Sunteți pe pagina 1din 60

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI ARAD

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE


SPECIALIZAREA: MARKETING

LUCRARE DE LICEN

NDRUMTOR TIINIFIC:
Lect univ. drd. STELA DIMA

Absolvent:
MIRIE N. ANCA LOREDANA

2008

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI ARAD


FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
SPECIALIZAREA: MARKETING

Analiza resurselor umane la


S.C. MODA LUX S.A.

NDRUMTOR TIINIFIC:
Lect univ. drd. STELA DIMA

Absolvent:
MIRIE N. ANCA LOREDANA

2008

CUPRINS
INTRODUCERE .............................................................................................................5
CAPITOLUL I .................................................................................................................7
RESURSA UMANA - RESURS l VECTOR DE BAZ A FIRMEI
CONTEMPORANE .........................................................................................................7
1.1. Resursele ntreprinderii moderne .................................................................................7
1.2. Mutaii n resursele umane din organizaii ...................................................................8
1.3. Specificitatea resurselor umane ................................................................................. 12
1.4. Ascendena i polivalena resurselor umane ............................................................... 14
1.4.1. Capital al firmei .....................................................................................................15
1.4.2. Vector al dezvoltrii firmei ..................................................................................... 17
1.5. Mediul ambiant al unitii economice i resurselor umane ale firmei ......................... 17
1.6. Abordarea procesual i structural a activitii de personal n unitatea economic ....20
1.6.1. Organizarea procesual........................................................................................... 20
1.6.2. Organizarea structural ........................................................................................... 20
1.7. Funcia de resurse umane i compartimentul de resurse umane ..................................21
1.7.1. Funcia de resurse umane........................................................................................ 22
1.7.2. Compartimentul de resurse umane .......................................................................... 24
1.8. Managementul resurselor umane disciplin de nvmnt ...................................... 25
CAPITOLUL II STUDIU DE CAZ PRIVIND METODE I MODALITI DE
ANALIZ A RESURSELOR UMANE LA S.C. MODA LUX S.A. .......................... 27
2.1. Scurt istoric despre firm i evoluia vnzrilor pe piaa intern.................................27
2.2. Chestionarul .............................................................................................................. 28
2.3. Interviul .................................................................................................................... 29
2.4. Fia de analiz ........................................................................................................... 30
2.5. Analiza statistic specific ......................................................................................... 31
CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ PRIVIND AUDITUL RESURSELOR UMANE
LA S.C. MODA LUX S.A. ............................................................................................. 32
3.1. Analiza resurselor umane pe niveluri ierarhice .......................................................... 33
3.1.1. Managementul de nivel superior ............................................................................. 33
3.1.2. Managementul de nivel mediu ................................................................................ 35
3.1.3. Managementul de nivel inferior .............................................................................. 45
3.2. Analiza activitii specifice domeniului resurselor umane .......................................... 52
3.2.1. Determinarea necesarului de personal .....................................................................52
3.2.2. Planificarea resurselor umane ................................................................................. 53
3.2.3. Recrutarea i selecia personalului .......................................................................... 53
3.2.4. ncadrarea personalului........................................................................................... 53
3.2.5. Pregtirea personalului ........................................................................................... 53
3.2.6. Promovarea personalului ........................................................................................ 54
3.2.7. Evaluarea resurselor umane .................................................................................... 54
3.2.8. Motivarea personalului ........................................................................................... 54
3.2.9. Protecia muncii .....................................................................................................54

3.2.10. Comunicarea ........................................................................................................ 54


3.2.11. Modelarea culturii organizaionale........................................................................ 55
CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ PRIVIND CONCLUZII REZULTATE DIN
AUDITUL RESURSELOR UMANE LA S.C. MODA LUX S.A. SATU MARE ........ 56
4.1. Puncte forte i slabe ale managementului n domeniul resurselor umane .................... 56
4.2. Propuneri .................................................................................................................. 59
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................ 60

INTRODUCERE
La nivelul unei organizaii, resursele umane sunt apreciate drept cel mai valoros
activ deinut. Apreciind c, din totalul resurselor utilizate de o organizaie, doar resursa
uman nu poate fi copiat, managementul acord o importan strategic acesteia.
Este adesea amintit declaraia lui Bill Gates, fondator al lui Microsoft, care afirma
dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai
auzi de Microsoft. Se poate aprecia c oamenii sunt nsi firma. Aceast afirmaie
pornete de la considerentul c valoarea personalului compenseaz micile probleme
organizatorice. Aadar, resursa uman este un element strategic, pentru c poate
determina avantajul competitiv al organizaiei.
Prin managementul resurselor umane se nelege ansamblul de activiti prin care
se asigur procurarea, dezvoltarea i pstrarea resurselor umane de care are nevoie o
organizaie pentru a-i atinge obiectivele.
Autorii apreciaz c Managementul resurselor umane are la baz o serie de
considerente:
Angajaii sunt active valoroase. Managementul resurselor umane pornete
de la consideraia c unul dintre elementele prin care se difereniaz o
organizaie de concuren este resursa uman de care dispune.
Strategia i cultura sunt importante. La nivelul unei organizaii, strategia
general are un capitol important referitor la resursele umane. Eficacitatea
cu care este implementat o strategie este influenat de modul n care
resursa uman, respectiv cultura organizaional sunt influenate i rspund
la elementele implementate.
Accentul pus pe ataament i nu pe servilism. Calitatea resurselor umane ale unei
firme depinde de politicile elaborate i implementate de management, prin care se
promoveaz ataamentul fa de firm i care permit manifestarea creativitii, respectiv
utilizeaz energiile angajailor n vederea atingerii obiectivelor propuse.
Accentuarea rolului esenial al managementului de la nivelul inferior. n prezent,
datorit unei concurene ce exist pe pieele naionale i internaionale, se pune accent pe
rolul tot mai important al managerilor din prima linie (front line people), care se mai
numesc de la nivel inferior. Acetia au responsabilitatea conducerii angajailor direct
productivi, respectiv a celor care intr n contact direct cu clienii.
n prezent, managementul resurselor umane este definit drept un sistem, ale crui
componente principale sunt: rezultatele dorite, activitile, resursele (sau intrrile), feedback-ul (reacia invers) i distribuia.
n continuare, prezentm pe scurt coninutul fiecrei dintre aceste componente:
n cadrul managementului resurselor umane, obiectivele pot fi mprite n dou
categorii mari: obiective economice (productivitatea) i obiective de natur uman
(satisfacia).
La nivelul unei organizaii, obiectivele se mpart n dou categorii mari: activiti
care confer dimensiunea operaional i, respectiv, cele ce confer dimensiunea
organizaional.
Dimensiunea operaional cuprinde mai multe operaiuni specifice, care pot fi
ordonate logic i temporal astfel:
determinarea obiectivelor generale i politicilor privind resursa uman a unei
organizaii, n vederea utilizrii eficiente i echitabile a acesteia;

definirea unui suport structural care s permit mprirea autoritii i


responsabilitilor ntre managerii superiori i specialitii n domeniul resurselor umane,
respectiv revizuirea structurilor existente;
planificarea resurselor umane existente;
asigurarea resurselor umane necesare (adic descrierea posturilor i calificrilor
cerute, recrutarea, selecia i angajarea);
dezvoltarea resurselor umane (adic aprecierea performanelor i a potenialului,
determinarea nevoilor de formare, elaborarea programelor de formare, derularea aciunilor
de formare, evaluarea i controlul);
pstrarea resurselor umane (adic evaluarea posturilor de munc, definirea
sistemului de remunerare, administrarea avantajelor sociale, promovarea, mutarea,
creterea sau reducerea efectivelor de personal etc.)
Dimensiunea organizaional cuprinde acele aciuni care au un impact major asupra
climatului organizaional, impact pozitiv sau negativ. Dintre multitudinea de activiti
cuprinse de dimensiunea organizaional menionm cteva:
definirea direciilor necesare de aciune, aa cum rezult ele din anchetele psihosociale realizate;
revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management compatibil cu valorile
societii i cu ateptrile indivizilor, ale grupurilor de munc.
modificarea sistemului de management, astfel nct prin element de baz a
structurii organizatorice se nelege un ansamblu de sarcini i responsabiliti ce revin, n
mod regulat i permanent, unui salariat. Postul este cea mai simpl subdiviziune
organizatoric cu sens complet.
Deosebit de important am considerat n aceast lucrare, la nivelul unei organizaii,
atribuiile responsabilului de resurse umane privind analiza i descrierea posturilor
deoarece recrutarea, selecia, promovarea, evaluarea i salarizarea personalului au ca punct
de plecare cerinele postului.
Problematica managementului resurselor umane este abordat ntr-o viziune
interdisciplinar care s mijloceasc practicii manageriale din acest domeniu crearea de
metode, procedee i tehnici adecvate de modernizare, precum i exigene sporite n vederea
realizrii obiectivelor pe care ni le-am propus.
Pe lng unele aspecte cu caracter metodologic din care nu lipsesc anumite tendine
noi existente n rile dezvoltate, autorii ncearc prezentarea principalelor domenii ale
problematicii managementului resurselor umane.
Prezentarea unor soluii cu caracter aplicativ i ncercrile de generalizare urmresc
s imprime lucrrii un caracter util, de instrument de lucru pentru toi care au contingen
n activitatea lor cu problematica managementului resurselor umane.
Lucrarea se adreseaz n primul rnd studenilor din nvmntul superior
economic i tehnic.
Aria tematic i maniera de tratare fac ca lucrarea s se adreseze, de asemenea,
cititorilor avizai, specialitilor n economie, managerilor din toate domeniile de activitate,
inclusiv managerilor din unitile din nvmntul preuniversitar.
Desigur, lucrarea este susceptibil de mbuntiri i dezvoltri.
Unele probleme abordate, aspecte i soluii prezentate sunt discutabile i presupun
uneori o examinare n continuare.

CAPITOLUL I
RESURSA UMAN - RESURS DE BAZ A FIRMEI
1.1. Resursele ntreprinderii moderne
ntre inputurile pe care se bazeaz orice firm, resursele dein o poziie esenial.
Fr ele nu poate exista i funciona nici o firm - i nici o alt organizaie. n figura nr. 1
sunt menionate categoriile de resurse utilizate n orice firm.
Resursele umane, prima categorie nscris n figur, este alctuit din salariaii i
patronii firmei. Resursele tehnico-materiale sunt reprezentate de materiile prime,
materialele, mainile, echipamentele i utilajele, mijloacele de transport, SDV-urile, AMCurile etc., utilizate n cadrul organizaiei. Resursele informaionale constau n totalitatea
licenelor, patentelor, softurilor, metodologiilor, tehnologiilor, instruciunilor etc. folosite
n cadrul firmei pentru a-i desfura activitile i atinge obiectivele. In sfrit, resursele
financiare, care exprim sub form valoric ansamblul resurselor precedente, lund forma
disponibilitilor din cont, banilor n cas, creditelor, granturilor, plasamentelor etc. pe care
le are firma.
Aceste patru categorii de resurse sunt complementare, se intercondiioneaz i se
utilizeaz n comun, fcnd posibil derularea activitilor, potrivit profilului firmei, n
realizarea obiectivelor avute n vedere.
Din examinarea elementelor ncorporate n cadrul su, rezult urmtoarele
constatri:
- n orice firm se utilizeaz patru categorii de resurse, de natur diferit, dar
complementare;
- dou dintre categorii, resursele umane i resursele informaionale, sunt foarte
strns conectate, ntruct resursele umane genereaz n mod direct i dein o
bun parte din resursele informaionale;

INFORMAIONALE

TEHNICO-MATERIALE

UMANE

RESURSE

FINANCIARE

Figura nr. 1. Principalele categorii de resurse utilizate infirme


7

resursele financiare au un rol integrator, dat fiind faptul c ele exprim sub
form valoric o mare parte din celelalte categorii de resurse. n plus, orice
firm are drept obiectiv fundamental obinerea de profit, element valoric de
natur financiar;
- cele patru categorii de resurse formeaz un sistem, n cadrul cruia fiecare
resurs, prezentnd anumite dimensiuni i parametri funcionali, se combin cu
celelalte, toate mpreun asigurnd inputurile condiionante pentru funcionarea
i performanele firmei.
Resursele firmei nu trebuie abordate static, ci n dinamica i funcionalitatea lor. n
ultimii ani se constat conturarea resurselor informaionale ca o categorie de resurse i
ascendena resurselor umane. Aceste dou categorii devin din ce n ce mai importante, n
contextul actualei revoluii informaionale i al trecerii la economia bazat pe cunotine.
-

1.2. Mutaii n resursele umane din organizaii


Fr nici o ndoial, pe parcursul ultimelor decenii, resursele umane s-au schimbat
fundamental. Intensele evoluii economice, politice, sociale, educaionale, tehnice.
culturale etc. - care, nu rareori, n anumite perioade s-au manifestat sub forma unor
revoluii, deci a unor schimbri radicale i profunde - au nsemnat tot attea mutaii i n
cadrul resurselor umane. n fapt, resursele umane s-au aflat permanent att n ipostaza de
generator principal al evoluiilor i revoluiilor respective, ct i de recipient i
multiplicator al efectelor acestora.
O elit a resurselor umane a declanat ntotdeauna toate schimbrile majore revolutive sau evolutive dup care o parte, mult mai mare, a resurselor umane s-au
integrat n procesele de schimbare, au evoluat i s-au dezvoltat o dat cu ele, genernd noi
idei i noi elite, care, la rndul lor, au declanat alte schimbri radicale etc.
Consecina transformrilor enunate n planul resurselor organizaiilor rezid n
faptul c acestea sunt sensibil diferite, comparativ cu cele existente numai cu un secol n
urm, dar chiar cu cele de acum 20-30 de ani. Fr a avea pretenia unei abordri
exhaustive, n tabelul urmtor sintetizm care sunt, n opinia noastr, principalele mutaii
produse n resursele umane care lucreaz n prezent n firmele moderne.
Tabelul nr.1
Mutaii eseniale n resursele umane ale firmei

Nr.
crt.
1

Domeniul
sau
Mutaia produs
Efecte
caracteristica
Pregtirea general a Amplificarea ca durat i Salariaii firmelor au un nivel
noilor angajai
modernizare n coninut
de pregtire general mult mai
ridicat i o cultur general
superioar celor de acum
cteva decenii

Pregtirea
specialitate
angajai

de Diversificarea sporit i Specialiti mai muli, mai


noilor focalizarea pe tehnologii diveri i mai specializai;
moderne
calificare
superioar
a
personalului firmei

Vrsta salariailor

Angajarea personalului se
face adesea la vrste mai
naintate, ca i, n mod
frecvent, pensionarea sa

Crete gradul de maturizare a


forei de munc i, adesea, i
durata n ani a folosirii sale n
firme

Sexul salariailor

Creterea numrului
i ponderii femeilor
care lucreaz n
firme

Raporturi mai echilibrate pe


sexe n cadrul personalului
n numeroase firme, ceea ce
determin
anumite
modificri n abordrile
manageriale,
n
comportamentul salariailor
i
n
cultura
i
funcionalitatea firmelor
Modificarea substanial a
modului de realizare a
sarcinilor,
nsoit
de
creterea foarte mare a
productivitii muncii i
performanelor individuale i
colective din firme
Amplificarea
procentului
specialitilor, managerilor i
funcionarilor
din
firm,
concomitent cu diminuarea
ponderii muncitorilor i n
special
a
muncitorilor
necalificai.
n
mod
corespunztor, se modific
abordrile, sistemele, metodele i comportamentele
manageriale, devenind mai
sofisticate i eficace

Gradul de nzestrare al Amplificarea


dotrii
muncii
locurilor de munc cu
echipamente de diverse
naturi i a utilizrii lor de
ctre salariai, indiferent
de postul ocupat

Coninutul muncii

Reducerea
ponderii
muncii fizice i creterea
ponderii
muncii
intelectuale

Motivarea personalului

Diversificarea motivaiilor
personalului, concomitent
cu ascendena motivaiilor
moral-intelectuale

Coninutul proceselor
de
motivare
i
implicit
manageriale se schimb foarte
mult, devenind mai complexe,
sofisticate i eficace; se
dezvolt numeroase metode i
tehnici de motivare, a cror
utilizare are un impact major
asupra
funcionalitii
i
competitivitii firmei

Perfecionarea pregtirii nsuirea de cunotine


salariailor
noi,
dezvoltarea
de
abiliti i know-how
devin
preocupri
cvasipermanente ale unei
mari pri a personalului
pe tot parcursul angajrii
n
firm;
pregtirea
continu reprezint un
principiu i o constan
pentru multe firme i
numeroi salariai

Creterea continu a nivelului


de pregtire a personalului,
reflectat
n
creativitate,
productivitate i performane
sporite, la nivel de salariai i
de firme. n mod firesc,
cheltuielile firmei pentru
pregtirea personalului se
amplific
cvasipermanent,
acestea fiind tratate ca o
investiie

Comportamentul
personalului

Existena unei fore de munc


mai
active,
dinamice,
inovative etc, ce impune noi
abordri manageriale pentru a
face s funcioneze firma i a
obine performane. Disciplina
n munc este ntr-o msur tot
mai mare rezultatul liberului
consimmnt al salariailor, al
motivrii sale intrinsece
Creterea
responsabilitii
manifestate de o mare parte a
personalului,
meninnd-o
prin intense preocupri i
abordri
manageriale,
focalizate
pe
motivare,
participare i responsabilizare
individual i de grup

10

Modificarea substanial
a modului n care
salariaii
percep
realitatea i reacioneaz,
devenind mai interesai
n coninutul muncii, mai
creativi,
participativi,
ndrznei, informai i
eterogeni n manifestri

Responsabilitatea
n Modificarea coninutului
munc a salariailor
proceselor
de
responsabilizare
individual i colectiv, n
sensul asumrii contiente
de responsabiliti pe baz
de cunotine, interes i
atracie pentru munca
executat, convingere pe
baz de dialog i de
exemplu
personal
al
managerilor, concomitent
cu diminuarea mijloacelor
coercitive utilizate

10

11

12

13

14

Mobilitatea
personalului

Perioada n care o
persoan lucreaz ntr-o
organizaie tinde s se
reduc
substanial
datorit
schimbrilor
frecvente n dimensiunile
i structura firmelor, ct
i datorit opiunilor
personale

Externalizarea unei pri


a personalului firmei,
concomitent
cu
externalizarea
unor
activiti

Mobilitatea personalului se
amplific, firmele fiind puse
tot mai frecvent n situaia de
a seleciona, angaja, integra,
motiva, evalua, perfeciona
etc. personalul. Se intensific
deci o parte a activitilor de
resurse umane, concomitent
cu creterea gradului de
nnoire
a
personalului,
generator de multiple efecte
pozitive i negative pentru
funcionalitatea
i
performanele firmei

Numeroase firme, mai


ales de dimensiuni mari i
mijlocii, tind s renune la
o parte a activitilor care
nu fac parte din lanul
valorii
(ntreinere,
curenie,
reparaii,
contabilitate, transporturi,
fabricarea
anumitor
repere, piese etc.)
Sfera de cuprindere a Pe lng salariaii firmei,
resurselor umane ale n activitile firmei se
firmei
implic, intens i n
diverse forme, un numr
din ce n ce mai mare de
stakeholderi:
acionari,
bancheri, clieni, furnizori,
investitori
externi,
distribuitori, consultani,
traineri, reprezentani ai
autoritilor publice etc.

Managementul firmei se
focalizeaz asupra activitilor
eseniale care fac parte din
lanul valorii, acordnd o
atenie mai mare personalului
implicat n cadrul lor,
simplificnd procesele de
execuie i manageriale, cu
efecte benefice n planul
performanelor economice
Funcionalitatea
i
performanele firmelor depind
ntr-o msur sporit i de
resursa uman din afara
firmei,
de
stakeholderii
externi, acetia avnd o
influen mai mare asupra lor

Calitatea personalului i
capacitatea de a fi
productivi, de a produce
performan

Posedarea de ctre firm a


unui personal productiv,
mai eficace i eficient,
situaie ce se reflect n
evoluiile cresctoare ale
performanelor sale

Potenialul personalului,
capacitatea sa de a
produce i performanele
sale tind s se amplifice
cvasipermanent

Cunoaterea i luarea n considerarea a mutaiilor ncorporate n tabel sunt eseniale


din multiple puncte de vedere pentru toi factorii interesai n desfurarea activitilor
firmelor, ncepnd cu acionarii i managerii acestora.

11

1.3. Specificitatea resurselor umane


Analizele pe care le-am efectuat, coroborate cu consultarea mai multor lucrri
consacrate resurselor umane, relev c resursele umane prezint o pronunat specificitate,
pe care se fundamenteaz multiplele lor dimensiuni i funciile crescnde pe care le
ndeplinesc n organizaiile moderne. Aa cum rezult din figura nr. 2, am identificat, n
principal, zece elemente de specificitate. Fr a intra n detalii, n continuare punctm
succint coninutul fiecrui element specific.

Tangibile i
concomitent
intangibile
Evaluabile
dificil

Creative

10
Liant
organizaional

3
9

Determinante
ale
productivitii
muncii

Elemente
de
specificitate

Flexibile i
adaptive

Generatoare de
schimbri

8
5
Generatoare de
valoare adugat

Eterogene

Formate i
concomitent
informate

Figura nr. 2. Elemente de specificitate a resurselor umane

Resursele umane sunt reprezentate de persoanele i grapele de persoane din cadrul


organizaiei, vizibile i tangibile, i concomitent, de caracteristicile acestor persoane caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi, aspiraii, ateptri, valori, comportamente etc.
- de relaiile dintre ele, care se percep doar ca manifestri n procesele de munc din
cadrul organizaiei, fr a lua forme fizice, tangibile. Aceast specificitate a resurselor
umane se reflect n complexitatea i dificultatea cunoaterii aprofundate i utilizrii lor
performante.
Creativitatea resurselor umane mbrac multiple forme - tiinific, tehnic,
economic, cultural etc. -, fiind integral specific acestei categorii de resurse.
Creativitatea confer unicitate resurselor umane i o valoare inestimabil pe care nu o
are nici o alt categorie de resurse.
12

Resursele umane i manifest creativitatea, genernd prin aciunile pe care le concep i


operaionalizeaz, numeroase schimbri n toate celelalte categorii de resurse, n
activitile firmei. Schimbrile reprezint coninutul funcionrii i progresului
organizaiilor moderne.
O alt proprietate unic a resurselor umane rezid n faptul c ele sunt creatoare de
valoare adugat. Dac oamenii nu ar poseda aceast capacitate, valorile economice
nu s-ar amplifica, iar societatea i economia, practic, nu ar exista.
Resursele umane reprezint factorul, elementul determinant n obinerea
productivitii muncii. Cu ct ele posed caliti superioare, care se valorific prin
procese de munc n care particip i celelalte categorii de resurse, cu att
productivitatea crete, asigurndu-se astfel sursa economic pentru obinerea
performanelor. Practica social ofer nenumrate exemple care demonstreaz
condiionarea decisiv a nivelului i dinamicii productivitii muncii de calitatea
resurselor umane participante la activitile firmei.
Eterogenitatea reprezint un alt element de specificitate al resurselor umane.
Resursele umane prezint parametri diferii din multiple puncte de vedere: vrst, sex,
pregtire, caliti native, cunotine, aptitudini, deprinderi, ateptri, aspiraii, valori,
motivaii, comportamente etc. Eterogenitatea resurselor umane prezint implicaii
pozitive, ntruct n activitile economico-sociale sunt utile cele mai multe dintre
caracteristicile ce difereniaz oamenii, acestea fiind n bun msur complementare,
generatoare n interaciunea lor de sinergie. Implicaiile negative ale eterogenitii
rezid n scderile de funcionalitate i performan generate de nivelurile
necorespunztoare sau de absena unor caliti, aptitudini, motivaii, eforturi etc.
Dualitatea manifestrilor formale i, respectiv, informale ale resursei umane n
cadrul organizaiei reprezint o importan deosebit. Cu toate c prin strategie,
politici, regulamente, metode, proceduri etc. resurselor umane li se stabilete un anumit
mod de a decide, aciona i comporta (elemente formale), n realitate, toi oamenii n
cadrul organizaiei au manifestri individuale i de grup informale - obiective, roluri,
norme de comportament, relaii etc. neprescrise - care influeneaz major
funcionalitatea i rezultatele muncii proprii, ale altor persoane i - n final - ale
organizaiei n ansamblu. Contientizarea i luarea n considerare a acestei realiti sunt
eseniale pentru orice organizaie.
Resursele umane, datorit caracteristicilor specifice la care ne-am referit, a inteligenei
pe care o posed - inexistent nativ la nici o alt categorie de resurse - sunt flexibile,
modificndu-se n permanen modalitile de manifestare n cadrul firmei, adaptnduse la necesitile i cerinele endogene i exogene organizaiei, aflate n permanent
schimbare. Firete, nu toi oamenii manifest aceeai flexibilitate i adaptabilitate.
Tendina intens din ultimii ani este de amplificare a flexibilitii i adaptabilitii
resurselor umane, al cror impact asupra performanelor firmelor este n cretere.
Resursele umane, datorit specificitilor enunate, se manifest i ca un liant
organizaional, esenial pentru funcionalitatea i dezvoltarea firmei. Toate celelalte
categorii de resurse devin active, operaionale i interacioneaz numai datorit
resurselor umane. Fr resursele umane, niciodat o firm nu ar funciona ca un sistem,
ntruct celelalte componente nu ar putea s opereze.
Multiplele specificiti prezentate au drept consecin i dificultatea evalurii
resurselor umane. Elementele intangibile pe care le conin, eterogenitatea pronunat a
caracteristicilor, fluiditatea creativitii, flexibilitii i adaptabilitii lor etc, sunt
dificil de identificat, separat, comensurat, analizat i interpretat. De aceea, niciodat nu
se cunoate cu exactitate valoarea resurselor umane, capacitatea lor de a produce
valoare, de a genera efecte pozitive.

13

Toate elementele prezentate ne duc la concluzia c resursele umane au o


specificitate deosebit, c ele sunt unice, posednd caliti care le fac de nenlocuit. De
aici, necesitatea studierii aprofundate, n vederea cunoaterii, utilizrii i valorificrii la un
nivel superior.

1.4. Ascendena i polivalena resurselor umane


Dei, de la nceputul acestui capitol, am utilizat termenul - consacrat - de resurse
umane, acesta reflect numai parial ceea ce reprezint personalul n firmele moderne.
Analizele efectuate de noi au relevat c personalul sau fora de munc tinde intens s aib
o plurivalent care depete cu mult funcia de resurs a organizaiei, care i se atribuie,
pe bun dreptate, n ultimii ani. Sintetic, polivalena forei de munc este sintetizat n
figura nr. 3.
Faptul c personalul este o resurs esenial a firmei am demonstrat-o att n
paragraful 1.1, cnd ne-am referit la toate resursele firmei, ct i n paragraful 1.2, cnd am
punctat elementele sale de specificitate. n consecin, nu mai relum argumentele
respective .

De altfel, n prezent, de regul, nu se contest faptul c fora de munc reprezint o resurs esenial a
firmei, dei n practic se uit adesea, cu mari implicaii negative.

14

Resurs esenial

Capital uman

Component major a organizrii procesuale


Personalul
din firme

Subsistem managerial

Vector al dezvoltrii organizaiei

Determinant al eficacitii, eficienei i


competitivitii organizaiei

Figura nr. 3. Polivalena personalului infirmele moderne

1.4.1. Capital al firmei


Abordarea resurselor umane ca subsistem managerial o tratm pe larg n capitolul
trei al acestei lucrri - de unde nu poate lipsi.
Personalul reprezint n acelai timp i un capital - capitalul uman al firmei.
Argumentele principale pe care se bazeaz aceast afirmaie sunt urmtoarele: constituie o
component indispensabil crerii i funcionrii firmei, care se obine prin cumprare,
participnd permanent la desfurarea activitilor n cadrul tuturor ciclurilor economice;
contribuie n mod direct la crearea noilor valori n firme, transmind o parte din valoarea
sa asupra valorii produselor i serviciilor comercializate; ncorporeaz investiii ale firmei,
care au ca efect creterea valorii forei de munc i a capacitii sale productive; pe piaa
muncii, valoarea forei de munc este recunoscut i i se atribuie un pre a crui mrime
depinde de oferta de personal i, respectiv, de cererea din partea altor organizaii.
Personalul este tratat de muli ani drept capital att la nivel de firme, ct i la nivel
de state i organizaii internaionale. O dovad deosebit de important o reprezint
constituirea Fondului Social European (FSD) n 1957, de ctre Comunitatea European,
care, mpreun cu fondurile naionale ale statelor membre, are drept obiect investirea n
trainingul forei de munc. n decursul timpului, FSD a investit n fora de munc din rile
UE peste o mie de miliarde de euro.
Personalul, resursele umane ale firmei, constituie i obiectul uneia dintre cele cinci
funciuni ale organizrii procesuale - funciunea de personal sau resurse umane. Aa
cum se tie, ndeobte, n cadrul firmelor exist cinci funciuni principale.
- cercetare-dezvoltare;
- comercial;
- producie sau exploatare, sau operaionalizare;
- financiar-contabil;
- personal sau resurse umane.

15

Fiecare dintre ele are coninutul su specific, focalizat asupra realizrii anumitor
obiective. Fiecare dintre ele conine anumite activiti, ce cuprind procese de munc relativ
omogene, care acioneaz n vederea utilizrii acelorai obiective derivate 2, folosind un
ansamblu de cunotine, metode i tehnici provenind din acelai domeniu i din domenii
nrudite sau complementare. n figura nr. 4 sunt nscrise activitile principale care
compun funciunea de personal sau resurse umane. Firete, amploarea i coninutul acestor
activiti difer apreciabil de la o firm la alta. n general, cu ct o firm este mai mare, cu
att aceste activiti sunt mai dezvoltate, corespunztor necesitilor, resurselor disponibile
i viziunii managerilor implicai.

Funciunea de
resurse umane
(personal)

Previzionarea necesarului de personal

Formarea personalului

Selecionarea personalului

ncadrarea personalului

Comunicarea cu personalul

Evaluarea personalului

Motivarea personalului

Perfecionarea personalului

Promovarea personalului

10

Protecia personalului

Figura nr. 4. Activitile componente ale funciunii de resurse umane

n acest sens i Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, Fundamentele managementului


organizaiei. Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003, p. 205-206.

16

1.4.2. Vector al dezvoltrii firmei


Fr nici un dubiu, managementul resurselor umane constituie i un vector al
dezvoltrii firmei. La baza acestei afirmaii se afl urmtoarele argumente:
orice dezvoltare reprezint n esena ei o schimbare care aduce un plus de
funcionalitate i/sau de eficien. ntotdeauna, schimbrile sunt iniiate i realizate
de oameni, de componeni ai resursei umane a firmei. Deci, fr resursa uman,
care, n mod firesc, utilizeaz o varietate de resurse, mijloace, metode etc. de
diverse naturi, firma nu s-ar putea dezvolta;
cu ct resursa uman dintr-o firm este mai bine pregtit, selectat, ncadrat,
protejat etc., deci cu ct managementul su este mai eficace, cu att i dezvoltarea
firmei este mai rapid i mai competitiv. Cele mai performante firme din lume
demonstreaz, prin managementul resurselor umane practicat, realismul afirmaiei
fcute;
nici o perfecionare major n celelalte patra subsisteme manageriale i nici o
schimbare esenial n firm, indiferent de natura sa, nu pot fi introduse i
susinute pe termen mediu i lung n condiii de eficacitate, dac nu sunt
precedate i nsoite de un management adecvat al resurselor umane. Ori,
dezvoltarea firmei are drept coninut schimbri succesive i corelate,
generatoare de efecte pozitive.
Firete, se pot aduce i alte argumente, inclusiv cel al slabelor performane a
numeroase firme de stat i publice din Romnia, n care, practic, nu exist un management
al resurselor umane. Considerm c aceste argumente nu ar aduce nimic relevant n plus.
Esenial este desprinderea concluziei, cu finalizare pragmatic - eficientizarea
managementului i creterea competitivitii firmelor trebuie s aib drept component
major, nc de la nceput, un management profesionist al resurselor umane.

1.5. Mediul ambiant al unitii economice i resurselor umane ale firmei


Unitatea economic (ntreprindere, firm, agent economic) reprezint celula
productiv, ori prestatoare de servicii, n care i desfoar activitatea un colectiv de
lucrtori, crendu-se bunuri sau servicii, generatoare de profit. Ea are un profil tehnic i de
producie, nsoit de independen - parial sau total - n desfurarea propriei activiti.
Conform Legii/1990 privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii
autonome sau societi comerciale, reorganizarea s-a concretizat n :
a) regii autonome (de interes naional sau local);
b) societi comerciale;
c) concesionarea, nchirierea i locaia de gestiune;
d) asocierea pentru activiti comune sau n scopul de a crea noi societi
comerciale.
Regiile autonome au personalitate juridic, gestiune economic i autonomie
financiar, prin actul de nfiinare stabilindu-se obiectivul de activitate, patrimoniul,
denumirea i sediul principal. Regia autonom ntocmete anual buget de venituri i
cheltuieli, bilan contabil i cont de: profit-pierderi.
Societile comerciale, prin actul de nfiinare au precizat forma juridic, obiectul
de activitate, denumirea, sediul, capitalul social ca structur i mod de alctuire. Ca forme
concrete ele pot fi: societi n nume colectiv, societate de persoane; societi n comandit
simpl, societi pe aciuni, ca societi de capitaluri; societi n comandit pe aciuni,
societi cu rspundere limitat, cu caracter mixt.
17

Concesionarea unor activiti economice, servicii publice, terenuri, se face pe baz


de licitaie public, prin contract de cesiune i caiet de sarcini, cuprinznd: obiectul cesiunii
i durata, pre i condiii de rscumprare, rspunderea cesionarului i controlul activitii
sale. nchirierea se bazeaz pe contract de nchiriere. Locaia de gestiune are drept obiect
gestiunea unor secii, fabrici, localuri pentru persoane fizice sau juridice, romne ori
strine.
Asocierea pentru activiti comune de producie sau comercializare, fr a se nate
o nou persoan juridic, se bazeaz pe contract de asociere, cuprinznd: prile
contractuale i activitile economice n comun; contribuia fiecrei pri, condiiile de
administrare i conducere; modalitatea de mprire a rezultatelor. Regiile autonome i
societile comerciale cu capital de stat se pot asocia ntre ele, sau cu tere persoane (fizice
ori juridice, romne sau strine) n scopul de a crea noi societi comerciale.
Dup forma juridic de organizare a unitii se disting:
a) regie autonom (R.A.);
b) societate n nume colectiv (S.N.C.);
c) societate n comandit simpl (S.C.S.);
d) societate pe aciuni (S.A.);
e) societate n comandit pe aciuni (S.C.A.);
f) societate cu rspundere limitat (S.R.L.);
g) societate (cooperativ) meteugreasc (S.M.);
h) societate (cooperativ) de consum (C.M.);
i) societate (cooperativ) de credit (C.C.);
j) organizaie cu scop lucrativ (O.S.P.);
k) societi agricole (S.Ag.);
l) alte forme juridice (uniti economice, sociale, culturale i obteti fr form
juridic expres) (A.F.U.).
Cele mai importante, dup capital sau salariai, ori cifra de afaceri sunt societile
comerciale i regiile autonome.
Avnd n vedere forma de proprietate dup tipul de capital, unitile economice pot
fi:
a. proprietate public (de stat);
b. proprietate mixt - capital de stat 50% i peste 50%;
c. stat + privat romnesc;
d. stat + capital strin;
e. stat + privat romnesc + privat strin;
f. proprietate mixt - capital de stat sub 50%;
g. stat - capital strin;
h. proprietate privat;
i. proprietate cooperatist;
j. proprietate obteasc;
k. proprietate integral strin.
n cadrul juridic, ori al formei de proprietate menionat mai sus, caracteristica
esenial n evoluia unitii economice o reprezint intensificarea raporturilor cu MEDIUL
n care i desfoar activitatea. Orice unitate economic trebuie privit n viziune
sistemic, caracterizndu-se prin intrri (input-uri) i ieiri (output-uri), care au loc
ntr-un anumit MEDIU AMBIANT. n consecin, unitatea economic i resursele umane
care-i desfoar activitatea n cadrul ei, este puterea marcat de mediul ambiant extern
i elementele lui componente, asigurndu-i viabilitatea dac este profitabil sau falimentul
n cazul neprofitabilitii.

18

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic,


tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic,
psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia,
obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact
semnificativ asupra firmei, o reprezint factorii economici . Ei se caracterizeaz n: piaa
intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori,
regimul investiiilor. Ei au rol decisiv pentru construirea, funcionarea i dezvoltarea
unitii economice. Viaa firmei pornete de la studiul pieei, care furnizeaz informaii
relevante privind cererea, nivelul preurilor, concurena etc. Pe aceast baz conducerea
firmei fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i vnzare.
Sistemul economiei de pia presupun o intervenie a statului prin mijloace
economico-financiare, numite prghii economico-financiare, care s asigure pluralismul
economic i un mecanism economico-financiar centrat pe principiile economiei.
Factorii de management se refer la: sistemul de organizare a economiei naionale,
mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metode i tehnici manageriale furnizate de
tiin.
Nu trebuie minimalizat rolul factorilor demografici: numrul populaiei, structura
socio-profesional a acesteia, ponderea populaiei ocupate, rata natalitii i mortalitii,
populaia activ, durata medie de via. Ei influeneaz o manier complex unitatea
economic, poziie de altfel justificat prin rolul prioritar pe care resursele umane le ocup
n cadrul firmei, de calitatea lor depinznd calitatea activitilor microeconomice.
Factorii ecologici (naturali) au un rol aparte, echilibrul ecologic trebuie pus pe
prim plan. Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna, ca factori ecologici au rol
decisiv, n marea majoritate a situaiilor pentru a crea i fiina o firm.
Factorii juridici, ansamblul reglementrilor de natur juridic, concretizai n: legi,
decrete, hotrri de guvern, ordonane, ordine, decizii i norme metodologice etc., trebuie
abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau
mpiedicnd aciunea acestora.
Factorii politici, acioneaz direct sau indirect asupra ntreprinderilor, i se
regsesc, n principal n: politica economico-social, politica nvmntului i tiinei,
politica extern fa de partenerii economici din strintate etc. Ei au impact asupra
fundamentrii strategiilor i politicilor de firm. n context nu se poate minimaliza politica
altor state fa de propria noastr existen, ori politica organismelor internaionale n
condiiile mondializrii economiilor.
Factorii tehnici i tehnologici din care fac parte: nivelul tehnic al utilajelor
disponibile pentru cumprare: calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate: capacitatea
creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare, numrul i nivelul licenelor i
brevetelor nregistrate etc. exercit o important influen pentru firmele romneti i
managementul acestora.
n fine, factorii socio-culturali, dar nu n ultimul rnd, au n condiiile economiei
de pia, influen semnificativ asupra unitii economice. Intr aici: structura social a
populaiei; ocrotirea sntii; nvmntul; tiina; cultura; mentalitatea; cultura de
organizaie.
Rolul decisiv revine nvmntului, care contribuie la ameliorarea structurii socioprofesionale a populaiei dar mai ales la amplificarea orizonturilor culturale ale acesteia, la
formarea mentalitii i culturii de organizaie specifice economiei de pia.
Economia de pia este un sistem economic caracterizat prin faptul c obiectivul
urmrit din punct de vedere economic este maximizarea profitului, iar managementul i

19

funcionarea firmelor se realizeaz folosind preponderent prghiile economice, piaa avnd


rol decisiv n dirijarea i funcionarea economiei unei naiuni, proprietatea privat fiind
predominant. Ca atare abordarea factorilor de mediu ambiant trebuie fcut cu grij,
discernmnt, cel puin n tripl viziune: de sistem i reglare invers, de previziune i
anticipaie, de optim i eficien economic.

1.6. Abordarea procesual i structural a activitii de personal n unitatea


economic
Organizarea (n grecete organon nseamn armonie) la scara firmei are drept
de el stabilirea i delimitarea proceselor de munc (fizic i intelectual) pe componentele
acestora (operaii de munc, sarcini, atribuii) respectiv gruparea lor pe posturi,
formaii, compartimente, n scopul realizrii obiectivelor propuse.
Dup coninut, organizarea mbrac dou forme:
organizarea procesual (sau funcional);
organizarea structural (sau compartimental).

1.6.1. Organizarea procesual


Funcia de personal, rezultat al organizrii procesuale, reprezint ansamblul
activitilor prin care se asigur resursele umane necesare firmei, utilizarea, dezvoltarea,
motivarea i promovarea acestora. Orice funcie se subdivide n: componente, atribuii i
sarcini. De exemplu: componenta numit protecia muncii, are ntre atribuii prevenirea
accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale, iar ca sarcin evidena
accidentelor de munc.
Componentele de baz ale funciei de personal, privesc:
a. aprovizionarea personalului de angajai.
b. orientare i selecie personal;
c. formare profesional;
d. ncadrare i evidena angajailor;
e. gestiunea carierelor profesionale;
f. motivare i salarizare;
g. igiena i protecia muncii;
h. probleme sociale ale angajailor;
i. problematica proteciei sociale;
j. secretariat i protocol;

1.6.2. Organizarea structural


Organizarea structural (O.S.) const n gruparea funciilor sau a componentelor
acestora, pe colective de oameni, de persoane, avnd drept rezultat compartimentele
organizatorice ale firmei: colective, birouri, laboratoare, servicii, secii etc. Altfel spus
organizarea structural se concretizeaz n STRUCTURA ORGANIZATORIC a firmei,
reprezentarea sa grafic purtnd denumirea de ORGANIGRAM (piramidal, circular,
orientat de la stnga la dreapta etc.).
Ca atare problematica personalului, a resurselor umane n general este arondat
compartimentului (colectiv, birou, serviciu, direcie) de resurse umane. El poart diverse
denumiri: Personal; Personal-Salarizare; Personal-nvmnt-Salarizare; PersonalAdministrativ; Resurse Umane etc. Ultima accepiune este aceea care corespunde cel mai
mult funciei de personal din abordarea procesual.
20

Organigrama firmei i poziionarea problemelor legate de activitatea resurselor


umane, este de competena manageriatului firmei sau exist reglementri legale (cazul
unitilor bugetare, de exemplu).
Compartimentul de PERSONAL are drept atribuii principale:
a. Recrutare, selecie i angajare cadre;
b. Motivare i salarizare;
c. Calificare i perfecionare profesional;
d. Promovarea angajailor;
e. Strategii i politici de personal;
f. Stabilirea necesarului de angajai;
g. Ambiana social a muncii.
Cadrele care i desfoar activitatea n compartimentul de personal (economiti,
psihologi, ingineri, sociologi etc.) au menirea de a fluidiza i motiva resursa uman
accesibil firmei. Satisfacia material trebuie dublat de cea moral, de ataament i stim
fa de valorile firmei.

1.7. Funcia de resurse umane i compartimentul de resurse umane


Concepiile referitoare la personalul ntreprinderii, au reflectat schimbrile din
contextul: economic, social, psihologic, sociologic, tehnic etc., modificnd complet,
preocuprile iniiale din domeniu. De la administrarea simpl a personalului, s-a trecut la
gestiunea previzional complex, la aciuni bine fundamentate de: recrutare, formare,
remunerare, gestiunea carierelor.
Resursele umane trebuie nelese i tratate ca o totalitate a aptitudinilor fizice i
intelectuale pe care OMUL le utilizeaz n procesul productiv, inclusiv experiena
dobndit n procesul muncii, alturi de aptitudinile native sau formate prin calificare.
Resursele umane sunt motorul societii, deoarece:
a. produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei;
b. sunt creatorul i stimulatorul mijloacelor de producie;
c. au rol decisiv n transformarea naturii n bunuri necesare existenei umane;
d. sunt singurul factor de producie capabil de a crea noi valori;
e. au influen decisiv pentru utilizarea resurselor financiar-materiale ale firmei.
Dintre toate categoriile de intrri care au loc n sistemul reprezentat de firm
(unitate, ntreprindere etc.) resursa uman este aceea care caracterizeaz i exprim cel mai
sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. Managementul
resurselor umane se definete n termeni de influen, exercitat asupra salariailor. Se
afirm c MANAGERUL DE RESURSE UMANE este persoana a crei eficacitate se
msoar nu doar prin rezultatele propriilor decizii ci i prin efectele deciziilor i aciunilor
adoptate de proprii subordonai. Evoluia practicii i a gndirii manageriale a determinat
deplasarea ateniei de la factorul MATERIAL (ce avea primatul la nceputul
managementului tiinific) spre RESURSA UMAN.
Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocup un loc tot mai
important n cadrul noilor compartimente sau direcii de resurse umane, avnd o structur
adecvat noilor cerine pe linie de personal. Funcia de RESURSE UMANE vine s
sublinieze modificrile de ordin cantitativ i ndeosebi calitativ care au fost nregistrate n
acest important domeniu al ntreprinderii. Sarcinile de administrare a personalului i de
aplicare a prevederilor dreptului muncii, specifice funciei de personal (tradiional), s-au
multiplicat i mbogit, funcia de resurse umane urmrind, n sintez: previzionarea i
asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea personalului. eful de personal
(avnd o pregtire juridic sau militar) este nlocuit cu Directorul de Resurse umane,

21

absolvent cu diplom de nvmnt superior, n unele cazuri cu specializarea


Managementul resurselor umane.

1.7.1. Funcia de resurse umane


Funcia de resurse umane trebuie s aib o dubl finalitate:
a. realizarea integrrii obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii,
prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale unitii;
b. coordonarea laturilor concrete de gestiune propriu-zis a resurselor umane.
Pe acest plan, J.M. Peretti, precizeaz urmtoarele zece subdomenii, un decalog
de problematici;
a. Administrarea personalului, rezolvnd probleme de:
nregistrarea personalului;
aplicarea dispoziiilor legale i reglementare;
administrarea remuneraiilor;
calculul unor cheltuieli sociale (omaj, pensie);
avantaje sociale pentru angajai.
b. Gestiunea personalului necesit activiti referitoare la:
previzionarea necesarului de angajai;
recrutarea i ncadrarea personalului;
evaluarea posturilor i a salariailor ce le ocup;
promovarea i mobilitatea angajailor.
c. Costuri cu personalul:
cheltuieli cu personalul n funcie de sistemele de remunerare folosite;
cheltuieli salariale totale;
elaborarea bugetului costurilor personalului.
d. Formarea profesional presupune:
stabilirea nevoilor pentru formare profesional;
elaborarea planului de pregtire a salariailor;
aplicarea prevederilor planului de pregtire;
evaluarea rezultatelor obinute.
e. Dezvoltarea social implic:
definirea posturilor de lucru;
organizarea muncii n secii i birouri funcionale;
aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate);
acionariat din partea salariailor.
f. Informare i comunicare, care necesit:
jurnalul ntreprinderii;
afiajul;
sistemele audio-vizuale;
susinere de conferine etc., pentru a oferi elemente sintetice pentru unitate i
salariaii si, privind ntreprinderea, personalul su, evoluiile comerciale i umane ale
unitii.
g. mbuntirea condiiilor de munc necesit:
studiul i ameliorarea factorilor de ambian fizic a muncii;
securitatea muncii i igiena n munc;
uurarea muncii, prin soluii tehnico-constructive;
ambiana social din procesul muncii.
h. Relaiile sociale au menirea de a rezolva:

22

cine conduce reuniunile cu delegaii personalului?


cine conduce ntlnirile cu sindicatele?
cine se ocup cu negocierea anual a salariilor i a timpului de lucru?
cine se ocup cu alte negocieri (protecie social, sistemul de participare acionariat al salariailor)?
i. Reprezentarea conducerii n probleme de gestiune a personalului include:
soluionarea conflictelor individuale;
rezolvarea conflictelor colective de munc;
tratarea cazurilor individuale (orientare spre o specializare, evaluare personal
solicitat etc.);
proceduri i metode de gestiune a personalului.
j. Relaiile externe ale Compartimentului de Resurse umane, se stabilesc cu:
organizaii i organisme ce se ocup cu probleme de munc i protecie social;
organizaii de sindicat de la nivele superioare (ramur, subramur,
interprofesionale);
organizaii locale.
Dup R.Mathis .a., Departamentul de Resurse Umane desfoar activiti n
urmtoarele domenii (5);
a. personal (recrutare, selecie, ncadrare i promovare, gestionarea crilor de
munc, evidena salariailor);
b. nvmnt (pregtirea personalului, specializarea angajailor, perfecionare n
profesie, reconversie profesional);
c. salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare profesional);
d. normarea muncii (elaborare de norme, revizuirea normelor de munc, evaluarea
performanelor);
e. analiza muncii (la nivel de persoan, la nivelul departamentului, la nivelul
firmei).
Managementul Resurselor umane trebuie s se integreze n politica general a
ntreprinderii. Pentru aceasta este nevoie s abordm:
a. cunoaterea culturii ntreprinderii (cultura de organizaie);
b. asocierea la un proiect al ntreprinderii.
Cultura ntreprinderii este un produs al istoriei sale i cuprinde:
practici profesionale originale;
valori urmrite (respectul clientului, cultul calitii, performana);
mentaliti specifice (dorina de inovaie, filozofia ntreprinderii);
comportamente caracteristice (solidaritate intern, spirit de echip).
Componentele culturii de organizaie sunt un liant pentru membrii personalului
firmei, amplificnd unitatea lor i orienteaz eforturile spre scopurile propuse de
ntreprindere, printr-un sentiment comun de apartenen la aceeai familie.
Proiectul ntreprinderii reprezint sinteza prioritilor economice i sociale,
trebuind s rspund la urmtoarele cerine fundamentale:
cum face fa firma la diverse probleme (restructurare, fuziune, dificulti
cauzate de mediul ambiant, extern al firmei)?
cum reuete ntreprinderea s-i mobilizeze propriul personal?
cum nelege firma s devin un model de referin n domeniu?
Proiectul de ntreprindere, sau cartea ntreprinderii, regsibil n cteva cuvinte
sau pagini, este larg rspndit n rile occidentale i mai ales la firmele japoneze.
Dup V. Lefter, firma SONY i-a elaborat proiectul sub deviza s crezi n firma
SONY, rezumndu-se astfel:
s faci ceea ce alii nu pot s fac;

23

s avansezi mereu un pas mai departe dect alii;


s utilizezi la cel mai nalt nivel tehnologia existent;
s ai o viziune mondial;
s stimulezi la maxim capacitile fiecruia;
s fondezi organizaia noastr pe capacitile, rezultatele i caracterul personal
al fiecrui individ.
Orientrile din proiectul ntreprinderii reprezint baza pentru managementul
strategic al resurselor umane, contribuind la integrarea acestuia n politica general a
firmei.

1.7.2. Compartimentul de resurse umane


Compartimentul de Resurse Umane i activitile realizate n cadrul lui sunt
ndeplinite de persoane specializate, grupate n colective, birouri, servicii, direcii,
departamente, dup specific.
La ntreprinderile de dimensiuni foarte reduse (civa salariai), problemele n cauz
sunt arondate colectivului de personal, coordonat de patron sau directorul firmei. n
rile europene membre ale U.E., compartimentul de personal (birou, serviciu) exist de la
un prag de 100 sau 200 de salariai.
Pentru ntreprinderile mici i mijlocii, cu 200 300 de angajai, pn la 1000 de
persoane, exist birou sau serviciu de personal, ori resurse umane, coordonat de un ef de
serviciu avnd sarcini specifice formrii i relaiilor cu partenerii sociali.
n cadrul ntreprinderilor mari sunt organizate direcii sau departamente de Resurse
umane, conduse de director cu resursele umane. Acest lucru este reflectat n fig. 1.6.,
Organigrama Direciei Resurse Umane (D.R.U.).
n privina mrimii Compartimentului de Resurse umane, cele mai multe studii au
avut n vedere datele statistice, folosind indicatorul obinut prin raportarea efectivului de
persoane din aria Resurse umane la efectivul total al ntreprinderii. Astfel, o anchet
realizat asupra a 470 de ntreprinderi americane, membre ale AMERICAN SOCIETY
FOR PERSONNEL ADMINISTRATION, a relevat existena unui raport de 1/100, cu
variaii de la 1,8/100 n cazul ntreprinderilor mici, la 0,7/100 n cazul ntreprinderilor cu
peste 1000 de salariai.
Dezvoltarea funciei de resurse umane este relevat i prin prezena, n majoritatea
ntreprinderilor, a unor posturi de paz, specifice Resurselor umane:
director (sau ef de compartiment) de resurse umane;
responsabil cu formarea profesional;
responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului;
responsabil cu probleme de protecia muncii;
responsabil cu aprecierile personale;
ef compartiment personal dintr-o subunitate;
responsabil cu administrarea personalului din cadrul unei subuniti etc.
Directorul de resurse umane, de multe ori specialist cu nalte studii universitare, are
autoritate funcional, dar nu are autoritate direct asupra salariailor, excepie fcnd cei
din subordinea direct. Directorul de resurse umane, n foarte multe cazuri, a doua
persoan din firm, dup directorul sau managerul general, particip la stabilirea politicii
sociale din ntreprindere i supervizeaz punerea sa n practic.
Profesionitii din domeniul resurselor umane trebuie s posede cunotine din trei
domenii:
a. educaie general (limbi strine, matematic, psihologie, tiine sociale);

24

b. cunotine fundamentale din domeniul afacerilor(management, contabilitate,


finane, calculatoare, economie, statistic);
c. managementul resurselor umane (legislaia muncii, comportament uman,
normarea muncii, administrarea salariilor, negocieri colective i individuale, psihologia
muncii etc.).
Pe lng cunotinele manageriale liderul de resurse umane (manager R.U., ef
compartiment R.U. etc.) trebuie s ntruneasc i caliti:
perseveren n urmrirea aplicrii soluiilor corecte;
rbdare i nelegere fa de opiniile celorlali;
s tie s formuleze rapid soluii la problemele ivite;
s iubeasc oamenii, s se neleag cu ei, posednd spirit de lucru n echip;
s manifeste loialitate fa de colaboratori, fa de firm, fiind un bun
negociator;
s posede simul umorului i s genereze entuziasm pentru munca sa, etc.
Succesul personal al managerului de resurse umane depinde de felul n care se vor
folosi de aceste caliti n propria activitate. n plus, el trebuie s fie la curent cu toate
noutile din specialitatea sa.
n ntreprinderile din rile dezvoltate, funcia de manager resurse umane este
ncredinat unui absolvent de nvmnt superior, posesor al unei diplome de MBA,
DEA, DESS, etc., existnd universiti i specializri distincte pentru managementul
resurselor umane.

1.8. Managementul resurselor umane disciplin de nvmnt


Aria de investigare n MRU este deosebit de vast i necesit specialiti n
probleme generale de resurse umane, adic generaliti asigurnd interdisciplinaritate
n domeniul resurselor umane, respectiv specialiti ntr-un anumit domeniu al resurselor
umane, adic <<profesioniti >>. Pregtirea lor de baz, de rang universitar, trebuie s
se situeze n perimetrul: economist, jurist, psiholog, sociolog, inginerie, medicina muncii.
Didactic, problematica resurselor umane, dup R. Mathis i colaboratorii, cuprinde
20 de capitole, dup cum urmeaz:
1. Introducere n MRU;
2. Planificarea strategic a resurselor umane (RU);
3. Performanele individuale i satisfacia personalului;
4. Descrierea i analiza posturilor;
5. Recrutarea RU;
6. Selecia RU;
7. Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei;
8. Integrarea profesional;
9. Evaluarea performanelor RU;
10. Evaluarea posturilor;
11. Recompensele personalului;
12. Echitate i discriminare n MRU;
13. Drepturile i obligaiile personalului. Disciplina muncii;
14. Protecia i securitatea muncii;
15. Relaiile cu sindicatele;
16. Managementul conflictelor;
17. Comunicare i sisteme informaionale n MRU;

25

18. Eficiena utilizrii RU;


19. Managementul calitii totale n domeniul RU;
20. Tendine n MRU.
Managementul Resurselor Umane i propune s formeze specialiti n domeniu i
s ofere un instrument de lucru pentru cei care au responsabiliti n administrarea i
gestionarea resurselor umane.

26

CAPITOLUL II
STUDIU DE CAZ PRIVIND
METODE I MODALITI DE ANALIZ A RESURSELOR UMANE
LA S.C. MODA LUX S.A.
2.1. Scurt istoric despre firm i evoluia vnzrilor pe piaa intern
S.C. MODA LUX S.A. este situat n Satu Mare, fiind o firm important
productoare de confecii brbai i femei.
Societatea are o gam sortimental divers, executat n condiii de calitate la nivel
european. Comercializnd att pe piaa intern ct i pe piaa din Germania, Croaia,
Ungaria.
Direciile de dezvoltare pentru viitor urmresc ndeaproape cerinele pieei
internaionale, att n privina gamei sortimentale, ct i a tehnicilor de fabricaie.
Evoluia vnzrilor a nregistrat o cretere important de la un an la altul, respectiv
mai mult dect dublarea valorii vnzrilor, n condiiile sporirii volumului fizic de marf
vndut, si nesemnificativ pe seama creterii preurilor.
Creterea rulajului de marf vndut s-a realizat printr-o atenie mai mare alocat
acestei activiti, att n sensul deservirii clienilor care folosesc pentru aprovizionare
mijloace proprii de transport, ct i a celor care solicit livrarea la sediul lor. Se observ, n
acest sens, creterea frecvenei deplasrilor n ar cu mainile proprii MODA LUX, n
vederea onorrii comenzilor de livrare marf plasate de beneficiari. In afara ctorva clieni
importani (n special pe zona Bucureti), care dispun de posibiliti proprii de transport,
majoritatea clienilor mici i mijlocii solicit livrare la sediul lor, tendina din ce n ce mai
pronunat, sesizat de altfel, ca tendina general de aprovizionare i n alte domenii de
activitate; este vorba de o nou abordare a comerului modern, n care centrul de greutate sa deplasat de la importana prioritar alocat aprovizionri spre zona desfacerii.
MODA LUX trebuie s se nscrie n aceast direcie, pentru a putea onora
beneficiarii din toate zonele arii, ntruct acest lucru nseamn creterea vnzrilor i
consolidarea locului pe pia. Acest lucru, n condiiile scderii drastice a cererii externe, n
special n zona Euro, care a deinut ponderea cea mai mare n structura clienilor MODA
LUX , reprezint o necesitate. Cu siguran nu va fi uor mutarea centrului de greutate a
vnzrilor dinspre piaa extern spre cea intern i nici nu ne propunem acest lucru dect
ntr-o anumit proporie, aceea care s ne asigure echilibrul financiar i o uoar cretere.
Analizele i discuiile reprezentanilor duc spre aceeai concluzie: n condiiile
dificile de pia extern i a meninerii unui curs de schimb a monedei naionale n raport
cu principalele valute, productorii care vor reui s se menin vor fi aceia care vor reui
s realizeze cca40% din cifra de afaceri din vnzri spre piaa intern.
Din analiza datelor pe 2005 i 2006 a repartiiei pe zone geografice a vnzrilor
grupului se observ urmtoarele:
n condiiile creterii accentuate a vnzrilor pe Bucureti n 2006 fa de
2005, n raport cu alte zone, capitala nregistreaz n 2007 o cretere
moderat.
Creterea mai important a ponderii vnzrilor pe zona Ardeal
Meninerea relativ constant a ponderii celorlalte zone (Moldova i
Muntenia) n totalul vnzrilor, unde exist un potenial semnificativ de
cretere.

27

Exist n continuare, zone neacoperite, ca i potenial de cretere a


vnzrilor n zonele i localitile n care deja sunt prezeni i care trebuie
mai atent explorate, printr-o prezen constant n teritoriu, care s duc la
stabilirea unor relaii comerciale de continuitate pe termen lung. Exist
orae mari i medii i mici slab acoperite, sau chiar neabordate nc, n
zona Moldovei i Dobrogei, dar i n restul rii, existnd potenial de
vnzare i n localitiile n care deinem un portofoliu funcional de clieni.
2.2. Chestionarul
Ca metod utilizat frecvent n diverse tipuri de audit, chestionarul completat
individual de ctre fiecare persoan cuprins n eantionul propus, urmrete s
evidenieze, n afara unor date personale, prin ntrebri deschise sau nchise, punctul de
vedere al subiecilor n legtur cu diverse probleme care se subsumeaz scopurilor
auditului.
n cazul S.C. MODA LUX S.A., chestionarul axat exclusiv pe auditarea resurselor
umane are urmtoarea structur:
Chestionar destinat personalului de execuie
A. Elemente de caracterizare a persoanei chestionate
1. Nume i prenume
2. Profesia
3. Funcia ocupat
4. Compartimentul
5. Vechimea n ntreprindere
6. Vechimea n funcie
7. Vrsta
8. Sex
B. ntrebri
1. Cum apreciai nivelul de pregtire al:
a) managerilor
b) specialitilor (ingineri, economiti etc. )
c) funcionarilor
d) muncitorilor necalificai
2. Cum apreciai atmosfera de lucru din cadrul:
a) compartimentului n care activai
b) firmei
3. Care sunt posturile n care apreciai c exist prea mult personal n cadrul firmei Dvs.?

ingineri

economiti

funcionari

maitri

muncitori
4. Apreciai ca necesar participarea Dvs. la un program de pregtire adecvat domeniului n
care lucrai?
n cadrul firmei
n afara firmei, n Romnia
n strintate

28

5. Venii la serviciu
cu plcere
cu indiferen
din lips de alternativ
6. Cum apreciai Dvs. calitatea urmtoarelor activiti de personal din cadrul firmei:

planificare
B

selecie
B

ncadrare
FB

pregtire
S

evaluare
FB

motivare (cointerese)
B

promovare
B

protecia muncii
FB
7. Dup opinia Dvs. care considerai c ar trebui s fie principalele 3 prioriti n domeniul
resurselor umane:
a) creterea gradului de pregtire profesional
b) atragerea de tineri specialiti
c) redimensionarea unor compartimente
2.3. Interviul
Interviul este o metod de conversaie dirijat care vizeaz cunoaterea aprofundat
de ctre cercettor a modului de a gndi, reaciona i de a se comporta al unei persoane.
Aceasta presupune un dialog sincer ntre investigator i subiect. Pentru S.C. MODA
LUX S.A. s-a preferat interviul individual, considerat drept modalitatea cea mai obinuit
capabil s ofere posibilitatea stabilirii unui contact apropiat ntre participanii la interviu.
Pentru abordarea unitar i sistematic a domeniului resurse umane din cadrul S.C.
MODA LUX S.A., am realizat interviul pornind de la o structur prezentat n continuare.

CHESTIONAR
pentru intervievarea managementului superior, managementului mediu i membrilor
compartimentului resurselor umane
1. Numele i prenumele
2. Compartiment
3. Funcia
4. Considerai c pentru performanele societii comerciale n care lucrai resursele umane
prezint o importan:
01 foarte mare; 02 mare; 03 medie; 04 redus;
5. Ai constatat c la nivelul S.C. MODA LUX S.A. exist o strategie a resurselor umane:
01 da;
02 nu
6. Dac rspunsul este afirmativ, indicai succint principalele sale elemente

29

elaborarea unor programe informatice, acceptarea criteriului competenei


manageriale
7. Apreciai calitatea comunicaiilor n cadrul:
a) firmei:
01 foarte bun; 02 bun;
03 satisfctoare
b) compartimentului n care lucrai:
01 foarte bun; 02 bun;
03 satisfctoare
8. Indicai cele mai eficace trei modaliti de comunicare folosite:
a) la nivelul societii: comunicarea direct, verbal i bilateral; folosirea suporilor
materiali; dispoziii de serviciu.
b) la nivelul compartimentului Dvs.: teleconferine zilnice; telefonia fix i mobil; notele
scrise.
9. Cum apreciai n cadrul S.C. MODA LUX S.A. calitatea:
a) recrutrii i seleciei personalului: a1 FB; a2 B; a3 S; a4 NS
b) evalurii personalului:
b1 FB; b2 B; b3 S; b4 NS
c) definirii posturilor salariailor:
c1 FB; c2 B; c3 S; c4 NS
d) motivarea personalului:
d1 FB; d2 B; d3 S; d4 NS
e) pregtirii personalului:
e1 FB; e2 B; e3 S; e4 NS
f) programelor de pregtire n cadrul societii:
f1 FB; f2 B; f3 S; f4 NS
g) promovarea:
g1 FB; g2 B; g3 S; g4 NS
10. Care sunt principalele 3 perfecionri care considerai c se pot realiza n cadrul
compartimentului Dvs., n domeniile:
a) definirii posturilor
b) selecia personalului
c) comunicaiilor cu personalul
d) evalurii personalului
e) motivrii
11. Ce alte elemente importante privind resursele umane considerai c trebuie reliefate:
a) la nivelul societii comerciale MODA LUX S.A.: implicarea efilor n procesul de
recrutare; iniierea unor programe de pregtire permanent i periodic; fluctuaia
personalului;
b) la nivelul compartimentului Dvs.: informarea despre necesarul de posturi disponibile;
integrarea noilor angajai; pregtirea resurselor umane n domeniul asigurrii calitii
proteciei mediului.
ntrebare suplimentar adresat: Directorului General, Directorilor executivi, efilor
serviciilor Resurse Umane i Strategii:
12. Care considerai c ar trebui s fie, dup opinia Dvs., principiile strategiei i
politicilor de resurse umane
Pregtirea rezervei de personal; Perfecionarea continu a personalului; Corelarea
posturilor; Eficientizarea structurii organizatorice; Creterea motivaiei pentru toi
salariaii.
2.4. Fia de analiz
Pentru analiza detaliat a activitilor specifice domeniului resurselor umane din
cadrul S.C. MODA LUX S.A. au fost utilizate fiele de analiz. Acest instrument de
auditare permite identificarea unor elemente relevante despre modul de realizare a
principalelor sarcini derivate din structura posturilor de management i de execuie.

30

Fia de analiz cadru - a vizat 11 activiti desfurate n cadrul compartimentului


resurse umane.
Cuprinsul acestei fie este prezentat n continuare.
FI DE ANALIZ
a activitilor de resurse umane privind:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Principalele sarcini realizate


Metode i tehnici folosite
Documente n care se concretizeaz activitatea
Specialitii care realizeaz i volumul de munc necesar la nivelul unui an
Puncte slabe (minim 3)
Puncte forte (minim 3)
Principalele modaliti de perfecionare (minim 3)
Alte elemente considerate eseniale de Dvs.

2.5. Analiza statistic specific


Pentru prelucrarea datelor rezultate din intervievarea i chestionarea subiecilor s-a
utilizat metoda analizei statistice. Acest instrument permite exprimarea procentual a
ponderii punctelor de vedere prezentate de subieci.
n cadrul cercetrii, ntrebrile de tip nchis au avut o pondere important n
structura chestionarelor, fapt care a determinat utilizarea acestei metode. Analiza statistic
specifica fost folosit pentru gruparea, sistematizarea i interpretarea rspunsurilor
formulate de respondeni.

31

CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ PRIVIND
AUDITUL RESURSELOR UMANE
LA S.C. MODA LUX S.A.
Culegerea datelor i informaiilor necesare desfurrii analizei de audit a
resurselor umane a implicat urmtoarele aciuni importante:
Consultarea documentelor de formalizare a structurii: organigram, ROF,
ncadrarea cu personal dup pregtire, funcii ale managementului, vechime
n organizaie i pe posturi i funcii, strategia global a organizaiei etc.
Interviuri cu personal de pe nivelurile superior, mediu i inferior ale
managementului
Vizite n compartimentele de management i de execuie din organizaie,
folosind metoda observrilor instantanee i a discuiilor informale.
Structura eantionului de subieci chestionai n vederea auditrii a fost astfel
conceput nct s cuprind o arie de persoane cu preocupri i atribuii diverse n
domeniul resurselor umane, situate pe diverse nivele manageriale, n compartimente
funcionale sau de execuie, avnd nivele diferite de pregtire.
Dimensionarea eantionului a avut n vedere gradul de reprezentativitate al
persoanelor intervievate n domeniul resurselor umane.
Pornind de la aceste criterii, am realizat chestionarea unui grup de cadre de conducere
i specialiti cu urmtoarea structur:
a) dup poziia ierarhic:
managementul superior
director general
director tehnic
director comercial
director economic
managementul de nivel mediu
1) efi compartimente funcionale
biroul desfacere-marketing
serviciul resurse umane-legislaie
biroul administrativ secretariat
oficiul de calcul
biroul programare, lansare, urmrirea produciei
compartimentul mecano-energetic
serviciul cercetare tehnologic
serviciul proiectare
serviciul transport
serviciul aprovizionare
biroul financiar
biroul contabilitate
biroul analize economice, pre

32

2) compartimente de execuie
atelier creaie
atelier croi
atelier execuie
secia de turntorie
atelier clcare
atelier de ambalare
b) personal de execuie, avnd urmtoarea structur:
ingineri:
6 persoane
economiti:
2 persoane
maitri:
2 persoane
c) membrii compartimentului resurse umane, au urmtoarea structur:
inspector de personal
inspector nvmnt i eviden militar
planificator salarizare
inspector protecia muncii i protecia civil
consilier juridic
d) medicul firmei, avnd n vedere importana acestuia n domeniul resurselor
umane, tiut fiind faptul c tehnologiile utilizate pot produce boli profesionale.
Din totalul de 40 de persoane propuse a fi chestionate s-a reuit intervievarea unui
numr de 37 de persoane, lucru ce ne determin s apreciem un grad de eroare a analizei
resurselor umane la 2%.

3.1. Analiza resurselor umane pe niveluri ierarhice


Avnd n vedere gradul diferit de implicare a persoanelor chestionate n domeniul
resurselor umane au fost concepute 3 tipuri de chestionare destinate astfel:
managementului superior i managementului mediu;
personalului de execuie;
compartimentului resurse umane
Sistematizarea informaiilor are la baz rspunsurile primite la cele trei tipuri de
chestionare, precum i poziia ierarhic a respondenilor.

3.1.1. Managementul de nivel superior


Chestionarele au fost prezentate urmtorilor manageri care au participat la interviu:
managerul general
managerul economic
Pentru completarea informaiilor s-a apelat i la doi efi de compartimente,
colaboratori apropiai ai managerilor de nivel superior:
eful compartimentului strategii de dezvoltare
eful biroului resurse umane
Toi subiecii consider c pentru performanele S.C. MODA LUX S.A. resursele
umane prezint o importan foarte mare dar, cu excepia unei singure persoane, managerii
au afirmat c nu au constatat existena unei strategii pentru resursele umane n organizaia
n care lucreaz.

33

Toi subiecii sunt de acord c ncepnd din 1992 au fost organizate programe de
pregtire a resurselor umane, n special pentru manageri, n domeniile management,
evaluare personal i firm, contabilitate de gestiune etc.
Doi dintre subieci au menionat existena unor criterii pentru selecia personalului
pe posturi i funcii, dar majoritatea consider c deocamdat nu exist o concordan
corespunztoare ntre cerinele generale i specifice ale posturilor vacante i competena
profesional i managerial a celor care le ocup. Trei dintre cei chestionai sunt de prere
c nu exist o prognoz a resurselor umane i nici mijloacele de informare asupra
necesarului de personal. Totui, managementul organizaiei dispune de prognoze n care se
precizeaz necesarul de personal pentru fiecare component a structurii pn n anul 2009.
Calitatea comunicaiilor n cadrul firmei, ca de altfel i cea din cadrul
compartimentului n care lucreaz managerii este considerat bun jumtate din subieci.
Ceilali subieci consider c procesul de comunicare se desfoar foarte bine.
Pe parcursul desfurrii cercetrii o parte a subiecilor au menionat principalele
modaliti de comunicare eficace n cadrul organizaiei:
edinele organizate la nivelul bordului directorilor i edine operative;
sistemul de comunicare cu staii de radio-emisie;
telepicherul pentru comunicarea zilnic pn la nivel de ef de atelier;
reea de calculatoare i soft-ul necesar accesrii selective i rapide a bazei de date
a organizaiei.
n majoritatea programelor de pregtire au fost implicate persoanele cu funcii de
conducere cu studii superioare i destul de puine persoane de execuie cu studii medii i
elementare.
Activitatea de promovare este apreciat ca bun de trei dintre subiecii intervievai
i satisfctoare de unul dintre acetia.
Prin intermediul interviului organizat au fost identificate alte aspecte importante
privind resursele umane din S.C. MODA LUX S.A. Cteva dintre acestea sunt enumerate
n continuare:
implicarea efilor n procesul de recrutare i selecie a candidailor pentru
posturile vacante aflate n compartimentele pe care le conduc;
informarea despre necesarul de posturi disponibile;
pregtirea resurselor umane n domeniul asigurrii calitii proteciei mediului;
iniierea unor programe de pregtire permanent i periodic;
integrarea noilor angajai;
reconversia profesional;
fluctuaia personalului;
determinarea i informarea n legtur cu necesarul de personal pentru perioada
urmtoare etc.
Managerii intervievai au exprimat cteva principii ale strategiei i politicilor de
resurse umane ale S.C. MODA LUX S.A., prezentate ntr-o form sintetic n continuare:
considerarea imaginii organizaiei ca parte a strategiei globale i a celei specifice
resurselor umane
acceptarea criteriului competenei manageriale i profesionale ca determinant
pentru procesele de selecie i recrutare a personalului de management i de execuie
integrarea unor modaliti diversificate de cointeresare a personalului organizaiei
elaborarea unor programe informatice care s permit evaluarea cunotinelor,
aptitudinilor, deprinderilor, a activitii desfurate i a performanelor obinute de personal
flexibilitatea tehnologic funcie de cerinele clienilor

34

multidimensionalitatea procesului de pregtire a personalului pentru schimbrile


tehnologice, manageriale, reconversia profesional, psiho-sociologice
reconversia profesional i ntinerirea forei de munc
cointeresarea personalului pentru realizarea obiectivelor S.C. MODA LUX S.A.
comunicarea direct, verbal i bilateral
folosirea suporilor materiali, documente tipizate
dispoziii de serviciu
n cadrul compartimentelor n care lucreaz managerii intervievai, cele mai eficace
modaliti de comunicare menionate de toi subiecii investigai au fost:
comunicarea direct i selectiv n cadrul edinelor bordului director;
edinele zilnice i periodice organizate din iniiativa managerilor;
dispoziii de serviciu.
Interviurile organizate ne-au permis identificarea calitii ctorva activiti specifice
domeniului resurselor umane.
Restructurarea i selecia personalului sunt considerate foarte bune, din punct de
vedere calitativ de majoritatea managerilor intervievai, dar totui civa subieci le
consider satisfctoare.
Majoritatea managerilor anchetai apreciaz calitatea activitii de evaluare a
personalului ca fiind satisfctoare, dar un subiect o consider bun.
n ceea ce privete calitatea definirii posturilor salariailor, jumtate din cei
chestionai o consider bun, dar ceilali sunt de prere c structura posturilor este definit
satisfctor.
Acelai numr se menine i n exprimarea calitii activitii de motivare. Jumtate
dintre subieci consider bun calitatea acestei activiti, n timp ce a doua jumtate de
subieci apreciaz calitatea motivrii ca satisfctoare.
Calitatea pregtirii personalului continu tendina de ncadrare a calitii ultimelor
trei activiti.
Majoritatea subiecilor consider c programele de pregtire la care au participat au
fost de bun calitate, dar au existat i manageri care au apreciat calitatea acestor programe
ca fiind satisfctoare.
Fiecare manager de nivel superior i mediu intervievat, a participat la diverse
programe de pregtire n domenii de specialitate i n domeniul managementului, n special
dup privatizarea ntreprinderii.

3.1.2. Managementul de nivel mediu


Pentru managerul de nivel mediu prelucrarea informaiilor este difereniat pe
compartimente funcionale i compartimente de execuie, situaia prezentndu-se astfel:
1. Compartimente funcionale
Rspunsurile primite de la cei 12 efi de compartimente funcionale i cei 5 membri
ai compartimentului resurse umane sunt sistematizate astfel:
a) La ntrebarea nr. 4 din chestionar, 14 persoane au afirmat c resursele umane prezint o
importan foarte mare pentru performanele S.C. MODA LUX S.A., n timp ce pentru 3
persoane (17,7%) aceasta prezint o importan mare.
b) 8 persoane (57,1%) constat existena unei strategii a resurselor umane, n timp ce
restul (42,9%) au rspuns negativ la aceast ntrebare.
c) n accepia persoanelor ce au rspuns afirmativ la ntrebarea precedent, elementele ce
compun aceast strategie ar fi:
atenia acordat perfecionrii i formrii personalului;

35

existena unei motivri a personalului;


promovarea personalului pe baz de concurs;
preocuparea pentru starea de sntate a personalului;
atenia acordat proteciei muncii.
d) Calitatea comunicaiilor la nivelul firmei este apreciat ca fiind foarte bun de 7
persoane (41,2%), n timp ce restul (58,8%) o apreciaz ca fiind bun.
e) Calitatea comunicaiilor n cadrul compartimentelor este considerat ca fiind foarte bun
de 9 persoane (64,3%), celelalte 8 (35,7%) considernd-o ca bun.
Msurarea timpului de munc este o latur a studiului care cuprinde activitile,
tehnicile i procedeele de nregistrare a timpului consumat pentru executarea unei lucrri n
condiiile metodei existente, precum i stabilirea celui necesar realizrii lucrrii respective
n condiiile metodei de munc mbuntite.
f) Modalitile de comunicare cele mai folosite, att la nivelul societii ct i al
compartimentelor, sunt:
teleconferinele zilnice;
telefonia mobil;
comunicarea direct;
notele scrise;
sistemul informatic bine structurat de care dispune firma;
ntlniri de lucru;
edine de analiz.
g) Calitatea seleciei personalului a fost apreciat ca fiind:
Tabelul nr. 1
Calitatea seleciei personalului
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Numr de persoane
2
12
3

%
11,8
70,6
17,6

12%

18%

foarte bine
bine
satisfctor

70%

Figura nr. 1 - Calitatea seleciei personalului

36

h) Calitatea evalurii personalului este considerat astfel:


Tabelul nr. 2
Calitatea evalurii personalului
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

%
5,9
64,7
29,4

Numr de persoane
1
11
5

6%
29%
foarte bine
bine
satisfctor

65%

Figura nr. 2 - Calitatea evalurii personalului


i) Definirea posturilor salariailor este calificat ca fiind:
Tabelul nr. 3
Definirea posturilor salariailor
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Numr de persoane
2
13
2

12%

%
11,8
76,4
11,8

12%

foarte bine
bine
satisfctor

76%

Figura nr. 3 - Definirea posturilor salariailor

37

j) Calitatea motivrii personalului este:


Tabelul nr.4
Calitatea motivrii personalului
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
nesatisfctor

Numr de persoane
1
12
3
1
6%

%
5,9
70,6
17,6
5,9

6%

18%
foarte bine
bine
satisfctor
nesatifctor
70%

Figura nr. 4 - Calitatea motivrii personalului


k) Calitatea pregtirii personalului este apreciat ca:
Tabelul nr. 5
Calitatea pregtirii personalului
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
nesatisfctor

6%

Numr de persoane
7
8
1
1

%
41,2
47
5,9
5,9

6%

foarte bine
41%

bine
satisfctor
nesatifctor

47%

Figura nr. 5 - Calitatea pregtirii personalului


38

l) Programele de pregtire din cadrul societii sunt:


Tabelul nr. 6
Programele de pregtire din cadrul societii
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

%
47
47
6

Numr de persoane
8
8
1

6%

47%

foarte bine
bine
satisfctor

47%

Figura nr. 6 - Programele de pregtire din cadrul societii

m) Calitatea promovrii personalului este:


Tabelul nr.7
Calitatea promovrii personalului
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

%
17,6
64,8
17,6

Numr de persoane
3
11
3

18%

18%

foarte bine
bine
satisfctor

64%

Figura nr.7 - Calitatea promovrii personalului


39

n) Principalele perfecionri considerate utile de respondeni a fi aduse definirii posturilor


se refer la:
specificarea mai clar a sarcinilor de serviciu
actualizarea periodic
introducerea unor cerine psihologice
pentru anumite posturi s fie introduse necesiti speciale a fi ndeplinite n privina
proteciei muncii
eliminarea suprapunerii unor sarcini
o) Selecia personalului poate fi perfecionat prin:
organizarea de concursuri
reducerea subiectivismului
solicitarea de recomandri pentru personalul nou angajat
promovarea tinerilor
testarea aptitudinilor
elaborarea unor criterii clare de selecie
p) Perfecionrile propuse de respondeni privind comunicaiile se refer la:
claritate
conciziune
sinceritate
canale de comunicare mai scurte
rapiditatea circulaiei informaiilor
transparen
r) Evaluarea personalului este perfecionabil prin:
stabilirea unor criterii riguroase de evaluare
organizarea de testri periodice
s) Perfecionrile n domeniul motivrii personalului se refer la:
combinarea formelor de motivare
reflectarea efortului ntr-o manier adecvat
introducerea unor criterii comune de motivare
t) Principalele elemente privind resursele umane considerate de ctre
respondeni ca necesar a fi reliefate sunt:
comunicarea strategiei de resurse umane tuturor salariailor firmei
creterea gradului de pregtire profesional
atragerea de tineri specialiti
redimensionarea unor compartimente
creterea gradului de implicare a personalului n problemele generale cu care se
confrunt firma
schimbarea mentalitii personalului
angajarea unui specialist n probleme sociologice
o consultare mai larg a salariailor n luarea unor decizii
2. Compartimente de execuie
Rspunsurile primite de la cele opt persoane (efi de secii i ateliere) au condus la
urmtoarele constatri:

40

2.1. La ntrebrile deschise (vezi literele c, n, o, p, r, s, , t, de la compartimentele


funcionale) rspunsurile oferite de efii compartimentelor de execuie sunt n mare parte
similare cu cele primite de la efii compartimentelor funcionale, aa nct nu vor mai fi
reluate.
2.2 La ntrebrile cu rspuns dirijat s-au obinut urmtoarele rezultate:
a) Toi cei opt respondeni consider c resursele umane reprezint o importan foarte
mare pentru performanele firmei;
b) Existena strategiei resurselor umane la nivelul S.C. MODA LUX S.A. este constatat
de 3 persoane (37,5%)
c) Calitatea comunicaiilor la nivelul firmei este apreciat ca fiind foarte bun de o singur
persoan (12,5%), n timp ce 7 intervievai (87,5%) o consider ca bun
d) La nivelul compartimentelor de execuie, calitatea comunicaiilor este foarte bun pentru
3 respondeni (37,5%), pentru restul fiind apreciat ca bun
e) Calitatea seleciei personalului este apreciat ca:
Tabelul nr. 8
Calitatea seleciei personalului
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Numr de persoane
6
1
1

%
75
12,5
12,5

13%

13%
foarte bine
bine
satisfctor
74%

Figura nr. 8 - Calitatea seleciei personalului


f) Calitatea evalurii personalului este:
Tabelul nr.9
Calitatea evalurii personalului
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Numr de persoane
1
5
2

41

%
12,5
62,5
25

13%
25%

foarte bine
bine
satisfctor

62%

Figura nr. 9 - Calitatea evalurii personalului

g) Definirea posturilor salariailor este considerat ca fiind:


Tabelul nr. 10
Definirea posturilor salariailor
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Numr de persoane
1
6
1

%
12,5
75
12,5

13%

13%

foarte bine
bine
satisfctor

74%

Figura nr. 10 - Definirea posturilor salariailor

42

h) Motivarea personalului este:


Tabelul nr. 11
Motivarea personalului
Calificativ
bine
satisfctor

Numr de persoane
5
3

%
62,5
37,5

38%
bine
satisfctor
62%

Figura nr. 11 - Motivarea personalului

i) Calitatea pregtirii personalului este apreciat ca:


Tabelul nr. 12
Calitatea pregtirii personalului
Calificativ
foarte bine
bine

Numr de persoane
2
6

%
25
75

25%

foarte bine
bine

75%

Figura nr. 12 - Calitatea pregtirii personalului

43

j) Programele de pregtire n cadrul societii sunt:


Tabelul nr. 13
Programele de pregtire n cadrul societii
Calificativ
foarte bine
bine

%
75
25

Numr de persoane
6
2

25%

foarte bine
bine

75%

Figura nr. 13 - Programele de pregtire in cadrul societii

k) Calitatea promovrii salariailor este considerat ca fiind:


Tabelul nr.14
Calitatea promovrii salariailor
Calificativ
foarte bine
bine

Numr de persoane
1
7

%
12,5
87,5

13%

foarte bine
bine

87%

Figura nr. 14 - Calitatea promovrii salariailor

44

3.1.3. Managementul de nivel inferior


Sistematizarea informaiilor culese cu ocazia chestionrii personalului de pe
nivelurile ierarhice inferioare de execuie (10 persoane) este prezentat n continuare:
a) Nivelul de pregtire al managerilor este considerat ca:
Tabelul nr.15
Nivelul de pregtire al managerilor
Calificativ
foarte bine
bine

Numr de persoane
9
1

%
90
10

bine

foarte bine

Figura nr.15 - Nivelul de pregtire al managerilor

b) Nivelul de pregtire al specialitilor este apreciat ca:


Tabelul nr.16
Nivelul de pregtire al specialitilor
Calificativ
foarte bine
bine

Numr de persoane
9
1

%
90
10

bine

foarte bine

Figura nr.16 - Nivelul de pregtire al specialitilor


45

c) Nivelul de pregtire al funcionarilor:


Tabelul nr. 17
Nivelul de pregtire al funcionarilor
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Numr de persoane
3
5
2

%
30
50
20

satisfctor
foarte bine

bine

Figura nr. 17 - Nivelul de pregtire al funcionarilor


d) Nivelul de pregtire al muncitorilor calificai este:
Tabelul nr.18
Nivelul de pregtire al muncitorilor calificai
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Numr de persoane
4
4
2

%
40
40
20

satisfctor
foarte bine

bine

Figura nr.18 - Nivelul de pregtire al muncitorilor calificai


46

e) Atmosfera de lucru din cadrul compartimentelor n care lucreaz respondenii este


considerat ca:
Tabelul nr.19
Atmosfera de lucru
Calificativ
foarte bine
bine

%
50
50

Numr de persoane
5
5

bine

foarte bine

Figura nr. 19 - Atmosfera de lucru


f) Posturile apreciate ca avnd prea mult personal sunt:
Tabelul nr. 20
Posturile apreciate ca avnd prea mult personal
Denumire
funcionari
maitri
muncitori
indirect
productivi

Numr de persoane
8
1
1

%
80
10
10

muncitori
indirect
productivi
maitrii

funcionari

Figura nr. 20 - Posturile apreciate ca avnd prea mult personal

47

g) 7 persoane (70%) consider c ar trebui s participe la un program de pregtire n


domeniul n care lucreaz, pregtire ce ar fi bine s se desfoare n afara firmei
h) Venirea la serviciu este apreciat ca fiind:
Tabelul nr. 21
Venirea la serviciu
Denumire
cu plcere
cu indiferen
din lips de alternativ

Numr de persoane
8
1
1

%
80
10
10

din lips de
alternativ
cu indiferen

cu plcere

Figura nr. 21 - Venirea la serviciu

i) Calitatea urmtoarelor activiti de personal este apreciat astfel:


Tabelul nr. 22
Calitatea planificrii
Calificativ
bine
satisfctor

Numr de persoane
9
1

%
90
10

satisfctor

bine

Figura nr. 22 - Calitatea planificrii

48

Tabelul nr. 23
Calitatea seleciei
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Numr de persoane
1
8
1

satisfctor

%
10
80
10

foarte bine

bine

Figura nr. 23 - Calitatea seleciei

Tabelul nr. 24
Calitatea ncadrrii
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Numr de persoane
1
8
1

satisfctor

foarte bine

bine

Figura nr. 24 - Calitatea ncadrrii

49

%
10
80
10

Tabelul nr.25
Calitatea pregtirii personalului
Calificativ
bine
satisfctor

Numr de persoane
9
1

%
90
10

satisfctor

bine

Figura nr. 25 - Calitatea pregtirii personalului

Tabelul nr. 26
Calitatea evalurii personalului
Calificativ
bine
satisfctor
nesatisfctor

Numr de persoane
7
2
1

%
70
20
10

nesatisfctor
satisfctor

bine

Figura nr. 26 - Calitatea evalurii personalului

50

Tabelul nr. 27
Calitatea motivrii personalului
Calificativ
foarte bine
satisfctor

Numr de persoane
6
4

%
60
40

satisfctor

foarte bine

Figura nr. 27 - Calitatea motivrii personalului

Tabelul nr. 28
Calitatea promovrii personalului
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Numr de persoane
1
5
4

%
10
50
40

foarte bine
satisfctor

bine

Figura nr. 28 - Calitatea motivrii personalului

51

Tabelul nr. 29
Calitatea proteciei muncii
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Numr de persoane
2
7
1

satisfctor

%
20
70
10

foarte bine

bine

Figura nr. 29 - Calitatea proteciei muncii


j) Principalele prioriti n domeniu resurselor umane sunt considerate a fi:
pregtirea rezervei de personal
perfecionarea continu a personalului
corelarea posturilor
eficientizarea structurii organizatorice
creterea motivaiei pentru toi salariaii
creterea gradului de implicare

3.2. Analiza activitii specifice domeniului resurselor umane


Fiele de analiz a activitilor de resurse umane privind cele 11 activiti specifice
au fost completate n cadrul Compartimentului Resurse Umane de personal specializat n
realizarea acestora. Trebuie menionat faptul c s-a acordat atenie fiecrei ntrebri din fia
propus, dar nu de fiecare dat rspunsurile au fost foarte concludente, pe msura
importanei activitilor examinate. Vom analiza succesiv fiecare dintre activitile
specifice domeniului resurselor umane la S.C. MODA LUX S.A.

3.2.1. Determinarea necesarului de personal


Dei nu se cunosc sau nu se amintesc metodele tiinifice de determinare a
necesarului de personal, unele dintre sarcinile care revin compartimentului de specialitate
sunt menionate: corelarea necesarului de personal cu producia societii, corelarea
pregtirii profesionale a personalului cu nivelul tehnologiilor utilizate n procesul de
producie.

52

Punctele slabe evideniate nu au nici o legtur cu activitatea cercetat (concurena,


subiectivismul, reculul economic la nivel naional); n schimb punctele forte evideniaz
derularea acestei activiti n corelaie cu legislaia actual i preocuparea pentru asigurarea
unui nivel corespunztor de pregtire a personalului ceea ce denot nenelegerea
coninutului activitii, chiar i a sensului ntrebrilor.
Modalitile de perfecionare a activitii prezentate de specialitii S.C. MODA
LUX S.A. nu au legtur cu aceasta, ci cu eventuala reuit a preocuprilor societii.

3.2.2. Planificarea resurselor umane


Aceast activitate se bazeaz, n concepia S.C. MODA LUX S.A., pe anticiparea
situaiilor de deficit sau de surplus de resurse umane, ca metode pentru analiza nevoilor de
resurse umane.
Punctele forte prezentate nu au legtur cu specificul acestei activiti (coeziunea
colectivului, impactul ofertei de instruire, competiie ntre organizaii); nici punctele slabe
nu conving (analiza modului de utilizare personalului, analiza competenelor existente).
Evideniem dou modaliti de perfecionare a planificrii resurselor umane: planul
de reinere a forei de munc specializate i planul de utilizare mai bun a forei de munc.

3.2.3. Recrutarea i selecia personalului


Diversele sarcini pe care specialitii de la S.C. MODA LUX S.A. le deruleaz au
la baz investigaii i interviuri. Despre celelalte metode nu se face nici un fel de referire,
dei ele sunt foarte importante (teste diverse, studii de caz, centrul de evaluare, referine).
Semnalm un punct important (existena unei piee zonale a forei de munc) i un
punct slab relevant (lipsa unui centru propriu de pregtire al S.C. MODA LUX S.A. pentru
pregtirea forei de munc necesare). Ca modaliti de perfecionare a acestei activiti se
prezint instruirea intern a forei de munc i instruirea la firme specializate probleme
care vizeaz, de fapt, activitatea de pregtire a personalului.

3.2.4. ncadrarea personalului


Pentru specialitii n probleme de resurse umane de la S.C. MODA LUX S.A.
aceast activitate presupune utilizarea metodei comparaiei i a negocierii pentru evaluarea
ncadrrii personalului i pentru negocierea contractului individual de munc. Nu se
evideniaz puncte slabe, iar unul dintre punctele forte nu are legatur cu problema
(disponibiliti suficiente de motivare a personalului). Nu se evieniaz nici modaliti de
perfecionare.

3.2.5. Pregtirea personalului


Identificarea nevoilor de pregtire i asigurarea condiiilor pentru instruire sunt
singurele sarcini evideniate ca fiind realizate la S.C. MODA LUX S.A. Metodele folosite
sunt cursurile de perfecionare pentru diverse niveluri manageriale i pentru diverse
specialiti.
Punctele slabe evideniate nu au legatur cu problema (acomodarea la noul loc de
munc, eterogenitatea calificrii). Punctul forte principal sesizeaz orientarea spre
performan si protecia muncii.
Perfecionarea activitii vizeaz concentrarea asupra unor nevoi viitoare i
dezvoltarea competenei personalului.
53

3.2.6. Promovarea personalului


Aceast activitate este perceput doar ca una care asigura derularea concursurilor,
folosind pentru aceasta ca tehnic nurnai interviul.
Nu se evideniaz puncte slabe, iar cele forte constau in existena n cadrul
societii a personalului competent pentru promovare si a personalului necear pentru
examinarea candidailor la promovare. Lipsesc i prerile specialitilor referitor la
modaliti de perfecionare a activitii.

3.2.7. Evaluarea resurselor umane


Aceast activitate este perceput fragmentar i eronat, ca reprezentnd evaluarea
posturilor din societate. Ca atare, rspunsurile specialitilor la toate problemele cerute prin
fia de analiza sunt viciate, fapt care ne pune n imposibilitatea de a aprecia aceast
activitate la S.C. MODA LUX S.A.

3.2.8. Motivarea personalului


Sarcinile realizate de compartimentul de specialitate se rezum la motivarea
material (asigurarea fondului de salarii si a celor de premiere), avnd la baz prevederile
contractului colectiv de munc.
Aceleai elemente sunt reinute i ca puncte forte ale activitii. n mod firesc,
specialitii de la S.C. MODA LUX S.A. consider c modalitaile de perfecionare trebuie
s vizeze doar mbuntirea condiiilor de munc i continuarea motivrii exclusiv
materiale.

3.2.9. Protecia muncii


Activitatea de protecie a muncii se deruleaz la parametri normali la S.C. MODA
LUX S.A.Se evideniaz n rspunsul specialitilor sarcinile care se urmresc i metodele
folosite cu succes n societate. Rein atenia punctele slabe (insuficienta utilare a
cabinetului de protectie a muncii i insuficienta preocupare a managerilor de nivel
inferior), dar i punctele forte (organizarea de cursuri speciale, existena unui comitet
pentru sntate i securitate n munc, respectarea legislaiei muncii n acest domeniu).

3.2.10. Comunicarea
Perceput ca transmitere de informaii, instruciuni etc. ntre indivizi i grupuri, mai
ales sub forma direct, comunicarea nu reprezint, n viziunea S.C. MODA LUX S.A., o
important activitate manageriala. Se evideniaz deciziile i disponibilitile ca documente
concrete, dar punctele slabe nu sunt relevante (teama de a comunica sincer). Punctele forte
sunt: claritatea mesajelor transmise asecendent i descendent i calitatea comunicrii.
Despre comunicare informal, despre alte modaliti de comunicare nu se amintete
nimic n rspunsurile primite.

54

3.2.11. Modelarea culturii organizaionale


Dei sarcina reinut de ctre specialitii S.C. MODA LUX S.A.este diagnosticarea
tipului de cultur organizaional existent i dorit, iar metoda utilizat prioritar o reprezint
chestionarele care cuprind norme si valori culturale, nu se poate afirma c exist o
preocupare real pentru conturarea unei culturi organizaionale n societate. Este corect
percepia fa de avantajele existenei acesteia (efecte economice, calitatea muncii). Nici
modalitile de perfecionare a acestei activiti nu ne conving (educare i instruire, abiliti
manageriale).

55

CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ PRIVIND
CONCLUZII REZULTATE DIN AUDITUL RESURSELOR UMANE
LA S.C. MODA LUX S.A. SATU MARE

4.1. Puncte forte i slabe ale managementului n domeniul resurselor


umane
Principalele puncte forte ale domeniului resurselor umane al S.C. MODA LUX
S.A.:
Existena la dispoziia top managementului a unei prognoze cu necesarul de personal al
S.C. MODA LUX S.A. per total i pentru fiecare component organizatoric n parte.
Aceasta explic orientarea managementului asupra domeniului resurselor umane n
general i a determinrii necesarului de personal pentru fiecare compartiment.
Prognozele, odat definite, reprezint o baz de referin care ofer managemnetului o
viziune sistemic asupra organizaiei, n general, asupra resurselor umane, n special, n
funcie de obiectivele S.C. MODA LUX S.A. pe perioade determinate. Existena
prognozelor fundamentate n domeniul resurselor umane determin elaborarea politicii
i strategiei specifice, a programelor de recrutare, selecie, promovare, dar i de
reconversie a personalului din cadrul S.C. MODA LUX S.A.
Preocuparea continu pentru asigurarea pregtirii corespunztoare, n special a
managerilor. Aceasta demonstreaz c la nivelul managementului se consider ca
performanele unei organizaii sunt determinate de profesionalismul celor care o
conduc. n ultimii ani managerii au participat la programe de pregtire n domeniile
managementului, controlului calitii, contabilitii, fiscalitii etc. Exemple: Programul
REPEDE, Managementul performanei, Managementul restructurrii, Elaborarea
studiilor de fezabilitate, Evaluarea firmelor, ANEVAR etc. n ultima perioad s-au
organizat programe de pregtire i de perfecionarea pregtirii pentru asigurarea i
controlul calittii potrivit standardelor ISO 9000. Participanii au fost manageri i
executani din compartimentele operaionale ale structurii organizatorice.
Orientarea managementului superior pentru recrutarea, selecia i angajarea unor
specialiti n domeniul tehnologic i informatic. Dou prioritti ale managementului
sunt evidente. Prima vizeaz investiia n tehnologie performant pentru realizarea
gamei sortimentale de produse i diversificarea acesteia potrivit cerinelor pieei interne
i exteme. Aceste opiuni strategice imprima o noua orientare a proceselor de recrutare,
selecie i angajare a personalului. A doua prioritate este investiia n domeniul
informatic, ceea ce, n mod evident, influeneaz activitile specifice de recrutare,
selecie i angajare a unor specialiti pentru proiectarea programelor n domeniile
economic, resurse umane, producie, cercetare etc.
Existena unui sistem diversificat de stimulare a personalului: prime, cota de participare
potrivit O.G. 26, participarea salariailor la profit, acordarea de dividende i alte
stimulente. Aceasta demonstreaz faptul c managementul a neles s ofere angajailor
modaliti diversificate de cointeresare pentru determinarea implicrii continue i
eficiente a fiecruia n procesul de management i/sau execuie. n funcie de
rezultatele pariale i totale obinute, primesc salarii, prime, dividende, alte stimulente
financiare i materiale acordate pe parcursul anului.

56

Existena unei fore de munc relativ tinere, media de vrst fiind de 43 de ani.
Specificul domeniului determin preocuprile continue ale managementului, pe de o
parte pentru meninerea strii de sntate a personalului i pe de alt parte, pentru
recrutarea de personal tnr, care s asigure continuitate n desfurarea proceselor de
execuie. Deoarece n unele secii exist condiii mai dificile de suportat de ctre
anagajaii tineri sau vrstnici, managementul a luat msuri pentru protecia lor. n acest
sens, lunar se distribuie echipamente speciale.
Receptivitatea managementului pentru activitile de dezvoltare n domeniul
managementului n general i a resurselor umane n special. Faptul c toi cei
intervievai au recunoscut i au descris coninutul activitilor specifice resurselor
umane, demonstreaz c n organizaie, n acest domeniu, este bine conturat i se afla
permanent n atenia managementului organizaiei.
Preocuparea managementului pentru atragerea unor specialiti n domeniul
managementului, informaticii, pentru consultan de specialitate, pentru creterea
eficienei S.C. MODA LUX S.A.
Puncte slabe ale activitilor specifice domeniului resurselor umane:
derularea cu o intensitate redus a unora dintre activitile specifice
domeniului resurse umane (planificarea, ncadrarea, evaluarea, motivarea,
comunicarea, modelarea culturii organizaionale).
cunoaterea doar parial a atribuiilor componente ale unora dintre
activitile analizate (evaluare, promovare).
confundarea punctelor forte ale unor activiti cu efectele favorabile ale
derulrii corecte a activitilor respective (planificarea, ncadrarea) sau lipsa
capacitii de a identifica puncte forte (evaluarea).
confundarea punctelor slabe ale unei activiti cu efectele nefavorabile ale
derulrii corecte a activitilor respective (determinarea necesarului de
personal, pregtirea personalului, evaluarea, motivarea) sau chiar lipsa
capacitii de a identifica puncte slabe (planificare, ncadrare, promovare).
necunoaterea volumului de munc anual necesar pentru derularea
activitilor cercetate.
neconcretizarea activitilor n cele mai adecvate documente, n funcie de
specificul acestor activiti.
Principalele puncte slabe rezultate din analiza resurselor umane sunt:
Inexistena unei strategii a S.C. MODA LUX S.A. complete, clare i riguroase pentru
domeniul resurselor umane ntr-o form scris. Aceasta atrage o oarecare incertitudine
n domeniu, datorat absenei unei abordri coerente pe o perioad determinat de timp.
Influeneaz climatul organizaional i implicit, realizarea obiectivelor derivate din
strategia global. Frecvent, pot aprea subdimensionri sau supradimensionri din
punctul de vedere al necesarului de personal pentru diverse activiti.
Insuficienta informare a personalului managerial de pe nivelurile mediu i inferior n
legtur cu preocuprile de perspectiv ale societii i cu politicile n domeniul
resurselor umane. Este o problem a legturii dintre managerii situai pe diferite
niveluri ierarhice susinut prin comunicare. Informaiile managerilor executivi
prezint o baza important de date pentru fundamentarea politicilor de personal, iar
cele transmise de managementul de vrf, reprezint coordonatele de baz n domeniul
resurselor umane pentru realizarea obiectivelor strategiei globale.
Inexistena n cadrul organizaiei a unor specialiti n domeniul marketingului,
sociologiei, psihologiei, ecologiei, proteciei mediului i salarizrii personalului.
Dezvoltarea S.C. MODA LUX S.A. n condiiile economiei de pia este influenat de
57

modul de desfurare a activitii de marketing, a cercetrilor de pia desfurate de


specialiti n domeniu. Creterea segmentului de pia la intern i ptrunderea pe piaa
extern vor fi puternic determinate de activitatea specialitilor din compartimentul de
marketing.
Activitatea de salarizare a personalului necesit prezena activ a unui specialist n
acest domeniu, care s fundamenteze, implementeze i s evalueze politica de
salarizare a angajailor. Ecologia i protecia mediului devin activiti de baz, n care
se implic managementul organizaiei. Respectarea normelor pentru meninerea
echilibrului ecologic n zon i protecia mediului ambiant devin condiii pentru
integrarea S.C. MODA LUX S.A. n sistemul economic european. n aceste condiii,
devine evident anagajarea unor specialiti n fiecare din domeniile menionate.
Inexistena unui post specializat n structura organizatoric care sa conin sarcini
specifice pentru elaborarea, implementarea strategiei globale, a celor specifice i a
politicilor de resurse umane. Acest punct slab justific, ntr-o oarecare masur, strategia
de resurse umane i a politicilor specifice domeniului.
Inexistena unor criterii clar definite de luat n considerare pentru selecia personalului
pe posturi i funcii. Specificul postului este dat de obiectivele individuale. Realizarea
acestora de ctre titular este posibil dac n activitile de recrutare i selecie au fost
considerate criterii clar definite, reflectate n cerinele specifice ale postului.
Nerespectarea acestei concordane are efecte evidente asupra desfurrii activitilor
de management i/sau de execuie i influenfeaz n mod direct realizarea obiectivelor.
Corelarea insuficient a pregtirii i calificrii personalului ncadrat pe posturi cu
cerinele generale i specifice ale acestora. Neglijarea acestei corelaii specifice are
influene negative directe asupra calitii activitii desfurate i asupra gradului de
realizare a obiectivelor individuale definite la nivelul postului.
Insuficienta atenie acordat organizrii programelor de pregtire a personalului de
baz de pe nivelurile mediu i inferior ale organizaiei, n vederea realizrii
reconversiei profesionale i satisfacerii cerinelor pieei interne i externe. Substana
economic a firmei se realizeaz n compartimentele operaionale. De aceea, managerii
de la acest nivel au nevoie s se pregteasc permanent pentru a realiza strategia S.C.
MODA LUX S.A. Eficiena economic a organizaiei crete dac fiecare executant
tie foarte bine ce obiective individuale are de realizat i dac pregtirea de baz sau
calificrile suplimentare, dobndite prin diverse programe de pregtire, susin acest
proces continuu.
Inexistena unor programe bine definite care s permit luarea n considerare a unor
criterii de performan bine determinate n procesul de evaluare a personalului cu
funcii de conducere i de execuie din cadrul organizaiei. Evaluarea activitilor
desfurate de manageri este deosebit de complex, deoarece implica aspecte care pot
fi greu de cuantificat dac, n prealabil, nu au fost precizate clar criteriile de
performant. Lipsa unui astfel de instrument poate crea frecvent probleme i uneori,
chiar conflicte ntre manageri i executani, deoarece, n cele mai multe cazuri,
rezultatele efortului acestora din urm este unul concret, exprimat cantitativ i/sau
valoric. Prin intermediul criteriilor de performan se poate asigura pentru fiecare
salariat o recompens, funcie de performana realizat ntr-o perioad determinat de
timp.
Insuficienta fundamentare a unui sistem de motivare difereniat a personalului
implicat n domeniul cercetrii specifice, tehnice, econornice, informatice, de resurse
umane etc. Acest punct slab nuaneaz coninutul celui de mai sus, accentund
inexistena unor instrumente de motivare a personalului care desfoar activiti de
cercetare, economice, informatice, de resurse umane. Contribuia acestor salariai este

58

mai dificil de stabilit, deoarece efectele se pot observa dup o perioad de timp mai
mare. Neglijarea acestor aspecte n procesul de motivare difereniat poate conduce la
pierderea unor salariai cu potenial intelectual i profesional deosebit, deoarece ei nu
vor mai fi niciodat stimulai s produc mai mult valoare folosind potenialul pe care
l au.
Existena distorsiunilor i a lipsei de continuitate n procesul de comunicare ntre
managerii de pe acelai nivel ierarhic i/sau de pe niveluri ierarhice diferite.
Insuficienta atenie acordat aspectelor comunicrii informale. Calitatea procesului de
management este dat de calitatea comunicrii n structura formal, dar i n cea
informal. Acest punct slab este o rezultant a sistemului de management din
organizaie, practicat de managerii de pe nivelurile ierarhice superioare n relaiile cu
ceilali. Insuficienta comunicare determin adesea angajaii s distorsioneze i/sau sa
filtreze coninutul mesajelor informaionale. Lipsa comunicrii n unele cazuri, creeaz
colapsuri, sincope, discontinuitate, influennd uneori decisiv calitatea relaiei ntre
angajaii de pe niveluri ierarhice diferite i managementul superior al firmei.
Puncte forte ale analizei activitilor specifice domeniului resurselor umane :
existena preocuprii pentru derularea tuturor activitilor specifice domeniului resurse
umane (chiar dac aceasta se realizeaz cu o intensitate mult redus fa de potenialul
i de necesitile actualei perioade de evoluie a S.C. MODA LUX S.A.).
derularea eficient a activitii de protecie a muncii.
preocuparea pentru perfecionarea unora dintre activitile de cercetare, planificare,
recrutare i selecie, pregtire.

4.2. Propuneri
Elaborarea unei strategii de resurse umane desprins din strategia global a S.C.
MODA LUX S.A.
Fundamentarea strategiei resurselor umane pe baza strategiei globale a S.C. MODA
LUX S.A.
Luarea n considerare n procesul de elaborare a strategiei resurselor umane a cauzelor
care au determinat punctele slabe i punctele forte.
Folosirea tuturor componentelor strategiei n domeniul resurselor umane (misiune,
sistem de obiective, opiuni strategice, termene, resurse i avantaj competitiv):
Formularea coninutului misiunii managementului n domeniul resurselor umane
derivate din sistemul de obiective al organizaiei.
Descoperirea celor mai potrivite opiuni strategice/modaliti de aciune pentru
realizarea eficace a obiectivelor strategiei de resurse umane.
Precizarea termenelor iniiale, intermediare i finale pentru realizarea opiunilor
strategice.
Dimensionarea resurselor umane, materiale, informaionale i financiare necesare
realizrii obiectivelor strategiei i implicit al opiunilor strategice propuse.
Identificarea i orientarea n sensul meninerii avantajului competitiv al
organizaiei n domeniul resurselor umane.
Reorganizarea compartimentului de resurse umane.
Acordarea unei atenii deosebite activitilor de resurse umane deficitare: planificarea,
comunicarea, remodelarea culturii organizaionale.
Fundamentarea conceperii i derulrii funciei resurselor umane pe baza principiului
nvrii i perfecionrii continue.

59

BIBLIOGRAFIE

1. Constantinescu, D. A., .a. Managementul resurselor umane. Ed. Colecia Naional,


Bucureti
2. Dnlache, F. Elemente de managementul resurselor umane, Leadership i lucrul n
echip. Centrul pentru Excelen n Afaceri, Bucureti, 2000
3. Dunnette, M. D. Personnel Selection and Placement. London
4. Gavrilescu, L. Selecia i antiselecia managerilor. Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2005
5. Glesser, C. G., Cronbach, I. J. Psychological Tests and Personnel Decisions.
University of Illinois Press
6. Manolescu, A. Managerul Resurselor Umane. Ed. Economic, 2001
7. Milkovich, G. T., Bondreau J. Human Resourse Management. Irvin, Boston,
1998

60