CAPITOLUL 4

COORDONAREA
Etimologic, termenul coordonare i are sorgintea n latinescul ordo a pune n ordine, a uni, a lega.
Sensul semantic al coordonrii este cel folosit de Fayol: a uni, a lega, a armoniza i sincroniza aciuni
i eforturi.
4.1. COORDONAREA FUNCIE A MANAGEMENTULUI. DEFINIRE, NECESITATE I
IMPORTAN
Funcia de coordonare, rspunde la aceleai ntrebri ca funcia de organizare (cine, cu ce resurse i n
ce mod va realiza obiectivele planificate), cu precizarea c se au n vedere elemente de detaliu i cuprinde
perioade mai scurte de timp. De aceea, coordonarea este perceput ca o continuare a organizrii, o
organizare continu, n dinamic a activitii, viznd detaliile i perioade scurte de timp.
Definiiile date coordonrii sunt diferite, fiecare din ele lund n apreciere diverse criterii i elemente
definitorii.
Pornind de la acceptarea coordonrii ca element distinct al procesului de conducere, consider c cea
mai corect definire a sa este aceea de funcie a managementului, de component a procesului managerial.
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se unific i armonizeaz
deciziile i aciunile personalului, se ordoneaz i se direcioneaz (orienteaz, dirijeaz, ndrum) aciunile
componentelor organizaiei n vederea realizrii obiectivelor stabilite prin plan.
Aceast funcie decurge din natura social a procesului de munc, coordonarea unind i armoniznd
prile structurii organizatorice cu managerii i personalul de execuie, constituind un adevrat suport pe
care se bazeaz ntreaga activitate managerial.
Considerentele care justific necesitatea coordonrii n cadrul organizaiei pot fi sintetizate astfel:
Complexitatea i dinamismul crescnd al activitii organizaiilor, care genereaz frecvent
probleme care trebuie urmrite i rezolvate prompt, pentru a nu genera disfuncii i neajunsuri majore.
Ineditul reaciilor umane, greu de cunoscut i anticipat. Coordonarea depinde n mare msur de
potenialul uman al organizaiei (dificil de evaluat), pe care trebuie s tie s-l valorifice ct mai bine.
Reuita coordonrii este condiionat de realizarea unei coeziuni a personalului, fondat pe ncrederea n
firm, n obiectivele ei, n managerii care-i conduc.
Existena unor factori de mediu (endogeni i exogeni) n continu schimbare, a cror influen
asupra organizaiei se manifest sub forma unor aciuni care au drept consecin perturbarea activitii
planificate i organizate n prealabil.
Influenele permanente pe care le sufer organizaia fac necesar dirijarea, ndrumarea continu a
activitii, adic coordonarea, urmrindu-se prin aceasta adaptarea organizaiei la schimbrile mediului
extern sau neutralizarea aciunii dezorganizatoare a factorilor endogeni.
Putem aprecia c natura antientropic a managementului se manifest cu precdere n funcia de
coordonare. Spre deosebire de sistemele biologice care se autoregleaz, n sistemele socio-economice
reducerea entropiei este rezultatul interveniei managementului, prin exercitarea funciei de coordonare.
Creterea gradului de incertitudine n ansamblul afacerilor firmei, care reclam intervenia
managementului pentru coordonarea cotidian a activitilor n scopul realizrii obiectivelor fixate, cu un
grad mai nalt de siguran.
Obiectivele eseniale ale coordonrii rezid n:
- meninerea activitii organizaiei pe coordonatele planificate n vederea
atingerii n condiiile
stabilite a obiectivelor fixate;
- pstrarea i perfecionarea strii de ordine i asigurarea stabilitii n dinamic a organizaiei;
1

- integrarea i sincronizarea diferitelor componente ale structurii organizatorice i ale personalului, n

vederea realizrii sarcinilor ncredinate;
- mbuntirea informrii, colaborrii, cooperrii i coeziunii angajailor i grupurilor de munc;
- perfecionarea continu a activitii, urmrind, n principal, stpnirea schimbrilor intervenite,
eliminarea disfunciilor i sporirea eficienei.
Prin intermediul funciei de coordonare, managementul asigur ndrumarea i dirijarea cotidian,
permanent i operativ a activitii organizaiei. Coordonarea este funcia managementului cea mai puin
formalizat. Ea este influenat decisiv de calitile psiho-sociologice ale managerului, de latura uman a
potenialului conductorului i de talentul acestuia de a dirija i influena resursa uman n direcia dorit.
n practic, exercitarea coordonrii mbrac dou forme: coordonarea bilateral i multilateral.
Coordonarea bilateral are loc ntre un ef i un subordonat. Este specific firmelor mici i foarte
mici.
Prezint avantajul c elimin distorsiunea i filtrajul n comunicare i ofer un feed-back operativ.
Dezavantajul coordonrii bilaterale const n consumul mare din timpul managerului.
Coordonarea multilateral are loc, concomitent, ntre un ef i mai muli subordonai. Este
folosit sub forma edinelor de lucru ale principalelor organe de conducere participative ale organizaiilor
sau ale unor compartimente sau echipe de munc.
4.2. FORME, INSTRUMENTE I PROCEDURI DE COORDONARE
Cele mai utilizate forme de realizare a coordonrii sunt:
a) Coordonarea prin concepie, care are rolul de a orienta colaboratorii asupra modului de
ndeplinire a unor sarcini importante (stabilirea modalitilor de lucru, cooperare i colaborarea ntre
persoane i compartimente, volumul de munc necesar, termenele intermediare i finale etc.).
b)Coordonarea centralizat, urmrete rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare, transport,
desfacere, personal etc), care privesc ntreaga firm. Se utilizeaz n cadrul firmelor de mari dimensiuni.
c) Coordonarea curent (dinamic) este forma cea mai des utilizat. Folosete calea dialogului
dintre efi i subordonai i se concretizeaz n relaiile permanente, cotidiene dintre acetia, n aciunile de
soluionare a problemelor curente, de producie.
d)Coordonarea prin comitete i reuniuni (edine, conferine etc).
e) Coordonarea prin instruciuni.
f) Coordonarea prin instruirea personalului ncadrat n posturi de conducere.
Pentru realizarea coordonrii, managerii folosesc n mod curent instrumentele:
- Regulamentul de organizare i funcionare;
- Regulamentul de ordine interioar;
- Sistemul informaional;
- Planurile i programele;
- Bilanul;
- Bugetul de venituri i cheltuieli;
- Rapoarte diverse;
- Cointeresarea material, .a.
Dintre procedurile manageriale folosite frecvent n coordonare menionm:
- aprobarea;
- avizul;
- recomandarea;
- ndrumarea;
- indicaia;
- rezoluia;
- decizia;
- ordinul;
- hotrrea;
- evaluarea;
2

- aprecierea;
- sancionarea i recompensarea.
4.3. COMUNICAREA SUPORT AL COORDONRII
Comunicarea este prezent pretutindeni n viaa social i este esenial pentru orice activitate.
Comunicarea este procesul care asigur suportul concret al relaiilor organizatorice i al coordonrii n
cadrul organizaiilor. n acest proces se obin i se furnizeaz informaiile necesare coordonrii n bune
condiii a activitii conduse.
4.3.1. DEFINIREA COMUNICRII. ROLUL COMUNICRII N CADRUL ORGANIZAIEI
Comunicarea, n cadrul organizaiei, se definete ca fiind procesul prin care are loc un transfer de
mesaje (informaii) de la un emitent la un primitor, n condiiile nelegerii corecte a lor de ctre
primitor, cu scopul realizrii obiectivelor fixate.
O comunicare eficace implic realizarea aceluiai neles la cei doi subieci (emitent i primitor) a
semnificaiei mesajului ce face obiectul comunicrii. Dac este prezent nelegerea comun a mesajului
afirmm c are loc o comunicare efectiv. Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de
factori ce reflect att calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregtire al managerilor,
stilul de conducere etc.), ct i a executanilor (nivelul lor de pregtire general i n domeniul respectiv,
interesul fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou i schimbare etc).
Comunicarea i justific rolul esenial n cadrul organizaiei prin cteva aspecte:
- Constituie modalitatea prin care se pot uni activitile i oamenii organizaiei pentru a atinge un el
comun.
- Integreaz funciile manageriale, asigurnd funcionarea intern a organizaiei. Stabilirea
obiectivelor, elaborarea structurii organizatorice, armonizarea aciunilor cu obiectivele fixate, eliminarea
defeciunilor, antrenarea personalului, se bazeaz pe primirea i transmiterea mesajelor.
- Leag organizaia de mediul su exterior, asigurnd informaii privind preurile, concurena,
tehnologia, finanele, precum i despre legislaie i hotrrile guvernului. Aceste informaii sunt vitale
firmelor de afaceri pentru adoptarea deciziilor ce privesc sortimentul unui produs, loturile n care se fabric
i calitatea produselor, strategia de marketing, organizarea produciei etc.
- Contribuie la nelegerea i acceptarea schimbrii ca pe o oportunitate, facilitnd dinamica
schimbrii i favoriznd aciunile de modernizare i dezvoltare a firmei.
- Stabilete i menine relaiile dintre angajai i compartimente, oferindu-le informaiile necesare
orientrii i evalurii propriei munci.
- Prin feed-backul oferit, asigur posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i de
ansamblu ale organizaiei.
- Contribuie la instaurarea unor relaii corecte, de nelegere i acceptare ntre efi i subordonai i
ntre membrii grupurilor de munc, determinnd un climat organizaional favorabil cooperrii i colaborrii
i orientnd atitudinile, comportamentul i eforturile spre performane nalte.
Complexitatea i importana comunicrii pentru orice organizaie solicit managerilor capacitatea de a
comunica eficace, ca o condiie de baz a succesului n munca de conducere. Problema real a comunicrii
organizaionale nu este ct de mult comunic managerii, ci dac ei comunic bine sau nesatisfctor. De
calitatea comunicrii manageriale depinde modul n care se folosete resursa uman a unei organizaii, deci,
n ultim instan, rezultatele activitii desfurate n cadrul acesteia.

4.3.2. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea organizaional este un proces n dublu sens, n care fiecare subiect al comunicrii este,
pe rnd, emitent i primitor de informaii. Fiecare angajat transmite, primete i interpreteaz mesaje.
Procesul de comunicare const n ansamblul de operaii prin care un emitent (expeditor) transmite
unui primitor (destinatar) un mesaj. Schematic, procesul de comunicare este prezentat n fig 4.1.
Emitent

Idee

Codificare

Mijloc
de
transmitere

Decodificare
nelegere

Mesaj

Primitor

Perturbaii
Figura 4.1. Schema procesului de comunicare
Schema prezentat include componentele comunicrii organizaionale i etapele (paii)
comunicrii.
Etapa I-a
Elaborarea mesajului
Emitentul este unul din cei doi subieci ai comunicrii. El poate fi orice angajat care deine idei,
informaii, intenii, pe care dorete s le transmit altei persoane (primitor, receptor), printr-un mesaj,
urmrind un anumit scop.
Avnd conturat ideea pe care vrea s o transmit, emitentul o codific ntr-o form accesibil
nelegerii primitorului.
Codificarea nseamn uzual literele i cuvintele limbii folosite de cei soi subieci ai comunicrii
(emitent i primitor). Prin codificarea mesajului, emitentul stabilete exact ceea ce vrea s comunice i alege
cu grij limbajul adecvat, adic formuleaz mesajul.
Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent primitorului (receptorului). El reprezint
coninutul comunicrii.
Etapa a-II-a Transmiterea mesajului
Mesajul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal. Atunci cnd comunicarea nu este direct
(emitentul i receptorul nu se afl fa n fa) se folosesc diverse mijloace de transmitere a mesajului, care
constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Acestea pot fi: scrisori, rapoarte, telefon, telex,
telefax, aparatur video i audio pentru conferine, reele de computere, televiziunea prin circuit nchis.
Uneori se pot folosi dou sau mai multe mijloace de transmitere pentru acelai mesaj (de exemplu, dou
persoane pot stabili la telefon o nelegere, confirmat ulterior printr-o scrisoare).
Fiecare mijloc de transmitere are avantaje i dezavantaje, aprecierea fiecruia fcndu-se dup
contribuia sa privind: viteza de vehiculare a informaiei, acurateea mesajului, costul comunicrii. Selecia
mijlocului de comunicare este esenial pentru o comunicare efectiv, rapid i economicoas.
Etapa a-III-a Recepia mesajului
Primitorul (receptorul) este orice angajat (manager sau executant) care primete mesajul. Importana
primitorului n cadrul comunicrii este la fel de mare ca a emitentului, ntruct a asculta este la fel de
important ca a vorbi (a transmite). Reuita comunicrii este dat de calitatea recepiei, adic de gradul de
nelegere a mesajului de ctre primitor. El trebuie s aib capacitatea de a decodifica i a nelege mesajul
4

n adevrata lui semnificaie. Aceast capacitate este puternic influenat de nivelul de pregtire, experiena
i starea de spirit a receptorului. O comunicare caracterizat prin claritate se poate realiza numai dac cei doi
subieci ai comunicrii acord acelai neles simbolurilor care compun mesajul. De aceea, este necesar
adecvarea coninutului i formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de nelegere a primitorului i chiar
cu starea sa sufleteasc. Astfel, trebuie evitate expresiile elevate sau prea subtile, cuvinte prea tehniciste
adresate unui receptor insuficient pregtit, deoarece comunicarea nu va fi neleas corect.
n procesul de comunicare pot interveni, frecvent, perturbaii (numite i zgomote sau bariere).
Perturbaiile sunt acele elemente sau factori care mpiedic sau stingheresc comunicarea. Ele se
manifest n toate etapele procesului de comunicare.
Astfel, zgomotele stradale sau conversaiile ntr-un birou pot deranja emitentul n elaborarea unei idei
clare, acesta putnd face codificri greite, folosind simboluri sau cuvinte neclare.
Transmiterea mesajului poate fi ntrerupt de parazii sau de slaba fiabilitate a mijlocului de
transmitere ( telefon, radio, etc.).
Recepia poate fi eronat datorit nelegerii incorecte a cuvintelor i a altor simboluri.
Procesul de comunicare se ncheie prin feed-back (reacia invers, de rspuns). Prin intermediul lui se
realizeaz controlul corectitudinii comunicrii, emitentul verificnd (prin diverse simboluri: cuvinte, gesturi,
mimica feei) dac mesajul su a fost recepionat i neles corect sau a suferit modificri. Astfel, prin feedback, comunicarea este un proces n ambele sensuri.
nelegerea procesului de comunicare necesit definirea a nc dou componente ale comunicrii
organizaionale (care nu sunt cuprinse n schema comunicrii din fig 4.1) i anume contextul comunicrii
i canalele de comunicare.
Contextul (sau mediul) comunicrii este o component adiacent a comunicrii, dar care poate
influena mult calitatea comunicrii. El se refer la locul, timpul, starea psihic, interferenele zgomotelor,
temperatura, imaginile vizuale care pot influena sau afecta comunicarea provocnd ntreruperi, confuzii.
Canalele de comunicare sunt traseele pe care circul mesajele. Dup gradul de formalizare acestea
pot fi:
- Canale formale (oficiale), care se suprapun relaiilor organizatorice din cadrul structurii
organizaiei, vehiculnd informaii ntre posturi, compartimente i niveluri ierarhice diferite. Eficacitatea
comunicrii depinde de modul de funcionare a acestor canale. Apariia unor blocaje frecvente n anumite
puncte indic necesitatea revizuirii posturilor sau a investigrii climatului de munc, a relaiilor
interpersonale.
- Canalele informale (neoficiale), ce sunt generate de organizarea informal. Ele constituie ci
adiionale de comunicare care permit mesajelor s penetreze canalele oficiale, depind barierele de statut i
ierarhice i vehiculnd tiri, nouti, informaii mult mai rapid dect canalele formale. Dei mesajele
transmise prin canalele informale sunt frecvent distorsionate i filtrate ele prezint avantajul rapiditii i
abundenei.
4.3.3

TIPURI DE COMUNICARE N CADRUL ORGANIZAIILOR

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate n cadrul organizaiilor se clasific utiliznd mai
multe criterii:
1. Dup modul de desfurare, comunicarea poate fi: reciproc direct; reciproc indirect;
unilateral direct; unilateral indirect.
1.a. Comunicarea reciproc direct (sau fa n fa) este considerat cel mai favorabil mod de a
construi o relaie interpersonal.
Fiind bidimensional (implic auzul i vzul) ea permite emitentului s evalueze pe loc modul n care
a fost primit mesajul. n funcie de reacia receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar conduita
poate fi i ea adaptat rapid. Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicrii nonverbale
(expresiile feei, gesturile, mimica) care ntregete i clarific comunicarea.
Acest tip de comunicare este folosit cu deosebire n problemele delicate, care afecteaz sensibilitile
i susceptibilitile personalului.
5

1.b. Comunicarea reciproc indirect se realizeaz prin telefon, radio, televiziune interactiv (cel
mai utilizat fiind telefonul).
Fiind rapid, este preferat pentru transmiterea mesajelor presante, dar comunicarea telefonic este
lipsit de o mare parte din mesajele nonverbale. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonaia vocii,
viteza de vorbire, dar ele nu prezint concludena mesajelor nonverbale, specifice comunicrii reciproce
directe.
1.c. Comunicarea unilateral direct se folosete n cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu
necesit rspuns, dar i n cazul edinelor de informare.
1.d. Comunicarea unilateral indirect se realizeaz prin intermediul scrisorilor, discursurilor,
filmelor.
2.Dup sensul circulaiei i poziia emitentului n raport cu primitorul, comunicarea poate fi:
descendent; ascendent; orizontal; n diagonal.
2.a. Comunicarea descendent, urmeaz , de obicei, traiectul relaiilor de tip ierarhic, circulnd pe
canale (linii) ierarhice, de la nivelurile superioare ale conducerii spre cele inferioare (de la efi la
subordonai).
Este folosit pentru planificarea i organizarea activitii, pentru antrenarea personalului i pentru
transmiterea deciziilor. Coninutul ei cuprinde transmiterea de sarcini, decizii, instruciuni, solicitarea de
informaii.
n firmele puternic centralizate i n care se practic stilul de conducere autoritar, acest tip de
comunicare este predominant (n cadrul procesului de comunicare unilateral).
2.b. Comunicarea ascendent const n transmiterea de mesaje de la subordonai ctre efi
(nivelurile superioare ale conducerii). Informaiile vehiculate reprezint fie reacia de rspuns (feed-back-ul)
la mesajele primite, fie rapoarte cu privire la aciunile realizate, fie cereri, opinii, solicitri, nemulumiri.
Rolul comunicrilor ascendente este esenial pentru controlul activitii, deoarece prin intermediul lor
se informeaz conducerea de nivel superior despre mersul activitii, neajunsuri i disfuncii, starea moral a
personalului etc.
2.c. Comunicarea orizontal (sau lateral) se realizeaz ntre persoane sau compartimente situate la
acelai nivel ierarhic. Are rolul de a facilita coordonarea activitilor care vizeaz obiective comune, fr a
solicita intervenia managerilor de nivel superior.
2.d. Comunicarea n diagonal se stabilete ntre persoane situate la nivele ierarhice diferite i pe
linii ierarhice distincte. Ea amplific schimbul rapid de informaii, favorizeaz cooperarea i un climat
bazat pe ncredere i apreciere reciproc.
3. Dup gradul de oficializare, comunicarea poate fi formal i informal.
3.a. Comunicarea formal (oficial) include ansamblul mesajelor ascendente i descendente care
circul pe canalele relaiilor organizatorice ( oficiale).
Ea se prezint sub diferite forme: oral, scris, direct i indirect, multilateral i bilateral. Rolul
comunicrii formale este de a reglementa funcionarea organizaiilor.
3.b. Comunicarea informal (neoficial) cuprinde informaiile vehiculate n mod neoficial ntre
angajaii unei organizaii i constau n discuii, conversaii, brfe, zvonuri.
4. Dup modul de transmitere a mesajului, comunicarea poate fi : oral; scris; nonverbal.
4.a. Comunicarea oral (verbal)
Este utilizat cel mai frecvent. Studii speciale au relevat c cea mai mare parte (peste 70%) a
informaiilor vehiculate n cadrul organizaiilor sunt transmise oral. n mod frecvent comunicarea verbal
cuprinde: relatri privind situaii, fapte, ntmplri; sentimente, preri; opinii; atitudini. Se poate comunica
oral cu clienii, beneficiarii, presa, cu reprezentani ai bncilor, ai organelor statului, n interviurile de
selecie a personalului, n aciuni de reglare a strii disciplinare, n negocieri, la ntruniri (edine, adunri),
n coordonri de proiecte etc.
Comunicarea oral permite contactul direct ntre subiecii comunicrii att n cazul relaiilor formale
ct i a celor informale.
Comunicarea verbal solicit subiecilor comunicrii nu numai capacitatea de a emite mesaje ci i
capacitatea de a asculta.
6

Comunicarea oral n cadrul organizaiilor prezint o serie de avantaje:

rapiditate de emisie i reacie de rspuns (feed-back) imediat, favoriznd o mai mare vitez de
aciune;
transmiterea mesajului se poate face mai nuanat i persuasiv;
se pot pune ntrebri i clarifica probleme;
poate fi observat imediat efectul produs de mesaj asupra primitorului;
stabilete relaii directe, personale dintre efi i subalterni, asigurnd subordonailor sentimentul de
participare la viaa organizaiei i satisfacia acordrii consideraiei.
Comunicarea oral conine i unele dezavantaje:
produce cheltuial mare de timp, ntruct necesit prezena simultan a interlocutorilor la procesul
comunicrii;
transmiterea succesiv a mesajelor prin mai multe nivele ierarhice provoac pierderi apreciabile de
coninut informaional. De exemplu, n medie, comunicrile descendente verbale emise de Consiliul de
Administraie, mai pstreaz urmtoarele procente din coninutul informaional integral al mesajului: 63% la
nivelul directorilor executivi; 55% la efii de compartimente; 40% la eful de secie; 30% la maitri ; numai
20% la muncitori. n cazul comunicrilor ascendente verbale pierderile sunt i mai mari, doar 10% din
coninutul mesajelor transmise de muncitori ajung la Consiliul de Administraie;
acurateea mesajelor, respectiv nelegerea semnificaiei acestora nu poate fi clar dovedit i
stabilit mai trziu.
4.b. Comunicarea scris
Dei nu este foarte agreat, (puini fiind managerii crora le place s scrie sau s citeasc rapoarte)
comunicarea scris este inevitabil n cadrul organizaiilor. Ea este utilizat cu preponderen pentru
transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, anunuri (la panoul de afiare), scrisori ctre persoane
din interiorul sau din afara organizaiei.
Comunicarea scris prezint cteva avantaje:
nu necesit prezena simultan a participanilor la comunicare, reducnd costul comunicrii
(economie de timp);
emitentul dispune de mai mult timp de gndire i argumentare i poate elabora mesaje lund n
considerare o mai mare diversitate de idei;
mesajele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise, necontradictorii i comprehensibile;
mesajele scrise pot fi pstrate i pot fi utilizate drept probe, privind respectarea legalitii;
promoveaz uniformitatea n aciuni i proceduri pentru un numr mare de angajai.
Dezavantajele comunicrii scrise sunt:
depersonalizarea comunicrii, datorit inexistenei relaiei directe ntre participanii la comunicare;
acumularea unui mare volum de mesaje scrise (multe documente, hrtii) asociat cu ideea de
birocraie, n sensul su negativ;
n cazul unor emiteni nepricepui, mesajele scrise pot fi inexpresive, neconvingtoare, neclare;
reacia de rspuns (feed-back-ul) nu este, de regul, imediat.
Perfecionarea capacitii de comunicare n scris a managerului este o necesitate pentru amplificarea
eficacitii coordonrii. Specialistul american Keith Davis a elaborat o serie de recomandri pentru
ameliorarea comunicrii scrise:
folosii cuvinte i fraze simple;
folosii cuvinte scurte i familiare;
folosii pronumele personal la persoana a IIa (tu, dvs.) ori de cte ori este posibil;
folosii exemplele, graficele, ilustraiile;
alctuii fraze i paragrafe scurte;
economisii adjectivele;
exprimai ideile logic i n mod direct;
7

eliminai cuvintele i expresiile ce nu sunt necesare.

4.c. Comunicarea nonverbal (body language) este, de regul, un suport al comunicrii orale i se
realizeraz prin expresia feei (mimic), gesturi, micri ale corpului, care reprezint stimuli care pot
amplifica eficacitatea comunicrii interpersonale.
Se apreciaz c aproximativ 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbal, prin urmtoarele
modaliti:
Expresia feei
Oamenii tiu s-i ascund strile de spirit, controlndu-i expresiile feei, adesea, n mod remarcabil.
De aceea, se poate vorbi despre o fa public (pe care oamenii o afieaz la serviciu, n afaceri, n
societate, n general) i de o fa particular, cea adevrat, devoalat de oameni n intimitate.
n marea lor majoritate, expresiile feei pot fi controlate atunci cnd oamenii doresc acest lucru. De
aceea, este greu de detectat adevrata stare a celor care intr n comunicare. Cu toate acestea, exist zone ale
chipului care scap controlului individului, astfel nct ele pot emite mesaje relevante despre starea
sufleteasc a unei persoane. Aceste zone se situeaz n jurul ochilor, frunii i al sprncenelor.
Contactul ochilor
Se afirm c ochii sunt fereastra sufletului, c ei exprim cel mai bine tririle interioare ale omului.
Prin intermediul ochilor oamenii supravegheaz natura i cursul unei comunicri pentru a se putea
adapta rapid reaciilor interlocutorului.
Micrile ochilor, durata i intensitatea privirii sunt sincronizate, de obicei, cu ritmul i fluena
vorbirii. Se poate observa c o persoan care vorbete calm are o privire linitit, iar intervalele la care i
schimb direcia privirii sunt mai lungi, n comparaie cu o persoan care vorbete n ritm alert , la care
micrile ochilor sunt rapide.
Persoanele cu ezitri n exprimarea unor mesaje au privirea fixat n deprtare; prin contrast,
persoanele care in o expunere n mod fluent caut s capteze privirile auditoriului, mrind aderena vizual
cu acesta.
n cursul unei comunicri verbale, micrile ochilor, a pleoapelor i a sprncenelor pot oferi multe
mesaje nonverbale, astfel:
micrile laterale ale ochilor, privirile piezie fac dovada fie a lipsei de sinceritate, fie a
sentimentelor dezagreabile;
pleoapele care se mic rapid indic o stare de nelinite;
ridicarea unei sprncene semnaleaz nencredere, iar cnd aceast micare se repet se poate
anticipa deja, un rspuns negativ.
Dimensiunea pupilelor poate oferi cunosctorilor semnale relevante:
dilatarea pupilelor indic amplificarea interesului, dar i nelinite, anxietate;
micorarea pupilelor, reflect expectativ, lips de ncredere n afirmaiile sau faptele
interlocutorului.
Gestica i poziiile capului pot releva o diversitate de stri, atitudini, sentimente:
frngerea degetelor indic nerbdarea, nelinitea;
masarea nasului cu degetul arttor arat ostilitatea sau negaia;
masarea brbiei indic ndoiala, nesigurana;
cltinarea capului nsoit de un zmbet semnific dorina de a ncuraja , bunvoin, rbdare,
interes;
mna sprijinind fruntea indic superioritate, arogan;
coatele aezate pe birou i minile mpreunate n dreptul gurii exprim nesiguran sau nencredere
n partener.

4.3.4. BARIERE N COMUNICARE

Barierele (obstacolele) n comunicarea organizaional reprezint cauzele care limiteaz

comunicarea, o fac incomplet sau o blocheaz. Ele apar n toate componentele procesului de comunicare i
pot fi grupate n dou categorii:
bariere n comunicarea interpersonal;
bariere de natur organizaional.
1. Bariere n comunicarea interpersonal
n aceast categorie se includ o serie de cauze care pot perturba comunicarea, ce sunt datorate
subiecilor comunicrii sau contextului n care se realizeaz aceasta. ntre acestea enumerm:
1.a. Ignorarea informaiilor aflate n dezacord cu ceea ce cunoatem n momentul comunicrii.
De exemplu, managerul cunoate c angajaii sunt, n general, mulumii de nivelul salariilor. Chiar dac
secretara i spune c exist multe nemulumiri n privina ctigurilor i sindicatele pregtesc declanarea
unui conflict de munc, el ignor mesajul. Blocnd recepia informaiilor, comunicarea va fi, evident,
limitat.
1.b. Lipsa informaiilor reale (sau mesaje srace)
Uneori, srcia cuvintelor, a ideilor i lipsa de coeren a informaiilor limiteaz sensibil comunicarea,
mesajul apare srcit, lipsit de informaii reale.
Aceast barier apare adesea n cazul absenei unui plan al comunicrii. Emitentul mesajului ncepe s
vorbeasc sau s scrie fr a gndi, fr un plan care s conin obiectivele mesajului pe care-l transmite, ce
este esenial pentru primitor, ce nu trebuie omis din comunicare etc.
1.c. Aprecierea subiectiv a emitentului
nelesul i importana mesajului sunt influenate de aprecierea credibilitii emitentului. Dac
emitentul prezint ncredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult interes. Invers, mesajul transmis de o
persoan ru apreciat sau privit cu antipatie, chiar dac transmite un mesaj corect, informaiiile vor fi
primite cu nencredere, iar comunicarea este limitat.
1.d. Folosirea neadecvat a mijloacelor de comunicare
Folosirea incorect a faxului, telexului, calculatorului, etc, pot determina formulri greite sau
incomplete a unor mesaje, acestea putnd fi receptate greit sau deloc.
1.e. Prezentarea indirect a mesajului
nseamn folosirea unei modaliti greite de transmitere a mesajului. De exemplu, emitentul prezint
o problem printr-o expunere verbal sumar, dei poziia receptorului i importana problemei necesit un
raport scris, amnunit.
1.f. Percepii diferite
Oamenii provin din medii socio- culturale diverse, au experiene i sisteme de valori difereniate.
Toate acestea determin percepii diferite, adic modaliti de recepie i interpretare a mesajelor diferite,
care influeneaz comunicarea. (Dac un manager spune unor subordonai s fac ceva imediat, unii vor
nelege c trebuie s realizeze sarcina n urmtoarele secunde, ia alii c o pot ndeplini n cursul zilei de
lucru).
1.g. Distorsiuni semantice
Unii oameni acord nelesuri diferite unor cuvinte, denaturnd nelesul mesajului. De exemplu,
folosirea cuvntului fortuit cu sensul de forat, n loc de ntmpltor, care este sensul corect al
termenului.
Problemele semantice pot apare i n cazul cnd angajaii folosesc n exprimare cuvinte din jargonul
tehnic (profesional), argou, neologisme, termeni strict tehnici i expresii prea pretenioase.
De asemenea, probleme semantice apar i n cazul unor formulri ambigui, care las loc
interpretrilor. De exemplu, reclama Noi vindem ieftin ridic ntrebarea: Ieftin? De ce? La care fiecare
i poate oferi singur mai multe rspunsuri diferite.
1.h. Interferenele
Este vorba de evenimente sau mprejurri care in de contextul (mediul) comunicrii. Ele pot deturna
atenia primitorului, sau pot mpiedica realizarea recepiei. Astfel, indiferent de abilitile de comunicare ale
subiecilor comunicrii, procesul de comunicare este mpiedicat.
Pentru depirea acestor bariere se recomand folosirea urmtoarelor proceduri:
determinarea precis a scopului fiecrei comunicri;
clarificarea i ordonarea ideilor naintea comunicrii;
9

 alegerea celui mai bun moment pentru efectuarea comunicrii;

cunoaterea precis a problemei n discuie i a termenilor folosii;
utilizarea unui limbaj simplu i direct;
evitarea abundenei de cuvinte pentru a nu ncrca nejustificat mesajul i a nu se pierde esenialul;
folosirea feed-back-ului ori de cte ori este nevoie .
2. Bariere n comunicare de natur organizaional
Barierele de natur organizaional sunt datorate unor cauze diverse, cele mai frecvente fiind descrise
n continuare.
2.a. Nivelurile (treptele) ierarhice
Acestea pot influena corectitudinea i volumul informaiilor transmise i/sau recepionate. De
exemplu, dac presupunem c la transmiterea informaiilor de la un nivel la altul, se pierde 10% din
volumul informaiilor, ntr-o structur cu ase niveluri se va pierde 41% din volumul iniial de informaii.
1..
100%
59 %
2...

90%

3.

81%

4..

73%

66%

6.

59%

i invers

100%

Frecvent, pierderile de informaii sunt determinate de distorsiune i filtraj.

Distorsiunea const n modificarea parial, ntmpltoare (neintenionat) a coninutului
mesajului pe parcursul transmiterii de la emitent la receptor (primitor). Ea poate fi generat de :
diferena de pregtire (intelectual, profesional) a persoanelor implicate n vehicularea
informaiilor;
utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor.
Filtrajul este neles ca un obstacol al comunicrii, care capt forma unei trieri intenionate a
informaiilor, cu scopul de a-l face pe receptor s priveasc n mod favorabil sau defavorabil mesajul.
Filtrajul poate lua dou forme: manipularea i camuflarea.
Manipularea const n comunicarea trunchiat a unor informaii.
Camuflarea se refer la comunicarea n mod intenionat ambigu a mesajului, pentru a determina
interpretarea eronat a acestuia. Camuflarea este de fapt o dezinformare care are consecine negative
asupra relaiilor dintre partenerii de comunicare i diminueaz credibilitatea, ncrederea i calitatea
comunicrilor ulterioare.
2.b. Aria de control (numrul de persoane subordonate direct unui manager) influeneaz
comunicarea n funcie de dimensiunea ei, astfel:
n sensul reducerii comunicrii, a diminurii coordonrii i controlului, cnd numrul de persoane
din subordine este prea mare;
n sensul intensificrii comunicrilor, a amplificrii coordonrii (numeroase ndrumri, indicaii)
i apariiei supracontrolului, cnd aria de control este prea mic.
2.c. Diferenele de poziie n ierarhie a subiecilor comunicrii
Diferenele de statut (poziie ierarhic) ntre cei doi subieci pot afecta coninutul comunicrii.
Astfel, la subordonai se poate manifesta o oarecare inhibiie, atunci cnd mesajul conine informaii
care relev deficiene n activitate, care pot atrage sanciuni i pedepse din partea unui ef excesiv de
10

autoritar. Mesajul poate fi cosmetizat saugolit de informaiile inconvenabile de ctre subaltern, iar eful
primete un mesaj dorit, dar neadevrat.
Dac receptorul este un ef de rang nalt, el poate ignora informaiile unui angajat, aflat pe o treapt
joas a ierarhiei, chiar dac acestea sunt reale i corecte. Dac eful cu statut nalt (considerat, de regul,
corect i bine informat) este emitent, mesajele lui vor fi interpretate ca atare, chiar dac, n realitate ele sunt
false sau incomplete.
2.d. Bariere determinate de manageri i de subordonai
Interesant de cunoscut este i aspectul privitor la modul n care cei doi subieci ai comuncrii, situai
pe poziii oficiale diferite n cadrul organizaiei (manager i subordonai) genereaz obstacole n calea
comunicrii.
Obstacole generate de manageri
Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii produc, involuntar, o serie de obstacole
artificiale n comunicarea cu subordonaii sau omologii lor din urmtoarele cauze:
dificulti n capacitatea de transmitere a informaiilor datorit insuficientei documentri;
tendina de a transforma dialogul n monolog (din lips de timp, de ncredere n partenerul de
dialog sau de interes fa de prerea acestuia);
stereotipii de frazare sau de prezentare a informaiilor, care diminueaz atenia interlocutorilor;
utilizarea unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, care poate intimida partenerul i anula
rspunsul;
utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni de strict specialitate sau prea elevai) care diminueaz
posibilitile de receptare integral i corect a informailor comunicate;
lipsa de abilitate n orientarea dialogului ctre obiectivul urmrit.
Obstacole generate de subordonai
Acestea au ca surs dorina de confort i siguran a individului, temperamentul i climatul de munc
din organizaie i se manifest prin:
reinerea subordonailor n exprimarea propriilor opinii, din teama de a nu-i crea neplceri cu
superiorii;
convingerea c problemele subordonaiilor nu-l intereseaz pe manager;
lipsa de obinuin n comunicare. Nedispunnd de abilitatea de a se exprima n scris sau oral,
subordonatul renun, din proprie iniiativ, s dea curs unei comunicri;
tendina de a considera c orice idee de perfecionare presupune existena unei defeciuni tolerat
de manager. n acest context, o propunere de perfecionare ar prea un denun la adresa efului, care i-ar
putea declana ostilitatea.
4.3.5. PRINCIPII I REGULI DE BAZ ALE COMUNICRII EFICIENTE
Preocuprile i studiile privind mbuntirea comunicrii au identificat o serie de principii i reguli de
baz pentru o comunicare eficient. Cunoaterea acestora este necesar, dar nu este suficient pentru a
asigura o bun comunicare. Este nevoie, n plus, i de practic ndelungat, mult voin i autodisciplin
pentru a le putea aplica i valorifica.
Principiile de baz, care stau la baza comunicrii, sunt considerate urmtoarele:
- Luciditatea (Claritatea n gndire);
- Dorina real de comunicare;
- Transparena;
- Simplitatea;
- Rapiditatea;
- Durata;
- Tenacitatea;
- Realismul;
11

Adaptarea;
Angajarea clar n comunicare;
Seducerea (Captarea ateniei);
Anticiparea;
Studii speciale au identificat o mulime de reguli pentru o comunicare eficient. Exprimate
sintetic acestea sunt urmtoarele:
- Regula cantitii. n mesajul transmis, emitenii trebuie s ofere cantitatea de informaii necesar,
nici mai mult, nici mai puin.
- Regula relaiei. Mesajul vehiculat s fie corelat cu scopul comunicrii.
- Regula semnificaiei. Informaia transmis trebuie s fie semnificativ.
- Regula stilului. Stilul comunicrii trebuie s fie clar, coerent, concis i comprehensibil. Pentru
aceasta, emitentul trebuie s-i clarifice ideile i s le sistematizeze, nainte s le comunice.
- Regula receptivitii. Emitenii trebuie s-i adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor i la
cunotinele acestora, pentru a putea fi receptai corect.
- Regula sesizrii nuanelor. Emitentul trebuie s fie atent, n timpul comunicrii, la nelesul de
baz al mesajului ct i la nuane. Pe lng nelesul transmis de cuvinte, tonul vocii, expresia feei,
gesturile, privirea pot avea un impact puternic asupra receptorului.
- Regula empatiei. Cnd transmite o decizie, cnd deleag o sarcin sau rezolv un conflict,
managerul (aflat n postura de emitent) trebuie s aib capacitatea de a se transpune n situaia celuilalt.
- Regula feed-back-ului. n timpul comunicrii, participanii trebuie s pun ntrebri pentru ca
mesajul s fie corect perceput.Emitentul trebuie s urmreasc primirea feed-back-ului pentru c prin
aceasta se completeaz nelegerea.
- Regula persuasiunii. Emitentul trebuie s fie persuasiv. Pentru a convinge, este nevoie ca ntre
cuvintele emise i atitudinile i faptele proprii s fie o deplin concordan.
- Regula ascultrii. Emitentul i receptorul trebuie s neleag i s se fac nelei. Pentru aceasta
ei trebuie s fie buni asculttori. Ascultarea este una din cele mai importante condiii ale comunicrii. Ea
cere concentrare i atenie pentru perceperea cuvintelor ct i a mesajelor nonverbale, care de cele mai multe
ori sunt mai semnificative dect mesajul de baz.
4.3.6

TEHNICI DE PERFECIONARE A COMUNICRII

mbuntirea comunicrii se poate face apelnd la tehnici de perfecionare a comunicrii. Dintre

acestea, dou sunt cel mai des recomandate: ascultarea activ i comunicarea mobil.
4.3.6.1. ASCULTAREA ACTIV
O problem important n comunicarea oral este incapacitatea de a asculta. Puini sunt cei care tiu s
asculte. A asculta este mai mult dect a auzi. Ascultarea nu e o simpl i pasiv descifrarea de sunete.
Ascultarea este un act contient, pozitiv, care cere voin, atenie total i autodisciplin. Ascultarea este o
condiie esenial a unei comunicri eficace.
Ascultarea activ a fost promovat iniial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers,
iar apoi s-a transformat ntr-o tehnic de perfecionare a comunicrii organizaionale.
Tehnica ascultrii active const n receptarea, decodificarea i verificarea mesajului prin dialog
imediat cu emitentul. n acest fel, emitentul constat c este ascultat, iar receptorul i clarific i confirm
impresiile.
Pe lng receptarea cuvintelor, n ascultarea activ receptorul trebuie s se concentreze asupra
sentimentelor, atitudinilor i ncrcturii afective care nsoesc mesajul. Se ncurajeaz partenerii s-i
exprime deschis gndurile, opiniile i sentimentele, comunicarea devenind mai sincer i mai profund.
Bazat mai ales pe ncurajarea laturii afective, comunicarea activ ajut la diminuarea barierelor de
statut, de percepie, de cultur.
12

n cadrul comunicrii organizaionale, comunicarea activ poate fi utilizat ca mijloc de obinere a

informaiilor necesare n cazul:
- atribuirii unor sarcini speciale;
- realizrii delegrii;
- evalurii performanelor profesionale individuale;
- seleciei personalului;
- efecturii controlului;
- interviurilor disciplinare;
- evalurii diverselor nemulumiri i revendicri.
Ca orice tehnic, ascultarea activ include parcurgerea mai multor etape:
Etapa I-a. Stabilirea unei relaii directe, deschise cu partenerul de comunicare
Fiind etapa de nceput, de ea depinde reuita celorlalte etape. Ea trebuie s se remarce printr-o
atitudine deschis a asculttorului, care s ateste bunvoina i disponibilitatea pentru comunicare.
Etapa a-II-a. ncurajarea comunicrii
Emitentul trebuie s fie ncurajat s comunice mai ales prin atenia care i se acord, etalat fie prin
folosirea unor expresii (te rog spune-mi, continu, te rog, este interesant ce spui) sau n form
nonverbal (uoara nclinare a capului ninte, privirea direct, minile aezate calm pe mas, reflect atenia,
rbdarea i disponibilitatea acordate interlocutorului).
Etapa a-III-a Semnalizarea recepiei mesajului
Se face prin aprobri din cap, zmbete, folosirea unor cuvinte care l ajut pe interlocutor s se
exprime i-i ofer confirmarea c este ascultat cu atenie.
Interveniile i ntreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu sunt indicate, deoarece lar abate de la firul logic al expunerii sau pot favoriza omisiunile.
Etapa a-IV-a ncheierea comunicrii
n aceast etap receptorul devine emitent. El transmite celuilalt propriile concluzii, oferindu-i prilejul
verificrii reciproce i corectrii percepiei i interpretrii.
Cei care practic ascultarea activ trebuie s posede cteva caliti:
- un comportament cald, care s emane apreciere i respect fa de vorbitor;
- promovarea unei atitudini deschise care s exprime sinceritate, interes i receptivitate fa de
mesajul transmis;
- amplificarea empatiei, a capacitii de a se transpune n situaia celuilalt.
Specialitii recomand managerilor care practic tehnica ascultrii respectarea ctorva cerine, care
alctuiesc un ghid de ascultare activ:
1. ncetai s vorbii. Nu putei asculta dac vorbii. Este cea mai important cerin, pentru c toate
celelalte depind de ea.
2. Punei vorbitorul n situaie lejer, facei-l s se simt i s vorbeasc n voie prin aprobri din cap,
zmbete.
3. Artai vorbitorului c vrei s-l ascultai. Artai-i interes. Privii-l n timp ce-l ascultai.
4. ndeprtai perturbaiile. Nu folosii hrtii, nu facei zgomote cu alte obiecte, nu citii corespondena,
nu desenai n timp ce interlocutorul vorbete.
5. Ajutai interlocutorul s se exprime cnd nu-i gsete cuvintele. Aceasta ncurajeaz pe vorbitor i
dovedete c l ascultai cu atenie.
6. Fii constructiv. Nu v impunei punctul de vedere, ci ascultai-l pe al vorbitorului, chiar dac iniial
avei o alt prere.
7. Fii rbdtor. Ascultai interlocutorul fr s-l ntrerupei.
8. Pstrai-v calmul. O persoan iritat ia sensul negativ al cuvintelor.
9. Punei ntrebri, dar nu exagerai. ntrebrile trebuie s vizeze subiecte importante i prile relevante
ale mesajelor.
10. Nu interpretai i nu facei presupuneri, este mai bine s cerei lmuriri.
11. Nu anticipai i nu tragei concluzii pripite, ateptai sfritul mesajului.
12. Nu ncercai s nelegei motivaiile interlocutorului, ci ntrebai-l care sunt soluiile pe care le
ntrevede.

Ascultarea activ asigur o serie de avantaje nu numai pentru perfecionarea comunicrii

organizaionale ci i pentru mai buna desfurare a procesului de management:
13

- favorizeaz stabilirea unor relaii interumane corecte, bazate pe respect reciproc, cunoatere,
sinceritate i consideraie;
- contribuie la destinderea climatului de munc, la dezamorsarea tensiunilor i conflictelor;
- uureaz coordonarea i controlul, identificarea mai rapid a cauzelor abaterilor i eliminarea
acestora;
- ncurajeaz oamenii s-i asume responsabiliti superioare i s-i valorifice superior potenialul
de munc;
- contribuie la fundamentarea mai bun a deciziilor.
4.3.6.2. COMUNICAREA MOBIL
Comunicarea mobil are drept scop contactul frecvent cu oamenii. Dac st mai mult n birou,
managerul nu va avea acces la bunul cel mai de pre:oamenii. Managerul trebuie s mearg prin
ntreprindere, s priveasc, s observe, s asculte i s comunice oamenilor ideile sale.
Cheia comunicrii mobile o constituie atitudinea adoptat. Managerul trebuie s tie s fie un
partener n comunicare, nu un comandant. Parteneriatul nu nseamn o abdicare de la autoritate, ci mai
curnd un instrument al productivitii; n general, managerii descoper c muncitorul din linia nti este cel
care tie cel mai bine cum s-i rezolve problemele productivitii.
Comunicarea mobil nseamn, de asemenea, ncurajarea reciprocitii: eful comunic
subordonailor ideile i prerile sale i, reciproc, ascult prerea subalternilor cu privire la locul de munc, la
ntreprindere, la regulamente etc. eful trebuie s ncurajeze subalternii s-i expun punctul de vedere n
timpul edinelor. O idee bun este aceea ca o zi pe sptmn eful s se afle n mijlocul salariailor, s
observe cum i ndeplinesc sarcinile i s le asculte prerile.
5.3 PRACTICI DE COORDONARE EFICACE
O coordonare eficace necesit bune raporturi i cooperare ntre conducere i salariai i o disciplin
atent. Realizarea acestor exigene necesit cunoaterea i aplicarea unor practici, redate n continuare.
1. Canale de comunicare eficient
Canalele de comunicare trebuie s fie directe i oficiale. Canalele directe sunt recomandabile pentru c
sunt mai simple, mai vaste i mai demne de ncredere. Zvonurile sunt inevitabile n majoritatea colectivelor,
dar efectele lor negative pot fi neutralizate dac informaiile sunt transmise mai nti prin canale oficiale.
O comunicare eficient se poate obine, respectnd cteva reguli:
a) Folosii mai multe canale corespunztoare.
Alegei un numr de metode de comunicare ce pot fi folosite pentru transmiterea mesajelor ctre
salariai. Pot fi avute n vedere: afiarea informaiilor la aviziere; publicarea unui buletin al companiei;
pregtirea unor declaraii oficiale; anunuri n cadrul unor adunri.
b) Transmiterea instruciunilor ealonat.
Nu v ateptai ca salariaii s absoarb i s neleag n ntregime sau n detaliu toate instruciunile.
Avei rbdare, dnd subalternilor numai instruciunile eseniale, pe care s le repetai ori de cte ori se
impune, pn cnd sunt bine nelese.
c) Meninei buna informare a salariailor n probleme organizatorice.
Nimic nu duneaz mai mult unui colectiv dect schimbarea neateptat i neexplicat a regulilor de
baz, cu deosebire a celor ce afecteaz salariile i sigurana locului de munc. Trebuie s-i informai pe
oameni naintea oricror schimbri organizatorice i s le spunei cui aparine decizia, s le explicai modul
cum s-a ajuns la ea, raiunile i efectele ei. Fii ateni la reaciile subalternilor fa de o asemenea decizie,
ntruct acestea pot fi cu totul diferite de cele anticipate de dumneavoastr.
d) Fii sincer.
ncrederea reciproc este un element cheie n raportul dintre conductor i subalterni. Dac le cerei
subalternilor onestitate, trebuie mai nti s v construii dumneavoastr reputaia de om onest. Dac situaia
14

este nesigur, recunoatei greutile i defectele ce trebuie depite. Dac situaia se clarific, enunai
deschis ce urmrii s ntreprindei, care v sunt inteniile i ce trebuie s fac fiecare pentru ca aciunile s
reueasc.
e) Meninei deschise, tot timpul, cile de comunicare.
Managerii trebuie s asigure un proces de continu i reciproc informare cu subalternii. Subalternii
trebuie s aib senzaia c pot s vorbeasc deschis despre problemele care i preocup i c sunt ascultai
cu atenie de efi. O politic a uilor deschise se dovedete esenial pentru o coordonare eficient.
2. Evideniai aspectele pozitive
Cnd corectai un salariat asupra modului de realizare a unei sarcini, nu-l criticai, dac nu i-ai artat,
n mod clar, care este metoda corect. Este indicat s se indice felul n care dorii s fie nfptuit sarcina,
evitndu-se, astfel, erorile.
ncurajai salariaii i evideniai aspectele pozitive. Indiferent de poziia lor, acetia vor avea
sentimentul c sunt utili, c realizeaz ceva, c-i aduc o contribuie. O simpl ncurajare (ai fcut o treab
bun!) poate avea un efect tonifiant pentru moralul i productivitatea salariailor.
3. ncurajai creativitatea salariailor
Subalternii pot fi o surs important de idei noi, propuneri pentru mbuntirea activitii etc.
Ascultai-le prerile i, dac sunt bune, ncercai s le aplicai. Nu uitai, totodat, s le recunoatei
salariaiilor meritul pentru ideile propuse. Nimic nu e mai duntor moralului personalului dect nsuirea
unei idei novatoare de ctre un cadru de conducere n dauna unui subaltern.
4. Ludai n public, criticai n particular
Pentru unele persoane, critica poate fi o experien traumatizant. De aceea, o prim regul n
impunerea disciplinei subalternilor este de a face o critic pozitiv (blnd, constructiv i n particular). O
critic negativ (aspr, dur i n prezena altor salariai) va conduce la frustrare, confuzie i resentimente ce
se vor menine mult timp dup ce cauza sau motivul criticii vor fi uitate.
5. Elaborai i aplicai o disciplin riguroas
O bun coordonare necesit o politic disciplinar bine gndit. O asemenea politic ofer un set de
metode (aprobate de conducerea superioar i de sindicat) pentru sancionarea comportrilor indezirabile.
Subalternii trebuie s cunoasc regulile i sanciunile n cazul nclcrii regulilor stabilite.
Dac nu avei o asemenea politic disciplinar ea trebuie elaborat. Iat cteva aciuni ce trebuie
ntreprinse pentru elaborarea ei:
a) Identificai cu ce tipuri de probleme i situaii probabile v vei confrunta. Cele mai obinuite tipuri
de comportament nedorit sunt absenteismul, ntrzierile i nesupunerea.
b) Consultai contractul colectiv de munc al ntreprinderii i politicile disciplinare ale altor firme.
Verificai unde coincid sau nu ideile dumneavoastr cu ale lor.
c) Elaborai linia de conduit ntr-un limbaj clar, inteligibil.
d) Clarificai linia de conduit mpreun cu superiorii i cu serviciul de personal al ntreprinderii.
e) Distribuii copii ale politicii disciplinare elaborate tuturor subalternilor. inei o edin scurt
pentru a explica punctele principale i rspundei la orice ntrebri vi se pun. Este esenial ca toi salariaii s
fie contieni de termenii politicii disciplinare a firmei nainte ca ea s fie pus n aplicare.
Vor fi cazuri, desigur, cnd un consens total ntre conducere i subalterni nu va fi uor de realizat.
Totui, de cele mai multe ori, se poate ajunge la o nelegere, benefic pentru ambele pri, pentru realizarea
prosperitii salariailor i a ntreprinderii.
4.5. EDINA
edina este una dintre cele mai utilizate metode n exercitarea procesului de management. Ea ofer
cadrul necesar pentru ca unul din cele mai moderne concepte din managementul modern (lucrul de echip)
s poat fi valorificat la ntregul su potenial.
Ca metod de coordonare, edina urmrete sincronizarea deciziilor i aciunilor, regsindu-se n toate
funciile procesului de management.
15

edina const n reunirea unui grup de persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea
unui manager cu scopul rezolvrii, prin comunicare direct, a unor sarcini cu caracter informaional sau
decizional.
edina este, deci, o form instituionalizat a dialogului din cadrul organizaiei, desfurat dup
anumite reguli n vederea realizrii unui scop stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alt form de
comunicare oral sau scris.
n funcie de scopul urmrit, edinele sunt clasificate n urmtoarele tipuri: de informare; decizionale;
de armonizare; de investigare; eterogene.
a) edinele de informare. Au drept obiectiv furnizarea sau obinerea de informaii. Ele pot fi:
edine operative, organizate periodic, (sptmnal, decadal, lunar) n funcie de specificul
activitii, i dezbat probleme cum ar fi: nivelul ncasrilor, calitatea lucrrilor, nivelul rentabilitii, etc.
Scopul acestor edine este de a face o informare asupra activitii curente i de a se adopta operativ
msurile ce se impun.
edine ad-hoc. Sunt convocate de manager pentru a analiza o situaie aprut inopinant n
activitatea firmei, un moment de tensiune sau a depi o dificultate pe care lucrtorii n cauz nu o pot
depi singuri.
edine de transmitere a unei decizii. Au rolul de a asigura orientarea aciunii echipei de lucrtori
n vederea aplicrii corecte a unei decizii a conducerii i a realizrii obiectivelor acesteia.
Executanilor trebuie s li se explice clar finalitatea deciziei, natura i consecinele deciziei, precum i
posibilele dificulti care s-ar putea ivi pe parcurs.
b) edine decizionale. Au n vedere adoptarea unor decizii cu contribuia participanilor la edin.
Coninutul acestor edine const preponderent n prezentarea, formularea i evaluarea de variante
decizionale n vederea adoptrii unor decizii de mare importan, marcate de risc i incertitudine.
edinele decizionale sunt apreciate ca fiind cele mai complexe edine, n cadrul lor exprimndu-se
ntreaga msur a competenei managementului participativ din cadrul firmei (concretizat n edine ale
Consiliului de administraie, ale Comitetului de direcie).
c) edine de armonizare. Reunesc membrii i conductorii mai multor compartimente din cadrul
firmei i urmresc s pun de acord opiniile i aciunile acestora. Acest scop se realizeaz prin identificarea
punctelor de convergen i de divergen, confruntarea ideilor i gsirea posibilitilor de armonizare a
deciziilor i aciunilor participanilor la edin.
Aceste edine sunt convocate cu o frecven aleatorie, n funcie de necesitatea realizrii unor
obiective, planuri, caracterizate prin sfer de cuprindere i complexitate ridicate.
d) edine de investigare. Au rolul de a investiga implicaiile unor decizii adoptate, unor situaii
speciale previzibile n viitor, precum i identificarea unor soluii posibile de aciune.
n general, aceste edine se bazeaz pe stimularea i exploatarea potenialului de creativitate a
angajailor.
e) edine eterogene. ntrunesc elementele a dou sau mai multe din celelalte tipuri de edine, fiind
organizate cu precdere la nivelul conducerii superioare i medii a firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate n
cadrul firmelor.
edinele dup unii un ru necesar, dup alii o modalitate optim de schimb de idei i de gsire a
unor soluii originale pot fi instrumente deosebit de eficiente n rezolvarea unor probleme, indiferent de
natura acestora, cu condiia ca ele s nu fie organizate i desfurate superficial, n caz contrar ele riscnd s
duc la o pgubitoare pierdere de timp. De aceea, managerii trebuie s tie s organizeze i s conduc o
edin n mod corespunztor. Pentru aceasta, ei trebuie s cunoasc procesul de desfurare a unei edine
i regulile ce trebuie respectate pe parcursul derulrii acestuia.
Procesul de desfurare a unei edine presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregtirea;
deschiderea; desfurarea; nchiderea.
Etapa I-a Pregtirea edinei

16

Are un impact considerabil asupra eficacitii edinei. Pregtirea ei temeinic asigur premisele
umane, organizatorice, informaionale pentru un start adecvat n derularea edinei. n aceast etap se
urmrete respectarea unor reguli i derularea unor aciuni, cele mai importante fiind:
Precizarea scopului edinei, care poate fi:
- rezolvarea unor probleme;
- luarea unor decizii;
- informarea conducerii asupra activitii subordonailor sau informarea subordonailor cu privire la
deciziile conducerii;
- coordonarea desfurrii unor aciuni;
- instruirea participanilor la edin asupra unor probleme;
- investigarea perspectivelor de dezvoltare etc.
Scopul i motivele organizrii edinei trebuie cunoscute de toi participanii la edin.
Stabilirea ordinii de zi a edinei
O edin are nevoie de un plan care s ia n considerare problemele eseniale care vor fi dezbtute.
Acest plan este furnizat de ordinea de zi. Sarcina stabilirii ordinei de zi revine managerului care organizeaz
edina. El se va asigura ca tematica edinei s nu fie excesiv de ncrcat; ea trebuie s cuprind 1-4
probleme prioritare ca importan i urgen de rezolvare.
De asemenea, se va urmri:
- stabilirea judicioas a succesiunii punctelor din ordinea de zi, abordndu-le mai nti pe cele care se
rezolv mai uor, ceea ce va stimula interesul participanilor pentru punctele urmtoare;
- formularea cu maxim claritate a problemelor nscrise pe ordinea de zi, pentru a fi corect nelese
de participani i a le stimula interesul i pregtirea pentru o participare activ;
Desemnarea, pe baza criteriilor competenei i reprezentativitii, a persoanelor care trebuie
s ntocmeasc materialele pentru edin. Se recomand pregtirea unui material scris pentru fiecare
punct din ordinea de zi. Materialele ntocmite s fie scurte, clare, concise (pentru a putea fi citite), s
cuprind elemente inedite, informaii necunoscute de participani. Materialele s formuleze alternative
decizionale, variante de aciune, soluii concrete. Materialele trebuie trimise participanilor cu cel puin 1-2
zile nainte.
Stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin
Invitarea la edin se face n funcie de scopul i de ordinea de zi, urmrind participarea doar a
persoanelor implicate nemijlocit n problemele abordate. Trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului
de participani, deoarece se irosete timpul persoanelor neinteresate direct de problematica dezbtut i se
mrete posibilitatea perturbrii edinei de ctre aceste persoane, care nu se concentreaz la dezbateri,
prefernd discuiile particulare.
Stabilirea datei i a locului de desfurare a edinei
edinele cu caracter periodic (sptmnal, lunar) este recomandabil s se desfoare n aceleai zile i
ore, favoriznd formarea, la participani, a obinuinei de a se pregti i a participa la respectivele reuniuni.
n cazul edinelor ocazionale, pentru stabilirea datei edinei se recomand a se consulta persoanele
implicate asupra zilei i orei alese sau anunarea lor din timp, pentru a nu se perturba programul
participanilor i a le oferi timpul necesar consultrii materialelor ntocmite.
Locul de desfurare a edinei trebuie s asigure un cadru ambiental adecvat desfurrii n bune
condiii a edinei (sal suficient de mare, o bun iluminare, mobilier confortabil, temperatur normal, lipsa
zgomotelor, aparatur audio-vizual etc.).
Anunarea edinei, adic ntiinarea complet i exact cu privire la:
- locul, data i ora inerii edinei;
- obiectul acesteia i ordinea de zi;
- lista participanilor la edin, indicndu-se, dac este cazul i persoanele care vor trebui s aib
intervenii.
Etapa a II-a Deschiderea edinei
n aceast etap trebuie avute n vedere cteva reguli:
17

 Conducerea edinei nu se improvizeaz, prin urmare ea va fi condus i moderat de o singur

persoan.
Deschiderea edinei s se fac exact, la ora comunicat n prealabil participanilor.
Conductorul edinei va formula ntr-un scurt expozeu (2-3 minute) n mod clar i sintetic, scopul
i obiectivele edinei.
Se reamintete participanilor ordinea de zi, aceasta putnd fi modificat sau completat pe loc. Se
precizeaz ce se ateapt de la participani i modul n care se vor finaliza dezbaterile (adoptarea unor
hotrri, gsirea unor soluii, stabilirea unui program de msuri etc.).
Conductorul edinei va prezenta problemele la modul pozitiv i va folosi un limbaj atractiv pentru a
impune ateniei participanilor ideile formulate.
Se stabilete, de comun acord cu participanii, durata total a edinei i dac este cazul, durata
maxim pentru fiecare luare de cuvnt a participanilor.
Se iau msuri pentru evitarea perturbrii edinei (se anun secretara s nu dea legtura telefonic
n birou, invitaii vor inchide telefoanele mobile, se elimin sursele de poluare fonic etc.).
Etapa a III-a Derularea (desfurarea) edinei
Pe toat durata acestei etape rolul activ al conductorului edinei se va concentra pe asigurarea unei
atmosfere de cooperare i comunicare eliberat de constrngeri i o inut de lucru exigent i riguroas,
care s contribuie la realizarea integral a scopului edinei, urmnd cteva reguli:
Stabilirea unei modaliti bine definit de luare a cuvntului, pentru a evita transformarea reuniunii
ntr-un haos i pentru a-i da fiecrui participant posibilitatea de a fi ascultat i neles de ceilali.
Conductorul va avea grij ca discuiile s se menin n jurul acestor subiecte, fr divagaii excesive.
Subiectul discuiilor trebuie s fie ct se poate de clar formulat, conductorul avnd grij s dirijeze
discuiile spre problemele nscrise pe ordinea de zi. Interveniile trebuie s fie ct mai concise, exprimnduse clar argumentele i ideile proprii cu privire la problema dezbtut.
Conductorul s dea dovad deopotriv de fermitate i suplee, de exigen i nelegere, de
intransigen i tact n abordarea problemelor.
Conductorul i va susine cu trie prerile despre problemele abordate, dar i va menine
deschis receptivitatea fa de ideile altora. Se va evita formularea de la nceput a ideilor n legtur cu
rezolvarea problemei, ntuct opinia lui, prin poziia de ef pe care o are, ar putea influena decisiv poziia
grupului, mpiedicnd emiterea unor idei contrarii, dar valoroase.
Se va urmri integrarea efectiv n dezbatere a tuturor participanilor a cror contribuie la
rezolvarea problemelor poate fi substanial. Conductorul edinei va accepta contradiciile de preri i idei
(uneori chiar le va stimula) cu scopul ca acestea s genereze alternative i soluii decizionale mai bune.
Folosii umorul pentru a estompa momentele de tensiune. O glum bun poate, de multe ori, s
sugereze o nou perspectiv pentru ntregul grup.
Conductorul va evita s domine discuiile i nu va permite acest lucru vreunui participant. Va
urmri ca toi participanii s asculte cu atenie pe vorbitori, fr a-i ntrerupe.
Conductorul va domoli manifestrile nfierbntate n timpul dezbaterilor, intervenind cu tact, dar
ferm, pentru a prentmpina sau elimina n faz incipient eventualele momente de tensiune, excesele,
adversitile.
Conductorul va interveni prompt n vederea stoprii peroraiilor inutile, a divagaiilor n afara
temei i a expunerilor care nu reprezint un aport la dezbaterea problemelor, ci doar o punere n eviden a
eforturilor i meritelor vorbitorului. Divagaiile excesive prelungesc inutil edina i chiar o pot dezorganiza.
Se va imprima un ritm de lucru care s asigure ncadrarea duratei edinei n timpul stabilit,
concomitent cu realizarea scopurilor urmrite.
Etapa a IV-a nchiderea edinei
18

Specialitii susin c edinele nu trebuie s dureze, dect n cazuri excepionale, mai mult de o or
i jumtate. Dup aceast perioad intervine oboseala i se diminueaz concentrarea i aportul
participanilor.
Conductorul edinei va urmri s ncheie lucrrile edinei la ora stabilit. El va avea o intervenie
final n care va expune:
- n ce msur obiectivul edinei a fost realizat;
- punctul sau punctele de pe ordinea de zi nerezolvate i care urmeaz a fi realizate ntr-o edin
ulterioar;
- punctele de vedere, ideile i contribuiile cele mai valoroase;
- concluziile finale, sintetiznd principalele soluii i decizii adoptate.
Singura form de a evita interpretrile personale i de a evalua eficiena edinei sunt notele scrise. De
aceea, deciziile, soluiile i msurile adoptate vor fi redactate clar, concis i vor fi naintate participanilor la
edin i persoanelor implicate n realizarea lor sub forma unei note de probleme cel mai trziu n ziua
urmtoare edinei. Nota de probleme va conine: problemele sau deciziile ce trebuie aduse la ndeplinire;
persoanele care rspund de realizarea lor; termenele de aducere la ndeplinire. n acest fel, managerul va
avea un control asupra transpunerii n practic, cu operativitate, a deciziilor adoptate n edin.

19