Harvard Business

Review
Diciembre
2011

No permita que su cadena

de suministro tome control
de su negocio
Los fabricantes estn delegando demasiado
poder a los proveedores de primer nivel, lo que
reduce su propia capacidad para innovar, reducir
costos y administrar el riesgo.
Por Thomas Choi
Linton

Tom

En los ltimos 25 aos, los principales fabricantes de equipamiento original (los

OEM para sus siglos en ingls) de todo el mundo han cambiado al enfoque
japons de las cadenas de suministro en niveles. Se han reducido radicalmente
el nmero de proveedores que gestionan directamente y han descargado la
responsabilidad de supervisar el resto, junto con la tarea de construir los
subsistemas principales, a un puado de proveedores de primer nivel. Las
atracciones para los
OEM eran ms rpidas introducciones de nuevos productos, mayores
descuentos por volumen, la reduccin del capital y reduccin de riesgos
asociados con el desarrollo y la produccin de los subsistemas, y la posibilidad
de dedicar menos tiempo administrativo en la supervisin de la multitud de
proveedores de nivel inferior y ms tiempo en la creacin de competencias
bsicas.
Sin embargo pensamos que la delegacin ha ido demasiado lejos. Nuestra
conclusin se basa en estudios de las prcticas en cerca de 20 empresas
multinacionales lderes que uno de nosotros (Thomas Choi) llev a cabo y la
larga experiencia que el otro (Tom Linton) ha tenido como ejecutivo de compras
de compaas como LG Electronics (LGE), Agere Systems, Freescale
Semiconductor e IBM. Hemos descubierto que una fuerte dependencia en
proveedores de primer nivel es peligrosa para los OEM. Se debilita su control
sobre los costos, reduce su capacidad para mantenerse en la cima de los
avances tecnolgicos y los cambios en la demanda, hace difcil asegurar que
sus proveedores estn operando de una manera social y ambientalmente
sostenible. El remedio es
que los OEM forjen relaciones directas con un selecto nmero de proveedores
de nivel inferior, y en este artculo, vamos a explicar cmo hacerlo.

Los Peligros
Pero primero, echemos un vistazo a los riesgos de dar demasiada
responsabilidad a los proveedores de primer nivel.
MENOS CONTROL DE LOS COSTOS. Los gerentes de los grandes OEM asumen
que pueden ahorrar dinero con la tercerizacin del diseo y produccin de los
subsistemas principales de suministro. Pero lo que sucede cuando una
compaa delega mucho control sobre la lista de materiales para
un producto es: El costo total de propiedad del producto (incluyendo cosas
como el transporte y la gestin de inventario) se vuelven opacas a la OEM. Y
como algunos fabricantes descubrieron de la forma ms difcil durante la
reciente recesin, esto significa que la empresa tiene poca influencia para
reducir los costos, especialmente si se ha entregado un subsistema entero a un
solo proveedor y no puede efectuar una competicin o cambiar de proveedor
de rpidamente.

Los gerentes tambin tienen que tomar en cuenta varios costos ocultos. Uno de
ellos es los recursos y el tiempo necesario para investigar y resolver los
problemas arraigados en los proveedores de niveles inferiores. Otro es la
calidad. Honda de Amrica descubri eso cuando permiti que los proveedores
de primer nivel seleccionaran a sus propios proveedores de piezas de

plstico. Las texturas y los colores de las piezas a menudo no eran iguales, ya
que sus fabricadores haban comprado resinas de diferentes empresas.
MENOS VISIBILIDAD DE NOVEDADES TECNOLGICAS. Los proveedores de
niveles inferiores pueden ofrecer informacin valiosa sobre los ltimos avances
de fabricacin y las innovaciones tecnolgicas. En electrnica de consumo, por
ejemplo, es fundamental tener acceso directo a las nuevas ideas de las casas
de diseo de chips, que a menudo son los proveedores de segundo o tercer
nivel. Tal acceso ha permitido que empresas como Apple y LG tengan
influencia en el desarrollo de tecnologas emergentes, incorporarlas en sus
productos antes que sus rivales lo hagan, y garantizar el suministro a un precio
ventajoso. Por el contrario, las empresas que carecen de dicho acceso se han
visto reaccionar a las innovaciones de los competidores y luchando para que
coincida con sus caractersticas y precios. Hemos visto el mismo patrn en
otras industrias, incluyendo la aeroespacial, automviles y equipos de
telecomunicaciones de la red.
MENOS ACCESO A LA INFORMACIN DE MERCADO. Los proveedores de menor
nivel que trabajan en una serie de diferentes mercados, a veces se dan cuenta
temprano de cambios en la
economa. Los OEM que no tienen relaciones estrechas con tales proveedores se
pueden perder
la oportunidad para ajustar las rdenes y asegurar precios favorables para las
partes y materiales, perdiendo terreno frente a competidores ms astutos.
Esto sucedi en la industria de la electrnica de consumo a principios de 2009,
cuando un grupo de empresas no se dieron cuenta que la demanda de
semiconductores estaba a punto de resurgir.
MENOS CONTROL SOBRE LA SOSTENIBILIDAD. Los consumidores que son
ambiental y socialmente sensibles piden cada vez ms que los fabricantes
rindan cuentas sobre el desempeo de sus proveedores individuales. (Ver "No
ajustar su cadena de suministro-Repensarla de punta a punta", HBR octubre
2010.) Por ejemplo, la contaminacin masiva de la zona del delta del Ro Pearl
en China por los proveedores para la industria de tela de jeans tena el
potencial de daar la imagen
de los fabricantes occidentales de ropa, y los suicidios en una fbrica de
productos chinos utilizados por Dell, Hewlett-Packard y Apple podra haber
contaminado las marcas de estas empresas. Mientras que la tecnologa hace
que la cadena de suministro sea mucho ms transparente para los clientes
finales (ver "La cadena de suministro transparente", HBR octubre de 2010),
empresas se tendrn que enfrentar a las consecuencias del mal
comportamiento de sus proveedores cada vez ms.

Muchos OEMs creen errneamente que la creacin de una lista de

proveedores aprobados (de quien supuestamente los proveedores de primer
nivel deberan comprar las piezas y materiales) los proteger de los peligros
descritos anteriormente. Pero esta prctica comn tiene varios problemas
potenciales. En primer lugar, asegurarse que los proveedores de primer nivel
respeten

la lista es ms fcil decirlo que hacerlo. Ellos, naturalmente, buscarn la

manera de salirse de la lista cuando est en su inters, por ejemplo, si pueden
aumentar sus beneficios al conseguir un mejor precio de otro subcontratista o
un descuento por volumen si combinan las rdenes de varios de sus OEMs
clientes. Ms an, tener una amplia lista aprobada de proveedores puede hacer
que sea ms fcil para un proveedor de primer nivel crear un negocio que
compita con su cliente OEM.
Sin embargo, en nuestra opinin, no tener una lista plantea mayores riesgos.
Si fuera por ellos, los proveedores de primer nivel probablemente retendran la
mayora si no todos los ahorros de
costos que consiguieron de los niveles ms bajos. Adems, la falta de una lista
puede hacer que sea
mucho ms difcil para un OEM cambiar de proveedores de primer nivel.
Entonces, la OEM tendra que cambiar no slo esa empresa sino toda la cadena
de suministro ms all de ella. Adems, cuando los OEM no tienen una lista de
proveedores aprobados, la lealtad de los subcontratistas por lo general se
desplaza hacia el proveedor de primer nivel.
Incluso con una lista de proveedores aprobados, un OEM puede ponerse en
riesgo si delega la gestin de los proveedores de nivel inferior al proveedor de
primer nivel, como descubri un fabricante aeroespacial grande cuando dej de
comprar materia prima directamente de una de sus mejores proveedores de
primer nivel. Este proveedor luego desarroll una estrecha relacin con el
proveedor de materia prima. Cuando la empresa aeroespacial quiso cambiar a
un nuevo proveedor de primer nivel y pidi a un posible candidato a presentar
una propuesta, el candidato hizo
contacto con el proveedor de materia prima para una cotizacin, y el vendedor
filtr la informacin al proveedor de primer nivel original. El resultado: El
original a propsito mantuvo su inventario de piezas terminadas para el
fabricante aeroespacial tan bajo que el fabricante no poda hacer la transicin a
un proveedor diferente.
Entonces, cul es la respuesta? Un OEM debe tener una lista, estar
alerta de cmo los proveedores cumplen con la lista tanto como sea posible,
y gestionar directamente las relaciones con determinados proveedores de
niveles inferiores.

Cmo elegir
Las compaas con mejores prcticas tales como Apple, Dell, HP, Honda, IBM,
LG, y Toyota hacen lo que acabamos de aconsejar: Tienen las listas de
vendedores aprobadas, pero nunca dejan por completo las decisiones acerca de

los componentes y los materiales de un producto a los proveedores de primer

nivel. Ellos cuidadosamente determinan cules elementos deben comprar ellos
directamente y cules se deben delegar. Aqu hay algunas pautas:
MANTENER EL CONTROL SOBRE LOS ELEMENTOS QUE TIENEN EL IMPACTO MS
SIGNIFICATIVO EN

EL COSTO TOTAL DE LAS VENTAS. Por lo general, el 20% de los tems en la lista
de las partes y los materiales de un producto -la lista de materiales o BOMrepresentan el 80% del costo total. Un telfono mvil estndar, por ejemplo,
contiene dos o tres semiconductores y una pantalla LCD que representan ms
del 50% del costo total de la BOM. Por lo general, hasta una reduccin de 1%
en el precio de estos artculos se convierte en un ahorro considerable. Si las
decisiones sobre la compra de ellos son entregados a un proveedor de primer
nivel, este podra hacer cambios a la BOM que estn en el mejor inters de la
OEM. Por ejemplo, ste proveedor podra tratar de reemplazar una parte clave
con otra que se utiliza en un producto de una OEM competidora, lo
que podra dar lugar a problemas: En tiempos de alta demanda, el
proveedor de la pieza podra poner las necesidades de la otra OEM antes
que la tuya.
Los fabricantes que mantuvieron el control sobre sus BOM, desarrollaron
conocimiento profundo de los costos crticos en sus cadenas de suministro, y
mantuvieron de forma selectiva vnculos directos con los proveedores de nivel
inferior, y fueron capaces de reaccionar rpidamente cuando se produjo la Gran
Recesin. Tome LGE como ejemplo. En 2009, sus 18 equipos principales de
commodities trabajaron con cerca de 300 proveedores de primer nivel y niveles
inferiores para reducir los costos de una manera que todos pensaran era justo y
lograron ahorros de ms de US$ 6 mil millones. Una de estas colaboraciones
result revelando que los cables de la fuente de poder
en los productos LGE eran ms largos que los de la competencia. El
acortamiento de los cables y la estandarizacin de su color (haciendo todos
negros) produjeron ahorros de $ 10 millones anuales. En otro caso, un equipo
de LGE-Qualcomm descubri la manera de combinar en un chip las funciones
que se haba realizado previamente en varios chips, eliminando la necesidad
de mltiples componentes.
Si LGE slo hubiera impuesto una reduccin unilateral de los precios de los
proveedores de primer nivel, como hacen muchas OEM, nunca hubiera podido
haber logrado tan grandes ahorros y, probablemente, hubiera marginado
proveedores claves de primer nivel.
CONSIDERAR EL POTENCIAL DE UN PROVEEDOR PARA INNOVAR. En los
mercados emergentes en general, y en la India, China y Taiwn, en particular,
el rpido crecimiento en el nmero de graduados de la universidad est
generando una red de nuevos proveedores creativos. Sin embargo, podra ser
difcil para los OEM que han tercerizado sus compras y reducido su propio
personal de compras, detectar estos nuevos jugadores.

Si un proveedor en particular se muestra prometedor, una OEM debera

considerar mantener el control sobre esa relacin. Si bien esto puede parecer
obvio, muchas empresas no lo hacen, principalmente porque se centran
demasiado en los temas de la rentabilidad y muy poco en cmo

los proveedores podran ayudarles a innovar.

Los gerentes deben recordar que los proveedores de tecnologa importante
podran no ser necesariamente los que actualmente son responsables por los
artculos de mayor costo en la BOM. Un ejemplo de ello es tecnologa de
interfaz hombre-mquina (HMI), la cual hace que el funcionamiento de los
productos sea ms intuitivo. Hace cinco aos, los proveedores que entregaron
el trabajo relacionado con el diseo y software de HMI no representaban una
porcin significativa del costo total de un producto. Sin embargo, Apple, por su
parte, senta que las tecnologas HMI tendran un rol estratgico en productos
futuros, por lo que mantuvo estrechas relaciones con las empresas en este
mbito. Fue muy sabio de su parte: Hoy, las tecnologas HMI representan ms
del 40% del costo total del iPad 2, segn iSuppli, una firma de investigacin de
mercado.
Cmo puede una OEM identificar los proveedores de menor nivel creativos?
Una forma es buscar proveedores que han tenido xito especialmente en
reducir el costo de lo que producen. Innovadores de costos por lo general
tambin son innovadores tecnolgicos. Otra opcin, es
buscar proveedores que sirvan a mltiples industrias y cuyos vendedores
tambin sirven varias industrias. Ellos, por lo general , estn expuestos a
una amplia diversidad de ideas.
TENER EN CUENTA EL IMPACTO AMBIENTAL Y SOCIAL DE LAS PARTES,
INCLUYENDO LOS PROCESOS UTILIZADOS PARA SU PRODUCCIN. Le sugerimos
que, adems de utilizar las listas de proveedores aprobados, los OEM empleen
una forma actualizada de anlisis de valor para tomar decisiones sobre
abastecimiento, incluyendo cules elementos se les permite comprar a los
proveedores de primer nivel por su cuenta. Tradicionalmente, el anlisis del
valor se ha centrado en el mantenimiento de la funcionalidad de un producto y
a la vez reducir su costo. El nuevo anlisis de valor sostenible se centra en el
mantenimiento de la funcionalidad y el costo de un producto y a la vez reducir
sus efectos negativos sobre el medio ambiente.
Este tipo de anlisis llev a IKEA a aprender como disear y fabricar muebles
con maderas con nudos, que en el pasado hubieran sido consideradas como
desecho. La medida redujo el impacto ambiental de los muebles de IKEA y
baj significativamente su costo. Del mismo modo, LGE cambi el metal que
se utilizaba para el panel posterior de su TV por un compuesto de plstico, lo
que disminuy el impacto ambiental, el peso y el costo de dichos productos.

ACERCARSE AL PROVEEDORES QUE PUEDEN PROPORCIONAR INFORMACIN

OPORTUNA SOBRE CAMBIOS EN LA ECONOMA. Estos tienden a ser empresas
que sirven a una amplia gama de industrias, como por ejemplo, Taiwan
Semiconductor Manufacturing Company (TSMC). En enero

de 2009, LGE pas por encima del proveedor de primer nivel Qualcomm y
estableci un vnculo directo con TSMC, una de las fbricas de chips ms
grandes del mundo. La preocupacin que Qualcomm no estaba pasando los
ahorros de los entonces-cayendo precios de los chips y la incertidumbre sobre
lo que ocurrira en la economa global en ese ao, motivaron a Tom Linton,
que entonces era el Director General de Compras de LGE, a tomar esta
decisin. En el primer trimestre, LGE se enter de que los pedidos de TSMC de
un gran nmero de industrias estaban en aumento, que su capacidad estaba
llegando a su lmite, y que los plazos de entrega estaban en aumento. Todos
esos fueron indicadores que la economa mundial iba a recuperarse en 2009,
antes de lo que muchos anticiparon. En respuesta, LGE se apresur en
negociar acuerdos con sus proveedores y fue posible mantener el ahorro de
costos antes de que los precios subieran. Tomados por sorpresa, algunos
competidores no pudieron hacer lo mismo.
Un OEM puede establecer vnculos directos con los proveedores de nivel
inferior en un nmero de maneras. Se puede construir relaciones personales
informales con los ejecutivos de los proveedores, incluso si no se tiene
contratos con estas empresas. Alternativamente, se puede establecer un
acuerdo formal. Honda of America y Toyota, por ejemplo, negocian contratos
con los proveedores de nivel inferior selectos, y luego ordenan a sus
proveedores de alto nivel que usen estos proveedores exclusivamente y
ejecuten los trminos. (Vea el recuadro "Una cadena de suministro modelo")

Renovacin de Compras
El cambio al enfoque a la cadena de suministro que hemos descrito puede
requerir que los OEM restructuren de nuevo sus funciones de compra. Los
fabricantes que redujeron radicalmente sus departamentos de compras para
delegar su abastecimiento, tendran que ampliarlos para poder manejar ms
relaciones. Es posible que tengan que complementar o sustituir a las personas
que slo tienen experiencia comercial con personas que tengan capacidad de
anlisis y conocimiento profundo de los mercados de los commodities. Y las
empresas que han organizado sus funciones de compra alrededor de
relaciones comerciales particulares o tipos de commodities podran tener
que cambiar el enfoque de sus equipos para mantenerse en la cima de las
tendencias tecnologicas,
de la oferta y la demanda y de los costos en sectores de commodities ms
amplios, como los semiconductores, petrleo y resinas de plstico y
metales.
EL CAMBIO a gestionar proveedores selectos de nivel inferior, constituye un
cambio importante para los OEM que se han concentrado principalmente en

los proveedores de primer nivel. Puede tomar uno o dos aos en lograrse.
Adems de la restructuracin de sus funciones de compras, se

Una Cadena de Suministro Modelo

Honda de Amrica a menudo contrata directamente con los
principales proveedores de segundo y tercer nivel y luego pide a sus
proveedores de primer nivel para recibir las piezas de los
proveedores contratados. En esencia, Honda est pidiendo a los
proveedores de primer nivel gestionar aquellos proveedores para la
calidad y entrega, mientras que Honda los maneja en reas
relacionadas con el costo y la tecnologa. El siguiente diagrama
demuestra cmo funciona esto en la parte de la cadena de
suministro del Centro de Honda Accord que se ha delegado a su
empresa de montaje de la consola. (tenga en cuenta que los
nombres de todos los proveedores se han disfrazado para
proporcionar anonimato.)
Este enfoque permite a Honda ser eficiente, sino mantener el
control de los proveedores que tienen un impacto significativo en el
costo y la calidad. Honda se protege contra los riesgos con el resto
de proveedores de nivel inferior al exigir que la mayora de ellos
sean elegidos de la lista de proveedores aprobados

Primer nivel

Segundo nivel

Tercer nivel

Cuarto nivel

JFC
CONTROLAR PARA
ESTANDARIZACIO
N
Hartzell suministra cierres
que se usan en las
lneas de producto de
varios fabricantes de
carros.

EMBELLEZADOR DE
ESTRIBO

HARTZELL

CLIPS METLICOS

MURPHY
FINISHING

CASTLE

AVANA BOLT

YAMAMORU

FABRICANTES EN
JAPN

YAMAMORU

FABRICANTES EN
JAPN

COSMIC TRIM

VISAGRAS, TORNILLOS,

ACABADO DE
CUERO

SMYTH
CORP.

una gran parte de los costos totales de Honda

TRATAMIENTO
TRMICO

TORNILLOS

CONTROLAR PARA
COSTOS

Cuero es caro y
cuenta con

HOWARD
COATINGS

FUJIWARA
PRINTING

COMPAIA
DE
ENSAMBLAJ
E DE
CONSOLAS

FILMCO
PELCULA
PROTECTORA

STICK CORP.
AGENTE DE CURADO
ADHESIVO

BOSTON SEAL
RELLENO Y
EMPAQUE

LOON
TECHNOLOGIES
FELPA, TELAS NO-TEJIDAS

MEADOWPRODUCTS
GROUP

TAPRONES DE GUANTERA, TAPAS

OCEANIC TOOL AND

DIE
SOPORTE DE CONSOLA

GLM
APOYABRAZOS

CONTROLAR
PARA CALIDAD
Honda ha nombrado
Nippon Trading para
controlar las fuentes de
materias primas.

ATLANTA INC.
SEGURO DE APOYABRAZOS

NIPPON
TRAINING

EO
OND
PROVEEDOR A
QU TIENE
APROBADOS
ERO QUE
CONTRAT
DIRECTO CONTIENEN N EL
E PRIMER NIVEL
H
PROVEEDOR
ES
POR
HONDA
PN
CONTRATO NIVE CONTROLAR
CO
L
PARA
LA
PROVEEDOR
ATRACCIN
D
DEL
CONSUMIDOR
PROVEEDOR
Porque los clientes
CON

PRO FABRIC
TELA

CVT
PARTES DE
PLSTICO

READY
PLASTICS
RESINA DE

LISA TECH
RESINA DE
PLSTICO

perciben calidad
con la vista y el
tacto

trata de conseguir el compromiso de los principales grupos de inters internos,

como las divisiones de productos, el director de tecnologa, y el director
financiero. (Como un objetivo del enfoque es la consolidacin an ms de las
compras de commodities, puede ser necesario pedir a las divisiones de
producto que cedan en determinados componentes o materiales.) Por todas
estas razones, la gerencia de compras requerir el apoyo de los lderes de la
compaa para vender el cambio.
Ya que pueden llegar a perder el poder, los proveedores de primer nivel,
naturalmente, no estarn felices con la nueva disposicin y la pueden resistir.
As que otro reto es mantener la paz y convencerlos de que al permitir que la
OEM sea ms competitiva y venda ms productos, en el largo plazo,
beneficiar a ellos tambin.
A pesar de que la implementacin del nuevo enfoque de varios niveles no
es fcil, los OEM no tienen ms remedio que aceptarlo. Esto es esencial en
una poca en que las presiones por continuamente bajar los costos y
mantenerse en la cima de las tendencias en la tecnologa y la sostenibilidad
son cada da ms intensas. La realidad es que un OEM, simplemente no
puede delegar la responsabilidad de mantenerse competitivo a los
proveedores de alto nivel. Deben controlar su propio destino.

Thomas Choi es profesor de ctedra en la W.P. Carey School of Business de la Arizona

State University, director de su Redes de Abastecimiento, y el co-editor-en-jefe de la
Journal of Operations Management. Tom Linton es el director ejecutivo de Linton Advisors,
una empresa de consultora sobre cadena de adquisiciones y suministros con sede en
Newnan, Georgia. Anteriormente, se desempe como gerente de adquisiciones de
Agere Systems, Freescale Semiconductor, y, ms recientemente, de LG Electronics.