Sunteți pe pagina 1din 30

LICEUL TEHNOLOGIC VITOMIRESTI

jud. OLT

LUCRARE PENTRU ATESTAREA PROFESIONAL


N MESERIA
TEHNICIAN N ACTIVITI ECONOMICE

ndrumtor de proiect,

Candidat,

Prof. Ene Alina-Elena

Stculete .....

2016

STRUCTURA ORGANIZATORIC
A NTREPRINDERILOR

2016

CUPRINS
N MESERIA............................................................................................................. 1
TEHNICIAN N ACTIVITI ECONOMICE...................................................................1
ARGUMENT............................................................................................................. 4
Cap.1 NOIUNEA DE STRUCTUR ORGANIZATORIC............................................6
1.1

Definirea noiunii i elemente de baz.......................................................6

1.2

Structura funcional................................................................................. 6

1.3

Structura operaional............................................................................. 10

Cap.2 FACTORI CE INFLUENEAZ CONCEPIA UNEI STRUCTURI.......................11


2.1 Tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii.................................11
2.2 Dimensiulnile ntreprinderii.........................................................................13
2.3 Calificarea personalului.............................................................................. 15
2.4 Cadrul juridic i statutul juridic de funcionare...........................................16
2.5 Strategii de dezvoltare................................................................................ 17
Cap.3 STRUCTURA ORAGNIZATORIC A NTREPRINDERII.....................................18
3.1. Cerine i etape n proiectarea unei structuri organizatorice eficiente.......18
3.2. Documentele de formalizare a structurii organizatorice.............................19
3.3. Tipuri de structuri organizatorice...............................................................20
3.4. Relaii ce se stabilesc in cadrul unei structuri organizatorice.....................24
ANEXE.................................................................................................................. 27
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................... 29

ARGUMENT
Avnd n vedere importana deosebit n cadrul unei ntreprinderi, se poate spune c
reprezeantarea grafic a unei structuri organizatorice denumit organigram este considerat
cadrul, scheletul acesteia.Aceasta reprezint elementul esenial al sistemului de conducere,
determinnd ntr-o proporie nsemnat funcionalitatea organizaiei, modul de utilizare a
resurselor, nivelul cheltuielilor i eficiena activitilor. De asemenea evideniaz posturile de
conducere create n ntreprindere, favorizeaz comunicarea, rezolvarea operativ a
problemelor, reducerea consumurilor de munc, n timp ce organizarea necorespunztoare
duce la apariia unor disfunciuni n activitatea firmei, genereaz dezordine i ineficien.
Prin structur organizatoric(S.O.) se nelege ansamblul persoanelor cu funcii de
conducere i a compartimentelor de munc tehnice, economice i administrative, modul cum
sunt acestea constituite i grupate precum i legturile ce se stabilesc ntre ele n vederea
funcionrii normale a ntreprinderii. Pentru mprirea unei organizaii n grupuri sau uniti
de munc, trebuie s se in cont de faptul c este important gruparea oamenilor n aa fel
nct s fie asigurate comunicarea, coordonarea i cooperarea dintre oameni i mprtirea
unor obiective i resurse comune.
ndeplinirea de ctre o ntreprindere a obiectivelor stabilite n condiii ct mai eficiente
necesit n primul rnd o conducere ct mai competent i un cadru organizatoric raional care
se realizeaz prin elaborarea structurii sale organizatorice.
Structura organizatoric nu trebuie efectuat de dragul de a avea o structur
organizatoric, ci n vederea asigurrii cadrului organizatoric pentru atingerea obiectivelor
ntreprinderii n condiii ct mai eficiente, cu mai mult uurin. A concepe o structur
organizatoric eficace nu este o activitate managerial simpl. Pentru a face ca structurile
organizatorice s corespund situaiilor concrete sunt de rezolvat multe probleme, incluznd
att definirea genurilor de posturi ce trebuie acoperite, ct i gsirea oamenilor potrivii s
fac acest lucru. Modul de selectare a personalului este stabilit de ctre conducerea
ntreprinderii care hotrte metodele prin care i va alege angajaii.
Sistemul organizaional trebuie s realizeze obiectivele stabilite n condiiile
minimizrii costului economic i social, contribuind astfel la armonizarea intereselor
individuale i de grup. Funcionalitatea structurii organizatorice este condiionat att de
factori endogeni ct i de factori exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezerv
4

nelimitat n creterea eficienei managementului firmei. n categoria factorilor endogeni se


situeaz de regul cei 4 P, i anume: produsul, preul, plasarea i promovarea. n categoria
factorilor exogeni se situeaz acei factori asupra crora firma poate exercita un control mai
redus i care sunt caracterizai prin eterogenitate;ntre aceti factori putem include:cererea de
produse, practicile comerciale, concurena, conjunctura, cultura, tehnologia, legislaia etc.
Alturi de aceast form de organizare poate exista i o organizare informal, alctuit
din ansamblul gruprilor i al relaiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese
personale. ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen.
Specialitii domeniului recomand managerului s ncerce s descopere grupele informale i
s cooperze cu liderii acestora.
n prezent, pe plan mondial se manifest o mulime de transformri n organizarea

structural a firmelor. Iat cteva dintre acestea:


modificarea naturii sarcinilor ncorporate;
mbogirea posturilor;
nmulirea compartimentelor specializate;
crearea de subdiviziuni organizatorice cu dubl funcionalitate(producie i cercetare);
varietate mare de structuri organizatorice etc.

Cap.1 NOIUNEA DE STRUCTUR ORGANIZATORIC


1.1 Definirea noiunii i elemente de baz
Structura organizatoric este o component a structurii generale a ntreprinderii (fig.1)
i reflect ,,anatomia ntreprinderii. Ea se proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii i
documente oficiale.
Structura organizatoric reprezint un ansamblu de funcii i relaii care asigur
dirijarea sistemului ctre obiectivele propuse.
Este format din doua pri distincte:
a) structura de conducere sau funcional;
b) structura de producie sau operaional.

Structura generala
a intreprinderii

Structura
organizatorica
Sectorul
cultural-social

Structura
functionala
(de conducere)
Structura
operationala
(de productie)

Fig.1
Structura organizatoric se poate exprima i sub form grafic, ilustrarea
grafic fiind prezentat prin organigram.

1.2 Structura funcional


Structura funcional reprezint ansamblul membrilor de conducere i al
compartimentelor (tehnice, economice i administrative), modul de constituire i
grupare al acestora, precum i relaiile dintre ele, necesare desfurrii
corespunztoare a procesului managerial i de execuie.

a) Postul

Componentele structurii funcionale sunt urmtoarele:


reprezint ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenele, responsabilitile

asociate, care revin spre exercitare, n mod regulat, unei persoane angajate n ntreprindere.
Trsturile obligatorii ale unui post de munc sunt:
autoritatea formal limita n care titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea
obiectivelor;

competena profesional nivelul de pregtire, experiena, prestigiul

profesional;
responsabilitate obligaia titularului de a ndeplini sarcini i atribuii derivate din
obiectivele individuale ale postului.
Fia postului
- descrierea postului adic funcia, serviciul, direcia unde este ncadrat
persoana, relaiile ierarhice i funcionale, responsabilitile i limitele de competen;
- cerinele postului adic, studii , specializare, vechime, caliti personale,
aptitudini).

FIA POSTULUI
Descrierea postului
1. Denumirea postului
2. Compartiment
3. Nivel ierarhic
4. Ponderea ierarhic
5. Relaii organizatorice
6. Obiective individuale
7. Autonomia
8. Sarcini
9. Competene
10. Responsabiliti
Cerinele postului
11. Competena profesional
11.1. Pregtire
11.2. Experien
12. Cunostine profesionale
13.Caliti i aptitudini manageriale
7

14.Cerine specifice
Data:......................
Semntura managerului general,
Modificri:....................................................................................................................
Data:......................
Am luat la cunotin,

Totalitatea posturilor definite prin aceleai caracteristici principale formeaz o funcie.


b) Funcia cuprinde ansamblul atribuiilor i sarcinilor de ndeplinit ce-i revin unui angajat al
ntreprinderii, precum i responsabilitile, competenele i relaiile ce decurg din postura de
salariat al ntreprinderii. Denumirea ei exprim competena, autoritatea i responsabilitatea
persoanei.
Funcia unei persoane este definit prin:

atribuiile i sarcinile de ndeplinit;

responsabilitile pe care aceasta le implic;

competenele i relaiile pe care salariatul trebuie s le manifeste.


Dup natura competenelor, autoritii i responsabilitii pe care le implica o funcie,

se disting dou tipuri de funcii:

de conducere cu sarcini i atribuii de coordonare, cu grad mare de responsabilitate i


autoritate, ele acionnd la urmtoarele niveluri:
- la nivel superior (managerul general i cei executivi);
- la nivel mediu (efii de compartimente funcionale i de secii de producie);
- la nivel inferior (efii de ateliere i de formaii de lucru).

de execuie n cadrul crora se efectueaz sarcini de execuie operative fr luarea unor


decizii privind munca altor titulari de posturi, nu coordoneaz, nu conduc.
Funciile de execuie pot fi cu caracter general sau de specialitate.
c) Compartimentul o reunire sub aceeai autoritate ierarhic a unui anumit numr de persoane,
crora le revin permanent sarcini bine definite.
Dup modul de participare la realizarea obiectivelor, compartimentele sunt:
operaionale

contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate i generale ale

ntreprinderii (seciile de producie, depozitele, atelierele de service);


funcionale particip la fundamentarea strategiilor i politicii globale a ntreprinderii
(diviziile, serviciile).

Dup natura atribuiilor, a volumului acestora i a nivelului de delegare a autoritii


unei activiti, se pot distinge:

compartimentul de baz;
compartimentul de ansamblu.

Elemente caracteristice compartimentelor de munc:


Nivelul ierarhic distana fa de conducerea unitii. Fiecare nivel ierarhic are o
anumit autoritate i responsabilitate n scopul ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor.
Piramida ierarhic cuprinde totalitatea treptelor ierarhice i a legturilor structurale
dintre compartimentele aflate pe diferite niveluri ierarhice.
Elemente componente:

nlimea piramidei (determinate de numrul de nivele ierarhice ale structurii


organizatorice);
baza piramidei (determinat de numrul formaiilor de munc);
Formele piramidelor ierarhice:

nalte pentru uniti mari, care asigur o informare complex deciziile fiind multilateral
fundamentate, dar care prelungesc circuitele informaionale, determinnd un numr mai mare
de personal i cheltuieli salariale mai mari;

aplatizate pentru unitile mici i mijlocii n care se asigur operativitate n luarea deciziilor
i cheltuieli reduse, dar o ncrcare excesiv a personalului de conducere i subiectivism n
adoptarea deciziilor.
Ponderea ierarhic (norma de conducere) constituie numrul de persoane sau
compartimente, conduse nemijlocit de acelai cadru de conducere.
Marimea ponderii ierarhice depinde de urmtorii factori:
natura activitii colectivului subordonat;
gradul de independen a sarcinilor ce revin subordonailor;
nivelul de pregtire i capacitate organizatoric a conductorului i subordonailor;
dispersia teritorial a posturilor subordonate unui conductor;

10

Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele


structurii stabilite prin reglementri oficiale.
Relaiile organizatorice pot fi:
de autoritate sunt instituite de conducere prin acte sau norme i atrag obligativitatea de a fi
executate;
de cooperare sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifest pe orizontal
ntre compartimente sau persoane situate pe aceiai linie ierarhic;
de control se stabilesc ntre persoanele care efectueaz controlul i persoanele ce sunt
controlate;
de reprezentare se stabilesc ntre anumite persoane, denumite lideri i conducerea
ntreprinderii.

1.3 Structura operaional


Structura operaional (de producie) reprezint ansamblul unitilor de producie,
control i cercetare (secii, ateliere, formaii de lucru, locuri de munc), mrimea i
amplasarea lor pe teritoriul ntreprinderii i legturile ce se stabilesc ntre ele.
Secia de producie reprezint o unitate de producie bine determinat sub aspect
administrativ, n cadrul creia se execut fie un produs, fie o faz a procesului tehnologic.
n funcie de rolul pe care l au n procesul de fabricaie a produselor incluse n
programul de producie, seciile pot fi:
de baz, unde se realizeaz produsele de baz care dau profilul de producie al ntreprinderii;
auxiliare, unde se realizeaz produse sau servicii auxiliare produciei de baz care ajut la
realizarea n bune condiii a produselor de baz;
de servire, unde se execut lucrri, servicii sau activiti necesare seciilor de baz i auxiliare
(depozitele i magaziile ntreprinderii, activitile de transport intern).
ntr-o secie de producie de baz, unde predominant este procesul de producie de
baz, se pot ntlni i procese de producie auxiliare.
Atelierul de producie reunete mai multe locuri de munc, care fie execut aceeai
operaie tehnologic, fie efectueaz un ciclu de operaii tehnologice necesare obinerii unei
piese sau unui produs.

11

Locul de munc reprezint o anumit suprafa de producie, dotat cu mijloace de


munc i organizate pentru realizarea unei operaii sau a unei lucrri de ctre un muncitor sau
un grup de muncitori.
Cap.2 FACTORI CE INFLUENEAZ CONCEPIA UNEI STRUCTURI
Factorii care influeneaz concepia unei structuri sunt:
1.Tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii;
2.Dimensiunile ntreprinderii;
3.Calificarea personalului ;
4.Cadrul juridic i statutul juridic de funcionare;
5.Strategia dezvoltrii adoptate.

2.1 Tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii


Orice unitate de producie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale i
servicii care se realizeaz prin desfurarea unor procese de producie.Aceste uniti
productive ii realizeaz funciunea de producie prin desfurarea n bune condiii a acestor
procese.
Structura organizatoric i organizarea activitii de producie din cadrul ntreprinderii
se afl ntr-o dependen direct fa de tipul produciei.
12

Prin tip de producie se ntelege o stare organizatoric i funcional a ntreprinderii,


determinat de:

volumul produciei executate pe fiecare poziie din nomenclatur;


gradul de specializare a ntreprinderii, seciilor i locurilor de munc;
modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de
munc la altul.
Procesul de producie reprezint totalitatea aciunilor contiente ale angajailor unei
ntreprinderi, ndreptate cu ajutorul diferitelor maini, utilaje sau instalaii asupra materiilor
prime, materialelor sau a altor componente n scopul transformrii lor n produse, lucrri sau
servicii cu anumit valoare de pia.
n ntreprinderile de producie exist trei tipuri de producie i anume:

a) tipul de producie de mas;


b) tipul de producie de serie care n funcie de mrimea lotului de fabricaie poate fi de serie
mare, mijlocie sau mic;
c) tipul de producie individual.
a) Caracteristici ale productiei de mas
fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, n mod nentrerupt i n cantiti mari sau
foarte mari;
specializare nalt att la nivelul locurilor de munc, ct i la nivelul
ntreprinderii;
deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face bucat cu bucat, n mod continuu
cu ajutorul mijloacelor de transport specifice, de tipul benzilor rulante;
din punct de vedere organizatoric, locurile de munc i fora de munc care le utilizeaz au un
grad nalt de specializare fiind amplasate n succesiunea operaiilor tehnologice sub forma
liniilor de producie n flux.
b) Caracteristici ale produciei de serie
acest tip de producie este specific ntreprinderilor care fabric o nomenclatur relativ larg de
produse, n mod periodic i n loturi de fabricaie de mrime mare, mic sau mijlocie;
gradul de specializare al ntreprinderii sau locurilor de mun este mai redus dect la tipul de
serie mare, fiind mai ridicat sau mai sczut n funcie de mrimea seriilor de fabricaie;
deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face cu mijloace de transport cu
deplasare discontinu (pentru seriile mici de fabricaie)-crucioare, electrocare etc. sau cu
mijloace de deplasare continu, pentru seriile mari de fabricaie;
locurile de muc sunt amplasate dup diferite criterii n funcie de mrimea seriilor de
fabricaie.Astfel, pentru seriile mari de fabricaie locurile de munc sunt amplasate dup
13

criteriul liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de fabricaie dup criteriul grupelor
omogene de maini.
c) Caracteristici ale produciei individuale(unicate)
fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, n cantiti reduse, uneori chiar unicate;
repetarea fabricrii unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate, uneori fabricarea
acestora putnd s nu se mai repete niciodat;
utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizeaz, o calificare
nalt;
deplasarea produselor ntre locurile de munc se face bucat cu bucat sau n loturi mici de
fabricaie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare discontinu;
amplasarea locurilor de munc n seciile de producie se face conform principiului grupelor
omogene de maini.
Dup modul de manifestare a serviciilor comerciale, se disting trei mari categorii:
a) Servicii nainte de cumprare:
informarea clientului asupra resurselor pieei;
orientarea clientului n funcie de nevoile sale;
educarea acestora n utilizarea produselor.
b) Servicii n timpul vnzrii, ce urmresc dou obiective:
asigurarea confortului la cumprare;
crearea unor condiii optime de vnzare.
c) Servicii dup vnzare

2.2 Dimensiulnile ntreprinderii


Dimensiunea ntreprinderii influeneaz divizarea muncii i tratarea volumului
informaional. O ntreprindere mic ncepe cu o structur simpl, dar, pe masur ce se
dezvolt, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare ntre sistemul director i cel
de execuie.
Complexitatea unei structuri nu influeneaz eficacitatea acesteia. O structur simpl a
unei ntreprinderi mici poate fi la fel de bun ca o structur complex a unei ntreprinderi
mari.
Criterii de clasificare a ntreprinderilor:
Dup forma de proprietate:

Private;
Publice;
Mixte.
14

Dup forma juridic


de organizare

Societi comerciale:
1. soc. de persoane,
organizate sub form de: -societi n nume colectiv(SNC);
-societi n comandit simpl(SCS);
2.soc. de capital,
care se pot organiza n: -societi n comandit pe aciuni(SCA);
-societi pe aciuni(SA);
-societi cu rspundere

limitat(SRL);
Regii autonome.

Dup ramura n care


funcioneaz

ntreprinderi industriale;
ntreprinderi agricole;
ntreprinderi de construcii ;
ntreprinderi de transporturi;
ntreprinderi de comer;
ntreprinderi de servicii;

Dup tipul produselor


realizate

ntreprinderi care produc bunuri materiale;


ntreprinderi care produc servicii;
Etc.

Dup factorul de producie


predominant

Dup mrime

Dupa apropierea de sursele


de aprovizionare i/sau
de pieele de desfacere

ntreprinderi care folosesc munca vie;


ntreprinderi care folosesc capitalul fix;;
ntreprinderi care folosesc capitalul circulant;
ntreprinderi mici;
ntreprinderi mijlocii;
ntreprinderi mari.
ntreprinderi care depind de aprovizionarea cu materii prime
(energie, materii prime agricole);
ntreprinderi care depind de pieele de desfacere cu materii
prime(exploatri miniere, antiere navale etc.);
ntreprinderi dependente de un anumit loc(care produc produse
agricole perisabile etc).

15

2.3 Calificarea personalului


Eficiena serviciilor i produciei din cadrul unei organizaii este determinat i de
calitatea personalului. Aceast calitate a personalului este dat de nivelul de calificare a
acestuia.
Ridicarea nivelului pregtirii profesionale, are ca scop principal realizarea unor
rezultate mai bune de ctre personalul ntreprinderii.
Metodele de pregtire profesional sunt numeroase. Alegerea acestora se face n
funcie de mai multe criterii:
proporiile colectivului care trebuie instruit;
experiena colectivului;
aptitudinile personalului;
cheltuielile pe care le implic metodele de instruire n comparaie cu rezultatele scontate.
n mod deosebit alegerea metodei este determinat de scopul urmrit, care poate fi:
mbogirea cunotinelor teoretice;
mbogirea aptitudinilor;
influenarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului.
Descrierea principalelor forme de calificare folosite frecvent n practic sunt urmtoarele:
instructajele de acomodare;
rotaia pe diverse posture;
cursurile.
Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i cu
eficien maxim, sarcinile care i revin.
Nivele de calificare:
Nivelul 1 : Muncitor activitate caracterizat prin rutin i sarcini de lucru previzibile .
Nivelul 2 : Muncitor calificat sarcini de lucru nerutiniere, responsabilitate i munc n
echip.
Nivelul 3 : Tehnician sarcini de lucru diverse i complexe care exclud rutina i uneori
munca n echip.
Nivelul 4 : Grad semnificativ de responsabilitate, cu sarcini de lucru diverse i complexe.
Nivelul5 : Responsabilitate personal ridicat i decizii independente, alturi de sarcini
privind coordonarea activitii personalului i alocarea de resurse n activiti de analiz,
diagnosticare, proiectare, planificare, execuie i control.

2.4 Cadrul juridic i statutul juridic de funcionare

16

n orice societate, indiferent de tipul sau de nivelul ei de organizare nici o activitate,


orict de nensemnat ar fi, nu se poate desfura n afara legilor.Tot ce omul ntreprinde, de la
cele mai simple i mai obinuite fapte zilnice pana la cele mai complexe, uluitoare i chiar
irepetabile activiti, respect una sau mai multe legi, fie ele scrise sau nescrise.
nfiinarea unei ntreprinderi, fie ea mic sau mare, este un proces complex, care
trebuie s respecte ca orice alt activitate, un cadru legal corespunztor.
Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul economic-geografic
n care ii desfoar activitatea ntreprinderea, de cadrul legislativ al pieelor externe, dar i
de sistemul instituional naional i internaional.
Statutul juridic de funcionare a unei ntreprinderi este unul dintre documentele de
formalizare a structurii organizatorice a acesteia i este o component a regulamentului de
organizare i funcionare.
Legile care reglementeaz activitile n ntreprindere sunt:

15/1990 - organizarea unitii de stat n regii autonome i societi


comerciale;
31/1990 - constituirea societilor comerciale;
11/1990 - privind combaterea concurenei relaionale;
12/1990 - referitoare la practica mpotriva speculei;
26/1990 - privind registrul comerului;
11/1994 - privind protecia consumatorului.

2.5 Strategii de dezvoltare


Strategia de dezvoltare definete obiectivele de dezvoltare viitoare ale ntreprinderii,
modul de alocare a resurselor i aciunile ce trebuie ntreprinse pe orizonturi de timp bine
precizate innd cont de accentuarea competiiei pe diferite piee i de cerinele asigurrii unei
anumite rentabiliti pentru activitile desfurate.
Elaborarea unei strategii presupune:
analiza situaiei curente;
examinarea perspectivelor pentru viitor;
elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de
urmat;
punerea n aplicare a strategiei alese;

17

Cap.3 STRUCTURA ORAGNIZATORIC A NTREPRINDERII


3.1. Cerine i etape n proiectarea unei structuri organizatorice eficiente
Analiza, proiectarea i mbuntirea structurii organizatorice presupun respectarea
unor cerine, cum ar fi:
asigurarea unui evantai optim al subordonrilor un ef poate avea numai un numr limitat de
subordonai direci;
crearea i dependena compartimentelor cele patru criterii de corelare a serviciilor
specializate sunt: importana lor; frecvena legturilor dintre ele; independena acestora;
competena efului i limbajul comun;
asigurarea unui stat major i a unor servicii funcionale competente presupune existena unor
interlocutori responsabili, operaionali, foarte competeni, activi i eficieni. Serviciile
funcionale i de stat major trebuie s fie suple.
asigurarea economiei de comunicaii minimalizarea comunicaiilor nestandardizate i
necodificate dintre grupuri separate;
folosirea delegrii pentru problemele curente puterea de decizie i responsabilitate trebuie s
fie descentralizat; pentru problemele de gestiune general, pe termen scurt, responsabilitile
pot fi delegate funciunilor calificate; pentru obiectivele strategice pe termen lung, deciziile nu
se pot delega.
Etapele procesului de analiz i proiectare a structurii organizatorice a unei
ntreprinderi:

analiza obiectivelor ntreprinderii;

definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor;

proiectarea compartimentelor, gruparea lor i stabilirea relaiilor dintre ele;

proiectarea propriu-zis a structurii organizatorice;

evaluarea att a funcionalitii, ct i a laturii constructive a ntreprinderii.

Structura organizatoric nu este dat pentru totdeauna. Sub impactul schimbrilor


contemporane, se produc modificri importante n coninutul structurii organizatorice i se
accelereaz considerabil ritmul reorganizrilor structurale.
18

3.2. Documentele de formalizare a structurii organizatorice


Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi urmtoarele documente:
a) Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde cinci pri, i anume:

partea I organizarea ntreprinderii i prezentarea structurii organizatorice;

partea a II-a atribuiile ntreprinderii;

partea a III-a conducerea ntreprinderii;

partea a IV-a atribuiile i diagrama de relaii pentru fiecare compartiment funcional i de


producie;

partea a V-a dispoziii generale.

b) Fia postului prezint n detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita n
condiii normale activitatea. Ea cuprinde, de regul:

denumirea i obiectivele postului;

compartimentul;

competenele;

responsabilitile;

cerine (studii, vechime, aptitudini);


c)

Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice.


Din punct de vedere al sferei de cuprindere, pot fi:

organigrame generale;

organigrame pariale.

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor i a relaiilor dintre ele


pot fi:

Organigramele piramidale(ordonate rectangular vertical) sunt organigrame n care scara


ierarhic apare vertical, nivelurile ierarhice fiind ordonate de sus n jos.n raport cu numrul
nivelurilor ierarhice organigramele piramidale pot fi nalte sau aplatizate.Acest tip de
organigrameste sugestiv i uor de construit.

19

Organigramele ordonate de la stnga la dreapta se caracterizeaz prin ordonarea nivelurilor


ierarhice de la stnga la dreapta, marcnd sensul delegrii de autoritate.Dei nu sunt utilizate
frecvent, aceste tipuri au avantajul c respect sensul normal de scriere, sunt mai simple si

mai compacte.
Organigramele rabatate reprezint o combinaie ntre organigrama piramidal i cele

ordonate de la stnga la dreapta i se obin prin rabatarea unor linii.


La organigramele circulare scara ierarhic este radial, iar elementele structurale se
reprezint pe diferite cercuri concentrice care constituie nivelurile ierarhice.Cadrele de
conducere de vrf sunt in cercul din mijloc.
3.3. Tipuri de structuri organizatorice
O structur organizatoric trebuie proiectat pentru a clarifica locul i rolul oamenilor
ntr-o organizaie.Fiecare trebuie s tie:Cine este?Ce s faca?Cine este responsabil i pentru
ce rezultate?
Criterii de clasificare a structurilor organizatorice:

morfologic;
specializarea activitilor i divizarea pe compartimente;
modul de exercitare a autoritii n interiorul organizaiei;
capacitatea de adaptare a organizaiei la mediu;
gradul de structurare a activitilor i de concentrare a autoritii;
influena predominant exercitat de anumite prti ale structurii.

A. Potrivit criteriului morfologic, care are n vedere modul de plasare a componentelor


structurale, tipurile de structuri, identificate sunt:
1.Structura ierarhic(liniar) este adoptat, de regul, de organizaiile de dimensiuni mici
sau aflate la nceputul activitii, care dispun de un grad sczut de dotare tehnic.
Se caracterizeaz prin:
numr redus de compartimente operaioanle, n care se desfoar activitile principale;
conductorul fiecrui compartiment exercit toate funciile managementului, ceea ce solicit
cunotine profesionale diversificate;
fiecare person este subordonat unui singur ef.
2.Structura funcional a fost conceput ulterior, pentru a elimina deficienele structurii
ierarhice(tendina de supraaglomerare a managerilor, lipsa specializrii pe domenii de
activitate, informare defectuoas etc.), pe masur ce dimensiunile organizaiilor cresc.
20

Se caracterizeaz prin:
apariia compartimentelor funcionale alturi de cele operaionale;
managerii nu mai trebuie s fie universal pregatii, ci pot fi specializai pe domenii;
executanii primesc ordine i rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa de efii
compartimentelor funcionale, fiind dublu subordonai.
3.Structura ierarhic-funcional, constituind o mbinare a precedentelor tipuri se
caracterizeaz prin urmtoarele aspecte:
este alcatuit din compartimente operaionale i funcionale;
executanii primesc ordine i rspund numai n raport cu eful ierarhic;
se elimin dubla sau multipla subordonare, aplicndu-se principiul unitii de decizie i
aciune;
se utilizeaz n organizaiile de dimensiuni mari.

B. Potrivit criteriului specializrii activitilor i divizrii pe compartimente sunt


identificate:
1.Structura antreprenorial care este adoptat de organizaiile de mici dimensiuni i i
sunt caracteristice urmtoarele trsturi:
eful organizaiei i conduce n mod direct angajaii;
singura funciune cu un manager este cea de producie;
formalizarea structurii este ignorat;
la nivelul efului organizaiei, ponderea ierarhic este ridicat, de regul peste 7-8 persoane
subordonate direct.
2.Structura funcional este adoptat des de organizaii i se caracterizeaz prin:
specializarea activitilor i integrarea lor n funciuni distinct;
existena compartimentelor funcionale i operaionale n care se desfoar activitile
grupate dup diverse criterii;
coordonarea compartimentelor de nsusi eful organizaiei.

21

Principalul avantaj al acestui tip de structur l constituie coordonarea unitar i


controlul complet asupra ntregii organizaii, iar dezavantajul principal este generat de
caracterul secvenial dintre activiti, de rupturile relative dintre funciuni.
3.Structura matriceal ncearc s combine formele structurii funcionale i criteriile de
specializare aflate la baza lor.Adoptat de organizaii mari, i se caracterizeaz prin:
existena unor compartimente operaionale i funcionale grupate dup diferite criterii(produs,
zon geografic, proiect etc.)
exercitarea pe dou planuri a coordonrii i controlului(vertical sau orizontal)
crearea, n anumite condiii, de conflicte i confuzie, att printre executani, ct i printre
manageri.
C. Dup modul de exercitare a autoritii n organizaie ntalnim trei tipuri de structuri:
1.Structura tradiional, n care autoritatea conductorului se bazeaz pe obiceiuri
i tradiii, are urmatoarele caracteristici principale:
drepturile, obligaiile i perspectivele diferitelor grupuri i persoane sunt reglate prin
obiceiuri;
conductorii dein autoritatea n virtutea unei succesiuni ereditare;
se manifest mentalitatea c ce s-a ntamplat din totdeauna se ntampl i se va ntmpla n
continuare;
dimensiunile autoritii sunt stabilite i consolidate prin obiceiuri, ritualuri, specifice culturii
organizaionale.

2. Structura carismatic
3. Structura birocratic sau raional legal, n care autoritatea conductorului se bazeaz
pe reguli i proceduri adecvate postului ocupat i oficializate prin documente scrise i se
caracterizeaz prin:
exisetena unor metode, reguli i proceduri scrise i detaliate prin care se reglementeaz
funcionarea ntregii organizaii;
statutul i rolul fiecrui membru al organizaiei este bine delimitat i exprimat n scris, fapt
pentru care autoritatea conductorului fa de subordonai este limitat(deoarece acetia
beneficiaz de protecia reglementrilor scrise);
relaiile ef-subordonai sunt impersonale, iar comunicrile oficiale;
22

funciile i posturile sunt ordonate ntr-o ierarhie strict, n care fiecare nivel ierarhic
subordoneaz, succesiv i integral, pe cele inferioare;
selecia i promovarea se realizeaz n funcie de vrst i vechime i nu de eficiena
individual;
n timp devine ineficient, deoarece accept cu greu schimbrile, avnd cea mai mare tendin
spre rigidizare.
D. Dup capacitatea de adaptare la nevoi distingem dou tipuri de structuri:
1. Structura mecanicistic care are urmtoarele caracteristici:
capacitate de funcionare n condiiile unui mediu stabil, linitit i slab capacitate de adaptare
la modificrile de mediu;
activitile i sarcinile sunt descompuse n compartimente specializate i regrupate n
compartimente;
fiecrui post i se stabilete precis coninutul;
se comunic, n special, pe verticala sistemului(ef-subordonat), strict n problemele de
serviciu;
grad nalt de specializare.
2. Structura organic creia i corespund urmtoarele caracteristici:
capacitate de adaptare la condiiile instabile ale mediului;
apariia frecvent a unor situaii i probleme noi nu mai permit descompunerea i atribuirea
sarcinilor pe specializri sricte;
sarcinile individuale sunt permanent modificate pentru a fi adaptate noilor probleme;
comunicarile formale scrise, au o prioritate scazut;
se elimin caracterul imperativ al ordinelor i deciziilor ele fiind nlocuite de un sistem de
consiliere reciproc;
este o structur supl, dinamic.
E. Gruparea structurilor organizatorice n funcie de influena predominant exercitat
de anumite pri ale structurii aparine lui H. Mintzberg.Acesta susine c prile cheie ale
structurii organizatorice sunt:
vrful strategic, care corespunde managementului de vrf;
tehnostructura, care include personalul din compartimentele funcionale;
nucleul operator, care include personalul compartimentelor operaionale;
23

linia de mijloc, care corespunde managementului mediu situat ntre vrful strategic i nucleul
operator;
personalul de suport, prin care se urmrete meninerea controlului organizaiei asupra
influenelor exercitate de mediul intern i extern al acesteia.

3.4. Relaii ce se stabilesc in cadrul unei structuri organizatorice

Relaiile organizatorice constituie o alt component a structurii organizatorice i


exprim totalitatea legturilor care se stabilesc ntre celelalte subdiviziuni organizatorice
(posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri oficiale.
Ele evideniaz complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre componentele primare
(post, funcie) i cele agregate (compartimente) ale structurii, relaiile organizatorice se divid
n funcie de coninutul lor n:
1.

relaii de autoritate care la rndul lor se clasific in:


a) relaii de autoritate ierarhic;
b) relaii funcionale;
c) relaii de stat major;
2. relaii de cooperare care sunt de 2 feluri:
a) relaii beneficiar-furnizor;
b) relaii de informare;
3. relaii de control
4. relaii de reprezentare.
1. Relaiile de autoritate se caracterizeaz prin faptul c exercitarea lor este obligatorie,
asigur conducerea unitar i condiioneaz n mod decisiv buna desfurare a activitilor din
unitatea economic.Aceste relaii se manifest pe cale ierarhic prin faptul c, la deciziile sau
dispoziiile unui conductor, subordonaii trebuie s rspund prin informaii despre
desfurarea activitilor, factorii de influen, nivelul de realizare a sarcinilor la anumite date
prestabilite etc.La rndul lor relaiile de autoritate pot fi grupate n:
a)Relaii ierarhice, prin care se exprim aporturile stabilite ntre titularii posturilor de
conducere i cei ai posturilor de execuie.n virtutea acestor relaii, structura organizatoric
poate fi reprezentat printr-o piramid ierarhic, a crei nlime este variabil n funcie de
densitatea relaiilor ierarhice;sunt concretizate n dispoziii, ordine transmise descendent,
precum i rapoarte transmise ascendent.Ele precizeaz subordonrile i responsabilitile.
EXEMPLU:Relaie ierarhic se stabilete ntre managerul de nivel superior
compartimentele funcionale.
24

b)Relaiile funcionale rezult din exercitarea autoritii funcionale de care dispun


anumite comparimente i se concretizeaz n regulamente, indicaii metodologice, studii,
recomandri etc.
Dac autoritatea ierarhic stabilete ce este de fcut, cea funcional precizeaz cum
trebuie fcut.
EXEMPLU:Compartimentul contabilitate transmite instruciuni de completare i utilizare a
documentelor de eviden contabil primar compartimentelor care le utilizeaz.
c)Relaiile de stat major se stabilesc prin delegarea sarcinilor, autoritii i
responsabilitii de ctre managementul superior unor persoane sau colective n vederea
soluionrii unor probleme complexe ce afecteaz obiectivele uneia sau mai mutor
compartimente.Caracteristic acestui tip de relaii este faptul c fiecare din membrii echipei
acioneaz numai n contextul autoritii delegate i nu n raport cu atribuiile conferite
postului pe care-l ocup n ierarhia managementului unitii.
Exemplu:Se manifest relaie de stat major ntre compartimentul de marketing i celelalte
compartimente ale firmei pentru a asigura calitatea cerut de clieni.
2.Relaiile de cooperare se stabilesc ntre titularii posturilor pe acelai nivel ierarhic,
dar n compartimente diferite, n scopul realizrii n comun a unor aciuni sau sarcini
complexe. Instituirea lor are marele avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care
apar cu o anumit frecven, prin evitarea folosirii liniilor ierarhice, asigurnd creterea
operativitii. Aceste relaii apar din nevoia realizrii n comun a unor lucrri sau n mod
accidental.
Pentru rezolvarea unor aciuni n comun se recomand ca obligaiile i drepturile
fiecrei pri s fie consemnate ntr-un document organizatoric.
Relaiile de cooperare pot fi:
a) relaii de furnizare sau relaii beneficiar-furnizor, care au loc ntre seciile de
producie i sectoarele de servire, se consemneaz n documente organizatorice de tip
contract.
b) relaii de informare, au un caracter de colaborare i se stabilesc ntre diferii
conductori aflai pe acelai nivel ierarhic, exprim relaii de colaborare.
Exemplu:Se stabilesc relaii de de cooperare ntre directorii executivi sau ntre
compartimentele funcionale.
3.Relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate de
control(CFI, CTC) i celelalte compartimente ale structurii.
25

Exemplu:Relaii de control se stabilesc ntre directorul economic i celelalte compartimente


privind verificarea cheltuielilor realizate la nivelul fiecui compartiment.
4.Relatiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior sau
reprezentanii autorizai ai organizaiei i reprezentanii altor organizaii.
Exemplu:Relaii de reprezentare se stabilesc ntre directorul economic i banc.

26

ANEXE

Studiu de caz
S.C. Antibiotice S.A.
Scurt istoric al organizaiei
Denumirea: Societatea Comercial Antibiotice S.A. Iai
Forma juridic: Societate pe actiuni
Nr. de nmatriculare la Oficiul Registrului Comerului: J22-285-1991
Cod fiscal: R 1973096
S.C. Antibiotice S.A. Iai este unicul productor de antibiotice din Romnia prin
biosintez i semisintez, de antibiotice condiionate n flacoane injectabile, ceaiuri de tip
instant pe baz de plante medicinale. De asemenea este unul din principalii productori de
medicamente pentru uz oral, condiionate sub form de comprimate, capsule operculate,
flacoane cu pulberi pentru suspensii orale, produse galenice (unguente, creme, supozitoare).
Societatea are un sector dezvoltat pentru producerea de medicamente de uz veterinar.

Organigrama i managementul firmei


n cadrul S.C. Antibiotice S.A. Iai, fiecare loc de munc este asigurat cu personal
competent i calificat, n numr suficient pentru a asigura obiectivele asigurrii
calitii de grad farmaceutic.
n cadrul departamentului de Resurse Umane, s-a alctuit organigrama societii, ca i
organigramele fiecrui compartiment n parte care stabilesc sarcinile de serviciu, aprobate i
n concordan cu procedurile interne. Personalul stabilit n organigram are, pe lng
calificarea necesar, i o bun experien practic, din cele mai diverse domenii, att la cel cu
studii superioare ct si la cel cu studii medii.

Structura personalului la data de 31.12.2006:


Total salariai =1552, din care:
- personal cu studii superioare = 425
- personal cu studii medii = 1127
27

-personal cu studii superioare = 425,

28

BIBLIOGRAFIE

29

1.ALBU RODICA

PLANIFICAREA OPERATIONAL
ED. OSCAR PRINT, BUCURETI 2006

2.BRBULESCU C.

ECONOMIA I GESTIUNEA NTREPRINDERII


ED.ECONOMIC, BUCURETI 1999

3.CONSTANTINESCU D
DUMBR C.

ECONOMIA NTREPRINDERII
ED. ECONOMIC, BUCURETI 2000

MEGHIAN G.

5.GAVRILA T.

ECONOMIA SI GESTIUNEA INTERPRINDERII


ED.ECONOMICA,BUCURESTI 2000

4.MANOLESCU A.
MARINA C.

APLICAII
ED. ECOMONIC, BUCURETI 2004

MARIN I.

6.ZORLETIAN T.

MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
ED.ECONOMICA,BUCURESTI 1998

30