Principalii precursori ai managementului calitii

Cei mai importani precursori ai managementului calitii sunt considerai:

W.Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, ICaoru Ishikawa
i Philip B. Crosby.
2.1.1 Programul lui Deming privind mbuntirea calitii
Prin activitatea pe care a desfaurat-o, timp de 30 de ani, n domeniul
perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez, Deming i-a ctigat
un prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, premiul naional pentru
calitate, instituit n Japonia n 1951, a primit numele su.
Contribuia lui Deming, n domeniul managementului calitii, a fost
recunoscut n SUA, ara sa de origine, abia ncepnd cu anul 1980, an n care s-a tras
pentru prima dat semnalul de alarm n legtur cu progresele spectaculoase ale
industrieijaponeze.1
De un succes deosebit se bucur, n prezent, "Programul n 14 puncte",
referitor la mbuntirea calitii i a productivitii. Programul este destinat
conducerii ntreprinderii, pe care Deming o consider responsabil pentru asigurarea
cadrului necesar acestei mbuntiri, respectnd cele "14 puncte".3
1. Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, pe baza unui
plan, pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afaceri.
2. Adoptai o nou filozofle, renunnd la "nivelul acceptabil" al calitii. Trim ntr-o
nou er economic: nu putem supravieui cu "niveluri acceptabile" de
neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare.
3. Renunati la controlul integra al produselor, introducnd metode de control
statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate. (Este de preferat s
prevenim defectele dect s le identificm.)
4. Solicitai dovezi, din partea fumizomlui, privind evidena statistic a calitii.
Afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult pe calitate, dect pe pre: eliminai
furmzorii care nu fac dovada unei asemenea evidene.
5. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe de
mbuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei
produsului, ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea service-ului n utilizare.
6. Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere.
7. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfaurarea
corespunztoare a activitilor. Responsabilitatea efilor de echip trebuie
concentrat pe calitate, iar conducerea trebuie s fie pregtit s acioneze imediat,
pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienele constatate.
8. Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat
prezenta punctul de vedere n mod deschis.
9. nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe,
cuprinznd persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producie,
desfacere) pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n procesele
ulterioare.
10. Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri
creterea productivitii, asigurai-v c aceasta nu este n defavoarea calitii pe
1

care trebuie s o mbuntii continuu.

11. Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol n calea
productivitii sau a calitii.
12. Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca
lor.
13. Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia
procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele
ntreprinderii.
14. Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure
ndeplinirea celor 13 puncte.
2.1.2 Contribuia lui Juran n domeniul managementului calitii
Joseph M. Juran, profesor american de origine romn, a iniiat i coordonat, la
nceputul anilor '50, cursurile de perfecionare a lucrtorilor din industriajaponez,
sub deviza "calitatea este o problem a tuturor".
Ca i n cazul lui Deming, meritele lui Juran n domeniul managementului
calitii au fost recunoscute, n SUA, abia ncepnd cu anii '80.
Susinnd necesitatea unei mbuntiri continue a calitii, Juran face
deosebire ntre "problemele sporadice" i cele "cronice". n timp ce primele pot fi
rezolvate de lucrtori, cele cronice cad n sarcina managerilor. Acestea din urm au o
pondere de 80%, astfel nct, pentru mbuntirea calitii este deosebit de
important rezolvarea problemelor cronice.
Lucrarea sa "Managerial Breakthrough"2 s-a dorit a fi un ghid pentru
soluionarea problemelor cronice ale calitii.
Pentru a asigura mbuntirea continu a calitii, Juran propune urmtoarea
succesiune a etapelor de parcurs:3
1. Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii.
2. Identificai "proiectele vitale" (utiliznd diagrama Pareto).
3. Asigurai un progres n cunoaterea problemelor.
4. Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
5. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i
descoperij. posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri.
6. Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd inclusiv pregtirea
personalului implicat.
7. Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii,
care s nu frneze procesul mbuntirii continue.
Pentru rezolvarea sistematic a problemelor, Juran consider c sunt necesare
dou faze: o faz de "diagnostic" (analiza problemei), care conduce de la simptom la
cauz i o faz "terapeutic" (eliminarea cauzelor), n care se stabilete terapia
necesar pentru rezolvarea problemelor.
n concepia lui Juran, calitatea nseamn "corespunztor pentru utilizare"
(fitness for use).1 El se numr printre primii care au susinut faptul c nu trebuie
abordat calitatea ca o entitate omogen, acelai produs trebuind s satisfac cerinele
diferite ale clienilor.
Pentru realizarea de produse "corespunztoare pentru utilizare", este important
2

ca cerinele acestora, definite pe baza studiilor de pia, s fie "traduse" n termeni

tehnici, sub forma specificaiilor. n opinia lui Juran "conformitatea cu specifcaiile"
(conformance to specification) nu spune ns nimic despre gradul de satisfacere a
cerinelor clienilor .
n vederea asigurrii "conformitii pentru utilizare", trebuie luate n
considerare o multitudine de activiti intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub
forma cunoscutei "spirale a calitii".
In opinia lui Juran, o importan deosebit o prezint, apoi, iniierea unui
program general de instruire, la toate nivelurile managementului, n scopul
mbuntirii continue a calitii.
Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al proceselor, controlul
prin eantionare al loturilor de produse etc., sunt considerate componente importante
ale sistemului de asigurare a calitii.
Juran definete managementul calitii n termenii "trilogiei calitii" (quality
trilogy)1. n opinia lui, managementul calitii ar cuprinde trei categorii de procese:
planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii. In cadml pct.2.2 al acestui
capitol, vor fi prezentate unele detalii privind coninutul acestei teorii.
2.1.3 Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum
Armand V. Feigenbaum este cunoscut n special pentru faptul c a introdus
conceptul de "Total Quality Control".
Total Quality Control nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor, a
mainilor i informaiilor pentru atingerea acestui obiectiv".
n principala sa lucrare, Total Quality Control, considerat i n prezent de
referin n domeniu, Feigenbaum formuleaz o definiie mai complet a conceptului:
"Total Quality Control reprezint un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din
toate compartimentele ntreprinderii (marketing, engineering, producie i service)
privind realizarea, meninerea i mbuntirea caitii n scopul satisfacerii totale a
clientului, n condiii de eficien ".
Feigenbaum i definete conceptul su de TQC prin intermediul urmtoarelor
elemente:
formularea clar a politicii calitii;
orientare absolut spre client\
integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii\
stabilirea clar a atribuiilor i responsabilitilor;
stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori;
asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri;
asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem
informaional efcient, referitor la calitate;
motivarea ipregtirea lucrtorilor n domeniul calitii;
evaluarea nivelului calitii prin costuri',
msuri corective eficiente\
supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback
informaional;
audituri periodice ale sistemului calitii.
3

Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia n considerare aa numitele subsisteme, prezentate n fig.2-1.
Feigenbaum pune accentul pe urmtoarele trei aspecte, pe care le
consider deosebit de importante n abordarea calitii:
cerinele consumatorului determin calitatea',
toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea de vrfa
ntreprinderii ipn la ultimul lucrtor;
toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai producia, particip la
realizarea calitii.

ndeosebi, el atrage atenia asupra faptului c, pe ntreaga durat a ciclului de

via a produsului, conducerea de vrf trebuie s se preocupe de satisfacerea nevoilor,
n continu schimbare, ale cumprtomlui.
Feigenbaum se numr printre primii specialiti n domeniul calitii, care a
evideniat faptul c fiecare dintre etapele "ciclului industrial" (industrial cycle)
intervine n realizarea i asigurarea calitii. Etapele acestui ciclu sunt considerate:
marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producia, inerea sub control a produciei,
inspeciile i ncercrile, transportul, instalarea la cumprtor i service-ul.
0 alt contribuie important a lui Feigenbaum o reprezint clarificrile pe care
le aduce n domeniul costurilor referitoare la calitate.

2.1.4 Componentele de baz ale Company Wide Quality Control, n concepia

lui Ishikawa
Kaoru Ishikawa, principala autoritate n domeniul calitii n Japonia, a
dezvoltat teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. Asemenea
acestora, a promovat ideea implicrii tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor
din ntreprindere n realizarea calitii, punnd accentul pe un management
participativ.
Kaoru Ishikawa are i o serie de contribuii personale n domeniul
managementului calitii. Astfel, el se afl la originea cercurilor de control al calitii
("Quality Control Circles") denumite mai trziu cercurile calitii, care au cptat o
larg extindere n Japonia. De asemenea, el a conceput i dezvoltat "diagrama cauzefect", care-i poart numele (diagrama Ishikawa).
Aceast diagram a devenit una dintre cele mai cunoscute i utilizate
instmmente ale calitii.1
Dei este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de Feigenbaum, Ishikawa
pledeaz pentru o abordare mai larg a calitii, n afara domeniului strict
profesional, apreciind c trebuie acordat mai mult ncredere nespecialitilor.
Pentru a se diferenia de opiniile lui Feigenbaum, ncepnd cu anul 1968,
Ishikawa i-a denumit propriul concept "Company Wide Quality Control" (CWQC) 2.
Ulterior, o serie de aspecte au fost clarifcate, ajungndu-se, n prezent, ca cele dou
concepte s aib aproape aceeai semnificaie. Att Feigenbaum ct i Ishikawa
pledeaz, de fapt, pentru o implicare total a ntreprinderii n realizarea i
mbuntirea continu a calitii.
Cele trei componente de baz ale Company Wide Quality Control sunt: a)
asigurarea calitii;
b) inerea sub control a calitii;
c) inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare (fig.22).
Cercul interior "asigurarea calitii" reprezint nucleul conceptului CWQC.
Termenul de asigurare a calitii este utilizat ntr-un sens restrns, referindu-se n
special la inerea sub control a dezvoltrii noilor produse.
Msurile de inere sub control, corespunztoare nivelului al doilea, se refer la
toate activitile relevante pentru calitate.
Cercul al treilea, "inerea sub control", se refer la supravegherea desfaurrii
tuturor activitilor mtreprinderii, n scopul prevenirii deficienelor. Pentru
satisfacerea cerinelor clienilor, este deosebit de important realizarea unor produse
de calitate corespunztoare, dar, n acelai timp, trebuie luate n considerare costurile,
cantitile solicitate, termenele de livrare stabilite.
Supravegherea i mbuntirea activitilor se poate realiza parcurgnd cele
patru etape ale ciclului PEVA (planific-execut-verific-acioneaz).1 Aa cum
rezult din fig.2-2, la toate cele trei niveluri ale CWQC, cercurile calitii joac un rol
important.
Ishikawa d o dimensiune intern prmcipiului orientrii spre client:
5

el atribuie aceast calitate persoanelor implicate n procesul de realizare a produselor

din diferitele compartimente ale ntreprinderii (marketing, proiectare, producie,
vnzri etc.), considerndu-le "clieni intemi", spre deosebire de beneficiarii fmali ai
produselor, care sunt "clienii extemi". Acest principiu ("next process is your
customer") va deveni unul dintre principiile de baz ale managementului total al
calitii.
0 alt contribuie important a lui Ishikawa o reprezint clarificarea unor
aspecte statistice ale asigurrii calitii.1

Plecnd de la premisa c nu este posibil inerea sub control a calitii far

utilizarea unor metode statistice, el clasifc aceste metode n trei categorii, n funcie
de dificultatea aplicrii lor (Tabelul 2-1).2
n opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare i avansate sunt
destinate specialitilor, n timp ce metodele statistice elementare (considerate
"instrumente de baz" ale calitii), ar trebui s fie nsuite de ntregul personal al
ntreprinderii, ncepnd cu conducerea de vrf i pn la ultimul lucrtor.
Pe baza experienei dobndite n aplicarea celor apte instmmente de baz,
Ishikawa ajunge la concluzia c circa 95% dintre problemele care se pot ivi n cadrul
unei ntreprinderi, n domeniul calitii, pot f soluionate cu ajutorul acestor
instmmente.
Ishikawa consider c rezultatele mai bune nregistrate de industria japonez,
comparativ cu cea occidental, s-ar datora modului diferit de abordare a calitii, la
6

nivelul ntreprinderii. n rile vest-europene asigurarea calitii reprezint apanajul

specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este total i permanent.
Tabelul 2-1 Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru inerea sub
control a calitii
Nr. Metode
Metode statistice
VIetode statistice avansate
crt. statisti-ce
intermediare
elementare
1. Diagrama
Teoria supravegherii
Proiectare avansat (asistat de
Pareto
statistice
calculator)
2. Diagrama
Controlul statistic prin
Analiz multicriterial
cauz-efect
eantionare
3.

Stratificare

4.

Fia de
verificare

5.

Histograme

6.

Diagrama de
corelaie
Diagrama de
control
statistic al
procesului

7.

Metode de estimare
statistic i de testare a
ipotezelor
Metode de analiz

Metode de cercetare operaional

senzorial
Metode de proiectareexperiment

In sintez, putem considera c punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa n

domeniul calitii sunt urmtoarele:
calitatea este mai important dect obinerea unuiproft imediat;
orientarea politicii calitii spre client i nu spre productor;
internalizarea relaiei "client-furnizor" i desfiinarea barierelor dintre
compartimente;
utilizarea metodelor statistice;
promovarea unui management participativ',
promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre com-partimentele
ntreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calitii.
2.1.5 Principiile de baz ale managementului calitii, formulate de Crosby
Philip B. Crosby, vicepreedinte i director pentru calitate al Trustului
Intemaional de Telegrafie i Telefonie din S.U.A, este iniiatorul conceptului "zero
defecte". Acest concept, larg dezbtut n literatura de specialitate, este promovat, n
prezent, de multe ntreprinderi, n cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.
In opinia lui Crosby n realizarea calitii trebuie luate n considerare
urmtoarele patru principii de baz:1
1. Asigurarea conformitii cu cerinele. Calitatea nseamn satisfacerea
7

exigenelor consumatorului, dar aceste exigene trebuie s fie clar definite i

msurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva s realizeze produse de calitate "bun",
n schimb putem s-i cerem respectarea cerinelor specificate printr-un standard sau
un alt document normativ. Crosby consider c acest principiu este valabil nu numai
pentru produse i servicii, dar i n cazul tuturor activitilor ntreprinderii.
Responsabilitatea definirii acestor cerine revine conducerii ntreprinderii, care
trebuie s asigure toate condiiile necesare pentru ca lucrtorii s le realizeze,
stimulndu-i n acest scop, material i moral.
2. Asigurarea calitii prin prevenire. 0 deviz bine cunoscut a lui Crosby este
urmtoarea: "calitatea nu trebuie controlat, ea trebuie realizat". Nu putem asigura
calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil s descopere toate
anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calitii. Pentru
realizarea unei caliti corespunztoare, este necesar s punem accentul pe prevenire.
3. Promovarea conceptului "zero defecte". Crosby consider c nu putem opera cu
"niveluri acceptabile" ale calitii, plecnd de la premisa greit c non-calitatea este
inevitabil. Smguml nivel acceptabil al calitu, n opinia Im, este "zero defecte".
Esena conceptulm "zero defecte" constm aceea c "totul trebuie bine facut de prima
dat i de fiecare dat". n concepia lui Crosby, defectele au dou cauze principale:
nivelul insuficient de cunotine i neatenia. Prima cauz poate fi uor eliminat, prin
mijloace adecvate. Neatenia este, n schimb, o problem de atitudine, care trebuie
rezolvat de fiecare individ n parte. Evident c aceast rezolvare este mult facilitat
n condiiile n care calitatea devine problema central a ntreprinderii.
4. Msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor . n
opinia lui Crosby, calitatea nu cost ("quality is free")1. Cea care cost este, de fapt,
non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calitii, la nivelul ntreprinderii, s
se realizeze prin "preul neconformitii cu cerinele".
Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un "program n 14
puncte":
1) implicarea conducerii;
2) grupe de control al calitii;
3) msurarea calitii;
4) costurile referitoare la calitate;
5) cunotine n domeniul calitii;
6) aciuni corective;
7) plan "zero defecte";
8) instruirea lucrtorilor;
9) ziua calitii;
10) definirea obiectivelor;
11) stabilirea cauzelor defectelor;
12) recunoaterea meritelor;
13) grupe de experi;
14) a ncepe mereu cu nceputul.
Crosby acord o importan mai mic aspectelor tehnice ale asigurrii calitii,
accentund necesitatea crerii "unei culturi" a ntreprinderii n domeniul calitii, prin
implicarea conducerii de vrf a acesteia.

2.2 Definirea managementului calitii

n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale
managementului calitii.
Juran, considerat n acest sens un adevrat "deschiztor de dmm", defnete
managementul calitii prin funciile acestuia n termenii "trilogiei calitii" (quality
trilogy)2' . n opinia sa, managementul calitii cuprinde trei procese principale de
management: planificarea calitii ("quality planning"), inerea sub control a calitii
("quality control") i mbuntirea calitii ("quality improvement"). Aceste trei
categorii de procese sunt interdepen-dente (fig.2-3). nsui Juran recunoate c ideea
"trilogiei" nu este nou, ea fiind preluat din domeniul financiar.4
Unii autori prefer s foloseasc termenul de "asigurare a calitii n sens larg"
(Q-Sichemng im weiteren Sinne)1, n locul celui de management al calitii. Acest
concept este defmit ca reprezentnd "totalitatea activitilor desfurate pentru
obinerea calitii", activiti care se regsesc n toate etapele realizrii produsului.

Asigurarea calitii n sens larg ar include aspecte tehnice, economice, juridice

(rspunderea juridic pentru produs), ergonomice, psihologice. Funciile sale de baz
sunt considerate: planifcarea, verificarea (asigurarea calitii n sens restrns) i
inerea sub control a calitii. n opinia lui Kelada, managementul calitii reprezint:
"un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea
optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare,
organizare, control i asigurare a calitii".
El consider c orice ntreprindere i propune o serie de "obiective strategice":
economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaz prin intermediul unor
"obiective operaionale".
Acestea din urm ar fi: obinerea unor produse de calitate co-respunztoare
cerinelor (Q), n cantitatea solicitat (V), la termenul convenit (T) i care s fie
disponibile la locul sau pe piaa dorit (L), toate acestea, n condiiile unor costuri
9

minime (C).
Fiecare dintre funciunile ntreprinderii trebuie s urmreasc, n opinia sa,
ndeplinirea acestor obiective operaionale1. Rezult, prin urmare,
c managementul calitii este parte integrant a managementului ntreprinderii
(fig.2-4).

Kelada consider c managementul calitii nu trebuie s constituie un apanaj

al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vrf i
coordonatorilor fiecrei uniti fiincionale din ntreprindere.
Defniia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, ns, n
prezent (att n literatura de specialitate, ct i n practica economic), cea prevzut
de standardul ISO 8402.
Potrivit acestui standard, managementul calitii reprezint ansamblul
activitilor funciei generale de management, care determin
politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz n
cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum arfi planifi-carea, inerea sub control,
asigurarea i mbuntirea calitu.1 Se precizeaz,
n continuare, c
managementul
calitii
reprezint responsabilitatea tuturor nivelurilor de
management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vrf ("top management") a
ntreprinderii. Implemen-tarea managementului calitii se realizeaz cu participarea
tuturor membrilor organizaiei.
Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii
calitii, cuprinznd orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu i
stabilirea responsabilitilor pentru toate activitile pe care le implic realizarea
obiectivelor calitii. Aceste activiti se refer la planificarea, inerea sub control,
asigurarea i mbuntirea calitii, activi-ti care se desfaoar n cadrul sistemului
calitii ntreprinderii.
Sistemul calitii este definit ca reprezentnd structura organizato-ric,
procedurile, procesele i resursee necesare pentru implementarea managementului
calitii.
Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin asemenea
produse care:
10

satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;

satisfac ateptrile clientului,
sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile;
sunt conforme cerinelor societii (reglementri, reguli etc.);
in seama de necesitatea proteciei mediului',
sunt oferite lapreuri competitive',
sunt obinute n condiii deprofit.
2.3 Funciile managementului calitii
Aa cum a rezultat din defnirea managementului calitii, n literatura de
specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite, n ceea ce privete funciile
acestuia.
Lund n considerare conceptul de "trilogie a calitii", definit de Juran, rezult trei
funcii principale ale managementului calitii:
planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii.3
In opinia sa, procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea de
produse i procese care s fie conforme cerinelor clienilor.
inerea sub control a calitii nseamn asigurarea unui interval ct mai mic de
variaie a nivelului acesteia, f de cel prescris. Se compar, n acest scop, valorile
determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificaiile (standardele), stabilinduse msurile corective necesare pe ntregul flux de fabricaie a produsului.
n "trilogia" lui Juran, funcia de mbuntire a calitii este considerat cea
mai important. Procesele corespunztoare acestei funcii trebuie s asigure, n opinia
sa, eliminarea pierderilor cauzate de problemele "cronice" ale calitii. Pe de alt
parte, prin mbuntirea calitii se urmrete obinerea unor performane superioare
nivelurilor prevzute n standarde. Dezideratul trebuie s-1 constituie, prin urmare,
realizarea unui nivel al calitii, superior celui planificat.
Rinne consider c managementul calitii (asigurarea calitii n sens larg,
cum o numete) are urmtoarele funcii de baz: planificarea, verificarea i inerea
sub control (fg.2-5).1

Funcia de verificare a calitii implic determinarea conformitii acesteia cu

cerinele prestabilite (specificate). Aceast funcie reprezint, n opinia lui Rinne,
"asigurarea calitii n sens restrns", fiind echivalent cu cea de "control al
11

calitii".
Funcia de inere sub control este definit n mod diferit fa de Juran. Aceasta
ar implica planificarea, supravegherea i corectarea activitilor de asigurare a
calitii (n sens restrns), sau a rezultatelor acestor activiti.
Seghezzi defmete urmtoarele funcii ale managementului calitii:
planificarea, inerea sub control, asigurarea i promovarea calitii1.
n opinia lui Kelada, managementul calitii are urmtoarele funcii:
plamfcarea, organizarea, coordonarea, controlul i asigurarea calitii. ntre procesele
corespunztoare acestor funcii se pot stabili relaiile din fig.2-6.
innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n
general i de specificul managementului calitii, considerm c funciile acestuia
sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, inerea sub control,
asigurarea i mbuntirea calitii.

2.3.1
Planificarea calitii
Funcia de planificare a calitii const din ansamblul proceselor prin
intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei n domeniul
calitii, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor.
Standardul ISO 8402 d o definiie puin diferit, innd seama de faptul c
sistemul calitii este considerat cadrul implementrii managementului calitii.
Potrivit acestui standard, planificarea calitii cuprinde activitile prin care se
stabilesc obiectivele i cerinele referitoare la calitate, precum i cerinele privind
implementarea elementelor sistemului calitii .
Obiectivele i aciunile de ntreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau
operativ. n mod corespunztor vorbim despre planificarea strategic i operaional a
calitii.
Prin planificarea strategic sunt formulate principiile de baz, orientrile
generale ale ntreprinderii n domeniul calitii. Acestea se regsesc n politica sa
privind calitatea.
Concretizarea acestor principii i orientri se realizeaz, la nivel operativ, prin
planificarea operaional. La acest nivel putem face distincie ntre planificarea
extem i intem a calitii.
12

Planificarea extern a calitii are ca scop identificarea clienilor i stabilirea

cerinelor acestora, pe baza studiilor de pia.
Prin planificarea intern a calitii se urmrete transpunerea doleanelor
clienilor n caracteristici ale produsului i dezvoltarea proceselor care s fac
posibil realizarea acestor caracteristici.2
2.3.2 Organizarea activitilor referitoare la calitate
Funcia de organizare a managementului calitii definete ansamblul
activitilor desfurate n ntreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite n
domeniul calitii.
Kelada formuleaz o definiie mai cuprinztoare a acestei funcii, considernd
c organizarea const n "determinarea structurilor administra-tive, afectarea
resurselor ca i n aplicarea sistemeor i metodelor care vor permite realizarea
calitiipropuse".
0 form specific de organizare n domeniul calitii o reprezint "cercurile
calitii".
n literatura de specialitate, ca i n practica economic, pentru organizarea
activitilor referitoar^ la calitate se prefer utilizarea termenului de"sistem al
calitii"(quality system). Definiia cea mai larg acceptat pentru sistemul calitii
este cea dat de standardul ISO 8402 (menionat la paragraful anterior 2.2).
innd seama de faptul c sistemul calitii reprezint un concept de baz n
cadrul modelelor de asigurare a calitii, propuse de standardele ISO 9000,
prezentarea n detaliu a structurii acestuia se va face n cadrul capitolului 7.
2.3.3 Coordonarea activitilor referitoare la calitate
Funcia de coordonare poate fi definit lund n considerare coninutul acestei
funcii, n cazul managementului ntreprinderii, n general 2. Ea const din ansamblul
proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor
sale, referitoare la calitatc, n scopul realizrii obiectivelor definite, n cadrul
sistemului calitii stabilit anterior.
Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei
comunicri adecvate n toate procesele corespunztoare managementului
calitii. Comunicarea este definit, n general, ca reprezentnd "transmiterea unui
mesaj, sau un schimb de informaii ntre persoane care utilizeaz un sistem comun de
simboluri".
Subliniind importana comunicrii n procesele manageriale, unii autori
formuleaz urmtoarele axiome:1 a) nu se poate conduce far a comunica; b)
comunicarea se desfaoar secvenial.
Necesitatea comunicrii n managementul calitii deriv, n primul rnd, din
faptul c obiectivele calitii, pe baza crora se desfaoar toate activitile n acest
domeniu, trebuie comunicate n ntreaga ntreprindere, dar i n exteriorul acesteia.
Pe de alt parte, procesele fiind secveniale, ntre diferitele activiti din
ntreprindere apar "bariere de comunicaie". De exemplu, realizarea calitii
presupune o comunicare intens ntre compartimentele ntreprinderii. Verificarea
acesteia este urmat de comunicarea rezultatelor, pentru a se putea stabih msimle
corective necesare.2 mbuntirea proceselor se realizeaz i prin schimbarea
13

comportamentului persoanelor implicate n aceste procese, care depinde tot de

comunicare .
Instmirea, inclusiv n domeniul calitii, este considerat, de asemenea, un
proces de comunicare de cunotine.
Comunicarea n managementul calitii mbrac cele dou forme principale, pe care
le regsim i n cadrul altor procese de management:
bilateral i multilateral (conferine, reuniuni, ntlniri etc.). Eficiena comunicrii
depinde n mod hotrtor de calitatea managerilor i a persoanelor care particip la
activitile referitoare la calitate.
2.3.4 Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la
calitate
Funcia de antrenare se refer la totalitatea proceselor prin care personalul
ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor
planificate n domeniul calitii, lund n considerare factorii motivaionali.
Tabelul 2-2 Caracteristicile antagoniste ale teoriilor X i Y n domeniul motivrii
personalului ( dup Juran)
Nr Caracteristicile "teoriei X*'
Caracteristicile "teoriei Y^
1. Utilizarea preponderent a muncii n acord, ca Accent mai redus pe munca n acord;
stimulent pentru respectarea caracteristicilor
utilizarea mai extins a conducerii prin
sau standardelor de calitate
supraveghere
2. Accentul pe sistemul de penalizri la salarii
sau pe msurile disciplinare pentru
nerealizarea calitii

Accentul pe identificarea unor posibiliti

de mbuntire a calitii

3. Controlul instmmentelor de verificare, n

principal, de ctre personalul de inspecie

Controlul mstmmentelor de verificare, n

principal, de ctre personalul de execuie

4. Venficarea corectitudinii reglajelor, n

principal, de ctre inspectorii mobili

Verificarea corectitudinii reglajelor, n

principal, de ctre operatori i reglori

5. Oprirea mainilor de ctre inspecto n mobili,

n cazul constatrii unor produse defecte

Oprirea mainilor de ctre lucrtori, n

sazul constatrii unor produse defecte

6. Folosirea pe scar larg a aprobrilor pe baza

inspeciei, pentru plata salariilor, pentni
micarea materialelor etc.

Folosirea n mic msur a aprobrilor pe

baz de inspecie

7. Dezbateri la locul de mimc cu privire la

rspunderea pentru oprirea mainilor

Dezbateri la locul de munc privind

interpretarea specificaiilor

8. Relaii ncordate, autoritare, ntre inspectori i

lucrtori
9. Criticile conducerii de vrf, pentm pierderile
din cauza rebuturilor, sunt adresate inspeciei
i produciei
10 Lucrtorii nu manifest o dorin vdit
. privind desfurarea unei activiti de calitate

Relaii de colaborare ntre inspectori i

lucrtori
Aceste critici sunt adresate produciei

11. Lucrtorii nu sunt considerai, de regul, ca

reprezentnd o surs potenial de idei pentru
mbun-tirea calitii

Lucrtorii manifest n mod evident

dorina de a desfura o activitate de
calitate
Lucrtorii sunt consultai frecvent pentru
a identifica posibiliti de perfecionare a
activitii
14

Juran definete n acest sens dou "teorii" (X i Y), pe care le pot adopta
managerii n domeniul calitii. Adepii "teoriei X" consider c realizarea
obiectivelor calitii este posibil doar prin constrngerea personalului, n timp ce
adepii "teoriei Y" se bazeaz pe contiina lucrtorilor.1 Caracteristicile antagoniste
ale celor dou teorii sunt prezentate n Tabelul 2-2.
In ansamblul proceselor de management al calitii, n prezent se consider c
motivarea personalului are un rol deosebit de important. Numai atunci cnd fiecare
lucrtor este convins c, prin activitatea pe care o desfoar, poate influena n mod
hotrtor calitatea produselor pe care le realizeaz ntreprinderea, msurile de
mbuntire a calitii vor fi eficiente.
De fapt, antrenarea condiioneaz n mare msur concretizarea eficient a
celorlalte funcii ale managementului calitii. n acest sens se prefer utilizarea
tehnicilor de motivare pozitiv a personalului, printre care premiile i evidenierile
pentru propunerile de mbuntire a calitii, perfecionarea pregtirii profesionale n
acest domeniu etc2.
ntreprinderile promotoare ale managementului total al calitii pun un accent
deosebit pe motivarea prin implicare a personalului, astfel nct, ntr-un climat de
consens i de armonie social, fiecare lucrtor s poat avea iniiative personale sau
colective i s lucreze cu plcere3.
2.3.5 inerea sub control a calitii
Funcia de inere sub control se refer la ansamblul activitilor de
supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul
calitii, n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i
standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n
procesele ulterioare.
Aceast evaluare i supraveghere are n vedere, prin urmare:
procesele de realizare a calitii, rezultatele acestor procese referitoare la calitate i
sistemul calitii ntreprinderii.
Standardul ISO 8402 definete evaluarea calitii ca reprezentnd examinarea
sistematic, efectuat pentru a determina n ce msur o entitate este capabil s
satisfac cerinele specificate. Reamintim c o entitate poate fi o activitate sau un
proces, un produs sau un serviciu, o organizaie (ntreprindere), sistem sau persoan,
ori o combinaie a acestora.
Acelai standard definete o serie de activiti specifce de inere sub control a
entitilor n general i a sistemului calitii ntreprinderii n special.
Astfel, prin supravegherea calitii (qualitv surveillance) se nelege
monitorizarea i verificarea continu a strii unei entiti, n scopul asigurrii cd
cerinele speciflcate sunt satisjacute.
Inspecia calitii (qualitv mspection)2 reprezint activitile prin care se
msoar, examineaz, ncearc una sau mai multe caracteristici ale unei entiti i
se compar rezultatul cu cerinele specificate, n scopul determinrii conformitii
acestor caracteristici.3
Termenului de verificare a calitii (qualitv verification) i se d o accepiune
diferit de cea uzitat n practica economic, aceasta reprezentnd confrmarea

conformitii cu cerinele specificate, prin examinarea i aducerea de probe

tangibile.
Un rol important n inerea sub control a activitilor revine auditului calitii.
Auditul calitii este definit ca reprezentnd o examinare sistematic i
independent, efectuat pentru a determina dac:
activitile i rezultatele referitoare la calitate corespund dispoziiilor
prestabilite;
aceste dispoziii sunt efectiv implementate i capabile s ating obiectivele.
Auditul calitii se aplic sistemului calitii sau elementelor acestuia,
proceselor, produselor i serviciilor. Scopul su principal este de a evalua msurile
corective sau de mbuntire necesare. Cadrul conceptual i metodologic al auditului
calitii va fi prezentat n detaliu n capitolul 9.
n afara acestor audituri, conducerea unei ntreprinderi poate hotr analiza i
evaluarea independent a sistemului calitii.
Analiza sistemului calitii efectuat de conducere (Management
review) reprezint evaluarea oficial, de ctre conducerea ntreprinderii la
nivelul cel mai nalt (top management), a strii i compatibilitii sistemului
calitii cu politica sa n acest domeniu. Se recomand ca aceast analiz s
includ:1
constatrile auditurilor referitoare a elementele sistemului calitii;
eficacitatea global a sistemului calitii n realizarea obiectivelor referitoare
la calitate;
considerente privind adecvarea sistemului calitii la schimbrile datorate
noilor tehnologii, concepte ale calitii, strategii de pia, condiii sociale
sau de mediu.
Unul dintre cei mai importani "indicatori" de inere sub control a calitii l
reprezint costurile referitoare la calitate.
In procesul planificrii, estimarea acestor costuri constituie punctul de plecare
pentru stabilirea activitilor de supraveghere i evaluare n fiecare dintre etapele
realizrii produsului.
Pe de alt parte, evaluarea eficienei sistemului calitii se realizeaz, n
principal, prin aceste costuri. Defnirea tipurilor de costuri referitoare la calitate,
metodologia determinrii i analizei lor vor face obiectul unui capitol distinct
( capitolul 8).
2.3.6 Asigurarea calitii
Funcia de asigurare a calitii se refer la ansamblul activitilor
preventive, prin care se urmrete, n mod sistematic, s se asigure
corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizare,
coordonare, antrenare i inere sub control, n scopul de a garanta obinerea
rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activiti se desfaoar n paralel
cu activitile corespunztoare celorlalte funcii ale managementului calitii i
n mod continuu.2
Conceptul de asigurare a calitii. a aprut din nevoia clientului de a "avea
ncredere" n capacitatea fiimizorului de a-i oferi produse i servicii, care s-i

satisfac exigenele.
Aceast finalitate a activitilor de asigurare a calitii rezult i din definiia
dat de standardul ISO 8402: asigurarea calitii reprezint ansamblul activitilor
prestabilite i sistematice, desfurate n cadrul sistemului calitii i demonstrate
att ct este necesar, pentru a da ncredere corespunztoare c o entitate va satisface
cerinele referitoare la calitate.1
Asigurarea calitii vizeaz, concomitent, realizarea unor obiective inteme i
exteme. n mod corespunztor putem vorbi de "asigurarea intem" i "asigurarea
extem" a calitii.
Asigurarea intem a calitii reprezint activitile desjaurate pentru a da
ncredere conducerii ntreprinderii c vafi obinut calitatea propus.
Asigurarea extem a calitii reprezint activitile desfaurate n scopul de a da
ncredere clienilor c sistemul calitii furnizorului permite obinerea calitii
cerute. Aceste activiti pot fi efectuate de ntreprinderea n cauz, clientul acesteia
sau o alt parte, n numele clientului, pentm a-l asigura pe acesta din urm c
produsul comandat va fi realizat i livrat n condiiile de calitate cerute. n unele
situaii, asigurarea extem a calitii se limiteaz la existena unei inspecii finale, n
altele, ea poate s implice desfaurarea unor activiti corespunztoare de planificare,
organizare, coordonare, antrenare, inere sub control i de asigurare intem a calitii.
n capitolul 7 vor fi prezentate principalele caracteristici ale modelelor de
asigurare extem i intem a calitii, propuse de standardele ISO 9000.
2.3.7 mbuntirea calitii
Aceast funcie se refer la activitile desfaurate n fiecare dintre
etapele traiectoriei produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor
proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai
bun a nevoilor clienilor, n condiii de eficien.
Finalitatea activitilor de mbuntire o reprezint, prin urmare, obinerea
unui nivel al calitii, superior celui planificat, respectiv celui prevzut n standarde
sau specificaii. Realizarea unui asemenea deziderat este condiionat de desfaurarea
corespunztoare a activitilor de planificare, organizare, antrenare, inere sub control
i' de asigurare a calitii.
Aceast funcie a managementului calitii este considerat, tot mai mult, ca
fiind cea mai important. 0 dovad n acest sens o reprezint i faptul c standardele
intemaionale ISO 9000 pun un accent deosebit pe mbuntirea calitii. Astfel, se
recomand ca ntreprinderea s implementeze un asemenea sistem al calitii, care s
favorizeze mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora. n
acest scop conducerea ntreprinderii poate lua n considerare urmtoarele elemente:1
ncurajarea i meninerea unui stil de management, favorabil mbuntirii;
promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentelor care stimuleaz
mbuntirea;
stabilirea unor obiective clare privind mbuntirea calitii;
ncurajarea unei comunicri reale i a muncii n echip (team-work);
recunoaterea succeselor i a realizrilor;
formarea i educarea n spiritul mbuntirii.

Cadrul conceptual i metodologic al mbuntirii continue a calitii, tehnicile

i instmmentele care pot fi utilizate n acest scop, sunt prezentate n standardul ISO
9004-4.2
Problematica mbuntirii continue a calitii este abordat n aceast lucrare,
n capitolul 3 (pct 3.5).
2.4 Orientri actuale n managementul calitii
Lund n considerare opiniile exprimate n literatura de specialitate, pot fi puse
n eviden dou orientri principale n managementul calitii:
orientarea tehno-managerial i orientarea raionalist-responsabilizant3
2.4.1 Orientarea tehno-managerial
Potrivit acestei orientri, n managementul calitii trebuie s se pun accentul
pe mbuntirea proceselor din ntreprindere, de care depinde n mod hotrtor
realizarea unor produse corespunztoare cerinelor clienilor. Responsabilitatea
pentru non-calitate nu este atribuit, n principal, lucrtorilor (ca n cazul
orientrii raionalist-responsabilizante), ci managerilor.
Aceast orientare, cea mai veche n managementul calitii, este, n prezent,
nc predominant. Ea pune accentul pe implementarea tehnicilor de analiz a
proceselor, instrumentele statistice fiind considerate un element fundamental al
managementului calitii, n cazul produciei de serie mare.
Pe de alt parte, adepii acestei orientri consider c managemlui i revine un
rol hotrtor n desfaurarea corespunztoare a tuturor proceselor din ntreprindere,
astfel nct produsele realizate s satisfac cerinele clienilor.
Muli manageri au adoptat ca sistem de referin, pentru conduita lor,
"Programul n 14 puncte" al lui Deming, acesta reprezentnd "piatra unghiular" a
numeroase demersuri n domeniul calitii.
Orientarea tehno-managerial a cptat o larg extindere, dar se manifest
tendina delimitrii n cadrul ei a dou orientri, care corespund unor modaliti
diferite de abordare a calitii: sistematic i sistemist.
Adepii orientrii sistematice pun accentul pe dezvoltarea instrumentelor,
care s permit analiza metodic a caracteristicilor de calitate a produselor, a
variabilelor produciei ce influeneaz calitatea i a problemelor non-calitii.
Principalii reprezentani ai colii sistematice sunt considerai Ishikawa, Taguchi
i Ohoko.1 Potrivit acestei orientri, n abordarea calitii trebuie s se pun accentul
pe analiza riguroas i mbuntirea progresiv a proceselor de proiectare i realizare
a produselor. Managerului i se acord, n acest sens, o importan mai mic.
Adepii orientrii sistemiste pun, dimpotriv, accentul pe necesitatea schimbrii
modalitii de abordare a problematicii calitii la nivelul conducerii ntreprinderii,
ca i a tuturor lucrtorilor. Ei nu exclud utilizarea instmmentelor de analiz, dar
consider c acestea pot fi aplicate mult mai eficient dac managerii adopt o
atitudine corespunztoare n privina managementului calitii. Cei mai importani
reprezentani ai acestei coli sunt considerai Deming i Juran.
Orientarea sistemist nu difer, ns, n mod esenial de cea sistematic, ambele
recunoscnd rolul managerului i importana utilizrii tehnicilor de analiz a
proceselor.

2.4.2 Orientarea raionalist-responsabilizant

Potrivit acestei orientri, n managementul calitii trebuie s se pun accentul
pe responsabilitatea individual a lucrtorilor. Ea a aprut la mijlocul anilor '60,
fiind favorizat de teoria "zero defecte" a lui Crosby.1
Ideea de baz a acestei orientri este aceea c non-calitatea se poate atribui, n
principal, neglijenei n munc a lucrtorilor. Se pune, de aceea, un accent deosebit pe
contientizarea lucrtorilor privind rolul pe care l au n realizarea calitii, n
asigurarea competitivitii ntreprinderii, n general. Mai mult, demersurile sunt
ndreptate spre integrarea acestei viziuni raionaliste n comportamentul cotidian al
individului. Altfel spus, "a face bine totul de prima dat i de fiecare dat", trebuie s
devin o stare de spirit a acestuia, refuznd deci acceptarea dictonului "erare
humanum est".
Acest punct de vedere este criticat de Juran,2 el considernd orientarea
raionalist-responsabilizant o "coal a inteniei". Recunoate, ns, c o asemenea
orientare este deosebit de atractiv pentru conductorii ntreprinderilor.
ncepnd cu anii '80 orientarea raionalist-responsabilizant a cptat o larg
extindere, o dat cu lansarea conceptului "excelent", asociat n mod spontan calitii
i conceptului "zero defecte".3 n cele din urm, s-a ajuns la o distorsiune a
conceptului "Total Quality Control", al lui Feigenbaum (la care managementul este
total, i nu calitatea!), reinndu-se expresia "Total Quality".
Principalele orientri n defmirea acestui concept, n relaie cu cel de 'Total
Quality Management", sunt prezentate n capitolul 4.