Curs Management de Proiect

Suport de curs Management de Proiect (5)

Capitolul 6.

Grupul de procese de executie

Grupul de procese de executie se axeaza pe actiunile intreprinse de managerul de

proiect pe durata realizarii proiectelor, odata ce planificarea a fost finalizata si s-a trecut
la realizarea efectiva a proiectelor.
Procesele componente ale acestui grup sunt:
Executia Planului de Proiect
Executia Planului de Proiect este procesul care urmareste planul de proiect prin
realizarea activitatilor incluse in acesta.
Ce anume inseamna mai exact aceasta executie:

Implementarea planului de proiect

Obtinerea rezultatelor planificate pentru fiecare sarcina de lucru
Urmarirea alocarii resurselor pe activitati conform planului
Coordonare, conducere, comunicare, suport si negociere
Organizarea si conducerea sedintelor de proiect
Identificarea schimbarilor
Realizarea actiunilor corective necesare
Monitorizarea evolutiei proiectului

Asigurarea calitatii
Asigurarea calitatii este procesul prin intermediul caruia se evalueaza performantele la
nivelul proiectului in vederea asigurarii respectarii standardelor de calitate relevante.
Tehnicile si metodele de analiza folosite pentru asigurarea calitatii sunt aceleasi cu cele
utilizate in procesul de planificare a calitatii (vezi suport curs 5). In afara acestora trebuie
mentionat si auditul de calitate. Acesta este o analiza structurata a activitatilor din cadrul
managementului calitatii avand ca obiectiv identificarea acelor aspecte experimentate pe
proiect (lessons learned) care pot duce la imbunatatirea performantelor pentru activitatile
viitoare. Auditul poate fi realizat intern, de catre specialisti ai organizatiei sau extern, prin
contractarea unei terte parti.
Formarea echipei
Odata planificate rolurile si responsabilitatile pe proiect si structura de raportare, odata
alocate resursele necesare, acestea trebuie integrate in echipa. Procesul de Formare a
echipei isi propune dezvoltarea competentelor individuale si de grup pentru a creste
performantele proiectului.
Team-building

Pag. 1/ 16

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Activitatile de team building includ actiuni ale managementului sau individuale

desfasurate in cadrul unor evenimente organizate in scopul cresterii performantelor
echipei. Aceste activitati variaza de la 5 minute din agenda intalnirilor de evaluare a
stadiului proiectului pana la activitati profesioniste de team building, desfasurate in afara
companiei si destinate imbunatatirii relatiilor personale intre persoanele cheie interesate
de proiect.
Exemple de astfel de evenimente:

Implicarea echipei in procesele de planificare

Definirea de reguli pentru abordarea neintelegerilor din cadrul echipei

Activitati in afara organizatiei

Activitati pentru imbunatatirea aptitudinilor interpersonale
Autoritatea managerului de proiect
Proiectele fiind realizate intr-o perioada de timp determinata, de obicei destul de redusa,
este dificil pentru un grup de straini sa se acomodeze unii cu altii, sa lucreze impreuna si
sa livreze imediat un proiect reusit. Aici intervine abilitatea managerului de proiect, de
fapt, managementul de proiect nseamn ntotdeauna lucrul cu oamenii: oamenii sunt
cei care duc lucrurile pn la capt, i nu obiectivele, planurile, mainile ori programele
de activitate - chiar dac i ele sunt importante.
Pentru ca telurile si obiectivele membrilor echipei de proiect sa se armonizeze in sensul
realizarii obiectivelor proiectului, managerul de proiect trebuie sa-si exercite autoritatea
de a conduce echipa. Puterea pe care o are managerul de proiect poate fi clasificata
astfel :

Puterea expertului : autoritatea managerului de proiect vine din experienta pe
care o are acesta in tehnologia pe care se bazeaza proiectul
Trebuie sa urmam indicatiile ei, este expert in acest domeniu

Puterea recompensei : managerul de proiect are puterea de a recompensa
membrii echipei de proiect
Te voi recomanda datorita performantelor pe care le-ai obtinut

Puterea formala : managerul de proiect este numit de catre managementul de
nivel superior. Este puterea data de pozitia managerului de proiect.
Trebuie sa faceti ceea ce va spun eu pentru ca am fost numit in aceasta
pozitie

Puterea coercitiva :managerul de proiect are autoritatea de a disciplina echipa
de proiect. Aceasta putere se mai numeste si puterea de penalizare. Atunci cand
echipei de proiect ii este frica de managerul de proiect, atunci putem spune ca
acesta din urma isi exercita puterea coercitiva.
Daca nu terminati activitatea in timpul stabilit, veti fi eliminati din echipa
de proiect

Puterea referintei : autoritatea managerului de proiect este data fie de faptul ca
este cunoscut si respectat de echipa fie de faptul ca se bazeaza pe autoritatea
cuiva aflat intr-o pozitie superioara.
A fost numit la recomandarea Directorului General, trebuie sa il urmam
Abordarea conflictelor
In orice proiect exista momente in care echipa de proiect, managementul si alti
stakeholderi nu reusesc sa cada de acord asupra unor aspecte legate de progresul
proiectului, decizii si solutii propuse. Este esential ca managerul de proiect sa ramana

Pag. 2/ 16

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

calm si sa conduca partile catre solutia optima pentru proiect. Mai jos sunt listate sapte
cauze posibile ale unui conflict, listate in ordinea frecventei de aparitie :
1. Planificare in timp
2. Prioritizare
3. Resurse
4. Puncte de vedere diferite asupra unor probleme tehnice
5. Politici administrative si proceduri
6. Costuri ale proiectului
7. Personalitati diferite
Cum poate face fata managerul de proiect la toate aceste conflicte? Exista 5 moduri de
a reactiona in vederea rezolvarii conflictelor:
Rezolvarea problemelor (confruntarea). Aceasta modalitatea implica confruntarea
problemelor care au generat conflictul, analizarea situatiei si gasirea solutiei optime
(care trebuie sa fie de tip win-win). Aceasta abordare are ca efect secundar construirea
de bune relatii si a increderii, dar ia timp.
Fortarea. Implica impunerea unui punct de vedere in defavoarea celorlalte. Decizia
poate sa nu fie cea mai buna pentru proiect, dar este o decizie luata in cel mai scurt
timp. Cum e de asteptat, acest mod de abordare autocratic nu ajuta la formarea echipei
si este o solutie de tip win-lose.
Compromisul. Aceasta modalitate de abordare implica un compromis pentru fiecare
parte implicata in conflict. Desi abordarea aduce o oarecare satisfactie pentru parti,
deoarece nu invinge niciuna dintre ele, este considerata o solutie lose-lose. Managerul
de proiect poate utiliza aceasta abordare atunci cand partile implicate sunt egale si nici
una dintre ele nu poate sa-si impuna punctul de vedere.
Netezirea. Abordare care isi propune netezirea conflictului minimizand nivelul la care
este perceputa problema. Este o solutie temporara care poate calma discutiile aprinse si
pe membrii echipei si poate fi acceptabila atunci cand timpul este deosebit de important
iar solutiile discutate nu rezolva niciuna problema. Poate fi considerata o solutie de tip
lose-lose deoarece niciuna dintre parti nu invinge. Managerul de proiect va scoate in
evidenta acele aspecte asupra carora partile pot cadea de acord si va minimiza
aspectele conflictuale. Abordarea este folosita atunci cand conflictul nu este critic iar
relatiile trebuie mentinute.
Evitarea (retragerea). Se evita abordarea conflictului sau se amana luarea deciziei. Nu
este o abordare recomandata deoarece conflictul nu este rezolvat; solutie yield-lose
(yield=a ceda). Abordarea poate fi luata in considerare pentru calmarea situatiei, atunci
cand timpul nu este un element critic.
Diseminarea informatiei
Diseminarea informatiei este procesul prin informatiile necesare.se pun la dispozitia
stakeholderilor, la momentele de timp stabilite. Include implementarea planului de
management al comunicarii cat si raspunsuri la solicitari de informatii care nu au fost
prevazute.
Rezultatele acestui proces se concretizeaza in

Pag. 3/ 16

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

documente legate de proiect: corespondenta, memo-uri, documente ce descriu

proiectul
rapoarte privind stadiul proiectului sau privind problemele aparute
prezentari ale proiectului

Solicitarea
Solicitarea este procesul prin care se obtin cotatii, oferte, propuneri. Acestea sunt
documente redactate si transmise de catre ofertantii avizati si sunt realizate in
concordanta cu cerintele achizitorului.
Selectia sursei
Selectia sursei este procesul in care se alege furnizorul dintre potentialii ofertanti.
Alegerea se face conform criteriilor de evaluare determinate in procesul de planificare a
solicitarii.
Rezultatul acestui proces este contractul intre achizitor si ofertantul ales.
Administrarea contractelor
Procesul de administrare a contractelor urmareste relatiile cu furnizorul pentru a se
asigura ca performantele acestuia satisfac cerintele contractuale.

Pag. 4/ 16

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Capitolul 7.

Grupul de procese de control

Controlul integrat al schimbarilor

Controlul integrat al schimbarilor este procesul prin care se administreaza schimbarile
pe parcursul intregului proiect. Procesul se concentreaza pe influentarea factorilor care
creaza schimbare astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe determinarea
momentului in care apare o schimbare si pe administrarea acestora pe masura ce apar.
Aministrarea schimbarilor se face cu ajutorul unui sistem de control al schimbarilor.
Acest sistem este o colectie de proceduri documentate formal care definesc modul in
care vor fi monitorizate si evaluate performantele proiectului si include pasii prin care pot
fi modificate documentele oficiale ale proiectului. Sistemul de control al schimbarilor
include si un grup responsabil cu aprobarea sau respingerea schimbarilor propuse.
Rolurile si responsabilitatile acestui grup (sau grupuri) sunt definite clar in cadrul
sistemului de control al schimbarilor si sunt agreate de cei mai importanti stakeholderii.
Rezultatele acestui proces se concretizeaza in actualizarea planului de proiect,
propuneri de actiuni corective si identificarea acelor aspecte experimentate pe proiect
(lessons learned) care pot duce la imbunatatirea performantelor pentru activitatile
viitoare.
Verificarea ariei de cuprindere
Verificarea ariei de cuprindere a proiectului consta in acceptarea formala a ariei de
cuprindere de catre stakeholderi.
Controlul schimbarii ariei de cuprindere
Controlul schimbarii ariei de cuprindere se concentreaza pe influentarea factorilor care
creaza schimbari ale ariei de cuprindere a proiectului astfel incat aceste schimbari sa fie
agreate, pe determinarea momentului in care apare o schimbare a ariei de cuprindere si
pe administrarea acestor schimbari pe masura ce apar.
Controlul schimbarilor asupra ariei de cuprindere a proiectului trebuie sa fie integrat cu
toate celelalte procese de control.
Rezultatele procesului se concretizeaza in schimbari ale ariei de cuprindere asa cum
este aceasta reflectata in WBS-ul aprobat. Aceste schimbari implica de cele mai multe
ori ajustari ale costului, planificarii in timp, a calitatii sau a altor obiective ale proiectului.
Controlul Planificarii in timp
Controlul planificarii in timp se concentreaza pe influentarea factorilor care creaza
schimbari ale planificarii in timp astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe
determinarea momentului in care apare o schimbare a planificarii in timp si pe
administrarea acestor schimbari pe masura ce apar.
Pag. 5/ 16

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Controlul planificarii in timp trebuie sa fie integrat cu toate celelalte procese de control.
Una din modalitatile de identificare a abaterilor fata de planificarea initiala este Metoda
valorii dobandite (descrisa in suportul de curs 7).
Rezultatele procesului se concretizeaza in actualizarea planificarii in timp, actiuni
corective si lessons learned.
Controlul costurilor
Controlul costurilor este un proces care se concentreaza pe influentarea factorilor care
creaza schimbari ale bugetului proiectului astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe
determinarea momentului in care apare o schimbare a bugetului si pe administrarea
acestor schimbari pe masura ce apar.
Controlul costurilor trebuie sa fie integrat cu toate celelalte procese de control.
Una dintre modalitatile pentru controlul costurilor este Metoda valorii dabandite (descrisa
in suportul de curs 7).
Rezultatele procesului de control al costurilor se concretizeaza in:

Revizuirea estimarilor de cost

Actualizarea bugetului alocat proiectului

Actiuni corective

Estimarile de costuri la finalizarea proiectului (EAC estimated cost at
completion)

Lessons learned
Controlul de calitate
Controlul de calitate este procesul prin care se monitorizeaza rezultatele specifice ale
proiectului pentru a se determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante
pentru proiect si identificarea cailor de eliminare a cauzelor care pot afecta
performantele cerute.
Controlul de calitate nu urmareste doar produsul creat in urma realizarii proiectelor ci
urmareste si procesele de management de proiect.
Instrumente si tehnici utilizate:

Inspectii Masurare, examinare si testare in vederea determinarii daca
rezultatele sunt conforme cu cerintele.

Diagrame de control reprezentare grafica a rezultatelor, in timp, a proceselor.

Diagrame Pareto

Esantioane statistice efectuarea masuratorilor asupra unor esantioane
reprezentative

Diagrame de proces

Analiza tendintelor metode matematice de previzionare a rezultatelor viitoare
bazat pe rezultatele istorice

Pag. 6/ 16

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Rezultatele procesului de Control al calitatii se concretizeaza in

Imbunatatiri ale calitatii

Decizii de acceptare: elementele inspectate vor fi fie acceptate fie refuzate.

Activitati de corectie a elementelor refuzate.

Ajustari ale proceselor.
Raportarea performantelor
Procesul de raportare a performantelor implica colectarea si diseminarea informatiilor
referitoare la performantele proiectului. Scopul este de a informa stakeholderii cu privire
la modul in care au fost utilizate resursele pentru atingerea obiectivelor proiectului.
Procesul include:

Raportarea starii proiectului: unde se afla proiectul, in termeni de cost si
planificare in timp

Raportarea evolutiei: ce a realizat echipa de proiect ca si procent de finalizare

Previzionari asupra starii sau progresului in viitor.
Instrumente si tehnici utilizate in procesul de raportare a performantelor:

Sedinta de evaluare a performantelor

Analiza abaterilor, prin compararea rezultatelor obtinute cu cele planificate. Cel
mai adesea se analizeaza abaterile de cost si de planificare in timp, dar se
analizeaza si abaterile de la aria de cuprindere definita initial, in utilizarea
resurselor, calitate samd

Metoda valorii dobandite etc
Rezultatul acestui proces se concretizeaza in rapoartele de analiza a performantelor si
in cererile de schimbare generate in urma evaluarilor performantelor pe proiect.
Monitorizarea si controlul riscului
Monitorizarea si controlul riscurilor este procesul prin care se urmaresc riscurile
identificate, se monitorizeza riscurile reziduale, se identifica noi riscuri, se executa
planurile de reducere a riscurilor si se evalueaza rezultatele acestora asupra intregului
ciclu de viata al proiectului.
Procesul este continuu deoarece pe masura ce proiectul evolueaza, riscurile se schimba,
apar riscuri noi, dispar riscuri anticipate.
Riscurile sunt monitorizate pentru a se determina daca:

Raspunsul la risc a fost implementat conform planificarii

Raspunsul la risc a datr rezultate si daca nu sunt necesare alte raspunsuri

Ipotezele de lucru sunt in continuare valabile

Au aparut riscuri noi care nu au fost anticipate

Sunt urmate procedurile corecte

Etc
Controlul riscului poate implica alegerea unor strategii alternative, implementarea unor
planuri de contingenta, realizarea de actiuni corective sau chiar refacerea planului de
proiect. Fiecare risc identificat trebuie sa aiba un responsabil alocat care sa raporteze
managerului de proiect eficacitatea modului de abordare ales si urmat, efecte
neasteptate.

Pag. 7/ 16

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Instrumente si tehnici utilizate in procesul de monitorizare si control al riscului

Audituri ale raspunsurilor la risc

Evaluari periodice ale riscurilor pe proiect

Metoda valorii dabandite

Masuratori ale performantelor tehnice

Planuri de raspuns suplimentare ca urmare a identificarii de noi riscuri
Rezultatul acestui proces se concretizeaza in actiuni corective, cereri de schimbare,
actualizari ale planului de raspuns la risc, o baza de date a riscurilor identificate si
manifestate pe proiect etc.
Capitolul 8.

Grupul de procese de inchidere

Incheiere administrativa
Procesul de Incheiere administrativa marcheaza incheierea unei faze sau a unui intreg
proiect prin documentarea rezultatelor proiectului in vederea formalizarii acceptarii
produsului proiectului respectiv de catre sponsor sau client.
Procesul consta in generarea, obtinerea si diseminarea informatiilor necesare pentru
finalizarea formala a proiectului sau a unei faze din proiect.
Rezultatele acestui proces se concretizeaza in arhivarea documentelor proiectului,
confirmarea formala a faptului ca cerintele clientului au fost satisfacute si lessons
learned
Incheiere contract
Prin procesul de Incheiere a contractului se asigura achitarea facturilor si finalizarea
contractelor, inclusiv inchiderea oricaror probleme deschise.

Pag. 8/ 16

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Monitorizarea si controlul proiectelor - Metoda valorii dobndite

Sistemele de contabilitate folosite de obicei de firme sunt rareori adecvate pentru
monitorizarea costurilor unui proiect. Pot exista conflicte ntre clasificrile de costuri
utilizate n proiecte i practica contabil curent a organizaiilor respective. De exemplu,
n majoritatea companiilor, costurile de materiale i de manoper nu sunt de regul
consemnate ntr-o manier care s permit identificarea lor precis, aa cum este
necesar pentru controlul unui proiect i adesea rapoartele generate de sistemele de
contabilitate nu ajung la manager la timp. Astfel, acesta nu poate s controleze proiectul.
Mai mult, foarte rar se ntmpl s ntlnim n firmele nespecializate n proiecte
nregistrri ale valorii muncii deja realizate, asociate cu costurile presupuse de realizarea
ei. Simpla msurare a cheltuielilor este aproape inutil: este important s se tie ce
anume s-a realizat ca urmare a cheltuirii sumelor respective.
Consecina acestor deficiene a sistemelor standard de contabilitate este c muli
manageri de proiect i pun la punct propriile lor sisteme de monitorizare i control al
costurilor i realizrilor nregistrate n proiecte. Sistemul pe care l vom descrie aici se
numete sistemul valorii dobndite, deoarece ncearc s indice managerului nu
numai costurile muncii prestate pn la un moment dat, ci i valoarea deja realizat de
activitatea n cauz. Sistemele de acest tip se ntlnesc relativ frecvent n organizaiile
care realizeaz proiecte.
Valoarea dobndit (EV) este definit ca suma de bani care ar fi trebuit cheltuit (n
baza bugetului) pentru cantitatea de munc efectuat.
Valoarea dobndit a unei activiti prestate n cadrul unui proiect este costul pe care
estimatorul l-a asociat cu acea activitate n momentul n care a fost definit bugetul
proiectului. Alt denumire mai explicit a acestei valori este cost estimat al lucrrilor
executate (BCWP, de la budgeted cost for work performed). Termenul pe care l vom
utiliza n cursul de fa va fi EV (Earned Value). Costul estimat al lucrrilor executate sau
altfel spus valoarea dobndit la orice moment din proiect se poate calcula nsumnd
valoarea individual a fiecrei lucrri ce alctuiete proiectul, innd seama de
finalizarea fracionar a fiecrui element.
Reinei c valoarea dobndit necesar pentru aceste calcule nu trebuie s cuprind
nici un element de profit sau pierderi. Valorile trebuie s reprezinte costurile ntr-o
manier care s concorde cu costurile reale raportate. Astfel, de pild, dac costurile de
personal trebuie raportate la tarifele salariale standard, indiferent care sunt valorile lor
reale, atunci acestea sunt costurile care trebuie utilizate pentru calcularea EV. La fel,
dac se ateapt o cretere a costurilor de personal odat cu inflaia, atunci i valoarea
EV trebuie s fie majorat. Pentru simplificare, nu vom include n calculele noastre
factorul inflaiei, care ar complica lucrurile.
Costul lucrarilor programate/planificate (PV)
Pentru a putea compara realizrile cu planul, trebuie s introducem un termen care s
indice realizrile planificate: costul estimativ al lucrrilor programate (sau BCWS, de
la budgeted cost of work scheduled). In curs vom folosi termenul de valoare planificat

Pag. 9/ 16

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

(PV Planned Value) care reprezint realizrile cumulative planificate, estimate la

nceputul proiectului.
Dei att EV, ct i PV se exprim de regul n bani, ceea ce se msoar efectiv cu
aceti termeni este cantitatea de munc (sau realizri). O unitate la fel de valabil de
msur ar putea fi i ziua-munc per angajat, dac aceast unitate s-ar putea aplica la
toate lucrrile existente n proiect. (Problema cu zilele-munc este c nu sunt calculate
la aceeai cot pentru toi angajaii, dar putei s acceptai aceast inexactitate dac v
este mai uor s msurai n zile.)
PV reprezint suma lucrrilor programate, n timp ce EV este suma lucrrilor executate.
Graficul PV raportat la timp se poate trasa la nceputul proiectului, imediat ce s-au
estimat costurile tuturor activitilor i s-a elaborat un grafic de lucru care s indice cnd
trebuie executat fiecare activitate. Adunnd la un loc ratele de cheltuieli ale tuturor
activitilor dintr-o sptmn, se poate estima rata total de cheltuieli pentru ntregul
proiect, de la nceputul planului pn la sfrit. Aceste rate sptmnale sau lunare ale
lucrrilor planificate pot fi asamblate pentru a da o valoare a realizrii cumulative
programate, costurile estimate ale lucrrilor programate (PV).
Estimarea costurilor la finalizare
Pe msur ce proiectul nainteaz, costurile reale ale lucrrilor realizate (AC actual
cost sau ACWP, de la actual cost for work performed) se pot monitoriza colectnd datele
referitoare la costurile nregistrate pentru manopera i materialele utilizate n proiect.
Aceste costuri trebuie s aib aceeai baz ca i cele folosite pentru estimarea EV.
Astfel, dac costurile de manoper din EV includeau un factor de regie pentru spaiile
pentru birouri i administraie, costurile prezentate n AC ar trebui fie s includ i ele
acelai factor, fie s cuprind costurile pentru spaii i administraie, dac acestea sunt
calculate direct.
Pentru a calcula PV, trebuie s cunoatem trei lucruri: costurile estimate ale tuturor
activitilor, data la care sunt programate spre a fi executate aceste activiti, precum i
profilul cheltuielilor din fiecare activitate. Costurile estimate se pot obine din tabelele de
estimri, iar datele din graficul de lucru se pot afla de ndat ce activitilor respective li
s-a atribuit o dat programat de ncepere, care nu trebuie s fie neaprat aceeai cu
momentul cel mai devreme de ncepere. Este nevoie s se cunoasc profilul cheltuielilor
pe durata efecturii fiecrei activiti. Acest indicator este de regul suficient de exact,
dac presupunem c rata cheltuielilor este constant pe tot parcursul activitii, dei este
posibil s se foloseasc i alte profiluri, i anume cele care se consider c ar reflecta
mai bine natura activitii respective.
Programul de lucru planificat nu trebuie s prevad neaprat ca toate activitile s
demareze la data lor cea mai devreme de ncepere.

Controlul Costurilor
Abaterea costului (sau CV, de la cost variance) este o valoare ce trebuie actualizat
constant pe parcursul ntregului proiect, reprezentnd diferena dintre EV i AC:
CV = EV - AC
Pag. 10/ 16

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Definiia dat mrimii CV este cea utilizat, de regul, n rapoartele de proiect, dar este
posibil s ntlnii i termenul de abatere folosit i ntr-un sens opus, anume ca o
diferen pozitiv ce reprezint costurile reale care depesc bugetul. Prin urmare,
trebuie s fii atent i s nu v grbii s interpretai abaterile automat, ci s v asigurai
c termenul este utilizat n sensul n care v ateptai. Pentru a reine mai uor n ce
sens este folosit termenul n cursul de fa, gndii-v c o CV pozitiv este un lucru bun,
iar una negativ un lucru ru.
Costurile estimate la finalizare vor depinde de modul n care interpreteaz managerul
costul lucrrilor care mai trebuie executate. Un mod de interpretare ar fi c aceste lucrri
nc neexecutate vor fi realizate n limitele valorilor prevzute n buget, ca estimri
iniiale. n acest caz, costurile estimate la finalizare (sau EAC, de la estimated at
completion) vor rezulta din:
EAC = BAC CV (Interpretarea 1)
Conform unei interpretri mai realiste, lucrrile rmase vor fi executate cu aceleai
costuri/factori de buget nregistrai n cazul lucrrilor finalizate pn n momentul
respectiv. n acest caz, costurile estimate la finalizare vor fi date de expresia:
EAC = BAC x (AC/EV) (Interpretarea 2)
Raportul EV/AC este numit indice cost-performan (sau CPI, de la cost-performance
index). n primele faze ale proiectului, cnd procentul de lucrri finalizate este mic,
indicele cost-performan poate s nu fie un indiciu foarte sigur privind costurile pentru
restul proiectului, deoarece se bazeaz pe date insuficiente, de aceea ar putea fi mai
bine s se aplice interpretarea 1, pn la executarea a cel puin 30% din lucrri. Mai
trziu, poate fi mult mai indicat s se recurg la interpretarea 2. Pe msur ce proiectul
se apropie 100% finalizare, cele dou estimri tind s coincid, de aceea nu mai este
important ce interpretare se adopt.
Un alt element cerut frecvent n rapoartele lunare de costuri este costul de finalizare
(ETC, de la estimated to complete). Costul de finalizare (spre deosebire de costul la
finalizare) este costul estimat al lucrrilor ce mai trebuie executate.
Deoarece costul pn n momentul respectiv este AC, relaia dintre costul de finalizare i
costul estimat la finalizare este:
ETC = EAC AC
Dac vei ajunge vreodat n situaia de a trebui s decidei dac s continuai un proiect
sau s-l sistai i s evitai pierderile, ETC este cifra cea mai relevant. Costurile care
reprezint timp sau bani deja cheltuii nu mai prezint oricum nici un interes i se
numesc costuri irecuperabile, dar ETC indic ceea ce urmeaz s se mai cheltuiasc.
Decizia de a anula un proiect se ia atunci cnd valoarea ETC este mai mare dect
beneficiile probabile pe care le-ai realiza dac ai continua lucrrile. n acest caz, trecei
costurile irecuperabile la pierderi i le considerai ca fiind preul unei lecii utile!

Pag. 11/ 16

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Controlul costurilor
Controlul costurilor este mult mai dificil dect monitorizarea costurilor. Este aproape
imposibil s se dea o reet pentru cum anume trebuie efectuat. Exist numeroase cri
despre controlul costurilor care, n pofida titlurilor optimiste, se ocup n realitate mai
mult cu prezentarea diverselor tehnici de monitorizare a costurilor. Monitorizarea este,
bineneles, o condiie esenial pentru controlul costurilor - fr aceasta, managerul de
proiect este pus n poziia cuiva care nu poate dect s-i ndemne echipa s
munceasc ct mai bine, fr s tie dac trebuie s o laude sau s o critice pentru
munca prestat.
Trebuie enunat nc de la nceput urmtoarea axiom:
Nu mai putei controla costurile unui element dup ce banii au fost deja cheltuii
sau au fost alocai ntr-un mod irevocabil n vederea utilizrii respective.
O consecin a acestei axiome este c obiectul controlului costurilor se refer la
controlarea angajamentelor viitoare, nu a cheltuielilor realizate deja. De aceea,
elementul principal al controlului costurilor este autorizarea cheltuirii banilor. Dar dac nu
poate fi exercitat control dect asupra angajrilor viitoare de fonduri, care mai este
atunci rostul monitorizrii costurilor colectarea i raportarea costurilor asociate cu
cheltuielile din trecut? Unii sunt de prere c aceast monitorizare se face doar pentru
linitirea contabililor, care vor s tie unde s-au dus banii, i c nu ar fi util ca
instrument pentru controlarea costurilor. Nu este aa. Dar totui cum ne poate fi ea de
folos?
Rspunsul la aceast ntrebare are trei pri. n primul rnd, este vorba de efectul pe
care l are asupra personalului implicat n proiect n privina atitudinii fa de cheltuieli.
Faptul c managerul de proiect se preocup de costuri trebuie bine adus la cunotina
echipei sale, astfel nct atitudinea subordonailor fa de modul n care se cheltuiesc
banii s oglindeasc acest lucru. O asemenea atitudine poate fi ncurajat sau
necultivat, n funcie de mecanismele instituite de managerul de proiect pentru a
autoriza cheltuielilor i a vedea cum se folosete personalul de fonduri. n al doilea rnd,
sistemul de monitorizare a costurilor ofer un feedback, astfel c managerul de proiect
i poate da seama dac metodele de control n privina autorizrii funcioneaz sau nu.
n al treilea rnd, dac totui costurile sunt prea mari, sistemul l avertizeaz pe
managerul de proiect c trebuie s caute fonduri suplimentare nainte de a rmne fr
bani.
Actualizarea programului de lucru
Metoda preferat de estimare a datei la care un proiect trebuie s fie terminat este
actualizarea reelei pentru a o face s reflecte situaia curent a lucrrilor. Pentru
aceasta, se pot recalcula celor mai devreme momente de producere a evenimentelor pe
baza datelor curente privind evoluia fiecrei activiti, dar plecnd de la poziia
cunoscut n momentul n care se reface calculul. Aceasta presupune doar actualizarea
duratei activitilor i nu necesit neaprat redefinirea reelei, dect dac s-a produs
vreo schimbare n schema logic a dependenelor.

Pag. 12/ 16

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Abaterile fa de programul de lucru, indicele executatprogramat i data de

finalizare estimativ
Prin compararea lucrrilor trecute n plan cu cele executate efectiv, putem avea
dimensiunea diferenei dintre realizri i ateptri. Termenul utilizat n sistemul de valori
dobndite pentru a msura acest lucru este abatere fa de programul de lucru (sau
SV, de la schedule variance).
Abaterea fa de graficul de lucru pare s fie mai greu de neles la prima vedere. Ea
msoar munca realizat n comparaie cu planul exprimat n termeni financiari (sau n
ce alte uniti se folosesc pentru EV), nu exprimat n timpi, cum probabil c v-ai atepta:
SV = EV PV
SV msoar, n bani, ct de mult au progresat lucrrile n comparaie cu planul: valorile
sale pozitive semnific o devansare a planului, iar una negativ o rmnere n urma
acestuia. Pentru a reine mai uor acest lucru, gndii-v, ca i n cazul CV-ului, c
"pozitiv este bine, negativ este ru". Valoarea SV msoar ct munc s-a realizat pn
la o anumit dat, n comparaie cu ce era programat s se realizeze: ea nu indic direct
ct de avansat sau n urm este proiectul fa de plan, calculat n uniti de timp. Putei
ns vedea c o astfel de msur a timpului se poate obine uor din curbele EV i PV.
Rata programat de finalizare a proiectului este reprezentat de curba PV, a costurilor
estimate pentru lucrrile programate. Reinei c termenul costuri estimate este n
realitate o msur a muncii depuse i c este prezentat ca valoare de cost pentru a
avea o unitate de msur standard. Astfel c PV exprim valoarea acumulat a lucrrilor
care trebuie realizate la o anumit dat, dac totul decurge conform graficului de lucru.
Avem ns la dispoziie, datorit sistemului valorii dobndite, i o msur a costurilor
estimate pentru lucrrile realizate (EV), care exprim munca efectiv realizat n aceleai
uniti de cost. Diferena de timp dintre cele dou curbe la o anumit dat din proiect
msoar decalajul dintre acestea.
Indicele executatprogramat
Unele rapoarte privind evoluia proiectelor indic un indice oarecum similar cu indicele
cost-performan, numit indice executat-programat (sau SPI de la schedule performance index). Acesta este definit ca:
SPI = EV/PV
Atractivitatea acestui indice const n faptul c este uor de calculat pe baza unor valori
deja obinute, fr s mai fie nevoie s se traseze un grafic pentru a vedea ct de n
urma graficului se gsete valoarea EV. Valoarea SPI este mai mare dect 1 atunci
cnd proiectul se desfoar mai repede dect prevede planul i mai mic dect 1 cnd
proiectul este n ntrziere. V-ai dat probabil seama ns c raportul dintre EV i PV la
un moment dat nu este acelai cu cel dintre timpul necesar pentru a realiza aceeai
cantiti de munc, adic ceea ce v intereseaz n primul rnd.
Concret, pe msur ce un proiect se apropie de finalizare, valoarea EV se apropie, prin
definiie, de cea a PV, iar de aici, valoarea SPI tinde pn la urm spre unitate,

Pag. 13/ 16

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

indiferent de ct a durat proiectul. Astfel, dei acest indice este dat aici pentru a avea o
imagine complet, valoarea lui trebuie tratat cu oarecare atenie.
Data estimat de finalizare
Suntem acum pregtii s introducem ultimul nostru termen specific metodei valorilor
dobndite, folosit n acest curs, i anume data estimat de finalizare (sau ECD, de la
estimated completion date). Aceast dat depinde de modul n care considerai rata de
lucru pentru ceea ce a mai rmas de fcut din proiect.
Decalajul estimat cu ajutorul diferenei de timp dintre PV i EV este o msur a ntrzierii
din ritmul general al lucrrilor din proiect. Dac decalajul dintre cele dou curbe este de
o lun, acest lucru nu nseamn n mod obligatoriu c toate activitile sunt, n momentul
respectiv, ntrziate cu o lun fa de grafic. Punerea la un loc a tuturor componentelor
care alctuiesc valoarea dobndit semnific faptul c este posibil s fi ajuns la aceast
valoare devansnd anumite lucrri i fiind n ntrziere cu celelalte, astfel nct rezultatul
general este cel raportat. Valoarea reprezentat de EV este o msur global a
lucrrilor realizate, i nu face distincie ntre activitile critice pentru realizarea
obiectivului final i cele mai puin critice. Singura cale de a afla dac activitile critice se
nscriu n graficul de lucru este actualizarea reelei de proiect.

Recapitularea termenilor folosii n metoda valorii dobndite

Deoarece am mai introdus un numr de termeni noi este util s facem, n tabelul de mai
jos, o recapitulare a termenilor specifici pentru valoarea dobndit.

Pag. 14/ 16

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Termen
AC
EV

PV

CPI
ETC
CV
EAC
ECD
BAC
SPI
SV

Descriere
Costul real pentru lucrrile realizate
(Actual Cost sau Actual Cost of Work
Performed)
Costurile estimate pentru lucrrile
realizate
(Earned Value sau Budgeted Cost for
Work Performed)
Costuri estimate pentru lucrri
programate
(Planned Value sau Budgeted Cost for
Work Scheduled)
Indicele cost performan
(Cost Performance Index)
Costurile de finalizare
(Estimated To Complete)
Abaterea de cost
(Cost Variance)
Costurile estimate la finalizare
(Estimated At Completion)
Data estimat de finalizare
(Estimated Completion Date)
Bugetul de proiect
(Budget at Completion)
Indicele executat programat
(Schedule Performance Index)
Abaterea graficului de lucru sau
abaterea de programare
(Schedule Variance)

Semnificaie
Costurile reale presupuse de lucrrile
realizate pn la momentul respectiv
Costurile
estimate
(planificate)
ale
lucrrilor realizate pn n momentul
respectiv
Profilul planificat al cheltuielilor din proiect,
raportat la timp
Raportul dintre valoarea lucrrilor i
costurile
reale
nregistrate:
CPI = EV/AC
Costurile lucrrilor care mai trebuie
executate
O msur a performanei n termeni de
costuri:
CV = EV AC
Costurile estimate a fi realizate pn la
finalizarea proiectului
Data la care se estimeaz c va fi
terminat proiectul
Costurile estimate ale lucrrilor realizate
pn la terminarea proiectului
Raportul dintre lucrrile realizate i cele
programate
s
fie
executate:
SPI = EV/PV
Diferena dintre costurile estimate ale
lucrrilor realizate i lucrrile programate:
SV = EV PV

Cnd se efectueaz controlul?

Puterea managerului de proiect de a influena costurile finale ale lucrrilor scade pe
msur ce proiectul avanseaz. Momentul cel mai propice din proiect pentru efectuarea
controlului este faza de concepie, cnd se definete dimensiunea lucrrilor. Cu fiecare
faz care urmeaz, sfera de acoperire a controlului se micoreaz, ajungndu-se pn
acolo nct, n fazele finale, managerul de proiect s fie practic lipsit de orice putere de a
mai influena rezultatele.
n faza de definire, cheltuielile deja contractate sunt puine i nc mai este posibil, prin
anularea proiectului, s se salveze aproape 100% din bugetul proiectului. Dei acest
lucru poate prea c reflect o atitudine mult prea pesimist, fr ndoial c muli
sponsori de proiecte ar fi reuit s-i salveze o mare parte din bani dac ar fi procedat
astfel cu proiectele lor. Gndii-v la proiectul Euro Disney, care, n loc s fie anulat
imediat ce s-a dovedit neprofitabil, a trebuit susinut prin crearea unui aa numit "pachet
de salvare", din cauz c investiia fusese deja fcut. S-ar fi salvat sume uriae dac s-

Pag. 15/ 16

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

ar fi putut prevedea mai devreme rezultatele. (Bineneles c este uor s se fac

analize dup consumarea faptelor, dar exemplul dat arat importana nelegerii corecte
a conceptului.)
Urmtoarea faz, ca eficien, n care se poate salva investiia este cea a studiului de
fezabilitate, cnd se definete aria de cuprindere (coninutul) a proiectului. Este posibil
ca unele pri ale acestuia s fie mai puin costisitoare dect altele. Costul fiecrei funcii
trebuie estimat cu atenie, pentru fi sigur c toate componentele proiectului se justific
financiar. Specificaiile trebuie i ele ajustate, n aa fel nct investiia s aduc maxim
de profit. (Foarte rar, este valabil i situaia invers: pentru a obine un profit mai mare,
proiectul trebuie extins.) Pentru a reduce la minimum riscurile, este mai bine s se
nceap cu un proiect de dimensiuni mai mici, care s fie dezvoltat ulterior. Odat
dimensiunile proiectului definite, se poate produce cel mai important document pentru
controlul costurilor: bugetul proiectului. Acesta permite o defalcare la nivel de detaliu a
costurilor de proiect, care s indice costurile estimate pentru fiecare articol ce urmeaz
s fie comandat i pentru fiecare activitate care trebuie executat, mergndu-se pn la
nivelul de detaliere maxim realizabil din punct de vedere economic, pe baza informaiilor
existente n acea faz. Acesta este nivelul la care se exercit controlul costurilor.

Pag. 16/ 16

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy