Managerii

Persoane care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor,

competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup
Trsturi definitorii ale managerilor:
- Dubla profesionalizare cunotine de specialitate pentru profesia de baz i competene
specifice n domeniul managementului
- Caracter accentuat creativ al activitii desfurate, urmare faptului c un manager se confrunt
n 80% din cazuri cu situaii inedite.
n funcie de nivelul ierarhic pe care se situeaz i dup sfera activitilor pentru care sunt
responsabili, managerii pot fi:
Top managers Middle managers Lower-level managers
-

Dup sfera activitilor coordonate:

a. Manageri

funcionali responsabili pentru o singur activitate sau pentru o grup de activiti

grupate ntr-o funciune a organizaiei (resurseumane producie comercial, .a.)

b. Manageri

generali care desfoar activiti cu caracter integrator, conducnd ntreaga

organizaie sau o filial, o divizie operativ independent a acesteia, fiind responsaili pentru
toate activitile specifice organizaiei respective.

Roluri atribuite managerilor: roluri n domeniul interpersonal (reprezentare, lider, agent de

legtur), n domeniul informaional (monitor, diseminator, purttor de cuvnt) i n domeniul
decizional (ntreprinztor, mnuitor de disfuncionaliti, distribuitor de resurse i negociator).
Managerului i revine rolul de reprezentare ca urmare a poziiei n fruntea organizaiei sau
colectivului condus, ceea ce-l determin s ndeplineasc anumite obligaii de natur
ceremonial. De exemplu managerul general ureaz bun venit n organizaie unui grup de
investitori sau personaliti, directorul comercial invit un client important la o cin de afaceri,
maistrul trebuie s asiste la cstoria unui muncitor, .a.
Activitile cuprinse n cadrul responsabilitii managerului fa de subordonaii si, constituie rolul de
leader. De exemplu, n unele organizaii managerul este responsabil de recrutarea i formarea
propriei sale echipe. Apoi, orice manager trebuie s motiveze i s ncurajeze subordonaii, s
adapteze nevoile acestora la obiectivele organizaiei.
Rolul de agent de legtur descrie contactele pe care managerul le are n afara relaiilor verticale
tradiionale. Managerii consum mult tmp n cadrul relaiilor cu omologii lor, precum i cu alte
persoane din afara organizaiei, crendu-i propria reea informaional.
Prin rolul de monitor, managerul analizeaz mediul intern i extern al organizaiei cu scopul de a
acumula informaii pe care, le transmite subordonailor prin rolul de diseminator. n rolul de
purttor de cuvnt, managerii trebuie s comunice propriile informaii ale organizaiei pe care o
conduce n exteriorul acesteia, sau n relaiile cu terii.

Pentru derularea unui proces de management eficient, managerul trebuie s identifice soluii noi, idei noi menite s
adapteze organizaia la schimbrile din mediu, toate acestea conturndu-i un rol de ntreprinztor.
Rolul de mnuitor de disfuncionaliti este generat de necesitatea reaciei managerului la presiuni. De exemplu o
ameninare cu greva, falimentul unui client important, nerespectarea obligaiilor contractuale de ctre un
furnizor, .a.
Rolul de distribuitor de resurse const n ansamblul deciziilor adoptate cu scopul alocrii i gestionrii eficiente a
resurselor organizaiei.
Un alt rol evideniat de H. Mintzberg este cel de negociator. Toate studiile ntreprinse asupra muncii managerilor
demonstreaz c la toate nivelurile acetia aloc mult timp negocierilor (negocierea unui contract, negocierea
pentru ncetarea grevei, negocierea contractului colectiv sa individual de munc, .a.)
Robert Katz identific trei categorii de caliti necesare managerilor:
a. Caliti

tehnice reprezentate de abilitatea de a folosi proceduri, metode, tehnici, cunotine din domeniul de
specialitate/competen.

b. Caliti

umane abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i nelege, de a reui s-i motiveze n vederea implicrii
n realizarea obiectivelor organizaiei.

c. Caliti

conceptuale sunt reprezentate de abilitatea de a coordona i integra toate interesele i activitile din
cadrul organizaiei.

Calitile i cunotinele tehnice sunt mult mai importante la nivelul inferior a managementului, iar cele conceptuale la
nivelul managementului superior. Calitile umane sunt importante aproximativ n aceeai msur la toate
nivelurile managementului.

Tipuri de manageri i stiluri de management

Tipul de manager se refer la caracteristicle principale referitoare la cunotinele, calitile i
aptitudinile proprii unor categorii de manageri, care le genereaz o anumit abordare a procesului
de management i a comportamentului la nivel organizaional, diferit de a altor manageri.
Stilul de management constituie maniera de operaionalizare a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor
managerilor n practica managerial, n relaiile cu subordonaii, omologii i managerii aflai pe
niveluri ierarhice diferite.
Specialitii n management susin ideea potrivit creia stilul de management este influenat de o serie
de factori, cum sunt:
Autoritarismul
Directivitatea
Relaiile dintre manager i membrii grupului
-

Orientarea managerului n raport de problemele subordonailor Instrumentarul managerial utilizat

frecvent de manageri

Tipuri de manageri i stiluri de management

1.

n funcie de personalitate:

a.

Introvertitiii persoane interiorizate, meditative, rezervate i

subiective

b.

Extravertiii persoane deschise lumii exterioare, impetuoase,

sociabile i obiective

c.

Echilibraii persoane meditative dar energice, deschise lumii

exterioare, adaptabile dar cenzurate de filtrul introspeciei

d.

Compensaii persoane la care tipurile introvertit i extravertit

coexist, alternnd cu o anumit periodicitate. Ei acumuleaz
fapte, observ, mediteaz, concluzioneaz i verific propriile
concluzii.

Abordarea bidimensional (Blake i Mouton)

n abordarea bidimensional (preocuparea pentru oameni i preocuparea pentru
producie), Blake i Mouton delimiteaz cu ajutorul unei grile de 81 de ptrate, cinci
tipuri de manageri, respectiv:
1.
2.
3.
4.

5.

Interes minim pentru producie i oameni (managerul este total detaat de aceste
domenii, neimplicndu-se n realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei) (1.1)
Interes redus pentru producie i foarte ridicat pentru resursele umane. (1.9)
Interes ridicat pentru producie i redus pentru resursa uman. (9.1)
Stil echilibrat, cu atenie de intensitate medie pentru producie i pentru oameni
(5.5)
Managerul viitorului, managerul ideal care pune un accent deosebit att pe
derularea proceselor de munc n condiii de eficien, ct i pe soluionarea
problemelor resurselor umane (9.9)

2. n abordarea bazat pe interesul pentru obiective i rezultate i

respectiv pentru oameni i problemele lor, se identific:
(dezvoltnd concepia bidimensional)
a. Managerul populist caracterizat prin absena unei viziuni
strategice, tergiversarea disponibilizrilor de personal, contractarea
de credite pentru salarii
b. Managerul autoritar bogat experien i personalitate puternic
conturat, competen, exigen, dezinteres pentru problemele
sociale
c. Managerul incompetent lipsit de iniiativ, nemulumete pe toat
lumea, absena unei viziuni strategice, neadaptare la schimbrile
produse n mediul ambiant
d. Managerul participativ-reformist curaj n asumarea riscurilor,
spirit inovator, disponibilitate pentru comunicare, antrenare
e. Managerul conciliator abilitate n situaii conflictuale, transparen
redus, conducere prudent, de pe o zi pe alta

3. n Romnia, este unanim acceptat urmtoarea tipologie (axat pe ponderea

factorului determinant n exercitarea funciilor manageriale autoritarismul):
a. Manageri de tip participativ competent, utilizeaz delegarea, preocupat de
resursa uman, creeaz un climat de munc destins, utilizeaz puterea
(autoritatea formal) atribuit cu precauie i discernmnt numai ca suport
pentru ndeplinirea obiectivelor
b. Manageri de tip autoritar nu acord atenie resurselor umane, nu comunic,
nu folosete delegarea, exercit preponderent funcia de control, creaz climat
de munc tensionat. Sunt frecvent incompeteni, atitudinea lor fiind generat de
complexele de inferioritate, teama de a pierde puterea i dorina de a-i ascunde
unele lacune n pregtire
c. Managerii de tip participativ autoritar