12/19/2015

Universitatea din Bucureti

OBIECTIVE:
Familiarizarea

CURS:
MANAGEMENT EDUCATIONAL -

Prof. univ. dr. Anca Nedelcu

TEMATICA GENERAL/DOMENII
Elemente de teorie i practic a managementului
general i educaional
Management general precizri conceptuale,
competene de baz; administraie, management i
leadership;activitatea managerial tiin i art;
Management educaional/colar delimitri
conceptuale
Principii i funcii manageriale aplicaii la
domeniul educaional; procesul decizional, control i
ndrumare n nvmnt, monitorizare i evaluare

cu principalele
orientri n managementul
organizaional i educaional;
Dezvoltarea competenelor de
aplicare a principiilor de management
general la specificul organizaiilor
colare i al poziiilor manageriale din
sistemul de nvmnt;

Sistemul instituional al conducerii

nvmntului
Nivele manageriale n sistemul de
nvmnt; funcii, atribuii i
competene specifice
Conducerea instituiilor de nvmnt;
managerul colar,

management vs. leadership n educaie

creterea eficienei conducerii la nivel de coal;

12/19/2015

MANAGEMENTUL
SCHIMBRII N NVMNT

Schimbarea organizaional
Elemente ce genereaz schimbarea, rezistena
la schimbare;
Conducerea proceselor de schimbare
Comportamentul managerial n situaii de
schimbare; atitudini proactive;
Schimbare, inovaie, reform n sistemul de
nvmnt rolul managerilor

ESTE MANAGEMENTUL NECESAR?

Secolul actual ar putea fi ntr-un mod sintetic
descris ca aflndu-se sub semnul
managementului sau reprezentnd chiar epoca
managementului (M. Vlsceanu).
Cnd ne gndim la organizaii, ne gndim la
management (H. Mintzberg).

Este managementul necesar?

Ce nseamn management?
Ce nseamn managementul
educaional/colar?
Managementul art, tiin, practic?
Leadership, management, administraie?

TERMENUL DE MANAGEMENT REPREZINT:

-

gestionarea ntr-un anumit context dat a

resurselor date (umane, materiale, financiare,
informaionale, de timp) pentru atingerea cu
eficien a obiectivelor organizaionale
propuse.
ansamblul conceptelor, metodelor de
soluionare a problemelor cu care se confrunt
activitatea practic de conducere, din toate
domeniile de activitate; prin intermediul
acestora, conductorul acioneaz asupra
subiectului condus, n scopul realizrii, cu
eficien, a obiectivelor propuse (Ovidiu
Nicolescu, 1999).

12/19/2015

MANAGEMENTUL EDUCAIONAL:

tiina i arta de pregti resursele

Managementul
tiin i/sau art?

umane, de a forma personaliti, potrivit

unor finaliti acceptate de individ i de
societate sau o anumit colectivitate. El
cuprinde un ansamblu de principii i
funcii, de norme i metode de conducere
care asigur realizarea obiectivelor
sistemului educativ (n ansamblu sau la
nivelul elementelor componente), la
standarde de calitate i eficien ct mai
nalte. (Jinga, pag. 409).

TIIN:
are obiect de studiu, presupune un corp sistematizat de
cunotine, metode i tehnici care utilizate n activitatea
practic determin semnificativ creterea eficienei
activitii unei organizaii. (Mccollum, J.K., Idei americane pentru
manageri romani, 2006).

Art:
presupune capacitate de adaptare la situaii concrete, mereu
dinamice, la procese n construcie, n schimbare, dintre care
multe apar datorit aciunilor altor oameni; ali manageri
subordonai, clieni toi n interaciune ntr-un uria joc care
afecteaz succesul sau nereuita unui anumit manager i
afecteaz sau influeneaz profitabilitatea i chiar
supravieuirea organizaiei (id.)

ISTORICUL TIINEI MANAGERIALE:

Discrepan ntre istoricul managementului i

istoria tiinei

Managementul tiinific: F.W.Taylor,

1911, "Principles of Scientific Management;
necesitatea specializrii, separrii activitii de
concepie si planificare, ca activiti manageriale;
analiza tiinific in scopul determinrii celei
mai bune modaliti de execuie a sarcinilor;
atribuirea sarcinilor angajatului potrivit, cel
mai bun

12/19/2015

COALA

CLASIC:

HENRY FAYOL

interes sczut fa de aspectele si problemele

sociale ale conducerii
"Sa conduci nseamna sa prevezi, sa planifici, sa
organizezi, sa comanzi, sa coordonezi si sa
controlezi".
principii: pr. autonomiei responsabilitii i
autoritii;
disciplinei n munc; unitii de comand; unitii de
aciune;subordonrii interesului particular celui general;
salarizarea personalului; centralizare descentralizare;
ierarhia de conducere; principiul ordinii; echitii;
stabilitatea personalului; principiul iniiativei; inovarea
managerului.

Scoala relaiilor umane

(1930-1950); Elton Mayo

EXPERIMENTELE DIN UZINELE

ELECTRICE HAWTHRONE DIN CHICAGO

Efectul iluminarii locului de munca (1924-1927)

Influenta perioadelor de odihna asupra productivitatii
(1927-1929)
Interviurile angajatiilor care luase parte la
experimente (1928-1930) => GHID AL
INTERVIEVATORULUI

Camera de control a cablajelor telefonice -1932

Program intensiv de consiliere -1936

12/19/2015

Experiment privind productivitatea muncii la

uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois
Efectul
Hawthorne
muncitorii se simeau
parte n experiment,
erau observai

managerii acordau o
mai mare atenie
angajailor

productivitatea
crestea

SCOALA SISTEMELOR SOCIALE

Organizaia

e un sistem deschis
alcatuit din subsisteme interne
legate ntre ele
Functionarea sistemului este
conditionata de functionarea corecta
a fiecarui element (sinergiei in
functionare)

12/19/2015

Douglas McGregor; Teoria X si Y

Angajati

Autoritate, stil
represiv

Realizrile depind de
implicare si
responsabilitate

teoria X- clasica defineste structurile

traditionale de tip autoritar (oamenii evit

munca, rezultatele sunt obinute prin control ,
amenintare , pedeaps)
teoria Y- moderna (oamenii manifest
atasament fata de munca si o atitudine
pozitiva motivata)
Principiul de baz autocontrolul, responsabilitate

SCOALA SITUAIONAL

Nu exista un stil managerial cu eficiena universala

Accent pe flexibilitate
Multitudine de factori care influeneaz situaia

12/19/2015

ORGANIZATIA BIROCRATIC
(MAX WEBER)
specializarea stricta - distribuire riguroasa a
sarcinilor, standardizare, uniformizare, eficienta,
precizie si calitate n rezolvarea sarcinilor
ierarhia clar demarcata a autoritatii
dominaia regulilor scrise - despersonalizare,
acoperirea cu hrtii;
dispersarea responsabilitatii;
duce la aparitia de structuri informale care
submineaza structura formala;
rigiditate excesiva;
conformism, gndirea de grup, lene social

Management si leadership

P. Druker (The Practice of Management) :

managementul nseamn s faci lucrurile cum
trebuie iar leadership nseamn s faci ceea ce
trebuie.
S. Covey (1990): managementul, consider acesta este
eficien n ascensiunea pe scara succesului iar
conducerea este cea care stabilete dac scara este
aezat pe peretele potrivit.

managerul gestioneaz,
organizeaz,
liderul are viziune.

12/19/2015

Managerul

genereaz ordine, organizare,

creeaz i provoac schimbarea,
traseaz direcii nu doar obiective, stabilete
direcii nu doar agende, caut noi resurse nu le
aloc raional doar pe cele existente.

Liderul

Liderul

i este asociat mai degrab planul

imaginativ, anticipativ i cognitiv,
Managerul este asociat cu planul acional.
Liderul

scruteaz viitorul i face planuri,

le aplic; primul este arhitectul, cel
de-al doilea este constructorul, nu se poate unul
fr cellalt, nici unul nu este superior celuilalt
(Kotter)

Managerul

Managerul

Liderul

controleaz i optimizeaz
ceea ce exist deja;
promoveaz stabilitatea;
acioneaz tranzacional;
urmeaz egulile stabilite,
asigur respectarea lor i
corecteaz abaterile de la
standarde;
reine;
ntreab,
de
regul,
cum?

schimb ceea ce exist n

ceea ce este necesar;
promoveaz schimbarea;
acioneaz
transformaional;
introduce
reguli
noi,
ncurajeaz creativitatea i
elimin constrngerile care
determin comportamente
conservatoare;
elibereaz;
ntreab, de regul, ce?,
de ce? i cine?

FUNCII MANAGERIALE; DECIZIA

Decizie
Planificare

Decizie
Planificare

Control
Control

Management

Organizare

Management

Organizare

Decizie

Decizie
Coordonare

Coordonare

Decizie

12/19/2015

DEFINIIE:

CARACTERISTICI

= o soluie optim aleas de

manager, din mai multe variabile posibile,
pe baza unor informaii i criterii
relevante, n scopul coordonrii i reglrii
activitilor subordonate, precum i al
controlului i al previzionrii lor.
Decizia de conducere reprezint procesul
de alegere a unei linii de aciune n
scopul realizrii unor obiective, prin a
crei aplicare se influeneaz activitatea a
cel puin unei alte persoane dect
decidentul O. Nicolescu.

ALE DECIZIEI:

Decizia

Fundamentarea tiinific a deciziei. Presupune

evitarea improvizaiilor i a subiectivismului n
procesul de luare a deciziilor.
Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie
fcut doar de ctre persoane care sunt investite cu
mputernicire n acest sens.
Completitudinea deciziei. Decizia trebuie s
cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte
i implementrii acesteia.

CLASIFICRI

CARACTERISTICI ALE DECIZIEI:

Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie

bun luata n timp util unei decizii foarte bune luate
cu ntrziere.
Eficiena deciziei. Se urmrete obinerea unui
efect ct mai bun pentru un anumit efort.
Coordonarea deciziei. Deciziile privind diferitele
departamente ale organizaiei trebuie s fie
compatibile ntre ele i s conduc la realizarea
obiectivului de ansamblu al organizaiei.

ALE DECIZIEI

funcie de numrul de persoane implicate:

decizii decizii individuale - fundamentate i elaborate de o

singur persoan
de grup/colective a cror fundamentare este dat de
conlucrarea unui anumit numr de persoane.

12/19/2015

PROCESUL DECIZIONAL
CLASIFICRI ALE DECIZIEI

n funcie de numrul criteriilor decizionale:

decizii unicriteriale - presupun compararea alternativelor pe
baza unui singur criteriu;
decizii multicriteriale n cazul crora diferitele alternative se
compar prin raportarea la dou sau mai multe criterii.
n funcie de periodicitatea elaborrii deciziei:
decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp;
decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de
anticipat,
decizii unice - excepii, neavnd precedent i care probabil nu
se vor repeta nici ntr-un viitor apropiat;

ETAPE ALE PROCESULUI DECIZIONAL

I.

Pregtirea deciziei
Identificarea i formularea corect a problemei

Se pune accent pe definirea corect a problemelor (majoritatea erorilor

aprute n rezolvarea problemelor se datoreaz definirii incorecte a lor)

Obinerea informaiilor; Selectarea, organizarea i preluarea

informaiilor (pentru a lua decizia corect, managerii trebuie s aib la
dispoziie informaii relevante care duc la creterea cunotinelor, reduc
incertitudinea i sunt utile pentru scopul propus).

practica decizia manageriala mbrc dou

forme: actul decizional i procesul decizional.

Actul decizional se refer la situaii decizionale de

complexitate redus, cu caracter repetitiv sau n care
variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de
ctre decident.

Procesul decizional implic un consum mare de timp,

pe parcursul creia se culeg si analizeaz informaii, se
consulta persoane n vederea conturrii situaiei
decizionale.

Procesul decizional consta ntr-un ansamblu de etape

prin intermediul crora se pregtete, adopta, aplica si
evalueaz decizia manageriala.

ETAPE ALE PROCESULUI DECIZIONAL

II. Adoptarea deciziei i a msurilor de aplicare
Pe baza analizei fiecrei variante de aciune, prin compararea
avantajelor i dezavantajelor fiecreia, decidentul face o
opiune, acompaniat de stabilirea modalitilor de aplicare, a
responsabilitilor a termenelor de rezolvare (finale i
pariale), precum i a modalitilor de rezolvare.
III. Aplicarea deciziei i urmrirea ndeplinirii ei

Inventarierea i identificarea cauzelor posibile; identificarea

cauzei reale
Identificarea cauzei reale a unei probleme (i nu a simptomului) necesit
din partea managerilor gndire creativ, capaciti de selecie antrenate.
Elaborarea, analiza i ierarhizarea variantelor

10

12/19/2015

DIAGRAMA ISHIKAWA
ETAPA PREDECIZIONALA

Formularea problemei
Analizarea problemei
Formularea solutiilor alternative
Evaluarea solutiilor alternative

ETAPA DECIZIONALA

Alegerea solutiei (decizia)

ETAPA POSTDECIZIONALA

Implementarea deciziei
(actiunea)

Definiie: Instrument grafic folosit pentru a explora i prezenta

preri n legtur cu cauzele de variaie pentru un proces
(diagrama cauz-efect sau diagrama os de pete).

Scop: Identificarea principalelor cauze care contribuie la

existena unei probleme identificate. Aceste cauze sunt apoi
analizate pentru a fi ndeprtate. De asemenea, diagrama
ilustreaz relaiile care se stabilesc ntre cauzele determinante
pentru un anumit efect.

Conduce la mbuntirea gradului de nelegere a problemelor

complexe.
De regul se realizeaz pe hrtie sau pe tabl, dar exist i
programe pe calculator care pot fi folosite n acest sens.

DIAGRAMA ISHIKAWA
DIAGRAMA ISHIKAWA
Elaborarea diagramei

Ca grup (se menin grupurile de la primul exerciiu):

1. Identificarea problemei
- trebuie formulat n termeni clari
- trebuie agreat de toi membrii grupului
2. Problema devine capul petelui
- se deseneaz coloana vertebral.
3. Stabilirea cauzelor principale ale problemei
- prin brainstorming
4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebral
a petelui prin sgei.

5. Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele secundare ale fiecrei

cauze principale
6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin sgei.
7. Se repet paii 5 & 6 n funcie de nivelul de aprofundare urmrit
- de obicei pe 4 sau 5 niveluri.
8. Analizarea i evaluarea cauzelor i sub-cauzelor
- poate face apel la instrumente statistice, analitice i grafice.
9. Adoptarea de decizii

11

12/19/2015

DIAGRAMA ISHIKAWA

DIAGRAMA ISHIKAWA

Paii 3 & 4:

Exemplu:

Paii 1 & 2:

SPECIFIC
CULTURAL

CAUZE
MATERIALE

ABANDON
UL SCOLAR

CAPUL PESTELUI
Abandonul scolar

COLOANA
CAUZE
PSIHOLOGICE

CAUZE
PEDAGOGICE

PLANIFICAREA
DIAGRAMA ISHIKAWA

SC.

C.M.

Fete/bai
et

AS
discrimi
nare

C.PSIH.

Funcie prin care se stabilete - n avans - ce se va

realiza, cum, cnd i cine, adic cel mai eficient
mod de structurare a aciunilor viitoare pentru ca
organizaia s obin rezultatele dorite.
Activitate prin prin excelen managerial, care
presupune proiectarea i organizarea ntr-o
manier coerent i sistemic a activitilor
necesare ndeplinirii obiectivelor propuse; n mod
concret, prin planificare se determin modalitile
sau procedurile operaionale prin care vor fi
urmrite consecinele strategiilor i ale deciziilor
cu privire la viitorul organizaiei. (M. Vlsceanu).

Paii 5, 6, & 7:

Lipsa
personalc
alificat

C.PED.

12

12/19/2015

GNDIREA STRATEGIC

DE CE PD?

De unde plecm?

Unde vrem s ajungem?

Cum parcurgem drumul?

Diagnoza

Componenta strategic

Pentru:
a optimiza
a reforma
a schimba
a transforma

o nevoie obiectiv
de schimbare;

insatisfacie fa
de situaia prezent

Componenta operaional

PD:
PD are dou puncte de plecare fundamentale:

PD:
intele strategice ale dezvoltrii - ceea ce trebuie
s fie;
situaia existent, condiiile interne i externe,
precum i resursele concrete ale colii i ale
comunitii pe care aceasta o servete adic,
respectiv, ceea ce este.

PD are o valoare strategic: el este

conceput pe o perioad de cel puin 3 ani.
Chiar dac sufer modificri pe parcurs,
ofer un orizont i direcii clare pentru
activitatea din coala respectiv, inclusiv
prioriti n alocarea resurselor.

n esen, PD trebuie s rspund la

ntrebrile "clasice":
De ce (motivaia)?
Ce (scopuri i obiective)?
Cum (strategii, ci de realizare, planuri i
aciuni)?
Cine (responsabiliti)?
Cu ce (resurse umane i financiare,
sintetizate n bugete)?
Cnd (termene)?

13

12/19/2015

PUNCTUL DE PORNIRE: ANALIZA I DIAGNOZA

STRUCTURA PD
Prezentarea organizaiei colare.
Misiunea organizaiei colare.
Scopurile / intele strategice.
Motivarea stabilirii acestor inte strategice
Abordrile strategice cile privilegiate de
aciune.
Termenele de aplicare
Rolurile i responsabilitile.
Avantajele opiunii pentru anumite inte
strategice i ci de aciune fa de altele
posibile

ANALIZA INFORMAIILOR DE TIP

CANTITATIV
Analiza informaiilor de tip cantitativ se refer att
la unitatea colar, ct i la comunitate. De
exemplu, ne sunt utile datele referitoare la:

numrul elevilor din coal;

dac acest numr este n cretere sau

descretere;

vrsta elevilor;

rata abandonului colar;

procentul elevilor care trec n la niveluri

superioare de nvmnt;

spaiul colar i starea cldirilor;

nivelul de dotare cu resurse educaionale

manuale, material didactic, echipamente;

numrul angajailor din coal;

14

12/19/2015

ANALIZA INFORMAIILOR DE TIP

CALITATIV:
Analiza informaiilor de tip calitativ este o
metod care o completeaz pe cea menionat
mai sus i servete acelorai scopuri. Acest tip
de informaie cuprinde date despre:

ambiana din unitatea colar: nelegere vs.

stri conflictuale;
relaiile dintre diferitele categorii de personal;
mediul social de provenien a elevilor;
calitatea personalului din unitatea colar i la
nivel zonal experiena, nivelul de calificare,
grade didactice etc.;
modul de comunicare, dac informaia circul
la nivelul unitii colare i n comunitate;

Misiunea:
prezint

sintetic raiunea de a fi i modalitaile esniale de

realizare a viziunii formulate

200 de cuvinte i utilizarea enunurilor care se

refer la dezvoltarea colii i nu la funcionarea acesteia
formulat n termeni adecvai nivelului de nelegere a
elevilor, prinilor i altor purttori semnificativi de
interese
maxim

se

VIZIUNEA
imaginea a ceea ce i dorete unitatea de
nvmnt s realizeze n viitor
opinia grupurilor de interes asupra obiectivelor
strategice pe termen lung i mediu

Dezvoltare prin educaie

Societatea viitorului i viitorul societii depind
de calitatea educaiei
Copii de azi vor conduce i organiza statul de
maine, viitorul nostru va fi ceea ce ei vor ti s
fac! (Liceul teoretic Traian Constana)

ANALIZAI URMTOAREA FORMULARE A UNEI MISIUNII:

coala noastr va urmri continuu s fie

o coal a viitorului i s fie dotat cu
mijloace didactice moderne, integrate
funcional n activitile din toate clasele.

refer la rezultatele educaiei pentru elevi i comunitate

vizeaz

dezvoltarea individual a elevului, n sprijinul

comunitii

15

12/19/2015

ELABORAREA INTELOR STRATEGICE:

intele strategice:

ELABORAREA INTELOR STRATEGICE:

EXEMPLE DE FORMULRI

s fie realiste, clar formulate pentru a fi nelese nu numai

de ctre cadrele didactice ci i de elevi, prini, ali membrii
ai comunitii.
s rspund intereselor i ateptrilor acestora.

intele strategice sunt scopurile generale ale PD,

sunt stabilite pentru o perioad de 3 5 ani, ele
urmnd a fi transformate n programe i activiti
concrete.

Numrul intelor strategice nu este mai mare de 5.

Pentru ca resursele s fie eficient folosite, ele

trebuie concentrate n 3-5 direcii strategice care vor
crea efectele scontate.

ELABORAREA OPIUNILOR STRATEGICE

Dezvoltarea CD n funcie de nevoile integrrii

comunitare
i social generale, pornind de la diagnosticul nevoilor
individuale de educaie.
Crearea, n coal, a unui climat de siguran fizic i
psihic pentru elevi.
Promovarea educaiei interculturale prin i c.d..
Dezvoltarea cu precdere la elevii colii a
competenelor de comunicare social.
Centrarea managementului resurselor umane pe
recrutarea, motivarea i reinerea profesorilor cu
rezultate academice deosebite.
Asigurarea accesului tuturor elevilor la tehnologia
modern de calcul i de comunicare.

ELABORAREA OPIUNILOR STRATEGICE EXEMPLE

n general, exist patru mari opiuni posibile privind

abordrile strategice pe care le expunem mai jos.

Opiunea curricular: intele strategice sunt

atinse prin disciplinele de studiu i prin
activitatea la clas.
Opiunea financiar i a dotrilor materiale:
intele strategice sunt atinse prin procurarea de
resurse financiare i prin dotri materiale
suplimentare.
Opiunea investiiei n resursa uman: intele
strategice sunt atinse prin angajarea de profesori
calificai, prin formarea adecvat a personalului
existent, prin motivarea suplimentar a
personalului etc.
Opiunea relaiilor comunitare: intele strategice
sunt atinse prin extinderea i diversificarea
relaiilor din cadrul comunitii.

Exemplul 1:
Dezvoltarea
unui
parteneriat
privilegiat cu
instituii din
comunitate

Opiune
Curricular

Opiune
Financiar

Opiune
resurse
umane

Opiune
relaii
comunitare

Educarea
elevilor, prin
disciplinele de
baz i prin
c.d.. pentru
parteneriat i
cooperare n
comunitate

Tiprirea i
rspndirea n
comunitate a
unor materiale
promoionale
(afie, brouri
etc.)

Programe
comune de
formare pentru
cadre
didactice,
prini i ali
reprezentani
ai comunitii
n domeniul
comunicrii i
negocierii

Realizarea n
comun a unor
activiti n
coal i
extracolare

16

12/19/2015

ALTE ELEMENTE ALE PDS

DEFINIREA RESURSELOR
STABILIREA TERMENELOR
STABILIREA RESPONSABILITILOR

MANAGEMENTUL

CE NSEAMN UN PROIECT?

PROIECTELOR

UN PROIECT....

67

este generat de o nevoie identificat i recunoscut

ca atare

este scopul pe care l urmrim, imaginea pe care

ne-o formm despre ceea ce vom ntreprinde i
resursele i mijloacele pe care le vom folosi (Le
Robert)

este un instrument al schimbrii

este unic

68

17

12/19/2015

ETAPELE PROIECTULUI
1.

formularea i dezvoltarea proiectului

(necesitate, scop i obiective, resurse,
riscuri, pregtirea propunerii de proiect)

2.

implementare (definirea activitilor, a

etapelor de execuie, alocarea resurselor,
formarea echipei, derularea activitilor,
monitorizarea performanei, mediatizare,
evaluarea periodic, reajustare, raportare)
ncheierea (ncheierea tuturor
angajamentelor i contractelor, evaluarea
final, raportare final, asigurarea
continuitii)

3.

69

OBIECTIVE, ACTIVITI, REZULTATE

De unde plecm?

O problem (ansamblul de factori) care

impiedica drumul de la situaia existent
la situaia dorit

OBIECTIVE

O int ce trebuie atins n efortul de rezolvare a

problemei.
Caracteristici:

s fie cuantificabile
s fie raportate la un set de valori cunoscut
s fie realizate ntr-o perioad determinat de
timp

Scop

s fie nelese i acceptate de toi membrii echipei care

lucreaz la proiect
s corespund misiunii i celorlalte obiective ale instituiei
care realizeaz proiectul

Obiective

(corelaie PDI obiective proiecte !!)

71

72

18

12/19/2015

OBIECTIVE
Specific

- este obiectivul clar: cine, ce, cnd,

unde, cum, grup-int?
Msurabil - sunt rezultatele msurabile?
Abordabil - este un obiectiv care poate fi n
general atins i care ne apropie de atingerea
scopului?
Realist - are organizaia resursele necesare
pentru atingerea lui n timpul dat?
Timp (timely) - exist un termen-limit?

ACTIVITI VS. OBIECTIVE

Dac exista un singur mod de a ndeplini obiectivul pe

care l-ai enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o
metod, o activitate (David Bauer)
Successful grants program management, David G. Bauer

73

ORGANIZAIA

CE ESTE ORGANIZAIA?

ORGANIZATIE
CULTURA ORGANIZATIONAL

Organizaia reprezint un sistem social, constituit

prin interaciunea membrilor si n mod intenionat
pentru realizarea unor scopuri comune.

O organizaie este un ntreg colectiv cu limite relativ

bine stabilite i identificabile, cu o ordine normativ,
un sistem autoritar ierarhic, un sistem de comunicare
i unul al membrilor. Acest tot unitar este format pe
baza unei continuiti i a mediului creat n jurul
acesteia i se ocup cu aciunile i activitile legate n
general de un scop final sau de un obiectiv, de o
multitudine de scopuri finale sau de obiective
(Weinert 1992, p. 41).

19

12/19/2015

CARACTERISTICI ALE ORGANIZAIEI

reunete resurse umane i materiale prin
intermediul crora realizeaz scopul pentru care a
fost creat
este format contient i deliberat pentru a atinge
un scop
reprezint un sistem ierarhizat bazat pe o structur
precis, n care membrii au status-uri i roluri clar
diferite
desfoar activitatea n temeiul unor norme,
principii, statute care reglementeaz relaiile dintre
membrii lor

ORGANIZAIA CARE NVA

Peter Senge, The Fifth Discipline: organizatia care
nva (learning organization) este aceea n care:
oamenii i dezvolt n mod continuu capacitatea de a
obine rezultatele pe care le doresc cu adevrat
Sunt dezvoltate i cultivate noi modele de gndire, n care
aspiraiile comune sunt adoptate n mod liber i n care
oamenii nva ncontinuu s fac totul mpreun;

DIMENSIUNI ALE ORGANIZAIEI

ORGANIZAIA CARE NVA:

Furnizeaz continuu oportuniti de nvare

pentru toi componenii ei;
Asigur mbinarea performanei individuale cu
performana organizaional;
Sprijin cercetarea, dialogul, punerea de ntrebri i
i face pe oameni s fie mai deschii i s i asume
riscuri;
Consider tensiunea creatoare ca o surs de energie
i de rennoire;

CARE NVA

Gndirea sistemic

Fiecare dintre componenii organizaiei

i cunoate sarcinile proprii i nelege
modul n care acestea interacioneaz cu
sarcinile celorlali n procesul global de
oferire a bunurilor i serviciilor.

20

12/19/2015

DIMENSIUNI ALE ORGANIZAIEI

DIMENSIUNI ALE ORGANIZAIEI

CARE NVA

CARE NVA

Miestrie personal
Toi membrii organizaiei sunt preocupai de
ct mai buna cunoatere a sarcinilor ce le
revin.
Modele mentale
Construirea, n mod explicit, a unor modele mentale
asupra a ceea ce membrii organizaiei tind s devin sau
s fac.
Acestea permit o profund i integrat analiz critic a
faptelor, conceperea de generalizri i elaborarea unor
imagini care influeneaz modul n care oamenii neleg
lumea i acioneaz.

CULTURA ORGANIZAIONAL

Existena unei viziuni comune

Aceasta permite ca toi angajaii s aib o

percepie clar privind viziunea organizaiei i
face posibil ca fiecare angajat s acioneze n
mod contient pentru transpunerea viziunii n
practic.

nvarea n echip

Toi membrii organizaiei lucreaz mpreun,

concep soluii de rezolvare a noilor probleme i le
aplic tot mpreun.

ISTORIC
Sintagma introdusa de n literatura de specialitate
de A. Pettigrew n 1979 prin lucrarea On studying
organizaional cultures
Thomas J.Peters i Robert H. Waterman, n lucrarea In
Search of Excellence, au definit cultura organizaional
ca fiind un set dominant i coerent de valori mprtite
de ctre membrii organizaiei, indus de mijloace
simbolice.
Geert Hofstede - o programare mental colectiv, care
deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei
organizaii.

21

12/19/2015

CULTURA ORGANIZAIONAL
Complex

specific de valori, credine

conductoare, reprezentri, nelesuri, ci
de gndire mprtite de membrii unei
organizaii, care determin modurile n care
acetia se vor comporta n interiorul i n
afara organizaiei respective care sunt
transmise noilor membrii drept corecte
(erban Iosifescu, 2000).

Simboluri Sloganuri Ceremonii

Ritualuri Mituri
Modele comportamentale Eroi Jargonul...

Valori
Norme
Credine
Modele de gndire

Cultura

organizaiei desemneaz normele

sau sistemul de credine i valori specifice
membrilor organizaiei (M. Vlsceanu)

ELEMENTE ALE CULTURII

ORGANIZAIONALE

(DUP JAMES M. HIGGINS , THE MANAGEMENT CHALLENGE)

Miturile

i credinele; istoricul faptelor care

au determinat un comportament sau altul,
succese din trecut, oameni de baz ai
organizaiei, acei vizionari care au transformat
organizaia, care i-au dat o alt direcie

Simbolurile,

ceremoniile i ritualurile activiti planificate i organizate care au un

neles cultural important pentru membrii
organizaiei

Sistemul

de metafore i limbajul specific;

n cadrul fiecrei organizaii se vehiculeaz un
limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri
de limbaj. De multe ori se folosete un limbaj
laconic, sintetizat, neles numai de ctre
membrii organizaiei.

Sistemul

de valori i norme care orienteaz

comportamentul membrilor unei organizaii;
cel mai adnc nivel (inima culturii). Aceste
valori acceptate/mprtite reprezint
credine, rspunderi i sentimente colective

22

12/19/2015

CERCETARE DESPRE CULTURA COLII

DISTINCII

Cultura organizationala

Identitate organizaional (Schwebig)

Schwebig face distincia ntre cele doua concepte

plasnd cultura la nivel comportamental, iar
identitatea la nivel incontient

IMPACTUL MSURILOR DE REFORM LA NIVELUL UNITII COLARE

(2001). BUCURETI: I.S.E

a. Uniformitatea - prezent n aspectul general al

colilor observate ct i n atitudini:

b. Lipsa

de iniiativ :
tendin a de a imita: "schimbul de experien " este forma de
pregtire continu ce mai solicitat
ateptarea "indicaiilor" i teama niiative: "dac vine vreun
inspector i spune c nu e bine ?"

c. Centrarea excesiv pe ofertantul de educaie i nu pe

client
asumarea iniiativei educaionale n exclusivitate de ctre
profesor; elevii nu sunt ncurajai s pun ntrebri i nu
sunt solicitai s ia decizii;
mobilarea aproape exclusiv cu bnci - nu mese;
decorarea colii i a claselor reprezint interesele profesorilor
i nu pe cele ale elevilor (coala profesorilor sau a elevilor?);
constatarea elevilor c profesorii sunt preocupai mai mult
de aspectele legate de disciplin dect de educaie.

decorarea i "pavoazarea" colilor i slilor

de clas este cea clasic, legat n general
de disciplinele studiate (istorie, geografie,
limba romn i limbile strine - portrete
i panouri dedicate domnitorilor i
scriitorilor, hr, plane colare etc.)
toate grupurile de interes (cu excepia
elevilor) pledeaz pentru uniform

d. Sentimentul incertitudinii i al
provizoratului ("exist prea mult
instabilitate", "schimbarea a fost cam brusc ")

e. Izolarea colii demonstrat de:

necunoaterea i neimplicarea colilor - mai ales n

mediul rural - n proiecte internionale;

f. Prpastia ntre generaii (adncit i de

faptul c profesorii - cel puin in n mediul rural

sunt fie aproape de pensionare, fie foarte tineri)

23

12/19/2015

CE ESTE SCHIMBAREA?

Schimbarea educaional

Schimbarea social reprezint trecerea brusc, foarte

greu de anticipat, dar tot mai posibil de provocat (cu
efecte adesea perverse) a unui (sub)sistem social de la
o stare de echilibru la alta (Serban Iosifescu).

Schimbarea cade ca o avalan asupra noastr i

cea mai mare parte a oamenilor nu e deloc pregatit
s-i fc fa". (A. Toffler)

Schimbarea

TIPURI DE SCHIMBARE
Schimbarea

neplanificat
(neprogramat)

schimbri naturale,
evolutive,
au
loc
independent
conducerii

Schimbarea

Schimbarea

de

voina

planificat (programata)

adaptiv, reactiv, emergent

impus

Poate genera nemulumire i resentimente

Poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau
n absena unor sanciuni adecvate;
se adopt numai n situaiile cand nu exist o alt
alternativ

negociat

Indicat este strategia ctig-ctig

prezint avantajul c sporete posibilitatea ca toi cei
implicai s acorde sprijin n implementarea acordului la
care s-a ajuns;
implic receptivitatea participanilor la dialog.

24

12/19/2015

Schimbarea participativ
solicit

mai mult timp,

este mai costisitoare dect
schimbarea impus, dar este mai
durabil
este din ce n ce mai mult utilizat
n organizaii
favorizeaz implementarea
schimbrii i adeziunea
participanilor la susinerea
procesului

COALA DESCHIS LA SCHIMBARE

A. M.Huberman:
Claritatea i acceptarea obiectivelor
Comunicarea satisfctoare
Egalizarea optim a puterii
Utilizarea eficient a resurselor
Coeziunea; Capacitatea de inovaie
Adaptarea, aptitudinea de a rezolva problemele

TIPURI DE SCHIMBRI DIN SISTEMELE

COLARE

(A.M. HUBERMAN, 1978)

schimbrile

materiale cele care

completeaz i modernizeaz baza
material, echipamentele i materialele
didactice

schimbrile

de concepie se refer
la elemente de in de principii, metodologii
didactice,

schimbrile

n relaiile interpersonale
n rolurile i relaiile reciproce ale
actorilor din educaie (pag.20)

DE CE NU REUESC TOATE
SCHIMBRILE?
Blocaje

la nivel organizaional

Fixitatea poziiilor, limitele managementului,

lipsa proactivitii specifice (Peter Senge)

Blocaje

derivate din structurarea ineficient

a schimbrii i a mecanismelor de
implementare

25

12/19/2015

DE CE NU REUESC TOATE SCHIMBRILE?

Schimbrile presupun munc n echip

Schimbrile presupun o comunicare adecvat!

BLOCAJE LA NIVEL INDIVIDUAL

Teama de necunoscut; teama de incapacitate i
eec.
Preocupare pentru judecarea i nu pentru
generarea ideilor: cnd ideea este nou i datele
sunt incomplete, tindem s gsim argumente
"contra" i nu "pentru";
Lipsa de respect i de ncredere n persoana care
promoveaz schimbarea.

BLOCAJE LA NIVEL INDIVIDUAL

Gndirea stereotip;
Dubla gndire" (G. Orwell) disocierea ntre
"gndirea oficial" i "gndirea intim" a individului,
care gndete i acioneaz diferit n context "privat",
informal, i n cel "oficial", formal;
Adeziune formal la schimbare,
Gndire prin procur (Lerbet) ofer soluii nu
pentru c subiectul judec situaia n modul
respectiv, ci pentru c aa "ar trebui", "i s-ar cere",
"ar fi aproape" de ceea ce gndesc colegii i, mai ales,
efii;
Lipsa convingerii c schimbarea este necesar.
Schimbarea impus este resimit ca neplcut;
surprizele nu sunt agreate.

BARIERE LA NIVEL INDIVIDUAL

substituia: nlocuirea ilegitim a unei noi
probleme cu una deja cunoscut i aplicarea, n
consecin, a strategiilor obinuite de rezolvare;
retenia selectiv: sunt admise numai acele
idei sau argumente care corespund unei teorii
cunoscute sau unei optici preconcepute.

26

12/19/2015

CINE MI-A MUTAT CASCAVALUL?

27