost dezvoltat iniial, n cadrul
NASA, pentru calitatea proiectelor Apollo, ulterior fiind utilizat n sectoarele unde sigurana funcionrii era critic (de exemplu, industria
aerospaial i nuclear) i n domeniul produciei de autoturisme (prima
dat, la sfritul anilor 70, la General Motor's, pentru ca n urmtorii zece
ani aproape toi productorii de autoturisme s-i nsueasc metoda).
AMDEC este aplicabil peste tot acolo unde se elaboreaz produse
complexe i procese. Metoda se preteaz cel mai eficient pentru a fi folosit
ca metod preventiv. Se poate aplica, cu aceeai eficien produciei de
serie sau de unicate i pentru cele mai dificile procese tehnologice, comerciale, de servicii i n administraii). Se poate aplica:
n faza de concepie, pentru a lua decizii pe baza posibilelor disfuncii a
diferitelor alternative de coninut;
n faza de dezvoltare i de construcie, pentru a recunoate din punct de
vedere al clientului posibilele disfunciii riscuri i astfel a stabili msuri
pentru nlturarea sau minimizarea acestora;
n faza de testare, pentru a direciona testele asupra riscurilor i pentru a
echivala posibilele disfuncii.
Pentru aceasta se vor lua n considerare posibilele pri mai slabe ale
construciei, sub aspectul:
- funcionrii;
- fiabilitii;
- uurinei n service;
- uurinei n realizare.
45

Scopul AMDEC este de a determina, evalua, evita prin msuri adecvate posibilele erori i riscuri, deci a identifica prompt posibilele perturbri
i a facilita aciunile corective. Aceasta se realizeaz prin calcularea
factorului de risc (RPZ = A x B x E) determinat pentru fiecare eroare prin
estimarea (1 = cel mai mic factor de risc; 10 - cel mai mare factor de risc).
probabiliti de apariie A

importanei erorii B

gradului de depistare E
Pentru probabilitatea de apariie A vor avea influen major msurile de prevenire, dup cum, pentru gradul de depistare E, vor avea msurile
control. Scopul msurilor propuse va fi:
- reducerea probabilitii de apariie (prin msuri de prevenire sau modificri de construcie sau proces);
- reducerea efectului defectrii (prin schimbarea concepiei sau a construciei);
- majorarea probabilitii de descoperire (prin modificri de proces sau
construcie i prin mbuntirea msurilor de prevenire a erorilor).
Analiza cmpului de fore este un instrument pentru prezentarea i
evaluarea acelor factori care, dei influeneaz o problem, nu pot fi msurai cu acuratee; este folosit pentru a aprecia dac o soluie propus este
sau nu viabil.
Metoda are la baz identificarea forelor care favorizeaz problema
analizat - fore pozitive - i a forelor care acioneaz n defavoarea problemei - forei negative.
Este utilizat:
pentru estimarea forelor subiectelor i/sau factorilor umani implicai n
soluionarea sau schimbarea unei probleme;
pentru analizarea necesitii schimbrii culturii, pentru aplicarea unei
schimbri a sistemului sau procesului;
pentru analizarea gradului de rezisten pe care o va ntmpina schimbarea propus;
pentru a ajuta evaluarea soluiilor alternative.

46

n urma identificrii forelor pozitive i negative i a identificrii


fiecrei fore dezvolt i strategia pentru eliminarea sau diminuarea forelor
negative, o strategie de consolidare a forelor pozitive, strategii care se
aplic i se controleaz.
Benchmarking - marcarea reperelor - este un proces de comparare a
propriei activiti, produse, performanele proceselor, serviciilor cu cea a
celor mai bune organizaii n acelai domeniu pentru a stabili oportunitile
de mbuntire a calitii propuse.
Se folosete pentru a determina cu obiectivitate unde se afl propria
organizaie n raport cu concurena i pentru a stimula propria organizaie s
acioneze pentru mbuntire, fiind o metod indispensabil n QFD
(Quality Function Deployment).
Metodele Taguchi
Contribuia major a lui Taguchi s-a bazat pe combinarea ingineriei
calitii cu metodele statistice pentru obinerea unor mbuntiri rapide ale
calitii i reducerea costurilor prin optimizarea proiectrii produsului i a
proceselor de fabricaie. Metodele sale au contribuit la progresele industriei
prelucrtoare. Metodele Taguchi au fost introduse pentru prima dat n SUA
n 1980 de AT&T Bell Labs, Ford i Xerox, astzi avnd o rspndire foarte
mare. Metodele Taguchi reprezint:
1. O nou filozofie:
- construirea calitii prin proiectarea produsului;
- msurarea calitii prin abaterea de la valoarea optim (int) i nu prin
respingere la depirea toleranei;
2. O nou disciplin:
- proiectarea complet a experimentelor i criterii de evaluare nainte de
desfurarea evenimentelor;
- determinarea influenei unui factor prin efectuarea ntregului experiment;
3. Un format mai simplu i standardizat de proiectare a experimentelor,
care ofer o soluie eficient pentru majoritatea problemelor de proiectare i producie.

47

Calitatea este definit prin funcia de pierdere a calitii (Quality


Loss Function), avnd ca obiectiv o variaie redus n jurul intei, cu costuri
minime, de forma:
L = K (Y Y0)2 ... pentru un eantion.
L = Ko2 ... pentru ntreaga populaie
unde:
L = pierderea economic n uniti monetare
K = constant de proporionalitate
Y0 = valoarea int a caracteristicii de calitate
Y = valoarea msurat a caracteristicii de calitate
Calea de realizare - proiectarea robust reduce variaia (mprtierea
valorilor) fr a elimina cauza variaiei: ea permite atingerea unei performane consistente fcnd produsul/procesul insensibil la influena factorilor necontrolabili.
Aceasta se obine prin optimizarea proiectului i realizarea unor
produse robuste; se reduc costurile prin economii pe durata dezvoltrii
produsului, a cheltuielilor pentru garanie etc.
Domenii de aplicare: stimularea analitic (n etapele de nceput ale
proiectului), testarea nivelului de dezvoltare (n etapele de cercetare, proiectare i dezvoltare), dezvoltarea procesului de producie, rezolvarea problemelor n toate domeniile produciei.
ase sigma
ase sigma este o metodologie riguroas care folosete date i
analize statistice pentru a msura i a mbunti performana operaional a
unei companii prin identificarea i eliminarea defectelor din fabricaie i
activitile de service, n general definit ca 3, 4 defecte la un milion de
posibiliti de eroare (DPMO). ase sigma poate fi definit i neles la trei
niveluri diferite: metric, metodologic i filozofic.
1. Metric: 3, 4 defecte per milion de posibiliti de eroare i nu defecte per
milion.
DPMO permite luarea n considerare a complexitii produsului/
procesului. Regula cea mai simpl este s se considere cel puin 3 posibi48

liti pentru o pies/component fizic (una pentru form, una pentru asamblare i una pentru funcionare), n absena unor consideraii mai precise.
2. Metodologie: structurarea problemei conform DFSS (Desing for six
sigma) ofer instrumente i ci de rezolvare.
3. Filozofie: reducerea variaiei n orice afacere i luarea deciziilor centrate
pe client i conduse pe baza datelor.
Rdcinile metodei ase sigma se gsesc n curba normal a lui
Gauss (1777-1885) i care a definit drept principal caracteristic a funciei
sale intervalul de ase sigma, simetric fa de centru, n care se afl 99,73 %
din valori. Ulterior W. Shewart a artat (n 1920) c la trei sigma de medie
(centru) ncep abaterile care necesit corectarea procesului.
Ulterior, n 1980 Bill Smith de la Motorola a introdus DPMO ca
fiind mai semnificativ. Obiectivul lui ase sigma este s reduc variaia
mrimii de ieire a procesului, astfel ase sigma s rmn ntre medie i
cea mai apropiat limit specific. Acesta nu va permite mai mult de 3, 4
defecte per milion de oportuniti (DPMO).
Nominal Group Technique (NGT) - este o form particular a
brainstorming-ului i de identificare creativ a problemelor.
NGT poate fi folosit pentru identificarea resurselor, generarea de
idei i rezolvarea problemelor; poate fi la fel de bine utilizat n mbuntirea calitii, productivitii i n formularea strategiei organizaionale.
Este de preferat o echip (8-12 persoane) de la niveluri diferite,
multidisciplinar, care ofer diferite perspective, care semnalizeaz i
limitele comunicrii ntre diferitele niveluri, existente n fiecare organizaie.
Desfurarea activitii se grupeaz n cteva etape n care
acioneaz fie moderatorul, fie individual fiecare membru, fie mpreun,
moderatorul i grupul.
PDCA - Plan, Do, Check, Act - Planific, Execut, Verific,
Acioneaz - cercul lui Deming - roata lui Deming. Conceptul PDCA
aparine lui Deming care l-a folosit pentru definirea mbuntirii continue.
Cercul lui Deming sau ciclul Deming este considerat ciclul de baz
al oricrei aciuni de mbuntire a calitii (fig. 11).
49

Figura nr. 11 - Cercul lui Deming

Kaizen - cuvnt japonez care ntr-o traducere aproximativ este


mbuntire continu, progres continuu.
Kaizen ncurajeaz sugestiile fiecruia referitoare la mbuntirea
activitii proprii sau la cea a procesului, chiar dac efectele sunt mici.
Kaizen necesit investiii mici, dar impune eforturi susinute pentru
meninerea realizrilor, conducnd la o schimbare treptat i constant n
care este antrenat toat lumea de la manager la ultimul salariat. Participarea
la mbuntire se face individual sau n grupuri formate pentru soluionarea
problemelor. Printre instrumentele folosite n Kaizen se pot aminti: 5'de ce,
5'S i 5'M'.
Cinci DE CE? - 5 Why metod inventat de Toyota Company.
Cei cinci DE CE? este o tehnic care asigur s se descopere originea cauzelor i problemelor care apar. Tehnica a cptat aceast denumire
deoarece experiena inventatorilor ei (Toyota Company) a artat c nainte
de a stabili originea cauzelor este necesar s ntrebi de cinci ori succesiv de
ce?. Aceast tehnic simpl dar foarte eficace se reduce n realitate la o
atitudine interogativ. Niciodat nu trebuie acceptat prima cauz gsit;
ntotdeauna trebuie o examinare nainte de a rspunde.
Face parte, alturi de 5 S, din metodele de lucru ale lui Kaizen.
Cinci S - campania celor 5 S - bunul sim n aciune.
Cei 5 S sunt cuvinte japoneze care ncep cu S i care acoper aspectele economiei casnice. Muli japonezi cred c aceasta este fundamentul
pentru calitate i productivitate.
50

Cele cinci cuvinte japoneze i semnificaia lor:


SEIRI - Izolai i eliminai tot ce este inutil. Inutil este tot ce nu
aduce valoarea adugat dorit i pltit de client.
SEITON - Tot ce este necesar pentru a lucra bine este disponibil la
momentul potrivit i n bune condiii.
SEISO - Locul de munc i echipamentele sunt meninute n stare de
curenie.
SEIKETSU - Curenie personal, care face din curire i verificare
lucruri naturale (nu exist calitate fr curire).
SHITSUKE - Disciplina individual i colectiv care previn standardizarea i deci aplicarea celor 4 principii precedente.
Face parte, alturi de 5 M, din metodele de lucru ale lui Kaizen.
Cinci M - reprezint cele cinci categorii de cauze, semnalate de
Kaoru Ishikawa, care stau la baza tuturor problemelor legate de realizarea
produselor sau desfurarea proceselor. Cei cinci M sunt:
- oamenii (salariaii)
- Men
- metodele folosite
- Methods
- materialele utilizate
- Materials
- maini
- Machines
- msurri
- Measurements
n ultima perioad a fost luat n discuie o nou categorie de cauze,
un al aselea M: mediul (Milieu).
Poka-yoke - concept care aparine lui Shigeo Shingo i care conine
cuvintele poka - eroare i yokeru - a preveni, deci o modalitate de prevenire
a erorilor. Conceptul poka-yoke este preluat n Kaizen cu semnificaia s
fie mai greu s faci un produs defect dect unul de calitate, ceea ce
presupune c sunt necesare msurri care s asigure acest lucru.
Unele din tehnicile poka-yoke sunt:
verificatoare cu tifturi - pentru a identifica gurile care nu au fost
executate;
opritoare - pentru urmrirea poziiei i orientrilor corespunztoare;
lista etapelor sau activitilor procesului - pentru a asigura c operatorul
este atent la procedeu;
51

ntreruptor de izolare - pentru a opri echipamentul cnd maina sesizeaz eroare;


jetoane - pentru a asigura c toate componentele au fost folosite sau c
aciunile sunt complete.
Aceste msuri mecanice sau de atenionare ajut operatorul s
previn erorile care pot surveni ca urmare a executrii procesului.
Votul ponderat - este o metod care se folosete atunci cnd, pe o
problem n discuie, grupul nu a ajuns la consens; metoda permite fiecrui
membru al grupului s fac propria alegere. Metoda const n a acorda
punctaje pentru primele 3 sau 5 (n cazul unui numr peste 15 idei/soluii)
enunate; punctele cele mai multe se acord ideii/soluiei considerat prima,
iar cele mai puine ultimei soluii agreate (din cele 3 sau 5). Se acord
puncte ntre 13 pentru numrul de idei/soluii mai mic de 15 i ntre 15
pentru un numr mai mare de 15.
Pentru fiecare idee/soluie enunat se face totalul punctelor obinute;
n cazul n care dou idei au obinut acelai punctaj, acesta se nmulete cu
numrul persoanelor care au acordat punctaje ideilor i se obine clasificarea
final. Este adoptat ideea/soluie cu numr maxim de puncte.
ANOVA (Analysis of Variance) Analiza variaiei. Metod prin
care se trateaz omogenitatea nivelului mediu al unui parametru, acesta
putnd fi cantitatea medie a unor loturi livrate succesiv sau nivelul mediu al
unei caracteristici msurabile generate ntr-un anumit proces de fabricaie.
Metoda ANOVA poate pune n eviden mrimea factorilor de
influen ce acioneaz asupra unei caracteristici de calitate, eventualele
interaciuni dintre aceti factori i ceea ce este important - care anume
factori sunt responsabili atunci cnd se respinge ideea omogenitii acestui
nivel mediu.

1.2. Asigurarea i garantarea calitii produselor


1.2.1. Certificarea calitii
Obiectivele principale ale asigurrii calitii produselor se refer la:
52

ctigarea ncrederii beneficiarului c i se vor livra produse la calitatea


acceptat i dorit;
- convingerea beneficiarului i a utilizatorilor finali pentru preocuparea
continu de cretere a calitii bunurilor materiale i a serviciilor.
Pentru realizarea acestor dou obiective principale se constituie un
sistem al calitii complex cu funcii care constau n:
- funcia de cercetare i mbuntire continu a proiectelor i a produselor;
- funcia de realizare a produselor i de control a calitii lor;
- funcia de atestare i garantare a calitii.
Esena asigurrii calitii const n descoperirea punctelor slabe care
afecteaz performanele calitative i eliminarea lor. Aceste puncte slabe pot
fi legate de produse ct i de imaginea lor. ntreaga problematic a calitii
are conotaii manageriale, simplificnd, asigurarea calitii este nscut din
necesitatea de VITEZ (de circulaie a bunurilor) i se urmrete eliminarea
punctelor slabe care pot mpiedica fluxul mrfurilor i fluxul monetar.
Circuitul rapid trebuie neles pn la punctul su final consumul produselor
i eliminarea rezidurilor. Asigurarea calitii cuprinde toate activitile i
aciunile implicate n obinerea i folosirea unor produse de calitate, adic
att un sistem al calitii produciei i circulaiei ct i un sistem al calitii
produselor.
Mulimea factorilor care determin punerea n aplicare a unui sistem
al calitii eficient a determinat cteva direcii de aciune care cuprind msuri
preventive, control i n final garantarea calitii produselor n consum.
1.2.1.1. Relaiile ntreprinderii cu organismele de certificare a
sistemului calitii
A devenit o practic obinuit ca n relaiile dintre productor i
beneficiar s intervin un al treilea personaj neutru care s fie dezinteresat
i s aprecieze imparial i calificat competena i seriozitatea inteniilor
declarate n privina calitii.
Al treilea personaj n relaiile bilaterale, n acest caz, are ca scop s
evite un alt al treilea personaj - JUSTIIA - care rezolv litigiile ntre
furnizor-vnztor i beneficiar - cumprtor post-operator dup ce rul s-a
53

tcut iar efectul preventiv este minim. Actul certificrii sistemului calitii
trebuie neles n acest sens.
Asigurarea calitii n domeniul economic acioneaz n privina:
- documentelor calitii (manual, proceduri etc.);
- certificarea sistemului calitii (auditul lui);
- certificarea de conformitate a produselor;
- controlul seriozitii certificrii la recepia produselor.
Pentru a garanta calitatea final i eficiena msurilor asiguratorii se
folosesc de sisteme de lucru pornind de la principii cum ar fi:
- existena unor persoane juridice care s garanteze prin procedurile aplicate ntregul sistem al calitii folosit de o ntreprindere;
- posibilitatea notificrii peroanelor juridice angajate i abilitate pentru
aprecierea sistemului calitii i publicitatea lor, n mod oficial, ntr-un
cadru legal;
- convenirea asupra unui sistem de acte care s confirme i s garanteze
autenticitatea constatrilor, privind multiplele ipostaze ale calitii.
Relaiile ntreprinderii cu autoritatea de garantare, de certificare a
sistemului calitii sunt relaii economice derulate n condiii de contract cu
obligaii precis asumate de ambele pri. n stabilirea relaiilor de acest tip,
ntreprinderile parcurg n general urmtoarele etape:
- consultarea ofertelor prezentate de diverse organisme abilitate a efectua
certificarea sistemului calitii;
- ncheierea contractului de certificarea calitii sistemului dup o prealabil identificare a autoevalurii i negocierea unui proiect al serviciului
solicitat, de certificare;
- supravegherea sistemului calitii de ctre organizaia care acord certificarea (conform ISO-SR 45012);
- integrarea auditului sistemului calitii n aciunea de certificare
(conform SR-ISO 10011/1, 10011/2);
- acordarea certificatului de conformitate a sistemului calitii i acordarea
dreptului de utilizare a mrcii de certificare a organizaiei care a fcut
constatrile (cu care s-a ncheiat contractul).

54

1.2.2. Certificarea conformitii calitii produselor


1.2.2.1. Evaluarea calitii produselor, condiie a atestrii calitii
lor
Atestarea calitii produselor prin certificarea conformitii cu caracteristicile i nivelul lor prestabilit, este o aciune independent de certificare
fa de certificarea sistemului calitii prin care se garanteaz doar capabilitatea ntreprinderii de a realiza bunuri la un anumit nivel calitativ. Mrfurile
ce sunt aduse pe pia, realizate ntr-o producie curent pot proveni din
ntreprinderi care au sau nu au certificarea sistemului calitii. Legislaia
romn (HG 629/1996) ca i a altor state prevede obligativitatea certificrii
calitii pentru toate produsele fie de ctre ter persoan fie prin declaraie
de conformitate proprie. Obiectivele evalurii decurg din imperativele care
le-au generat printre care:
necesitatea asigurrii puterilor publice s constate c produsele aduse pe
pia satisfac cerinele obligatorii n privina sntii, protecia persoanelor i a mediului;
limitarea aciunilor i a activitilor legate de calitate la cele mai eficiente proceduri care sunt edificatoare i agreate de toate prile interesate, evaluarea nedescurajnd productorul,
constituirea organismelor care efectueaz evaluarea calitii produselor
pe baza competenei recunoscute i acceptate de toate prile interesate;
stabilirea unor modele de lucru variate i elastice pentru a fi aplicabile n
multitudinea situaiilor de producie dup tipul produselor, nivelul riscurilor i sistemul infrastructurilor implicate.
Procedura general a evalurii ncepe cu o autoevaluare a calitii
produselor i apoi un control al organismelor acreditate n acest sens, evaluarea produselor vizeaz:
aspectele interne ale sistemului calitii i transparena lui;
evaluarea produselor TIP concepute ca produse de referin;
evaluarea conformitii produselor livrate cu produsele tip de referin;
verificarea produselor asupra caracteristicilor de calitate specificate n
standarde sau contracte prin control total sau statistic.
55

Certificarea sistemului calitii fr evaluarea calitii produselor sau


serviciilor realizate n ntreprindere, nu rezolv problema calitii pe pia,
nu influeneaz n suficient msur succesul, deci auditul sistemului calitii este dublat de auditul calitii de conformitate a produselor, care n linii
generale urmeaz mecanismul certificrii sistemului calitii dar este mai
concret, iar merceologia este mai mult legat de produse.
Evaluarea produselor se integreaz managementului calitii i nu
trebuie confundat cu un control tehnic al parametrilor de calitate care constituie doar o parte a evalurii i care trebuie s constituie o confirmare a
msurilor preventive determinate de documentele calitii. Pentru operativitate se sugereaz un studiu documentar asupra ntreprinderii i a autoevalurii, urmnd apoi aprecierea modului de aplicare a procedurilor calitii
i a altor instruciuni pe care se bazeaz un anumit nivel calitativ al produselor. Prin controlul produselor se confirm sau se infirm capabilitatea
sistemului calitii.
1.2.2.2. Certificarea calitativ pentru conformitate a produselor
fabricate
Sistemul verificrii calitii produselor este diferit dup modul de
integrare a produsului apreciat n gama de produse fabricate. n reglementrile europene se evideniaz modulele de evaluare n mai multe situaii
astfel:
- cnd se face autoevaluarea i controlul intern al fabricaiei;
- cnd se apreciaz un produs TIP dac exist un produs reprezentativ al
produciei;
- cnd produsele curente se raporteaz la un produs tip;
- cnd se cere supravegherea produciei de ctre organizaii acreditate
(notificate n acest scop).
Certificarea produselor ca i a sistemului calitii este preferat a se
efectua de tera persoan notificat pentru capacitatea de certificare, n care
caz se ntlnesc urmtoarele etape:

56

fabricantul i asum toat responsabilitatea i declar c produsele


corespund caracteristicilor specificate i a luat toate msurile pentru a
realiza aceasta;
- fabricantul solicit certificarea ctre o ter persoan;
- dup informare reciproc i negocieri pe baz de documentaii i eventual chestionare solicitate de organizaia ce face certificarea se ncheie
un contract de prestri servicii;
- organismul de certificare trece la efectuarea controlului asupra documentelor i verific caracteristicile de calitate ale produselor;
- se consemneaz rezultatele i se arhiveaz pentru 10 ani.
La certificarea calitii de conformitate a produselor, fiind important evaluarea caracteristicilor de msurare i aprecierea lor poate fi fcut
numai n laboratoare autorizate. Autorizarea laboratoarelor de ncercri i
notificarea lor cade n sarcina IRS. La fel Institutul Romn de Standardizare
pe baza conveniilor internaionale public lista Organismelor de Certificare
acreditate i recunoscute n Romnia i a cror certificare trebuie s nsoeasc toate produsele din import care sunt destinate utilizrii n ar.
Aceast list este actualizat continuu.
Certificarea conformitii calitii produselor asigur operativitatea
n relaiile de comercializare pentru toi agenii economici i organismele de
inspecie i control, deoarece se evit analizele care uneori sunt de durat ce
nu mai sunt necesare la fiecare transfer de proprietate sau de gestiune. Prin
derularea certificrii se realizeaz o larg recunoatere a exigenelor calitative de ctre toate persoanele fizice i juridice interesate i n final se reduc
costurile i se economisete timp astfel se fluidizeaz micarea bunurilor.
Sistemul certificrii bunurilor ca parte a procedurii generale de
evaluare vizeaz:
- gruparea produselor pe categorii dup exigenele calitii i cerinele
specifice pentru fiecare grup (grupele de produse pentru care se prevd
condiii speciale de calitate sunt stabilite prin Hotrre de Guvern ca
anex la HG 629/1996);
- stabilirea caracteristicilor care sunt supuse verificrii produselor i care
sunt documentele care le consemneaz i cuprind nivelul lor;

57

intervenia terei persoane cu care s-a ncheiat contractul de certificare a


calitii;
- alegerea laboratoarelor care vor efectua evaluarea caracteristicilor
produselor din lista celor acreditate (prin nelegere ntre productor i
organizaia de certificare);
- derularea metodic a evalurii inspeciei i analizei produselor n diferite
puncte ale trasabilitii;
- stabilirea felului de audit al calitii produselor ce va fi aplicat (parial
sau total).
Certificarea calitii de conformitate a produselor fiind o operaiune
complex dar de mare importan, eficacitatea ei depinde de prestigiul
organismului care a fost angajat pentru certificare. Cunoscnd c certificarea
este un serviciu necesar i se ncadreaz n sistemul de producie i dac nu
este executat de fabricant prin el se adaug valoarea nou creat i odat cu
aceast valoare i calitatea operaiunii executate. Pentru organizaia angajat
s realizeze contractul de certificare a conformitii, serviciul realizat este
produsul ei i deci devine, odat cu acordarea certificatului de conformitate
un colaborator al realizrii produsului pentru pia.
Asigurarea calitii este un proces mai complex dect rezult din
activitile tehnice derulate, odat constituit i impus creaz condiiile
creterii, dezvoltrii calitii ntr-un sistem n care pe substratul material al
produsului se adaug noi componente cum ar fi certificarea i marca.
1.2.2.3. Documentele necesare pentru certificarea conformitii
calitative a produselor
Pentru a ajunge la certificarea de conformitate a calitii produselor
cu caracteristicile specificate este necesar analiza tuturor documentelor
care au stat la baza producerii lor. Cunoscnd c prin produsele sale ntreprinderea se afirm pe pia, cea mai atent i riscant aciune este de
lansare a produselor noi. Pentru certificarea conformitii n aceast situaie
este necesar o ampl documentare ce va folosi urmtoarele documente:

58

studiul de necesitate a produsului ntocmit de fabricant pe baza investigaiilor de pia i prin care se justific trecerea la conceperea documentaiei tehnice;
tema de proiectare a produsului care cuprinde documentele de referin
privind nivelul caracteristicilor ce vor fi realizate i restriciile ce se
impun prin standardele obligatorii sau ce sunt determinate de condiiile
specifice din ntreprindere datorit aspectelor tehnice sau economice;
studiul tehnico-economic (pe baza temei) cuprinznd variante de realizare a produsului (alternative rezultate din analiza lor;
tema program de planificare i urmrire a elaborrii proiectului;
metodele de calcul (dac se folosesc alte metode de calcul dect cele
standardizate sau recunoscute la nivel naional) urmate de raportul de calcul;
documentaia de studiu;
caietul de sarcini;
borderou de desene;
procedura de ncercri i verificri a produsului (prevzut n standarde
pentru tipul de produs sau nou elaborat);
procedura de omologare i verificare.
Pentru situaiile n care certificarea conformitii se refer la producia curent sau la unele mici mbuntiri, lista documentelor este mai
redus, dar trebuie s fie edificatoare.

1.2.3. Politica calitii. Tipuri de strategii


Conceptul de politica calitii i are originea n filosofia managerial care se refer la viziunea, misiunea i strategia organizaiei.
Viziunea const n obinerea unei imagini a viitorului care are la
baz intuiia, dorina i poate constitui suportul unei dezvoltrii ulterioare.
Misiunea reprezint scopul organizaiei i este luat n considerare
pentru elaborarea politicii acesteia.
Politica calitii este considerat un ghid pentru luarea deciziilor, o
reglementare intern care guverneaz aciunile conducerii.

59

Juran considera politica calitii ca fiind un ansamblu de principii,


msuri, prevederi, indicaii, elaborate n scris de conducerea ntreprinderii.
Politica calitii reunete strategiile i tacticile aferente, reprezentnd
un anumit stil, specific ntreprinderii, o anumit manier de abordare i
rezolvare a problemelor sale.
Strategia calitii descrie modul de utilizare a resurselor, arta de a le
combina, pentru a atinge obiectivele stabilite n cadrul politicii ntreprinderii.
Tacticile reprezint msurile de concretizare, de operaionalizare a
strategiilor prin proceduri, metode i reguli.
Juran afirm c prin politica calitii ntreprinderea trebuie s-i
defineasc poziia pe care o are o dorete s-o dein pe pia, n funcie de
posibilitile sale, i anume:
- s domine piaa n exclusivitate;
- s aib un rol conductor mprit ca alte firme;
- s se situeze pe acelai plan cu ntreprinderile concurente;
- s se preocupe numai de realizarea unei calitii corespunztoare.
Se cunosc patru teorii dezvoltate de Juran, pe baza crora se poate
formula politica calitii unei firme:
1) teoria capabilitii, concentrat pe desfurarea corespunztoare a procesului de producie;
2) teoria competitivitii, cu accent pus pe atragerea clienilor fideli ntreprinderii;
3) teoria utilizrii, care acord importan diversificrii produselor/ serviciilor,
pentru satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor;
4) teoria performanei maxime, ntreprinderea urmrete s devin lider
prin calitatea oferit.
n standardele internaionale politica n domeniul calitii reprezint
direcia i inteniile generale ale unei ntreprinderi, n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea la vrf a acesteia.
Politica calitii este parte component a politicii ntreprinderii, de
aceea ea trebuie s fie compatibil cu celelalte politici sectoriale ale acesteia
(financiar, marketing, resurselor umane, etc.).
Conducerea la vrf trebuie s ia msurile necesare pentru ca politica
calitii s fie neleas de toi angajaii, implementat i meninut. Scopul
60

politicii calitii este de a lua n considerare interesele i cerinele clienilor,


inndu-se seama de resursele umane, materiale i financiare ale ntreprinderii i de cerinele societii la momentul respectiv.
Sfera de cuprindere a politicii calitii va trebui s se rezume numai
la calitatea produselor i serviciilor, ci i la calitatea activitilor i proceselor care au loc n ntreprindere.
La elaborarea politicii calitii, de ctre conducerea de vrf ntreprinderea trebuie s rspund la ntrebrile:
- ce reprezint calitatea pentru ntreprindere?
- de ce este important calitatea pentru ntreprindere?
- care este rspunderea conducerii pentru calitate?
- care sunt principiile de baz ale ntreprinderii n domeniul calitii?
Responsabilitatea elaborrii politicii calitii revine conducerii la
vrf, prin care se angajeaz fa de lucrtorii, fa de clienii si i societatea
s asigure condiiile necesare pentru atingerea obiectivelor propuse. Aceast
politic a calitii trebuie s fie detaliat i concretizat la toate nivelurile
ntreprinderii, altfel rmne fr efect. Politica calitii are forma unui
document scris n care se sintetizeaz obiectivele ntreprinderii.
Avantajele acestui document sunt evideniate de Juran astfel:
determin ntreprinderea s-i defineasc clar concepia privind calitatea;

fiind comunicat ntr-o form imperativ i uniform, aceasta i va conferi


legitimitate i va reduce la minimum interpretrile greite;
ofer un sistem de referin n managementul calitii, prin principii
consimite i nu prin presiuni de ordin conjunctural;
nlesnete efectuarea unor analize comparative ntre rezultatele activitilor practice i principii din politica calitii.
Se folosesc fraze care definesc politica principal a ntreprinderii,
precum: numele nostru este sinonim cu calitatea, activitii fr defecte n
toate situaiile, s excelm n toate , etc.
Politica trebuie s fie concis i uor de memorat de orice lucrtor, s
rezulte ce se ateapt de la salariai i s se refere la toate aspectele fundamentale ale calitii.

61

Elaborarea politicii calitii se face n conformitate cu recomandrile


Organizaiei Europene pentru Calitate (Comitetul Politica pentru Calitate),
cuprinse ntr-o directiv n acest sens. Din aceste recomandri rezult c
elaborarea se face, de regul, de sus n jos (top-down) de ctre conducerea
la vrf, urmnd ca managerii de la nivelul mediu s preia obiectivele care
sunt detaliate la nivelul compartimentelor. n funcie de condiiile concrete
ale ntreprinderii, directiva nu exclude i posibilitatea de a se elabora de jos
n sus (bottom-up). n acest caz are loc un proces de filtrare a problemelor pn se ajunge la cele cheie, pentru care se stabilesc reguli i criterii de
rezolvare a lor, care ajut la elaborarea politicii calitii la nivelul ntreprinderii. Politica calitii trebuie actualizat n permanen n funcie de evoluia factorilor care se manifest pe pia, care este mereu n schimbare, i a
rezultatelor auditurilor efectuate.
Politica calitii se poate revizui dup fiecare ciclu: marketing proiectare - fabricaie, dup cum recomand Juran, sau anual, n funcie de
conjunctura care se manifest pe piaa concurenial.
Principiile de baz ale politicii calitii de care trebuie s se in
seama, recomandate n ISO 9000, sunt:
realizarea i mbuntirea continu a calitii produselor, innd seama
de cerinele referitoare la calitate;
mbuntirea continu a calitii produselor, astfel nct s poat fi
satisfcut n permanen nevoile exprimate sau implicite ale clienilor i
altor pri interesate;
a da ncredere propriei conduceri i celorlali angajai c cerinele
referitoare la calitate sunt satisfcute n mod constant i c se urmrete
mbuntirea calitii;
a da ncredere clienilor i celorlalte pri interesate c cerinele referitoare la calitate sunt sau vor fi satisfcute, pentru produsul livrat;
a da ncredere c cerinele referitoare la sistemul calitii sunt satisfcute.
La stabilirea obiectivelor cuprinse n politica calitii, trebuie s se
in seama de urmtoarele cerine:
- obiectivele calitii nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic
n realizarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii, dimpotriv ele
62

trebuie astfel formulate nct s contribuie la realizarea acestor obiective;


- obiectivele calitii trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de
lucrtorii ntreprinderii, dar i de clienii acesteia; fiecare lucrtor trebuie
s neleag rolul su n realizarea obiectivelor calitii i s cunoasc
contribuia muncii sale la succesul ntreprinderii n ansamblu;
- obiectivele calitii trebuie s fie astfel formulate nct s existe posibilitatea evalurii (msurrii) lor.
Pentru ca realizarea obiectivelor s poat fi controlat, este necesar
s se stabileasc responsabiliti, competene, termene precise, evalunduse, periodic, gradul lor de ncredere. La stabilirea obiectivelor calitii pot fi
aplicate mai multe metode, dintre care menionm: managementul prin
obiectiv i managementul obiectivelor.
Politica unei organizaii n domeniul calitii este constituit dintr-un
ansamblu de reguli i atitudini pe baza crora se adopt deciziile care s asigure obinerea obiectivelor dorite. Cnd politica calitii este corect formulat i reprezint elementul de baz n elaborarea regulilor pentru asigurarea
calitii este n msur s creeze ncrederea clienilor.
Principalele reguli de elaborare a politicii calitii sunt:
- s fie pe nelesul tuturor angajailor;
- concretizarea aciunilor s fie realizat treptat;
- s se acioneze la toate nivelurile;
- s se asigure un flux informaional necesar proiectrii i aplicrii msurilor corective (feed-back).
Elementele politicii calitii
Politica calitii formulat de conducerea firmei trebuie s orienteze
activitatea fiecrui angajat. De aceea este necesar ca elementele acestei
politici s fie detaliate i concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Elementele de detaliere a politici calitii sunt: obiective, strategia i
msurile pentru asigurarea calitii care se extrag din politica de la nivelul
firmei (fig. 12).

63

Politica firmei pentru calitate


Obiectivele calitii
Strategia calitii
Msuri pentru asigurarea calitii
Politica pentru un domeniu
de activitate a firmei
Exemplu: Secie, atelier, facultate etc.
Obiectivele calitii
Strategia calitii
Msuri pentru asigurarea calitii
Figura nr. 12 - Schema procesului de detaliere a politicii calitii

Caracteristici, coninut i obiective ale politicii calitii


Principalele caracteristici ale politicii calitii sunt:
definirea clar i precis a politicii de ctre manageri;
angajamentul ireversibil al conducerii la vrf;
integrarea tuturor efilor (de servicii, birouri etc.).
Coninutul politicii calitii se refer la:
calitate, costuri, termene, performane;
satisfacerea nevoilor clienilor;
contribuia tuturor funciilor firmei;
generalizarea relaiei client - furnizor la nivelul ntreprinderii;
norme privind calitatea: zero defecte.
Obiectivele politicii calitii se refer la:
introducerea planului de mbuntire a calitii;
realizarea obiectivelor strategice ale ntreprinderii;
integrarea calitii n strategia i planurile firmei;
Exemple de proiecte pentru mbuntire calitii:
64

calitatea produselor livrate la punctele de vnzare;


calitatea comenzilor, a pieselor de schimb, a facturrii, a informaiei
pentru client, a serviciilor informaionale, a serviciilor telefonice, a aprovizionrii, a desfacerii, a evalurii subfurnizorilor etc.

Tipuri de strategii manageriale n domeniul calitii


n condiiile economiei de pia, schimbarea fenomenelor economice
de la o perioad la alta a devenit o certitudine, de aceea pregtirea managerilor trebuie astfel fcut, nct s fie capabili pentru a se adapta rapid
acestor schimbri: ...sarcina noastr este s conducem schimbarea. Dac
dm gre, trebuie s schimbm conducerea (spunea preedintele unei firme
americane, adresndu-se directorilor executivi). Deci, conducerea schimbrii trebuie s fie metoda oricrei strategii moderne manageriale.
Strategia mbuntirii continue (SIC), cunoscut i sub denumirea
de strategia japonez KAIZEN, are o serie de principii cu aplicare universal:
- problemele care apar n domeniul calitii trebuie admise, recunoscute
liber i rezolvate n ritmul n care organizaia respectiv i-l poate permite n limita resurselor disponibile i cu participarea tuturor celor implicai, manageri i muncitori deopotriv, n cadrul relaiilor de serviciu;
- ntre manageri i angajai trebuie s fie o relaie de colaborare, evitnduse pe ct este posibil conflictele;
- orientarea activitilor spre proces trebuie s primeze fa de cele spre
rezultate, adic spre profit. Promovarea unui sistem deschis de management, axat pe creterea calitii tuturor elementelor legate de producie, reducerea costurilor i mbuntirea programrii volumului de
desfacere;
- meninerea unor rezultate pozitive necesit un efort continuu, ca i evoluia calitii; stagnarea n ateptarea unei noi inovaii determin
pierderea avantajelor.
Analiznd cele trei tipuri de strategii i din punct de vedere al gradului de implicare a personalului de pe diferite trepte ierarhice rezult, c
managerii de vrf (consiliul de administraie, Directorul general) i
consum cel puin 50% din timp pentru mbuntirea continu a calitii, n
timp ce supraveghetorii (maitrii i muncitorii trebuie s-i consacre cea mai

65

mare parte a timpului lor meninerii calitii n limitele stabilite. Managerii


de la nivel mediu (directorii executivi, efi birou) i mpart timpul ntre
toate cele trei activitii: inovaie, mbuntire i meninerea calitii.
Strategiile axate pe calitate fac parte din categoria celor concureniale pentru c principala misiune a calitii este de a face fa concurenei.
Strategia ofensiv de penetrare pe pia pune accent pe realizarea
unor produse ale cror caracteristici de calitate se situeaz cel puin la nivelul concurenilor.
Strategia defensiv este cea aplicat pentru meninerea poziiei pe
pia. n acest caz se pune accentul pe asigurarea caliti i pe inerea sub
control a proceselor sale.
Cnd se consider calitatea ca element strategic distinct, definim trei
tipuri de strategii:
- strategii de adaptare a calitii mrfurilor la cerinele fiecrui segment de
pia;
- strategii de difereniere calitativ fa de oferta celorlali competitori;
- strategia mbuntirii calitii, atunci cnd ntreprinderea deine o
poziie puternic pe pia.
Kotler i Dubois fac distincia ntre strategia mbuntirii calitii pe
cale intensiv i extensiv.
Strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv presupune modificarea favorabil a caracteristicilor de calitate ale produsului (de exemplu: a
fiabilitii, a vitezei etc.).
Aceast strategie va fi eficient n msura n care: calitatea produsului poate fi mbuntit n mod real; mbuntirea preconizat este
credibil din perspectiva cumprtorului; exist un numr suficient de
cumprtori sensibili la mbuntirea calitii.
Strategia mbuntirii calitii pe cale extensiv presupune creterea numrului de caracteristici de calitate ale produselor n scopul asigurrii unui confort sporit n utilizare.
n acest caz, sunt mai multe avantaje: ofer ntreprinderii o imagine
de lider; i permite s beneficieze de preferinele anumitor segmente de
pia; poate avea un efect publicitar pentru ntreprindere; asigur o primire
favorabil din partea distribuitorilor. Are ns i inconvenientul c noile
66

caracteristici, mai ales cele tehnico-funcionale, sunt uor de imitat de ctre


concuren.
Strategia mbuntiri continue (Kaizen) i inovaia. Kaizen este
strategia japonez care urmrete mbuntirea treptat, continu a calitii
produselor (serviciilor, a productivitii i competitivitii, cu participarea
ntregului personal). Masaaki Imai, afirm c, aceasta este un concept tip
umbrel n care se cuprind cele mai multe concepte i practici japoneze
precum: orientarea spre client, Company Wide Quality Control (CWQC versiunea japonez a TQM), cercurile calitii, sistemul de sugestii, mbuntirea calitii, Just-in-time (exact la timp), zero defecte, grupe mici de
lucru, management participativ, creterea productivitii, dezvoltarea noilor
produse.
Strategia este orientat spre lucrtor, aceasta fiind considerat principalul factor de succes al ntreprinderii.
Principala preocupare a ntreprinderilor chiar naintea calitii produselor,
este calitatea angajailor. Acetia trebuie s ating nivelul de contiina
Kaizen, adic s neleag nevoia de mbuntire continu, astfel nct
aceasta s devin o stare de spirit a fiecrui lucrtor. Oamenii trebuie sprijinii s identifice problemele, apoi s neleag tehnicile i instrumentele de
rezolvare a lor de ctre ei.
mbuntirea continu a calitii nseamn s se aplice strategia
ZERO DEFECTE. Aceasta presupune o responsabilitate direct a fiecrui
angajat pentru calitate. Un aport deosebit la aplicarea acestei strategii revine
managerilor de la fiecare nivel ierarhic pentru contientizarea angajailor.
Prevenirea defectelor nu se face prin sancionarea celor care fac greeli, ci
prin msuri corecte pentru ca fiecare operaie s fie executat bine.
Aplicarea strategiei zero defecte este un obiectiv realist care se
nfptuiete prin msuri consecvente de prevenire a defectelor i stabilirea
cauzelor defectelor i eliminarea lor, ceea ce echivaleaz cu o orientare
continu spre calitate n toate activitile.
n concluzie, strategia zero defecte nseamn o mbuntire
continu nu prin aciuni sporadice, ci prin prevenirea defectelor i nu
remedierea lor ci printr-o abordare sistematic, profesional.
Condiiile care se cer pentru succesul strategici zero defecte sunt:
67

proiectarea bun a produsului;


stpnirea proceselor tehnologice;
folosirea materialelor adecvate;
mijloace de munc corespunztoare;
metode de munc eficiente: conducerea corect a colectivelor de munc;
personalul calificat corespunztor cerinelor;
transmiterea de informaii concrete i complete.
mbuntirea continu prin activitile tuturor. TQM are ca obiectiv, printre altele i s trezeasc n fiecare angajat dorina pentru mbuntirea continu a propriei activitii.
Realizarea acestui obiectiv necesit urmtoarele msuri:
informarea tuturor angajailor asupra necesitii de a-i mbuntii propria munc;
crearea condiiilor adecvate de lucru;
solicitarea iniiativei angajailor;
asumarea responsabilitii pentru rezultatele activitii proprii;
precizarea cerinelor pentru calitatea propriei munci i a criteriilor de
apreciere;
atragerea celor care dovedesc competen profesional la adaptarea deciziilor;
participarea celor mai buni la activitatea echipelor de elaborare a proiectelor de mbuntire a calitii.
Strategia inovrii presupune investiii apreciabile pentru a obine
rezultatul dorit.
Inovaia este un proces punctual ale crui succese se reduc prin
concuren puternic i prin degradarea standardelor. O caracteristic
important a strategiei Kaizen este aceea c solicit eforturi personale ale
fiecrui angajat, iar pentru a ine n via spiritul Kaizen, managementul
trebuie s-l susin permanent. O alt trstur a lui Kaizen este c se
adreseaz mai mult procesului dect rezultatului, punnd accent pe
mijloacele de obinere a performanelor. De aceea, a investi n Kaizen
nseamn a investi n oameni, pe cnd inovaia are ca orientare un aspect
tehnologic i financiar.
68

Adoptarea filosofiei KAIZEN se potrivete mai bine, mai economic,


cu creterea lent, n timp ce inovaia este un fenomen al economiilor cu
evoluie rapid care necesit eforturi financiare ridicate. Managerii vestici
mizeaz totul pe inovaie, pentru c aduce profit i obine la fel de rapid
recunoaterea i avansarea n lupta concurenial. La acetia exist relaii cu
colaboratorii de tipul: mi este indiferent ce facei sau nu. Vreau rezultate i
aceasta imediat!. Acest accent deosebit pus pe rezultate a dus la orientare
preponderent spre inovaie. De aici nu trebuie neles c managementul
japonez nu acord importan inovaiilor, dar folosesc n acelai timp i
strategia KAIZEN pentru a susine avansul deinut prin INOVAIE. La
japonezi exist regula ca n fiecare an s nceap cte o companie bazat pe
un program de mbuntire continu a calitii.
De exemplu la NISSAN MOTORS s-a iniiat cu ani n urm
Compania 3-K 1-2-3, nelegnd prin 3-K: Kangae (gndire), Kado
(aciune) i KAIZEN, iar prin 1-2-3 ordinea acestor trei procese: a gndi, a
aciona, a mbuntii. Cea mai mic unitate de timp ce se ia n considerare
n cadrul strategiei KAIZEN este o sutime de minut. Fiecare sugestie,
propunere de mbuntire care economisete cel puin 0,6 secunde, adic
timpul n care un muncitor ntinde mna sau face un pas, este luat n
considerare de ctre management. Lucrtorii au la dispoziie o foaie
KAIZEN pe care i formuleaz propuneri, indiferent dac acestea vin de la
un cerc al calitii sau este o imitaie personal, acestea se nregistreaz i se
predau efului ierarhic. Acestea sunt analizate n cadrul seciei i pot fi
aplicate chiar de muncitori.
n figura nr. 13 este prezentat un lan complet al produciei de unde
rezult ideea c inovaia trebuie dublat de KAIZEN.

69

Piaa
Prelucrar
e
Proiecte
Metode
Analiz
Figura nr. 13 - Lanul complet al produciei

Exist opinii potrivit crora diferena cea mai mare dintre rile
vestice i Japonia este dat de mulumirea de sine i arogana exagerat a
vestului i sentimentele de team i neimplicare din Japonia. Probabil c
acest sentiment de neimplicare al japonezilor st la baza nclinaiei lor spre
KAIZEN. n tabelul nr. 2. sunt redate sub alt form trsturile eseniale,
comparative dintre INOVAIE i KAIZEN.
Un produs care intr pe pia ca urmare a celor mai noi tehnologii
este foarte scump i de calitate fluctuant. De aceia este necesar ca toate
eforturile s se concentreze pe producia de mas, pe scderea preurilor, pe
ridicarea productivitii i a calitii, iar aceasta necesit o munc asidu.
O alt particularitate a caliti produciei japoneze este c absolvenii
facultilor de profil lucreaz la nceput n seciile de producie unde se
bucur de o mare autoritate, iar majoritatea cercetrilor lucreaz mai mult n
producie dect n centrele de cercetri.
Controlul calitii-practicile japoneze i cele din rile vestice
ntre practicile japoneze i cele ale rilor din vest n controlul
calitii exist diferene fundamentale:

70

1. Managerii controlului calitii (QC) vestici sunt n majoritate oameni cu


pregtire tehnic care nu sunt susinui n munca lor cu oamenii i cu
formule de organizare de ctre management. Pe baza rangului lor
ierarhic foarte rar ajung n conducerea firmei pentru a putea dezvolta QC
ca prim el n cadrul unui program la nivelul ntregii firme.
2. n vest, managementului i este ngreunat introducerea de msuri de
mbuntire a productivitii i a controlului calitii datorit structurii
eterogene a personalului i a relaiilor conflictuale cu efii de sindicate.
Populaia relativ omogen a Japoniei este mult mai unitar att ca baz
educaional, ct i ca viziuni i atitudini generate de via, lucru care face
ca relaia dintre ofertanii de munc i cererea de munc s fie mult mai uoar.
3. Inginerii din vest au cunotine profesionale foarte solide despre controlul calitii i alte tehnici inginereti - dar din pcate doar ei, n mod
exclusiv, nu i ceilali lucrtori. n Japonia aceste cunotine au fost
transmise tinerilor, cu mari eforturi, pentru ca fiecare s-i poat rezolva
mai bine i singur problemele proprii.
4. Managerii de vrf din firmele Japoneze se oblig fa de TQM
transformndu-l ntr-un procedeu la nivelul firmei i nelsndu-l doar n
responsabilitatea persoanei desemnate s-l aplice. TQM, nseamn c n
controlul calitii se includ colaboratori, organizaii, hardware i software.
5. n Japonia se pornete de la premiza urmtoare: Controlul calitii ncepe
prin training i sfrete prin trening. De aceea managementul de vrf,
managementul mediu i muncitorii sunt permanent pregtii n QC.
6. n firmele Japoneze, mici grupuri de lucrtori se angajeaz benevol n
controlul calitii i aplic instrumentele statistice n TQM. Un exemplu
pentru acest gen de activiti sunt cercurile calitii; ele efectueaz ntre
10 i 30 % din totalul activitilor de control al calitii. Cu toate c sunt
o parte important a TQM nu trebuie s le supraapreciem contribuia.
7. n Japonia activitile TQM sunt solicitate la nivel naional de diferite
organizaii, de exemplu J.U.S.E (The Union of Japanese Scientists and
Engineers), de Asociaia Japonez de Management, de Asociaia Japonez
de Standardizare, de Asociaia Central Japonez de Control al Calitii
i de Centrul Japonez de Productivitate. n vest nici nu exist asemenea
asociaii.
71

Un rol decisiv n dezvoltarea micrii QC i a cercurilor QC n


Japonia l-a avut Kaoru Ishikawa, preedintele Institutului Musashi pentru
Tehnologie i profesor al Universitii Tokio. El caracterizeaz micarea
TQM din Japonia prin urmtoarele ase trsturi:
- are loc la nivelul ntregii ntreprinderi (toi colaboratorii sunt implicai);
- dezvoltarea i extinderea au o poziie prioritar;
- multe activiti sunt fcute n cercuri QC;
- recunoaterea eforturilor TQM prin acordarea premiului Deming, ca
fiind Premiul Preedintelui;
- utilizarea metodelor statistice;
- solicitarea TQM la nivelul naional.

1.2.4. Organizarea calitii


1.2.4.1. Personalul i structura organizatoric
Cnd rolul funciei calitate apare clar n organigram, ea reprezint
o for administrativ de prim importan, nfiinat pentru a opri producia
ineficient destinat clientului extern.
Acest lucru va avea efecte pe scar mult mai larg dect crearea
conflictului ntre producie i controlul calitii. El va asigura ntreaga
organizaie pentru administrarea calitii la fiecare nivel, n cadrul tuturor
compartimentelor funcionale.
Responsabilitatea asigurrii calitii aparine departamentului sau
persoanei care se ocup cu aceasta. Renunarea la aceast responsabilitate
poate fi determinat uor de crearea unei armate separate de elit, format
din inspectori i controlori. Pentru a ne asigura c responsabilitatea rmne
acolo unde trebuie, este necesar distribuirea personalului n cadrul organigramei. Bineneles, acest fapt nu va asigura o calitate pentru ntotdeauna,
dar le va da oamenilor i organizaiei o ans. Organizarea multor companii
reflect concentrarea lor pe inspecia orientat spre asigurarea calitii.
Directorul executiv trebuie s preia responsabilitatea general pentru calitate.
TQM ncearc s determine departamentul de calitate s aloce mai
mult timp aciunilor de prevenire, fa de cele care urmresc identificarea i
72

corectarea erorilor. Astfel, cultura organizaional se poate schimba treptat


pentru a reflecta metode de operare fr greeli.
Transformarea calitii ntr-o afacere strategic de planificare i
administrare, necesit crearea unui nou rol pentru funcia de calitate, un rol
care trebuie s fie similar cu cel al navigatorului de pe un vas. Dup ce se
pregtete un traseu pentru directorul executiv, cpitanul, navigatorul
stabilete ruta i nainteaz.
Stabilirea responsabilitilor
Stabilirea obiectivelor politicii de asigurare a calitii n interiorul
unei organizaii trebuie s fie nsoit de distribuirea clar a responsabilitilor n cadrul structurii manageriale. Este un fapt acceptat c principala
responsabilitate operaional de a se asigura c lanul calitii nu se rupe,
aparine managementului. Exist dou domenii cheie care necesit o atenie
deosebit:
Nivelul executiv superior. Responsabilitatea direct pentru managementul general al calitii trebuie s fie inclus printre sarcinile unuia dintre
directorii executivi superiori, n acelai fel n care unui director i poate
fi alocat responsabilitatea general asupra produciei, marketingului sau
siguranei. Responsabilitatea nemprit pentru calitate a managementului de nivel mediu se oprete adesea la un anumit punct, iar dincolo de
acest punct responsabilitatea tinde s devin difuz i nesigur. Calitatea
trebuie tratat ca orice alt funcie managerial important cu o not
scalar de responsabilitate i comanda care urc pn la contabilul din
vrful organizaiei.
Nivelul de supervizare de nivel mediu. Cellalt nivel critic este supervizorul care este unde trebuie i ntr-o poziie care-i permite s tie
dac interfeele furnizor/client lucreaz satisfctor n practic, iar
influena lui poate fi hotrtoare. Promovarea calitii este nainte de
toate o problem de management eficient. Supervizarea are urmtoarele
responsabilitii:
- s instruiasc pe subordonai cu privire la modalitatea de a respecta
procedurile;

73

s informeze cu privire la cauzele posibile ale erorilor sau defeciunilor i la metodele preventive necesare;
- s supervizeze aranjarea acestor metode i instruciuni n domeniul
calitii;
- s iniieze toate msurile necesare pentru mbuntirea metodelor,
echipamentelor, materialelor, condiiilor n domeniul de lucru pentru
care el este responsabil.
Managerii de nivel mediu i supervizorii i pot mbuntii eficiena
ca instructori dac ei nii au fost pregtii pentru a ti cum s instruiasc.
Productivitatea i sigurana, progresul real al calitii sunt imposibil
de realizat fr o cooperare total i o implicare a tuturor angajailor. n
unele organizaii toi angajaii dintr-o anumit unitate se ntlnesc periodic
pentru a discuta despre calitate, ntlniri specifice cercurilor de calitate.
Aceast implicare total accentueaz nevoia ca fiecare individ angajat s
participe la acest proces al TQM-ului.
Sentimentul responsabilitii managerului cu calitatea trebuie s-i
determine pe toii angajaii:
s urmeze procedurile scrise convenite;

s foloseasc materiale i echipamente bune;

s atrag atenia asupra problemelor de calitate existente sau poteniale


i s raporteze toate erorile, defeciunile i pierderile;
s sugereze modaliti de reducere a riscurilor de eroare i a problemelor
de calitate;
s asiste la pregtirea tinerilor i a noilor venii, pentru a le da un bun
exemplu.
O metod eficient de obinere a cooperrii, interesului i implicrii
generale n calitate ar trebui stabilit prin acorduri cu privire la nfiinarea de
echipe pentru mbuntirea calitii. Acestea vor fi diferite de la organizaie
la alta, depinznd de circumstanele proprii ale locului de munc i de operaiunile realizate. Un sistem de management al calitii bazat pe faptul c
responsabilitatea pentru calitate se mparte ntre funciile organizaiei asigur o metod eficient de dobndire i meninere a standardelor de performan dorite. Departamentul de calitate nu ar trebui s-i asume responsa74

bilitatea direct pentru calitate, ci ar trebui s sprijine, s sftuiasc i s


verifice munca celorlalte compartimente n acelai fel n care un contabil i
face datoria s-i asume responsabilitatea pentru rentabilitatea companiei.
Responsabilitatea pentru controlul real al calitii n timpul desfurrii procesului de transformare, fie c este vorba despre producie, prestarea unui serviciu sau circulaia intern a informaiilor, cade n totalitate n
sarcina operatorului procesului. El trebuie s se asigure c toate metodele i
tehnicile potrivite corespund acestei sarcini. Din punct de vedere organizatoric aceasta nseamn c personalul care realizeaz lucrarea trebuie s fie
dotat cu metode i tehnici care s asigure ndeplinirea cerinelor. Controlul
calitii presupune calitatea materialelor, echipamentelor, procedeelor de
lucru i instruciunilor potrivite pentru a preveni un insucces. Pentru a asigura ndeplinirea responsabilitii, organizaiile trebuie s foloseasc toate
planurile realizabile pentru a preveni, detecta i corecta greelile care apar.
Aceasta nseamn c, pentru a realiza controlul calitii, variabilele
care pot afecta calitatea i care pot rezulta din aciunile oamenilor, natura
materialelor i performanele echipamentelor, trebuie s fie controlate.
Funcia calitii i managerul ei
Sistemele de management sunt privite n organizaii ca fiind relaiile
dintre marketing, proiectare, producie, distribuie, contabilitate etc. Acest
sistem se cere schimbat cu un sistem mai cuprinztor care s includ att
interesele productorului ct i ale clientului. Conceptul de management
necesit dezvoltarea n profunzime a acestor relaii, ct i a felului n care
aceste relaii de parteneriat sunt cimentate. n acest sens, calitatea este cea
care trebuie subliniat, ea dnd msura a ceea ce clienii ateapt pentru
satisfacerea ateptrilor lor.
mbuntirea calitii trebuie s devin inta responsabilitilor sau a
performanelor oricrui angajat. n cadrul multor companii, tranziia dinspre
departamentul controlului calitii la cel de management al calitii, necesit
o schimbare atent de dicionare i monitorizare. Numeroase tehnici care
vizeaz calitatea produsului sau a serviciilor au fost dezvoltate bazndu-se
pe calitile profesionale. n cele mai multe cazuri, aceste tehnici se cer
adaptate unor aplicaii mult mai largi. Pentru managerii calitii unul din

75

primele obiective trebuie s fie delimitarea de activitile de producie, care


vor trebui s fie repartizate departamentelor operative. Aceast delimitare ar
trebui s conduc la dezvoltarea unui departament specializat cu cadre de
conducere superioare, care s se axeze pe urmtoarele domenii:
- promovarea i facilitarea mbuntirii calitative;
- monitorizarea i evaluarea progresului calitativ;
- promovarea parteneriatului n relaiile cu furnizorii i clienii;
- planificarea, conducerea, auditarea i analizarea sistemelor de calitate;
- planificarea i asigurarea unei pregtiri profesionale i de consultan;
- acordarea de consultan conducerii la vrf n urmtoarele domenii:
stabilirea sistemelor calitii i de control;

stabilirea cerinelor legislative referitoare la calitate;

mbuntirea programelor calitate, acolo unde este necesar;

includerea elementelor calitative n toate procedurile i instruciunile.


Sarcina iniial a managerilor rspunztori de calitate este de a-i
ajuta pe cei rspunztori de implementarea acestui concept s contientizeze
integrarea rspunderii pentru calitate, ca parte component a procesului
organizatoric.
Calitatea este o component strategic a procesului managerial
menit a schimba cultura organizaiei. Pentru a da via acestei viziuni,
profesionitii calitii trebuie s extind aplicarea conceptului n toate
domeniile i s dezvolte noi forme de asigurare a calitii n relaia dintre
furnizor-client. n acest scop este necesar o cunoatere perfect a ntregului
ciclu de producie, de la preluarea materiei prime pn la ultimul consumator. n mod cert, pentru a decide dac produsul este folositor, conceptul
calitii trebuie s in seama att de cerinele consumatorului ct i de
problemele furnizorului. Pentru a-i da seama dac produsul corespunde
cerinelor pentru care a fost creat, n mod cert, profesionalistul calitii are
att o nelegere a problemelor furnizorului ct i a necesitilor clientului, n
ultim instan.
Schimbarea de filozofie va necesita o pregtire profesional
deosebit n cadrul organizaiilor. Ce se cere este nu numai dobndirea unor
ndemnri deosebite dar i o schimbarea a vechii atitudini i mentalitii a
76

personalului prin nlocuirea verificrilor, nregistrrilor calitii prin cunotine n domeniul prevenirii defectelor, a sistemelor de proiectare pentru o
gam ntreag de produse, ct i a auditului. n mod cert, ceea ce trebuie
schimbat este recunoaterea necesitii de schimbare, i efectuarea acestei
schimbri n interiorul organizaiei. Aceasta const n constituirea unei
echipe omogene orientat spre mbuntirea calitii, i ntr-o schimbare n
atitudinea personalului. Aceasta subliniaz rolul aciunilor de prevenire a
defectelor i mbuntirea calitii. n cadrul unei organizaii ce aspir la
managementul calitii totale, o viziune ngust asupra departamentului de
calitate este total depit, aceasta trebuie s-i lrgeasc orizontul pentru a
face fa tuturor problemelor care vor apare.
Sunt multe organizaii care au contientizat importana numirii unui
cadru de conducere n domeniul calitii pe linia unei strategii preventive.
Organizaiile mici ar putea considera nejustificat angajarea unui manager
n domeniul calitii cu norm ntreag. n astfel de cazuri, unui anumit
membru al echipei manageriale va trebui s i se atribuie sarcini suplimentare
funciei sale obinuite. n vederea obinerii celor mai bune rezultate manageriale, celui ce este desemnat trebuie s i se acorde autoritatea necesar
implementrii politicii sale, i n acelai timp, trebuie s fie capabil a
transmite clar mesajul su celorlali angajai, ca i celorlali membrii din
conducere. Unul dintre atributele majore ale managerului responsabil cu
calitatea este o nelegere deplin a proceselor specifice instituiei dei, n
anumite situaii, poate solicita asisten i consultan de specialitate.
Consilii, comitete i echipe
Dezvoltarea i implementarea unui program de calitate total necesit o anumit ndemnare i o atenie deosebit din partea conducerii la
vrf. n acelai timp, este necesar o analiz amnunit a procesului, ca i a
sistemelor deja existente. Se pune o ntrebare: managerii au autoritate,
ndemnare i timpul necesar s-i ndeplineasc sarcinile?
Orice analiz a oricrui sistem operaional managerial va descoperi o
multitudine de probleme nesoluionate la vremea lor.
Responsabililor cu urmrirea managementului calitii totale li se va
acorda o autoritate deplin n luarea de decizii necesare ndeplinirii sarci

77

nilor. n lipsa delegrii acestei autoritii se poate ajunge la o diminuare, sau


chiar la o distrugere a implicrii sale n realizarea sarcinilor din domeniul
calitii.
Problemele principale ale managerului calitii totale, se vor analiza
n cadrul unui consiliul al calitii. Consiliul urmeaz a se reuni cel puin o
dat pe lun pentru a analiza strategia i a aplica inovaiile. Consiliul va fi
condus de managerul executiv (fig. 14).
Directorul general
(preedintele companiei)

CONSILIUL CALITII
MANAGERUL CALITII
DEPARTAMENTUL CALITII
ECHIPE DE MBUNTIRE A CALITII

ANGAJAI

Figura nr. 14 - Rolul angajailor n structura TQM

Consiliul calitii este format din membrii ealonului superior de


conducere, iar numrul acestora depinde de mrimea organizaiei. Obiectivele consiliului sunt urmtoarele:
- asigurarea unei direcii strategice globale asupra managementului calitii totale pentru organizaie;
- stabilirea de planuri pentru managementul calitii totale a fiecrei
direcie;
- analiza i mbuntirea planurilor calitilor n vedere implementrii lor.
Comitetul de conducere al fiecrei direcii trebuie s se ntlneasc
lunar cu efii compartimentelor. Acest sistem asigur suportul implicrii de
sus n jos a fiecrui angajat prin formarea unor echipe de mbuntire a
calitii n cadrul unui program al cercurilor calitii. De asemenea, se
asigur o comunicare efectiv n cadrul organizaiei de la ultimul angajat
pn la vrf, pentru implementarea managementului calitii totale.
78

ntocmirea unei organigrame de acest fel permite consiliului calitii


s se concentreze cu prioritate asupra strategiei de urmat n domeniul calitii i, s fie privit, ca un grup de soluionare a problemelor mari. Preedinilor comitetelor de conducere li se solicit prezentarea unor rapoarte la
fiecare reuniune, ceea ce asigur contientizarea tematicii.
n organizaiile mari se poate ivi nevoia stabilirii de ntlniri specifice, sau asumarea sarcinii de ctre anumii managerii. n general, se
consider necesare urmtoarele msuri:
- stabilirea unui manager de proiect pentru managementul
calitii totale. Persoana desemnat este responsabil de planificarea i
implementarea managementului calitii totale i se va alege mai mult
pentru abilitatea sa de conductor de proiect dect pentru cunotinele sale
de asigurare a calitii. n funcie de dimensiunile organizaiei ct i de
activitile desfurate anterior, managerul de proiect va fi angajat cu norm
ntreag, sau cu jumtate de norm, ns va raporta direct efului executiv;
- desemnarea unui consilier n domeniul managementului
calitii totale. Este necesar desemnarea unui expert n domeniul managementului calitii care s fie consultat pe problemele tehnice ale planificrii i implementrii managementului calitii totale. Aceasta are rol
consultativ i poate fi angajat din cadrul organizaiei sau din afar. Aceasta
trebuie s fie o persoan convingtoare, profesor, consultant, care s ofere
soluii bune i bine argumentate. Totodat trebuie s neleag pe deplin
activitatea organizaiei, procesele i interferenele, s aib un limbaj adecvat
i s acioneze cu promptitudine la orice nivel al organizaiei. La nivel
superior, aceast persoan trebuie s fie un profesor n domeniul managementului calitii totale. n programul managerului calitii totale, fiecare
compartiment trebuie s-i ntocmeasc un plan propriu i s-i concentreze
eforturile spre mbuntirea calitii.
Principii generale de organizare a calitii
Continuitatea dintre COMUNICARE IMPLICARE - DEZVOLTARE
(CID)
Complexitatea relaiilor de participare dintr-o organizaie determin
ca aceasta s aib urmtorul proces continuu de la COMUNICARE prin

79

IMPLICARE spre DEZVOLTARE, ceea ce Richard Barnes numete


Continuitate CID.
Comunicarea
Sunt organizaii care pot avea doar unele mecanisme de comunicare
cu salariaii, iar altele care folosesc metode noi, sofisticate i sistematice,
precum ziare proprii, rapoarte de afaceri, casete video etc. Acestea sunt
considerate mijloace de comunicare medii i nu constituie forme de
implicare dect ntr-o proporie foarte mic. Un exemplu de comunicare este
cel oferit de IBM care a dezvoltat un program Speak Up care a oferit
angajailor posibilitatea de a scrie confidenial despre orice problem care i
privete i s primeasc rspuns de la unul dintre manageri n timp de zece
zile lucrtoare. Analiza scrisorilor au oferit companiei informaii valoroase
despre cauzele nemulumirilor reale i poteniale. Prin aceast metod se
colecteaz informaii mai bune dect obinuita supraveghere a atitudinii
salariailor.
O alt form de comunicare este cea deschis, fr compromisuri
ntre conducere i personal. Dei mijloacele tradiionale (aviziere, casete
video etc.) sunt puin agreate de salariai, acestea dein o pondere important
n cadrul instrumentelor de comunicare. Exist tendina de a se realiza o
comunicare deschis, n dublu sens, lsnd informaia s circule liber.
Implicarea salariailor poate lua forme diferite n luarea deciziilor, n
soluionarea problemelor i chiar deinerea de aciuni n cadrul societii. Cu
ct aceast implicare este mai puternic, cu att salariaii sunt mai interesai
n realizarea succesului n afaceri.
Implicarea presupune cutarea contribuiei oamenilor la procesul
deciziei. Cercurile calitii sunt forme de implicare. Efectul cultural cutat
este de a da salariailor impresia c dein o parte din companie. Acest lucru
poate avea efecte remarcabile asupra angajamentului salariailor fa de
companie i a tipului de activitii la care accept s participe.
Posibilitile de implicare sunt numeroase i complexe, inclusiv cele
financiare i anume: mprirea dividendelor, distribuirea profitului la
cumprarea de aciuni n condiii mai avantajoase. Una dintre cele mai
comune forme de stimulare o reprezint folosirea Planurilor Salariailor
80

Deintori de Aciuni. Aceasta presupune crearea unui fond de aciuni care


const ntr-un angajament de cumprare la jumtate din pre, dar cu bonusul
adiional al scutirii de impozit. Acest fond poate varia ntre 5 i 80 %.
Sistemele de plat n funcie de performane pot s mreasc interesul pentru calitate. Recompensrile pentru activitile reuite din prima
ncercare trebuie s fie cel puin la fel de vizibile precum cele pentru
reparaii.
Sigurana locului de munc i garanii n cazul concedierii au un rol
important n deinerea de aciuni de ctre salariai i pentru calitatea muncii
desfurate. Aceasta influeneaz gradul de control al propriei activiti, i
msura responsabilitii personale pentru rezultatele i calitatea muncii sale.
Studiile ntreprinse asupra organizaiilor care s-au ndreptat spre formarea echipelor de mbuntire a calitii arat c s-au produs modificri de
comportament n rndul salariailor prin scderea absenteismului, creterea
productivitii i o calitate mai bun a rezultatelor ca urmare a unui mai
puternic sentiment de implicare i responsabilitate n luarea deciziilor.
Dezvoltarea
Dezvoltarea este un factor esenial care se realizeaz mai ales prin
intermediul pregtirii salariailor. Tendina actual este aceea de a asigura
programe de pregtire care s asigure la rndul lor o mbuntire calitativ
a factorului munc. n cadrul ntreprinderilor mari la care a fost deja
implementat TQM, aceste programe depesc sfera profesional.
Principala metod de aflare a atitudinii salariailor fa de diverse
probleme, o reprezint sondajele de atitudine.
Dac implicarea necesit o for de munc priceput i bine informat, atunci dezvoltarea reprezint catalizatorul acestora pentru ca acest
proces s fie de durat. Un rol important l are pregtirea personalului pentru
a-l contientiza de necesitatea comunicrii i implicrii sale n luarea
deciziilor.
Organizaiile care au stabilit un ritm susinut de pregtire, nu-i pierd
cei mai buni angajaii n favoarea concurenei. Sunt companii care au
crescut de 4-5 ori perioada de pregtire a salariailor pentru cunoaterea
conceptelor i instrumentelor specifice TQM, avnd ca efect implicarea a
81

cel puin 1 din 5 angajai n acest proces complex. De exemplu Motorola are
un minim de 40 de ore de pregtire pe an pentru fiecare salariat.
De regul, pregtirea are loc n interiorul companiei i se concentreaz asupra necesitilor specifice ale afacerilor proprii. Exemple n
acest sens ne sunt oferite de McDonalds din SUA, precum i Ford, Lucas,
Rover i altele care au nceput programe de dezvoltare a unui proces de
nvare continu, care se extind cu mult peste oportunitile obinuite
oferite de o slujb la care se limiteaz accesul angajailor din cele mai multe
organizaii. Desigur, dezvoltarea nu se limiteaz doar la management i pregtire. Este vorba de perfecionarea oamenilor, pregtirea lor pentru activitile practice prin crearea oportunitilor de nvare.
Rotaia activitilor ofer o oportunitate de a dezvolta nelegerea
companiei de ctre oameni, ca un tot unitar. Aceasta presupune ca angajaii
s se deplaseze la seciile nvecinate, de exemplu echipele administraiei la
cele de producie, iar cei de la producie s petreac un timp la cei de la
vnzri, la cercetare, proiectanii pe antier sau chiar la clieni, s vad cum
se comport produsul n timpul utilizrii. Cel mai important aspect este ca
orice companie s aib posibilitatea de a vedea lucrurile de la captul
tunelului clientului.
Continuitatea dintre comunicare implicare - dezvoltare ofer un
nivel de organizare interesant, este un model pentru un ir de aciuni de
management alternative n funcie de obiectivele i abilitatea, maturitatea i
priceperea grupului condus de manager. Aceasta ajut la explicarea faptului
de ce attea iniiative de participare eueaz. Acest proces poate fi privit ca o
pant care trebuie urcat. Se tie c acioneaz fora de gravitaie, care n
mod normal, are tendina de a trage napoi i de a stagna ndat ce efortul se
relaxeaz. Analogia poate fi fcut i cu urcatul scrii care necesit un efort
i de mucatul unui arpe, unde e nevoie doar de neglijen. Aceste analogii
sunt dureroase dar adevrate.
Crearea mediului pentru participare
Participarea nu poate fi realizat cu uurin pentru c dinamica
interpersonal este greu de schimbat. Este nevoie de anumite mecanisme
pentru a schimba aceast dinamic. Implicarea nu apare doar pentru c o
82

dorim. Ea va apare atunci cnd avem o cultur adecvat, un mediu prietenos, precum i subsisteme organizaionale, precum echipe de lucru,
cercurile calitii etc.
Comportamentul managerial
La formarea unei culturi adecvate TQM un rol important l are
modul de comportare al managementului de vrf, care nu trebuie s fie de
genul f cum i spun (doisay), pentru c ucide ideile bune ale celor din
jurul su.
Managerii trebuie s se schimbe de la a fi oameni care administreaz
i dau ordine, la a fi oameni care ncurajeaz emanarea ideilor la dezvoltarea
oamenilor pn la punctul n care pot face o diferen fa de status quo,
n loc s-l apere.
Crearea unui mediu prielnic calitii
Creare mediului specific pentru mbuntirea calitii este o chestiune de planificare, dar i de critic a erorilor pentru a crete eficiena
implicrii salariailor n organizaie n domeniul calitii. Dac managerii nu
dispun de o nelegere profund a cauzelor erorilor i a subperformanei,
tendina lor va fi aceia de a nvinovi pentru aceste probleme pe cei care
sunt mai apropiai de acestea, adic pe unii angajaii. Aceasta nu este o cale
de asigurare a participrii. Toi managerii trebuie s fie capabili s observe
diferena dintre cauzele comune i cele particulare, atribuite i s neleag
rolul lor n rezolvarea cauzelor comune. Managerii trebuie s neleag i s
comunice nelegerea faptului c ei nii sunt responsabili pentru ndeprtarea problemelor din sistem care mpiedic angajaii bine intenionai si fac bine treaba.
n sprijinul acestei idei vine aciunea de msurare care trebuie vzut
ca un instrument pentru sprijinirea personalului i nu un instrument pentru
a-i controla, aa cum este n general folosit de cei mai muli manageri.
Aceasta nseamn c scopul este fixat de personalul nsui, n limitele
posibilitii procesului. Este important ca msura s se opreasc numai la
nivelul rezultatelor, pentru c principalul mesaj este acela al prioritii care
trebuie s i se acorde calitii. Echipa de conducere, trebuie s fie vzut
acionnd asupra procesului propriu-zis cu implicarea angajailor pentru a-i
83

ajuta s identifice cauzele barierelor i constrngerilor organizaionale.


Managementul trebuie s declare faptul c este contient de contribuia sa la
ineria organizatoric i inteniile sale de a face ceva n acest sens.
Toi angajaii ar trebui s fie ncurajai i pregtii n tehnicile de
identificare constructiv a erorilor. Ca regul general ar trebui s se considere tratarea greelilor ca fiind oportuniti de mbuntire a calitii.
Recunoaterea greelilor i recompensarea celor care contribuie la realizarea
lor, trebuie s se considere ca fiind combustibilul care alimenteaz
cutarea continu a unei ci mai bune pentru mbuntirea calitii.
Ascultare deschis, fr compromis
Dup cum se tie una dintre cheile succesului n afaceri este abilitatea de a susine i interpreta informaiile pieei. Cei mai apropiai de pia
sunt comis-voiajorii, personalul de la relaii publice, telefonistele, personalul
din transporturi, oferii, toi au o perspectiv a percepiei clientului, deseori
mai detaliat i diferit fa de cea a managerilor i a personalului de la
cercetare-proiectare. Ei sunt antenele organizaiei care dein informaii
valoroase, pentru aciuni viitoare, dac managementul face un efort coordonat de a obine aceste informaii ascunse.
ntr-un sondaj fcut pe tema atitudinii angajailor fa de procesul de
informare i de implicare n luarea deciziilor manageriale a rezultat c trei
din cinci oameni intervievai se simeau capabili de a-i exprima ideile i a
contribui la rezolvarea problemelor la locul de munc. Aceiai proporie de
trei din cinci au declarat c de obicei li se spun motivele pentru ceea ce li se
cere s fac. Restul de 40 % susineau c nu au suficiente oportuniti pentru
a-i oferi ideile managementului, o treime apreciau c managementul pierduse contactul cu realitatea. Aproape jumtate au spus c managerii lor erau
mai interesai de propriile preri dect n a asculta prerea angajailor. Cei
interesai au ales c cei mai importani factori pentru ei la locul de munc
sunt: trezirea interesului, asigurarea locului de munc, sentimentul de a
face ceva util i salariul. Peste 80 % dintre angajai s-au simit implicai n
a ajuta compania s aib succes.

84

Organizarea funciei calitii


Organizarea const n stabilirea unui rol de funcionare care include
structuri administrative, sisteme, un mediu (climat, cultur) i metode de
lucru. Principalul scop al acestei activitii organizatorice este de a permite
realizarea eficient a obiectivelor strategice. Organizarea este tiina
eficienei i cuprinde trei aspecte: structural, tehnic i uman (fig. 15).
UMAN

ORGANIZARE

STRUCTURAL

TEHNIC

Figura nr. 15 - Trei aspecte ale organizrii

Structura administrativ
Funcia calitii este un ansamblu de activiti care permite unei
ntreprinderi s ofere produse/servicii cu un nivel optim de calitate, respectnd n acelai timp cantitatea solicitat, termenul de livrare i un cost ct
mai redus.
n aceast ipostaz funcia calitii nu se poate organiza ca un
departament distinct care ar asambla toate activitile care-i sunt proprii, ci
aa cum sunt ele n figur, se regsete n toate compartimentele firmei.
CONDUCERE
Marketing

Personal

Producie

Calitate

Vnzri

Formare

Fabricare

Asigurare

Publicitate

Angajare

Aprovizionare

Figura nr. 16 - Funcia i serviciul calitii

85

Funcia CALITATE cuprinde activiti pe sectoare i activiti de


integrare i coordonarea (fig. 16). Datorit acestei particulariti, funcia
CALITATE are trei tipuri de activitii i anume:
- gestionarea operaional (planificare i control n fiecare sector de
activitate);
- gestiunea strategic (politic, obiective la nivelul ntreprinderii);
- coordonare i integrare a funciei, tiindu-se c activitile pe sectoare
influeneaz calitatea final.
Deci, se poate concentra funcia CALITATE ntr-un serviciu distinct
i i se pot atribui cele trei tipuri de activitii. Avantajul este c se regrupeaz toate persoanele care muncesc n aceiai funcie, uurnd comunicarea. Inconvenientul centralizrii este ndeprtarea de cei care muncesc n
acest serviciu de locul unde se deruleaz activitile curente. Aceasta face
mai dificil nelegerea a ceea ce se ntmpl ntr-un sector dat i poate duce
la luarea unor decizii neadecvate. n concluzie, este de preferat a se ncredina unei uniti distincte, centrale, responsabilitatea conducerii i integrrii
activitilor de gestiune a calitii care au loc la fiecare sector (marketing,
personal, producie, cercetare-dezvoltare).
n unele ntreprinderi occidentale se consider persoana din fruntea
acestei unitii centrale ca fiind responsabil de calitatea din ntreaga companie. Aceast opinie se difereniaz net de cea japonez unde responsabilitatea este atribuit preedintelui companiei care se preocup n mod
efectiv. Gestiunea curent a calitii este lsat n totalitate celor care o
concep, o produc sau o vnd. Personalul serviciului calitate este la dispoziia
lor, i ajut s mbunteasc permanent calitatea.
ncredinarea responsabilitii unui serviciu sau unei persoane faciliteaz comunicarea intern i extern i amelioreaz sensibil nelegerea
rolului fiecruia n aciunile pe care le ntreprinde.
Rolul serviciului CALITATE
Sunt dou modaliti de acordare a acestui rol, fie line, care presupune autoritate, decizie, puterea sau rolul de staff care const n acordarea
de sprijin, de sftuire a celor care decid. Ambele roluri au att avantaje ct i
dezavantaje. Controlorul de calitate care are un rol line poate opri
86

producia unei mrfi sau expedierea unei comenzi dac are convingerea c
aa este bine pentru companie. n cazul c are rolul de staff el avertizeaz
pe responsabilii cu producia sau expedierea, lsndu-le sarcina lor de a lua
msuri de corecie dac le consider necesare.
Analiznd cele dou variante este greu s te hotrti care este mai
bun, pentru c depinde de contextul fiecrei situaii, de complexitatea produsului, de relaiile de lucru cu distribuitorii, de mrimea ntreprinderii.
Rolul line confer celui care deine o autoritate s fie considerat c ndeplinete rolul unui poliist al calitii, pus mereu s gseasc vinovai sau
suspeci. Aceast percepie provoac nencredere n privina controlului
line i personalul din alte servicii nu l vede ca pe cineva care poate s-i
ajute s fac bine sau mai bine, ci ca un obstacol de ocolit, un pericol de
evitat. Personalul ntreprinderii face tot ce se poate nu pentru a ameliora
calitatea produselor, ci pentru a evita s fie prins n culp de controlul
respectiv.
Rolul staff are i el inconvenientul de a lsa deciziile referitoare la
calitatea unui produs/serviciu unei persoane care trebuie n acelai timp s
rspund de cantitile planificate i s respecte termenele precizate fr a
depi bugetele alocate.
Persoana respectiv are de ales ntre exigena fa de calitate i cantitate i termenul de livrare. De aceea are tendina s sacrifice calitatea n
favoarea celorlalte componente ale calitii totale. Aceast situaie poate fi
evitat dac se adopt o procedur de excepie de a informa conducerea ntreprinderii printr-un raport scris privind anomaliile constatate. Procedndu-se
n acest fel, se evit luarea unei hotrri pripite privind tratamentul
produselor care nu corespund specificaiilor cerute. n asemenea situaii
accidentele se poate conveni cu clientul fie pentru decalarea termenului de
livrare sau pentru suspendarea cantitilor solicitate.
De regul, un serviciu calitate, control sau asigurare cu rolul de
staff se folosete de ncrederea personalului din alte sectoare, dac acest
personal l consider drept surs posibil de ajutor i sprijin cnd apar
asemenea situaii.
Organizarea tehnic
87

Pentru a stabili n mod raional responsabilitile referitoare la planificare, control i asigurarea calitii este nevoie de o structur organizatoric
care s dea rspuns la ntrebrile: cnd, unde i cum sunt generate i executate activitile fa de rspunsul la ntrebarea cine face ce?. Organizarea
din punct de vedere tehnic se refer la alegerea i aplicarea metodelor de
lucru, cu diverse proceduri, cu amenajarea ergonomic a locului de munc
unde se deruleaz activitile legate de calitate, precum inspeciile sau
ncercrile sau cu tehnicile de eantionare i control ale procedurilor.
Aspectul uman al organizrii
Sunt situaii cnd mprirea responsabilitilor este bine echilibrat
pe hrtie, dar n realitate provoac importante conflicte ntre persoanele
desemnate. Sunt unele discipline (psihologia, sociologia) care examineaz
nevoile, comportamentul individului n grup. De aceea trebuie bine stabilite
de cei care vor s obin rezultate foarte bune. Aspectul uman joac un rol
important n organizarea tehnic. Sistemele de informare sunt elaborate de
oameni dup o logic care rezist la orice analiz critic. Dar, dificultile
ntlnite pentru punerea n funciune sunt, n general, datorate faptului c
informaia reprezint pentru unii o ameninare. De exemplu, cnd un responsabil prezint un raport din care rezult procentele mari de produse
defecte n sectorul su, el este acuzat de neglijen sau chiar de incompeten.
Informaia deinut de o persoan poate fi o surs de putere. Cel care
deine exclusiv o informaie este solicitat special s o prezinte i simte o
anumit satisfacie i o putere acordat n schimbul informaiei sale. Cei
care dein asemenea cunotine ar putea mpiedica, voluntar sau nu, introducerea unei noi tehnologii. Dac un sistem nu funcioneaz, se va acuza
tehnologia care nu este pus la punct. Aadar, va trebui s se ia n considerare acest aspect uman n momentul elaborrii structurilor administrative
i punerii n funciune a sistemelor de gestiune, de control i asigurare a
calitii.

88

Noi orientri n organizarea funciei calitii


Apariia conceptelor de calitate total i de TQM necesit o nou
orientare n domeniul organizrii i n modul de gestiune care trebuie
adaptat. n legtur cu organizarea trebuie s adopte n practic principiul
urmtor: clientul trebuie s fie considerat singurul i adevratul patron al
companiei.
Pentru c el este cel care aduce profit, el este sursa dividendelor
pentru acionari, el este cel care pltete salariile angajailor, el i numai el.
Dac el dispare atunci dispare i compania. n aceast concepie organigrama piramidal dispare pentru a face loc unei organizri n form de
romb. La mijloc este o linie de contact ntre companie i mediul exterior.
Aici regsim personalul dispus pe mai multe linii, de la cel care este n
contact direct cu mediul clientului i terminnd cu managerul sau preedintele companiei.
n aceast zon acioneaz i partenerii externi care ajut la
realizarea calitii totale: furnizori i prestatori de servicii. n partea cealalt
a liniei din mijloc, regsim toi partenerii ntreprinderii care transport,
depoziteaz, distribuie, livreaz, instaleaz sau repar produsul finit.
ntr-o asemenea organizaie toat lumea colaboreaz la realizarea
calitii totale, care const n a depi ateptrile clientului la toate componentele ei: QVTLCRA.
Organigrama reprezint o organizare plan. Preedintele lucreaz cu
o echip de conducere, fiecare din directori lucreaz n echip cu
personalul su. Directorul nu mai pune la munc personalul su, el
muncete mpreun cu el, el este un antrenor, un catalizator, animator.
ntr-o asemenea organizare, opus celei tradiionale, angajaii nu-i
limiteaz relaiile de gestionar fa de care se afl n raporturi de patronsubordonat i viceversa, ei ntrein relaii cu toi membrii companiei i
cu alii din afara acesteia. Este o organizare organic. Persoanele
aflate n contact direct cu clientul se bucur de o atenie special, sunt
numii combatanii din prima linie: telefonista care-i rspunde
clientului, contabilul cruia i trebuie o factur, personalul din depozit
care expediaz produsele etc.

89

1.2.5. Dezvoltarea unui sistem de management al calitii


Responsabilitatea pentru calitate
n orice organizaie, conducerea la vrf este rspunztoare pentru
eficiena companiei i pentru calitatea produselor/serviciilor pe care le
realizeaz. n cazul n care organizaia face parte din sectorul public, ea
rspunde n faa organismului guvernamental i a pltitorului de taxe.
n mediul comercial, directorul general al unei organizaii mai mari
rspunde n faa acionarilor, att pentru conducerea eficient, ct i pentru
profitabilitatea ei. n cazul unei organizaii mici, unde directorul general
poate fi proprietar, el va rspunde fa de angajai, fa de familie i, uneori,
fa de directorul bncii pentru a asigura viabilitatea companiei.
n orice companie, indiferent de mrimea ei, trebuie s funcioneze
un sistem de management al calitii, aa cum este o poli de asigurare
pentru capul unei familii. Se tie c polia de asigurare, prin plata regulat a
compensaiilor, protejeaz familia mpotriva unor neajunsuri i o va ajuta s
continue. La fel este i un sistem de management al calitii, dac este bine
organizat i monitorizat n mod regulat, va da posibilitatea companiei s
continue fr s piard din impulsul iniial n cazul unor schimbri n
conducere sau n fora de munc.
O conducere eficient este aceea care tie s mpart riguros
sarcinile, care are o structur bine definit i care nu accept sloganul: nu
am pe nimeni n care s m ncred c face lucrul bine.
Exist dou elemente care trebuie luate n considerare pentru a
ncepe dezvoltarea unui sistem de management al calitii i anume:
satisfacerea cererilor prin oferirea de produse/servicii care s ndeplineasc ateptrile consumatorilor, n limita bugetului acestora;
oferirea produselor/serviciilor n maniera cea mai consistent, eficient
i rentabil pentru organizaia respectiv.
Este posibil ca la implementarea unui sistem de management al
calitii s apar probleme referitoare la aplicarea principiilor i practicilor
adoptate care degenereaz n birocraie. De aceea, este necesar ca o comisie
de specialiti s proiecteze implementarea unui sistem funcional din punct
de vedere economic, adaptat specificului organizaiei, s stabileasc direciile
90

sistemului de management al calitii care s se concretizeze cu mbuntirea tuturor activitilor, creterea profitabilitii i o mai mare satisfacie
a clientului.
Dezvoltarea unui sistem de management al calitii
Proiectarea i dezvoltarea unui sistem de management al calitii
necesit foarte mult timp, efort i pricepere, n consecin trebuie s i se
acorde foarte mult atenie i un sprijin susinut din partea conducerii la
vrf, concretizat i prin alocarea resurselor necesare. n final, succesul va fi
obinut doar printr-o munc n echip i o conducere eficient.
Primul pas trebuie fcut n aciuni de contientizare i de educare a
tuturor angajailor de la toate nivelele de management, ncepnd de la cea
mai nalt treapt ierarhic a organizaiei. La aceast aciune trebuie s se
aib n vedere faptul c fiecare angajat trebuie s aib, pe lng cunotine
tehnice i profesionale, i o responsabilitate fa de calitate.
O dat ce procesul de contientizare i educare a demarat, este necesar
s analizm organigrama companiei pentru a stabili fora de munc necesar, resursele financiare i echipamentele necesare implicate n dezvoltarea
unui sistem de management al calitii.
Exist un numr de etape pentru implementarea i dezvoltarea unui
sistem de management al calitii i anume:
- numirea unui reprezentant cu managementul calitii;
- implicarea total a conducerii la vrf;
- formarea unei echipe de lucru pentru proiectarea sistemului din persoane
care au o cultur adecvat calitii;
- stabilirea politicii i obiectivelor calitii;
- definirea responsabilitilor i a liniilor (canalelor) de comunicare;
- stabilirea activitilor care vor fi controlate;
- elaborarea documentaiei sistemelor de management al calitii;
- auditul intern al calitii;
- certificarea sistemului de management al calitii;
- revizuirea continu a calitii;
- revizuirea managementului.

91

Numirea unui reprezentant cu managementul calitii


n cazul unor organizaii mici i mijlocii, directorul general poate fi
persoana ideal pentru implementarea i dezvoltarea unui sistem de management al calitii. Acesta pot apela la un consultant pentru a-l asista la
dezvoltarea unui sistem eficient. n cazul companiilor mari este necesar s
fie desemnat o persoan ca reprezentant al managementului calitii, avnd
funcia de director cu calitatea. Acestei persoane i se d responsabilitatea i
autoritatea de a coordona toate activitile care au legturi directe sau
indirecte cu calitatea, de a dezvolta un sistem bine documentat i eficient.
Persoana numit n aceast funcie va reprezenta compania n toate
problemele legate de sistemul de management al calitii i va raporta direct
directorului general despre activitatea pe care o coordoneaz.
Principalele atribuii ale directorului cu calitatea sunt:
- coordonarea structurilor sistemului de management al calitii care ar
trebui s includ toate departamentele companiei;
- elaborarea politicii i stabilirea obiectivelor calitii pe care le propune
directorului general;
- revizuirea legturilor de comunicare din cadrul organizaiei pe msur
ce afecteaz calitatea;
- monitorizarea implementrii i a eficienei sistemului;
- identificarea cauzelor eventualelor deficiene calitative;
- elaborarea propunerilor pentru mbuntirea calitii.
Pentru a ndeplini aceste atribuii, persoana numit n aceast funcie
trebuie s posede aptitudini de a conduce, de a comunica la toate nivelele, s
aib cunotine solide i experien n domeniul calitii pentru a nelege i
aplica principiile de management al calitii.
Sistemul poate fi dezvoltat doar atunci cnd particip i colaboreaz
toi cei interesai, crora trebuie s li se dea posibilitatea de a ajuta la dezvoltarea lui. Cnd un sistem a fost discutat, analizat i acceptat are mai multe
anse de a-i atinge obiectivele propuse dect un sistem impus.
Echipa de conducere, precum i toate persoanele implicate trebuie s
dein cunotinele clare despre conceptele sistemului de management al
calitii, trebuie s fie entuziasmate i capabile s-i aplice principiile i
practicile n propriile departamente. Conducerea la vrf trebuie s aib
92

abilitatea de a-i motiva subalternii i de a asigura devotamentul lor


continuu pentru dezvoltarea sistemului calitii.
Introducerea sistemului va determina ntotdeauna producerea unor
schimbri fa de care, de regul, oamenii se mpotrivesc, chiar dac acestea
conduc spre mai bine. Din experiena unor companii a rezultat c eecul
unor proiecte de implementare s-a datorat obstruciei din partea managerilor
care se opun schimbrii; cu toate c n exterior ei apar ca fiind nerbdtori i
dedicai noului sistem, n interior ei sunt ngrijorai i nesiguri. Aceste
atitudini sunt, n general, datorate lipsei de informaii i de convingeri.
Aceste atitudini sunt exprimate astfel: De ce s schimbm acum dac
ntotdeauna am lucrat n acest fel?, Nivelul general al calitii noastre este
destul de bun n acest moment.
Schimbarea unor asemenea atitudini n cele de implicare total se
poate face numai prin aciuni de educare. Aceasta presupune ca managerii s
lucreze mai mult timp ntr-o strns colaborare cu subalternii pentru a obine
acceptarea i cooperarea din partea lor. Pentru reuita implementrii i
dezvoltrii sistemului este necesar mult timp, efort i o planificare pe termen
lung. Trebuie stabilit o politic n stare s includ obiectivele proiectului i
angajamentul conducerii la vrf. Toate acestea sunt posibile prin formarea
unei echipe care s cuprind reprezentani din toate departamentele i funciile
implicate.
Esena standardelor internaionale ale calitii din familia ISO 9000:2000
Standardele internaionale ale calitii din familia ISO 9000:2000 au
fost elaborate pentru a sprijini organizaiile, indiferent de tipul i dimensiunile lor, s implementeze i s aplice ntr-un mod eficace sistemul de
management al calitii1. Ele faciliteaz nelegerea mutual n cadrul schimburilor comerciale naionale i internaionale (tabelul 1). Aceste standarde
aduc o serie de modificri att n terminologie, ct i n coninutul sistemului
calitii, referitoare la principii, etape de implementare i responsabiliti etc.

Sistemul de management al calitii i sistemul calitii se vor utiliza cu acelai


neles.

93

Tabelul nr. 1
Standardele din seria ISO 9000:2000
(aa cum sunt definite de organismele U.E.)
Nr.
standard
ISO
9000:2000

ISO
9001:2000

ISO
9004:2000

ISO
19011:2000

Denumirea
standard
Sisteme de management al calitii
concepte i
vocabular

Sisteme de management al calitii cerine

Sisteme de management al calitii.


Linii directoare
pentru
mbuntirea
performanei

Ghid pentru auditarea sistemelor de


management al
calitii i mediului

Coninut standard
Constituie o introducere n conceptele
privitoare la calitate i constituie o
revizie a standardului ISO. Prezint
ndrumri referitoare la principiile i
conceptele de managementul calitii,
care stau la baza standardelor ISO
9001 i ISO 9004.
Reprezint o reunire a standardelor:
ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 din
1995 ntr-unul singur, cu o structur
bazat pe procese. Acest standard are
un caracter mai cuprinztor dect vechea
structur (cu 20 de elemente) adopt
conceptul de managementul proceselor, larg utilizat astzi n afaceri.
Ofer ndrumri cu privire la dezvoltarea, sub toate aspectele, a unui
sistem de managementul calitii, care
are ca scop mbuntirea performanelor de ansamblu ale unei organizaii
n domeniul calitii i deschide o cale
eficace i eficient spre managementul
calitii.
Va reuni standardele ISO 10011, ISO
14010, ISO 14011 i ISO 14012, care
prevd principii de baz privind auditul, criterii, practici i linii directoare
pentru stabilirea, planificarea, execu94

Nr.
standard

Denumirea
standard

Coninut standard
tarea i documentarea auditurilor sistemelor de managementul calitii i al
mediului.

Principiile generale ale managementului calitii


Managementului calitii i-au fost identificate opt principii, pentru a
fi utilizate de ctre managementul la vrf al unei organizaii, n scopul obinerii unor performane superioare.
- Orientarea ctre client. Organizaiile sunt dependente de clienii lor, de
aceea trebuie s le cunoasc necesitile actuale i poteniale n vederea
satisfacerii lor i s se strduiasc s le depeasc ateptrile.
- Leadership. Echipa de conducere trebuie s stabileasc o unitate ntre
obiectivele propuse i orientrile organizaiei. De asemenea, trebuie s
creeze i s menin un mediu intern n care personalul s poat fi total
implicat n realizarea obiectivelor organizaiei.
- Implicarea personalului. Este esenial ca personalul de la toate nivelu-rile
s se implice total, pentru a da posibilitatea ca aptitudinile sale s fie
utilizate n beneficiul organizaiei.
-Abordarea procesual. Atingerea obiectivelor propuse se face mult mai
eficient atunci cnd toate activitile i resursele aferente sunt conduse
ca un proces cu intrri i ieiri.
-Abordarea sistematic a managementului. Identificarea i conducerea
principalelor activiti referitoare la calitate trebuie s fie integrate i
corelate n cadrul unui sistem coerent. Procedndu-se n acest fel, crete
eficacitatea i eficiena organizaiei n atingerea obiectivelor sale.
-mbuntirea continu. mbuntirea continu a performanelor glo-bale
ale unei organizaii ar trebui s fie un obiectiv permanent al condu-cerii
la vrf.
-Abordarea faptic pentru luarea deciziei. Deciziile eficace se bazeaz pe
analiza datelor i a informaiilor obinute de la toate locurile de munc.
-Relaiile reciproc avantajoase cu furnizorii. ntre orice organizaie i
furnizorii si exist relaii de interdependen i reciproc avantajoase.
95

Aceste relaii mresc capabilitatea celor dou organizaii de a cea


valoare.
Scopul sistemului de management al calitii
Sistemul de management al calitii poate ajuta organizaiile la sporirea satisfacerii clienilor lor. Cerinele clienilor pot fi specificate n
contracte de ctre clieni sau pot fi determinate de ctre organizaiile nsi.
n ambele cazuri, clientul este cel care determin, n ultim instan,
acceptabilitatea produsului. ntruct necesitile i ateptrile clienilor nu
sunt fixe datorit presiunii concureniale i a progresului tehnic, organizaiile sunt stimulate s-i mbunteasc continuu calitatea produselor i
proceselor.
Sistemul de management al calitii ncurajeaz organizaiile s analizeze cerinele clienilor, s stabileasc procesele care contribuie la realizarea
unui produs acceptabil pentru client i s in sub control aceste procese.
Sistemul de management al calitii creeaz cadrul necesar pentru mbuntirea continu care permite creterea probabilitii de a satisface clientul i
ale altor pri interesate. Sistemul de management al calitii, prin coninutul
su, ofer organizaiilor i clienilor lor ncredea n aptitudinea (capacitatea)
de a furniza produse care satisfac pe deplin cerinele de calitate.
Principalele obiective ale sistemului calitii sunt:
- s dea ncredere propriei conduceri c va fi realizat i meninut calitatea
propus;
- s ofere ncredere cumprtorului c va fi realizat calitatea contractat
pentru produsul livrat sau pentru serviciul efectuat. Uneori, acest lucru
este stipulat printr-o clauz n contract referitoare la ncredere, care
implic condiii de demonstrare.
Caracteristicile principale ale sistemului calitii sunt:
- aplicarea simultan a unui pachet de proceduri n toate fazele ciclului de
producie i la toate locurile de munc, astfel nct acestea s se sprijine
i s se poteneze reciproc;
- prevenirea non-calitii i supracalitii produselor/serviciilor prin accentul
deosebit pus asupra controlului calitii proiectate i prin urmrirea
calitii la utilizator;
96

- reprezint un instrument eficient n relaiile contractuale, pentru c asigur


o ncredere n calitatea produselor sau serviciilor.
Abordarea sistemelor de management al calitii
Implementarea, meninerea i mbuntirea unui sistem de management al calitii const n parcurgerea mai multor pai, i anume:
a) determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor i ale altor pri interesate;
b) stabilirea politicii i a obiectivelor n domeniul calitii;
c) stabilirea proceselor, resurselor i responsabilitilor necesare pentru
atingerea obiectivelor n domeniul calitii;
d) stabilirea i aplicarea metodelor care permit msurarea eficacitii i
eficienei fiecrui proces;
e) determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i de eliminare a cauzelor acestora;
f) stabilirea i aplicarea unui program pentru mbuntirea continu a
sistemului de management al calitii.
Organizaiile care adopt aceast abordare creeaz ncredere n capabilitatea proceselor sale i n calitatea produselor lor i creeaz o baz pentru
mbuntirea continu. O asemenea abordare conduce la creterea satisfaciei clienilor i ale altor pri interesate, precum i la succesul organizaiei.
Observaie: n familia de standarde ISO 9000 rezult rolul deosebit
pe care l au clienii i prile interesate n furnizarea elementelor de intrare
i de evaluare a satisfacerii necesitilor i ateptrilor clienilor.
Rolul managementului la vrf n cadrul sistemului de management al
calitii
Managementul la cel mai nalt nivel poate crea, prin aciunile sale,
un mediu prielnic n care s implice deplin personalul organizaiei pentru ca
sistemul de management al calitii s funcioneze foarte bine.
Principalele aciuni sunt:
a) stabilirea i meninerea politicii i obiectivelor n domeniul calitii;

97

b) promovarea politicii i obiectivelor n domeniul calitii n ntreaga organizaie pentru a mri sensibilitatea, motivarea i implicarea ntregului
personal;
c) asigurarea c cerinele clienilor reprezint o prioritate la toate nivelurile
organizaiei;
d) asigurarea c sistemul de management al calitii este stabilit, implementat i meninut pentru a atinge obiectivele n domeniul calitii;
e) asigurarea disponibilitii resurselor necesare;
f) efectuarea periodic a analizei sistemului de management al calitii;
g) deciderea aciunilor referitoare la politica calitii;
h) deciderea aciunilor pentru mbuntirea sistemului de management al
calitii.
Relaia dintre sistemul de management al calitii i managementul organizaiilor
Sistemul de management al calitii este acea parte a sistemului de
management al organizaiei care este orientat spre obinerea rezultatelor referitoare la obiectivele n domeniul calitii, la satisfacerea necesitilor,
ateptrilor i cerinelor prilor interesate. Obiectivele n domeniul calitii
completeaz alte obiective ale organizaiei, cum sunt cele referitoare la dezvoltarea, finanarea, profitabilitatea, mediul, sntatea i securitatea personalului.
Diferite pri ale sistemului de management al organizaiei pot fi
integrate cu sistemul de management al calitii ntr-un singur sistem de
management utiliznd elemente comune. Aceasta poate facilita planificarea,
alocarea resurselor, definirea obiectivelor complementare i evaluarea eficienei
globale a organizaiei. Sistemul de management poate fi audiat n raport cu
cerinele Standardelor Internaionale, cum sunt ISO 9001 i ISO 14001.
Aceste audituri pot fi realizate separat sau n combinaie.
n fig. 17 sunt prezentate cele 11 activiti referitoare la principalele
faze ale ciclului de via ale produselor care exprim sugestiv formarea
lanului calitii, n care fiecare verig reprezint o activitate.
Rezistena lanului depinde de trinicia fiecrei verigi, adic de
respectarea ntocmai a procedurilor elaborate pe fiecare compartiment.
98

Aceast bucl a calitii este inspirat din spirala calitii a lui Juran, care
are aceleai activiti nlnuite logic, de la cercetarea pieei (marketing) sau
de laborator i pn la scoaterea din uz a produsului, care poate s polueze
sau nu mediul nconjurtor. n fig. 6 sunt prezentate activitile din lanul
calitii.

Figura nr. 17 - Lanul calitii

mprirea cercului n dou emisfere sugereaz c o parte dintre


activiti au loc n sfera produciei i o parte n domeniul circulaiei tehnice.
Activitile de marketing i ambalare, depozitare, care se afl la limita celor
dou emisfere, indic faptul c ele pot avea loc n ambele domenii.
Importana activitii de marketing n lanul calitii rezult din
urmtoarele atribuiuni:
- determin necesitatea produsului;
- definete precis cererea i segmentul de pia pentru evaluarea nivelului
calitativ, a cantitii, preului i momentul de lansare;
- comunic conducerii firmei toate cerinele clienilor;
- face o descriere succint a produsului prin traducerea cerinelor i
ateptrile clientului ntr-un ansamblu preliminar de specificaii, ca baz
pentru activitatea ulterioar de proiectare-specificare;
- face referiri cu privire la standardele i reglementrile legale care se aplic
pe piaa respectiv (n cazul celei externe);
99

- sugereaz modul de ambalare, respectiv cerinele estetice ale amba-lajului


n vederea promovrii produsului;
- stabilete un sistem permanent de feedback al informaiilor de la clieni, pe
care le analizeaz, interpreteaz i le comunic conducerii firmei, pentru
a se interveni n proiectarea sau obinerea produsului.
Implementarea sistemului de management al calitii dup ISO
9001:2000
Modulele sistemului calitii
Metodologia implementrii sistemului de management al calitii
ntr-o organizaie public sau privat, productoare de mrfuri sau servicii
constituie obiectul standardului internaional ISO 9001-2000, n care se
regsete coninutul standardelor ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 din ediia
anterioar. El este destinat organizaiilor care trebuie s se conformeze cu
Directivele Europene, Noua Abordare, n vederea aplicrii mrcii CE pe
produsele lor i pentru alte pri interesate n acest proces. Standardul
cuprinde trei module care pot fi alese de organizaiile care doresc s
implementeze un sistem al calitii n funcie de specificul lor, i anume:
E - inspecia final i ncercarea final a produsului;
D - producia, inspecia final i ncercarea final;
H - proiectarea, fabricarea, precum i inspecia final i ncercarea
final a produsului.
n titlul standardului nu mai este inclus termenul de asigurarea
calitii pentru c cerinele sistemului de management al calitii vizeaz, n
plus fa de asigurarea calitii, i creterea satisfaciei clientului.
Implementarea sistemului de managementul calitii este o decizie
strategic a unei organizaii i poate fi influenat de anumite obiective pe
care i le propune, de produsele furnizate, de dimensiunile i structura sa
organizatoric.
Din coninutul acestui standard, rezult c se promoveaz adaptarea
unei abordri procesuale atunci cnd se implementeaz i se mbuntete
eficacitatea unui sistem de management al calitii, pentru a spori satisfacia
clienilor pn la nivelul cerinelor acestora. Toate activitile care utili

100

zeaz resurse i sunt conduse ntr-un mod care s permit transformarea


elementelor de intrare n elemente de ieire pot fi considerate ca un proces.
Documentaia sistemului calitii
Elaborarea documentelor nu reprezint un scop n sine, dar ar trebui
s fie o activitate care adaug valoare. Documentaia permite comunicarea
inteniilor la tot personalul organizaiei i asigur coerena aciunilor.
Utilizarea documentaiei contribuie la:
- realizarea conformitii cu cerinele clienilor i mbuntirea calitii;
- oferirea unei instruiri adecvate a personalului;
- asigurarea repetabilitii i trasabilitii;
- furnizarea de dovezi obiective;
- evaluarea eficacitii i a adecvrii continue a sistemului de management al
calitii.

Manualul
calitii
(Nivel A)
Procedurile
sistemului calitii
(Nivel B)
Alte documente referitoare
la calitate
(instruciuni de lucru,
formulare, rapoarte etc.)
(Nivel C)

Figura nr. 18 - Structura documentaiei sistemului calitii

Pentru implementarea i funcionarea sistemului de management al


calitii sunt necesare urmtoarele documente:
declaraia politicii calitii ntocmit de managerul la vrf;

manualul calitii;
101

procedurile operaionale;

documente pentru a asigura planificarea, funcionarea i inerea sub


control a proceselor;
nregistrrile.
Amploarea documentaiei sistemului de management al calitii
poate s difere de la o organizaie la alta, n funcie de:
- dimensiunile organizaiei i tipul de activitate;
- complexitatea proceselor i interaciunii lor;
- competena personalului
Manualul calitii reprezint documentul principal pentru elaborarea i implementarea sistemului calitii ntr-o organizaie.
Importana manualului calitii const n atingerea urmtoarelor scopuri:
- comunic angajailor i clienilor politica i obiectivele calitii;
- ctig ncrederea clienilor externi i mbuntete imaginea organi-zaiei;
- stabilete structura organizatoric i responsabilitile pe fiecare compartiment;
- traseaz circuitul informaional pe orizontal i vertical n domeniul
calitii;
- asigur disciplina i eficacitatea operaiunilor;
- asigur instruirea angajailor i i contientizeaz asupra importanei
propriei activiti pentru atingerea obiectivelor calitii;
- reprezint documentul oficial pentru implementarea sistemului calitii i
pentru efectuarea auditurilor interne i externe.
Tipurile de manuale difer dup mrimea firmelor. La ntreprinderile
mari se pot elabora mai multe manuale: la nivelul ntreprinderii, care poate
fi de uz intern sau de uz extern; la nivelul compartimentelor (comercial,
producie etc.) sau manuale specializate (pentru instruciuni de lucru).
Elaborarea manualului se bazeaz pe practicile existente n ntreprinderi. Responsabilitatea redactrii i administrrii revine efului compartimentului calitate. Coninutul manualului calitii este format din totalitatea procedurilor i instruciunilor de la toate compartimentele funcionale
ale ntreprinderii.

102

Procedurile calitii specific modalitatea de desfurare a unei activiti sau prevede modalitatea de a proceda, de a ine sub control o activitate. n coninutul procedurii, se specific:
- scopul i domeniul de aplicare ale unei activiti;
- ceea ce trebuie fcut i de ctre cine;
- cnd, unde i cum trebuie efectuat o activitate;
- ce materiale, echipamente i documente trebuie utilizate;
- cum trebuie controlat i nregistrat activitatea.
Procedura conine un ansamblu de reguli scrise, specifice unei activiti, unui sector, atelier, unei operaii de obinere sau de inspecie etc. Exist
mai multe tipuri de proceduri: proceduri ale sistemului calitii, proceduri
operaionale n care se detaileaz activitile tehnice sau administrative,
proceduri de inspecie, de ncercare etc.
nregistrrile sunt necesare pentru verificarea modului de funcionare
a sistemului calitii ntreprinderii i a demonstra conformitatea produselor
cu cerinele specificate. Ele pot fi generale, la nivelul organizaiei, cum ar fi
instruirea personalului, sau specifice, pe fiecare etap din traiectoria produsului, cum ar fi nregistrrile de la recepie (registru de intrri, note de
recepie, rapoarte de respingere etc.), nregistrri privind inspecia, buletinul
de analiz, registru de neconformiti etc. sau nregistrri din perioada de
garanie i post-garanie (registru de eviden a reclamaiilor clienilor etc.).
Avantajele standardelor internaionale ISO 9000:2000
Standardele internaionale din familia ISO 9000:2000 asigur o
adaptare mai bun la cerinele diferitelor categorii de utilizatori (productori
de mrfuri sau prestatori de servicii) i reprezint instrumente mai eficiente
n creterea capacitii concureniale a organizaiilor.
Printre avantajele acestor standarde, menionm:
- asigurarea extern a calitii se face printr-un singur model (ISO 9001
Sistemul de management al calitii. Cerine);
- asigurarea intern a calitii este orientat spre TQM (ISO 9004 Sistemul de
management al calitii. Ghid pentru mbuntirea performanelor);
- ambele modele au activiti structurate dup ciclul lui E. Deming PEVA
(planific - execut - verific - acioneaz);
103

- politica calitii este orientat ctre mbuntirea continu a proceselor


(metoda KAIZEN), asigurndu-se integrarea ei n cadrul politicii generale a
organizaiei;
- sistemul informaional este mai eficient, permind o evaluare mai riguroas a gradului de ndeplinire a obiectivelor calitii i a mbuntirii
continue;
- abordarea procesual, prin accentul mai mare pus pe eficacitatea acestora;
- asigurarea unei compatibiliti sporite cu standardele ISO 14.000 referi-toare
la managementul de mediu;
- principiile eseniale se aplic deopotriv att ntreprinderilor produ-ctoare
de mrfuri, ct i celor prestatoare de servicii.
Relaii ntre sistemul de management al calitii i modelele de excelen
Att sistemul de management al calitii, ct i modelele de excelen
organizaional au la baz unele principii comune. Ambele abordri:
- permit unei organizaii s-i identifice punctele tari i punctele slabe;
- furnizeaz o baz pentru mbuntirea continu;
- conin dovezi pentru recunoaterea extern.
Diferena dintre cele dou abordri rezid din cmpul lor de aplicare.
Familia de standarde ISO 9000 furnizeaz cerinele pentru sistemul de
management al calitii i un ndrumar pentru mbuntirea performanelor.
Modelele de excelen conin criteriile care permit o evaluare comparativ a performanelor organizaiei cu cele ale altor organizaii.
Aplicarea creatoare a standardelor ISO 9000 din 2000
Principalul scop al familiei de standarde ISO 9000 din 2000 este
acela de a sprijini micarea TQM pe plan mondial. n orice organizaie,
calitatea i managementul calitii ar trebui interpretate numai prin prisma
nevoilor proprii afaceri. Excelena n performana afacerii este scopul final
al managementului calitii, iar managementul asociat calitii trebuie s fie
o parte organic a managementului afacerii.
Standardele ISO 9000 i criteriile pentru premiile calitii pot fi utilizate ca instrumente ale calitii.

104

Standardele ISO 9000 - larg utilizate i greit nelese


Seria de standarde ISO 9000 este o surs semnificativ pentru
dezvoltarea iniiativelor n domeniul calitii n orice organizaie. Analiznd
rezultatele aplicrii lor se constat c sunt unele neajunsuri.
Cele mai critice aprecieri se refer la certificrile sistemelor calitii
fcute la organisme externe, ter parte.
Certificrile ter parte se confrunt cu dou probleme fundamentale
privind calitatea, i anume:
- lipsa de integrare n afacere;
- lipsa unei relaii directe cu nevoile i satisfacia clienilor.
Nu exist o relaie ntre numrul de companii certificate i competitivitatea privind performana economic i nici o difereniere semnificativ ntre furnizorii certificai i cei necertificai n ceea ce privete
finalitatea livrrilor, calitatea produselor i numrul de reclamaii. Certificarea nu garanteaz calitatea nalt a bunurilor i a serviciilor.
Standardele ISO 9000 se aplic n peste 100 de ri, n domenii
diferite, se vorbete de existena unui fenomen ISO 9000. Cu toate acestea,
ele nu sunt suficient de clare, nici n ceea ce privete forma lor, nici n ceea
ce privete coninutul. Una dintre cauze este textul standardelor, care, n
multe locuri, pare artificial i neaplicabil n multe organizaii reale din
afaceri. Ele sunt greit nelese n privina cerinelor, iar organizaiile de
standardizare sunt percepute ca un fel de autoriti oficiale. Acesta poate fi
motivul pentru care aplicaiile standardelor reflect att de des modaliti
pasive i reactive de a le pune n aplicare.
Pentru a aplica standardele ISO 9000 trebuie utilizate mijloace
proactive i inovative.
Sistemul calitii nu poate fi niciodat un sistem distinct n cadrul
unei afaceri. El trebuie s fie integrat n sistemul de conducere (leadership) al
unei noi afaceri. Se poate vorbi despre sistemicitatea managementului calitii n loc de sistem de managementul calitii.
n acest caz, sistemicitatea (sau abordarea sistematic) s-ar referi
la a include aromele sau condimentele calitii n toate practicile actuale
de management al afacerii. Companiile de succes au numai un sistem
atotcuprinztor (holistic) de management al afacerii.
105

Revizuirea standardelor - o opiune pentru noua nelegere a ISO 9000


Tematica general i domeniul de aplicare ale noii ediii ISO 9000
sunt aceleai ca i pentru standardele ISO 9000 din 1994.
Noua ediie a standardelor ISO 9000 urmrete n mod explicit o
schimbare a modului n care este gndit ntreaga arie a TQM de cei care
utilizeaz standardele.
Competitivitatea afacerii - inta final a standardelor ISO 9000
Standardele ISO 9000 susin efortul ctre excelen n performana
afacerii. Gradul de maturitate al TQM sau performana global a afacerii pot
fi evaluate folosind criteriile premiilor pentru calitate.
n noul ISO 9000:2000 exist o metod simpl de notare pentru
autoevaluarea abordrii managementului calitii i a gradului su de maturitate. Cele opt principii de management al calitii din standardele ISO
9000:2000 arat clar modul cum aceste standarde fac trecerea la TQM,
deoarece este foarte util s fie folosite standardele ISO 9000 mpreun cu
criteriile pentru premiile pentru calitate.
Evaluarea sistematic a performanelor organizaiei prin utilizarea
criteriilor pentru calitate este inclus n seciunea standardului ISO 9001:2000,
n seciunea care se ocup de msurare i de analiz. Se apreciaz c cea mai
bun cale de a ncepe aplicarea standardelor ISO 9000 este autoevaluarea
organizaiei pe baza criteriilor premiului calitate a TQM.
Modelul TQM al organizaiei pentru integrarea ISO 9000
Fiecare organizaie are propriul mod de a realiza TQM. Integrarea
principiilor TQM se poate face mai eficient dac exist o infrastructur de
management inovativ al afacerii i este definit un cadru clar pentru TQM
adecvat companiei. Acesta constituie i o baz solid pentru aplicaii
excelente ale ISO 9000.
Exist companii n care integrarea pe vertical i pe orizontal a
managementului calitii se desfoar pe patru niveluri, i anume:
- nivelul normativ (ntreaga corporaie), unde sunt aplicate principiile
generale, obiectivele, instrumentele comune i practicile referitoare la
calitate care urmeaz a fi aplicate n afaceri;
106

- nivelul strategic (pe zone ale afacerii), la care deciziile sunt elaborate de
ctre liderii afacerii i sunt adresate competitivitii viitoare a afacerii;
- nivelul operaional (procese individuale ale afacerii), unde sunt elabo-rate
i puse n aplicare decizii i msuri pentru managementul zilnic i unde
sunt realizate produse pentru nevoile clienilor;
- nivelul uman (oameni i echipe), unde este evaluat contribuia perso-nal
a fiecrui membru al companiei, inclusiv a managementului de vrf.
n concluzie, cnd implementarea standardelor ISO 9000 se face n
mod creator atunci ele se pot integra cu principiile i instrumentele specifice
TQM, cum ar fi cele opt principii ale managementului calitii.
Implementarea eficace a standardelor ISO 9000 (constnd att din
managementul calitii, ct i din asigurarea calitii) echivaleaz cu TQM
integrat al afacerii companiei.
Relaia TQM cu standardele ISO 9000
Este posibil pentru orice companie s fie certificat dup ISO 9000
fr TQM sau o companie poate avea TQM fr ISO 9000. Sau o companie
poate fi certificat, mai nti, dup ISO 9000 i, ulterior, s introduc TQM.
Exist situaii n care unele companii au recurs la implementarea lor
concomitent, lucru care necesit o metodologie combinat. Prin urmare,
este necesar s subliniem diferenele eseniale dintre cele dou moduri de
abordri (tabelul nr. 2).
Tabelul nr. 2.
Diferenele eseniale dintre ISO 9000 i TQM
ISO 9000
Concentrarea asupra clientului nu este o necesitate stringent.
Nu este inclus n strategia societii pe aciuni.
Proceduri i sisteme tehnice concentrate.
Implicarea angajailor nu este strict necesar.
Nu este concentrat pe mbuntirea continu. ISO 9000 este o destinaie.
Poate fi concentrat ntr-o manier sectorial.
Responsabilitatea asupra calitii este a departamentului.
TQM
107

Concentrarea asupra clientului este strict necesar.


Este necesar pentru strategia companiei.
Concentrare asupra filosofiei, conceptelor, instrumentelor i tehnicilor specifice.
Accentul deosebit pus pe implicarea i autorizarea angajailor.
mbuntirea continu i sinonimele TQM-ului. TQM este o cltorie care
nu se termin niciodat.
Organizarea n toate sectoarele, funciile i la toate nivelurile.
Fiecare este responsabil pentru calitate.
Deming afirma c este inerent apariia cauzelor ntmpltoare.
Variaiile aleatorii sunt inerente n procesele pe care managerii le-au proiectat. El aprecia c 94 % dintre problemele care apar sunt cauzate de ctre
conductorii sistemelor i nu sunt de vin operatorii acestor sisteme sau procese. De aceea, este necesar o transformare total a stilului de conducere. El
avea ncredere n stimularea participrii angajailor la mbuntirea continu
a calitii.
n concluzie, se poate spune c TQM este un proces complex care
const n mbuntirea calitii prin metode i analize diferite. TQM
presupune aplicarea unei filosofii despre folosirea resurselor pentru a
produce mrfuri i servicii cu zero defecte. n sprijinul TQM au aprut
standardele din seria ISO 9000. TQM reprezint un punct de legtur ntre
productori i clieni. Cu ct este realizat mai bine TQM, cu att nivelul
calitii este mai nalt i cu att sunt mai muli clieni fideli pentru acel
furnizor. TQM se poate implementa cu participarea ntregului personal prin
comportamentul i mentalitile lui, cu o conducere care realizeaz o
strategie bine organizat i cu ajutorul sistemelor calitii dup ISO 9000.
Reprezentaii cei mai importani sunt Deming, Juran i Crosby.

1.2.6. Auditul calitii


Originea termenului de audit
Audit semnific n limba latin a asculta. Se folosete n mai
multe domenii, dar mai ales n cel financiar-contabil, unde are semnificaia
de verificare, revizie a conturilor, revizie a bilanului.
108

n domeniul calitii se folosete pentru evaluarea, examinarea unor


aspecte referitoare la calitatea produselor/serviciilor, a proceselor de obinere sau la aprecierea sistemului de management al calitii dintr-o organizaie.
Din definiia dat n standardele internaionale din domeniul calitii
rezult c: Auditul este o examinare sistematic i independent, efectuat
pentru a determina dac activitile i rezultatele lor, referitoare la calitate,
corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv
implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor.
Examinarea sistematic presupune c auditurile sunt programate la
diferite perioade, n funcie de natura i importana activitilor din domeniul calitii. Sensul care se d examinrii independente este urmtorul:
auditurile nu trebuie conduse de ctre cei care au responsabilitate n
domeniile respective. Evalurile fcute de audituri sunt raportate n funcie
de dispoziiile prestabilite, adic n conformitate cu specificaiile din standarde, instruciuni, proceduri, manualul calitii etc. pentru a se constata
dac ele sunt respectate sau nu.
n urma auditurilor se stabilesc msuri corective pentru eliminarea
cauzelor neconformitii constatate i prevenirii lor.
Tipurile de audit
a) Dup scopul urmrit, exist:
- audituri interne ale calitii pentru evaluarea aciunilor corective sau de
mbuntire necesare n cadrul propriei organizaii de ctre auditorii ei.
Acest tip de audit se mai numete prima parte.
- audituri externe ale calitii care se submpart n audituri:
secunda parte, efectuate de clienii ntreprinderii prin auditorii
proprii, n scopul evalurii sistemului calitii acesteia i care se
numesc audituri secunda parte;
ter parte, efectuate de un organism neutru, la cererea ntreprinderii care dorete auditarea sistemului calitii sau la cererea unei
alte pri (client sau organism independent).
Auditurile externe au denumiri specifice, n funcie de scopul urmrit, i anume: audit de preevaluare, (preaudit), efectuat naintea certi109

ficrii, audit de certificare, audit de supraveghere, efectuat dup certificare pentru a verifica dac se mai menin cerinele iniiale.
b) Dup obiect, exist:
- auditul calitii produsului/serviciului
- auditul calitii procesului de obinere a produsului/serviciului
- auditului sistemului calitii
Auditul calitii produsului/serviciului urmrete evaluarea conformitii caracteristicilor de calitate ale acestuia cu cerinele clientului sau cu
specificaiile din documentele de referin (standarde, specificaii tehnice
etc.). Cu acest prilej se evalueaz i eficacitatea msurilor de asigurare a
calitii, precum i a celor corective sau de mbuntirea calitii produsului
auditat.
Etapele principale de efectuare a auditului sunt:
- evaluarea calitii produsului/serviciului n raport cu documentele de
referin, urmrindu-se operaiile de obinere, precum i materiile prime
i materialele folosite;
- ntocmirea raportului de examinare n care se specific neconformitile
constatate i cauzele acestora;
- stabilirea msurilor corective sau de mbuntire a calitii i supravegherea acestora.
Frecvena auditurilor calitii produselor/serviciilor se programeaz
de ctre compartimentul calitate la anumite perioade sau ori de cte ori
este necesar (atunci cnd exist reclamaii sau apar neconformiti majore i
repetate).
Auditul calitii procesului de obinere a produsului/serviciului urmrete evaluarea gradului de conformitate a acestuia cu cerinele clientului
sau specificaiile din documentele de referin (proceduri, instruciuni de
lucru, specificaii tehnice etc.). i n acest tip de audit se verific eficacitatea
msurilor de asigurare a calitii, de corecie i de mbuntire continu.
Documentele de baz ale acestui tip de audit sunt procedurile i
instruciunile de lucru.
Etapele principale necesare efecturii auditului de proces sunt:
a) examinarea elementelor relevante pentru calitatea procesului, i anume:

110

documentele referitoare la proces (proceduri, instruciuni de lucru,


de inspecie etc.);
- performanele echipamentelor de lucru (maini, aparate etc.) pentru
realizarea i controlul calitii cerute;
- analizele referitoare la calitatea materiilor prime, materialelor prelucrate
i a pieselor/componentelor din cadrul procesului de fabricaie (obinere);
b) elaborarea raportului de audit n care se specific neconformitile i
cauzele acestora;
c) stabilirea msurilor corective sau de mbuntirea calitii i supravegherea aplicrii acestora.
Auditurile de proces se programeaz cel puin o dat pe an, acordndu-se o atenie deosebit acelor procese care sunt complexe i care prezint
particulariti.
Auditul sistemului calitii poate fi efectuat n scopuri interne i externe.
Auditurile interne urmresc evaluarea propriului sistem al calitii n
raport cu un anumit standard sau pentru a verifica dac se poate implementa
i satisface cerinele prescrise.
Auditurile externe sunt efectuate de ctre clienii unei ntreprinderi
care pot evalua dac sistemul calitii este implementat i dac funcioneaz.
Aceast evaluare se face nainte de ncheierea unui contract sau dup ncheierea acestuia. Exist i situaii n care auditarea sistemului calitii poate fi
cerut de organisme independente cu urmtorul scop:
- a se determina n ce msur sistemul permite inerea sub control a calitii produselor/serviciilor furnizate de ntreprindere, pentru a fi satisfcute anumite cerine impuse de reglementri interne sau internaionale
(produsele alimentare, farmaceutice etc.);
- n vederea certificrii sistemului calitii ntreprinderii auditate.
Documentele necesare efecturii auditului de sistem sunt:
standardul referitor la sistem (ISO 9001:2000);
manualul calitii;
procedurile operaionale i ale sistemului calitii;
instruciuni de lucru;
documentele de inspecie;
111

documentele de evaluarea costurilor calitii.


Etapele de efectuare a auditului de sistem al calitii sunt:
- declanarea auditului i examinarea preliminar;
- pregtirea auditului, care se refer la ntocmirea planului de audit,
organizarea echipei de audit, stabilirea documentelor de lucru;
- efectuarea auditului care are patru faze:
a) reuniunea de deschidere;
b) examinarea sistemului calitii (n care se culeg dovezile scrise i se
fac observaii n timpul vizitei);
c) evaluarea rezultatelor;
d) reuniunea de nchidere
- elaborarea i gestionarea documentelor de audit, n care se include ntocmirea raportului de audit, difuzarea i pstrarea raportului;
- nchiderea auditului i urmrirea aciunilor corective.
Neconformitile constatate n timpul auditului pot fi majore i
minore. Cele majore se refer la nesatisfacerea cerinelor standardului de
referin, care afecteaz ntr-o mare msur implementarea sau meninerea
sistemului calitii. Neconformitile minore sunt izolate i apar sporadic, de
exemplu, existena unor abateri n implementarea procedurilor, nregistrrii
incomplete, documente nesemnate etc. Pentru aceste neconformiti, echipa
de audit poate recomanda ca ele s fie eliminate i urmrite prin auditurile
de supraveghere.
Principalele elemente componente ale raportului de audit sunt:
- obiectivele i domeniul auditului;
- identitatea membrilor echipei de audit i a reprezentanilor auditatului,
denumirea ntreprinderii auditate, data efecturii;
- documentele de referin ale auditului;
- neconformitile majore i minore constatate;
- aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calitii cu
referenialul stabilit i cele referitoare la eficacitatea sistemului calitii
n realizarea obiectivelor;
- difuzarea raportului de audit principalilor factori de rspundere din ntreprindere.

112

Tehnici de comunicare n timpul auditului


Pornind de la premisa c, pentru organizaiile auditate, certificarea
sistemului calitii nu trebuie s constituie un scop n sine, auditarea sistemului calitii trebuie s furnizeze conducerii organizaiei auditate dovezile
obiective cu privire la eficacitatea implementrii elementelor sistemului
calitii. Auditul sistemului calitii trebuie neles de ctre toate prile
implicate ca fiind un proces instructiv i constructiv.
Auditul calitii nu poate avea drept scop sau ca rezultat blamarea
sau pedepsirea organizaiei sau a personalului auditat.
Procesul de auditare este perturbat considerabil n cazul n care auditorii sau auditaii devin afectai emotiv. Astfel de stri pot fi determinate de
nenumrate cauze, cum ar fi:
- agresivitatea verbal;
- frica general de necunoscut, de prezena efului direct, necunoaterea
consecinelor, frica de a fi ridiculizat;
- iritarea la ideea de a fi verificat.
Lund n considerare strile psihice tensionate att ale auditorilor,
ct i ale persoanelor auditate, n timpul auditului pot aprea situaii dificile.
Esenial este ca auditorii s nu pun persoanele auditate ntr-o poziie de
inferioritate, care poate duce la necooperare n perioada urmtoare.
Abilitatea auditorilor de a ine sub control situaiile defavorabile n
timpul auditului influeneaz direct rezultatele auditului. Aceast abilitate
este dezvoltat printr-un efort contient de nelegere i este foarte mult sprijinit de studierea i descifrarea comunicrii non-verbale.
Atitudinea auditorului nu trebuie s fie aceea a unui nvingtor pe un
teren cucerit. O activitate eficient de auditare necesit o abordare oficial,
dar i prieteneasc i diplomaie din partea auditorilor pentru a asigura o
bun comunicare ntre ambele pri implicate.
n timpul auditului este necesar obinerea de ctre auditor a unor
informaii relevante de la persoanele auditate. Pentru a ndeplini cu succes
aceast sarcin auditorul trebuie s gndeasc cu grij toate ntrebrile
nainte de a le pune i s aib aceeai grij atunci cnd ascult rspunsurile
primite. n timpul auditului, auditorul trebuie s fie flexibil n alternarea
diferitelor tipuri de ntrebri pentru a se adapta nevoilor din gama larg de
113

situaii pe care le ntmpin. Persoana auditat poate deveni confuz i


necooperant n cazul n care ntrebrile auditorului sunt nenelese sau
atunci cnd auditorii persist ntr-un stil pe care persoana auditat l gsete
dezagreabil.
n situaia n care se gsesc aspecte neconforme, auditorul nu trebuie
s emit critici la adresa nimnui, dar trebuie s nregistreze detaliile semnificative pe care le gsete, s le semnaleze auditailor i s obin confirmarea persoanei care l nsoete n audit asupra neconformitilor gsite.
Este necesar ca auditorul s nregistreze att aspectele pozitive, ct i
neconformitile i s explice persoanelor auditate ceea ce noteaz. Auditorii
au datoria de a urmri semnele furnizate prin comunicarea non-verbal, de
manifestrile persoanelor auditate pentru a identifica i corecta strile nefavorabile continurii interviului.
Aceste semne indic tensionarea persoanei intervievate dac acestea
constituie schimbri survenite n timpul discuiei. n general, comunicarea
constituie o relaie biunivoc i, ca atare, auditorii trebuie s aib abilitatea
de a asculta i de a discerne ntre aparen i realitate. Ascultarea trebuie
considerat ca fiind o participare activ dintre auditor i audiat.
Pregtirea i certificarea auditorilor calitii
Cerinele pentru calificarea auditorilor sistemelor calitii sunt prevzute n standardul internaional ISO 10011 i se refer la: studii, pregtire,
experien, nsuiri personale, aptitudini de conducere, meninerea competenei, criterii pentru selectarea responsabilului de audit.
n standard se recomand ca cei care aspir la dobndirea acestei
calificri s aib o experien practic n domeniu de cel puin patru ani,
dintre care doi ani n activiti de asigurarea calitii i participarea la cel
puin patru audituri ale sistemului calitii, cu o durat minim de 20 de zile.
nsuirile personale ale auditorilor trebuie s corespund urmtoarelor criterii: obiectivitate, perseveren, spirit practic, punctualitate, capacitate de comunicare, atitudine pozitiv, capacitate organizatoric.
Meninerea competenei auditorilor se realizeaz prin:
- cunoatere temeinic a standardelor referitoare la sistemele calitii, a
procedurilor i tehnicilor de auditare;
114

participarea la cursuri de perfecionare i evaluarea competenei lor, cel


puin o dat la trei ani.

Calificarea i certificarea auditorilor de calitate la nivel european


n cadrul Platformei Europene a Calitii, prin care se pun bazele
cooperrii dintre Organizaia European pentru Calitate i Fundaia European pentru Managementul Calitii, a fost stabilit ca obiectiv prioritar
promovarea unei programe de instruire n domeniul calitii, n concordan
cu noua Schem Armonizat a Organizaiei Europene a Calitii pentru
calificarea personalului (EOQ), adaptat n 1994.
n aceast schem, se prevede introducerea a trei grade de calificare
i certificare a specialitilor n domeniul calitii la nivel european, i
anume: profesionist calitate, manager sistem calitate i auditor calitate.
Condiiile de obinere a certificatului de profesionist calitate sunt:
pregtire universitar, experien de cel puin un an n domeniul inspeciei,
asigurrii calitii i care urmeaz cursuri de instruire n conformitate cu
schema armonizat EOQ.
Certificatul de manager sistem calitate se obine dac persoana
respectiv are o experien de cel puin doi ani n domeniul calitii.
Candidaii pentru auditor calitate trebuie s obin, n prealabil,
unul dintre cele dou certificate anterioare i s ndeplineasc condiiile prevzute n ISO 10011 i s fi participat la cinci audituri, dup care urmeaz
cursul de instruire pentru auditori, conform schemei armonizate EOQ pentru
calificarea i certificarea personalului n domeniul calitii (fig. 19).
Din schema armonizat a EOQ rezult i posibilitatea de a lua n
considerare studiile post-universitare n domeniul calitii, n urma crora se
poate obine titlul de inginer calitate n vederea obinerii certificatului de
auditor. Dup parcurgerea acestor etape, auditorii sunt certificai de ctre
organismele naionale de certificare, acreditate pe baza standardului EN
45013, organisme care devin membre ale EOQ n urma evalurii acestora de
ctre auditorii EOQ.
Sistemul EOQ de calificare i certificare a personalului este coordonat de Unit for Recognition/Certification of Quality Personnel - UROP,
prin Consiliul de Coordonare (UROP Steering Committee).
115

Figura nr. 19 - Schema armonizat a EOQ pentru calificarea i certificarea


personalului n domeniul calitii

Preocupri pe plan internaional pentru recunoaterea calificrii auditorilor calitii


Datorit apariiei sistemelor naionale de certificare a auditorilor calitii, s-au intensificat i preocuprile de armonizare a acestora n vederea
recunoaterii la nivel internaional a auditorilor certificai n diferite ri.
n acest sens, a luat fiin, n 1984, Registrul Internaional al Auditorilor Certificai (International Register of Certificated Auditors - IRCA),
care are, n prezent, aproximativ 5.000 de auditori. Zece ani mai trziu, s-a
nfiinat Asociaia Internaional a Organismelor de Certificare a Auditorilor
i a Cursurilor de Instruire (International Auditor an Training Certification
Association - IATCA) care cuprinde organisme naionale de certificare sau
116

de nregistrare a auditorilor pentru sistemele calitii i organisme care


aprob cursurile de formare a auditorilor. Obiectivul IATCA este asigurarea
unui cadru adecvat pentru recunoaterea internaional a certificrii i
nregistrrii auditorilor pentru sistemele calitii i a cursurilor de formare a
auditorilor. Asociaia a elaborat criterii unitare i o metodologie de evaluare
a ndeplinirii acestor criterii de ctre organismele care solicit aa ceva. n
echipa de evaluare sunt auditori din diferite ri pentru a mri obiectivitatea
admiterii organismelor solicitante.
Calificarea i certificarea auditorilor calitii n Romnia
Datorit preocuprilor din ce n ce mai intense din partea ntreprinderilor i a instituiilor din ara noastr de a implementa sistemul calitii
dup ISO 9000, n vederea certificrii, a aprut i necesitatea formrii auditorilor de ctre unele organisme, universiti, firme de consultan n domeniul managementului calitii, cu respectarea cerinelor impuse de organismele europene i internaionale din acest domeniu. n prezent, exist peste
20 de organisme i firme de consultan care au atribuii n acest domeniu.
Dintre acestea, menionm Asociaia Romn pentru Calitate - ARC,
asociaie care este membr a Organizaiei Europene pentru Calitate - EOQ,
care a adoptat schema acestei organizaii pentru calificarea i certificarea
auditorilor calitii. S-a creat, n anul 1994, la nivel naional, un organism
pentru calificarea i certificarea auditorilor calitii, denumit Registrul
Naional al Auditorilor - RENA, care este o asociaie neguvernamental,
non-profit, i fr scop lucrativ. Din anul 1996, RENA este membru al Asociaiei Internaionale a Organismelor de Certificare a Auditorilor i a
Cursurilor de Instruire - IATCA. RENA a devenit, n anul 1998, primul
organism de certificare a auditorilor calitii, acreditat de ctre Reeaua
Naional de Acreditare din Romnia (RENAR).

1.2.7. Asigurarea i garantarea calitii produselor


1.2.7.1. Certificarea calitii
Obiectivele principale ale asigurrii calitii produselor se refer la:
117

ctigarea ncrederii beneficiarului c i se vor livra produse la calitatea


acceptat i dorit;
- convingerea beneficiarului i a utilizatorilor finali pentru preocuparea
continu de cretere a calitii bunurilor materiale i a serviciilor.
Pentru realizarea acestor dou obiective principale se constituie un
sistem al calitii complex cu funcii care constau n:
- funcia de cercetare i mbuntire continu a proiectelor i a produselor;
- funcia de realizare a produselor i de control a calitii lor;
- funcia de atestare i garantare a calitii.
Esena asigurrii calitii const n descoperirea punctelor slabe care
afecteaz performanele calitative i eliminarea lor. Aceste puncte slabe pot
fi legate de produse ct i de imaginea lor. ntreaga problematic a calitii
are conotaii manageriale, simplificnd, asigurarea calitii este nscut din
necesitatea de VITEZ (de circulaie a bunurilor) i se urmrete eliminarea
punctelor slabe care pot mpiedica fluxul mrfurilor i fluxul monetar.
Circuitul rapid trebuie neles pn la punctul su final consumul produselor
i eliminarea rezidurilor. Asigurarea calitii cuprinde toate activitile i
aciunile implicate n obinerea i folosirea unor produse de calitate, adic
att un sistem al calitii produciei i circulaiei ct i un sistem al calitii
produselor. Mulimea factorilor care determin punerea n aplicare a unui
sistem al calitii eficient a determinat cteva direcii de aciune care cuprind
msuri preventive, control i n final garantarea calitii produselor n consum.
Relaiile ntreprinderii cu organismele de certificare a sistemului calitii
A devenit o practic obinuit ca n relaiile dintre productor i
beneficiar s intervin un al treilea personaj neutru care s fie dezinteresat
i s aprecieze imparial i calificat competena i seriozitatea inteniilor
declarate n privina calitii. Al treilea personaj n relaiile bilaterale, n
acest caz, are ca scop s evite un alt al treilea personaj - JUSTIIA - care
rezolv litigiile ntre furnizor-vnztor i beneficiar - cumprtor postoperator dup ce rul s-a tcut iar efectul preventiv este minim. Actul
certificrii sistemului calitii trebuie neles n acest sens.
Asigurarea calitii n domeniul economic acioneaz n privina:
- documentelor calitii (manual, proceduri etc.);
118

certificarea sistemului calitii (auditul lui);


certificarea de conformitate a produselor;
controlul seriozitii certificrii la recepia produselor.
Pentru a garanta calitatea final i eficiena msurilor asiguratorii se
folosesc de sisteme de lucru pornind de la principii cum ar fi:
existena unor persoane juridice care s garanteze prin procedurile aplicate ntregul sistem al calitii folosit de o ntreprindere;
posibilitatea notificrii peroanelor juridice angajate i abilitate pentru
aprecierea sistemului calitii i publicitatea lor, n mod oficial, ntr-un
cadru legal;
convenirea asupra unui sistem de acte care s confirme i s garanteze
autenticitatea constatrilor, privind multiplele ipostaze ale calitii.
Relaiile ntreprinderii cu autoritatea de garantare, de certificare a
sistemului calitii sunt relaii economice derulate n condiii de contract cu
obligaii precis asumate de ambele pri. n stabilirea relaiilor de acest tip,
ntreprinderile parcurg n general urmtoarele etape:
- consultarea ofertelor prezentate de diverse organisme abilitate a efectua
certificarea sistemului calitii;
- ncheierea contractului de certificarea calitii sistemului dup o prealabil identificare a autoevalurii i negocierea unui proiect al serviciului
solicitat, de certificare;
- supravegherea sistemului calitii de ctre organizaia care acord certificarea (conform ISO-SR 45012);
- integrarea auditului sistemului calitii n aciunea de certificare
(conform SR-ISO 10011/1, 10011/2);
- acordarea certificatului de conformitate a sistemului calitii i acordarea
dreptului de utilizare a mrcii de certificare a organizaiei care a fcut
constatrile (cu care s-a ncheiat contractul).
1.2.7.2. Certificarea conformitii calitii produselor
1.2.7.2.1. Evaluarea calitii produselor, condiie a atestrii calitii lor
Atestarea calitii produselor prin certificarea conformitii cu carac119

teristicile i nivelul lor prestabilit, este o aciune independent de certificare


fa de certificarea sistemului calitii prin care se garanteaz doar
capabilitatea ntreprinderii de a realiza bunuri la un anumit nivel calitativ.
Mrfurile ce sunt aduse pe pia, realizate ntr-o producie curent pot
proveni din ntreprinderi care au sau nu au certificarea sistemului calitii.
Legislaia romn (HG 629/1996) ca i a altor state prevede obligativitatea
certificrii calitii pentru toate produsele fie de ctre ter persoan fie prin
declaraie de conformitate proprie. Obiectivele evalurii decurg din imperativele care le-au generat printre care:
necesitatea asigurrii puterilor publice s constate c produsele aduse pe
pia satisfac cerinele obligatorii n privina sntii, protecia persoanelor i a mediului;
limitarea aciunilor i a activitilor legate de calitate la cele mai
eficiente proceduri care sunt edificatoare i agreate de toate prile
interesate, evaluarea nedescurajnd productorul;
constituirea organismelor care efectueaz evaluarea calitii produselor
pe baza competenei recunoscute i acceptate de toate prile interesate;
stabilirea unor modele de lucru variate i elastice pentru a fi aplicabile n
multitudinea situaiilor de producie dup tipul produselor, nivelul
riscurilor i sistemul infrastructurilor implicate.
Procedura general a evalurii ncepe cu o autoevaluare a calitii
produselor i apoi un control al organismelor acreditate n acest sens,
evaluarea produselor vizeaz:
- aspectele interne ale sistemului calitii i transparena lui;
- evaluarea produselor TIP concepute ca produse de referin;
- evaluarea conformitii produselor livrate cu produsele tip de referin;
- verificarea produselor asupra caracteristicilor de calitate specificate n
standarde sau contracte prin control total sau statistic.
Certificarea sistemului calitii fr evaluarea calitii produselor sau
serviciilor realizate n ntreprindere, nu rezolv problema calitii pe pia,
nu influeneaz n suficient msur succesul, deci auditul sistemului calitii este dublat de auditul calitii de conformitate a produselor, care n linii
generale urmeaz mecanismul certificrii sistemului calitii dar este mai
concret, iar merceologia este mai mult legat de produse.
120

Evaluarea produselor se integreaz managementului calitii i nu


trebuie confundat cu un control tehnic al parametrilor de calitate care
constituie doar o parte a evalurii i care trebuie s constituie o confirmare a
msurilor preventive determinate de documentele calitii. Pentru operativitate se sugereaz un studiu documentar asupra ntreprinderii i a autoevalurii, urmnd apoi aprecierea modului de aplicare a procedurilor calitii
i a altor instruciuni pe care se bazeaz un anumit nivel calitativ al produselor. Prin controlul produselor se confirm sau se infirm capabilitatea
sistemului calitii.
1.2.7.2.2. Certificarea calitativ pentru conformitate a produselor fabricate
Sistemul verificrii calitii produselor este diferit dup modul de
integrare a produsului apreciat n gama de produse fabricate. n reglementrile europene se evideniaz modulele de evaluare n mai multe situaii astfel:
- cnd se face autoevaluarea i controlul intern al fabricaiei;
- cnd se apreciaz un produs TIP dac exist un produs reprezentativ al
produciei;
- cnd produsele curente se raporteaz la un produs tip;
- cnd se cere supravegherea produciei de ctre organizaii acreditate
(notificate n acest scop).
Certificarea produselor ca i a sistemului calitii este preferat a se
efectua de tera persoan notificat pentru capacitatea de certificare, n care
caz se ntlnesc urmtoarele etape:
- fabricantul i asum toat responsabilitatea i declar c produsele
corespund caracteristicilor specificate i a luat toate msurile pentru a
realiza aceasta;
- fabricantul solicit certificarea ctre o ter persoan;
- dup informare reciproc i negocieri pe baz de documentaii i eventual chestionare solicitate de organizaia ce face certificarea se ncheie
un contract de prestri servicii;
- organismul de certificare trece la efectuarea controlului asupra documentelor i verific caracteristicile de calitate ale produselor;
- se consemneaz rezultatele i se arhiveaz pentru 10 ani.
121

La certificarea calitii de conformitate a produselor, fiind important evaluarea caracteristicilor de msurare i aprecierea lor poate fi fcut
numai n laboratoare autorizate. Autorizarea laboratoarelor de ncercri i
notificarea lor cade n sarcina IRS. La fel Institutul Romn de Standardizare
pe baza conveniilor internaionale public lista Organismelor de Certificare
acreditate i recunoscute n Romnia i a cror certificare trebuie s nsoeasc toate produsele din import care sunt destinate utilizrii n ar.
Aceast list este actualizat continuu.
Certificarea conformitii calitii produselor asigur operativitatea
n relaiile de comercializare pentru toi agenii economici i organismele de
inspecie i control, deoarece se evit analizele care uneori sunt de durat ce
nu mai sunt necesare la fiecare transfer de proprietate sau de gestiune. Prin
derularea certificrii se realizeaz o larg recunoatere a exigenelor calitative de ctre toate persoanele fizice i juridice interesate i n final se reduc
costurile i se economisete timp astfel se fluidizeaz micarea bunurilor.
Sistemul certificrii bunurilor ca parte a procedurii generale de
evaluare vizeaz:
gruparea produselor pe categorii dup exigenele calitii i cerinele
specifice pentru fiecare grup (grupele de produse pentru care se prevd
condiii speciale de calitate sunt stabilite prin Hotrre de Guvern ca
anex la HG 629/1996);
stabilirea caracteristicilor care sunt supuse verificrii produselor i care
sunt documentele care le consemneaz i cuprind nivelul lor;
intervenia terei persoane cu care s-a ncheiat contractul de certificare a
calitii;
alegerea laboratoarelor care vor efectua evaluarea caracteristicilor produselor din lista celor acreditate (prin nelegere ntre productor i
organizaia de certificare);
derularea metodic a evalurii inspeciei i analizei produselor n diferite
puncte ale trasabilitii;
stabilirea felului de audit al calitii produselor ce va fi aplicat (parial
sau total).
Certificarea calitii de conformitate a produselor fiind o operaiune
complex dar de mare importan, eficacitatea ei depinde de prestigiul
122

organismului care a fost angajat pentru certificare. Cunoscnd c certificarea


este un serviciu necesar i se ncadreaz n sistemul de producie i dac nu
este executat de fabricant prin el se adaug valoarea nou creat i odat cu
aceast valoare i calitatea operaiunii executate. Pentru organizaia angajat
s realizeze contractul de certificare a conformitii, serviciul realizat este
produsul ei i deci devine, odat cu acordarea certificatului de conformitate
un colaborator al realizrii produsului pentru pia.
Asigurarea calitii este un proces mai complex dect rezult din
activitile tehnice derulate, odat constituit i impus creaz condiiile
creterii, dezvoltrii calitii ntr-un sistem n care pe substratul material al
produsului se adaug noi componente cum ar fi certificarea i marca.
1.2.7.2.3. Documentele necesare pentru certificarea conformitii calitative a
produselor
Pentru a ajunge la certificarea de conformitate a calitii produselor
cu caracteristicile specificate este necesar analiza tuturor documentelor
care au stat la baza producerii lor. Cunoscnd c prin produsele sale ntreprinderea se afirm pe pia, cea mai atent i riscant aciune este de
lansare a produselor noi. Pentru certificarea conformitii n aceast situaie
este necesar o ampl documentare ce va folosi urmtoarele documente:
- studiul de necesitate a produsului ntocmit de fabricant pe baza investigaiilor de pia i prin care se justific trecerea la conceperea documentaiei tehnice;
- tema de proiectare a produsului care cuprinde documentele de referin
privind nivelul caracteristicilor ce vor fi realizate i restriciile ce se
impun prin standardele obligatorii sau ce sunt determinate de condiiile
specifice din ntreprindere datorit aspectelor tehnice sau economice;
- studiul tehnico-economic (pe baza temei) cuprinznd variante de realizare a produsului (alternative rezultate din analiza lor;
- tema program de planificare i urmrire a elaborrii proiectului;
- metodele de calcul (dac se folosesc alte metode de calcul dect cele
standardizate sau recunoscute la nivel naional) urmate de raportul de calcul;
- documentaia de studiu;
123

caietul de sarcini;
borderou de desene;
procedura de ncercri i verificri a produsului (prevzut n standarde
pentru tipul de produs sau nou elaborat);
- procedura de omologare si verificare.
Pentru situaiile n care certificarea conformitii se refer la producia curent sau la unele mici mbuntiri, lista documentelor este mai
redus, dar trebuie s fie edificatoare.
1.2.7.2.4. Omologarea produselor
n evoluia concepiei privind un produs ca rspuns la o cerere ce se
identific pe pia mulimea documentelor, mai ales pentru produsele ce
reprezint inovaii sau invenii, implic o multitudine de analize tehnicoeconomice care s evidenieze originalitatea i dezvoltarea calitii.
Pe lng activitile inginereti, merceologia intervine n sugerarea i
aprecierea caracteristicilor utilitare cu ocazia elaborrii temei de proiectare
i la procedurile de omologare. Tema de proiectare are ca scop s
prefigureze, s previzioneze noul produs, preciznd printre altele destinaia
i stabilind ct mai exact caracteristicile sale tehnico-economice, precum i
caracteristicile de calitate pe baza standardelor existente sau a celor determinate de inveniile sau inovaiile ocazionate de conceperea noului produs.
Noul produs se realizeaz n mai multe faze din care prima sau una din
primele variante este supus operaiunii de omologare. Omologarea trebuie
neleas ca o procedur intern sau extern care const dintr-un ansamblu
de operaiuni de verificare, control i ncercri ce se execut asupra produsului pentru a se cunoate ndeplinirea cerinelor specifice i specificate n
documentele care stau la baza producerii lui. Se procedeaz la omologarea
produsului semifabricat i n stare finit i condiionat.
Prototipurile sau seria O de producie sunt omologate de ctre o
comisie complex cuprinznd executanii n frunte cu directorul general al
societii i toi responsabilii legai de instrumentarea calitii. Dac
produsul s-a realizat pe baza unui contract ncheiat cu un beneficiar,
participarea reprezentantului acestuia are drept de veto.
124

Comisia ntrunit pentru omologare, analiznd dosarul omologrii


care cuprinde toate documentele premergtoare necesare fabricrii produsului,
precum i produsul realizat, ntocmete un proces-verbal prin care se aprob
omologarea. Se pot ivi situaii n care prin procesul-verbal ncheiat se cere o
documentaie suplimentar sau de completare sau se cere reluarea unor
ncercri n faa comisiei dac buletinele de analize nu sunt convingtoare.
Omologarea este o etap n certificarea produselor i reprezint nivelul
exigenei productorului i a beneficiarului. Omologarea nu se consider ca
avnd suficient garanie pentru ndeplinirea tuturor condiiilor de calitate
prescrise sau implicite i pentru produsele din producia curent. Omologarea se refer la un produs nou realizat n condiii deosebite, cu mai mult
atenie dect n cazul produciei curente.
1.2.7.2.5. Certificarea conformitii prin certificat sau declaraie
Certificarea de conformitate ordonat prin HG 629/96 este obligatorie pentru toate produsele aduse spre vnzare sau date n folosin sub
orice form juridic se face transmiterea lor, vnzare, donaie, nchiriere etc.
Toate bunurile fie din ar, fie din import, trebuie s fie nsoite de certificarea de conformitate cu documentele care au stat la baza producerii lor i
cu caracteristicile consemnate n standarde, caiete tehnice, specificaii de
contract etc. Certificarea se face n form scris, putnd fi ntocmite dou
documente - Certificatul de conformitate i Declaraia de conformitate.
Despre certificarea de conformitate s-a mai prezentat i mai este de
remarcat c bunurile pentru care nu se impune certificarea sunt numai acelea
care nu se folosesc n ar (sunt pentru expoziii, tranziteaz ara sau sunt
produse pentru export).
Declaraia de conformitate este practicat n cazul cnd pentru
bunurile produse nu exist organisme autorizate pentru certificarea
conformitii, n acest caz fiind necesar i suficient declaraia de
conformitate a produc-torului-furnizor. Declaraia incumb rspunderea
productorului i trebuie s fie realizat n condiiile stabilite prin SR-EN
45014. Declaraia este nsoit de rezultatele nregistrate i verificrile
efectuate asupra produsului de ctre fabricant.
125

Certificarea i/sau declaraia de conformitate sunt supuse verificrii


organelor de inspecie sau vamale, absena lor fiind considerat contravenie. Certificarea sau declaraia de conformitate parcurge etape asemntoare omologrii dar se refer la produsele ce vor fi livrate, pe cnd
omologarea privete produsele ce vor fi introduse n fabricaie.
Auditul de produs const n examinarea sistematic i independent
executat n scopul determinrii conformitii caracteristicilor de calitate ale
acestuia cu cerinele specificate, auditul fiind o form de asigurare n acest
caz asupra produsului nu a sistemului calitii i este o aciune paralel,
independent de certificarea de conformitate care este mai concret. Auditul
de produs urmrete ca prin inspeciile efectuate prin sondaj i periodic
asupra respectrii procedurilor calitii s previn defectele de calitate.
Auditul nu se comunic n exterior avnd mai mult caracter de confidenialitate, fa de certificarea conformitii care este destinat cunoaterii pe
pia i pentru organele de control.
Garantarea este o aprofundare a certificrii prin limitarea n timp a
prezenei caracteristicilor de calitate. n general se folosesc noiuni de:
termen de garanie, termen de valabilitate i durata normal de utilizare.
Termenul de garanie se refer la timpul n care productorul i
asum riscurile pentru calitatea produsului i orice remedieri se efectueaz
pe cheltuiala acestuia.
Termenul de valabilitate reprezint intervalul de timp n care produsele i pstreaz nemodificate caracteristicile de calitate. Se aplic mai mult
n cazul medicamentelor, alimentelor sau unor mrfuri chimice (lacuri, vopsele).
Durata de utilizare normal este intervalul de timp n care produsul
poate fi exploatat meninndu-i caracteristicile funcionale.
Atestarea calitii urmrete n final alinierea nivelului calitativ al
produselor i serviciilor din producia naional cu cele realizate la
nivel internaional (consemnat n standarde i norme). Pentru
garantarea produ-selor se instituie un sistem, dei dificil prin
coordonarea de recunoatere reciproc a organismelor, a
laboratoarelor i personalului atestat pentru a efectua determinri i a
acorda certificarea i garantarea, faciliteaz schim-bul internaional de
mrfuri.
126

127

1.4. Sistemul calitii


1.4.1. Importana managementului calitii
Asigurarea scopului final al activitii ntreprinderilor, obinerea
profitului, fiind determinat n mare msur de calitatea bunurilor oferite pe
pia, acestei probleme i acord importan majoritatea tiinelor economice. Managementul acord un loc tot mai important calitii separndu-se
o seciune special, managementul calitii, care dup cunoscutul calatolog
J. Juran cuprinde trei pri: planificarea calitii, inerea sub control a
calitii i mbuntirea calitii. Merceologia avnd ca obiectiv calitatea n
relaia cu partea corporal a produsului i cu utilitatea sa, are legtur
direct cu managementul calitii cu care se intersecteaz pe problematica
perfecionrii bunurilor, contribuind la elaborarea documentelor calitii i a
sistemului calitii. ntreprinderile ofertante de produse i servicii, adoptnd
un sistem de calitate, organizeaz managementul calitii i elaboreaz
documentele specifice ce sunt de mare importan n relaiile de pia, ele
constituie mijloace de promovare a vnzrii, stau la baza auditului calitii,
sistemului de calitate, pot fi consultate la ncheierea contractelor. Merceologia intervine n caracterizarea cea mai corect a produselor n corelaie cu
scopul pentru care au fost realizate.
Fiecare ntreprindere n calitate de ofertant, furnizor, i stabilete
sistemul propriu de calitate n funcie de obiectivele i strategiile hotrte
pentru activitatea de pia. Sistemul calitii (sau sistemul calitate cum se
mai obinuiete n literatura de specialitate), decurge din politica economic
a ntreprinderii n acest domeniu i are la baz principiile Calitii Totale
(TQ) sau a Managementului Calitii Totale (TQM). n cadrul sistemului
calitii liniile directoare se stabilesc innd cont de conceptele manageriale
cu ZERO DEFECTE sau CALITATE DE EXCELEN.
Aplicarea conceptului Zero defecte iniiat de Crosby stabilind
relaiile cauz-efect, oprete fabricaia sau ciclul calitii la apariia sau
depistarea primului defect, pentru a stabilii cauza i a-1 ndeprta, astfel pe
pia apar produsele fr nici un defect sau corespunztoare n totalitatea
128

specificaiilor calitative. Promovarea Calitii de excelen agreat n


Europa se refer la o nou viziune asupra sistemului calitii, oarecum
diferit de a sistemului standardizat prin seriile ISO-9.000 i seriile 10.000,
conformitatea cu specificaiile de calitate fiind o limit inferioar a calitii,
pe pia fiind oferite bunuri de cea mai bun calitate, calitate de excelen,
aceasta fiind calitatea de referin, deci se apreciaz de la performanele cele
mai ridicate practicnd o ierarhizare n jos fa de certificarea conformitii
ce reprezint limita inferioar a calitii.
Dup ISO - 9004-3 elementele sistemului calitii sunt:
- cercetarea i prospectarea pieii prin tehnicile de marketing;
- cercetarea i dezvoltarea tehnic pentru producie;
- proiectarea i stabilirea caracteristicilor de specificare a nivelului calitativ al produselor;
- asigurarea material (materii prime, utilaje, instrumente de control);
- planificarea i perfecionarea proceselor de producie i de conducere
(manageriale);
- inspecia i msurarea proceselor n vederea reglrii lor;
- desfurarea produciei;
- meninerea proceselor la un nivel corespunztor asigurrii nivelului calitativ final;
- inspecia, verificarea i examinarea produselor, (n vederea expedierii
mrfurilor);
- ambalarea i depozitarea;
- asigurarea sistemului de distribuie i vnzare printr-o trasabilitate logic;
- urmrirea utilizrii bunurilor achiziionate de ctre beneficiari;
- asistena n cursul folosirii bunurilor;
- urmrirea problematicilor legate de scoaterea din uz (remanen utilitar,
afectarea mediului etc.).

1.4.2. Documentele sistemului calitii


Toate elementele, condiiile i dispoziiile adoptate de o ntreprindere
referitoare la sistemul calitii se elaboreaz n form scris ca documente
sistematice explicite, care n mod obinuit sunt: manualul calitii, planul
129

calitii, procedurile calitii, documentele calitii, nregistrarea calitii


precum i diverse dispoziii i instruciuni.
Manualul calitii are ca scop furnizarea datelor i descrierea sistemelor de conducere a calitii, responsabilitile i autoritile de decizie,
elementele de aplicare a standardelor de referin (ISO 9.000). Manualul
calitii se elaboreaz pentru diferite nivele organizatorice astfel:
- manualul calitii companiei;
- manualul calitii la nivelul unitilor funcionale;
- manualul calitii pe specializri.
Capitolele n redactarea manualului calitii sunt: generaliti, prezentarea ntreprinderii, sistemul calitii, anexe. Manualul calitii prezint
inteniile ntreprinderii n politica calitii care constituie att un mijloc de
informare a partenerilor de afaceri ct i un mijloc de punere n aplicare a
acestor intenii.
Procedurile sistemului calitii descriu activitatea unitilor funcionale
asupra modului de implementare a elementelor sistemului calitii, fr a
intra n detalii tehnice. Cteva din procedurile prevzute de standardul ISO
9.000 sunt:
- analiza contractelor;
- inerea sub control a concepiei produsului;
- inerea sub control a documentaiei i a datelor;
- asigurarea conformitii produsului;
- inspecie i ncercri.
Planurile calitii detaliaz procedurile n privina obiectivelor calitii,
metodelor de lucru, instruciunilor, msurilor pentru realizarea procedurilor
prin descrierea lor. Planurile calitii se concentreaz pe produs.
Documentele calitii (diferite de documentele sistemului calitii)
consemneaz aspectele concrete ale calitii n privina desenelor, specificaiilor, instruciunilor de inspecie i ncercri, fiele tehnologice i alte
detalieri care permit nelegerea concret a calitii produsului i modul de
urmrire al realizrii ei.
nregistrarea calitii privete documentele n care se consemneaz
rezultatele realizrii calitii cerute precum i verificarea funcionrii ntregului sistem al calitii. Trebuie nregistrate i arhivate:
130

rapoartele de inspecie;
datele ncercrilor;
rapoartele de calificare;
rapoartele de validare;
rapoartele de audit;
rapoartele de analiz a materialelor;
date ale etalonrilor;
rapoarte privind costul calitii.
Documentele sistemului calitii cuprind variante care se pot face
publice i altele care constituie documente interne. Toate documentele
trebuiesc pstrate cu grij i ferite de modificri neautorizate.

131

1.5. Managementul securitii (siguranei)


alimentului concept european al calitii
1.5.1. Introducere
Noiunea de securitate alimentar cuprinde dou accepiunii:
pentru o mare parte a oamenilor, securitatea alimentar este ntotdeauna
sinonim cu cutarea acoperii cantitative i calitative a nevoilor alimentare
de alimente i ap, n schimb, n rile aflate la adpost de penurie i
subnutriie - situaie n care se afl majoritatea populaiei din rile dezvoltate - ea desemneaz securitatea sanitar a produselor destinate alimentaiei
umane.
Securitatea alimentar este un subiect de preocupare major n
Europa, att din partea locuitorilor ct i a conductorilor. n anii 50, imediat
dup rzboi, Europa a pus bazele unei agriculturii intensive care a permis
rapid atingerea securitii alimentare, n sensul cantitativ al termenului.
Autoaprovizionarea fiind atins i chiar depit, a fost necesar dirijarea
surplusului, astfel noiunea de Calitate a nceput s prind contur. Aceast
politic de calitate, aplicat la filiera agroalimentar, a fost rapid urmat de
efecte. Produsele au atins un nivel de securitate neegalat de trecut. Bolile
legate de securitatea sanitar a alimentelor sunt n regresie constant.
Noiunea de securitate a alimentelor continu s fie o preocupare constant, ca rspuns la nevoile societii. Ea se extinde acum la consideraii
privitoare la mediul nconjurtor, dar innd cont totodat i de prospectarea
sntii consumatorului, filierele agro-alimentare trebuie s furnizeze alimente care s ofere garanii pentru o via ntreag. n cazul securitii alimentelor, de acum nainte principiul precauiei conduce gestiunea riscurilor.
La nivel european, succesiunea unui anumit numr de crize, legate
de riscurile chimice sau biologice care au existat ntotdeauna sau unele noi
(de-a valma: dioxin, maree negre, poluare cu cianur, sindromul vacii
132

nebune...) a polarizat atenia mass-media i a creat la consumator o anumit


anxietate legat de percepia riscului. Aceste evenimente au suscitat o nou
concepie n jurul acestor probleme. David Byrne, comisar european
nsrcinat cu sntatea i protecia consumatorilor a declarat c securitatea
alimentar este prioritatea mea absolut (Consumer Voice, nr. 3) artnd
astfel interesul pe care Uniunea European l are pentru acest subiect. Cartea
alb despre securitatea alimentar a Comisiei Comunitilor Europene din
ianuarie 2000 n-a reprezentat o finalitate ci nceputul unui proces nou n
politica alimentar care trebuie s permit asigurarea unui nivel ridicat de
protecie a sntii umane i a consumatorilor.
De vreo douzeci de ani crizele alimentare succesive au alarmat
consumatorii i au incitat puterile publice s pun n execuie dispozitive de
control a securitii alimentare.
Astfel dispozitivele naionale au fost mult modificate consacrnd
separarea ntre evaluarea riscului alimentar i gestiunea riscului.
Politicile naionale de securitate alimentar sunt bine stabilite de
normele europene i internaionale; exemplele crizei vacii nebune i a
gestiunii dosarului OGM-urilor ilustreaz aceast interdependen.
n faa complexitii problemelor, factorii locali i populaia sunt
adeseori fr putere pentru a preveni i a face fa situaiei reale. Toate rile
europene se confrunt cu acest tip de probleme. Au fost realizare n acest
domeniu legislaii, diferite practici, s-au fcut eforturi, dar ele trebuie s
evolueze permanent pentru a face fa situaiei. Cu toate c securitatea
alimentar este o prerogativ naional, realizarea unei mari piee europene
are drept corolar faptul c responsabilitile nu sunt doar naionale.
Acest manual are drept vocaie rspunsul la ntrebrile pe care i le
pun, furnizndu-le o informaie realist i evolutiv.

133

1.5.1.1. Dimensiunea internaional a securitii alimentare


Pe plan internaional, trei instituii au primit misiuni complementare
n domeniul securitii alimentelor:
- Organizaia Naiunilor Unite pentru alimentaie i agricultur (FAO),
- Organizaia mondial a sntii (OMS),
- Oficiul internaional al epizootiilor (OIE).
Programul mixt FAO/OMS despre normele alimentare este realizat
de Comisia lui Codex Alimentarius (Codex). OIE definete regulamentele
sanitare aplicabile schimburilor internaionale de animale i de produse de
origine animal. Organizaia mondial a comerului (OMC) nu este direct
nsrcinat cu securitatea alimentar, dar regulile adoptate n interiorul ei
ofer un cadru efectiv pentru aplicarea unor msuri de securitate alimentar
n schimburile internaionale. ntr-adevr, msurile sanitare sau fitosanitare
pot, chiar prin natura lor, s antreneze restricii n comer.
O restricie sanitar sau fitosanitar care nu se impune cu adevrat
din motive de protecie a sntii, poate fi un instrument protecionist foarte
important i s constituie, n virtutea complexitii sale tehnice, un obstacol
cu totul neltor i greu de depit.
n cadrul crerii Organizaiei mondiale a comerului (OMC) care i sa substituit GATT-ului n aprilie 1994, dou acorduri specifice au fost
ncheiate la Marrakech n vederea limitrii recurgerii la piedici nejustificate
n schimburi cu ajutorul regulilor tehnice cu scop protecionist:
Acordul asupra aplicrii msurilor sanitare i fitosanitare (acord SPS),
Acordul asupra obstacolelor tehnice n comer (acord OTC sau acord
TBT),
Acordul SPS determin condiiile n care un stat poate adopta i
pune n practic msurii sanitare (sntatea animalelor, securitatea alimentar)
sau fitosanitare (protecia vegetalelor) avnd o inciden direct sau
indirect asupra comerului internaional.
Codex alimentarius,
Oficiul internaional al epizootiilor (OIE),
Convenia internaional a proteciei vegetalelor (CIPV).
134

Normele definite de aceste organisme servesc deci drept referin n


cadrul procedurilor de reglare a conflictelor.
Acordul OTC se refer, n domeniul agricol i alimentar, la regulile
care nu decurg din acordul SPS. Este vorba n special de prescripii n
materie de compoziie sau de etichetare. Contrar acordului SPS, acordul
OTC nu impune dect regulamentul tehnic de la originea msurii comerciale
i se bazeaz pe o analiz tiinific. Reglementarea produselor alimentare
nu este un fenomen recent, dar dezvoltarea sa real nu dateaz totui dect
de n urm cu aproape un secol.
Justificarea reglementrilor
Pe plan internaional
Aceast noiune nu este nou, cu toate c nu a fost ntotdeauna
aplicat n mod constant n lume. Negocierile GATT-ului au estimat chiar c
aceste reglementri, pe care ei le numesc reglementri tehnice (cu efect
obligatoriu i pe care ei le opun normelor pe care agenii economici se
decid s le urmeze n mod voluntar), aveau prea des ca unic justificare
mpiedicarea intrrii unui produs pe pia, care trebuia s fie protejat. Lupta
mpotriva a ceea ce ei au convenit s numeasc piedicile tehnice ale
schimburilor a fost deci hotrt, pe plan mondial, aa cum s-a ntmplat cu
civa ani mai devreme n cadrul pieii interne a CEE.
Dou acorduri internaionale semnate n cadrul GATT-ului, devenit
acum OMV trebuie s fie citate aici:
- acordul asupra obstacolelor tehnice n comer (cunoscut sub sigla englez
TBT, Tehnical Barriers to Trade);
- Acordul asupra msurilor sanitare i fitosanitare (sau Acordul SPS).
Aceste dou acorduri se bazeaz pe aceeai idee: reglementrile
naionale (sau procedurile de aplicare a acestor reglementri) nu trebuie s
antreneze discriminri inacceptabile ntre agenii economici ai diferitelor
ri. Fiecare din aceste acorduri prezint totui cte ceva specific.
Acordul TBT
Acest acord semnat n 1979, dar mult revizuit n 1994, este cu caracter
135

general. El se aplic tuturor mrfurilor, deci produselor alimentare. El se


bazeaz pe ideea c pentru a fi considerat ca acceptabil (nu n mod abuziv
discriminatorie), o reglementare trebuie s fie ntemeiat pe motive legitime,
msura prevzut prin reglementare trebuind s tind spre acest obiectiv i
dintre toate cele disponibile, s fie aceea care e cea mai puin constrictiv
pentru comer. Printre aceste obiective legitime figureaz, printre altele,
prevenirea practicilor de natur s induc n eroare, protecia sntii i
securitatea persoanelor. Este evident c esenialul obiectivelor urmrite
printr-o reglementare a alimentelor este cuprins n ea: s nu neli consumatorii i s nu fii neloial cu ceilali ageni economici, s nu atentezi la
sntate.
Dar oare expresia printre altele vrea s spun c o reglementare
constnd n simpla informare a consumatorilor (indicarea obligatorie a listei
ingredientelor de exemplu) va fi i ea legitim?
Rspunsul este da, dar pn unde va putea merge precizia informaiei (indicarea obligatorie a unei origini, a unui mod de fabricare sau de
obinere a unui aliment sau a ingredientelor sale etc.)? Soluia este mult mai
puin sigur. n acelai mod putem considera c faptul de a rezerva o
denumire special unui produs alimentar rspunznd unei compoziii sau
unui mod de obinere precis, este un obiectiv legitim care justific o reglementare naional? Rspunsul nu este cu siguran nici omogen, nici absolut. Protecia sntii va ngloba oare aspectul nutriional care este adeseori
preventiv mai mult dect de protecie mpotriva riscurilor pe care le prezint
alimentele ele nsele?
Acordul SPS
Acest acord este o pur creaie de un ciclu de discuii ale GATT
(Uruguay round), el a fost deci semnat n 1995, dup cum o indic numele,
el se refer la sntatea animalelor i cea a vegetalelor i, fiind vorba de
sntatea omului, acordul vizeaz riscurile care decurg din aditivi, contaminani, toxine sau organisme patogene prezente n produsele alimentare.
Reglementrile referitoare la sntatea animalelor sau la sntatea
plantelor nu ne privesc n mod direct aici. Dimpotriv, toate reglementrile
asupra igienei, aditivilor, reziduurilor de pesticide sau de medicamente
136

veterinare, contaminanii chimice sau biologici vizai de acord, sunt chiar n


centrul preocuprilor noastre.
n acest acord, obiectivul sntii este obligatoriu legitim. El era
deja prevzut de acordul TBT. Atunci de ce e nevoie de un acord specific n
acest domeniu cu totul particular, foarte bine delimitat? El a aprut la
negocierile GATT-ului, cnd un mare numr de piedici la schimburi venea
din reglementrile sanitare sau fitosanitare i trebuie luptat n acelai timp
mpotriva dezvoltrii lor anarhice, permind totodat celor justificate de
existena unui risc deosebit s poat funciona fr dificulti speciale.
Acordul este deci n ntregime ndreptat spre delimitarea justificrii tiinifice, cu dou noiunii eseniale printre altele: analiza riscurilor i echivalena.
Echivalena
Principiul susinut de acord este c un stat nu poate s se opun
intrrii unor mrfuri strine care nu corespund exigenelor reglementrii
naionale, dac ara de origine poate justifica aplicarea unei reglementri cu
efect echivalent. Unul din exemplele cele mai caracteristice este cel al
stpnirii riscului microbiologic care poate fi obinut prin stpnirea filierei
sau printr-o asanare la captul lanului de fabricaie. Cazul cel mai cunoscut,
n care ntlnim o astfel de opoziie i care nu este complet reglat nc, este
fr ndoial cel al brnzeturilor din lapte crud crora statele Americii de
Nord la impun obligaia de pasteurizare. Cazul cel mai perfect este cel al
apelor de but; mbuteliate fr tratament la ieirea la suprafa ntr-un loc
protejat, acest mod de producie fiind recunoscut acum ca prezentnd un
nivel de stpnire a riscului comparabil dac nu chiar mai bun dect cel
obinut printr-un tratament de asanare n momentul mbutelierii.
Pe plan naional sau comunitar
Statele sau grupurile de state cu reglementri comune, pot n principiu s reglementeze liber produsele lor interne, fr s respecte principiile
care tocmai au fost dezvoltate. Totui, aceast posibilitate este foarte limitat. Att din motive de drept, ct i de fapt, de ordin economic.

137

n aplicare, acordurile internaionale despre care am vorbit, un stat


sau un grup de state nu va putea exercita o reglementare a produselor fabricate pe teritoriul su, mai puin constrictiv dect aceea pe care el o aplic
acelorai produse importante.
Ar fi n acest caz, cu excepia justificrii (produsul de o origine dat
poate prezenta riscuri mai mari dect cele ale produciei naionale) o discriminare inacceptabil i, este vorba de o reglementare intrnd n sfera
acordului SPS, o incoeren n fixarea nivelului de protecie considerat ca
inacceptabil. S-ar putea totui imagina o reglementare mai riguroas, dar ar
fi vorba n acest caz de ceea ce se numete o discriminare mpotriv, greu
de suportat economic.
n oricare situaie i chiar dac este vorba de producie, care constituie doar obiectul schimburilor naionale, adic poate utiliza formula obinuit exagerat prescriptive, nu este acceptabil dintr-un punct de vedere
strict economic. Tocmai aceasta este dezbaterea n curs n interiorul Comunitii europene referitor la igien, cu discuia opunnd reglementarea care
impune utilizarea mijloacelor i cele care impun o obligaie a rezultatelor,
dar lsnd ntreprinderilor alegerea mijloacelor. n general, autoritile
oficiale nu trebuie deci s ncarce ntreprinderile cu sarcini care nu sunt n
raport direct i proporional cu obiectivul securitii sau la legalitii cutate.
Dificulti n aplicarea reglementrilor
Principiul major actual al unei justificri necesare reglementrilor
poate fi neles uor. El nu este discutabil i dealtfel nici discutat. Acest lucru
constituie o tendin puternic, care va marca incontestabil reglemen-trile
din viitor. Dac aplicarea sa nu pune probleme majore ntr-un mare numr
de cazuri, nu acelai lucru se poate spune n anumite situaii ipotetice limit,
limitele fiind de altfel un pic fluctuante, n funcie de evenimentele i de
evoluiile sensibilitilor. n plus, n ipoteza chiar n care reglementrile
naionale ar fi identice sau echivalente, modul de aplicare a unor asemenea
reglementri, ar putea s difere sensibil de la o ar la alta.
Referitor la corpurile de reglementare ele nsele, cteva exemple vor
arta cteva faete ale dificultilor de depit. Utilitatea unei definiii a unor
reguli clare n toate aceste domenii, pentru a evita incertitudinile juridice
138

greu de suportat pentru operatorii economici, va fi cu att mai necesar, ceea


ce va sublinia interesul lucrrilor din Codex Alimentarius.
Exemple de dificulti de depit n aplicarea reglementrilor
Echivalena sistemelor oficiale de control
Obstacolele tehnice din comer in cel mai des de modul n care sunt
aplicate reglementrile, dect de reglementrile ele nsele. Aceast constatare a fost fcut foarte devreme la nivel comunitar. O mare parte a obstacolelor tehnice opunndu-se realizrii unei piee unice perfect fluide, vine
din faptul c diferitele state membre aplic n mod mai mult sau mai puin
tolerant dispoziiile comune. Din acest motiv a fost elaborat n 1989 o
reglementare asupra controalelor care definete condiiile crora trebuie s
le rspund serviciile oficiale n diferitele ri membre, precum i regulile de
baz privind organizarea controalelor.
Pe plan mondial, aceeai constatare a fost fcut i fiecare din cele
dou acorduri vizate, SPS i TBT, abordeaz specific aceast problem,
msurile de control (numite evaluare de conformitate prin aceste acorduri)
fiind considerate n aceast privin ca reprezentnd aceeai importan ca i
reglementrile nsele. n cele dou cazuri, a fost recunoscut faptul c trebuie
s lai libertatea statelor de a se organiza cum cred i c singura care conteaz echivalena msurilor luate, echivalen care trebuie apreciat n
diverse modaliti.
Comunitatea European a ales s determine intervenia unui corp de
inspectori comunitari.
Codexul Alimentarius pe plan mondial prevede c aceast evaluare
va fi fcut, cel mai des, pe un plan bilateral, plecnd de la reguli stabilite n
interiorul Comitetului su referitor la sistemele oficiale de inspecie i de
certificare a importurilor i exporturilor alimentare.
Un punct devine aici din ce n ce mai important, cel al cooperrii
necesare ntre ntreprinderi i serviciile oficiale. Este ntr-adevr general
admis pe plan internaional c responsabilitatea conformitii alimentelor cu
dispoziiile reglementare care le sunt aplicabile se bazeaz pe profesioniti
responsabili de producia lor i de distribuirea lor, rolul serviciilor oficiale
139

fiind acela de a verifica dac aceti profesioniti au experimentat mijloace


care permit stpnirea acestei conformiti.
Lucrarea HACCP consacrat oficial de Codex Alimentarius de civa
ani, emite o astfel de idee: profesionitilor le revine rolul de a defini
modalitile de stpnire, serviciilor oficiale acela de a evalua conformitatea
acestor modaliti. Tot aceast idee de aciune complementar a profesionitilor i a serviciilor oficiale este la baza lurii n considerare de ctre
serviciile oficiale a sistemelor de asigurare a calitii aplicate voluntar de
profesioniti, n special cele care decurg din normele ISO a seriei 9000,
pentru a adapta mai bine planurile lor de control i mai ales s le permit s ia
deciziile cele mai juste i cele mai eficiente.
Definiia anumitor produse
Acesta este un domeniu foarte familiar francezilor. Vom cita doar
cteva exemple la ntmplare, au fost definite astfel produse variate, ca untul,
carnea pentru crnai, siropurile, uleiul de msline virgin extra, mierea i multe
alte produse. Atunci se justific oare interzicerea intrrii unui aliment, sub o
denumire corespunznd unei definiii date, dac acest aliment nu rspunde n
totalitate condiiilor puse pentru folosirea unei asemenea denumiri? Cu ce
drept am impune noi definiia noastr a crnii de crnai sau a pateului de
ficat altor ri, n care aceste denumiri desemneaz foarte legal produse
diferite? Trebuie s admitem dimpotriv c legea rii de consum o nvinge
pe aceea a rii exportatoare, ceea ce readuce durabilitatea obstacolelor la
schimburi? N-ar trebui mai degrab s adaptm, sau chiar s suprimm
aceste reglementri zise: reete, impunnd obligaia de etichetare n
schimbul liberalizrii compoziiei?
Utilitatea tehnologic
Pentru noi, utilitatea unui tratament i, n special, folosirea unui
aditiv trebuie, naintea oricrui examen mai aprofundat, s fie precedate de
demonstrarea utilitii lor: nu trebuie s existe mijloace tradiionale,
economic acceptabile de a face altfel. Folosirea unui conservant de exemplu,
nu trebuie n nici un fel s fie o soluie de facilitate, permind s scape n
ntregime sau parial de bunele practici igienice de fabricare. Pentru alii,
140

aceast noiune cnd exist, trebuie s fie luat n considerare doar cnd se
pune o problem de sntate i se impune limitarea expunerii la risc. Dup
aceast tez, cnd nu exist probleme de sntate, profesionitii desemnai
ar trebui s poat utiliza liber toate procedeele i toi aditivii, n funcie de
interesele lor: reglementarea nu trebuie s fie un obstacol n calea inovaiei.
Marcarea
Ea poate fi examinat mai nti ca mijloc de gestionare a riscurilor.
Reglementrile care impun sau favorizeaz marcarea nu sunt discutabile
atunci cnd ele urmresc un astfel de obiectiv. Va fi vorba de marcare att
ascendent, ct i descendent. n amonte se impune marcarea originii tuturor
materiilor prime, specificrilor calitative i urmarea lor n ansamblul procesului de transformare (prelucrare).
Obligaia marcrii ascendente face parte integrant din sistemele de
asigurare calitativ, deci n special cele bazate pe normele ISO din seria
9000, a cror adoptare este ncurajat de majoritatea serviciilor de control a
rilor dezvoltate. Pe aceast baz pot fi gerate anumite riscuri legate de
origine dat (exemplul cel mai mediatizat este cel al vacii nebune). n aval,
marcarea este la fel de important, deoarece de ea va depinde urmrirea
loturilor susceptibile de a fi retrase de bunvoie de specialiti n caz de
pericol semnalat, sau la somaia autoritilor oficiale. Aici se regsete justificarea obligaiei internaional admise de a indica cu un numr de lot toate
produsele alimentare condiionate.
Marcarea poate fi de asemenea considerat n domeniul legalitii ca
un instrument de credibilitate a unei informaii. Se noteaz ntr-adevr o
tendin din ce n ce mai accentuat de a furniza consumatorilor informaii
despre istoria unui produs: originea sa, condiiile de producie sau condiiile
de prelucrare, toate caracteristicile n general greu de stabilit prin examinarea produselor finite. Marcarea face parte integrant din toate sistemele de
certificare pe care le cunoatem bine ca denumirile de origine, etichetele
produselor agricole sau produsele alimentare provenite din agricultura
biologic, de exemplu, etichetarea crnurilor de mcelrie, nu pot avea o
credibilitate oarecare, dect dac se bazeaz pe o marcare ntemeiat pe baze
serioase i incontestabile, ncepnd evident cu un sistem de identificare a
141

animalelor n ntregime operaional. Aria normal a acestor sisteme de certificare este cea a accesului voluntar. n general nu se dau garanii de acest tip,
dar atunci cnd se dau, reglementarea poate s impun necondiionat
respectarea, printre altele, a regulilor de marcare precise impuse, cu o
anumit condiie care este esenial n cadrul internaional care ne preocup
aici, i anume s se precizeze bine c se admite i orice sistem prezentnd
garanii echivalente.
Obligativitatea indicrii anumitor caracteristici n legtur cu
istoricul unui produs
Se poate impune obligativitatea indicrii originii geografice a unui
produs alimentar? Modul su de tratament, cum ar fi tratamentul prin
iradiere? Modul su de obinere sau cel al compuilor si cum ar fi utilizarea
organismelor genetic modificate sau a hormonilor n creterea animalelor
sau n producia de lapte? Se vede n spatele exemplelor citate aici proliferndu-se marile chestiuni ale momentului. Pentru a rspunde la ele trebuie
s ne referim la principiile de baz. Este vorba de o problem de sntate pe
care putem rezolva prin acest mijloc? Cazurile de acest fel vor fi fr
ndoial rare (exemplul ESB, nc o dat) dar justificarea reglementrilor nu
va fi greu de stabilit.
Este vorba de a rspunde la ceea ce s-a convenit s fie numit o
preocupare a consumatorilor care nu corespunde unei probleme de sntate sau recunoscut ca atare? Va fi n cazul n cea mai mare parte a exemplelor citate mai sus: inocuitatea radiaiei n condiiile n care tratamentul
este realizat i nu pune ntr-adevr nici o problem de sntate. Folosirea
hormonilor sau a organismelor genetic modificate, chiar dac se aud ici colo
cteva voci care ncearc s aprofundeze reflectarea, este considerat n
aceast privin ca nepunnd probleme. Totui n toate cazurile exist o
revendicare, dac nu majoritar, cel puin foarte puternic a consumatorilor
de a fi informai. Aici interzicerea pur i simplu a asemenea componeni sau
a asemenea procedee ar fi considerat ca excesiv de OMC. Obligaia de
etichetare, n asemenea ipoteze ar putea fi admis n cadrul acordului TBT
cci tinznd direct i ntr-o manier proporional la realizarea obiectivului
urmrit care este de a rspunde unei preocupri a unei pri a consumatorilor
142

care, bine informai ar putea astfel alege liber s consume alimentele n


cauz. Dar aici se pune problema controlului. Fiecare tie ntr-adevr c a
determina dac un produs a fost obinut ntr-o anumit manier este greu,
uneori chiar imposibil de realizat, cel puin n condiii practic realizabile.
Am putea atunci admite ca reglementarea s poat obliga vnztorii de
produse sau pe cei care le transform s indice nu numai c un cutare lot
precis a fost obinut ntr-o anumit manier (prin utilizarea de hormoni de
cretere de exemplu, ceea ce va fi de adesea imposibil de verificat) ci i dac
este vorba produse provenind din ri ale cror regulamente autorizeaz
practica contestat. Aceast chestiune, nu mai mult dect precedenta n-a fost
nc pus n cadrul unui litigiu supus OMC.
Principiul precauiei
Acest principiu a fost avansat des n ultimul timp. Fiind n dubiu,
adic de fiecare dat cnd nu posedm informaii tiinifice sau suficiente
despre periculozitatea unei practici, a unei substane, a unui compus sau
altele, ar trebui s ne abinem. La prima vedere aceasta este o metod atrgtoare dar, aplicat n mod general, ar risca s fie excesiv. Exist multe
practici utilizate n mod curent care n-au fcut niciodat obiectul unei evolurii formale i care totui n-au fost niciodat puse n chestiune. Dimpotriv, aceast idee ar trebui s fie luat n considerare de fiecare dat cnd
exist, pentru o practic dat, evaluri considerate obinuite, tiinific satisfctoare, dar asupra utilitii crora poi s-i pui ntrebri.
Luarea n considerare a interesului tehnologic n procesul de autorizare a aditivilor nu ar urma acelai demers? n general, atunci cnd exist
sisteme de producie economic acceptabile permind producia fr a recurge la metode sofisticate, n-ar trebui s fim circumspeci n evaluarea unor
asemenea metode?
Dezbaterea care integreaz i preocuprile de protecie a mediului
nconjurtor este n prezent larg deschis la acest subiect. Aceasta va fi tema
uneia din discuiile majore care trebuie s intervin la Codex Alimentarius.

143

Lucrrile Codex Alimentarius


n 1962 FAO i OMS au decis s creeze programul mixt al Codex
Alimentarius, al crui obiectiv era s elaboreze norme, directive i recomandri referitoare la produsele alimentare n scopul protejrii sntii
consumatorilor i a asigurrii legalitii practicilor urmrite n comer i
dorind s conduc i s promoveze elaborarea i realizarea, armonizarea
definiiilor i a exigenelor legate de produsele alimentare i prin aceasta,
favorizarea comerului internaional.
Este vorba de fapt de modele de reglementare puse la dispoziia
guvernelor naionale, aplicarea lor efectiv depinde deci n principiu, de
decizia luat sau nu de state pentru a le adopta, adic de a le integra n
dreptul lor naional. Dar punerea n practic a acordurilor TBT i SBS
descrise mai sus a schimbat aici datele. ntr-adevr s-a prevzut c normele
i alte recomandri pertinente vor trebui s serveasc drept referine pentru a
aprecia bunul fondat de legislaiile naionale. Acordul SPS citeaz n mod
expres textele elaborate n cadrul lui Codex Alimentarius.
Concret, aceasta nseamn c orice reglementare naional conform
cu un text al Codexului este a priori considerat ca non-abuziv, generatoare
de obstacole pentru comerul internaional i c invers, orice reglementare
naional nonconform cu un text din Codex (fie c nu exist, fie c dispoziiile sale sunt diferite), trebuie s fie justificat. Este ntr-adevr de o
extrem importan de a proceda astfel nct textele care sunt elaborate
acolo s reflecte dorinele noastre.
1.5.1.2. Dimensiunea european a securitii alimentare
Sistemul de securitate alimentar european
Modul de via contemporan este foarte ndeprtat de ceea ce exist
n trecut. Presat de timp, creterea numrului persoanelor celibatare, de
familiile monoparentale i de femeile care lucreaz, s-a ajuns la schimbri
profunde n prepararea alimentelor i obiceiurilor consumatorilor. Un rezultat pozitiv al acestei schimbri de mentalitate este avansarea tehnologiilor
144

rapide, realizate n industria alimentar pentru a asigura necesitatea i


integritatea alimentelor. n ciuda acestor proiecte, contaminarea alimentelor
n-a disprut i se propag fie natural, fie accidental prin substane contaminatoare sau prin rele practici de fabricare.
n concluzie, calitatea i securitatea unui aliment depind de eforturile
depuse de fiecare factor al lanului alimentar, de la agricultor la consumator.
Dup cum au afirmat recent UE i OMS, securitatea alimentar este
problema tuturor, de la cel mai mrunt pn la cel mai mare. S menii
calitatea i securitatea de-a lungul ntregului lan alimentar depinde att de
procedurile de supraveghere a integritii alimentului, ct i de supraveghere
pentru a se asigura c aceste proceduri sunt corect aplicate.
Cadrul legal european
Politica securitii alimentare a UE cuprinde lanurile alimentare
umane i animale. Ea furnizeaz o vast legislaie i descrie responsabilitatea productorilor i a furnizorilor n meninerea calitii alimentaiei.
Reglementrile UE sunt considerate printre cele mai severe din lume.
Legislaia european a fost complet revizuit, spre sfritul anilor 90,
pentru a fi mai tiinific i mai transparent. n 1997, un consiliul tiinific
european a fost stabilit, opt noi comitete tiinifice s-au reunit ntr-un
comitet tiinific director. Agenia european pentru securitatea lanului
alimentar (EFSA) a luat fiin n 2002. EFSA este un organism independent
care lucreaz n strns colaborare cu numeroase agenii tiinifice i
instituii ale statelor membre ale UE. Ea furnizeaz, n mod independent,
sfaturi (consilieri) tiinifice asupra tuturor materialelor avnd o legtur
direct sau indirect cu securitatea alimentar. Ea acoper toate nivelurile
produciei alimentare, de la producia primar la livrarea ctre consumator.
EFSA se nsrcineaz i cu evaluarea riscurilor n interiorul lanului alimentar i evaluarea tiinific a tuturor materialelor n legtur cu alimentaia, fie c este vorba despre sntatea uman sau animal, ori vegetal.
Pentru agricultur i transport
Calitatea materiilor prime este vital pentru a asigura securitatea i
calitatea produsului final. n consecin este necesar o aciune sistematic,
145

minuioas, pentru a evita contaminrile produselor alimentare i a identifica


pericolele poteniale.
Dup recoltare sau creterea animalelor, produsul alimentar este
dirijat spre industria alimentar. Aceast etap a lanului alimentar este
cuprins ntr-o legislaie care reprezint standardele de calitate:
Legislaia UE asupra igienei i securitii alimentare se aplic transporturi i stocrii (depozitrii);
Normele ISO conin un capitol referitor la depozitarea i livrarea
produselor alimentare;
Codex Alimentarius, stabilit n 1962 de OMS i FAO se ocup de
problemele referitoare la conservarea alimentelor.
Pentru industria alimentar
Industriei alimentare i revine responsabilitatea de a veni n ntmpinarea consumatorilor n domeniul securitii alimentare i de a satisface
exigenele legale n materie.
n domeniul industriei se utilizeaz sisteme de control de calitate
pentru a asigura calitatea i securitatea produselor pe care le fabric.
Cele trei sisteme cheie folosite sunt:
- Ghidul Bunelor Practici (GBP). Acesta detaliaz condiiile i procedurile de fabricaie care, dup experien, s-au dovedit a fi cele mai bune
pentru securitatea i calitatea produciei;
- Analiza pericolelor i punctelor critice de control (HACCP pentru
Hazard Analysis Criticai Control Points). n timp ce programele de
asigurare a calitii clasice sunt focalizate spre problemele identificate n
produsul finit, metoda HACCP este o tehnic proactiv care identific
problemele poteniale i le controleaz n timpul ntregului proces de
producie.
- Standardele de asigurare a calitii. Aderena la standardele stabilite
de ISO 9000 i European Standard (ES 29000) ne asigur c produsele
industriale, colectivitile i toate industriile care graviteaz n jurul
lanului alimentar se conformeaz unor proceduri bine determinate i
bine stabilite. Eficiena acestor programe este reavizat regulat de
experi independeni.
146

Aceste sisteme de control al calitii folosite n industria alimentar


i implic i pe furnizori (fermieri i angrositi de materii prime), pe transportatori, comerciani en-gros i en-detail pentru a atinge acelai nivel de calitate.
De la productor la consumator: protecia alimentelor n cursul
ambalrii
O dat ce produsul este fabricat, ambalajul alimentar asigur furnizarea lui ctre consumator n condiii optime. Ambalajul pstreaz integritatea, securitatea i calitatea produselor alimentare n cursul transportului,
al stocrii la angrositi, al stocrii n magazine i acas. El ajut la creterea
maximal a duratei vieii unui produs, purtnd aceast informaie important
pe etichet. n plus codurile - bare prezente pe ambalaj informeaz despre
data i locul de fabricaie, ceea ce i permite fabricantului, transportatorului
i vnztorului en detail s pstreze o urm a produselor pentru a controla
inventarul stocrilor i a identifica pericolele poteniale.
Rolul consumatorilor n consiliile de securitate
Consumatorul este veriga final a lanului alimentar. Un aliment de
calitate vndut ca atare trebuie s fie manipulat convenabil acas pentru a
evita contaminrile. Un anumit numr de msuri pot fi luate pentru a asigura
faptul c a mnca rmne o experien plcut, care nu este stricat de riscul
de a te mbolnvi sau de team.
Cumprare i transport
A se verifica ntotdeauna data limit de consum pe ambalaj;
A nu se cumpra produse destinate refrigerrii sau congelrii, care n-au
fost pstrate n condiii optime;
A nu se aduce rapid acas alimentele care necesit o refrigerare i a le
plasa imediat n frigider sau congelator. A se verifica condiiile de
congelare. O dat decongelate, a nu se mai recongela;
A se asigura c ambalajul alimentului nu este deteriorat. A se evita
cutiile de conserve umflate, ambalajele rupte sau deformate i sigiliile de
securitate deteriorate.
147

Stocarea
- A se evita orice contact ntre crud i gtit. Aceasta reduce riscul de contaminare ncruciat (bacteriile trecnd de la un aliment la altul). A se
plasa crnurile crude, carnea de pasre i petele n partea de jos a frigiderului i alimentele gtite la nivelurile superioare. A nu se introduce
alimente calde n frigider pentru a nu crete temperatura. A se ambala
alimentele sau a se stoca ntr-o cutie a frigiderului. A se arunca alimentele care miros urt, arat ru sau au un gust ru.
- A se pstra alimentele n cutie, ntr-un loc curat, rece, uscat.
Prepararea alimentelor
A se spla ntotdeauna minile cu ap cald i spun, nainte i dup
prepararea alimentelor. A se acoperi orice ran sau tietur cu pansamente etane.
A se pstra curate toate suprafeele de lucru, curndu-le cu ap cu
spun i cu dezinfectant pentru a mpiedica contaminrile ncruciate.
A se spla ustensilele de buctrie folosire la preparare. Un cuit folosit
pentru a tia alimente crude este purttor de bacterii care pot fi transferate la alte alimente.
A se folosi ustensile diferite pentru alimente crude i gtite.
A se spla abundent fructele i legumele gtite nainte de a le mnca i
prepara.
A se decongela alimentele n frigider i a se gti imediat.
A nu se lsa alimentele crude sau gtite mai mult timp dect e necesar la
temperatura ambiant, n nici un caz mai mult de dou ore.
A se rci alimentele gtite ct mai repede posibil i a se refrigera.
Aceasta ncetinete creterea bacterian, care se manifest ntre 10 i 60
C (zona de risc). A se nclzi suficient alimentele gtite pentru a distruge toate bacteriile care au putut s se dezvolte n timpul stocrii.
A se asigura de integritatea alimentelor. n caz de dubiu, e mai bine s se
arunce dect s se rite o intoxicaie alimentar.
A se urma ntotdeauna instruciunile fabricantului.

148

Sfidarea securitii alimentare


Probabilitatea ca un aliment s fie contaminat de o substan chimic
sau un microorganism debuteaz chiar de la recoltarea sa i persist pn n
momentul cnd este consumat.
n general, riscurile pentru securitatea alimentar se mpart n dou
mari categorii:
- Contaminarea microbiologic (bacterii, ciuperci, virusuri sau parazii).
Aceast categorie cuprinde majoritatea cazurilor cu simptome acute.
- Contaminatorii chimici, cuprinznd produsele chimice din mediul nconjurtor, reziduurile de antibiotice, metalele grele sau orice alt reziduu
accidental introdus n lanul alimentar n cursul recoltrii, al creterii, al
procesului industrial, al transportului sau al ambalrii.
Faptul c un contaminator expune sau nu la un pericol depinde de
mai muli factori, cum ar fi absorbia i toxicitatea substanei, procentajul de
contaminare a alimentului, cantitatea de aliment contaminat consumat i
durata expunerii.
n plus, sensibilitatea individual variaz i ali factori, ca alimentaia, pot avea un impact asupra consecinelor toxice ale contaminrii.
Un alt factor care complic mai mult datele este c majoritatea
studiilor de toxicitate extrapoleaz la om rezultatele observate la animal,
astfel nct nu se tie niciodat cu certitudine dac substanele observate la
animal vor avea acelai efect la om.
Contaminrile microbiologice
Principalele intoxicaii alimentare sunt de origine microbiologic.
Bacteriile sunt ubieniste i pot intra n lanul alimentar la orice nivel. Sistemele de control - calitativ sunt construite pentru a reduce la minimum riscurile de contaminare bacterian. Totui, dat fiind faptul c alimentele nu sunt
sterile, dac ele nu sunt corect manipulate, se poate produce o contaminare.
Tabelul de mai jos reia o list de microorganisme cel mai des
incriminate n intoxicaiile alimentare, precum i exemple de alimente n
care se regsesc regulat.

149

Cauza
Bacterii
Bacillus cereus

Clostridium
perifrigens
Escheria coli
(E. coli)
Clostridium
Cotulinum
Campyloacter jejuni
Listeria
monocytogenes

Salmonella
enteritidis
Staphylococus
aureus

Vibrio parahaemolyticus i ali vibrio


marini
Parazii
Trichinella spiralos
Toxoplasma gonchii
Virus
Hepatita A

Alimentele cel mai des asociate cu problema


Orez fiert renclzit, crnuri crude, budinci pe baz de
feculeni, legume i pete. O proast manipulare dup
fierbere este o cauz frecvent de contaminare cu B.
cereus.
Alimentele renclzite, incluznd resturi, carnea i
carnea de pasre, leguminoasele, sosurile, tocnurile i
supele
Salate i legume crude, carne insuficient fiart, lapte
nepasteurizat, brnz.
Cutii de conserve artizanale (legume, pete, carne i
carne de pasre)
Lapte crud, carne de pasre
Lapte nepasteurizat i produse lactate ca brnza topit,
carnea crud, carnea de pasre, fructele de mare,
legumele, pateurile, carnea i petele afumat, salata de
varz crud.
Carne de pasre insuficient fiart, carne, scoici, salate,
ou i produse lactate
unc, carne de pasre, ou, smntn, brnzeturi,
salate, crem englezeasc, produse de patiserie pe baz
de creme, sosuri. O proast manipulare dup gtire i o
igien proast sunt cauze frecvente de contaminare
Pete crud i insuficient gtit, scoici

Carne de porc insuficient gtit.


Carne insuficient gtit, carne de pasre i lapte crud
Scoici, fructe i legume crude sunt cauze frecvente de
Hepatita A. Aceasta poate s se transmit totodat n caz
de proast manipulare a alimentului.

150

Micotoxine
Micotoxinele sunt toxine produse de anumite ciuperci sau levuri care
cresc pe alimente ca arahidele, porumbul, soia, cerealele, nucile, alimentele
pentru animale, fructele uscate i condimentele. Toxinele sunt sintetizate n
timpul creterii plantei sau se dezvolt mai trziu, n timpul unor proaste
condiii de pstrare sau de manipulare. Micotoxinele pot totodat s intre n
lanul alimentar pe calea crnurilor sau a altor produse animaliere cum ar fi
oule, laptele i brnza, prin contaminarea animalului.
Efectele reale pe care le au asupra sntii depinde de cantitatea i
de tipul de micotoxine ingerate. De exemplu, un aport continuu de alfatoxine ar fi asociat cu un risc mai mare de cancer al ficatului la persoanele
purttoare de hepatita B. Alte micotoxine au fost asociate cu boli renale i
hepatice.
Proceduri prudente de supraveghere i condiii de pstrare adecvate
sunt importante pentru a prevenii dezvoltarea micotoxinelor. Pentru protecia consumatorului, organizaiile naionale i internaionale evalueaz
permanent riscul reprezentat de micotoxine la om.
Pesticidele
Una din principalele prioriti pentru agricultori este s se asigure c
produsele lor, fie c sunt de origine vegetal sau animal, sunt elaborate n
mod sigur. Pentru a atinge acest obiectiv, ei sunt asistai de o mare varietate
de servicii consultative care dau informaii despre utilizarea corect a
fertilizatorilor, a pesticidelor i a altor produse folosite n agricultur.
Produsele chimice ca pesticidele sau medicamentele cu destinaie
veterinar fac obiectul unei legislaii severe. Ele sunt supuse unor proceduri
de evaluare foarte rigide, nainte de a fi aprobate de autoritile europene sau
naionale. Aceste teste trebuie s dovedeasc c produsul, cu doza de
folosire presupus:
- prezint un interes real i vizeaz obiectivul determinat;
- nu va avea efecte secundare negative la om, fie prin folosirea la ferm,
fie pe calea reziduurilor care pot rmne n aliment;
- nu va avea repercursiuni asupra mediului nconjurtor.

151

Peste 800 pesticide sunt n prezent contorizate n Europa. Procedura


de aprobare a unui nou produs este foarte complex. Ea necesit multe studii
de toxicitate i de eficien nainte de a putea realiza adevrate teste pe
teren. Ea include de asemenea teste asupra degradrii produsului i a derivailor si la plante i la mediul nconjurtor. Un produs trebuie s aduc un
beneficiu pentru plant sau animal fr s aib efecte negative asupra altor
specii i n-ar trebui s lase reziduuri toxice n plant, animal, sol sau ap.
Antibioticele i promotorii creterii
Folosirea antibioticelor i a hormonilor de cretere la animale este un
subiect controversat de mai muli ani. Folosirea antibioticelor la animale
este esenial pentru a preveni diseminarea i efectele devastatoare ale bolilor. n anumite cazuri, antibioticele s-au adugat n hran pentru a stimula
creterea. S-a demonstrat c mici cantiti de reziduuri de medicamente pot
ptrunde n esutul adipos, n rinichi i n ficatul animalelor, fr s se poat
dovedi c ar comporta un risc pentru sntatea oamenilor.
Folosirea antibioticelor la animale este de asemenea suspectat ca
fiind una din cauzele emergenei de rezisten la antibiotice a anumitor
bacterii, cu toate c adevrata cauz este probabil lipsa de control asupra
folosirii medicamentelor la om. Acest lucru include la om dezvoltarea unor
boli netratabile, pe calea antibioticelor tradiionale. n martie 2003, UE a
propus ca folosirea antibioticelor ca promotori de cretere s fie interzis
progresiv din 2006.
Hormonii sunt la fel administrai animalelor pentru a accelera
creterea i a mri producia de lapte la vaci. UE a condamnat folosirea
hormonilor de cretere la animale n 1988, totui, aceast practic persist
nc n SUA, Canada i Australia. Subiectul rmne deci nc controversat,
mai ales la nivelul comerului internaional.
Poluarea industrial
Dioxinele
Dioxinele sunt derivai ai incinerrii (lemn, cauciucuri) i ai producerii anumitor produse chimice industriale. Dioxinele sunt contaminatori
152

care persist n mediu timp de mai muli ani i li se poate regsi urma i n
alimente. Pentru pete, principala cauz de contaminare cu dioxin este
poluarea marin, n timp ce alte animale sunt expuse la dioxin mai ales prin
aer. Dioxinele se depun pe plante i pe hran, care sunt mncate de animale.
Ele se concentreaz mai ales n esutul adipos al animalelor i al petilor.
Omul este expus peste 90% prin alimente, din care 80% prin alimente de
origine animal.
n ciuda incidentelor (1999 n Belgia), datele disponibile arat c
expunerea la dioxin n interiorul UE s-a diminuat n ultimi zece ani.
Politica actual a UE este de a reduce mai mult procentajul de contaminare
cu dioxine n mediu, alimentaia animalelor i cea uman, pentru a asigura
un nivel de protecie maxim al populaiei. Dat fiind c efectele carcinogene
ale dioxinelor nu se manifest dect de la un anumit grad de contaminare,
obiectivul este de a reduce gradul de contaminare n produse i expunerea
uman de 25% din prezent pn n 2006.
Metalele grele
Ali poluani industriali contamineaz alimentaia noastr. Este vorba
de metalele grele: mercurul, plumbul i cadmiul. Petele este deosebit de
vulnerabil la poluarea cu metale grele, prin poluarea industrial sau naufragiile accidentale. Rapoartele recente relev procente ridicate de mercur la
petele-sabie. Acest lucru a determinat anumite autoriti europene s recomande renunarea la consumul acestuia de ctre femeile nsrcinate. Un
consum ocazional la ali consumatori n-ar trebui s pun probleme, cu
condiia ca el s fie limitat la o dat pe sptmn. Industria petelui a
rspuns pescuind mai muli peti mici de la adncimi mari, care sunt mai
puini contaminai de metale grele. UE dispune norme alimentare pentru
mercur i alte metale grele, iar procentajele sunt urmrite cu regularitate.
Encefalopatia spongiform bovin (ESB)
ESB, numit boala vacii nebune este o boal cerebral mortal
care afecteaz vitele. Numele bolii provine de la aspectul spongios al creierului atunci cnd se declaneaz boala la animal.

153

Exist diferite teorii asupra cauzelor ESB, ct i asupra agentului


maladiei. Dup una dintre ele, agentul const n prioni infectani.
Prionul este un nume generic pentru mai multe proteine gsite n majoritate n creier, dar i n alte esuturi la om i la animal. Prionii infectai sunt
prioni anormali, capabili de a interaciona cu prionii normali n esutul
animalelor i s induc n consecin conversia lor n prioni infectani, n
principal n creier i sistemul nervos central. Ali factori sunt poate implicai
i cercetri intense sunt n prezent n curs n acest domeniu.
Calea de transmitere a ESB nu este nc demonstrat. Totui, se
crede c animalul poate fi infectat printr-o hran obinut din carcase de
animale bolnave. Alte ci nu sunt totui excluse nc. Cu toate c nici o
legtur cauzal nu a fost formal stabilit ntre ingestia de material infectat,
de ctre ESM i varianta maladiei Creutzfeld - Jakob (VCJD), doar
persoanele care au mncat material cu risc se presupune a risca contactarea
VCJD. Materialele cu risc includ sistemul nervos central (creier, mduv
spinal), ochi i o parte din intestinul gros. ESB n-a fost nc detectat n
muchi (carnea) sau lapte i experii OMS i UE estimeaz c aceste
alimente sunt sigure.
O legislaie sever, referitoare la alimentaia animalelor, experimentele, abatajul, vrsta animalului la abataj i materialele cu risc, se
impune. Incidena ESB la vitele englezeti, cu toate c e nc ngrijortoare,
s-a diminuat semnificativ n aceti ultimi ani i cazurile de EFB sunt puine
n principalele ri europene. Riscul de a contacta VCJD este acum considerat foarte diminuat.
Concluzii
Securitatea alimentar nu este asigurat dect dac responsabilitatea
este preluat de toi factorii lanului alimentar, de la specialiti la consumator. De-a lungul ntregului lan alimentar, numeroase proceduri i
mecanisme de control sunt implementate pentru a garanta c alimentul care
ajunge pe masa consumatorului este adecvat consumului i c riscurile de
contaminare sunt minimale. Totui, trebuie s fim contieni c riscul zero
nu exist i c legislaia i sistemele de control nu pot s ne protejeze n
ntregime mpotriva persoanele care au intenii criminale.
154

Cel mai bun mod de a garanta securitatea alimentar este de a fi bine


informat asupra principiilor de baz a produciei alimentare i a igienei de
acas.
Analiza riscurilor
Ce este analiza riscurilor?
Marile crize alimentare care au lovit recent Europa au condus la o
dezbatere intens asupra securitii aprovizionrii noastre alimentare.
Aceasta a generat crearea Autoritii Europene de Securitate a Alimentelor
(EFSA). EFSA va fi responsabil de evaluarea tiinific a riscurilor;
deciziile asupra gestiunii riscurilor vor fi preluate de instanele legislative i
politice ale UE. Riscurile sunt evaluate i administrate de o structur numit
Analiza riscurilor. Acest articol explic n ce const ea.
Ce nelegem cu adevrat prin risc?
O definiie posibil ar fi probabilitatea ca un eveniment defavorabil,
un pericol sau o deteriorare s survin i impactul su potenial. A evalua
riscurile i a decide cel mai bun mod de a le gera la vasta i complexa scar
a UE este o enorm sfidare. Este greu de apreciat toate aspectele unui risc
sau de prevzut toate consecinele unei msuri greite; va exista ntotdeauna
un anumit grad de incertitudine.
Analiza riscurilor este un mijloc sistematic de a le evalua mai bine,
de a arta complexitatea lor, rmnnd transpareni, i de a ataca incertitudinile sau lacunele cunoaterii. Astfel, luarea deciziei i comunicarea n
raport cu acest risc sunt facilitate.
Analiza riscurilor se efectueaz n trei etape:
- Evaluarea riscurilor;
- Gestiunea riscurilor;
- Comunicarea riscurilor.
Evaluarea riscurilor
ntr-un context alimentar, riscurile implic un impact potenial
asupra consumatorilor. Pericolele pot de exemplu s provin de la micro155

organisme patogene, de la elemente chimice sub forma unei contaminri


(produse de curenie de exemplu) sau fizice (ca sticla).
Chiar dac toate eforturile sunt foarte pentru a minimaliza riscurile,
securitatea alimentar nu este absolut i pot interveni probleme. Evaluarea
riscurilor permite, datorit unei analize structurate, s aprecieze riscul precum i
factorii pozitivi sau negativi care l influeneaz. Un risc poate fi evaluat n
termeni absolui (de exemplu numrul consumatorilor care se mbolnvesc
n fiecare an dup ce au mncat anumite produse) sau n termeni relativi (de
exemplu comparnd securitatea unui produs cu cea a altui produs).
Gestiunea riscurilor
Gestionarii de risc (risk managers) dirijeaz analiza riscurilor. Ei
decid dac e necesar evaluarea riscurilor pentru a rezolva problema i
pentru a ajuta experii n munca lor. O dat evaluarea terminat, gestionarii
de riscuri se bazeaz pe rezultate pentru a decide asupra aciunilor de
ntreprins. Cnd trebuie redus un risc, gestiunea riscurilor va trebui s aleag
cele mai bune msuri pentru a reui.
Comunicarea riscurilor
n analiza riscurilor, exist mai multe tipuri de comunicare. Discuiile tehnice au loc ntre experi, gestionarii de riscuri i interlocutorii din
sectorul privat. Alegerea strategiei i timing-ul su implic o excelent
comunicare ntre gestionarii de riscuri i sectoarele public i privat. Aceast
discuie este mult mai puin tehnic i poate include, de exemplu, valori
economice, sociale sau etice. Pentru a lua decizia adaptat i acceptabil de
ctre toi, gestiunea riscurilor trebuie neaprat s asigure o bun comunicare.
Numeroase persoane estimeaz c, comunicarea riscurilor nu este dect o
activitate de tip relaii publice, ceea ce nu e adevrat, cci disciplina a
evoluat n mod independent, n special datorit teoriilor percepiei riscurilor.
Percepia riscurilor se refer la un vast ansamblu de studii psihologice
realizate n urm cu vreo 50 de ani, ncercnd s arate de ce riscurile sunt
percepute diferit n funcie de persoane. Aceste studii au demonstrat c
oamenii sunt mai ngrijorai de riscurile suportate dect de riscurile alese i
c pericolele tehnologice i preocup mai mult dect cele naturale. Aceste
156

rezultate au avut o influen enorm asupra modului de a prezenta riscurile


opiniei publice. Iniial, strategiile de comunicare asupra riscurilor funcionau
de sus n jos: legislatorul se adresa publicului. Mai recent, s-a optat pentru o
comunicare asupra riscurilor sub form de dialog care ncurajeaz publicul
i persoanele desemnate s participe activ la procesul de comunicare.
1.5.1.3. Autoritatea european de securitate a alimentelor (AESA)
Preocuparea crescnd a consumatorilor fa de securitatea alimentar a culminat n Europa cu criza ESB maladia vacii nebune. Pentru a-i
liniti pe consumatori referitor la capacitatea Europei de a garanta securitatea i calitatea alimentelor, instituiile europene au decis s creeze un
organism independent:
Autoritatea European de Securitate a Alimentelor (EFSA)
Aceast entitate a depit acum stadiului de simplu proiect i ar
trebui s fie n ntregime operaional din 2004/2005, dar ce este EFSA i
care este rolul su? EFSA cut s se impun publicului ca un garant independent al securitii alimentare n UE, sub un unghi eminamente tiinific.
Ea va deveni punctul de referin obligat n domeniul securitii alimentare.
EFSA: structura
Autoritatea, cunoscut de acum sub numele de EFSA, este divizat
n patru entiti separate, exersnd fiecare responsabiliti diferite, mergnd
de la direcia general la analiza tiinific.
Consiliul Administraiei elaboreaz un proiect de buget i programe
de lucru pentru Autoritate i le verific executarea. El este de asemenea
nsrcinat cu numirea membrilor comitetului tiinific i a grupurilor tiinifice i adopt regulamentul interior sau alte regulamente.
Directorul Executiv, dl. Geoffrez Fodger, se afla nainte la conducerea lui Food Standards Agency Britanic. El a fost numit n decembrie
2002 pentru o perioad de 5 ani. Directorul executiv asigur direcia permanent a EFSA; el este responsabil al numirii personalului tehnic, tiinific i
administrativ al Autoritii, precum i a personalului legat de comunicare.
157

Forumul Consultativ este compus din reprezentani ai ageniilor alimentare ale statelor membre (cnd ele le au) sau din persoane responsabile
la nivel naional pentru securitatea alimentar. El l asist pe directorul
executiv i amelioreaz coordonarea i comunicarea ntre statele membre,
care adeseori se confrunt, la nivel naional cu aceleai probleme.
n sfrit, Comitetul tiinific i opt Grupuri tiinifice de experi i
dau avizul tiinific i tehnic pentru a ajuta EFSA s evalueze riscurile
poteniale. Comitetul i grupurile vor trebui s nlocuiasc comitetele
tiinifice care lucreaz n prezent pentru Comisia European.
Evaluarea riscurilor i informarea publicului
Principala responsabilitate a Autoritii va fi de a furniza consilieri
tiinifice independente referitoare la toate subiectele avnd legturi directe
sau indirect cu securitatea alimentar. Ea va consilia totodat i despre
OGM-urile nedestinate alimentaiei umane sau animale, sau referitor la
anumite aspecte ale nutriiei. Totui, chiar dac EFSA transmite Comisiei
Europene evaluarea produselor, substanelor, procedeelor i echivalenelor
de situaii, Comisia avnd sarcina de a propune aciuni de realizat.
Cnd devine necesar difuzarea informaiilor ctre public, EFSA
joac un rol crucial n comunicare. Cu susinerea reprezentanilor naionali
avnd sediul la forumul Consultativ, Autoritatea sper s poat explica incidentele legate de alimentaie i riscurile poteniale pentru Consumatori, n
mod clar i adecvat. ncrederea consumatorilor i respectul factorilor din
sectorul alimentar, se realizeaz printr-o comunicare eficient.
Crearea i nceperea activitii
EFSA recruteaz n prezent personal (pn la 250 persoane) pentru
a-i atinge nivelul operaional n 2004. EFSA a iniiat deja lucrri tiinifice,
relund n mai 2003 anumite sarcini nerepartizate comitetelor tiinifice
anterioare sub egida Comisiei Europene. M. Podger, Directorul Executiv,
declar: Structura tiinific a Autoritii este pe calea cea bun. n sectorul
nostru am creat recent Forumul Consultativ, care include reprezentani ai
statelor membre, precum i observatori ai noilor ri membre. Aceast situaie ne permite s fim n centrul unei importante reele, nu a unei organizaii
izolate.
158

1.5.1.4. Particulariti ale aplicrii sistemului HACPP n alimentaia public i turism (APT)
Introducere
Cele mai ntlnite cazuri de mbolnviri alimentare se datoreaz
bacteriilor patogene. Timpul de rspuns i simptomele afeciunilor difer n
funcie de specie, starea de sntate a individului, cantitatea de bacterii
ingerat (n unele cazuri mai puin de 100 ufc/g) i/sau tipul toxinei produs
de microorganisme. Boala poate aprea n cteva ore pn la dou zile, sau
dup o perioad mai lung de la consum. Din acest motiv este dificil s se
depisteze cauza multor boli gastrointestinale. n ultima perioad, infeciile
gastrointestinale datorate consumului de produse de catering sau din
alimentaia public reprezint un serios motiv de ngrijorare, n Statele Unite
i Marea Britanie fiind raportate 9,4 milioane de cazuri de mbolnviri de
origine alimentar. Griffith (2000) a sugerat c 70% din cazurile de afeciuni
gastrointestinale s-au datorat consumului de produse de catering i produse
din alimentaia public i turism (APT).
Necesitatea utilizrii sistemului HACCP n APT deriv i din creterea exigenelor clienilor, nevoia de mbuntire continu i conformitatea
cu specificaiile legale (Mortimore, 2001). innd cont de faptul c alimentaia public reprezint cel mai larg segment n pregtirea alimentelor i
punctul final n lanul alimentar, este foarte important aplicarea conceptului
de siguran n consum from farm to fork, (de la ferm la furculi) fr de
care msurile anterioare de siguran nu ar fi eficiente. n articolul 5 din
Reglementarea 825/2004 a Parlamentului European este precizat necesitatea proiectrii, implementrii i meninerii unui sistem de siguran alimentar bazat pe principiile HACCP. Pentru armonizarea legislaiei cu cea
european, aceast reglementare a fost adoptat n Romnia sub forma H.G.
924/2005 Reguli generale privind igiena produselor alimentare, care a intrat
n vigoare la 1 octombrie 2006.
Implementarea sistemului HACCP n APT
Sistemul HACCP a fost introdus n APT n anul 1974 de programul
Minnesota Foodservice Quality Assurance, avnd la baz conceptul de
159

prevenire a riscurilor i inerea sub control a procesului prin identificarea


pericolelor asociate procesului/produsului. Walker i Jones (2002) au concluzionat c utilizarea HACCP reprezint o abordare sistematic, bazat pe
prevenirea i inerea sub control a pericolelor n fiecare etap a procesului
tehnologic, care conduce la reducerea riscurilor de mbolnvire.
n Romnia sectorul APT aflat n plin dezvoltare nu ofer consumatorilor ncrederea c produsele comercializate sunt sigure n consum. Consumatorul romn a fost nevoit nu odat s apeleze la ajutorul mijloacelor
mass-media pentru a fi protejat de una dintre cele mai grave agresiuni
mpotriva sa, cea a alimentelor insalubre care i-au periclitat sntatea. A
sosit momentul s nlocuim toate aciunile de mediatizare a evenimentelor
cu conotaie negativ cu un sistem coerent, preventiv, care s ofere ncrederea c produsele alimentare nu pericliteaz sntatea consumatorilor.
Acest sistem nu trebuie s fie implementat numai formal, deoarece este o
cerin a Uniunii Europene i care trebuie rezolvat pe hrtie, ci va trebui s
reprezinte o modalitate eficient de a rezolva numeroasele probleme de
siguran n consum cu care ne confruntm. Implementarea unui sistem de
siguran n consum n orice unitate de industrie alimentar i alimentaie
public bazat pe principiile HACCP presupune aplicarea ciclului PDCA
(Plan Do - Check - Act) (Fig. 1).
Datorit complexitii lanului alimentar, aplicarea sistemului
HACCP n acest domeniu este dificil, urmare dificultilor n monitorizarea
i inerea sub control a pericolelor asociate alimentelor caracteristice acestui
segment. Structura i varietatea (locaia - pe strad sau n magazine, dimensiunea unitii, tipul de produs servit) sunt dou caracteristici care difereniaz unitile de APT de industria alimentar. n sectorul APT trebuie
mbuntite i/sau modificate tehnicile de manipulare/depozitare a alimentelor n vederea reducerii numrului de cazuri de mbolnviri.
Problemele identificate la implementarea unui sistem de management al siguranei alimentare n APT pot fi rezumate astfel: dezinteres din
partea managementului de vrf; salariile mici ale personalului; caracter
sezonier pentru multe dintre unitile de acest gen; lipsa de comunicare i
pregtire; varietatea produselor oferite; timpul scurt de pregtire a produ-

160

selor; grupurile de destinaie, de cele mai multe ori copii; accesul slab la
informaie; faciliti i echipamente neadecvate.

Figura nr. 1 - Aplicarea ciclului PDCA la implementarea unui sistem de siguran


n consum

Unii manageri au invocat de asemeni lipsa de timp i de experi n


domeniu, ceea ce indic mai curnd necesitatea instruirii managerilor i a
personalului implicat.
Factorii majori de risc asociai cu bolile de origine alimentar sunt
prezentai mai tabelul de mai jos:
Factori de risc
Prepararea inadecvat sau renclzirea
Depozitarea necorespunztoare (meninerea neadecvat la cald/rece)
Contaminarea ncruciat de la materiale i suprafee neigienizate sau
igienizate necorespunztor
Personal bolnav i/sau care nu respect regulile de igien
Dac n industrie exist un cadru bine conturat i ajutoare financiare
pentru schimbarea echipamentelor i implementarea HACCP, cu sprijinul
161

proiectelor finanate de Uniunea European, n domeniul alimentaiei


publice lucrurile sunt nc neclare.
FDA a admis faptul c aplicarea HACCP n unitile de AP difer de
aplicarea sistemului n industria alimentar, deoarece acest sector se caracterizeaz prin mai multe riscuri datorit n principal timpului i procedurilor
de pregtire a produselor. Manipularea i asamblarea, timpul i temperatura
de pstrare, procedurile de renclzire i igiena personalului, dimensiunile
reduse ale unitilor de ATT reprezint factori care difereniaz clar cele
dou sectoare amintite (alimentaie public i industrie). Prin urmare, aplicarea cu succes a sistemului HACCP n APT presupune o flexibilizare a
metodei.
Dup dimensiune, unitile caracteristice acestui sector se mpart n
dou categorii:
mari - restaurante, hoteluri, coli, cantine, centre speciale;
mici - cafenele, cofetrii, baruri, fast-food-uri, pizzerii, etc.
Un sistem HACCP flexibil poate fi adaptat mult mai uor n unitile
de APT care difer semnificativ de la un caz la altul datorit complexitii
meniului, operaiunilor desfurate, varietii de produse, etc.
Sistemul HACCP poate fi utilizat i la vnzarea cu amnuntul a
produselor alimentare, deoarece reprezint metoda cea mai eficient de
asigurare a criteriului de inocuitate. Specialitii apreciaz c obligativitatea
introducerii unui sistem de siguran a alimentelor elaborat pe baza celor 7
principii HACCP va fi perceput cu reticen de ntreprinztorii mici i
mijlocii datorit lipsei de cunotine, accesului la informaie i din punct de
vedere economic, HACCP reprezentnd un proiect pe termen lung (Rotam i
Borda, 2005). Meninerea gradului potenial de contaminare n limite
acceptabile, minimale, conduce la un proces liniar i constant n asigurarea
nivelului calitativ i de sigurana alimentelor care d ncredere consumatorilor, fapt pentru care rmn fideli, iar efectul se concretizeaz n creterea
cotei de pia.
Griffith (2000) a apreciat c cea mai probabil variant de adoptare a
sistemului n unitile de AP va consta ntr-o abordare generic a principiilor
HACCP, cu elaborarea i implementarea unui plan general cu diferite
variante. Acesta presupune proiectarea i implementarea unui plan pentru
162

produse similare, pentru care sunt operaionale aceleai proceduri.


nainte de implementarea HACCP ntr-o unitate de APT este necesar proiectarea/amenajarea/reamenajarea adecvat a spaiilor de pregtire a
alimentelor (buctrii) i trasarea diagramei de flux. Proiectarea corespunztoare a spaiilor, cu respectarea normelor Codex Alimentarius Reguli
Generale de igien CAC/RCP 1-1969, Rev. 4-2003 i operarea n conformitate cu principiile HACCP vor facilita implementarea i aplicarea
sistemului HACCP.

Figura nr. 2 - Etapele elaborrii planului HACCP n unitile APT

Date din literatura de specialitate au artat c n cele mai multe


cazuri, planurile HACCP dezvoltate n APT acoper 5 din cele 7 principii de
163

baz HACCP, ceea ce sugereaz un sistem mai flexibil comparativ cu


sectorul industrial (McSwane i al, 2003).
n figura 3 este reprezentat simplificat o diagram de flux la
prepararea alimentelor n APT i punctele critice de control (CCP) aferente.
Cele mai frecvent ntlnite CCP la prepararea alimentelor sunt: depozitarea
materiilor prime care necesit condiii speciale (temperatur, umiditate);
prjirea/fierberea; rcirea; renclzirea; pstrarea la cald; servirea.

Figura nr. 3 - Diagrama de flux general pentru prepararea alimentelor n APT i


CCP-urile aferente

Aplicarea HACCP n APT presupune:


identificarea tuturor riscurilor din menu i a surselor de contaminare;
stabilirea CCP i a limitelor critice n CCP;
stabilirea metodelor de monitorizare a CCP;
elaborarea planului de aciuni corective la depirea limitelor critice;
validarea planului HACCP i stocarea nregistrrilor.
Planul HACCP se elaboreaz pentru fiecare produs i trebuie s
conin: tipul de produs (ready to eat, ready to use sau necesit preparare),
diagrama de flux i procedurile operaionale standard (SOP) necesare la
recepie, depozitare, preparare, servire, etc., tipul de pericol (fizic, chimic,
biologic), metoda/metodele de control, limitele critice, frecvena monito164

rizrii i nregistrrile aferente, aciunile corective i responsabil. Etapele


elaborrii unui plan HACCP, adaptate sectorului APT sunt reprezentate n
figura 2 de mai sus.
Programe preliminare (PP)
Normele de igien a produselor alimentare, aprobate prin HG
924/2005, prevd ca prepararea, prelucrarea, fabricarea, ambalarea, depozitarea, transportul, manipularea, comercializarea i servirea produselor alimentare s se desfoare n condiii igienice, iar la art. 4, c productorii
trebuie s garanteze c procedurile de securitate corespunztoare pentru
sigurana alimentar sunt stabilite, implementate, meninute i revizuite pe
baza principiilor utilizate n sistemul de analiz a riscurilor i a punctelor
critice de control HACCP.
Eficiena sistemului HACCP depinde de funcionalitatea programelor preliminare (Rotaru i Borda, 2005). FDA recomand c naintea
implementrii sistemului HACCP este absolut necesar proiectarea i
implementarea unor programe de msuri preliminare (PP), fr de care
HACCP nu poate funciona. De asemeni, schema de amplasare a spaiilor
trebuie s asigure separarea spaiilor de pregtire a alimentelor cu cele de
depozitare i s evite contaminarea ncruciat.
Pentru sectorul alimentaiei publice, PP se refer la bune practici de
lucru n spaiile de pregtire a alimentelor, conformitatea cu specificaiile a
produselor i ingredientelor, programe de instruire a personalului, proceduri
de curire i igienizare, proiectarea igienic a facilitilor, programe de
mentenen a echipamentelor, selectarea furnizorilor i programele specifice
(controlul contaminrii ncruciate), etc. Manipularea produselor i practicile de igien, prevenirea contaminrii ncruciate, chiar i igiena personalului i a spaiilor sunt considerate CCP.
Trebuie subliniat faptul c nici cel mai eficient plan HACCP nu va
asigura inocuitatea 100% a produselor, deoarece o serie de factori cum ar fi
starea de sntate i igiena personalului, splarea minilor, etc. nu pot fi
ntotdeauna monitorizai i corectai efectiv i eficient. Pentru a minimiza
aceste aspecte referitoare la personal sunt impuse o serie de reguli
obligatorii (Legea 90/96 republicat prin HG 23/2001), i anume: efectuarea
165

analizelor medicale nainte de angajare; monitorizarea strii de sntate prin


efectuarea periodic a examenului medical; elaborarea unor reguli stricte de
igien personal; igiena minilor. De asemeni, pentru monitorizarea
eficienei procedurilor de curire i igienizare este necesar efectuarea
periodic a testelor de sanitaie.
Concluzii
Implementarea sistemului HACCP n APT
- este absolut necesar i va facilita asigurarea criteriilor legale de
siguran pe ntreg lanul alimentar;
- contribuie la mbuntirea strii generale de sntate a populaiei;
- va ajuta managerii n identificarea i inerea sub control a pericolelor
poteniale i n reducerea incidenei bolilor de origine alimentar.
n APT apar dificulti n aplicarea acestui sistem, datorit n special
atitudinii managerilor, lipsei de educaie i instruire. Pentru a eficientiza
sistemul HACCP este absolut necesar integrarea acestuia n activitile i
procedurile zilnice, educarea i instruirea celor responsabili, elaborarea i
implementarea procedurilor de curire i igienizare, instruirea i contientizarea personalului, elaborarea unor programe de audit i inspecii interne
pentru verificarea planurilor HACCP, etc.
n concluzie, aplicarea sistemul HACCP n APT poate deveni
eficient dac:
exist nregistrri zilnice cu privire la activitile cu implicaii directe
asupra siguranei alimentelor;
exist nregistrri lunare n acord cu principiile HACCP;
sunt prevzute programe de instruire n sigurana alimentar a managerilor i personalului;
se utilizeaz ap potabil;
instruirea periodic a personalului n practicile de igien i GMP;
elaborarea i validarea unor proceduri de curire i igienizare;
s-a realizat proiectarea igienic a spaiilor astfel nct s se evite contaminarea ncruciat;

166

exist programe de inspecii prin care s se verifice eficiena planului


HACCP.

167

BIBLIOGRAFIE

Angelescu, O., Auditarea sistemului calitii, n Tribuna calitii nr. 1-2/2000.


Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calitii totale, OID. MCM,
Bucureti, 1993.
Banu, C., Alexa, P., Vizireanu, C., Procesarea industrial a crnii, Ed. Tehnic,
Bucureti, 1997.
Baron, T., Metode statistice pentru analiza i controlul calitii produciei, Ed.
Didactic i Pedagogic, Bucuresti, 1979.
Baron, T., Isaic-Maniu, Al., Tovissi, T., Niculescu, D., Baron, C., Antonescu, V.,
Roman, I., Calitate i fiabilitate, Ed. Tehnic, Bucureti, 1988.
Beaton, R., Maser, Chr., Reuniting Economy and Ecology in Sustainable Development,
Lewis Publishers, Boca Raton, New York, London, Washington D.C.,
1999.
Belitz, H.D., Grosch, W., Lehbuch der Lebensmittelchemie, Ed. 4, Springer Verlag,
Berlin, Heidelberg, New York, 1996.
Berechet, G., Conceptul HACCP n asigurarea calitii preparatelor culinare. n:
Qmedia nr. 2-3/2002
Bernard, F., Manualul calitii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1998.
Bratu, J., Psihologia calitii la romni, Qmedia nr. 4/1999.
Brokhohn, W., ISO 9000 pentru servicii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1998.
Ciurea, S., Drgulnescu, N., Managementul calitii totale, ISO 9004.
Cucu, M., Rdulescu, O., Antonesa, V., Calitate-cultur-etic. n Tribuna calitii,
nr. 11-12/2001.
Dinu, V., Negrea, M., Bazele merceologiei, ASE 2001.
Drgulnescu, N., De la calitatea controlat la calitatea total, Ed. Alternative,
Bucureti, 1996.
Dumitrescu, H., Milu, C., Controlul fizico-chimic al alimentelor, Ed. Medical,
Bucureti, 1997.
Entescu, A.M., Entescu, M.A., Calitate terminologie comentat, Ed. Tehnic,
Bucureti, 2000.
Falni, E., Munteanu, V., Bizerea, M., Bbi, C., Bazele Merceologiei, Ed.
Mirton, Timioara, 1996.

Florea, V., Calitatea, o provocare pentru secolul XXI. n Asigurarea calitii, nr.
26, 2001.
Florescu, C., (coordonator), Marketing, Ed. Marketer, Bucureti, 1992.
Griffith, C., Food Safety in catering establishments, In J.M. Farber and E.C.D.
Todd (Eds.), Safe handling of foods, pag. 235-256, New York: Marcel
Dekker, 2000
Ionescu, S., Asigurarea calitii. Institutul Naional de Informare i Documentare,
Bucureti, 1991.
Ionescu, S., Excelena industrial. Practica i teoria calitii, Ed. Economic,
Bucureti, 1998.
Ishikawa, K., What is Total Quality Control? The Japan Way, New York, 1985.
Juran, J.M., Grina, Jr. F.M., Calitatea produselor, Ed. Tehnic, Bucureti, 1974.
Juran, J.M., Supremaia prin calitate. Manualul directorului de firm, Ed. Teora,
Bucureti, 2003 (traducere)
Klein, L. Expertiza merceologic, expertiza calitii mrfurilor, Vasile Goldi
University Press, Arad, 2002.
Klein, L., Expertiz merceologic, Ed. Vasile Goldi, Arad, 1996.
Klein, L., Ardelean, D., Lucrri practice de tehnologie industrial, Univ. de Vest
Vasile Goldi, Arad, 1995.
Klein, L., IIIrd Conference Multidimensional Aspects of Quality, Banska
Bystrica, Slovakia, 1999.
Lupea, A. X., Ardelean, D., Pdure, M., Chimia i controlul alimentelor de origine
animal, Ediia II, Ed. Politehnic, Timioara, 2001.
Marinescu, N.M., Promovarea managerial modern, Ed. Promedia, Cluj-Napoca,
1993.
Maynard, H.B., Manual de inginerie industrial, Ed. Tehnic, Bucureti, 1976.
McSwane, D., Rue, N., Linton, R., Essentials of food safety and sanitation (3rd
ed.). New Jersey: Pearson Education, 2003.
Mihai, L., Popescu, R., Dreptul proprietii industriale. Culegere de acte
normative, Ed. Coresi, Bucureti, 1995.
Mike, Miramas i Paul McElheron, Certificarea ISO 9000, Ed. Teora, Bucureti,
1999.
Mitonneau, H., O nou orientare n managementul calitii: apte instrumente noi,
Ed. Tehnic, Bucureti, 1998.
Mortimore, S., How to make HACCP really work in practice, Food Control, 12:
209-215, 2001.
Mooiu, R., Ingineria calitii, Ed. Chiminform Data, Bucureti, 1994.

169

Nicuescu, D., Sistemul de management al calitii, Qmedia nr. 1/1999.


Olaru, M., Schileru, I., Betoniu, P., Pamfilie, R., Prian, E., Purcrea, A.,
Fundamentele tiinei mrfurilor, Ed. Eficient, Bucureti, 1999.
Olaru, M. (coordonator), Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii,
Ed. Economic, Bucureti, 2000.
Olaru, M., Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
Olaru, M., Orientri actuale privind pregtirea profesional n domeniul
managementului calitii, Qmedia nr. 4/1999.
Oprescu, E., Asigurarea calitii n prestarea serviciilor, Ed. Oscar Print,
Bucureti, 1997.
Pcurariu, Gh., Merceologie, Univ. V. Goldi Arad, 1991.
Pamfilie, R., Merceologia i expertiza mrfurilor alimentare de export-import, Ed.
Oscar Print, 1996.
Perigard, M., Etapele calitii. Demersuri i instrumente, Ed. Tehnic, Bucureti,
1997.
Petrescu, V., Pslaru, C., Expertiz merceologic, Academia de Studii Economice,
Bucureti, 1991.
Pop, N.A., Marketing strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2000.
Poti, CH., Diagnosticul calitii. Metode de expertiz i investigaii,
Ed. Tehnic, Bucureti, 2001 (traducere)
Punaga, C., Conceptul evolutiv al Managementului Calitii. n Tribuna Calitii nr.
11-12/2002.
Ray, Tricker, ISO 9000 pentru ntreprinderi mici i mijlocii, Ed. ALL BECK,
Bucureti, 1999 (traducere)
Rede, A., Petrescu, V., Rducanu, I., Pleea, D.A., Merceologie industrial, Ed.
Eficient, Bucureti, 1999.
Rotaru, G., Borda, D., Programele preliminarii, premise ale implementrii sistemului HACCP, Calitate i Management, 2: 36-39, 2005.
Samuel, Feinberg, Cum se apr managerii de TQM, n The TQM Magazine,
vol. 8, nr. 2/1996.
Srbu, R., Expertiz merceologic, Ed. Oscar Print, Bucureti, 2001.
Segal, R., Barbu, I., Analiza senzorial a produselor alimentare, Ed. Tehnic,
Bucuresti, 1982.
Sorin, C., Calitatea n perspectiva anilor 2000, Ed. Bran, Bucureti, 1998.
Stanciu, I., Calitatea produselor i serviciilor n perspectiva integrrii Romniei n
Uniunea European. n Qmedia, nr. 2-3/2002.

170

Stanciu, I., Popa F., Relaia dintre TQM i Marketing. n Management-Marketing,


nr. 1-2/2002.
Stanciu, I., Calitologia tiina calitii mrfurilor. Bazele merceologiei, Ed. Oscar
Print, Bucureti, 2002.
Stanciu, I., Popa, F., Simbioz calitate-marketing n domeniul serviciilor, n
Marketingul n procesul dezvoltrii economice i sociale. Sesiunea
tiinific Internaional, ASE, Bucureti, 2001.
Stanciu, I., Olaru, M., Consideration on Certain Elements of the Theory of
Commodity Quality, Conferina Internaional New Quality for the
Future, Poznan, 1993.
Stanciu, I., Calitologie, Ed. Oscar Print, 2000.
Stanciu, I., Managementul calitii totale, Ed. Metropol, 1998.
Stanciu, I., Nevoia de calitate n nvmntul superior, Analele UCDDCC, 2000.
Stanciu, I., Popa, F., Calitatea total i implicaiile ei economice i sociale. n
Management-Marketing nr. 4/2003.
Stanciu, I., The Interdependence Relations between Total Quality and Marketing,
rev. Forum Ware IGWT, nr. 1-4, Viena, 1997.
Talpe, A., Calitatea n turism - element-cheie n dezvoltarea turismului european.
n Qmedia nr. 2-3/2002.
Tnase, L., i Cucu. M., Evaluarea calitiii serviciilor. n Asigurarea calitii aprilie-iunie 2001, anul VII, nr. 26.
Teodoru, T., Asigurarea calitii. ndrumar metodologic, vol. I i II, Tribuna
economic, Bucureti, 1993.
Trandafir, T., Antonescu, V, Calitatea, Bucureti, 1994.
Udrea, M., Comercializarea i utilizarea produselor textile nclminte, Ed.
Scripta, Bucureti, 1998.
Vasiliu, Fl., Metode de analiz a calitii produselor, Ed. Ceres, Bucureti, 1980.
Zorlentan, T. Burdu E. Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Ed. Economic,
Bucureti, 1998.
Walker, E., Jones, N., An assessemnt of the value of documenting food safety in
small and less developed catering businesses, Food Control, 13, 307-314,
2002.
*
Calitatea total - strategie a afacerilor, n Standardizarea vol. 46/vol.
* *
1/1994.
*
Ce trebuie s se tie despre ISO, n Standardizarea nr. 10/1995.
* *
*
Certificarea - principii i norme, n Standardizarea nr. 6/1992.
* *

171

*
* *

*
* *
*
* *

*
* *

*
* *
*
* *

*
* *
*
* *
*
* *

*
* *

*
* *
*
* *

*
* *
*
* *
*
* *
*
* *
*
* *
*
* *
*
* *

*
* *

*
* *

*
* *
*
* *
*
* *

Certificarea conformitii - repere cronologice, n Tribuna Calitii nr.


8/1996.
Certificarea n Uniunea European, n Tribuna calitii nr. 8/1996.
HG nr. 168/1997 privind regimul produselor care pot pune n pericol viaa,
sntatea, securitatea muncii i protecia mediului nconjurtor.
HG nr. 665/1995 privind nlocuirea, remedierea sau restituirea contravalorii produselor care prezint deficiene de calitate, n Monitorul Oficial,
Partea I, nr. 222/8.06.1993.
Internet: www. Adevarul.kappa.ro, Fundaia Romn pentru Calitate.
ISO - 9000:2000. Sisteme de management al calitii - Principii fundamentale i vocabular.
ISO - prezentarea general, n revista Tribuna calitii nr. 5/1995.
ISO 9000 i TQM - adversari sau aliai?, n Standardizarea nr. 8/1995.
ISO 9004:2000. Sistemul de management al calitii. Ghid pentru
mbuntirea performanelor.
Legea nr. 137/1995 privind protecia mediului, n Monitorul Oficial,
Partea, I., nr. 304 din 30.12.1995.
Internet: wvvw.fundatiajuran.ro, Premiul Romn pentru Calitate.
OG nr. 38/1998 privind acreditarea i infrastructura pentru evaluarea
Conformitii, n Monitorul Oficial, Partea I, nr. 43 din 30.01.1998.
Premiile Calitii - n Rev. Qmedia nr. 1-2/2001.
Procedur de sistem calitate. Instruire. Tribuna calitii nr. 5/2000.
Procesul de certificare, n Standardizarea, nr. 6/1993.
Standardizarea european, n Standardizarea nr. 10/1994.
Standardizarea ISO 9000:2000, n Standardizarea nr. 10/1998.
Standardul SR ISO 10013:1997, Ghid pentru elaborarea manualului calitii.
Standardul SREN ISO 14001:1997 Sisteme de management de mediu.
Specificaii i ghid de utilizare.
Ghidul consumatorilor, Autoritatea Naional pentru Protecia Consumatorilor, 2001
Producerea, etichetarea, circulaia i comercializarea alimentelor.
Culegere de acte normative, Ed. Meteora Press, Bucureti, 2002.
Tribuna calitii nr. 9/1999, pag. 45-48.
http://codexalimentarius.com
http://www.iso.org

172