Delegation of the European

Commission in Romania

MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Manual pentru mebrii Blocului Naional Sindical
(BNS)

Iulius BEDEA
Trainer
Membru Team Europe

SIMERIA
2006

CUPRINS
I.

Introducere (program, proiect, management de proiect)

II.

Managementul ciclului de proiect

1.

FAZE, DOCUMENTE, PRINCIPII N MANAGEMENTUL DE PROIECT

1.1.

CE ESTE MANAGEMENTUL CICLULUI PROIECTULUI

1.2.

PRINCIPIILE PCM

10

2.

ABORDAREA N CADRUL LOGIC

11

3.

FAZA DE ANALIZ

13

3.1

ANALIZA FACTORILOR INTERESAI

13

3.2

ANALIZA PROBLEMEI

14

3.3

ANALIZA OBIECTIVELOR

15

3.4

ANALIZA STRATEGIILOR

16

4.

FAZA DE PLANIFICARE - MATRICEA LOGIC

17

4.1.

Prima coloan a matricei: Logic interveniei

17

4.2.

Coloana a dou a matricei: Indicatorii verificabili obiectiv

18

4.3.

Coloana a treia a matricei: Mijloacele i sursele de verificare a indicatorilor

18

4.4.

Coloana a patra a matricei: Riscuri i ipoteze

19

5.

FORMATUL I STRUCTURA DOCUMENTELOR PROIECTULUI

20

1.

Informaii de identificare

20

2.

Obiective

20

3.

Descriere

21

4.

Cadrul instituional

22

5.

Detalierea bugetului

23

6.

ASPECTE ALE IMPLEMENTRII PROIECTELOR

24

6.1.

Implementare i monitorizare la nivel de proiect: Prezentare general

24

6.2.

Criterii de evaluare

25

6.3.

Care este diferenta dintre monitorizare, evaluare i audit

25

6.4.

Rapoartele de evaluare

26

III.

Bibliografie

27

I. INTRODUCERE
Administrarea unui proiect poate s par o sarcin dificil ce necesit mult experien,
cunotine i practic. Poate s par greu de neles, de realizat i de finalizat.
Totui, ntr-un anume fel, oricare dintre noi este un manager de proiect cu norm
ntreag n viaa de fiecare zi. Iat cteva exemple de proiecte complexe i totui
cotidiene:
cumprturile;
curenia n apartament;
organizarea unui meci de fotbal;
pregtirea pentru un examen;
planificarea vacanei; etc.
O privire atent a acestor activiti ne arat c ele sunt proiecte cu un manager
individual de proiect. Exist cteva elemente comune ale acestor sarcini de rutin.
Pentru a rspunde la aceste ntrebri, organizaiile ntreprind evaluri. nainte de orice
evaluare ns, informaia relevant trebuie colectat n mod sistematic, ceea ce
reprezint procesul de monitorizare.
Evaluarea este aprecierea ct mai sistematic i mai obiectiv a unui proiect, a unui
program sau a unei politici n curs de derulare sau ncheiate, din perspectiva planificrii,
a implementrii i a rezultatelor sale. Scopul urmrit este de a determina gradul de
relevan i de realizare a obiectivelor, dezvoltrii, eficacitii, eficienei, a impactului i
a sustenabilitii. Evaluarea trebuie s asigure informaia credibil i util care s
abiliteze att finanatorii, ct i organizaiile finanate, n procesul decizional.
Ce este un program de finanare?
Definiie:

masura a Comisiei Europene adoptata in favoarea unei tari sau grup de tari care va fi
transpusa in practica printr-o serie de activitati si sustinuta financiar printr-un buget
al CE

Un grup de proiecte sau servicii asociate orientate spre realizarea unor obiective
specifice
3

Un program poate fi definit ca o serie de proiecte intercorelate, ale cror obiective

contribuie mpreun la ndeplinirea unui obiectiv comun general, de obicei relevant la
nivel de sector, ar sau chiar la nivel internaional. (n anumite contexte, conceptul de
program este neles ca un cadru instituional care permite mai multor proiecte s fie
implementate cu scopul de a ndeplini un obiectiv sau o misiune global).
Este evident c scopul i impactul unui program sunt mai cuprinztoare decat n n
cazul unor proiecte individuale. Proiectele i programele difer prin
resurselor ntrebuinate, prin anvergura n

amplitudinea

timp, ct i din punctul de vedere al

formulrii obiectivelor, al structurilor manageriale i al rolului pe care l au membrii

echipei i al concentrrii pe diferite tipuri de evaluri. Cu toate acestea, principiile i
abordarea managementului de proiect se aplic n ambele cazuri. Proiectele individuale
sunt parte dintr-un proces ciclic, fiecare contribuind, pe terment lung, la realizarea
prioritilor rii.
Ce este un proiect?
Un proiect este:
un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;
direcionat spre soluionarea unei probleme sau chestiuni relativ complexe;
activitate cu obiective clare i rezultate anticipate;
limitat att de timp ct i de resursele financiare, tehnice i umane;
planificat din timp i evaluat la sfrit.
Definiie proiect:
Grup de activitati intreprinse intr-o succesiune logica pentru a atinge un obiectiv stabilit
CARACTERISTICILE PROIECTULUI

DATA de inceput si de sfarsit

un BUGET

ACTIVITATI unice si nerepetitive

ROLURI si RELATII intre parti

un CICLU DE VIATA

Un proiect trebuie ntotdeauna

4

 S creeze ntotdeauna ceva nou

S defineasc clar obiectivele, care se adreseaz unei nevoi specifice
S identifice clar grupul int
S definineasc clar responsabilitilor manageriale
S aib o dat de ncepere i una de ncheiere
Speficificarea bugetului i a resurselor
PROIECTUL:

un pachet distinct
de activitati,
mijloace si investitii

intr-o locatie data si

de-a lungul unei
perioade de timp,
urmand un calendar
pre-definit

prin atingerea unui

scop, vizat de un
grup tinta de
beneficiari

prin obtinerea
de rezultate

in cadrul unei
contribuind la obiectivele
institutii
de dezvoltare globala,
responsibla pentru
definite in relatia cu
proiect
nevoi

pe baza unui cost

total al proiectului
pentru activitati si
investitii

cost a carui defalcare

arata contributia
financiara a tuturor
partilor

a caror advantaje
sunt considerate mai
mari decit costurile
lor

Ce este managementul?
Cteva definiii fanteziste pot fi date:

Actul nsui, maniera sau practica administrrii, supervizrii ori a controlului;

Persoana sau persoanele care administreaz o afacere, o organizaie sau o

instituie

Efortul planificrii, organizrii i mobilizrii oamenilor i resurselor pentru un

scop dat;

Procesul desfurat de unul sau mai muli indivizi de a coordona activitile

celorlali,

Instrument ce ne ajut s stabilim factorii care afecteaz succesul unei operaii.

Definiie management:
5

Proces dinamic, condus in contextul unui set de constrangeri prin care se

organizeaza si utilizeaza resurse adecvate intr-un mod controlat si structurat
cu scopul de a se realiza anumite obiective clar definite

Transpunerea in viata a proiectului

Deci ce este managementul proiectului?

Este limpede, o combinaie a celor dou concepte: proiectul definete cadrul
obiectivelor, al rezultatelor ateptate i al resurselor - umane, financiare i altele.
Atingerea obiectivelor, urmrirea fazelor de lucru i organizarea activitilor cad n
sarcina managementului.
Diferene: management de proiect si cel institutional
Management de proiect: personal nepermanent, atributii nepermanente. Constrangeri
adesea mai mari in managementul de proiect (plan, termene, buget bine stabilite fata de
managementul institutional la care constrangerile pot fi mai vag definite)

II. Managementul ciclului de proiect

A fost aprobat de Comisia European n 1992

Este

o
metodologie
pentru
proiectarea,
implementarea,
monitorizarea i evaluarea proiectelor, indiferent de natura,
marimea i originea resurselor financiare.

Are ca obiectiv mbuntirea managementului aciunilor de

cooperare

1.
FAZE, DOCUMENTE, PRINCIPII N MANAGEMENTUL DE
PROIECT

Fazele PCM
Programare
Identificare

Evaluare

Implementare

Formulare

Finantare

1.1.

CE ESTE MANAGEMENTUL CICLULUI PROIECTULUI

Ciclul managementului proiectului este o abordare integrat a planificrii, proiectrii

i managementului proiectelor de dezvoltare. Aceast abordare integrat asigur faptul
c principiile majore i politica fiecrui finanator al proiectului sau factor interesat sunt
luate n consideraie sistematic n fiecare etap, pe toat durata proiectului.
Ciclul proiectului const n cele ase faze reprezentate n figura de mai sus. Descriem
aici pe scurt aceste faze. Explicaii detaliate sunt oferite pe ntreg parcursul acestui
manual.
1)

Programarea (Programming)

2)

Analiza minuioas a problemelor i oportunitilor rii, prioritile

naionale/regionale/sectoriale i ale UE
Programele i proiectele principale sunt de asemenea schiate n termeni generali
pe parcursul acestei faze.

Identificare (Identification)
8

Reprezint luarea deciziei n legtur cu relevana proiectului (ce idei ar trebuii selectate
pentru a fi studiate ulterior n faza de formulare)
In faza de identificare, sunt identificate i trecute n revist idei specifice referitoare la
programele i proiectele din cadrul stabilit de documentul de strategie al rii. Din acest
punct de vedere, sunt analizate problemele, nevoile i interesele posibililor factori
interesai.
Pentru a ajuta procesul de elaborare a proiectului, sunt ntreprinse studii sectoriale,
tematice sau de pre-fezabilitate. Pe baza acestor studii i analize, se vor lua decizii
privind opiunile care vor trebui analizate pe viitor pentru a finaliza o propunere de
proiect.

3)

Evaluare (Appraisal)

Reprezint dezvoltarea ideilor de proiect n proiecte operaionale de ctre beneficiari i

grupuri de influen, realizarea calendarului de implementare, incluznd i cadrul logic
O dat ce s-a luat o decizie privind ce idee s fie urmrit, n timpul acestei faze de
design/ formulare, ideea respectiv de proiect devine o propunere de proiect.
Sunt luate n considerare elemente cheie de calitate, iar principalii factori interesai sunt
direct implicai n procesul de elaborare i analiz a proiectului.
Este elaborat matricea cadru logic a proiectului, care include elementele strategice
majore, obiective, rezultate, indicatori, riscuri i ipoteze, mpreun cu instrumentele de
planificare eseniale, precum grafice de implementare, grafice de resurse. Acestea sunt
folosite pentru a evalua elementele cheie care ajut la previzionarea impactului
proiectului: relevana, fezabilitate i durabilitatea.
Rezultatul este o decizie privind naintarea sau nu a propunerii pentru finanare UE.
4)

Finanare (Financing)

Propunerea de finanare este finalizat i apoi analizat de ctre comisia de evaluare

corespunztoare. Se va lua o decizie privind finanarea sau nu a proiectului.
Aceasta include aranjamentele eseniale pentru implementare.
5)

Implementare (Implementation)

Implementarea const n ducerea la bun sfrit a activitilor conform proiectului,

utiliznd resursele planificate, producnd rezultate ateptate, pentru a ndeplini
obiectivele imediate ale acestuia.
In aceast faz sunt efectuate activiti permanente de monitorizare pentru a stabili
progresul facut n ndeplinirea activitilor din proiect i pentru a actualiza operaiunile
n raport cu schimbarea condiiilor, n cazul n care este nevoie.
Vor fi efectuate, de asemenea, evaluri intermediare pentru a stabili gradul de atingere a
impactului previzionat n proiect. Pe baza lor, se vor lua decizii privind ncheierea sau
continuarea proiectului.

6)

Evaluare (Evaluation)

Aa cum va fi explicat n detaliu pe parcursul acestui manual, rolul evalurilor este de a

determina relevana i ndeplinirea obiectivelor, eficiena i randamentul proiectului,
impactul i durabilitatea.
Evaluarea se poate face:
-

n timpul implementrii - evaluri intermediare cnd se pot lua decizii privind

continuarea, modificarea sau anularea proiectului;

La sfritul fazei de implementare

finale obinute;

i dup ncheierea proiectului care analizeaz consecinele i care poate fi folosit

n proiectele viitoare.

1.2.

evaluare final pentru a stabili rezultatele

PRINCIPIILE PCM

Cele mai importante principii aplicate n timpul fazelor PCM sunt:

Respectarea sistematic a prioritilor majore i ale politicii UE, ct i a celor ale

rilor beneficiare i ale altor donatori;

Designul i implementarea de proiecte pe baza unor obiective clare i realiste;

Relevana, fezabilitatea i durabilitatea proiectelor;

Consultarea permanent, implicarea factorilor interesai principali pe toat durata

ciclului de via a proiectului;

Folosirea LFA (Abordarea n Cadrul Logic) pentru design-ul, managementul,

monitorizarea i evaluarea proiectului;

Stabilirea unor factori cheie de calitate pentru nceperea proiectului.

Factorii de calitate care asigur att durabilitatea proiectului, ct i un impact pozitiv al

acestuia, sunt:

Participarea i implicarea beneficiarilor n elaborarea i derularea proiectului;

Folosirea unor tehnologii corespunztoare i adecvate necesitilor fiecrei activiti;

Adaptarea strategiei proiectului la aspectele socio-culturale specifice zonei int;

Aplicarea sistematic a principiilor i practicilor care asigur egalitatea anselor

femeilor i barbailor;

Dezvoltare instituional i managerial;

Viabilitatea financiar i economic a formelor de sprijin pe care le introduce

proiectul pentru grupul int;

10

2.

ABORDAREA N CADRUL LOGIC

CE ESTE ABORDAREA N CADRUL LOGIC. PREZENTARE GENERAL I

TERMINOLOGIE.
Abordarea n Cadrul Logic (Logical Framework Approach - LFA) este un set de
instrumente pentru designul i managemenul proiectelor. Aceast abordare implic un
proces iterativ de analiz i un format de prezentare a rezultatelor acestui proces.
Stabilete ntr-un mod sistematic i logic obiectivele programului ale proiectului,
precum i relaia cauzal dintre ele, cu scopul de a indica modul n care trebuie s
verificm dac au fost ndeplinite aceste obiective i s stabilim ce factori din afara
proiectului sau programului pot influena succesul acestuia.
LFA poate fi un cadru care uureaz activitatea logic dar nu se poate substitui abordrii
logice n elaborarea i derularea proiectului.
Formatul matricii logice din figura de mai jos sintetizeaz majoritatea elementelor pe
care le include cadrul logic de abordare.

CADRUL LOGIC AL PROIECTULUI

Matricea logica
Logica
interventiei

Indicatori de
performanta

Surse de
verificare

Riscuri si
ipoteze

Obiectiv extins
(SCOP)
Obiectiv
imediat
Rezultate
Activitati

Mijloace
Preconditii
42

LFA ncepe cu analiza aprofundat a unei situaii existente nedorite ca baz pentru
planificarea ulterioar. Analiza situaiei nedorite trebuie analizat mpreun cu factorii
interesai implicai. (Factorii interesai includ: indivizi, grupuri sau organizaii care
pot avea un interes n proiect, pot infuena / afecta sau sunt influenai / afectai de
proiect.)
n timpul fazei de analiz trebuie ntrunii reprezentanii diferitilor factori interesai
pentru a fi consultai n vederea definirii problemelor existente (primul pas n faza de
analiz) pentru a putea defini ulterior obiectivele pe baza problemelor (al doilea pas n
11

faza de analiz) i pentru a analiza n final ce strategii alternative exist n abordarea

proiectului (al treilea pas n faza de analiz).
Factorii interesai i proiectele se influeneaz reciproc ntr-un mod pozitiv sau
negativ. Este crucial s se nceap identificarea i analiza factorilor interesai relevani, a
intereselor, a problemelor sau a potenialului lor, ntr-un stadiu incipient, pentru a-i
integra corespunztor n designul i managementul proiectului.
Procedura pentru analiza factorilor interesai este relativ deschis i nedeterminat.
Analiza acestora nu este integrat din punct de vedere metodologic n secvena LFA.
Rezultatele acestei analize nsoesc mai degrab procestul LFA i pot fi vzute ca o
transparen care evolueaz de-a lungul procesului LFA. n acelai timp, ar trebui
folosit ca un instrument pentru elaborri i verificri ulterioare pe toat durata fazelor
LFA.
Rezultatul principal al LFA este matricea logic. Aceasta mai poate fi numit
produsul final al procesului LFA. Matricea este realizat pe baza instrumentelor LFA
aplicate anterior n timpul fazei de analiz.
Din analiza strategiei (pe baza analizei problemelor, analizei factorilor interesai,
analizei obiectivelor) diferitele nivele de obiective sunt transpuse n prima coloan a
matricii (strategia proiectului).
n timpul fazei de planificare a LFA se stabilesc ce factori externi sunt cruciali pentru
succesul proiectului (ipoteze), unde se gsete informatia necesar pentru a stabili
succesul (indicatori i surse de verificare), ce metode sunt necesare pentru a atinge
obiectivele proiectului i ct va costa proiectul. Pe aceast baz se pot stabili graficele
de activiti i graficele de utilizare a resurselor.
Un cadru logic furnizeaz sumarul elementelor cheie ale unui proiect, doar cele mai
importante aspecte, far s elaboreze detaliile operaionale necesare pentru alctuirea
planului i a implementrii. Graficele de resurse i activiti sunt mijloacele prin care
se furnizeaz detaliile operaionale de care este nevoie. Urmnd secvena LFA acestea
sunt stabilite n baza matricii logice. Dup alctuirea unui tabel de activiti care
specific activitile din cadrul unui proiect n detalii operaionale i stabilete
responsabilitile, poate fi alctuit un buget detaliat pentru a stabili costul mijloacelor
necesare. Sunt stabilite de asemenea celelalte instrumente folosite n timpul
implementrii i evalurii innd cont de deciziile majore incluse n cadrul logic:
planuri de lucru detaliate, planuri de monitorizare i evaluare.

12

3.

FAZA DE ANALIZ

Analiza unei situaii date este o parte substanial n cadrul mai multor metode de
planificare. Starea actual trebuie analizat prin prisma unui proiect sau a unor
probleme date. n contextul nostru, analiza situaiei este concentrat pe probleme,
factori interesai i mediul lor social. Este o ncercare de a nelege sistemul care
determin existena unor probleme.
3.1.

ANALIZA FACTORILOR INTERESAI

Ideea cheie este aceea c proiectele sunt elaborate pentru a se adresa problemelor unor
grupuri int / diferii beneficiari, nevoilor i intereselor lor.
Orice indivizi, grupuri de oameni, insitituii sau organizaii care pot avea un interes n
proiect, pot infuena / afecta sau sunt influenai / afectai de poriect sunt definii ca
factori interesai (stakeholders).
Diferiii factori interesai pot fi clasificai n urmtoarele grupe:

Grupuri de interes

Grupuri de competen

Grupuri de sprijin

Grupuri de decizie

Grupuri de transfer de informaii i comunicare

Este important c factorii interesai s fie identificai i analizai ntr-un stadiu incipient
al elaborrii proiectului. Aceasta se poate face prin interviuri, mese rotunde i / sau
studii bazate pe chestionare sociologice, care implic reprezentani ai firmelor, clieni,
autoriti publice, leaderi politici, etc.
Analiza factorilor interesai implic urmtoarele aspecte:
1. Identificarea celor mai importani factori i colectarea informaiilor privind
caracteristicile lor privind: situaia economic i social, diferenieri de gen
(brbat/femeie), structura, organizarea, statutul social, atitudinea i comportamentul
general.
2. Analiza obiectivelor lor, a intereselor i a ateptrilor n raport cu acest proiect, ca i
influena lor potenial pozitiv sau negativ asupra proiectului.
3. Determinarea punctelor slabe i tari ale factorilor pentru a stabili modul concret de
implicare a lor pe parcursul diferitelor etape ale proiectului, aciuni posibile necesare
n acest caz i o strategie de abordare a fiecrui grup.
Tabelul de mai jos recapituleaz principalele constatri ale analizei:
Stakeholder

Caracteristici

Interese,
obiective,
ateptri

Gradul i tipul
de influen

Potenial
deficiene

Implicaii
n
cadrul acestui
proiect

Factorii interesai au un rol n timpul formulrii proiectului, ncepnd cu identificarea i

analiza problemelor, acetia pot ajuta la definirea soluiilor posibile i la alegerea celei
13

mai potrivite. Ei ar trebui de asemenea implicai n formularea obiectivelor proiectului.

n timpul implementrii proiectului este important ca managerii de proiect s menin o
comunicare bun cu factorii interesai, sa-i informeze despre progresul fcut i de
asemenea s in cont de opiniile acestora n evalurile intermediare i finale.
3.2.

ANALIZA PROBLEMEI

O problem poate fi definit ca o situaie nedorit, negativ, duntoare, care genereaz

iniiativa de a lansa proiectul.
Pentru a identifica i analiza corect o problem, trebuie s ncepem cu o analiz
detaliat a situaiei existente din domeniul de interes. O SITUAIE (un fapt, un dat, o
stare social sau economic) devine PROBLEM cnd cineva o consider negativ,
duntoare.
O problem bine formulat expim nevoi ale unui grup int, este concret, clar, grav
i urgent. Identificarea corect i convingtoare a unei probleme implic rspunsul la
urmtoarele ntrebri:
-

CARE este problema real de rezolvat?

DE CE este aceasta o problem? Cu alte cuvinte care sunt cauzele care au

determinat situaia negativ existent?

UNDE i CND se manifest? (condiii, periodicitate, surse de manifestare a

problemei)

PENTRU CINE este o problem? Cine sunt cei afectai de problem: grupul int /
alte grupuri?

CE consecine / impact ar avea nerezolvarea ei?

Un instrument util n analiza problemelor i stabilirea problemei reale asupra creia

proiectul va interveni l reprezint arborele problemelor. Acesta const n ierarhizarea
diverselor aspecte legate de problemele dintr-un anumit domeniu i stabilirea unei relaii
CAUZ EFECT ntre diverse probleme. Arborele problemelor este o diagram care
reprezint grafic aceast relaie cauz efect.

ARBORELE PROBLEMELOR

Stabilirea relaiilor cauz efect dintre probleme

Rata inalta a somajului

Crestere redusa a sectorului

privat
Rata redusa de creare si
supravietuire a IMM

Lipsa de abilitati
de afaceri a IMM

EFECTE

Sector de stat stagnant

Cadrul legal neprietenos

Acces dificil la
informatii de piata

Acces limitat la
credite

CAUZE
27

14

Pentru construirea unui arbore al problemelor trebuie urmai urmtorii pai:

Definii situaia nedorit iniial

Identificai i listai problemele poteniale / interconenctate

Alegei o Problem de nceput

Aezai ierarhic problemele:

3.3.

Dac problema analizat este CAUZ pentru problema de start, va fi aezat

la nivelul INFERIOR n construcia arborelui

Dac aceasta este EFECT al problemei de nceput, va fi poziionat la

nivelul SUPERIOR

Dac nu este nici cauz nici efect, ambele probleme, cea analizat i
problema de referin (cea de nceput) vor fi amplasate la acelai nivel n
construcia arborelui problemelor.

ANALIZA OBIECTIVELOR

Analiza obiectivelor este abordarea metodologic folosit pentru:

A descrie situaia dorit n viitor, dup ce problemele vor fi fost remediate

A verifica ierarhia obiectivelor

A ilustra relaia mijloace scopuri printr-o diagram.

ARBORELE OBIECTIVELOR

Stabilirea relaiilor dintre MIJLOACE i SCOPURI

SCOPURI

Rata de somaj imbunatatita

Crestere accelerata a
sectorului privat
Mai multe IMM sint create
si supravietuiesc

Abilitatile de
afaceri ale IMM
imbunatatite

Manageri IMM
instruiti

Acces mai usor la

inf. de piata

Acces mai usor la credite

MIJLOACE
IMM obtin
consultanta

Baza de date
creata

Linie de
credit creata

33

Prin convertirea situaiilor negative (a problemelor) n soluii pentru obinerea unor

realizri pozitive definim situaii dorite i realiste. De exemplu producia agricol
sczut este convertit n producie agricol mrit. Aceste realizri pozitive sunt de
15

fapt obiective i sunt prezentate ntr-o diagram, numit arborele obiectivelor, care
ilustreaz relaiile mijloace scopuri dintre acestea. Arborele obiectivelor ofer o
imagine clar a situaiei de viitor pe care dorim s-o atingem, inclusiv a activitilor i
mijloacelor necesare pentru realizarea ei.
Pentru construirea unui arbore al obiectivelor trebuie s parcurgem urmtorii pai:
1. Convertii situaiile negative, problemele din arborele problemelor n realizri
pozitive care trebuie s fie dezirabile i posibil de realizat. n acest mod, relaia
cauz efect se transform ntr-o relaie mijloace scopuri.
2. Verificai relaia mijloace scopuri dintre componentele arborelui pentru a v
asigura c ierarhia stabilit este valid i complet.
3. Dac este necesar, revizuii i reformulai obiectivele obinute; adugai noi
obiective dac sunt necesare pentru atingerea celor de la nivelul logic superior;
renunai la acele obiective care nu sunt potrivite, realiste sau necesare.
3.4.

ANALIZA STRATEGIILOR

Faza de analiz a abordrii n cadrul logic se ncheie cu analiza strategiilor. Aceast

analiz are c scop selectarea strategiei / strategiilor care vor fi abordate pentru
atingerea obiectivelor proiectului n curs de elaborare. Este necesar s decidem care
dintre obiective vor face parte din proiect i care vor fi lsate n afara ariei de interes a
proiectului.

ANALIZA STRATEGIILOR

Obiective
extinse

Rata de somaj imbunatatita

Crestere accelerata a
sectorului privat

Cresterea sectorului de stat

Mai multe IMM sint create

si supravietuiesc

Abilitatile de
afaceri ale IMM
imbunatatite

Cadrul legal neprietenos

Acces mai usor la

inf. de piata

Acces mai usor la credite

Obiective
imediate

Rezultate
Manageri IMM
instruiti

IMM obtin
consultanta

Baza de date
creata

Linie de
credit creata

34

In arborele obiectivelor diferitele grupuri de obiective de acelai tip formeaz o

strategie. Va trebui s alegem una sau mai multe dintre acestea pentru proiectul pe care
l elaborm.
Cele mai potrivite i fezabile strategii pot fi alese pe baza unor criterii clare cum ar fi:
prioritile factorilor interesai, relevana i ansele de succes ale strategiilor pentru
16

abordarea nevoilor reale ale grupului int, bugetul disponibil, intervalul de timp necesar
i dispoibil, contribuia la reducerea inegalitilor, inclusiv a celor de gen, etc.
In funcie de amploarea i volumul de munc implicate, strategia selectat va forma
scheletul abordrii unui program care va consta din mai multe proiecte interconectate
sau numai al unei intervenii de dimensiunea unui proiect.
In aceast faz va fi necesar i formularea clar a obiectivelor proiectului la cele patru
niveluri ale interveniei prevzute n cadrul logic de abordare a proiectelor i anume:
-

Obiectivul extins denumit uneori i Obiectiv general, Obiectiv de dezvoltare, Scop

Obiectivul imediat denumit i Obiectivul proiectului sau Scop

Rezultatele ateptate denumite i Output-uri

Activitile

4.

FAZA DE PLANIFICARE - MATRICEA LOGIC

Primul pas n faza de planificare a proiectelor l reprezint elaborarea matricii cadru

logice. Aceasta este principalul document care st la baza abordrii logice a proiectelor.
Matricea este rezultatul procesului de analiz logic i include prezentarea sumar i
sintetic a componentelor cheie ale proiectului. Matricea logic arat cum va fi
monitorizat proiectul, descrie premizele (riscurile) i modul de gestionare a acestora.
Matricea are patru linii i patru coloane, conform schiei de mai jos. n continuare vom
descrie n detaliu coninutul acestora.
4.1.

Prima coloan a matricei: Logic interveniei

Prima coloan conine definirea obiectivelor la cele patru niveluri logice i prezint
succint strategia aleas pentru implementarea proiectului:
-

Prin executarea activitilor (folosind mijloacele disponibile, menionate n coloana

2 rndul 4) sunt obinute rezultatele scontate.

Prin obinerea tuturor rezultatelor ateptate atingem obiectivul imediat, scopul

proiectului.

Atingerea scopului proiectului contribuie la atingerea obiectivului extins.

Incosistenta cu 3.4

Obiectivul extins descrie scopurile largi, pe termen lung, sectoriale sau naionale la
atingerea crora proiectul este menit s i aduc o CONTRIBUTIE.
Obiectivul extins, denumit i obiectiv de dezvoltare sau obiectiv general, descrie situaia
dorit, stadiul n care dorim s ajung problema n urma derulrii proiectului.
Obiectivul imediat, denumit i scopul proiectului, descrie BENEFICIILE pe care
grupul int le va obine prin utilizarea serviciilor oferite de ctre proiect. Obiectivul
imediat prezint un set de rezultate scontate ce trebuie obinute prin implementarea
proiectului, precum i impactul pozitiv al programului asupra beneficiarilor. NU descrie
serviciile prestate n cadrul proiectului i NICI modalitatea de utilizare a resurselor!

17

Pentru fiecare obiectiv imediat, rezultatele ateptate (sau output-urile) descriu

SERVICIILE pe care proiectul le va furniza grupului int. Managerii proiectului sunt
direct rspunztori pentru producerea rezultatelor direct msurabile ale activitilor
proiectului.
Legtura rezultat - scop este cheia logicii proiectului.
Al patrulea nivel al interveniei const n definirea activitilor.
Activitile sunt mijloacele de atingere a obiectivelor proiectului. Arat CE VEI
FACE n decursul implementrii, pentru obinerea rezultatelor scontate. Activitile au
responsabili specificai, au resurse definite (personal, echipamente, timp) i sunt plasate
n timp (au o durat bine definit i sunt n relaie cu celelalte activiti).

4.2.

Coloana a dou a matricei: Indicatorii verificabili obiectiv

Indicatorii verificabili obiectiv reprezint un set de criterii care indic n termeni

concrei faptul c au fost obinute rezultatele prevzute la fiecare nivel al interveniei.
Coninutul lor adaug precizie afirmaiei de intenie prezentate n sumarul narativ.
Se stabilesc acei indicatori cuantificabili, calitativi i / sau cantitativi care sunt cei mai
reprezentativi pentru a descrie n detaliu ce se urmrete a se realiza la fiecare nivel
logic.
Pentru a fi valabili i folositori n monitorizarea i evaluarea proiectului, indicatorii
trebuie s ndeplineasc urmtoarele caliti:

Claritate n definirea criteriilor de msurare a succesului proiectului

Importan sau relevan pentru scopurile proiectului

Plauzibilitate s existe o legtur ntre ceea ce se dorete a fi msurat i mijlocul

de ilustrare

Independen un singur indicator nu poate semnala realizarea obiectivelor pe dou

nivele din ierarhia obiectivelor; iar un indicator nu trebuie s fie doar un mod diferit
de exprimare a coninutului altui indicator

Grad mediu de detaliere trebuie s existe un numr suficient de indicatori, cei

agregai ar trebui defalcai i ar trebui specificate caracteristicile semnificative, ca de
exemplu:
Cantitatea

Calitatea

Grupul int

Locul msurrii

Momentul i intervalul msurrii

4.3.

Posibilitatea de verificare obiectiv doi observatori independenti ar ajunge la

aceeai concluzie folosind logica descris i indicatorii specificai
Coloana a treia a matricei: Mijloacele i sursele de verificare a indicatorilor

18

Mijloacele de verificare asigur faptul c indicatorii sunt realiti, pot fi msurai i

verificai obiectiv i faciliteaz procesul de monitorizare i evaluare, stabilind clar cum
vor fi verificate criteriile de succes ale proiectului.
Fiecrui indicator trebuie s-i fie asociat o surs de verificare.
Este necesar s stabilim tipurile de date care trebuie colectate, sursele de informaii
consultate i tehnicile de colectare a datelor. n funcie de toate acestea, complexitatea i
costurile corespunztoare monitorizrii sunt diferite.
Tabelul de mai jos exemplific ceea ce ar trebui s reflecte indicatorii, precum i surse
posibile de date i mijloacele de verificare pentru pe niveluri ierarhice:
Nivelul
interveniei

Indicatori verificabili
obiectiv

Mijloace de verificare
Surse de informaii

Obiectiv
general

Gradul de realizare
influenei proiectului

Obiectiv
Imediat

Magnitudinea
produse

Rezultate

Cantitatea
i
calitatea Documentele
rezultatelor obinute
beneficiarii
proiectului

Activiti

MIJLOACE NECESARE

Metode folosite

a Rapoarte, statistici Analiza dosarelor,

oficiale, beneficiarii observaii, studii
proiectului

efectelor Beneficiarii
proiectului

Observaii, studii
i Analiza dosarelor,
observaii, studii

Specificate n general n rapoartele de

evaluare i planificare i n acordurile cu
donatorul

Observai c pentru activiti nu sunt necesari indicatori de msurare. n schimb trebuie

menionate succint mijloacele necesare pentru realizarea activitilor, natura, cantitatea
i costurile resurselor materiale i umane.
4.4.

Coloana a patra a matricei: Riscuri i ipoteze

Ultima coloan include descrierea sumar a acelor situaii, evenimente, relaii care pot
ajuta / mpiedica atingerea obiectivelor i definesc mediul n care este implementat
proiectul. Includ acei factori pe care proiectul nu poate sau nu intenioneaz s-i
controleze. Proiectul nu se adreseaz acestor factori, dar trebuie sa-i monitorizeze.
Exist dou modaliti de a defini acest mediu: Aspectele care pot influena pozitiv
proiectul sunt formulate ca Ipoteze (Assumption). Dac dorim s prezentm reversul
medaliei, cu alte cuvinte dac descriem efectele negative ale nendeplinirii anumitor
premize necesare implementririi proiectului, atunci formulm Riscuri (Risks).
La fiecare nivel logic de abordare exist cte un set de ipoteze, estimri ale unor condiii
exterioare care pot interveni n realizarea legturilor cauzale stabilite ntre mijloace i
scopuri definite n matricea logic.
Probabilitatea i semnificaia condiiilor externe trebuie estimate pentru a stabili nivelul
de risc al proiectului. Anumite condiii externe sunt critice pentru succesul proiectului,
19

altele au o influen neglijabil. Este important s alegem acele ipoteze referitoare la

condiiile cele mai semnificative i cu probabilitate mare de apariie.

5.
FORMATUL
PROIECTULUI

STRUCTURA

DOCUMENTELOR

DESCRIEREA CONINUTULUI PE CAPITOLE:

1.

Informaii de identificare

1.1. Numrul de identificare al proiectului: este un numr de nregistrare folosit de

Comisie pentru proiecte. La momentul elaborrii fiei nu este necesar completarea
acestui numr.
1.2.

Titlul

Titlul trebuie s descrie bine proiectul, s redea o imagine corect i s ajute la obinerea
sprijinului maxim pentru ideea dvs. de proiect. Un titlu bine ales v ajut s captai
atenia i s aprindei imaginaia att n Romnia ct i n Comisie. inei minte: un
titlu comun sugereaz un proiect comun. Un titlu lung sugereaz birocraie.
Deseori poate fi o idee bun s discutai o serie de posibile titluri de proiect n cadrul
instituiei dumneavoastr dar i cu persoane din exterior. Ultima categorie ar putea s
includ una sau dou persoane de alt naionalitate. Testnd opiunile cu acetia v vei
asigura c titlul este tradus bine.
1.3.

Amplasare

Definete amplasarea geografic sau instituional a proiectului dvs.

Pentru majoritatea proiectelor de investiii, amplasarea proiectului dvs. poate fi uor de
determinat. Poduri peste Dunre, sau un punct de frontier modernizat au o amplasare
geografic clar.
2.

Obiective

2.1.

Obiective generale

Obiectivele generale se preiau din matricea logic a proiectului care este recomandat s
fie elaborat anterior fiei sumare standard.
Este de asemenea recomandabil ca formularea obiectivelor s fie obligatoriu nsoit de
un indicator de performan, care d imaginea msurii n care obiectivul urmeaz s fie
atins. In exemplul de mai sus a fost propus urmtorul indicator de performan:
2.2.

Obiective specifice
20

Ca i obiectivul general, de dezvotare, obiectivele specifice sunt preluate din matricea

logic a proiectului.
Obiectivele multiple fac dificil monitorizarea proiectului i evaluarea rezultatelor sale.
Dac v limitai la un singur obiectiv imediat, progresul proiectului este mai uor de
msurat, i este mai uor s informai permanent managerii de proiect asupra
rezultatelor proiectului.
Incercai s fii ct mai concii posibil. Incercai s transpunei obiectivul pe
termen lung ntr-o propoziie i obiectivele imediate n nu mai mult de cinci
propoziii

3.

Descriere

3.1.

Cadru general i justificare

Acest subcapitol trebuie s sintetizeze rezultatele analizei problemelor i trebuie s

explice succint i convingtor raiunea de a fi a proiectului propus.
Coninutul minim al acestui subcapitol trebuie s includ:

Explicaii privind originea proiectului i raiunea pentru care este propus

Implicarea societii civile

Legturi cu alte proiecte

Rezultate scontate

Descrierea proiectului dvs trebuie s conduc la o nelegere clar a utilizrii pe care

intenionai s o dai fondurilor Phare ateptate. n primul rnd de ce este ntreprins
proiectul originile proiectului dvs. i ce legturi trecute i prezente poate avea
proiectul dvs. cu proiecte de natur similara. Apoi, va trebui s descriei ce rezultat
ateptai de la aciunile planificate i care vor fi aceste aciuni.
3.2. Activiti
Definii activitile, alte contracte specifice sau aranjamente care trebuie ntreprinse
pentru a atinge rezultatele directe ale proiectului dvs. Descrierea poate acoperi una sau
mai multe din urmtoarele activiti:

Contractarea serviciilor, de exemplu, ale lectorilor sau experilor tehnici

n acest caz, va trebui, de exemplu, s specificai ci lectori sunt necesari pentru a
instrui cte persone i n ce materii. Sau ar trebui s descriei ci experi vor fi
alocai pentru ce sarcini i pentru ct timp.

Achiziionarea de echipamente i materiale specificai cel putin ce tip de

echipament i maini vor fi achiziionte i fii ct mai precii n detalii tehnice i
cantitai dac se poate.

Contractarea lucrrilor publice descriei ce cldiri sau contrucii vor fi construite,

mrimea lor sau capacitatea i amplasarea.

Alte descrieri de activiti pot fi mai complexe, de obicei umplnd cteva pagini de text.
Aceasta se aplic n special la fisele de proiect care prezint aranjamente de twinning. In
aceste cazuri i date fiind cerinele formale ale Comisiei, un anumit grad de
21

complexitate nu poate fi evitat. In propriile dvs. proiecte, ar trebui s fii ct de concii

posibil.
Pentru a fi gata de licitaie, toat activitatea pregtitoare a proiectului trebuie s fie
complet. Pregtirea trebuie s fi acoperit gama ntreag de condiii tehnice,
instituionale, economice i financiare necesare pentru a realiza obiectivele proiectului.
n realitate, numai cteva proiecte vor putea s satisfac aceste cerine. Cu toate astea, n
descrierea dvs, si, bineineles n planul dvs. de implementare trebuie s fii ateni s nu
prei prea intrziai cu pregtirile n raport cu planificarea. Ar trebui de asemenea s
avei grij s nu prei nerealist de optimiti. Pstrai o balan realist i explicai
poziia dvs. dac este necesar.
3.3. Rezultate
Trebuie s descriei ce modalitate de implementare va fi adoptat pn la sfritul
proiectului, i cum va contribui aceasta la realizarea obiectivelor imediate. Un sumar al
descrierilor va fi inserat n matricea logic.
Rezultatele ar trebui definite i structurate n conformitate cu logica intern a
proiectului. Structura va fi de asemenea folosit i n descrierea proiectului i n seciuni
ulterioare ale fiei pentru redactarea bugetului i graficului de implementare a
proiectului.
3.4 Lecii invate
Menionai n ce mod ai incorporat n designul proiectului concluziile i recomandrile
din evalurile precedente i din rapoartele de monitorizare i evaluare.
4.

Cadrul instituional

Pentru prezentarea cadrului instituional al proiectului dvs, se ateapt s listai

principalele instituii implicate n planificarea i ndeplinirea proiectului, i orice
constrngeri organizationale previzibile. Dac proiectul i va schimba acest cadru, va
trebui s indicai schimbrile.
Pentru proiecte de investiii, n special pentru acelea care implic munca pe baz de
contract pentru proceduri specifice, trebuie s specificai cine va fi inginerul proiectului
(responsabil cu furnizarea locului pentru construcie i cu plata contractorului), cine va
fi angajatorul, i cine va deveni proprietarul activelor dup terminarea proiectului i
care va folosi i va ntreine activele pe termen lung.
Putei identifica managerul de proiect, n etapa de concepere a proiectului, dac este
posibil. Managerul de proiect este persoana care va organiza sarcinile proiectului, va
aloca resursele, va motiva personalul, va raporta diferitelor organisme cu rol de
supervizare - i care va fi responsabil s incheie proiectul la timp i n cadrul bugetului
alocat. Dac persoanele responsabile sunt cunoscute, acest lucru poate duce la o
accelerare a derulrii activitilor n timpul implementrii ulterioare a proiectului.
In final, dac putei, oferii o scurt descriere a capacitii instituiilor i a managerului
de proiect de a-i asuma responsabilitile n cadrul proiectului. Dac nu previzionai
nici o problem, confirmai c necesarul de capacitate este asigurat. Dac anticipai
probleme, de exemplu: experiena managerial precar, fii pregtii s explicai cum le
vei depi.
22

5.

Detalierea bugetului

Bugetul proiectului ar trebui mprit n componente care oglindesc structura descrierii

proiectului. Toate proiectele de investiii suportate de Phare trebuie s primeasc cofinanare din fondurile publice naionale. O serie de proiecte de construcie
instituional vor avea de asemenea i co-finanri naionale. Aceasta ar trebui
cuantificat i inclus n tabelul de mai jos.
Cuantificai co-finanarea din surse naionale (inclusiv sectorul privat dac este cazul).
Cuantificai i menionai gradul de certitudine al co-finanrii IFI - Instituii Financiare
Internaionale (ex. aprobat, n curs de evaluare, etc.)

23

6.

ASPECTE ALE IMPLEMENTRII PROIECTELOR

IMPLEMENTARE, MONITORIZARE I RAPORTARE

O dat ce un proiect a fost conceput i asigurat din punct de vedere financiar, se poate
ncepe implementarea. Resursele stabilite sunt folosite pentru atingerea scopului
proiectului i pentru contribuirea la mai vastul Obiectiv General. Aceasta implic de
obicei contracte pentru studii, asisten tehnic, lucrri sau echipamente.
Rezultate Ateptate ale Implementrii
Rezultatele ateptate ale implementrii sunt:

Un proiect de succes care s-i ating Scopul i s contribuie la Obiectivele

Generale

Dovada c mijloacele alocate au fost folosite ntr-un mod eficient, eficace i

transparent

6.1.

Implementare i monitorizare la nivel de proiect: Prezentare general

De obicei, proiectele i programele sunt implementate de-a lungul mai multor ani.
Managerul de proiect este responsabil cu implementarea proiectului, acesta fiind
compus din urmtoarele perioade :
1)

Perioada preliminara

2)

Perioada implementrii majore

3)

Perioada final

De-a lungul perioadei de implementare a proiectului i depinznd de modalitile

prevzute n nelegerile contractuale / financiare, se aplic urmtoarele principii
generale:
1. Planificare i re-planificare. Programul iniial de implemetare, cadrul logic i
graficele de resurse i activitai sunt revzute periodic, refcute i actualizate
corespunztor.
2. Monitorizare. Managementul de proiect are sarcina stabilirii unor controale ale
proiectului care s asigure c i pstreaz traiectul ctre ndeplinirea obiectivelor
sale. Acesta se face prin monitorizare (intern) care const n culegerea de date
sistematic i continu, analiza i folosirea informaiilor pentru control managerial i
luarea de decizii. Implementarea este un proces continuu de nvare n care
experiena acumulat este analizat i folosit n planificarea i actualizarea
abordrilor de implementare.
3. Raportare. Managementul proiectului / agenia de implementare trebuie s asigure
rapoarte privind progresul. Scopul acestor rapoarte este de a asigura informaii
detaliate suficiente pentru a verifica stadiul proiectului n lumina obiectivelor sale,
sperana pentru rezultatele care se vor obine i activitile prestate. Aceste rapoarte
acoper de asemenea detalii ale bugetului implementrii i includ detalii ale
urmtoarelor previziuni bugetare pentru urmtoarea perioad de raportare.
Rapoartele privind progresul sunt naintate de obicei semestrial. Aceste principii
sunt reflectate n abordarea documentaiei din timpul implementrii.
24

4. Evaluarea. Evaluarea este o verificare ct de sistematic i obiectiv posibil, a unui

proiect n desfurare sau terminat, a designului su, a implementrii i a
rezultatelor. Scopul este de a determina relevana i ndeplinirea obiectivelor,
eficiena dezvoltrii, eficacitatea, impactul i durabilitatea sa. O evaluare ar trebui s
furnizeze informaiii, care s fie credibile i folositoare, s permit includerea
leciilor nvate n procesul de luare a deciziilor al beneficiarilor i donatorilor.
6.2.

Criterii de evaluare

Criteriile de evaluare sunt urmtoarele:

1. Relevana
Relevana obiectivelor proiectului asupra problemelor crora se adreseaz, n raport cu
mediul social i politic n care opereaz, incluznd o evaluare a calitaii pregtirii
proiectului i a designului ex. Logica procesului de planificare a proiectului, logica
intern a designului proiectului i coerena acestuia.
2. Eficiena
Faptul c rezultatele au fost realizate cu un cost rezonabil, ex. Ct de bine au fost
convertite intrrile n rezultate n termeni de calitate, cantitate i timp,, i calitatea
rezultatelor obinute. Aceasta necesit compararea abordrilor alternative care intesc la
obinerea rezultatelor, pentru a vedea dac a fost adoptat cea mai bun abordare.
3. Eficacitate
O evaluare a contribuiei aduse de rezultate la atingerea scopului proiectului i modul n
care ipotezele au afectat realizrile proiectului.
4. Impact
Efectul proiectului n raport cu mediul inconjurtor i contribuia sa la obiectivele
generale rezumate n Obiectivele generale ale proiectului.
5. Durabilitate
O evaluare a beneficiilor aduse de un proiect, beneficii care s continue i dup ce
fondurile exterioare s-au terminat, cu referire particular la factori de proprietate, suport
pentru politici, factori economici i financiari, aspecte socio-culturale, egalitatea
sexelor, tehnologii adecvate, aspecte asupra mediului inconjurtor i capacitai
instituionale i de management.

6.3.

Care este diferenta dintre monitorizare, evaluare i audit

Se face frecvent o confuzie ntre monitorizare, evaluare i audit.

Evaluare:
Ce ? In principal analize asupra eficienei, eficacitii, impactului, relevanei i
durabilitii politicilor i aciunilor de sprijin
Cum? Analize detaliate
Cine ? Evaluatori externi specializai n subiectul evaluarii
Cnd ? O dat sau de dou ori, esenial este la sfrit pentru a trage nvaminte din
25

trecut i a orienta aciunile viitoare, dar se pot face i n timpul implementrii: mid
term evaluation pentru a (re) orienta implementarea.
Monitorizare
Ce ? In mare parte analize de eficien i eficacitate; este o activitate managerial
sistematic
Cum ? Analize rapide i continue, cu folos imediat pentru mbuntirea aciunilor n
desfurare; de importan cheie pentru mbuntirea performanelor
Cine ? Interne i Externe (personal, monitori, .)
Cnd ? Periodic, de cteva ori pe an
Audit
Ce ? Verificri tradiionale pentru a vedea dac operaiunile i documentele financiare
sunt n conformitate cu obligaiile legale i contractuale. Mai recent:
Performance audit este legat de intrebri privind eficiena i un bun management.
Cum ? Verificri ale documentelor financiare si ale respectarii unor proceduri
prestabilite
Cine ? Auditori externi sau interni, profesioniti
Cnd ? In timpul sau dup implementare
6.4.

Rapoartele de evaluare

Raportul de evaluare trebuie s oglindeasc criteriile de evaluare de mai sus, avnd n

vedere natura proiectului, stadiul n care se efectueaz evaluarea i utilizatorii pentru
care este pregtit proiectul. Trebuie avut n vedere c cerina informaiilor variaz mult
n funcie de diferitele tipuri de utilizatori. Cnd alctuim termenii de referin este
necesar s decidem importanta relativa a fiecarui criteriu de evaluare a studiului dat: de
obicei o evaluare intermediar se va axa pe probleme de eficien (problemele de impact
neavnd aa mare importan); evalurile ex post se vor axa mai degrab pe probleme
de impact i durabilitate. In orice caz, concluziile trebuie bazate pe analize i legtura
dintre recomandri i concluzii trebuie s fie clara. Recomandrile pot privi proiectul n
cauz sau alte proiect viitoare, aceasta depinznd de natura evalurii.

26

III. BIBLIOGRAFIE
Publicaii
1) Acordul finanrilor nerambursabile - Programul de finanri nerambursabile
2001. Anexa a II-a: Condiiile i termenii generali pentru acordurile de finanare
nerambursabil ale Comunitilor Europene/ Grant Agreement - Grant Programme
2001. Annex II: General Terms and Conditions applicable to grant agreements of the
European Communities/, publicat de DG Intreprinderi, 2001
2) Manual Project Cycle Management, publicat de European Commission, 2001,
44 p.
3) Manualul pentru managementul fondurilor nerambursabile/Vade-mecum on
grant management/ (n vigoare ncepnd cu 1 ianuarie 1999), editat de Comisia
European, 1998
4) Robert K. Wysocki - Effective Project Management, Wiley Publishing, Inc.,
2003
5) Curtis R. Cook - Just Enough Project Management, McGraw-Hill 2005
6) Nicolescu, O., Verboncu, I., - Management. Ed. Economica, Bucuresti, 1995.
7) Popa, I. , - Management strategic . Ed. Economica, Bucuresti, 2003.
8) Bacanu, B. Management strategic. Ed. Teora, Bucuresti, 1997.
9)Lock D. (2000) - Management de proiect, Editura CODECS, Bucureti.

Iulius BEDEA
Trainer - Team Europe
Asociaia pentru Integrarea Dezvoltrii Durabile
Simeria, str. Traian, nr. 80, cod 335900, jud. Hunedoara
Tel/fax: 0254.260519, 0354.401027, mobil: 0788507820
e-mail: aidd@rdslink.ro

Coninutul acestei lucrri nu reprezint n mod necesar poziia oficial a Uniunii

Europene

27