INTERDEPENDENA MEDIULUI INTERN I

EXTERN I CREAREA UNOR ORGANIZAII DE

SUCCES

CUPRINS

INTRODUCERE.........................................................................................................3
CAPITOLUL

I.

INFLUENA

FACTORILOR

DE

MEDIU

ASUPRA

ACTIVITII ORGANIZAIEI..............................................................................5
1.1. Conceptul de organizaie i formele ei..............................................................5
1.2. Mediul de activitate al unei organizaii ..........................................................17
1.3. Conceptul de mediu intern, componentele acestuia i caracteristica lor........28
1.4. Conceptul de mediu extern, componentele acestuia i caracteristica lor........31
CAPITOLUL II. IMPACTUL INTERDEPENDENEI MEDIULUI INTERN I
EXTERN

ASUPRA

PERFORMANELOR

UNEI

ORGANIZAII

DE

SUCCES.................................................................................................................... 36
2.1. Organizaie de succes organizaie performant...........................................36
2.2. Modelul de excelen

EFQM European Foundation of Quality

Management.......................................42
2.3. Principalele dimensiuni ale performanei organizaionale...............................47
CONCLUZII..............................................................................................................73
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................75

INTRODUCERE
2

ntr-o lume din ce n ce mai globalizat, n care consumatorii dein o putere tot mai mare i i
schimb preferinele tot mai frecvent, n care concurena se desfoar n termeni tot mai agresivi,
n care legislaia, cultura, mediul economic i social sunt tot mai complexe i mai dinamice, n care
angajaii s-au emancipat i au dobndit o mare putere de negociere pe piaa forei de munc, orice
entitate economica trebuie s contientizeze aceste schimbri pentru a putea supravieui i a avea
succes. ntr-un fel sau altul, aceste tendine influeneaz activitatea oricrei organizaii, astfel c
interdependena dintre organizaii, vzute ca sisteme aflate n permanent schimb de resurse i
informaii cu mediul, respectiv mediul cu care acestea interacioneaz, este decisiv pentru succesul
organizaiilor.
n consecin, orice organizaie contemporan trebuie s cerceteze, s cunoasc i s
valorifice condiiile pe care le regsete n mediu, ncercnd s se integreze ct mai eficient n
acesta. Dac asupra mediului intern organizaia poate exercita o influen aproape deplin, n sensul
construirii unui avantaj competitiv viabil pe baza resurselor din acest mediu, factorii de mediu
extern pot fi i ei influenai ntr-o oarecare msur, dar oricum, ei trebuie luai n calcul de ctre
manageri la stabilirea strategiei organizaiilor pe care le conduc. Pe de alt parte, orice organizaie
trebuie s fie contient c mediul extern este parte component a existenei sale. Ca atare, absena
unei raportri permanente la condiiile de mediu, att cele interne, ct i cele externe, poate fi fatal
pentru orice organizaie, indiferent de dimensiunea acesteia, de domeniul de activitate sau de
puterea sau succesul acesteia.
Orice organizaie opereaz

n contextul a dou medii: intern i extern. Amndou

afecteaz modul n care fluxurile informaionale snt conduse n scopul furnizrii de servicii ctre
clieni, beneficiari. Daca managerul i personalul nu au o viziune clar asupra acestor medii i
asupra impactului pe care l au asupra operaiilor lor, efortul este inutil.
Mediul intern al organizaiei cere aceeai atenie n conducere ca i cel extern. Mediul intern
cuprinde factorii din interiorul organizaiei care i influeneaz activitatea. Factori precum:
structura, cultura, valorile, stilurile manageriale, comunicarea, tehnologia constituie mediul
intern.
De asemenea, factorii mediului intern suntinfluenai de factorii mediului extern. Mediul
extern cuprinde condiiile exterioare n care organizaia opereaz. Cele mai multe organizaii
opereaz n medii complexe, n schimbare, care n mod continuu creeaz noi provocri necesar a
fi controlate pentru a asigura supravieuirea i succesul.
Analiza mediului extern

i intern al organizaiei este

procesul prin care se stabilesc

caracteristicile - cheie ale mediului intern i extern al organizaiei care pot avea un impact asupra
acesteia la nivel strategic.
3

O sarcin principal a managementului este s se asigure ca organizaia este performant i se

adapteaz la schimbrile interne i externe.
O greeal a managementului ar fi s ignore sau s omit revizuirea continu
a performanelor organizaiei n raport cu mediul intern i extern. Adesea, scuza pentru o astfel de
practic este faptul c se consum mult timp. n schimb, planificarea devine mai eficient prin
folosirea unui astfel de proces.
Calitatea deciziilor
organizaie este influenat

strategice ale

consiliului de administraie i directorilor dintr-o

de validitatea i abilitatea nelegerii de ctre

personalul din

managementul prescriptor i managementul decident al organizaiei, a valorilor i ameninrilor

mediului su intern i extern. i nu este vorba doar despre o nelegere a situaiei sale statice, la un
moment dat, ci
evoluiei

i a tendinelor determinate de condiionrile acestor valori i ameninri asupra

organizaiei, de asemenea despre nelegerea folosirii

optime a datelor respective

pentru generarea i alegerea strategiei organizaiei.

n acest context, in s menionez c, efectuarea unei analize ample a mediului de activitate
a organizaiei este crucial n procesul de stabilire a strategiilor de dezvoltare

i n scopul

determinrii situaiei privind activitatea organizaiei.

Scopul lucrrii este analiza interdependenei mediului etern i intern al unei organizaii i a
impactului acestei interdependene asupra succesului acestei organizaii.
Obiectivele propuse:

Descrierea conceptelor privind organizaia i tipologia organizaiilor:

Analiza mediilor extern i intern al organizaiei;
Analiza interdependenei mediilor intern i extern i a impactului asupra activitii
organizaiei.

Structura lucrrii a fost conceput n corespundere cu scopul i obiectivele propuse i

cuprinde o introducere, 3 capitole, concluzii i o list bibliografic.

CAPITOLUL I. INFLUENA FACTORILOR DE MEDIU ASUPRA

ACTIVITII ORGANIZAIEI
4

1.1. Conceptul de organizaie i formele ei.

Organizaiile reprezint o prezen constant a activitii societii moderne. n acest sens,

organizaiile sunt o prezen permanent i insinuant, care domin societatea chiar fr a lsa
impresia c o fac. n ceea ce privete organizaia, teoreticienii au propus de-a lungul timpului o
multitudine de definiii cu privire la "ce este" i "ce nseamn" o organizaie, apariia multiplelor
definiii referitor la organizaie fiind legate de curentele i colile de gndire aprute i dezvoltate
de-a lungul timpului n domeniile economic, sociologic i psihologic, i al tiinelor politice i
administrative, i care analizau organizaia din perspectiva anumitor aspecte care le comport
aceasta (aspectul economic, social, politic etc).
Muli teoreticieni care au analizat organizaiile privesc organizaia ca o structur social
creat de indivizi ca un suport pentru atingerea unor scopuri specifice. De asemenea, oferirea unei
definiii, care s surprind n mod sintetic ceea ce s-ar considera a fi important i esenial pentru
explicarea raiunii i apariiei oricrei forme de organizare este practic imposibil, situaie justificat
de unii autori prin prisma argumentului diversitii i complexitii organizaiilor. n acest sens, unii
autori consider c "dificultatea definirii conceptului de organizaie este determinat nu numai de
multitudinea de perspective din care este analizat, dar i de nsi evoluia analizei organizaionale
care a consacrat noi modaliti de definire, n funcie de contribuiile aduse de-a lungul timpului de
diferitele cercetri teoretice i practice, [ ], o anumit succesiune n dezvoltarea diferitelor teorii
i perspective nu nseamn c noile perspective le-au nlocuit pe cele vechi" ( M. Vlscianu, 2003:
55)
Printre definiiile organizaiei, enunate de-a lungul timpului, reinem urmtoarele (Robbins,
P.S., 1990: 9):
1. Organizaiile sunt entiti raionale ce urmresc atingerea unor anumite scopuri
Organizaiile exist pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizaiei poate fi
caracterizat (i explicat) drept o ncercare raional de a atinge aceste scopuri;
2. Organizaiile sunt coaliii de grupuri de putere Organizaiile sunt alctuite din grupuri,
fiecare dintre acestea i satisfac propriile interese. Aceste grupuri i folosesc puterea pentru a
influena distribuia resurselor n interiorul organizaiei;
3. Organizaiile sunt sisteme deschise Organizaiile sunt sisteme care sunt capabile de
input, pe care l transform apoi n output; cu alte cuvinte, organizaiile depind de mediul lor pentru
a supravieui;
4. Organizaiile sunt sisteme semnificante - Organizaiile sunt entiti create artificial.
Scopurile i obiectivele lor sunt create simbolic i meninute de management;
5. Organizaiile sunt sisteme fragmentare Organizaiile sunt alctuite din uniti relativ
independente care urmresc scopuri diferite sau chiar conflictuale;
5

6. Organizaiile sunt sisteme politice Organizaiile sunt compuse din grupuri care
urmresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaiei pentru a i ntri
propriile poziii;
7. Organizaiile suntinstrumente de dominare Organizaiile i plaseaz membrii n
cubicule care le constrng libertatea de aciune i de interaciune social. n plus, au un superior
care are autoritate asupra lor;
8. Organizaiile sunt uniti de procesare a informaiei Organizaiile interpreteaz
mediul, coordoneaz activitile i faciliteaz procesele de adoptare a deciziei prin procesarea
informaiei, att vertical ct i orizontal, printr-o structur ierarhic;
9. Organizaiile sunt nchisori psihice Organizaiile i constrng membri prin elaborarea
de fie ale postului, prin mprirea n departamente, birouri etc. i prin stabilirea unor standarde
acceptabile i neacceptabile de comportament. Cnd aceste elemente au fost acceptate de ctre
membri, ele devin bariere artificiale care le limiteaz posibilitile de alegere.
Un alt mod de a definii conceptul de organizaie este ncercarea de a definii i identifica
trsturilor i caracteristicilor specifice pe care acest termen le comport. Astfel, pornind de la cele
menionate mai sus, consider c orice organizaie se definete i se identific prin anumite trsturi
i caracteristici generale i specifice.
Dup prerea noastr, se poate concluziona c pentru o organizaie se pot definii i identifica
cel puin 4 trsturi generale i anume:
Coordonare contient a unei entiti sociale care presupune existena unui conductor a
acestei entiti, respectiv exercitarea n cadrul entitii sociale a funciilor de management;
Forma relativ identificabil reprezint cadrul formal i structural al organizaiei, aceste
forme oferind organizaiei aspectul de entitate formal care poate fi identificat i care o
difereniaz n raport cu de alte entiti sociale. Forma acesta structural izvorte din necesitatea
unei coordonri formale a modelelor de interaciune dintre membrii organizaiei, avnd un caracter
relativ i evolund de la o forma la alta de-a lungul timpului;
Legturile formale continue constituie elementul care unete membrii organizaiei i care
face ca organizaia s funcioneze;
Existena unor scopuri comune sau un set de scopuri specifice pentru fiecare organizaie.
Aceste scopuri sunt considerate n general ca fiind misiunea organizaiei. Existena acestor scopuri
are un dublu rol pentru organizaie: fundamenteaz pe de o parte raiunea existenei organizaiei, iar
pe de alt parte creeaz baza de motivaie pentru membrii organizaiei.
Atunci cnd ncercm s definim termenul organizaie primul impuls va fi s apelm la
definiia care reflect cel mai bine experiena noastr din cadrul organizaiilor. Totui, diferitele
6

discipline din cadrul tiinelor economice i sociale au oferit, n timp, propriile concepte ;
sociologice, a psihologiei sociale, sau a analizei economice. n plus, modul n care a evoluat analiza
organizaional a oferit noi ci de definire a organizaiilor, funcie de contribuiile aduse de
diversele cercetri realizate. n literatura de specialitate s-au consacrat trei modaliti de abordare a
definirii organizaiilor. Acestea sunt:
A) Perspectiva raionalist;
B) Perspectiva sistemelor naturale;
C) Perspectiva sistemelor deschise.
A) Perspectiva raional a organizaiei
Aceast perspectiv se fundamenteaz pe idea conform creia organizaiile sunt structuri
construite n vederea ndeplinirii unor obiective. Dac o parte dintre adepii acestei perspective
consider organizaiile ca entiti raionale pentru urmrirea scopurilor, ali teoreticeni consider c
prin definiie o organizaie este creat deliberat pentru atingerea unui sau mai multor scopuri. De
asemenea din aceast perspectiv, organizaiile pot fi considerate dreptinstrumente pe care grupurile
umane le folosesc pentru ndeplinirea scopurilor lor. n cest sens, Vlsceanu M. considera c
organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei misiuni continue, o modalitate
mascat de a spune c un mnunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv pentru a produce
un bun sau serviciu (Vlsceanu M., 2002: 20)
n opinia noastr, implicaia acestei perspective este c pentru orice organizaie se
potidentifica cteva trsturi (elemente) comune:
n primul rnd organizaiile presupun un grup de persoane care interacioneaz;
Au o structur clar i sunt bine definite ca i entiti al cror misiune este astfel determinat
nct s duc la ndeplinirea scopurilor i obiectivelor stabilite;
Al treilea element este existena unor obiective de ndeplinit.
Acestea trebuie s fie comune membrilor organizaiei ntr-o msur suficient de mare pentru
a-i ndeplini funcia de liant al grupului, chiar dac nu toi membrii organizaiei sunt contieni de
ele. O dat cu ncadrarea n organizaie devine important posibilitatea, capacitatea persoanei de a
deveni contient de aceste scopuri i obiective. Aceste scopuri i obiective trebuie, de asemenea, s
fie formulate clar i s fie explicite, s fie importante pentru membrii organizaiei .
Se poate concluziona c cele trei elemente menionate anterior se pot realiza doar dac exist
eforturi de coordonare din partea membrilor organizaiei: au scopuri i obiective clare, acestea sunt
contientizate de ctre membrii organizaiei, de unde rezult nevoia de cooperare pentru
ndeplinirea lor. Aceast cooperare se realizeaz n cadrul structurii formale a organizaiei, structur
7

care cuprinde principiile de funcionare a organizaiei i relaiile ntre ntre subuniti. Date fiind
cele de mai sus, definiia propus de Mihaela Vlsceanu d o formulare clar din perspectiv
raionalist O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii
unor obiective comune i specifice (Vlsceanu M., 2002: 37).
Legat de limitrile acestei perspective, n opinia mea principala limitare const n faptul c
prin concentrarea pe structura normativ, analitii sistemului raional au trecut cu vederea structura
comportamental a organizaiilor. Aflm multe de la ei despre planuri, programe i premise, despre
roluri, reguli i reglementri, dar foarte puin despre comportamentul real al participanilor
organizaionali. Structura i scopurile au o importan exhaustiv n timp ce aciunea este ignorat.
B) Perspectiva organizaiilor ca sisteme naturale
n opinia noastr, acest curent, care se regsete i sub denumirea de "perspectiv ciclului sau
curbei de via al organizaiei", a aprut ca reacie la definirea raionalist a organizaiilor. S-a
considerat c perspectiva raionalist pune accent prea mare pe partea formal i structura rigid a
organizaiei, neglijnd componenta uman, relaiile informale. n consecin, unii teoreticieni au
propus o abordare care consider organizaiile drept organisme sau colectiviti sociale, de unde a
provenit i metafora favorit a acestei abordri, cea a "organismului", respectiv "ciclu de via a
organizaiei", perspectiv care s-a distanat de nelegerea i interpretarea organizaiilor ca
instrumente pentru atingerea unor scopuri. Adepii acestei teorii consider c organizaia, ca orice
alt organism viu, strbate anumite etape similare cu etapele unei viei organice: naterea, creterea i
dezvoltarea, maturizare, moartea. Privirea organizaiei sub aspectul metaforei "ciclului de via",
conduce la identificarea unor stadii distincte i bine conturate pe care organizaia le strbate,
tranziia organizaiei de la un stadiu la altul fiind mai mult predictibil dect aleator sau ntmpltor.
Ca i etape, organizaia tinde s strbat urmtoarele (fig.1.1.):
Stadiul antreprenorial - stadiul de nceput caracterizat prin creativitate mare, scopurile i
obiectivele mbrac ns forme ambigue;
Stadiul colectivitii - stadiu care se caracterizeaz prin o continuitate a inovaiilor,
misiunea organizaiei ncepe s devin clar i bine conturat, comunicarea i o mare parte din
structura organizaiei fiind esenial informal, membri tind s demonstreze un nalt angajament fa
de organizaie;
Stadiul de formalizare i control - stadiu care se caracterizeaz prin impunerea unor reguli
i procedee formale, apar structurile organizatorice necesare, accentul pe inovaie scade crescnd
interesul spre eficien i stabilitate, luarea deciziei este limitat n funcie de poziia ierarhic a

conductorilor din organizaie, rolurile sunt clar definite astfel nct plecrile de angajai nu pot
constitui ameninri reale ale organizaiei;
Stadiul de elaborare i dezvoltare a structurilor - stadiu n care structurile organizatorice
devin complexe, extrem de laborioase dar i greoaie, luarea deciziei este descentralizat, gndirea i
mentalitatea angajailor devine predictibil i anchilozat n abloane i modele statice i formaliste
lipsite de flexibilitatea specific adaptrii la diferite situaii.

Stadiul

declinului.

Organizaia

ncepe

aib

probleme.

Cererea

pentru

produsele/serviciile sale scade. Fluctuaia personalului crete. Sporete numrul i intensitatea

conflictelor din interiorul organizaiei. Decizia este din nou centralizat ntr-un nou leadership.
Accentul se pune din nou pe eficien ca deziderat. Scopurile devin iari confuze, clar fiind doar
ncercarea organizaiei de a stopa micarea sa pe o pant descendent. La acest nivel al expunerii
trebuie s facem o precizare: trecerea de la un nivel la altul nu nsemn, cu necesitate, o cretere
calitativ, nu poate fi considerat progres.
Fiecare etap a ciclului vieii are punctele sale slabe i atuu-urile sale, fiecare poate fi potrivit
pentru un anumit domeniu i nepotrivit pentru un altul.

Figura 1.1. Ciclul de via a organizaiilor.1

Dac analizm atent figura i coroborm respectiva analiz cu metafora biologic atunci
apar cteva deosebiri eseniale ntre comportamentul din perspectiva teoriei ciclului vieii a unei
organizai i cel al unui adevrat sistem biologic.
Momentul naterii unei organizaii nu este bine definit (vezi graficul). Cnd se nate o
organizaie ? Cnd cineva are, pentru prima dat, ideea nfiinrii sale? Cnd dobndete
personalitate juridic? Cnd are profit pentru prima dat?
1 Adaptare: Robbins, P. Stephen, 1990: 20
9

Organizaiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie s parcurg cele cinci stadii ale
ciclului vieii n ordine, de la copilrie la declin. i pot permite s sar peste etape, s revin la o
etap precedent. De asemenea, se poate ajunge n stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2
(neintenionat, evident).
Teoria ciclului vieii organizaionale permite nelegerea evoluiei unui sistem organizaional,
ea reprezint i un model de baz pentru diagnoz. Pe baza acestei teorii putem s identificm faza
evolutiv n care se afl organizaia noastr, ce etap urmeaz (dac dorim s o atingem), ce s
facem dac nu vrem s ne schimbm statu-quo-ul etc.
n studiile lor, promotorii acestei orientri au atras atenia asupra urmtorului fapt: pe lng
scopurile declarate, oficiale ale organizaiilor, ntotdeauna mai exist i altele nedeclarate sau
declarate doar n contextinformal. n plus, se consider c, dac exist ntr-adevr un scop
"universal" al organizaiilor, acesta este supravieuirea.
Referitor la supravieuirea organizaiilor, ele lupt s supravieuiasc i s i menin
echilibrul, iar aceast lupt poate continua chiar i dup ce scopurile explicite au fost atinse cu
succes.
Aceast ncordare pentru supravieuire poate conduce uneori chiar, la neglijarea sau
deformarea scopurilor organizaionale.
Vorbind de asemenea de supravieuirea organizaiei T. Parsons a identificat patru funcii de
baz, necesare supravieuirii oricrui sistem social ( Vlsceanu M., 2003:61):
Adaptabilitatea - problema dobndirii i protejrii unor resurse suficiente;
Atingerea unor scopuri - stabilirea i implementarea scopurilor;
Integrarea - meninerea solidaritii sau coordonrii dintre subunitile sistemului;
Latena: crearea, meninerea i transmiterea valorilor culturale caracteristice ale sistemului;
n sintez, perspectiva organizaiilor ca sisteme biologice consider c organizaiile sunt nu
numai colectiviti ai cror participani urmresc interese multiple, diferite i comune, dar care au
un comportament i un stadiu de dezvoltare asemntor organismelor vii.

C) Perspectiva organizaiei ca sistem deschis

n esen, organizaia apare n opinia adepilor acestei perspective ca un sistem de intrri
/ieiri transformaional, care depinde de mediul lor pentru a supravieui.
Organizaiile ca sisteme deschise, care interacioneaz cu mediile lor, suntilustrate sintetic
mai jos avnd la baza modelul organizaiilor industriale (fig.1.2.)
10

Figura 1.2. Organizaiile ca sisteme deschise.2

Referitor la influena mediului extern asupra organizaiei, unii cercettori (Burns i Stalker,
1991) au artat c exist o relaie strns ntre mediu extern i structura managerial intern a
organizaiei, gradul de stabilitate/instabilitate a mediului extern genernd dou forme de structuri
manageriale: structur de tip mecanicist i structur de tip "organic".
n opinia lor atunci cnd mediul extern este stabil organizaia n interior poate fi caracterizat
prin reguli, proceduri i ierarhii a autoritii precis i clar conturate, cu puternic caracter formalizat
i n care luarea deciziei este centralizat - structur definit ca structur mecanicist. n schimb n
medii externe care se schimb rapid - instabile, organizaia se prezint a fi mult mai "srac" n
formalism, dar extrem de adaptabil. Astfel, aceste organizaii par a fi caracterizate ca: avnd mai
puine reguli i procedee formale, iar n cazul acestor reguli i proceduri multe suntignorate, o
ierarhie a autoritii neclar i slab formalizat i n care luarea deciziei este extrem de
descentralizat pn la cel mai mic nivel - structur definit ca structur organic.
Astfel, cu ctinstabilitatea i incertitudinea mediului crete, organizaiile tind s devin tot
mai "organice", n sensul c acestea devin tot mai apte pentru adaptarea continu la schimbrile
mediului extern, prin ncurajarea descentralizrii autoritii i responsabilitilor, diminuarea
formalizrii regulilor i procedurilor, creterea rolului structurilor informale.
O sintez a principalelor caracteristici ale celor dou tipuri de sisteme este prezentat n
tabelul de mai jos:
2 Adaptare: Stephen P. Robbins, 1990: 15
11

Tabelul 1.1. Comparaia dintre sistemele mecanice i sistemele organice.3

Sisteme mecanice

Sisteme organice

1. Accentuat difereniere funcional a

1. Adaptare continu a sarcinilor prin

sarcinilor, specializare
2. Subordonaii se centreaz pe ndeplinirea

interaciune reciproc
2. Responsabilitate generalizat

strict a sarcinilor
3. Lan de comand rigid

3. Angajament fa de organizaia n

4. Descriere detaliat i exhaustiv a

ansamblu
4. Interaciunea pe orizontal se realizeaz

sarcinilor de munc
5. Perspectiva este relevant numai pentru

n aceeai msur ca cea pe vertical

5. Transmiterea n mai mare msur a

cei de la vrful ierarhiei

6. Interaciunea se realizeaz doar de-a

sfaturilor i informaiilor dect a ordinelor

6. Sanciunile sunt primite de la comunitate

lungul liniilor verticale ale lanului de

(colegi i superiori) i privesc ntreaga

comand
7. Comportamentul este determinat de

organizaie
7. Structura controlului, autoritii i

superiori

comunicrii este o structur de reea

O deosebit importan, n analiza organizaiilor din perspectiva sistemului deschis, au avut-o

"teoreticienii contingenei", cunoscui ca i promotori ai colii teoriilor contingentale. n esen,
acetia argumenteaz c orice problem (de structur, de conducere) a organizaiilor trebuie
abordat nu la modul general, ci n funcie de situaia specific.
Astfel, n opinia acestora nu exist o singur sau " cea mai bun " structur de organizare,
form de motivare sau conducere care s fie potrivit n orice situaie. Modul de abordare a
fiecreia dintre problemele menionate mai sus trebuie adecvate i corelate cu tipurile de activiti,
ct i cerinelor situaiei specifice contextuale ale mediului extern n care funcioneaz organizaia.
n opinia noastr, promotorii teoriilor contingenei, pornesc de la dou asumpii diferite:
prima categorie de teoreticieni consider c nu exist "ceea mai bun" metod sau reet care s
asigure cu succes organizarea sau conducerea unei organizaii; a doua categorie de teoreticieni
consider c poate fi gsit un unic i " cel mai bun " aranjament organizaional care s se
potriveasc unei situaii specifice date.
Printre teoreticienii cei mai importani ai teoriei contingenei se numr i Lawrence i
Lorsch ale cror teorii, n esen arat c: diferite situaii de mediu necesit diferite cerine din
partea organizaiei.
3 Sursa: Vlsceanu M., 1993: 87
12

Astfel, n urma studiilor efectuate pe diferite organizaii, cei doi cercettori au pus n eviden
urmtorul fapt: organizaiile creeaz diferite departamente specializate avnd diferite caracteristici
structurale pentru a face fa diferitelor medii.
De asemenea, aceti specialiti au ajuns la concluzia c structura organizaional a
subunitilor unei organizaii trebuie adecvat i corelat cu mediul specific cu care se confrunt
organizaia, respectiv adaptarea organizaional este un proces prin care managerii ajusteaz tipul i
nivelul structurii organizaionale pentru a se conforma cerinelor imediate dictate de mediu.
Promotorii teoriilor contingenei au examinatinfluena i variaia diferitelor dimensiuni ale
structurii, cum ar

fi: complexitatea, mrimea componentei administrative, formalizarea,

centralizarea, gradul de difereniere pe orizontal i vertical, n funcie de anumite variabile

(factori) cum ar fi strategia, tehnologia, mrimea organizaiei, mediul extern.
O sintez asupra factorilor care influeneaz diferitele dimensiuni structurale este prezentat
mai jos n tabelul 1.2.:
Tabelul 1.2. Factorii de contingen care influeneaz structura4

Factorii care influeneaz structura

Strategia

Elementele structurale afectate

Forma ( multidivizionar, funcional)

Diferenierea produselor
Preul
Mrimea
Tehnologia

Mrimea componentei administrative

- procesul de producie

Gradul de birocratizare

- tehnologia informaiei

formalizarea (folosirea regulilor)

centralismul
standardizare

Mediul

formalism
Diferenierea

stabilitate/incertitudine

numrul de nivele ierarhice

nivelul competiiei

numrul de departamente/divizii

Referitor la evoluia teoriei organizaionale ca i curente, Robbins S. P. (1990) propune

urmtoarea clasificare bazat pe descrierea organizaiilor n funcie de trei dimensiuni (tabelul1.3.):
1) Prima dimensiune se refer la privirea organizaiei ca i sistem;
2) A doua dimensiune se refer la scopurile organizaiei;
4 Sursa: Jeffrey Pfeffer, 1997: 160
13

3) Temele centrale cu privire la organizaie;

Tabelul 1.3. Clasificarea teoriei organizaionale5
Perioada de
timp
Perspectiva

1900-1930

1930-1960

1960-1975

1975-prezent

Sistem nchis

Sistem nchis

Sistem deschis

Sistem deschis

Raional

Social

Raional

Social

i scopuri
Temele centrale

Eficiena

Oameni i

Proiectarea

Putere i

cu privire la

mecanicist

relaiile umane

continental

politici

organizaiei ca
i sistem
Perspectiva
organizaiei ca

organizaie
Clasificarea organizatiilor este o problema dificila pentru ca n literatura de specialitate nu
exista unanimitate asupra criteriilor de clasificare a organizatiilor. J. Hall, R. Hass i N. Johnson
ntr-un studiu intitulat "Toward an Empirically Derved Taxonomy of Organizations" publicat n
"Studie son Behavior n Organizations" au prezentat o lista cu 32 de criterii care pot sta la baza
clasificarii organizatiilor. Un alt sociolog E.C. Hughes a identificat cinci tipuri de organizatii
caracteristice societatii contemporane, folosind drept criteriu de referinta scopul general al fiecaruia:
- asociatii voluntare - n care a inclus diferite asociatii, cluburi, biserica catolica etc.
- organizatii militare - armata nationala, academiile militare
- organizatii filantropice- universitati, spitale, institute de cercetare
- organizatii tip corporatii: IBM, Ford, General Motors
- organizatii de afaceri familiare: Mafia, micile afaceri de familie.
Peter M. Blau i A. Scott au facut o clasificare o organizatiilor dupa principiul: "cine
beneficiaza de activitatea organizationala specifica" i au propus urmatoarele patru tipuri de
organizaie:
- organizaie cu beneficiu mutual - al carei primi beneficiari sunt membrii i cei nscrisi i
care detin un rang. Ex: partidele politice, sindicatele, organizatiile veteranilor;
- organizatiile de afaceri - au ca prim beneficiar proprietarii i managerii. Cuprind firmele
industriale, banci, companiile de asigurare, magazinele;
- organizatii care organizeaza servicii - au ca prim beneficiar clientii. Includ n acest caz
agentiile de plasare a fortei de munca, de turism, spitalele, scolile, societatile de ajutor;
5 Sursa: Robbins S.P., 1990: 18
14

- organizatiile publice de care beneficiaza marele public i aici suntincluse: serviciile

militare, politia, pompierii, magistratura etc.
W. M. Evan a propus drept criteriu de clasificare a organizatiilor dupa numarul de niveluri
existente n interiorul lor:
Organizatiile se clasifica n:
- "organizatii scunde" - cu un numar mic de niveluri intermediare ntre veriga de baza i
conducere.
- "organizatii nalte cu un numar mare de niveluri intermediare.
Repercusiuni - un numar mare de niveluri determina marirea numarului de subordonati i de
sefi i are implicatii asupra comunicarii n organizaie.
Amitai Etzioni a realizat o clasificare a organizatiilor pe baza comportamentului conformist.
Conformismul este un element major de relationare ntre cei ce detin puterea i cei asupra carora se
exercita. Cei care au puterea pot exercita autoritate asupra subordonatilor prin coercitie, recompensa
i mijloace normative rezultnd trei tipuri de putere:
- putere coercitiva, putere renumerativa, putere normativa. Dupa tipul de putere,
organizatiile se mpart n:

organizatii coercitive - lagare de concentrare, nchisori, ospicii, lagare de prizonieri.

organizatii utilitare - ntreprinderi industriale, institute de cercetari, uniuni de afaceri.

organizatii normative - organizatii religioase, politice, scoala, asociatii profesionale.
Alta clasificare are drept criteriu functia genotipica, adica functia pe care o ndeplineste
organizatia ca subsistem al societatii ca sistem social global.
- organizatii productive sau economice precum: fabricile, companii de transport, companii
de comunicatii.
- organizatiile de mentinere - scolile, bisericile.
- organizatiile de adaptare - institutiile de cercetare, laboratoarele, universitatile.
- organizatiile managerial-politice - au n vedere structura administratiei de stat,
guvernamentala i locala, partidele politice, sindicatele, grupurile de presiune.
Se pot realiza clasificari ale organizatiilor n raport cu o multime de alte criterii precum:
- dupa modul de conducere :

- democratice,
- autoritare,

- dupa exigentele impuse la selectarea membrilor:

- organizatii cu grad mare de selectivitate,
- organizatii cu grad scazut de selectivitate,
- dupa impunerea de restrictii:
- membrii organizaiei pot participa la aciunile altor organizatii,
15

- membrii organizaiei nu pot participa la aciunile altor organizatii.

Una din cele mai cunoscute i utilizate tipologii ale organizrii este realizat n funcie de
gradul de structurare. n raport cu acest criteriu, formele de organizare sunt clasificate n dou
tipuri:
Organizaii informale
Organizaii formale
Desigur aceste dou tipuri trebuie vzute c fiind extremele unui continuum de tipuri
organizaionale, ntruct este greu de imaginat c vom gsi n realitate forme de organizare care s
fie pur informale sau pur formale.
n plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existena unor relaii
spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natur exact a interaciunilor dintre membri i chiar
scopurile organizrii nu sunt specificate. Cu alte cuvinte, organizarea informal este slab srucuturata
sau mai precis cu o structur nedefinita n mod explicit. Lipsa de structur clar definit nu este
echivalent cu absena urnor norme, reele de comunicare sau lideri. Dimpotriv toate acestea exist
ns acceptarea normelor sau a liderilor de ctre membrii organizaiei este implicit i spontan. Un
club privat, o relaie de prietenie sau o serat suntilustrri ale unei organizri de tip informal. Mai
mult, un grup restrns de prieteni sau buni colegi de munc dintr-o organizaie formal poate fi
considerat c reprezentnd o organizare de tip informal. Orice organizaie, indiferent de tipul ei,
dispune de o strucutra informal. Organizaiile informale dispun i de capacitatea de a se transform
n timp n organizaii formale.
O organizaie formal este tipul de organizare cu o structur clar definit, ea descriind
normele, poziiile i rolurile specifice relaiilor dintre mebrii acestei organizaii. Structura
organizaiei formale statueaz de asemenea ierarhia obiectivelor, relaiile de autoritate, putere i
responsabilitate, canalele de comunicare. Datorit accentului pus pe ordine, reguli i reglementri,
organizaiile formale spre deosebire de cele informale sunt stabile imai puin flexibile. Calitatea de
membru ntr-o organizaie formal este dobndit, ntr-un moment anume.
Organizaia birocratic constituie o ilustrare tipic de orgaizatie de tip formal. Organizaiile
formale odat constituite vor cre la rndul lor grupuri informale n scopul protejrii individului de
dominaia organizaiei formale i titdata c mijloc de coeziune i comunicare ntre indivizi.
Un alt tip de clasificare a organizaiilor este n funcie de obiectivele specifice pe care le
ndeplinesc diferitele organizaii. n acest sens exist:
organizaii economice (corporaii, firme) care furnizeaz bunuri i servicii;
organizaii religioase (biserici, secte, ordine) care rspund unui anumit tip de necesiti
spirituale ale oamenilor;
16

 organizaii sociale (cluburi, fundaii, asociaii);

organizaii publice (satuisfacerea interesului ceteanului);
organizaii private (obinerea profitului);
n funcie de gradul de delegare a responsabilitii/deciziei, organizaii centralizate (toat
puterea decizional e concentrat n vrful organizaiei) sau organizaii descentralizate (puterea de
decizie este delegat ctre nivele inferioare). Conform acestui criteriu pot fi identificate numeroase
tipuri de organizaii prin raportare la scopurile sau obiectivele specifice pe care le realizeaz.
1.2.

Mediul de activitate al unei organizaii.

n general legat de mediul organizaiei nu exist o definiie exhaustiv,definiie care s pun

n eviden tot ce nsemn mediul unei organizaii. Nu poi prin o definiie scurt s cuprinzi toate
aspectele pe care le presupune mediul unei organizaii, respectiv s caracterizezi acest tip de mediu.
La modul general, mediul unei organizaii poate fi definit ca fiind " tot ce exist i se afl n
afara graniei organizaiei". Specialistul Amos Hawley (1968) consider mediul unei organizaii ca
fiind "totalitatea fenomenelor externe care pot avea o influen potenial sau actual asupra unei
organizaii". De asemenea, anumii specialiti remarcau c "atunci cnd iei tot universul i extragi
din el un subset de aspecte icaracteristici care reprezint organizaie, ceea ce rmne poate fi
considerat mediu" (Stephan P. Robbins, 1990: 206).
Ca i o prim clasificare, mediul unei organizaii se poate clasifica n 2 mari categorii de
mediu i anume:
a. Mediul general al organizaiei - mediul care cuprinde condiiile i factorii generali care
pot avea efect i influen asupra organizaiei, relevana acestora nefiind prea clar i direct. n
acest tip de mediu intr:
(1) factorii economici;
(2) factorii politici i legislativi;
(3) factorii de dezvoltare tehnologic;
(4) factori culturali i demografici
(5) factori geografici.
b. Mediul specific organizaiei - mediul care are o relevan direct (influen direct)
asupra modului n care organizaia i atinge obiectivele. Acest mediul este unic pentru fiecare
organizaie i reprezint o preocupare permanent pentru manageri, deoarece acest mediu cuprinde
constituenii critici care pot afecta negativ sau pozitiv eficiena organizaiei.
n mod normal, acest mediu cuprinde:
(1) toi clienii i furnizorii organizaiei;
(2) toat concurena de pe piee de desfacere unde activeaz organizaia;
17

(3) ageniile guvernamentale;

(4) grupurile i asociaiile sindicale i profesionale;
(5) alte grupuri de presiune sau influen (de exemplu, comunitile de ceteni).

clieni

furnizor
i

asociai
i
profesi
onale

sindicat
e

compet
itori

organiza
ia

agenii
guvern
amenta
le

Figura 1.4. Organizaia i mediul specific organizaiei (principalii factorii de influen).

Orice ncercare de a definii mediul unei organizaii necesit o distincie i delimitare clar
ntre mediul obiectiv (actual) i mediul perceput. n definitiv, cea ce vezi i analizezi depinde, n
mare msur, de locul i poziia unde de situezi, de modul n care percepi lumea i diferitele lucruri
i aspecte.

Prin urmare, percepiile legate de mediu depind sau suntinfluenate de poziiile

managerilor n organizaie. Mai mult dect att, aa cum percepia indivizilor se formeaz, n mare
msur, pe experiena ctigat de ei, i percepia organizaiei se bazeaz pe experien.
Pe de alt parte, n zona managementului, percepia i nu realitatea joac un rol esenial n
luarea deciziei de ctre manageri.
Dac un anumit mediul este privit ca fiind stabil i static de ctre anumite organizaii, acelai
mediu este vzut ca fiind schimbtor i dinamic de ctre alte organizaii. Chiar n interiorul aceleai
firme, diferii manageri pot vedea i percepe diferit acelai mediu.
Acest lucru sugereaz, n fapt, c organizaiile i construiesc i iventeaz propriul lor mediu,
iar acest mediul creat depinde de percepie.

18

Nu n ultimul rnd, este interesant s discutm despre influena mediului asupra organizaiei.
Din multe puncte de vedere, nivelul de influen a mediului asupra organizaiei este legat de gradul
de vulnerabilitate pe care o are organizaia la presiunea mediului.
n primul rnd, organizaiile au un grad diferit de vulnerabilitate la presiunile mediului. Cu
ct organizaia este mai dependent de mediul ei (depinde de mediul) cu att organizaia este mai
vulnerabil. De exemplu, o organizaie cu resurse financiare puternice este mai puin vulnerabil la
fluctuaiile mediului economic dect organizaiile fr resurse financiare.
De asemenea, organizaiile din sfera afacerilor cu petrol n ncercarea lor de a accede la
resursele de materii prime (resursele i rezervele de petrol) sunt dependente de mediul politic i sunt
vulnerabile la schimbrile politice n diferite medii (De aceea opiune lor cea mai eficient este de a
manipula acest mediu prin condiionarea i impunerea unor condiii politice stabile).
nainte de a descrie principalele dimensiuni ce caracterizeaz mediul unei organizaii, nu lipsit
de importan este s vorbim despre ceea ce n literatura de specialitate se numete nesigurana
(incertitudinea) mediului - gradul de schimbare i modificare a impactului pe care l au factorii de
mediu asupra organizaiei. n general, nesigurana nsemn instabilitate i un potenial mare pentru
schimbri rapide i majore.
Din punct de vedere managerial, mediul unei organizaii este extrem de important, deoarece
nu toate mediile sunt la fel. Diferena dintre mediile este dat de gradul de nesiguran a mediului.
Pentru c toate organizaiile sunt dependente, ntr-o anumit msur, de mediile lor, aceast
dependen creeaz o nesigurana pentru manageri.
De asemenea, tot cea ce managerii nu pot controla direct (ne referim aici la controlul
influenei factorilor de mediu asupra organizaiei) conduce sau genereaz nesiguran. Evident c
managerilor nu le este comod i nu le place s ia decizii n condiii de nesiguran.
Prin urmare, de vreme ce nu pot fi eliminate condiiile de nesiguran, managerii vor cuta,
n acest caz, s reduc influena acestor condiii de nesiguran. Una dintre cele mai optime soluii i
opiuni pentru reducerea nesiguranei este s proiectezi organizaia astfel nct acesta s poat face
fa (s poate fi adaptat) la ct mai multe la condiiile de nesiguran.
Astfel, n cazul n care nesigurana este mare, organizaiile trebuie proiectate i structurate
astfel nct s fie flexibile pentru a se putea adapta schimbrile rapide de mediu. n schimb, n cazul
n care, mediul are un grad de nesiguran sczut, managerii vor opta pentru structuri care cumulativ
ofer: o mare eficien, un nivel ridicat al controlului managerial, nivel ridicat de standardizare i
formalizare a proceselor i activitilor din cadrul organizaiei.
Unele organizaii trebuie s fac fa unui mediu relativ static: puine fore din mediul
specific organizaiei se schimb aspect care genereaz ca impactul forelor s fie constant i extrem
de puin dinamic. De asemenea n acest tip de mediu sunt puini competitori, implementarea
19

tehnologiilor n rndul competitorilor este extrem de lent i anevoioas, activitatea diferitelor

grupuri de presiune i influen (sindicate, asociaii patronale, grupuri de ceteni,mass-media) este
extrem de mic.
n schimb, alte organizaii trebuie s fac fa unui mediul extrem de dinamic: schimbri
rapide de legislaie care pot afecta activitatea organizaiei (creterea TVA-ului, schimbarea erioadei
de pensionare, apariia de restricii legislative, creterea i garantarea unui salar minim etc);
existena unui numr mare de competitori; dificulti n achiziie i aprovizionare de materii prime;
dificulti cu desfacerea de produse; dificulti n reorientarea sau schimbarea activitii
organizaiei; presiuni ridicate venite din partea diferitelor grupuri de presiune etc.
n general, mediile statice creeaz o mai puin nesiguran pentru manageri dect mediile
dinamice. De asemenea, cum nesigurana afecteaz major eficiena organizaiei este de ateptat ca
managerii s ncerce s minimalizeze aceste nesigurane (incertitudini).
Din punct de vedere al caracteristicilor, specialistul Aldrich (1979) consider c mediul se
definete din perspectiva urmtoarelor dimensiuni:
1. Capacitatea mediului (abunden vs. srcie) - nivelul de resurse disponibile pentru o
organizaie. Cu alte cuvinte, gradul de "bogie" sau "srcie" n resurse ale mediului. Pe de alt
parte, capacitatea unui mediu se refer la gradul n care mediul poate suporta creterea. n acest
sens, mediile "bogate" pot genera

resurse n exces, astfel nct potinfluena i

impulsiona

organizaiile pe timp de criz sau aflate n dificultate. Mediile abundente n resurse, n opoziie cu
mediile srace, au o marj mare de suportabilitate a erorilor fcute de organizaii. Trebuie remarcat
faptul c mediile abundente n resurse (bogate n resurse) vor atrage, n comparaie cu mediile
srace n resurse, o mare parte dintre organizaii.
2. Gradul de omogenitate (omogenitate vs. eterogenitate) - aceast dimensiune se refer la
gradul de similaritate sau difereniere a elementelor n cadrul mediului. Mediile simple sunt medii
omogene.
Multe organizaii ncerc s i modeleze mediile lor s fie ct mai omogene i compacte prin
limitarea produselor i serviciilor furnizate a tipurilor i segmentelor de clieni servii i nu n
ultimul rnd limitarea intrrilor pe diferite segmente sau nie de pia. Ca exemplu,
organizaiile din domeniul serviciilor sociale ncerc a i modeleze mediul s devin ct mai
omogen, prin furnizarea serviciilor ctre o anumit categorie de clieni, clieni care nu sunt potrivii
altor organizaii. n contrast, mediile eterogene sunt medii complexe cu grad mare de dispersare. De
exemplu, firmele care activeaz n domeniul tehnicii informaticii de calcul (domeniul
calculatoarelor i al informaticii) activeaz n medii eterogene. n fiecare lun apare un nou produs
sau o nou firm de "software" sau "hardware".
20

3. Gradul de stabilitate (stabilitate vs. instabilitate) - se refer la gradul n care se schimb

(se rotesc) diferite elemente (sau pri) de mediu. Sunt medii stabile, n care schimbrile sunt
extrem de rare, n timp ce n medii instabile schimbarea este frecvent. n general, mediile instabile
genereaz i conduc la un grad mare de incertitudine (inpredictibilitate), aspect care, de multe ori,
are o influen negativ asupra organizaiei. De asemenea mediile statice sunt medii stabile n timp
ce mediile dinamice tind s devin medii instabile. Orice element sau aspect al mediului poate fi
stabil sau instabil fie c vorbim de aspecte i condiiile economice, sociale, legislative, sau
tehnologice.
4. Gradul de concentrare (concentrare vs. dispersare) - se refer la modul de distribuire a
elementelor n un mediu. Sunt elementele localizate ntr-un singur loc sau sunt plasate dispersat dea lungul uneia arii? Pentru organizaie este mai uor s acioneze ntr-un mediu concentrat dect
ntr-un mediu dispersat.
Conform specialistului Stephan P. Robbins (1990), mediul poate fi caracterizat prin un
numr de dimensiunile analitice ale mediului, i anume (fig.1.5):
1. capacitatea - gradul de bogie sau srcie n resurse a mediului (nivelul mediului de a
genera resurse pentru organizaii);
2. volatilizarea - gradul de instabilitate a mediului (gardul n care elementele se schimb);
3. complexitatea - gradul de omogenitate i concentrare a elementelor din un mediu. Mediile
simple sunt omogene i concentrate.
n opinia specialistului mediile organizaiilor se situeaz pe un continuum de-a lungul unuia
dintre cele 3 dimensiuni (fig.1.5 - sgeata indic micarea dinspre un grad mic de nesiguran ctre
un grad mare de nesiguran).

21

Figura 1.5. Modelul celor 3 dimensiuni de caracterizare a mediului.

Pe baze modelului celor 3dimensiuni de definire a mediului se pot trage anumite concluzii
legate de mediu i anume:
1. Cu ct mediul este mai srac, dinamic i complex cu att el are un grad ridicat de
nesiguran;
2. Cu ct mediul este mai srac, dinamic i complex cu att organizaiile trebuie s adopte
structuri organizaionale mai puin definite (mai flexibile), respectiv procese i activiti mai puin
standardizate i formalizate (lipsite de proceduri i norme de lucru)- structura organic.
3. Cu ct mediul est mai stabil, bogat i simplu cu att organizaiile tind s aib o structur
bine definit (mai puin flexibil), respectiv procese i activiti mai formalizate (multe proceduri i
norme de munc) i standardizate - structuri mecaniciste.
4. Organizaiile care acioneaz n medii cu o nesiguran relativ redus apeleaz la tehnologii
de rutin, n timp ce organizaiile care opereaz n medii cu nesiguran ridicat opereaz cu
tehnologii non-rutin.
Nu n ultimul rnd, specialitii Dess i Beard (1984) propun un al model legat de modul i
dimensiunile de definire a mediului. Ei consider c orice mediul al unei organizaii (mediul
specific organizaiei) poate fi caracterizat i definit prin intermediul a 2 seturi de dimensiuni i
anume:
1. Setul 1 - dimensiunile analitice ale mediului :
22

a. capacitatea mediului - gradul de bogie sau srcie n resurse a mediului (nivelul mediului
de a genera resurse pentru organizaii);
b. complexitatea mediului - gradul de omogenitate i concentrare a elementelor din un mediu;
c. dinamismul mediului - gradul de instabilitate a mediului.
2. Setul 2 - dimensiunile funcionale ale mediului (condiiile/factorii de mediu):
a. condiiile tehnologici ale mediului;
b. condiiile legislative ale mediului;
c. condiiile politice ale mediului;
d. condiiile economice;
e. condiiile demografice;
f. condiiile culturale;
g. condiiile ecologice.
n opinia celor 2 specialiti, fiecare dintre dimensiunile funcionale ale mediului (condiiile
de mediu) poate fi caracterizat prin intermediul dimensiunilor analitice ale mediului (capacitate,
complexitate, dinamism ) prin un proces de intercorelare (tabelul 1.4.)
Tabelul 1.4. Intercorelarea dimensiunilor de mediu.

TEORII LEGATE DE MEDIU

Teoria lui Burns i Stalker
Cei 2 specialiti, au ncercat prin cercetrile ntreprinse pe o serie de organizaii din
domeniul privat s determine n ce msur structura organizaional i stilul managerial difer i
variaz n funcie de diferite condiii de mediu. n urma cercetrilor ntreprinse cei 2 specialiti au
ajuns la concluzia c pentru un mediul dinamic cu schimbri rapide exist un anumit tip de

23

structur, tip de structur care difer semnificativ de structura unei organizaii care acioneaz ntrun mediu stabil.
Conform teorii lor, n general, structura unei organizaii depinde i este influenat de tipul
de mediu n care acestea acioneaz. Mai mult dect att, Burns i Stalks au ajuns la concluzia c
structurile organizaiilor se pot clasificate n 2 tipuri de structuri (tabelul 1.5.) i anume:
a) Structur mecanicist - structur caracterizat prin un grad ridicat de complexitate,
formalizam i centralism. Activitatea din aceste organizaii sunt activiti preponderent de rutin,
cu un grad mare de formalizare i standardizare (activitatea i procesele de munc se desfoar
dup norme i reguli formale bine definite i implementate).
b) Structur organic - structur caracterizat prin un grad relativ ridicat de flexibilitate,
extrem de adaptativ i cu un grad sczut de complexitate, centralism i formalism. Activitatea este
mai puin standardizat i formalizat, accentul punndu-se mai mult pe o comunicare pe orizontal
(nu vertical). De asemenea, influena este de tip expertiz i nu datorit poziiei de autoritate
formal.
Tabelul 1.5. Caracteristicile principale ale structurilor organizaionale mecaniciste i
organice.

Dup opinia celor 2 specialiti, cea mai eficient structur este cea care se ajusteaz la
cerinele i condiiile de mediu. Cu alte cuvinte, acesta nsemn proiectarea unei structuri
organizaionale mecaniciste pentru un mediu stabil dat, n timp ce pentru un mediu turbulent se
recomand o proiectare de structur organizaional organic.
Evident c cele 2 tipuri de structuri organizaionale sunt structuri ideale, n realitate existnd
diferite forme de structuri (mai puin sau mai mult organice, mai mult sau mai puin mecaniciste)
aflate pe un continuum mrginit la capete de cele 2 tipuri ideale de structuri. Prin urmare, n opinia
specialitilor, mediul organizaiei determin tipul de structur.

24

Teoria lui Emery i Trist

Cei 2 specialiti propun o privire mult mai complex i sofistic asupra influenei mediului
asupra organizaiei. n acest sens, modelul dezvoltat de ei se bazeaz pe evidenierea i identificarea
a 4 tipuri de medii n care organizaiile pot aciona i anume:
1. Mediu placid aleator - mediu care se caracterizeaz prin o relativ lips de schimbare
(grad relativ mare de stabilitate) i care amenin cel mai puin o organizaie ( are o influen
negativ asupra organizaiei). Cererile pe pia sunt distribuite aleator, iar schimbrile au loc ncet
(lent) i fr o prea mare intensitate de-a lungul timpului. Atunci cnd schimbrile apar ele
suntimpredictibile. Acest mediu poate fi descris ca o stare economic de competiie pur n care
exist destui cumprtori care s absoarb produsele firmelor de pe pia, astfel nct nimic nu poate
afecta organizaia. Prin urmare, datorit acestor lucruri i nesigurana este mic. Mai mult, cum
schimbrile n mediu sunt lente i aleatoare, procesul de luare a deciziei manageriale nu prea d
atenie i consideraiei aspectelor de mediu. Din pcate nu multe organizaii se afl i acioneaz
ntr-un astfel de mediu.
2. Mediul placid grupat - mediu n care schimbrile sunt lente dar ameninrile sunt mai
degrab grupate (influena asupra organizaiei) dect aleatoare. Acest lucru presupune ca forele ce
acioneaz pe pia s fie legate ntre ele. Cte o dat, n cazul unei organizaii, furnizorii de materii
prime pot s i uneasc forele cu clienii organizaiei sub forma unei coaliii. n acest caz impactul
cumulativ al coaliiei poate fi mult mai devastator pentru organizaie dectimpactul fiecruia n
parte. Prin urmare, pentru o organizaie care acioneaz ntr-un mediu placid grupat este mult mai
important s i cunoasc mediului, n comparaie cu organizaiile care acioneaz ntr-un mediul
placid aleator. De asemenea, tot ca exemplu se poate da exemplu centralelor nucleare de producere
a curentului electric. n situaia n care centralele nuclearo-electrice ncerc s in cont numai de
dispoziiile Ageniei de Reglementare Nuclear (agenie destinat a reglementa legislativ aspectele
legate de tot ce ine de domeniul nuclear) fr s in cont sau s ia n considerare organizaiile de
mediu non-guvernamentate, deschid drumul sau calea spre o posibil presiune i influen unificat
dintre cele 2 tipuri de organizaii (coaliia format dintre Agenia de Reglementare Nuclear i
organizaiile de mediu non-guvernamentale). Prin urmare, organizaiile care acioneaz n medii
placid

grupate trebuie s dea atenie sporit mediului, respectiv sunt "motivate" pentru

implementarea de activiti de planificare pe termen lung i/sau proiectare de structur centralizat.

3. Mediul disturbator - reactiv - este un mediu mult mai complex dect primele 2 tipuri de
mediu. Pe de o parte n acest mediu acioneaz muli competitori care caut sau au ca obiectiv
acelai lucru. De asemenea, una sau mai multe organizaii pot fi destul de mari i puternice pentru a
exercita o influen major (pot dicta un anumit comportament) att asupra mediului ct i asupra
restului de organizaii. De exemplu, 2 sau 3 companii mari pot domina i influena un anumit
25

domeniu de activitate (companiile Coca Cola i Pepsi Cola domin de o lung perioad piaa
buturilor rcoritoare). n general, organizaiile care acioneaz n medii disturbatoare-reactiv
trebuie s i dezvolte o serie planificat de iniiative tactice i strategice planificate ca contramsuri
la influenele de mediu,s i studieze i analizeze concurena, s analizeze posibilele coaliii sau
grupuri de presiune. Acest mediu, datorit nivelului ridicat al concurenei, necesit un nivel ridicat
de flexibilitate pentru supravieuire, structurile acestor organizaii tinznd a fi descentralizate.
4. Mediul turbulent

- mediu cel mai dinamic cu un grad ridicat de nesiguran

(incertitudine). n acest mediu, schimbrile sunt peste tot prezente iar elementele (factorii) de mediu
sunt puternic intercorelate ntre ele. Aceste aspecte, conduc ca impactul mediului asupra
organizaiilor s aib un efect cumulativ i intens. Prin urmare, schimbrile n acest mediu au un
impact devastator asupra organizaiilor. Datorit faptului c n aceste medii schimbrile sunt
dramatice i nu pot fi previzionate (nu sunt predictibile), efortul managerilor, prin intermediul
aciunilor de planificare i prevedere au o mic valoare cu rezultate modeste. n medii turbulente,
organizaiile sunt nevoite s i dezvolte continuu noi produse i servicii pentru a supravieuii. Mai
mult, n aceste medii organizaiile sunt nevoite tot timpul a analiza i evalua permanent i continuu
relaiile cu ageniile guvernamentale, clienii, furnizorii de materii prime alte grupuri de presiune
(partide politice, sindicate, mass-media, grupuri de ceteni). Evident c anumite medii poate fi mai
turbulent pentru anumite organizaii i mai puin turbulente pentru altele.
Teoria lui Lawrence i Lorsch
Specialitii Lawrence i Lorsch preiau teoriile legate de mediu menionate mai sus i merg
mai departe n explicarea influenei mediului asupra organizaiei dar ntr-o manier nou. Astfel, ei
au pornit de la faptul c firmele de succes sunt firmele n care mediul lor intern sunt adaptate perfect
mediului lor extern, respectiv mediul intern se "potrivete" i "rspunde cerinelor" mediului extern.
Din punct de vedere al mediului intern,ei au luat n calcul 2 dimensiuni (variabile) i anume:
a) diferenierea - gradul de segmentare a sarcinilor i activitilor dintr-o organizaie pe
orizontal, aceast difereniere este responsabil componena structurii organizaionale, respectiv
conduce la apariia diferitelor departamente i subdiviziuni (substructuri) din cadrul structurii
organizaionale.
b) integrarea - gradul i calitatea colaborrii sau conlucrrii care exist ntre departamente
sau subdiviziuni ale structurii organizaionale necesar unificrii eforturilor. n general,integrarea se
bazeaz formal, pe diferite proceduri sau reglementri interne, pe autoritatea ierarhic,
angajamentul i preocuparea spre colaborare a managerilor i angajailor.
Partea de originalitate a teoriei o constituie faptul c mediu, n opinia specialitilor, nu este
uniform i compact. n opoziie cu specialitii de dinainte lor, Lawrence i Lorsch consider mediul
i organizaia ca fiind formate din diferite pri sau subseturi de elemente. Mai mult dect atta, cei
26

2 specialiti consider c fiecare parte sau subset al organizaiei interacioneaz nu cu tot mediu ci
numai cu o parte de mediu sau subset de mediu (submediu). Astfel, conform teorii lor, structura
intern a organizaiilor difer de la departament la departament reflectnd, n fapt, n funcie de
modul cum interacioneaz cu submediului (anumit parte din mediu sau subset de mediu) i nu cu
mediu luat n ansamblu. Cu alte cuvinte, fiecare departament (ca parte a structurii) reflect
caracteristicile submediului (anumite pari din mediu sau subset de mediu) cu care aceasta
interacioneaz.
De asemenea, ei au postulat faptul c motivul fundamental care st la

baz pentru

diferenierea n departamente sau subdiviziuni organizaionale (subsisteme ale structurii

organizaionale) este de a face fa mai bine diferitelor submedii, respectiv de a eficientiza i reduce
efectele negative ale interaciunii cu diferitele componente sau pri din mediu (submediu).
De exemplu, n cercetrile lor cei 2 specialiti au identificat, pentru 10 firme care activeaz
n 3 ramuri industriale, 3 submedii (submediul de pia, submediul economic, submediu tehnic i
tiinific) care corespunde a 3 mari funcii ale organizaiilor, respectiv 3 mari departamente.
Totodat, Lawrence i Lorsch consider c cu ct o organizaie se confrunt cu un mediu
extern mai turbulent, complex i diversificat cu att nivelul sau gradul de difereniere a structurii
este mai mare ( numr mare de subdiviziuni sau departamente).
De asemenea, n cazul n care mediul extern este extrem de divers iar mediul intern extrem
de difereniat, singura opiune a organizaiei este s elaboreze i s adopte un set de mecanisme de
integrare intern pentru evitarea ca elementele (prile) structurii s o ia n direcii diferite.
Prin urmare, necesitatea integrrii rezid n faptul c acesta optimizeaz i aliniaz diferitele
departamente (diferenierea structurii pe diferite subdiviziuni) cu diferitele scopuri sau obiective
departamentale. Cu alte cuvinte, implementarea activitilor i mecanismelor de integrare ajut la
adaptarea (ajustarea sau optimizarea) diferenierii structurii la diferitele scopuri i obiective
manageriale ale departamentelor.
De vreme ce diferenierea i integrarea, ca i procese, reprezint dimensiuni (fore) aflate n
opoziie, succesul organizaiei este de a ncerca s alinieze i "potriveasc" cele 2 dimensiuni. n
acest sens, pe de o parte, organizaia ar trebui s se structureze pe crearea de departamente
difereniate care s fac fa sau s optimizeze interaciune cu diferite submedii (s fac fa
diferitelor probleme i sarcini specifice), iar pe de alt parte s adopte mecanisme de integrare care
s faciliteze conlucrare i colaborarea ntre angajai (munca n echip, n coeziune i aliniat n
aceiai direci.)
Prin urmare, ca i concluzie, succesul unei organizaii depinde de rezolvarea dilemei legat
implementare optim a diferenierii i integrrii, respectiv potrivirea subdiviziunilor structurale
(prilor din structur) la cerinele i solicitrilor submediilor (pri din mediu).
27

1.3. Conceptul de mediu intern, componentele acestuia i caracteristica lor.

Bunstarea i succesul activitii organizaiei este determinat i influenat n mare msur

de un ir de factori situaionali de provenien intern i extern, adic de mediul su de
activitate.
Factorii (variabilele) mediului intern al organizaiei. Din aceast grup de factori fac
parte:
scopurile;
structura;
sarcinile (problemele);
tehnologia;
oamenii.
Scopurile reprezint strile finale concrete, sau rezultatul dorit, pe care tinde s-l obin
organizaia. Scopurile stabilite de conductori sunt aduse la cunotina colaboratorilor, permindule astfel s neleag mai bine, spre ce trebuie s tind n activitatea lor. Spre exemplu, scopul de
baz al unei farmacii este asistena farmaceutic calitativ a pacienilor, iar scopurile
economice

pot

fi

exprimate prin:

rentabilitatea, productivitatea

farmaciei. Scopurile

subdiviziunilor organiza-iei sunt mai specifice i mai concrete. Ca exemplu, pentru secia stocuri
materiale a farmaciei, scopul principal este asigurarea oportun i cu un sortiment medica-mentos
adecvat a seciilor: de producere, forme industriale.
Structura organizaiei este relaia logic a nivelurilor de conducere i a ramurilor
funcionale, stabilit n aa mod, ca s ating ct mai optimal scopurile organizaiei. Factori
principali ce vizeaz structura organizaiei sunt: diviziunea specializat a muncii i sfera
controlului. Diviziunea specializat, sau pe orizonta, permite ca munca n organizaie s fie
sistematizat i structurat, reieind din specificul ei i este ndeplinit de specialiti funcionali,
spre exemplu, n farma-cie: efii seciilor: de producere, de forme industriale, de stocuri materiale
etc. n organizaii, mai ales organizaiile mari, se face i diviziunea muncii pe vertical, care se
realizeaz la 3 niveluri:
inferior conductori operativi (funcionali);
mediu conductori medii;
superior conductori de nivel superior.
Sarcina (problema) reprezint un volum de munc, una sau mai multe activiti care trebuie
ndeplinite ntr-un mod stabilit anterior i ntr-un termen prestabilit. Sarcinile se acord nu
lucrtorului, ci postului respectiv, deci una i aceiai sarcin poate fi pus n faa a mai multor
persoane care efectueaz aceiai munc. Ca exemplu, n farmacie: farmacitii care, care se ocup
cu

eliberarea medicamentelor

secia de forme industriale au sarcina de baz: servicii

28

farmaceutice calitative pentru toi vizitatorii farmaciei. De regul, sarcinile se mpart n cteva
categorii: lucrul cu oamenii; lucrul cu obiectele, lucrul cu informaia. ntr-o farmacie:
farmacistul, care prepar medicamentele lucreaz cu obiectele; farmacistul cere deservete
pacienii lucrea-z cu oamenii, iar contabilul lucreaz cu informaia recepionat.
Tehnologia. Tehnologia este mijlocul de transformare a materiei prime n produ-sul dorit, fie
c acest produs este marf, sau este un serviciu. Sau, dup Lewis Davis: este o combinare a
deprinderilor calificate, a utilajului, infrastructurii, instrumentelor i cunotinelor tehnice, necesare
pentru realizarea transformrilor n materiale, informaie sau n oameni. Sarcina i tehnologia se
afl n interdependen. De faptul, ce tehnologie este folosit, depinde mult realizarea eficient a
sarcinii.
Oamenii. Factorul primordial al oricrei organizaii l formeaz resursele umane sau
oamenii. Fr prezena acestui factor, nici unul din cei enumerai mai sus nu va funciona i nu va
da rezultate. Dup natura lor, oamenii sunt foarte diferii, avnd caracteristici individuale specifice.
Dintre caracteristicile care

influeneaz mult activitatea oamenilor n organizaie fac parte:

capacitile personale, predispunerea

sau

nclinaia,

necesitile

motivaionale,

speranele,

perceperea, atitudinea, punctul de vedere, valorile.

tehnologi
a
personal

obiectiv
e

structur
a

sarcini
Figura 1.6. Interdependenta elementelor mediului interior al organizaiei.

29

E. Radu propune o altfel de abordare a mediului intern al organizaiei, apreciindu-l ca

sistem intern al organizaiei i care este format din 3 sisteme: soci-al, tehnic i administrativ (fig,.
1.7.).
.

Sistemul social

Sistemul tehnic

Climatul
Luarea de decizii
Interaciune/
influen
Leadership
Comunicare
Recompense/
pedepse
Indivizi

Echipament
Materiale
Aezare fizic
Aranjamente de
munc
Fluxuri de lucru
Locaie
Mrime/numere

Sistemul
administrativ
Politici
Reguli/reglement
ri
Proceduri
Salarii
Promovri
Bugete
Control
Rapoarte
Structur

Figura 1.7. Sistemul intern al organizaiei.

Fiecare din aceste sisteme, n anumite condiii, influeneaz pozitiv obiectivele organizaiei.
Tabelul 1 6. Influena sistemelor interne ale organizaiei.
Sistemul social
Subordonaii

Sistemul tehnic
Condiiile

suntimplicai n stabilirea confortabile

administrativ
sunt Regulile i reglementrile

fizice
i

nu

Sistemul

solicit sunt stabilite de comun

de obiective i luarea de munc n exces; condiiile de

decizii.
Comunicarea
deschis;

acord de conducere i sub

munc sunt pe primul loc.

ordonai.
este Sistemul
permite Politicile i procedurile nu
oamenii subordonailor

s restricioneaz dezvoltarea

suntinformai n legtur interacioneze

adecvat a sistemului social.

cu ce se ntmpl n unii cu alii i construiete

sprijinul social.
sistem.
Exist nivele ridicate de Subordonaii sunt responsabili Sunt acordate recompense
ncredere i acceptare.

pentru

calitatea

rezultatelor formale pentru comportamentul

30

sistemului tehnic.
Conducerea

este Subordonaii controleaz

acceptabil al subordonailor i
conducerii.
Toate beneficiile sunt dis-

orientat ctre persoane, ntr-o anumit msur sistemul tribuite echitabil.

tehnic.
ca i ctre producie
Subordonaii se simt utili Cerinele sistemului tehnic

Procedurile i regulile nu

suntinflexibile i pot fi

simt

fac

ceva se potrivesc unui anumit

grad resurselor personale

important.

modificate.

ale oamenilor.
Se dezvolt spiritul de Subordonaii au ocazia de a

Oamenii suntimplicai n

echip i oamenii sunt folosi o varietate de abiliti

stabilirea de obiective i n

mndri

de

grupul

care fac parte.

Subordonaii
se

din n munca lor, dup cum

doresc.
simt Sistemul tehnic nu necesit

planificarea muncii.
Nu sunt folosite rapoartele

sprijinii i simt c se prea multe interferene

restrictive i msurile de

bucur de recunoatere conflictuale.

control.

din partea conducerii i

colegilor.
Oamenii au ocazia s i

Autoritatea i responsabilitile

ndrume sau

sunt delegate potrivit

s i ajute

pe cei care au nevoie.

Nu
este
exercitat

Avansrile i promovrile

presiune

rezult din evaluarea deschis

asupra subordonailor.

dintre ef i subaltern.

Toi factorii, enumerai n tabelul 1.6., se afl ntr-o interdependen continu.

Modificarea unuia, de cele mai multe ori, duce la modificarea celorlali. Acest lucru trebuie
s fie cunoscut de conductor i s se afle n permanenta lui grij. Este important ca managerii s
cunoasc, s fie responsabili i s in cont de aceti factori astfel nct s se asigure creterea
posibilitilor de atingere a obiectivelor organizaiei.
1.4.

Conceptul de mediu extern, componentele acestuia i caracteristica lor.

Mediul exterior este compus din totalitatea factorilor din afara organizaiei care influeneaz
asupra derulrii evenimentelor din cadrul ei. Dup modul de aciune asupra organizaiei distingem
dou grupe de factori care formeaz:
31

1 mediu exterior direct - factorii cu influen direct asupra organizaiei sau care
intercepteaz influena ei este format din: consumatorii, concurenii, furnizorii, organizaiile statale,
sindicatele. (fig.1.8.)
2 mediul exterior genera l(indirect) - factorii cu aciune indirect asupra organizaiei
manifestndu-i

influena

prin

intermediul

primilor:

mediul

macroeconomic,

informaional, internaional. politic, social-cultural, tehnologic. (1.9.).

consu
mator
ii
sindic
atele

factorii
mediului
exterior
direct

organi
zaiile
statal
e

concu
renii

furniz
orii

Figura 1.8. Factorii mediului exterior direct.

Mediul exterior direct

1.

furnizorii organizaiile la care apeleaz ntreprinderea pentru a se asigura cu resursele

necesare. n aceast categorie se includ resursele de materie prim i materiale, de energie,
financiare, informaionale. etc. Un element aparte piaa forei de munc. La evaluarea surselor
de for de munc trebuie luate n consideraie codul muncii i aciunile organizaiilor
profesionale.

32

2.

consumatorii sunt beneficiarii de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui

organizaia trebuie s tind la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor i s
lrgeasc cercul lor . Astfel viabilitatea firmei este direct legat de capacitatea de satisface
cerinele consumatorilor. Nu sunt consumatori, nu va exista nici firma.

3.

concurenii influena concurenilor este n dependen de gradul de satisfacere a nevoilor

consumatorilor. Uurina ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. Uneori nu
consumatorii dar anume concurenii prin produsele i preurile sale ne afecteaz activitatea
firmei noastre. Orice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie competiional din partea
altor firme. Cu ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei este mai sporit.
Concurenii au o dubl influen deoarece ei sunt n acelai timp prestatori de servicii ori mrfuri
i consumatori de resurse.

4.

organizaiile guvernamentale astfel ele reglamenteaz genurile de activitate, politica

preurilor, regulile de securitate a muncii, protecia mediului ambiant, salarizarea, protecia
consumatorilor, impozitele etc.

5.

sindicatele- ele pot nainta diferite cerine referitor la utilizarea forei de munc.

macro
econo
mic
intern
aiona
l

elementele
mediului
exterior
general

politic

tehnol
ogic

socio
cultur
al

33

Figura 1.9. Elementele mediului exterior general.

Mediu exterior general elemente:

1.

m. macroeconomic (starea economiei rii) privete economia n ansamblu i se

caracterizeaz prin indicatori: rata dobnzii i inflaiei, nivelul i structura omajului, cursul
valutar, faza ciclului economic (criz, declin, relansare, prosperitate),

2.

m.

tehnologic

dezvoltarea

tehnologic

(computerizare,

robotizare,

dezvoltarea

comunicaiilor), care reflect cunotinele, experiena i creativitatea tehnic. Dezvoltarea

tehnologic poate crea noi piee, ofer posibiliti pentru realizarea produselor i serviciilor noi,
schimba nivelul preurilor. Accelerarea schimbrilor tehnologice - la scurtarea ciclului de via
al unor produse i tehnologii de fabricaie.
3.

m. socio-cultural include cultura general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale.

Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc, lucreaz, precum i felul n care
consum. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifest prin
angajai, clieni i grupuri sociale, factorii demografici

4.

m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privind politica economic i se

instaleaz prin legi i reglementri oficiale i politici economice. Astfel, unele din acestea pot
controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita
accesul la pieele de desfacere. Stabilitatea politic, embargourile, grupele de lobiti.

5.

Internaional-se rsfrnge n primul rnd asupra companiilor multinaionale. Componentele

mediului internaional sunt de natur economic, politic, social cultural, militar,
demografic etc.
Caracteristicile ME:

1.

interdependena factorilor ME raportul n care schimbarea unui factor acioneaz asupra

altor factori. Ex. La creterea nivelului preului la materia prim n organizaii crete interesul
fa de tehnica i tehnologia mai economicoase.

34

2.

complexitatea mediului extern numrul factorilor la care organizaia este obligat s

reacioneze i de asemenea nivelul varietii fiecrui factor. Cu ct firma este mai mare cu att
este mai complex mediul.

3.

mobilitatea mediului se caracterizeaz prin viteza cu care au loc schimbrile n exteriorul

organizaiei. Majoritatea savanilor sunt de prerea c mediul organizaiilor contemporane se
modific cu o vitez n cretere. Cel mai mobil este mediul pentru firmele din domeniul
tehnologiilor nalte. n afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai nalt pentru unele
subdiviziuni ale organizaiei (secia cercetri) i mai mic pentru altele (secii de producie).
Dac ns firma este internaional i fabricarea se efectueaz n diferite ri mediul pentru
seciile de producie este mai dinamic.

4.

incertitudinea mediului - cantitatea i calitatea informaiei de care dispune organizaia n

privina unui factor concret i, de asemenea, sigurana n exactitatea ei. Dac informaie e
insuficient i sunt ndoieli n exactitatea ei, mediul devine mai incert dect n situaia posedm
informaia adecvat i sigur. Cu ct mediul este mai incert cu att e mai dificil primirea
deciziilor efective.

Strategii de adaptare i de influen asupra mediului.

n cazul cnd organizaia se confrunt cu un nivel nalt de incertitudine a factorilor mediului
(concurenii, furnizorii, consumatorii, instituiile statale) managerii pot utiliza o serie de strategii de
adaptare la mediu cum ar fi:
1.

introducerea posturilor (funciilor) de observatori diplomai care leag i coordoneaz

interaciunea organizaiei cu elementele cheie ale mediului. Acetea au dou funcii: prima este de a
cuta i prelucra informaia din exterior care prezint interes pentru firm, iar a doua este de a
prezenta interesele firmei n exterior.(cercetrile de marketing) O poziie aparte ocupa aici aa
numitul spionaj economic.

2.

previziunea i planificarea. Previziunea presupune ncercarea de a determina tendinele de

dezvoltare a mediului extern i a prezice posibilele condiii i evenimente ce se vor derula n viitor.
Metodele de previziune sunt de natur cantitativa i calitativ i potinclude de asemenea analiza
datelor publicate n mijloacele de informare n mas.

3.

creare unei structuri organizaionale flexibile ce ar permite de a reaciona rapid i efectiv la

modificrile mediului. ntr-un mediu dinamic cele mai efective sunt structurile organice prin care se
nelege o organizaie ce se dezvolt liber, activitatea creia este reglementat de un set redus de
35

reguli i cerine n care managementul stimuleaz munca n echip iar procesul de primire a
deciziilor este decentralizat.
4.

fuzionarea i crearea alianelor de producie. Sub fuziune se subnelege unirea ntr-o singur
companie a dou sau mai multe firme.
O alt variant de activitate a organizaiei n condiiile mediului dinamic presupune adaptarea
unor strategii de influen asupra factorilor mediului. Cele mai rspndite metode de influen
asupra mediului sunt:

1.

reclama i relaiile cu publicul. Reclama este o modalitate de a reduce incertitudinea la

factorul consumatori. Dei metodele PR au multe tangene cu cele ale reclamei, scopul lor este
altul de a crea n societate mai mult o imagine pozitiva companiei dect a mrfurilor ori
serviciilor.

2.

activitatea politic prin care trebuie de neles ncercrile firmei de a influena asupra
procesului de adoptate a actelor normative i de implicare a statului n administrarea economic.
Grupurile de lobi. (ANRE)

3.

crearea asociaiilor de comer care au ca scop influena comun asupra mediului i chiar a
organelor statale.

CPITOLUL II. IMPACTUL INTERDEPENDENEI MEDIULUI INTERN I

EXTERN ASUPRA PERFORMANELOR UNEI ORGANIZAII DE SUCCES
2.1. Organizaie de succes organizaie performant.
Studiile multor cercettori n domeniu evideniaz caracteristicile comune ale organizaiilor,
care n activitatea lor obin succese. Ca exemplu, Th. J. Peters i R. H.Waterman au identificat
caracteristicile comune pentru companiile americane de mare succes (printre care Procter &
Gamble):
1. Orientarea spre aciune. Aceste organizaii sunt orientate spre aciune: experiment,
ncercare de noi idei;

36

2. Apropierea fa de consumator. Acest atribut reflect o puternic preocupare fa de

consumatori, o practic a pstrrii dialogului permanent cu ei . Ideile pentru noi servicii/produse
le vin ascultndu-i pe consumatori;
3. Autonomie i spirit ntreprinztor. Aceste organizaii ncurajeaz i sprijin noile idei,
dar i asumarea de riscuri n cadrul organizaiei;
4. Productivitate prin oameni. Organizaiile consider oamenii drept cea mai valoroas
resurs a lor. Elementele cheie sunt ncrederea i tratarea oamenilor cu demnitate i respect;
5. Managementul orientat spre valori. Acest lucru nseamn c managerii din organizaie nu
suntizolai de activitile de zi cu zi. Oamenii din organizaie observ modul n care managerii intr
n contact cu ei. Cteva dintre valorile care orienteaz aceste organizaii sunt: credina c sunt cele
mai bune; credina c lucreaz bine, acordnd

atenie detaliilor, credina c oamenii

sunt

importani ca indivizi; credina n superioritatea calitii produselor/serviciilor lor etc.

6. Pstrarea domeniului. Aceste organizaii i cunosc tipul afacerilor i i pstreaz
domeniul de activitate, adic ceea ce cunosc cel mai bine s fac;
7. Structur simpl i conducere restrns. Numrul persoanelor din conducerea de vrf
este pstrat ct mai mic cu putin, pentru a permite flexibilitatea pe care mediul o impune.
8. Structuri simultan nguste i largi. Organizaiile mari i mici sunt, pe de o parte, controlate
n mod riguros, mai ales n ceea ce privete valorile lor eseniale, iar, pe de alt parte permit
manifestarea autonomiei, inovaia i spiritului antreprenoriat.
n ultimii ani, lumea afacerilor a asistat la o adevrat explozie a conceptului de performan.
Organizaiile afirm n permanen c vor s ating perfomana, sau s-i mbunt easc
perfomana, sau s msoare nivelul performanei obinute. Identificarea i msurarea performan ei
a fost numit noua disciplin n management 6 .
Performana organizaional const n rezultatele pe care le obine organizaia, aceste rezultate
fiind msurate fa de obiectivele organizaionale; managementul performanei este ceea ce fac
companiile pentru a avea mai mult succes i pentru a se poziiona n faa concurenilor. Procesele i
termenii asociai managementului performanei includ:

planificarea strategic,
planificarea i bugetarea financiar,
msurarea i monitorizarea performanelor,
managementul resurselor umane,
managementul proiectelor i progamelor,
optimizarea proceselor de afaceri,
managementul cunoaterii,

6 A. Neely, Business performance measurement: unifying theories and integrating practice, edi ia
a doua, Cambridge University Press, 2007.
37

raportare,
managementul riscului,
tablouri de bord,
met rici,
indicatori cheie de performan.

Abordrile moderne ale managementului performanei combin toate aspectele menionate

ntr-un cadru integrat, spre doesebire de abordrile din trecut, care limitau managementul
performanei la stadiul de management al personalului sau la colectarea i raportarea indicatorilor
de performan organizaional.
Performana unei organizaii este determinat de:
- nivelul su de coeren i stabilitate;
- de capacitatea sa de a procura i utiliza resursele;
- de reputaia i imaginea sa;
- de sinergia multiplicrii unor determinani cum ar fi relaiile cu salariaii, comunicarea,
misiunea, filozofia i stilul de conducere, recunoaterea, calitatea proceselor organizaionale.
Totodat, a identifica determinanii performanei este un lucru, dar a demonstra influenele lor
cauzale n sine este altceva, pentru c aceste fenomene sunt complexe i ndeamn adesea la
interpretare; uneori este dificil, ceea ce nu este suficient pentru a da un rspuns definitiv.
Cu toate acestea, grupnd determinanii performanei n cele patru dimensiuni: identitatea
social, eficiena organizaiei, legitimitatea i reputaia precum i mplinirea, se poate nelege mai
bine interdependena i rolul lor n nivelul de influen (Figura 2.1.).

38

Figura 2.1. Cele patru dimensiuni ale performanei organizaionale.

Astfel, este inutil de-a gndi c se poate ameliora eficiena unei organizaii dac nu se
consolideaz identitatea social. De aceeai manier, legitimitatea i reputaia organizaiei
determinat prin percepia clienilor, acionarilor i a colectivitii poate ntri nivelul de identitate
social dar nu o poate crea.
Mai mult, nu este necesar s ateptm ca lucrurile s se deterioreze n organizaie pentru a
ncepe s cunoti caracteristicile proprii ce favorizeaz coerena i coeziunea; aceasta poate deveni
n acelai timp o oportunitate pentru a aprecia i a ntri anumii determinani i a valida eficacitatea
criteriilor de msurare de o manier ce ne poate permite s deosebim performana n raport cu alte
organizaii (Tabelul 2.1).

Tabelul 2.1. Dimensiuni, determinani i criterii de msurare a performanei unei

ntreprinderi.
DIMENSIUNE

DETERMINANI

CRITERII
MSURARE
39

1.Identitatea
social.
Nivelul de
coeren i de
stabilitate al
organizaiei
2. Eficiena
organizaiei
Capacitatea de-a
atrage i utiliza
resursele
necesare

3. Legitimitatea
i reputaia
organizaiei
4. mplinirea
organizaiei

- relaiile salariailor cu mediul su

- coeziunea relaiilor interpersonale
- deschiderea comunicaiilor

- claritatea misiunii
- filozofia de conducere
- planificarea i previziunea
- valoarea resurselor umane
- calitatea informaiei n procesul de decizie
- mputerniciri i sistemul de recunoatere
- capacitatea de adaptare
- calitatea bunurilor i serviciilor oferite
- calitatea tehnologiei
- calitatea proceselor organizaionale
- valoarea perceput de client, acionar
i de comunitate
- evaluarea global combinnd mai
multe criterii de performan

- satisfacia muncii
- nivelul motivaiei n
munc
- savoir-faire (know-how)
- climatul organizaiei
- comunicarea
- creterea
- productivitatea
- rentabilitatea
-calitatea
produsului/serviciului
- climatul organizaional
- inovaia
- cota de pia
- satisfacia clienilor
- nivelul de fidelitate
- reputaia
- tabloul de bord integrat al
performanei
indici
globali
de
ameliorare a
calitii i a productivitii
indicele
global
al
performanei

Sistemele de managementul performantei reprezinta sisteme formale, bazate pe informatii i

proceduri folosite de manageri pentru a mentine sau pentru a modifica structurile din activitatile
organizaiei 7. Un numar tot mai mare de organizatii implementeaza sisteme de management al
performantei pentru a obtine rezultate mai bune n activitatile desfasurate n organizaie.
Aceste sisteme se concentreaza pe reproducerea informaiilor financiare i nefinanciare
care suntrelevante pentru luarea deciziilor manageriale i de aciune. Inregistrarea, analiza i
distribuirea

acestor

informaii suntincorporate n ritmul organizaiei i se bazeaza adesea pe

practicile predeterminate la ore prestabilite n ciclul de afaceri 8.

Noi structuri de lucru, n principal Balanced Scorecard i Modele de Excelenta, au luat prin
suprindere comunitatea de afaceri. Sisteme de autoevaluare, precum sunt cele intemeiate de
7 Simons, R. (2000), Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy:
Text and ses, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.
8 Waal, A., A. (2003), The Role of Behavioral Factors n the Successful Implementation and Use of
Performance Mangement Systems, Management Decision, Vol. 41, No. 8, pp. 668-697.
40

Baldridge Award i de European Foundation for Quality Management Award au generat un interes
major i o activitate dezvoltata9 .
Lista cu sistemele de managementul performantei prezentate mai jos constituie un rezumat al
celor mai cunoscute dintre ele, fara a fi considerata insa o lista completa :

Tabelul 2.2. Sisteme de management al performanei.10

Sistemul de
Managementu
l Performantei

Descriere

Balanced
Scorecard
(BSC)

Reprezinta un sistem de management al performantei, utilizat n

formularea strategiilor, alinierea organizationala i implementarea
strategiei.

Tabloul de
bord echilibra
(vezi fig.2.2)t

Mai mult decat furnizarea de informatii n raport cu atingerea tintelor

de business, Balanced Scorecard reliefeaza, de asemenea, impactul
asupra strategiilor colective. Astfel, BSC reprezinta o sursa a
inteligentei business, fiind folosit n diferite procese organizationale de
luare a deciziilor, precum generarea initiativelor i stabilirea
prioritatilor.
BSC structureaza indicatorii de performanta utilizati n patru directii:
Financiar, Clienti, Procese Interne, Oameni, Inovatie i Invatare.

Prisma de
Performanta
(Performance
Prism)

Reprezinta un model tridimensional, avand 5 fatete - cea superioara i

cea inferioara reprezinta Satisfactia Investitorilor i respectiv,
Contributia acestora, iar celelalte 3 fatete sunt: Strategii, Procese i
Capabilitati. Doreste sa ofere o imagine extrem de clara i de relevanta
a principalilor investitori i a asteptarilor acestora.

Total Quality
Management
(TQM)

Reprezinta un concept de management folosit pentru a reduce erorile

din timpul procesului de fabricatie, productie sau serviciu, pentru a
creste satisfactia clientilor i pentru a optimiza activitatea n cadrul
lantului de management.
Acest sistem poate fi asociat cu usurinta cu notiunile de dezvoltare,
desfasurare i de mentinere a sistemelor organizationale necesare pentru
diferite procese de afaceri.

9 Neely, A. (2002), Business Performance Measurement: Theory and Practice, Cambridge University Press, UK.
10 http://www.managementulperformantei.ro/pages/integrare/sisteme/
41

Management
prin obiective
(MBO) (vezi
fig. 2.3.)

Urmareste alinierea telurilor i a obiectivelor ce trebuie atinse n cadrul

organizaiei, inclusiv urmarirea permanenta i feedback-ul n procesul
de indeplinire a obiectivelor. Acest sistem este adesea perceput ca i
forma de planificare.

Value Based
Management

Reprezinta o structura de management care asigura ca organizatiile sunt

consecvente pe valoare, punandu-se accent pe maximizarea valorii
actionarilor. Include crearea de valoare prin strategiile folosite,
managementul pentru valoare (exemplu-guvernanta, managementul
schimbarii, cultura organizationala) i masurare pentru valoare.

Total
Performance
Scorecard

Reprezinta un concept de dezvoltare i de managementul schimbarii, ce

are la baza un set de reguli, reprezentand fundamentul desfasurarii unor
procese constante i a imbunatatirilor individuale. Doreste sa atinga un
nivel optim de folosire a capabilitatilor interne ale organizaiei pentru
atingerea unor nivele inalte de performanta.

perspectiva
financiar

perspectiv
a clienilor

viziune
i
strategie

perspectiv
a
proceselor
interne

perspectiva
nvrii i creterii

Figura 2.2. Tabloul de bord echilibrat11.

11 B. Marr, What is a balanced scorecard, Management White Paper, Advance Performance
Institute, 2008.
42

Formularea
obiectivelor

mi
siu
ne
i
sc
op
obiective
uri
strategice

Atingerea
obiectivelor

obiective tactice
(departam entale)
obiective individuale
Figura 2.3. Management prin obiective.

2.2. Modelul de excelen EFQM European Foundation of Quality Management

Dei nu a fost proiectat n mod special pentru a msura performanele organiza ionale,
modelul de excelen EFQM12 (European Foundation of Quality Management) ofer o perspectiv
mai ampl asupra performanei, ncorpornd multe dintre ariile de performan neincluse n tabloul
de bord echilibrat.
Modelul EFQM se bazeaz pe 8 concepte fundamentale, i susin c organizaiile care
mbrieaz valorile cheie ncorporate n aceste concepte reuesc s obin rezultate mai bune dect

12 European Foundation for Quality Management (ulterior redenumit EFQM) a fost fondat n
1988 de ctre liderii a 14 companii europene, care erau convini de necesitatea nfiin rii n Europa
a unei noi organizaii, menit s promoveze standarde manageriale ridicate prin mprt irea
cunotinelor i recunoatere reciproc. Astzi, EFQM cuprinde peste 600 de organiza ii membre,
care desfoar schimburi active de experien privind managementul riscului i al alitii,
programe de dezvoltare a leadership-ului, msurarea performanelor organiza ionale, etc.
43

concurenii lor pentru aproape orice criteriu de performan financiar sau de pia. Cele 8 concepte
fundamentale de la baza modelului EFQM sunt13 14:
1. Obinerea unor rezultate echilibrate. Organizaiile cu grad ridicat de excelen n afaceri
i respect misiunea i viziunea prin planificarea i obinerea unui set de rezultate care satisface
nevoile pe termen scurt, respectiv lung, ale prilor interesate. Aderarea organizaiei la acest concept
fundamental impune necesitatea dezvoltrii unui sistem de indicatori care permite monitorizarea
progresului fa de viziunea, misiunea i strategia organizaiei, permind managerilor s ia decizii
efective i la momentul potrivit.
2. Adugarea de valoare pentru clieni. Organizaiile cu grad ridicat de excelen n afaceri
sunt contiente c nu ar exista fr clieni i de aceea, se strduiesc s le ofere valoare prin
nelegerea i anticiparea ateptrilor i nevoilor lor. Companiile care respect acest principiu le vor
face clienilor o propunere de valoare clar definit i i vor implica n procesele de proiectare a
produselor i serviciilor.
3. Conducere bazat pe viziune, inspiraie i integritate. Organizaiile cu grad ridicat de
excelen n afaceri sunt conduse de lideri care modeleaz viitorul i l fac s se ntmple, i sunt
vzui drept un simbol al valorilor i eticii promovate de ctre companie. Acest concept
fundamental se axeaz pe abilitatea liderilor de adaptare, reacie i ctigare a angajamentului
tuturor prilor interesate ale companiei, cu scopul de a asigura succesul organizaional.
4. Gestionarea proceselor. Organizaiile care au atins un nivel ridicat de excelen n afaceri
sunt gestionate prin alinierea strategic i de structur a proceselor, care conduc la ob inerea unor
rezultate echilibrate i durabile.
5. Obinerea succesului prin oameni. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri
i valoreaz angajaii. Pentru a se bucura de angajamentul i loialitatea resurselor umane,
companiile trebuie s asigure crearea unei balane ntre nevoile strategice ale companiei

aspiraiile i ateptrile personale ale angaja ilor.

6. Promovarea creativitii i inovrii. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n
afaceri apeleaz la inovarea continu

i sistematic pentru a asigura creterea nivelului de

performan.
Noua direcie de cercetare susine c este esenial ca firmele s dezvolte i s se implice n
reele de relaii, i s considere toate prile interesate ale organizaiei drept surse de crea ie i
13 EFQM Fundamental Concepts, 2010, accesat online la 28.01.2010,
http://ww1.efqm.org/en/Home/aboutEFQM/Ourmodels/FundamentalConcepts/tabid/169/Default.aspx
14 EFQM Transition Guide: How to upgrade to the EFQM Excellence Model 2010, 2010, accesat online la 28.01.10,
http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/Transition_Guide.pdf

44

inovare. 7. Crearea de parteneriate. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri caut s

dezvolte i s menin relaii de ncredere cu diveri parteneri, pentru a asigura succesul mutual.
Printre principalii parteneri ai unei companii se numr societatea, clienii, furnizorii cheie,
organismele nonguvernamentale.
8. Asumarea responsabilitii pentru un viitor sustenabil. Organizaiile cu un grad ridicat
de excelen n afaceri nglobeaz n cultura lor o stare de spirit i valori clare privind etica n
afaceri, dar i cele mai ridicate standarde ale culturii organiza ionale toate acestea sus in
eforturile organizaiei de a aspira spre durabilitatea economic, social i de mediu. Organizaiile
trebuie s i asume rspunderea pentru comportamentul i activitile desfurate i s gestioneze
impactul acestora asupra comunitilor.

Figura 2.3. Conceptele fundamentale ale excelenei n afaceri conform modelului EQFM 201015

15
http://ww1.efqm.org/en/Home/aboutEFQM/Ourmodels/FundamentalConcepts/tabid/169/Default.as
px
45

Modelul de excelen EFQM poate fi utilizat drept un model managerial care s defineasc
punctele spre care aspir capacitile i performana unei organiza ii, dar poate fi utilizat i ca un
instrument de evaluare, oferind o imagine a performanei firmei fa de alte companii similare.
Modelul EQFM, prezentat n figura 2.4, cuprinde nou criterii. Cinci dintre acestea sunt
Factori determinani, care ilustreaz ce i cum face organizaia, iar celelalte patru criterii se refer la
Rezultate i descriu performanele obinute.
Factorii determinani influeneaz rezultatele obinute,

i pot fi mbunt ii pe baza

feedback-ului sugerat de rezultate. Modelul pornete de la premisa c rezultatele cheie de

performan ale companiei, rezultatele resurselor umane, rezultatele la nivelul clienilor, respectiv la
nivelul societii, sunt obinute prin capacitatea de conducere care orienteaz strategia organiza iei,
aceasta putnd fi implementat cu succes cu ajutorul personalului, al resurselor i parteneriatelor,
i al proceselor, produselor i serviciilor16.
Natura dinamic a modelului este sugerat de sgeile din figur, care arat c nv area,
creativitatea

i inovarea i aduc contribuia la mbuntirea factorilor determinan i ai

performanei, care vor conduce astfel la obinerea unor rezultate de performan superioare.
Criteriile incluse n modelul EFQM sunt prezentate pe scurt n continuare17:
Cele 5 criterii ale factorilor determinani:
Capacitatea de conducere (leadership). Organizaiile cu un grad ridicat de excelen sunt
conduse de lideri care modeleaz viitorul. Conductorul organizaiei elaboreaz misiunea, viziunea,
valorile i normele de etic la nivel organiza ional, i ia angajamente fa de clien i, parteneri i
ali reprezentani ai societii, consolideaz o cultur a excelen ei n cadrul resursei umane a
organizaiei,

i, nu n ultimul rnd, contribuie la flexibilitatea organizaiei i gestioneaz

schimbrile ntr-un mod eficient.

Personalul. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri vor crea o cultur care s
permit satisfacerea reciproc a obiectivelor organiza ionale i personale. Pentru a fi performant
n domeniul resurselor umane, excelena n afaceri presupune ca organizaia s promoveze dreptatea
i egalitatea ntre angajaii si, s dezvolte capacitile acestora, s se ngrijeasc de angaja i, s le
recunoasc valoarea i s-i recompenseze, toate acestea cu scopul de a-i motiva, de a genera
angajamentul lor fa de organizaiei, i de a-i determina s-i foloseasc cunotinele i abilit ile
personale n beneficiul organizaiei.

16
http://ww1.efqm.org/en/Home/aboutEFQM/Ourmodels/TheEFQMExcellenceModel/tabid/170/Defa
ult.aspx
17 http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf
46

Figura 2.4. Modelul de excelen EFQM.18

Strategie. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri i implementeaz misiunea
i viziunea prin intermediul unei strategii orientate spre prile interesate ale organiza iei. Strategia
se bazeaz pe nelegerea nevoilor i ateptrilor acionarilor i ale mediului extern, dar presupune
i o nelegere profund a capacitilor i performanei interne. O strategie va fi comunicat i
implementat prin intermediul planurilor, proceselor i obiectivelor, i va fi revizuit periodic,
pentru a se asigura c organizaia nregistreaz progrese n direcia durabilitii economice, sociale
i ecologice.
Parteneriate i resurse. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri vor
planifica i gestiona parteneriatele externe, furnizorii i resursele interne, cu scopul de a sprijini
strategia i desfurarea eficace a proceselor. Astfel, partenerii i furnizorii vor fi gestiona i n
vederea obinerii unor beneficii sustenabile, resursele financiare vor asigura succesul durabil,
resursele naturale, cldirile, echipamentele i materialele vor fi utilizate ntr-o manier sustenabil,
resursele tehnologice vor sprijini livrarea strategiei, iar cunotinele i informaiile vor fi gestionate
pentru a sprijini luarea unor decizii eficace i pentru crearea capacitilor organizaionale.
Procese, produse i servicii. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri
proiecteaz, gestioneaz

i mbuntesc procesele, astfel nct s ofere valoarea superioar

clienilor i celorlalte grupuri de pri interesate. Compania va dezvolta acele procese, produse i

18 http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/EFQM_Ex_Mod_Teaser.pdf
47

servicii care i permit crearea i livrarea unei valori optime pentru clieni i alte pr i interesate. n
plus, produsele i serviciile vor fi promovate i comercializate ntr-o manier eficient.
Cele patru criterii ale rezultatelor:
Rezultatele resurselor umane se refer la performana pe care o nregistreaz compania la
nivelul angajailor si.
Rezultatele la nivelul clienilor

se refer la nivelul n care compania reuete s-i

ndeplineasc promisiunile fcute clienilor si int.

Rezultatele la nivelul societii privesc modul n care organizaiareuete s satisfac
nevoile i ateptrile comunitilor la nivel local, naional sau internaional, dup caz.
Rezultatele cheie ale performanei examineaz ceea ce a obinut organizaia raportat la
performanele planificate i la satisfacerea nevoilor prilor sale interesate.
O analiz comparativ ntre Tabloul de Bord Echilibrat i EQFM

19

, axat pe obiectivele

cheie, strategii i planuri, stabilirea valorilor int, structuri de recompensare i bucle de feedback
ale informaiei, permite sublinierea similiaritilor, respectiv a diferenelor, dintre cele dou modele
de msurare a performanei organizaionale. Astfel, punctele comune celor dou modele sunt:
inexistena unor metode explicite care s ghideze implementarea cu succes a modelelor, inexisten a
unor valori int pentru nivelele de performan, corelarea cu sisteme de recompensare, i faptul c
mbuntirea unor aspecte specifice ale performanei solicit managerilor s-i asigneze propriile
msuri. Referitor la principalele diferene dintre cele dou modele, EQFM se bazeaz pe conceptele
managementului total al calitii, pe cnd Tabloul de Bord Echilibrat ncearc s alinieze strategiile
organizaiei cu msurile de performan adecvate; n plus, ambele modele folosesc metode diferite
de obinere a feedback-ului de informaii, iar Tabloul de Bord Echlibrat prezint un grad de
flexibilitate mai ridicat dect modelul EFQM.
2.3 Principalele dimensiuni ale performanei organizaionale .
Performana financiar a organizaiei
Pentru investitorii companiei, principala surs de interes o reprezint indicatorii performanei
financiare a organizaiei, deoarece aceti indicatori arat dac organizaia produce valoare i dac
acionarii sau investitorii primesc aceast valoare. Organizaia poate apela la o gam variat de
strategii pentru a satisface nevoile sale i ale investitorilor si; de obicei, strategiile se vor grupa n
jurul urmtoarelor preocupri manageriale: cretere organic, fuziuni i achiziii, optimizarea
costului, investiii de capital, costul optim al capitalului.

Amintim pe scurtindicatorii de

performan financiar organizaional: veniturile totale ale acionarilor (creterea capitalizrii de

19 S. Wongrassamee, P.D. Gardiner, s.a., Performance measurement tools: the Balanced Scorecard
and the EFQM Excellence Model, Measuring Business Excellence, Vol. 7, No. 1, 2003, pp. 14-29.
48

pia + dividendele distribuite), modificarea capitalizrii de pia raportat la sector, profitabilitatea

corporaiei / unitii de afaceri, performana actual fa de cea planificat, fluxurile de numerar,
valoarea adugat, cheltuielile de exploatare (pe categorii), rentabilitatea capitalului / activelor
angajate, rata capitalurilor proprii deinute de investitorii instituionali, rata datoriilor pe termen
scurt, rata de acoperire a dobnzii, rata de acoperire a dividendelor, capitalul circulant, etc.
Performana social i de mediu a organizaiei
De-a lungul timpului au existat numeroase teorii cu privire la performana organizaional,
fiecare dintre acestea avnd un impact diferit asupra modului n care companii le i raporteaz
performana.n anii 1980, perspectiva care se bucura de cea mai larg apreciere era cea a teoriei
acionarilor, potrivit creia o companie aparinea acionarilor si. De aceea, la momentul respectiv
sistemele de msurare a perfomanei organizaionale erau dominate de veniturile generate pentru
acionari, ca msur a performanei generale a companiei.
La nceputul anilor 1990, teoria acionarilor a nceput s fie detronat de teoria prilor
interesate, conform creia compania nu are responsabiliti doar fa de grupul su de ac ionari, ci
i fa de angajaii si, fa de furnizori, clieni, asociaii la nivel de industrie, comunitile locale,
samd. Teoria prilor interesate impune ca performana organizaional s fie msurat fa de
ateptrile diverselor grupuri de pri interesate ale companiei, fiecare grup avnd interese specifice
fa de activitile organizaiei. Teoria prilor interesate ncorporeaz i teoria ac ionarilor, dar
precizeaz c acetia reprezint doar unul din prile interesate ale cror ateptri trebuie s le
satisfac firma. Cel mai celebru cadru de msurare a performanei organizaionale din perspectiva
teoriei prilor interesate este cel propus de Kaplan i Norton, Tabloul de Bord Echilibrat.
La scurt vreme dup ce companiile ncepuser s adopte tabloul de bord echilibrat pentru a
-i msura performana, un nou curent a nceput s ia amploare n rndul publicului larg i a mass
media, i anume atenia sporit asupra impactului organiza iei asupra societii

i mediului

nconjurtor. Noul curent a condus la apariia unor noi instrumente de msurare a performan ei
organizaionale, dintre care s-a evideniatinstrumentul indicatorilor tripli (Triple Bottom Line).
Acestinstrument se bazeaz tot pe teoria prilor interesate, dar ofer o perspectiv mult mai ampl
a prilor interesate ale companiei dect permitea tabloul de bord echilibrat. Ideea care st la baza
indicatorilor tripli este aceea c organizaiatrebuie s-i evalueze performana nu doar fa de pr ile
interesate cu care desfoar relaii directe (cum sunt clienii, furnizorii sau angajaii), ci i fa de
comunitile locale i mediul nconjurtor.
Astfel, pe lng indicatorii performanei economice utilizai n majoritatea organiza iilor,
indicatorii tripli ncorporeaz msuri pentru evaluarea performanei sociale

i de mediu a

companiei. La modul general, performana social a unei companii se refer la impactul firmei i a
furnizorilor si asupra comunitii n care i desfoar activitatea, iar performana de mediu se
49

refer la cantitatea de resurse pe care firma le utilizeaz n activitile sale (ap, energie, teren, etc.)
i la impactul su asupra mediului (reziduuri chimice, emisii de gaze, risip, etc.) 20. Indicatori de
performan ai firmei cum sunt cota de pia, satisfacia clienilor, satisfacia angaja ilor, valoarea
furnizat prilor interesate, sunt relativ uor de determinat, iar indicatorii utiliza i de o companie
pot fi aplicai cu succes pentru a msura performana altei organizaii. Spre deosebire de aceti
indicatori, performanele sociale i de mediu sunt adesea dificil de cuantificat, deoarece aceste
dimensiuni ale performanei sunt unice, dac nu la nivelul fiecrei organiza ii, atunci cu siguran
cel puin la nivel de industrie. n plus, aspectele sociale sunt mai dificil de cuantificat dect cele de
mediu, deoarece pentru cele din urm exist standarde stabilite.
Spre deosebire de tabloul de bord echilibrat, care a fost adoptat de numeroase companii,
sistemul de msurare a performanei organizaionale bazat pe indicatorii tripli nu s -a bucurat de
acelai succes, fiind vzut drept un sistem prea complex i, poate, nu pe gustul managerilor obi
nuii s se gndeas doar la performana economic a firmei.
Apariia conceptelor de dezvoltare durabil i sustenabilitate a marcat o schimbare radical
n gndirea global, oblignd companiile s-i reevalueze abordarea de msurare a performan ei
organizaionale. Dezvoltarea sustenabil ncorporeaz trei componente - prosperitatea economic,
echitatea social i integritatea mediulu performana uneia dintre componente influen nd i
performana celorlalte dou dimensiuni. La nivel macro, sustenabilitatea a fost definit drept
ndeplinirea nevoilor prezente fr a compromite abilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface
propriile nevoi.
La nivel organizaional, afacerea sustenabil a fost definit drept afacerea care satisface
nevoile prilor sale interesate, fr a -i compromite abilitatea de a satisface nevoile acestora i n
viitor.
Pentru a msura, monitoriza i evalua progresul unei organiza ii pe linia sustenabilit ii,
literatura de specialitate recomand o serie de abordri posibile 21 : sondaje, scheme de premiere,
criterii ale investitorilor, benchmarking, indeci de sustenabilitate, instrumente de comunicare
extern, procese de acreditare, standarde

i coduri, indicatori de sustenabilitate, metrici ai

performanei sustenabile, iniiative sustenabile necuantificabile.

Global Reporting Initiave (GRI Iniiativa Global de Raportare) este o instituie global
independent care elaboreaz standarde internaionale de elaborare a sustenabilitii i furnizeaz
cel mai utilizat cadru de raportare a sustenabilitii la nivel mondial. Misiunea GRI este de a crea
20 G. Hubbard, Measuring organizat ional performance: beyond the triple bottom line, Business
Strategy and the Environment, Vol. 18, 2009, pp. 177-191.
21 F. Szekely, M. Knirsch, Responsible leadership and corporate social responsibility: me rics for
sustainable performance, European Management Journal, Vol. 23, No. 6, 2005, pp. 628-647.
50

condiii pentru un schimb transparent i de ncredere de informa ii privind sustenabilitatea, prin

dezvoltarea i mbuntirea continu a Cadrului de Raportare a Sustenabilitii GRI 22. Cadrul de
raportare a sustenabilitii furnizat de GRI ghideaz organizaiile cu privire la modul n care ar
trebui s-i raporteze performana sustenabil, i poate fi aplicat cu succes n diferite organiza ii,
indiferent de dimensiunea, tipul, sectorul sau regiunea gerografic a acestora. Acest cadru este
utlizat de mii de companii din ntreaga lume drept baz pentru raportarea sustenabilitii.
Potrivit GRI, indicatorii de performan social ai firmei se mpart n mai multe categorii, n
funcie de una din urmtoarele patru aspecte sociale pentru a cror evaluare sunt folosii: Fora de
Munc, Drepturile Omului, Societate i Responsabilitatea Produsului23, i sunt prezentai n tabelul
2.3.

Tabelul 2.3. Indicatorii de performan social propui de Global Reporting Initiative

FORA DE MUNC

Aspecte cheie ale

performanei sociale

Subaspecte ale
performanei sociale

Ocuparea
munc

forei

Relaiile
managementului
cu fora de munc

Indicatori de performan social

- Volumul total al forei de munc n funcie de

tipul angajrii, tipul contractului de munc i
regiune
de - Numrul total i rotaia angajailor n funcie
de grupa de vrst, sex, i regiune
- Beneficiile oferite angajailor care lucreaz
cu norm ntreag, dar de care nu beneficiaz
i salariaii angajai temporar sau cu norm
parial
- Procentul angajailor care au aderat la
acorduri de negociere colectiv
- Durata minim a perioadei de preaviz privind
schimbrile operaionale, inclusiv pentru acele
schimbri care sunt specificate n acordurile
colective
- Rata bolilor profesionale, a zilelor de lucru
pierdute i a absenteismului, precum
i
numrul deceselor de munc, pe regiuni

22 www.globalreporting.org/AboutGRI/
23 http://www.globalreporting.org/ReportingFramework/ReportingFrameworkDownloads/
51

DREPTURILE OMULUI

Sntatea i sigurana
ocupaional

- Programe de educare, training, consiliere,

prevenire i controlul riscului privind bolile
grave, care s vin n sprijinul angajailor, al
familiilor acestora sau a membrilor
comunitilor locale
- Includerea aspectelor de sntate i siguran
n acordurile cu sindicatele
- Numrul mediu de ore de training pe an pe
angajat, pe categorii de angajai
- Programe pentru dezvoltarea abilitilor
Training i educaie
manageriale i nvarea de-a lungul vieii,
care contribuie la meninerea sau creterea
anselor de angajare ale angajailor i i asist n
gestionarea finalului carierei
Procentul angajailor care primesc cu
regularitate evaluri privind dezvoltarea
carierei
Structura corpului de conducere a
organizaiei
i clasificarea angajailor n
Diversitate
i funcie sex, vrst,
oportuniti
apartenena la un grup minoritar, i ali
egale
indicatori ai diversitii
- Raportul dintre salariul angajailor de sex
masculin i salariul angajailor de sex feminin,
pe categorii de angajai
Practicile de investiii - Procentajul i numrul total de acorduri de
i
investiii semnificative n care suntincluse
aprovizionare
clauze privind drepturile omului
- Procentul furnizorilor
i contractorilor
semnificativi ai organizaiei care au fost
analizai de ctre companie prin prisma
modului n care respect drepturile omului
- Numrul de ore alocate pentru trainingul
angajailor n ceea ce priveste drepturile
omului care sunt relevante pentru operaiunile
companiei, inclusiv procentajul angajailor
instruii
Nediscriminare
- Numrul total de accidente care au survenit
ca urmare a discriminrii i aciunile
ntreprinse n acest sens
Libertatea de asociere - Identificarea operaiunilor care pericliteaz
i
examinarea dreptului de liber asociere i
negociere colectiv
negociere colectiv, i aciunile ntreprinse
pentru a sprijini acest drept
Munca prestat de copii - Identificarea operaiunilor care prezint un
risc
semnificativ de inciden a muncii prestate de
copii i aciunile ntreprinse n scopul

52

SOCIETATEA

eliminrii muncii prestate de copii

Munca forat
- Identificarea operaiunilor care prezint risc
crescut de munc forat i msurile luate n
vederea eliminrii muncii forate
Drepturile autohtonilor - Numrul incidentelor de violare a drepturilor
oamenilor autohtono i aciunile ntreprinse
Comunitatea
- Natura, scopul i eficiena oricrui program
care
manageriaz i
evalueaz impactul
operaiunilor
firmei asupra comunitii
Corupia
- Procentul i numrul total al unitilor de
afaceri
analizate pentru riscuri legate de corupie
- Procentul angajailor care beneficiaz n
cadrul
firmei de formare privind procedurile i
politicile
anticorupie
- Aciunile ntreprinse ca rspuns la cazurile
de
corupie depistate n interiorul organiza iei
Politica public
Participarea organizaiei la dezvoltarea
politicilor publice i n aciunile de lobby
- Valoarea total a contribuiilor financiare sau
non-financiare ale firmei ctre partide politice,
politicieni sau alte instituii de gen, la nivel de
ar
Comportamentul
- Numrul total al aciunilor legale ntreprinse
anticoncurenial
pe
dircia comportamentului anti-competitiv, antincredere i a practicilor monopoliste, precum
i
rezultatele finale ale acestor aciuni
Conformitatea
- Valoarea monetar a amenzilor financiare i
numrul total de sanciuni non-financiare
acordate
firmei pentru neconformarea cu legile i
reglementrile n vigoare
Sntatea i sigurana
- Etapele ciclului de via n care impactul
consumatorului
produsului sau serviciului asupra sntii i
siguranei clientului este evaluat n scopul
mbuntirii, i procentul categoriilor de
produse sau servicii care fac subiectul acestor
proceduri
Etichetarea produselor - Tipul de informaii privind produsele sau
i
serviciile impus de procedurile legale, i

53

RESPONSABILITATEA PRODUSULUI

serviciilor

Comunicaii
marketing

Confidenialitatea
consumatorului
Conformitate

procentul produselor i serviciilor care fac

subiectul unor astfel de proceduri
- Numrul incidentelor rezultate ca urmare a
neconformrii la reglementrile privind
etichetarea i disponibilitatea informaiilor
pentru produse i
servicii
- Practici referitoare la satisfacia clienilor,
inclusiv rezultatele sondajelor care msoar
satisfacia clienilor
de - Programe destinate aderrii la legislaia,
standardele i codurile referitoare la
comunicaiile
de
marketing,
inclusiv
publicitatea, promovarea i sponsorizarea
- Numrul incidentelor rezultate ca urmare a
neconformrii cu reglementrile privind
comunicaiile de marketing, incluznd
publicitatea, promovarea i sposnsorizarea
- Numrul total de reclamaii motivate ale
clienilor privind nclcarea confidenialitii
datelor personale ale clienilor
- Valoarea monetar a amenzilor financiare
acordate firmei pentru neconformarea cu
legislaia i reglementrile n vigoare n ceea
ce privete
furnizarea i utilizarea produselor i servicii lor

Dimensiunea de mediu a sustenabilitii privete impactul de mediu asupra sistemelor

naturale, inclusiv ecosisteme, pmnt, aer, i ap. Potrivit Global Reporting Initiative, indicatorii
performanei de mediu trebuie s reflecte performana intrrilor (de exemplu, consumul de energie,
ap, materiale, etc.) i performana ieirilor (emisii, pierderi, scurgeri, etc.). n plus, performan a de
mediu trebuie s nglobeze i apecte ale performanei privind biodiversitatea, conformitatea de
mediu i alte informaii relevante, precum cheltuielile de mediu sau impactul produselor

serviciilor. Tabelul de mai jos red indicatorii performanei de mediu propui de GRI.
Tabelul 2.4. Indicatorii performanei de mediu propui de Global Reporting Initiative

Aspecte cheie ale

performanei de
mediu

Indicatori ai performanei de mediu

54

Materiale

Energie

Ap

Biodiversitate

Produse i servicii

Conformitate

Transport

General

- Materialele utilizate, ca volum sau pondere.

- Procentajul materialelor utilizate care pot sunt reciclate drept materiale de
intrare (input).
- Consumul energetic direct, n funcie de sursa primar de energie.
- Consumul energetic indirect, n funcie de sursa primar de energie.
- Energia economisit datorit mbuntirilor de conservare i eficien .
- Iniiative de oferire a unor produse sau servicii eficiente din punct de
vedere al energiei i reducerile nregistrate n necesarul de energie, ca
urmare a acestor iniiative.
- Iniiative de reducere a consumului energetic indirect i reducerile
obinute.
- Total ap wihdrawal, n funcie de surs.
- Sursele de ap afecatate n mod semnificativ de withdrawal apei.
- Ponderea i volumul total al apei reciclate i reutilizate
- Descrierea impactului semnificativ al activitilor, produselor i
serviciilor companiei asupra biodiversitii n zonele protejate i n zonele
cu valoare ridicat a biodiversitii, situate nafara ariilor protejate.
- Habitatele protejate sau restaurate.
- Strategii, aciuni curente i planuri viitoare de gestionare a impactului
organizaiei asupra biodiversitii.
- Iniiative de mitigare a impactului produselor i serviciilor asupra
mediului i nivelul mitigrii impactului.
- Procentajul produselor vndute i materialele lor de ambalare care sunt
reclamate de categorie.
- Valoarea monetar a amenzilor financiare i numrul total al
sanciunilor nefinanciare acordate firmei pentru neconformarea cu
legislaia i reglementrile n vigoare privind mediul
- Impactul semnificativ asupra mediului a tansportrii produselor,
materialelor i altor bunuri necesare pentru operaiunile organizaiei, i
transportarea forei de munc.
- Cheltuieli i investiii totale destinate protejrii mediului, n funcie de
tip.

Printre cele mai recente abordri ale msurrii performanei sociale i de mediu a organiza iei
se numr i cea adoptat de K. Yongvanich i J. Guthrie, care propun un cadru extins de raportare a
performanei. Cadrul propus ncorporeaz capitalul intelectual, componentele tabloului de bord
echilibrat, respectiv performana social i de mediu a companiei. Cadrul extins de raportare a
performanei cuprinde trei categorii majore: capitalul extern, capitalul intern i capitalul uman,
categorii care se consider c reprezint sistemul, structura i actorii organizaiei. n acest model,
capitalul extern este reprezentat prin intermediul unor indicatori ai rela iilor cu clien ii

i ai

relaiilor cu comunitatea. Raportarea performanei capitalului intern (structurii interne) cuprinde

aspecte legate de tehnologia informaiei, procese interne de lucru, procese inovatoare, i structura
de guvernan corporatist. n sfrit, dimensiunea capitalului uman include elemente care reflect
cunotinele i abilitile angajailor, dar i capacitatea i dorina resurselor umane de a- i utiliza
55

cunotinele i abilitile n scopul generrii de beneficii pentru companie; capitalul uman mai
include

i aspecte legate de calitatea locului de munc, aspecte care potinfluen a percep iile

angajailor asupra organizaiei. Cadrul extins al raportrii performanei este prezentat n figura 2.5.
Dei apreciaz valoarea cadrului extins de evaluare a performanei, Hubbard 24 susine c ar
fi mult mai util elaborarea unui model de msurare a sustenabilitii care s se bazeze pe tabloul de
bord echilibrat, argumentnd c instrumentul creat de Kaplan

i Norton ncorporeaz deja

perspectivele prilor interesate interne i externe ale organiza iei, i ofer perspective a
performanei att pe termen scurt, ct i pe termen lung. n plus, tabloul de bord echilibrat es te deja
cunoscut i utilizat n cadrul companiilor, de aceea ar fi mult mai logic extinderea acestui model
astfel nct s reflecte i aspectele de sustenabilitate, dect s se introduc un model cu totul nou.
Bazndu-se pe aceste argumente, Hubbard propune un cadru conceptual pentru un tablou de bord
echilibrat al sustenabilitii, acompaniat de un indicator al performan ei sustenabilitii
organizaionale. Pornind de la celebrul model al tabloului de bord echilibrat propus de Kaplan i
Norton, autorul ncorporeaz n acest model factori specifici care captureaz performan a social i
de mediu a unei organizaii, ajungnd la aa-numitul Tablou de Bord Echilibrat al Sustenabilit ii
(TBES). Figura 2.6 ofer un model ipotetic de tablou de bord echilibrat al sustenabilit ii pentru o
firm productoare . Astfel, acest model adaug la componentele deja consacrate de performan
financiar, a proceselor interne, de pia, i a nvrii i dezvoltrii, indicatori specifici pentru
msurarea performanei sociale respectiv de mediu. n ceea ce privete indicatorii de performan
social, modelul cuprinde o msur aferent angajailor, una pentru furnizori, una pentru comunitate
i una pentru filantropie. De asemenea, tot n zona performanei sociale, fiecare companie va mai
msura cel puin unul sau doi factori specifici industriei n care activeaz. Pentru performan a de
mediu, au fostinclui n model urmtorii indicatori: materialele utilizate / unitatea de produs o
msur a eficienei utilizrii materialelor, consumul de energie, respectiv de ap pe unitatea de
produs necesitatea reducerii consumului acestor resurse fiind acceptat i neleas n toate
companiile; ali indicatori propui pentru performana de mediu sunt emisiile, scurgerile sau pierder
ile nregistrate pe unitatea de produs, sau exprimate ca procent din volumul total al resurselor
utilizate, i n final, factori specifici industriei.
Avnd ca punct de pornire tot tabloul de bord echilibrat, n lucrarea lui N.A. Panayiotou, K.G.
Aravossis se propune un cadru metodologic de msurare a responsabilitii sociale corporatiste, care
se bazeaz pe combinarea tabloului de bord echilibrat cu indicatorii de performan stabili i de
Global Reporting Initiative (GRI). Principala contribuie a acestui cadru metodologic este aceea c
responsabilitea social corporativ poate s aib nsemntate real pentru o organizaie doar dac
24 G. Hubbard, Measuring organizat ional performance: beyond the triple bottom line, Business
Strategy and the Environment, Vol. 18, 2009, pp. 177-191.
56

este considerat ca fiind o parte constituent important a strategiei organizaionale, drept urmare se
recomand organizaiilor care manifest preocupri

de responsabilite social corporativ s

nglobeze n indicatorii lor de performan din tabloul de bord echilibrat un mix echilibrat de msuri
ale RSC, iar indicatorii de performan propui de GRI constituie un bun punct de plecare pentru
identificarea

msurilor compatibile cu strategia organizaiei. Selectarea indicatorilor de

responsabilitate social corporativ este facilitat de existena unei corespondene ntre cele patru
perspective ale tabloului de bord echilibrat i indicatorii de performan propui de GRI.

57

cadrul extins de raportare a performanei

structura
intern

capitalul uman

tehnologia
tehnologia informaiei
informaiei
baza de
baza
de informaii
informaii
sisteme
sisteme de
de comunicare
comunicare
crearea
de
(networking)
crearea de reele
reele (networking)
internet
internet

capacitatea i
i dorina
de a
a
capacitatea
dorina de
aciona:
aciona:
-- competena
competena angajatului
angajatului
-- satisfacia
satisfacia angajatului
angajatului
-- pstrarea
pstrarea angajatului
angajatului
-- rata
de absenteism
absenteism a
a
rata de
angajatului
angajatului
-- productibilitatea
productibilitatea i
i
profitabilitatea
profitabilitatea angajatului
angajatului

capitalul extern
relaii
relaii cu
cu clienii
clienii
-- satisfacia
satisfacia clienilor
clienilor
-- longevitatea
longevitatea clienilor
clienilor
-- pstrarea
pstrarea clienilor
clienilor
-- marca
marca
-- servicii
servicii adiionale
adiionale sau
sau
mbuntite
mbuntite
-- calitatea
a produsului
produsului
calitatea bun
bun a
-- cota
cota de
de pia
pia
-- volumul
volumul vnzrilor
vnzrilor
-- baza
baza de
de clieni
clieni
-- canalele
canalele de
de distribuie
distribuie
-- bunele
relaii cu
cu clienii
clienii
bunele relaii
-- fructificarea
fructificarea noilor
noilor
oportuniti
pia
oportuniti de
de pe
pe pia

relaii cu societatea
Performana de
Performana
de mediu:
mediu:
- materiale
energie
-- energie
-- ap
ap
-- biodiversitate
biodiversitate
-emisii,
-emisii, scurgeri,
scurgeri, pierderi
pierderi
-- produse
produse i
i servicii
servicii
furnizori
-- furnizori
conformitate
-- conformitate
transport
-- transport
Performana social:
Performana
social:
- drepturile omului
-- munca
munca prestat
de copii
prestat de
copii
-- munca
munca forat
forat
-- nondiscriminare
nondiscriminare
-dreptul
liber asociere
-dreptul la
la liber
asociere i
i
negocieri colective
practici de
de siguran
-- practici
siguran i
i
disciplin
disciplin
Societate:
Societate:
- corupie i mit
-- contribuii
contribuii politice
politice
- competiie i pre
Figura
Responsabilitatea
produsului:
Responsabilitatea produsului:
- sntatea i sigurana
consumatorului
consumatorului

-----

procese interne de lucru

-- metode,
i
metode, tehnologii
tehnologii i
sisteme,
sisteme,
-- metodologii
i
metodologii de
de evaluare
evaluare i
gestionare
riscului
gestionare a
a riscului
-- programe
programe de
de mbuntire
mbuntire
a
a eficienei
eficienei n
n sntate
sntate ,,
siguran,
siguran, mediu
mediu i
i
comunitate.
comunitate.

-------

2.5.

calitatea locului de
munc
munc
- cultura organizaional
-- sisteme
sisteme de
de msurare
msurare i
i
recompensare
a
recompensare a
performanei
performanei
-- educaie
educaie i
i training
training
-- relaia
relaia cu
sindicatele
cu sindicatele
-- sntate
sntate i
i siguran
siguran
-- oportuniti
oportuniti i
i diversitate
diversitate

procese
inovatoare
procese inovatoare
cercetare
i
cercetare i dezvoltare
dezvoltare
inovaii
inovaii de
de produs
produs
lansare
lansare de
de noi
noi produse
produse
drepturi
de
drepturi de autor
autor
mrci
mrci comerciale
comerciale
brevete
brevete

structura
de guvernan
guvernan
structura de
coporatist
coporatist
- responsabilitatea consiliului
director
director
revizuire a
-- procesul
procesul de
de revizuire
a
componenei cons.
dir.
componenei
cons. dir.
- revizuirea aspectelor de
performan
Cadrul extins de raportare a
organizaiei
-- structura
structura organizaiei
- angajamentul fa de
standardele nalte
nalte de
de
standardele
guvernan corporatist

performanei25

25 K. Yongvanich, J. Guthrie, An extended performance reporting framework for social and environmental
accounting, Business Strategy and the Environment, Vol. 15, 2006, pp. 309-321.

58

Figura

2.7.

FINANCIAR
Creterea vnzrilor
Rentabilitatea vnzrilor
Rentabilitatea activelor
Rentabilitatea capitalului
Datorii

PROCESELE INTERNE
Productivitate
Rotaia forei de munc
Producia unitar medie
Capital circulant / vnzri
Utilizarea capacitii

CLIENI / PIA
Cota de pia
Numrul de clien noi
Rata de returnare a produselor
Produse defecte
Durata ciclului de comand

NVARE I DEZVOLTARE
Produse noi
Noi piee abordate
Cheltuieli cu C&D / vnzri
Cheltuieli cu trainingul / vnzri
Investiii / total active

PERFORMAN SOCIAL
Satisfacia angajailor
Performana social a
furnizorilor
Relaiile cu comunitatea
Investiii filantropice / venituri
sau profit
Factori specifici industriei

PERFORMANA DE MEDIU
Consumul de materiale
Consumul de energie
Consumul de ap
Emisii, scurgeri i pierderi
Factori specifici industriei

59

Figura 2.6. Exemplu ipotetic pentru tabloul de bord echilibrat al sustenabilitii.26

n final, se poate afirma c organiza iile se confrunt cu trei provocri cheie atunci cnd vine
vorba de msurarea i raportarea sustenabilitii: includerea n rapoartele de sustenabilitate a mai
multor cadre de msurare, cu indicatori mu ltipli, lipsa definiiilor uniforme, dar i lipsa aplica iilor
consistente toate acestea conduc la msurarea variabil i lipsit de ncredere a performan ei
sustenabile. CSR Insight Report, un raport recent care evideniaz principalele 10 tendine privind
raportarea sustenabilitii la momentul actual27, susine c evoluia unor cadre de indicatori pentru
raportarea sustenabilit ii reprezint o provocare major pentru furnizori i utilizatori. n plus, o
alt provocare major se refer la integrarea i sincronizarea cad relor de indicatori multipli de
performan cu reglementrile lagale la nivel na ional i internaional.
Performana resurselor umane ale organizaiei
Managementul resurselor umane a fcut subiectul unei vaste literaturi de specialitate. n mod
tradiional, managementul resurselor umane se referea la managementul personalului, axat pe
modul n care managerii supervizau angajaii

i ncurajau dezvoltarea acestora. n timp,

managementul resurselor umane a ajuns s adopte o abordare holistic, ce aspir s dezvolte

ntreaga echip managerial, cu scopul de a gestiona toate resurselor organizaionale, resursele
umane fiind una dintre aceste resurse.
A adar, n timp ce managementul resurselor umane se preocup de practicile tradiionale de
recrutare, dezvoltare, training, comunicare i recompensare, scopul su trebuie s fie cel de a utiliza
aceste practici ntr-un mod care s contribuie la ndeplinirea obiectivelor strategice ale organiza iei.
Potrivit acestui mod de gndire, primul rezultat al managementului res urselor umane trebuie s fie
nu bunstarea angajailor, ci contribuia acestora la performana financiar a organizaiei.
Dintr-o perspectiv de marketing, resursele umane reprezint unul din cei 7P ai mixului extins
de marketing. n mod tradiional, mixu l de marketing era compus din 4 variabile: produsul, pre ul,
distribuia i promovarea. Dezvoltarea uluitoare a sectorului teriar al industriei a condus la o
revizuire a mixului de marketing, prin adugarea a trei componente noi: personalul, procesele, i
premisele.
Personalul organizaiei va determina calitatea serviciului prestat pentru clieni, dar acest
aspect poate fi valabil i n cazul companiilor productoare de bunuri.
26 G. Hubbard, Measuring organizational performance: beyond the triple bottom line, Business
Strategy and the Environment, Vol. 18, 2009, pp. 177-191.
27 http://www.environmentalleader.com/2010/02/10/10-trends-in-sustainability-reporting/
60

n ceea ce privete msurarea performanei resurselor umane exist opinii divergente. Ce ar

trebui msurat: rezultatele angajailor, comportamentele lor sau ambele?28
Evaluarea comportamental se bazeaz pe identificarea competenelor sau dimensiunilor
critice necesare pentru a desfura eficace o slujb (de exemplu, capacitile de organizare i
planificare, de comunicare, gndirea critic, etc.) i pe definirea standardelor care s descrie
nivelele de performan pentru aceste dimensiuni. Susintorii evalurii bazate pe comportamente
sunt de prere c concentrarea pe comportamente permite ca performana msurat s se afle
integral sub controlul angajatului, spre deosebire de evaluarea bazat pe rezultate, care poate fi
afectat de rezultalele muncii n echip sau de factori aflai n afara controlului angajatului. n plus,
cerinele de performan pentru un anumit job pot fi descrise cu ajutorul unor scale de rating, care
iau n considerare doar rezultatele de baz (bottom line results), fr a ine cont de modul n care au
fost obinute rezultatele.
Pe de alt parte, adepii evalurii bazate pe rezultate susin c o orientare exclusiv asupra
comportamentelor nu reliefeaz suficient rezultatele resurselor umane i modul n care acestea
contribuie la performana organizaional, mergnd pn acolo nct managementul organizaiei
pierde din vedere ceea ce este cu adevrat esenial rezultatele de baz ale fiecrui angajat.
Dei evaluarea bazat pe rezultate se bucur de larg apreciere, abordarea sa exclusiv
prezint un dezavantaj major evaluarea performanei realizat n acest mod va fi deficitar,
deoarece acord prea puin atenie modului n care angajaii ajung s obin rezultatele. Cel puin
dou exemple pot veni n sprijinul acestei afirmaii. Pe de o parte, un angajat poate s fie extrem de
util, plin de consideraie i s dein abiliti excelente de comunicare cu colegii i superiorii si, i
totui s nu ndeplineasc niciodat la nivelul cerut sarcinile care i sunt trasate; pe de alt parte,
exist i angajai care au rezultate impresionante, dar cu care este foarte greu s se colaboreze sau
creeaz probleme.
Rmne la latitudinea fiecrei companii s decid dac i va evalua resursa uman pe baza
rezultatelor obinute, sau a comportamentelor desfurate; n practic, majoritatea organizaiilor
apeleaz la ambele tipuri de evaluri, deoarece consider c o evaluare comprehensiv a
performanei angajailor trebuie s includ att msurarea a ceea ce au obinut angajaii
(rezultalele), ct i modul n care au reuit s obin rezultatele (comportamentele).
Iat cum ar trebui s fie structurat un proces de msurare a performanei resurselor umane.
Orientarea managementului resurselor umane spre gestionarea angajailor n calitate de
resurse ale organizaiei, a condus la diferite iniiative de msurare a performan ei resurselor umane

28 E.D. Pulakos, Performance management: a new approach for driving business results, Wiley Blackwell, 2009.
61

ale organizaiei, dintre care R.H. Chenhall i K. Langfield-Smith

29

amintesc dezvoltarea unor

modaliti cantitative de evaluare a rezultatelor managementului resurselor umane, contabilitatea

resurselor umane i tablouri de bord echilibrate care ncorporeaz activele intangibile ale organiza
iei.
1

conductorii stabilesc obiectivele la nivel de organizaie,

divizie i departament

managerii i angajaii stabilesc obiectivele i discut despre

ateptrile comportamnetale

managerii i angajaii au discuii continue despre

performan

angajaii ofer informaii despre propriile lor percepii despre

performan

sursele de evaluare ofer informaii privind performana

angajatului

managerii evalueaz performana

managerii i angajaii susin sesiuni formale de revizuire

se iau deciziile privind resursele umane: trainig, salarii,

promovr etc.

Figura 2.7. Procesul msurrii performanei resurselor umane

Dezvoltarea unor modaliti cantitiative de evaluare a rezultatelor managementului resurselor
umane a aprut pentru a satisface nevoia de corelare a practicilor de management al resurselor
umane cu rezultatele de performan organizaional. n acest context, merit amintite dou inova ii
importante: indexul capitalului uman i analiza utilitii multiatribut.
Compania de consultan Watson-Wyatt a elaborat o metodologie de calculare a legturii
dintre practicile managementului resurselor umane i valoarea generat pentru prile interesate ale
organizaiei.
Pornind de la un sistem de msuri care cuantific practicile i politicile de management al
resurselor umane care au cel mai mare impact asupra valorii prilor interesate, fiecrei companiii

29 R.H. Chenhall, K. Langfield-Smith, Multiple perspectives of performance measures,

European Management Journal, Vol. 25, No. 4, 2007, pp. 266-282.
62

se asigneaz un Index al Capitalului Uman30, care ia valori posibile din intervalul 0-100, i unde un
scor ridicat indic faptul c organizaia desfoar practici superioare de management al resurselor
umane, ce conduc la obinerea unei valori mai ridicate pentru prile interesate ale organiza iei.
Msurarea performanei a luat n calcul msuri financiare precum valoarea de pia, veniturile totale
din ultimii 3-5 ani i scorul Q al lui Tobin. S-a demonstrat c 30 practici cheie ale managementului
resurselor umane pot fi asociate cu o cretere de 30% a valorii de pia a organiza iei, printre aceste
practici regsindu-se excelena n recrutare, integritatea comunicrii, sisteme clare de recompensare,
mediul de lucru flexibil i colegial, etc. Indexul capitalului uman reprezint o ncercare de corelare
a practicilor de resurse umane cu performana financiar de ansamblu a organizaiei.
Analiza utilitii multiatribut este o abordare care ncearc s construiasc msuri ale
performanei pornind de la modul n care se combin diversele faete ale performanei la un loc de
munc pentru a crea rezultatele dorite, fiind un proces care se desfoar n patru etape. n prima
faz a analizei se vor determina atributele multiple relaionate cu consecinele sau rezultatele unei
decizii (de exemplu, atributele unui sistem de recompensare pot fi mbuntirea productivitii, a
cifrei de afaceri, a absenteismului sau a coeziunii), apoi va urma determinarea msurilor de
performan pentru fiecare atrib utidentificat; acest lucru nu va fi deloc facil, ntruct exist o mare
diversitate de atribute.
Dup ce msurile sunt determinate, ele vor fi combinate ntr-o funcie de utilitate care asist
luarea deciziilor. Astfel, apare necesitatea unui pas preliminar care s stabileasc ponderile i
funciile de utilitate, dar i necesitatea ordonrii atributelor dup importana lor. n final, o decizie
va fi luat pe baza determinrii utilitii opiunilor decizionale posibile, urmate de determinarea
impactului deciziilor asupra msurilor de performan, ponderilor i funciilor de util itate, simulare
i analiza de senzitivitate.
n perioada mai recent, inovaiile n msurarea forei de munc, precum capitalul intelectual
sau activele intangibile, au determinat organiza iile s recunoasc unul dintre principiile cheie ale
managementului resurselor umane: resursa uman reprezint o surs a avantajului competitiv.
Specialitii n resurse umane au propus o serie de modele de msurare a performanei, care
conecteaz diferite aspecte ale capitalului intelectual i le coreleaz cu alte perspective, inclusiv cu
performana financiar. Aceste modele au contribuit la definirea i msurarea capitalului intelectual,
dar n plus au oferit i legturi ntre practicile de management al resurselor umane i valoarea
economic a organizaiei.
Angajaii reprezint unul dintre grupurile de pri interesate cheie ale organizaiei. Potrivit
modelului Prisma Performanei , o companie care urmrete performan a pe linia resurselor umane
30 http://www.watsonwyatt.com/research/resrender.asp?id=w-488&page=1
63

trebuie s porneasc de la identificarea nevoilor i dorinelor angajailor (ce doresc angaja ii s le

ofere organizaia), respectiv de la identificarea contribuiei acestora n cadrul organizaiei (ce
dorete compania s obin de la angajaii si). n principal, aspectele pe care le urmresc resursele
umane la angajatori sunt scopul, grija, aptitudinile i salarizarea. n schimb, angajatorii au nevoie
de minile, inimile, creierele i vocile resurselor umane. St rategiile a cror implementare poate
contribui n cea mai mare msur la satisfacerea necesitilor angajailor i companiei deopotriv
sunt creterea flexibilitii forei de munc, atragerea i recrutarea celor mai buni candidai,
pstrarea angajailor cheie din cadrul firmei, i consolidarea culturii dorite n organiza ie, iar
procesele necesare sunt cele aferen te managerierii resurselor umane. Transpunerea eficient n
practic a strategiilor i proceselor privind angajaii solicit organizaiei dezvoltarea i cultivarea
urmtoarelor competene: dezvoltarea abilitilor angajailor, standarde de recrutare a angajailor,
valori organizaionale i culturale, pachete salariale competitive, politici privind echilibrarea forei
de munc, practici de evaluare i promovare a angajailor, politici de consiliere a angajailor, politici
de etic n afaceri, politici de sntate i siguran, faciliti i mediul fizic.
Performana axat pe angajai poate fi msurat cu ajutorul unei game vaste de indicatori, cum
sunt i cei prezentai n tabelul 2.5.
Tabelul 2.5. Indicatori de performan ai resurselor umane.31
Msuri ale satisfaciei
angajailor

Msuri ale contribuiei

angajailor

Nivelul de satisfacie al angajatului

- Evaluarea satisfaciei locului de munc
- Evaluarea mediului de lucru
- Evaluarea superiorului ierarhic
- Evaluarea implementrii politicii de resurse umane
- Evaluarea pachetului salarial
- Evaluarea cursurilor de formare i perfecionare oferite de
organizaie
Nivelul nemulumirilor angajailor (pe categorii)
Calitatea/relevana fiecrui curs de instruire
Vnzri/Valoarea adugat per angajat
Rezultate per angajat (ex. productivitatea)
Rata de absenteism
Feedback-ul angajailor referitor la necesitatea i suficiena
programelor de training oferite de organizaie
Dorina angajailor de a recomanda compania drept angajator
Dorina angajailor de a -i dezvolta competene suplimentare
Sugestiile angajailor de mbuntire a performanei care au

31 A. Neely, C.Adams, s.a., The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing
Business Success, Financial Times, Prentice-Hall, 2002, pp. 288-289.
64

Msuri ale strategiei de

resurse umane

Msuri ale proceselor

privind angajaii

Msuri ale
competenelor privind
angajaii

fost
implementate
Numrul de angajai fa de numrul planificat (+ nivelul
angajailor permaneni fa de nivelul celor angajai temporar)
Inventarul competenelor fa de cele planificate
Recrutarea fa de nivelul planificat
Raportul Manager:Muncitor
Costurile cu angajaii fa de cele planificate
Costurile redundante cu angajaii fa de costurile planificate
(n situaiile n care se aplic)
Realizarea politicii de egalitate a sexelor / raselor fa de
obiectivele declarate
Gradul de contientizare a strategiilor companiei n rndul
angajailor
Gradul de contientizare a politicilor companiei n rndul
angajailor
Durata ciclului de recrutare
Rata de acceptare a ofertelor de munc vacante ale companiei
Disponibilitatea cursurilor de perfecionare oferite
Nivelul evalurilor complete ale angajailor
Feedback
intern
privind
eficiena
i
eficacitatea
departamanetului de resurse umane al firmei
Costurile totale cu angajaii per angajat (valori de referin la
nivel de industrie)
Nivelul cererilor de locuri de munc primite de ctre
organizaie
Calitatea recrutrii angajailor fa de standardele sau intele
fixate
Nivelul orelor de training per angajat anual
Valori de referin privind remunerarea i beneficiile
Valori de referin pentru cele mai bune practici de RU (fa
de ali angajatori)
Nivelul incidentelor de siguran / Numrul zilelor lucrtoare
pierdute din cauza incidentelor de siguran
Nivelul nclcrii normelor de etic n afaceri

Performana intangibil a organizaiei

Numeroase cercetri au dezvluit c adevratul avantaj competitiv al unei firme este dat de
acele resurse care sunt dificil de substituit sau de imitat de ct re competitori. Resursele intangibile,
cum sunt reputaia firmei i a produselor sale n rndul consumatorilor, nivelul ridicat al
competenelor profesionale, cultura organizaional, reeaua de experi i altele, sunt n mod evident
65

dificil de imitat sau de nlocuit, i prin urmare au o importan strategic pentru viitorul companiei
care le deine.
Msurarea performanei intangibile a unei companii este de importan strategic pentru a
putea prevedea, cu mare acuratee, valoarea viitoare a firmei, i implicit, nivelul su de
competitivitate n cadrul economiei bazate pe cunoatere.
Potrivit cercetrilor, managerii sunt contieni de impactul extraordinar pe care l au
cunotinele i competenele, fie individuale sau organizaionale, asupra avantajului competitiv al
firmei. Totui, rezultatele sondajelor sugereaz c majoritatea managerilor ntmpin dificulti n
stabilirea unor msuri adecvate ale performanei pentru motoarele cheie strategice, cum sunt:
Capitalul intelectual (67% raporteaz dificulti)
Valoarea obinut din cercetare i dezvoltare (59% raporteaz dificulti)
Valoarea duratei de via a clientului (59% raporteaz dificulti)
Eficacitatea brandului (56% raporteaz dificulti)
Inovare (52% raporteaz dificulti)
Dar, nainte de a msura activele intangibile, organizaiile se confrunt cu o provocare major:
ce sunt de fapt activele intangibile? Literatura de specialitate abund n definiii i clasificri ale
activelor intangibile (cunoscute i sub denumirea de capital intelectual), unii autori sugernd chiar
c numrul definiiilor i clasificrilor activelor intangibile aproape c egaleaz numrul autorilor
care au scris despre acest subiect32.
Alturi de capitalul financiar i fizic, capitalul intelectual reprezint una dintre cele trei resure
vitale ale unei organiza ii. Una dintre definiiile capitalului intelectual care s -a bucurat de larg
apreciere consider capitalul intelectual drept valoarea economic a combinaiei a trei categorii de
active intangibile: capitalul uman, relaional i structural, aspect prezentat n figura 2.8.
Capitalul uman cuprinde toate abilitile, cunotinele i talentele indivizilor asociai cu
organizaia. Astfel, capitalul uman reprezint angajaii companiei, cunotinele, experiena,
aptitudinile i atitudinile lor. Capitalul uman este considerat a fi cea mai important component a
capitalului intelectual, deoarece este foarte greu de imitat, i drept urmare, ofer organizaiei un
avantaj competitiv.
Capitalul structural poate fi privit drept valoarea a ceea ce rmne dup ce angajaii prsesc
organizaia, nglobnd cunotine, procese, proceduri, brevete i cultura. Acest tip de capital
reprezint, impropriu spus, partea tangibil a activelor intangibile, i este acea dimensiune a
capitalului intelectual care a fost sistematizat i internalizat de organizaie. Managerii companiilor
ncep s fie tot mai contieni de faptul c transferarea capitalului uman n capital structural
32 B. Marr, C. Adams, The balanced scorecard and intangible assets: similar ideas, unaligned
concepts, Measuring Business Excellence, Vol. 8, No. 3, 2004, pp. 18-27.
66

reprezint o investiie extrem de rentabil; dac toate cunotinele sunt stocate n siguran n
structurile i bazele de date ale companiei, compania va pierde mai puin din punct de vedere
financiar atunci cnd unul dintre experii si i va da demisia i va pleca mpreun cu toate
informaiile i cunotinele pe care le are despre firm. Capitalul structural poate fi subcategorizat
n cultur organizaional, proprietate intelectual i procese.
Capitalul relaional se refer la valoarea relaiilor ntreinute de firm cu actori din mediul
extern i intern, inclu znd relaii cu clienii, cu furnizorii, cu investitorii, cu grupurile de presiune,
cu autoritile legale, cu comunitile, i cu ali parteneri de afaceri.

capital fizic

capital financiar

CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL UMAN
Cunostine i
abiliti
Competene
Experien de
munc
Calificri
vocaionale
Inteligena
emoional
Spirit
antreprenorial
Flexibilitate
Loialitatea
angajailor
Satisfacia
angajatului
Educaie
Creativitate

CAPITAL
RELAIONAL
Relaii formale
Relaii informale
Reele sociale
Parteneriate
Aliane
Imaginea mrcii
ncredere
Reputaia
organizaiei
Loialitatea
clienilor
Acordarea licenei
Acorduei de
distribuie
Fuziuni

CAPITAL
STRUCTURAL
Cultura
organizaional
- valorile
organizaiei
- capitalul social
-filizofia
managerial
Proprietate
intelectual
- numele mrcilor
- date i informaii
-cunotine
codificate
- brevete i
patente
Procese
-formale
-informale
-de management

Figura 2.8. Clasificarea capitalului intelectual33

33 www.ap-institute.com
67

Diferitele elemente ale celor trei tipuri de capital pot s se suprapun, dar scopul acestei clas
ificri a capitalului intelectual nu este de a delimita clar elementele fiecrei categorii de capital, ci
de a permite unei companii s identifice i s nealeag capitalul intelectual de care dispune.
Activele intangibile ale unei firme sunt mult mai greu de manageriat dect cele tangibile,
deoarece apare dificultatea unei raportri corecte a valorii lor economice n declaraiile financiare;
mai mult, efectul concret al activelor acorporale asupra performanei firmei este mai greu de
cuantificat, dei ma joritatea managerilor au ajuns s neleag c activele acorporale contribuie ntro msur net superioar la obinerea performanei companiei dect activele corporale.
De fapt, practicile contabile tradiionale ignor adesea identificarea i msurarea activelor
acorporale ale organizaiei. Declaraiile financiare ale firmei includ cteva informaii despre
licenele, brevetele sau mrcile comerciale ale firmei, dar lipsesc date privind costul cercetrilor de
pia sau loialitatea i satisfacia clienilor. Aceste neajunsuri ale declara iilor contabile tradi ionale
au condus la elaborarea unei palete largi de noi modele care permit msurarea activelor acorporale
i raportarea valorii lor economice ntr-o form adecvat34.
Indicatorii capitalului intelectual reprezint msurri ale mediului intern al companiei, de
exemplu, nivelul de know-how ale firmei, competenele firmei sau stadiul relaiilor pe care
organizaia le desfoar cu partenerii si de afaceri. Aceti indicatori sunt monitoriza i pe parcursul
implementrii unui proiect al companiei, cu scopul de a evalua progresul fa de ndeplinirea
obiectivelor strategice ale firmei. Indicatorii capitalului intelectual sunt utiliza i pentru a msura
activele non-financiare i intangibile ale firmei, active care contribuie semnificativ la stabilitatea i
creterea companiei.
Sveiby35 vorbete despre 34 de abordri pentru i msurarea activelor intangibile ale firmei,
susinnd c aceste abordri pot fi clasificate n urmtoarele patru categorii, n funcie de nivelul de
detaliu i de evaluarea monetar:
Metodele capitalului intelectual direct propun estimarea valorii monetare a activelor
intangibile pe baza identificrii elementelor lor componente. Odat ce prile componente ale
activelor sunt identificate, urmeaz evaluarea lor, fie la nivel individual, fie folosind un coeficient
agregat.
Metodele capitalizrii de pia consider c valoarea capitalului intelectual al unei companii
este dat de diferena dintre capitalizarea de pia a firmei i capitalul acionarilor si. Dei simplu
de aplicat, metodele din aceast categorie sufer de unele limitri, mai concret, evaluarea este foarte

34 P. Kotler, K.L. Keller, Market ing Management, ed. 12, Pearson Prentice Hall, SUA, 2006.
35 http://www.sveiby.com/articles/IntangibleMethods.htm
68

subiectiv i nu asigur suficient credibilitate, ntruct variaiile nregistrate la bursele de aciuni

reprezint uneori rezultatul unor speculaii financiare.
Metodele de rentabilitate a activelor

propun urmtoarea abordare: diferena dintre

rentabilitatea activelor unei companii i valoarea media a acestei rentabiliti la nivelul industriei n
care activeaz firma este multiplicat cu valoarea medie a activelor corporale ale firmei. Rezultatul
obinut reprezint veniturile medii obinute din activele acorporale, i prin mpr irea sa la costul
mediu al capitalului firmei, se va obine valoarea capitalului intelectual al companiei.
Metodele tabloului de bord const n identificarea variilor componente ale capitalului
intelectual, generarea de indicatori i indici i raportarea acestora sub forma tablourilor de bord sau
a graficelor. Metodele care apeleaz la tabloul de bord sunt similare cu cele ale capitalului
intelectual direct, diferena fiind c primele nu iau n considerare evaluarea financiar (n $ de
exemplu) a activelor acorporale.
n cadrul unui proiect de elaborare a unei ontologii de concepte de afaceri pentru msurarea
performanei organizaionale,36 grupeaz indicatorii capitalului intelectual pe trei axe majore:
1) Indicatori ai managementului alianelor/colaborrilor.
Aceast ax permite evaluarea alianelor sau relaiilor de cooperare cu partenerii de afaceri,
compania fiind capabil s monitorizeze performana proceselor pe care le desfoar n comun cu
partenerii i s aprecieze dac relaia de afaceri a nregistrat un succes, un eec sau stagneaz.
Indicatorii capitalului intelectual din aceast categorie ajut firma s neleag cum trebuie s
monitorizeze performana proceselor de afaceri pe care le desfoar cu partenerii i colaboratorii,
i s identifice obiectivele s trategice a cror ndeplinire o poate ajuta n dezvoltarea i intensificarea
capacitii de formare i manageriere a alianelor cu diferii parteneri de afaceri.
Indicatorii din aceast ax pot fi grupai n urmtoarele patru categorii:
- Profitabilitate se refer la evaluarea partenerului de afaceri, de exemplu, dac acesta
ofer servicii de calitate nalte, dac i achit plile la timp, etc.
- Feedback de la parteneri de exemplu, partenerii trebuie s asigure n mod constant
fiabilitatea, sigurana i disponibilitatea serviciului;
- Progresul creterii pe pia partenerii trebuie s fac dovad scalabilitii serviciilor pe
care le ofer, adic s fie capabili s fac fa volumelor variabile ale comenzilor de produse;
- Limea de band a alianei se refer la numrul de servicii noi care au fost lansate n
colaborare cu partenerii fa de numrul serviciilor la care s -a renunat.
2) Indicatori ai managementului competenelor.
36 OECD, Innovation in firms: a microeconomic perspective, Organisation for Economic
Cooperation and Development, 2009.
69

Aceast ax de indicatori ofer un sumar al competenelor cheie ale companiei sau al acelor
competene care i garanteaz firmei excelena operaional. ntre competenele eseniale ale unei
organizaii se numr flexibilitatea, adic abilitatea firmei de a configura i reconfigura un grup de
resurse, pentru a satisface cererile unui proiect anume, i nnoirea constant a produselor i
serviciilor.
Identificarea indicatorilor de managementul competenelor presupune ca organizaia s
identifice care sunt competenele sale eseniale care i asigur excelena operaional, i anume, co
mpetenele rare, care aduc valoare adugat proceselor de afaceri, competenele a cror imitare sau
substituire de ctre concureni este dificil. n plus, firma trebui s implementeze o strategie care
s-i permit meninerea i cultivarea acestor competene eseniale.
Axa managementului competenelor trebuie s atrag managementului atenia asupra ctorva
aspecte:
- Capacitate competene necesare pentru realizarea unor produse de calitate superioar;
competene necesare pentru livrarea comenzilor la timp;

competene necesare firmei pentru a

ndeplini comenzile clienilor cu un nivel minim al erorilor de procesare sau facturare;

- Disponibilitatea unei competene, msurat din urmtoarele puncte de vedere: raritatea
competenei i valoarea adugat pe care o aduce procesului de afaceri (un exemplu de competen
rar poate fi abilitatea de a traduce pagina web sau etichetele produselor unei companii elveiene n
limba japonez, cu scopul de a ajunge mai uor la potenialii clieni sau parteneri de afaceri de
origine japonez); competena de non-imitare, care se refer la faptul c este nevoie de un grad de
complexitate foarte ridicat pentru a putea imita o astfel de competen a firmei (de exemplu,
imitarea expertizei profesionale superioare este aproape imposibil); competena de nonsubstituire, care se refer la un grad ridicat de complexitate al competenei, aceasta neputnd fi
substituit (de exemplu, o firm nu poate crea substitute pentru iniiativa i creativitatea angajailor
si, sau pentru un excelent spirit de echip manifestat n rndul angajailor);
- Fiabilitate competene care garanteaz disponibilitatea produsului sau serviciului,
competene care fac garania securitii tranzaciilor i altele;
- Costul trainingului profesional.
3) Indicatori ai managementului resurselor.
Aceast ax ilustreaz resursele de informare i comunicare ale firmei date, baze de date,
grupuri de nouti, reele intranet, pagini aurii, etc. cu scopul de a evalua riscul pierderii acestor
surse de informaii sau acestor canale de distribuie a informaiei. Firma trebuie s identifice
obiectivele strategice care subliniaz valoarea pe care o aduc aceste resurse informaionale
proceselor de afaceri ale firmei.
Compania trebuie s estimeze urmtoarele proprieti ale resurselor informaionale:
70

- Capacitate numrul de clieni la care firma dorete s ajung informa ia transmis,

activarea canalului de informaii, frecvena de transmitere a informaiei etc.
- Disponibilitate gradul n care se poate facilita activarea canalului de distribuie al
informaiei (cu referire la proceduri, locaii, accesibilitate etc.)
- Funcionalitate estimarea duratei de activare a unui eveniment publicitar (n ct timp va
deveni operaional implementarea unei strategii noi de marketing, n ct timp va fi gata noul
design al brourilor etc.)
- Cost de exemplu, ponderea din timpul de lucru care este alocat pentru elaborarea i
ntreinerea canalelor de distribuie a informaiilor.
INOVAREA FACTOR DETERMINANT AL CRETERII ECONOMICE I SOCIALE
Pe msur ce importana inovrii drept un factor determinant al creterii sociale i
economice se bucur de o recunoatere tot mai larg, natura inovrii, rolul su i factorii si
determinani ncep s se bucure de o atenie tot mai ridicat. Inovarea devine astfel un concept
amplu, care ncapsuleaz o palet vast de acitviti i procese: piee, antreprenoriat, competiie i
reele, dar i abiliti, competene, creativitate, transferul de cunotine, etc.37
Studiile privind activitile de cercetare i dezvoltare desfurate de companii sunt mai
degrab utile pentru msurarea activitilor bazate pe tehnologii, reprezentnd doar o parte a ceea ce
poate fi inclus sub umbrela inovrii, i au o relevan ridicat pentru organizaiile din domeniul
produciei, mai puin pentru cele din sectorul serviciilor.
n 2006, Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic

38

a lansat proiectul OECD

Innovation Microdata Project, primul proiect de mare anvergur care analizeaz datele privind
inovarea la nivel de firm pe baza unor sondaje de inovare efectuate n 20 de ri. Cercettorii au
pornit de la urmtoarea definiie a inovrii care apare n Manualul de la Oslo 39: Inovaia este
implementarea unui produs nou sau mbuntit semnificativ (bun sau serviciu), sau a unui proces,
a unei noi metode de marketing, sau a unei noi metode organizaionale n practica de afaceri,
37 OECD, Innovation in firms: a microeconomic perspective, Organisation for Economic
Cooperation and Development, 2009.
38 Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) este un forum unic, care
cuprinde peste 30 de state democrate care colaboreaz n faa provocrilor economice, sociale i de
mediu al fenomenului de globalizare.
39 Elaborat de OECD n 1992, Manualului Oslo I s -au adus n timp dou modificri importante. n
primul rnd, dei iniial manualul a fost destinat firmelor din sectorul de producie, ulterior a inclus
i companiile din sectorul serviciilor. O a doua revizuire a manualului a inclus i inovaiile organiza
ionale i de market ing, spre deosebire de forma iniial, care cuprindea doar inovaiile de produs i
proces.
71

organizarea locurilor de munc sau relaiilor externe. Pornind de la aceast definiie, se pot
delimita patru tipuri de inovaii:
1. Inovaia de produs const n introducerea unui bun sau serviciu nou sau modificat
substanial n privina caracteristicilor sau modului su de utilizare. Inovaia de produs implic
realizarea unor modificri semnificative privind componentele i materialele din care este realizat
produsul, privind specificaiile sale tehnice, sau alte caracteristici funcionale ale produsului.
2. Inovaia de proces presupune implementarea unei metode de producie sau livrare fie
complet nou, fie semnificativ mbuntit; de obicei, inovaia de proces atrage dup sine
modificri substaniale ale echipamentelor, tehnicilor sau produselor software utilizate de companie.
3. Inovaia de marketing se refer la implementarea unei noi metode de marketing care
implic modificri semnificative n proiectarea, ambalarea, distribuia, preul sau promovarea
produsului.
4. Inovaia organizaional const n implementarea unei noi metode organizaionale n
practicile de afaceri, organizarea locului de munc sau relaiilor externe ale organizaiei.
n 2009, Boston Consulting Group (BCG) a desfurat un sondaj avnd ca tem practicile
utilizate de companii pentru msurarea performanei n inovare. Sondajul a fost realizat la nibel
global, prin participarea a 170 de manageri i directori executivi de companii, principalele sale
rezultate fiind:
Doar 32% dintre managerii i directorii executivi se declar mulumii de practicile
de msurare a inovrii utilizate n companiile lor la momentul actual.
73% dintre companii apreciaz c iniativele de inovare ar trebui supuse unor
standarde riguroase de msurare a performanei, la fel ca alte operaiuni cheie ale
afacerii, dar acest aspect este aplicat practic de doar 46% dintre companiile
intervievate.
Companiile care nu msoar cu rigurozitate performana n inovare, dei consider
c este necesar, acuz necunoaterea indicatorilor de performan care ar trebuie
utilizai drept principalul motiv pentru care nu ntreprind aciuni n acest.
52% dintre respondeni afirm c n cadrul companiilor lor se utilizeaz maxim cinci
indicatori de performan n inovare cu siguran un numr prea mic de incatori
pentru a ilustra adecvat performana eforturilor de inovare; mai mult, 12% dintre cei
intervievai afirmau c nici mcar nu cunosc ci indicatori ai performanei de
inovare sunt folosii n companiile pentru care lucreaz.
De departe, componenta cea mai utilizat pentru msurarea performanei eforturilor
de inovare este profitabilitatea general a companiilor, acestindicator fiind
monitorizat de 79% dintre companii. Satisfacia general a clienilor companiei este
72

al doilea cel mai utilizat aspect (folosit de 75% dintre companii), urmat de veniturile
incrementale generate de inovare (73%).
Dac organizaiile ar dispune de doar trei indicatori pentru a msura performana n
inovare, atunci 56% dintre companiile intervievate afirm c ar msura n primul
rnd veniturile generate de noile produse, apoi ar msura performana actual fa de
cea planificat (36%) i alocarea investiiilor pentru diferitele proiecte de inovare
desfurate n cadrul companiei (29%).
Indicatorii crora angajaii le acord cea mai mare aten ie adic acei indicatori care
au cel mai mare impact asupra comportamentului i atitudinii angajailor fa de
eforturile de inovare ale organizaiei sunt veniturile incrementale generate de
inovare i satisfacia general a clienilor companiei.
Companiile intervievate apreciaz c se descurc mult mai bine la msurarea ieirilor
inovrii (cum sunt creterea veniturilor, cre terea valorii furnizate prilor
interesate, impactul asupra mrcii) dect la msurarea intrrilor necesare inovrii (de
exemplu, resursle alocate pentru inovare, cum sunt oamenii sau fondurile investite) i
msurarea calitii procesului de inovare.
Acelai raport elaborat de Boston Consulting Group sugereaz c procesul de-la-inovare-lanumerar40 cuprinde o serie de activiti desfurate de companie privind inovarea, dar nu este
necesar msurarea tuturor acestor activiti; totui, fiecare companie va trebui s msoare cteva
elemente

cheie ale eforturilor sale de inovare, iar aceste elemente depind de obiectivele

strategiile de inovare ale companiilor. Dar provocarea major const n faptul c majoritatea
companiilor nu reu esc s identifice care aspecte ale inovrii ar trebui msurate. Un bun punct de
plecare n aceast direcie poate

fi procesul de-la-inovare-la-numerar, privit din perspectiva

intrrilor, proceselor i ieirilor. De exemplu, apectele cheie legate de intrri pot s se refere la
resursele destinate inovrii, cuprinznd att resursele financiare, ct i cele nonfinanciare (inclusiv
resursele umane i de timp). Apoi, n privina proceselor, companiile ar trebui s determine dac
procesele de inovare funcioneaz a a cum au fost proiectate. n sfrit, n ceea ce prive te
aspectele cheie ale ieirilor, organizaiile trebuie s determine dac noile produse i servicii sau
noile mbuntiri generate de eforturile de inovare contribuie cu adevrat la ob inerea unei
performane organizaionale superioare.
Aceeai companie de consultan , Boston Consulting Group elaboreaz anual pentru revista
Business Week un clasament al celor mai inovatoare companii la nivel global. n realizarea topului,
se ine cont de urmtoarele aspecte, fiecare avnd o pondere bine determinat: voturile respondeilor
40 Innovation-to-cash (ITC) process reprezint toate eforturile pe care le depune compania pentru a
transforma o ide inovatoare n numerar.
73

sondajului (80%), veniturile prilor interesate ale companiei n ultimii trei ani (10%), creterea
veniturilor, respectiv creterea marjei n ultimii 3 ani (5% fiecare).
n plus, respondenii sunt rugai s nominalizeze motivul principal pentru care au votat
pentru o anumit companie, avnd opiunea s aleag din 5 criterii posibile: compania desfoar
procese operaionale inovative, care i confer un avantaj; compania aplic un model nou i
difereniat de afaceri; compania creeaz experiene unice pentru clieni, coducnd la loialitate n
rndul acestora; compania a dezvoltat produse radicale, respectiv a dezvoltat servicii radicale.
Performana de marketing a organizaiei
Peter Drucker spunea c scopul unei afaceri este crearea de clieni; domeniul marketingului
include crearea i managementul relaiilor cu clienii, o funcie care n general nu este ndeplinit
de alte departamente ale unei organizaii. Numeroase companii consider clienii drept principalul
activ pe care l dein; satisfacerea clienilor este un obiectiv important pentru orice companie
doarece satisfacia clienilor influeneaz pozitiv rezultatele financiare ale companiei. Alturi de
capitalul de clieni, capitalul mrcii reprezint cel de-al doilea activ de marketing al companiei, care
genereaz valoare pentru organizaie i pentru prile sale interesate. Crearea de noi produse
reprezint o strategie important pentru cea mai mare parte a companiilor, i ntruct noile produse
pot fi incluse n cadrul celor 4P ai mixului de marketing, inovarea de produs poate fi considerat o
contribuie a marketingului. Mai mult, marketingul poate s influeneze valoarea de pia a
companiei. Iat, pe scurt, doar cteva dintre aspectele care subliniaz contribuia marketingului la
performana organizaional.
n momentul actual, n care majoritatea companiilor se confrunt cu necesitatea de a reduce
costurile, devine esenial ca fiecare funciune a firmei s-i dovedeasc contribuia la crearea de
valoare.
Pentru ca firmele s poat determina rentabilitatea de marketing, ele trebuie s considere
cheltuielile de marketing drept investiii. n mod tradiional, numeroase companii considerau
marketingul drept o cheltuial pe termen scurt; firmele alocau resurse financiare mai mari pentru
marketing n perioadele cnd i permiteau acest lucru, i reduceau costurile de marketing n
timpurile mai grele. Este esenial ca firmele s vad o investiie n cheltuielile de market ing; doar n
acest mod market ingul poate fi comparat cu celelalte active tangibile sau intangibile ale firmei i
poate juca un rol important n strategia firmei.
Evaluarea performanei de marketing a organizaiei nu este deloc facil, cel puin dou motive
putnd fi invocate n acest sens. n primul rnd, spre deosebire de msurarea aspectelor privind
performana intern, performana marketingului este influenat i de factori externi ext rem de
importani, cum sunt clienii i competitorii, pe care organizaia nu i poate controla. n al doilea
74

rnd, performana marketingului are rol de mediere ntre aceti factori externi i diferitele procese
organizaionale interne, cum sunt cele de producie, contabilitate, financiar sau cercetare i
dezvoltare41.
n ncheierea crii sale Zece pcate capitale de marketing 42, Kotler propune 10 porunci
pentru obinerea unor nivele ridicate ale productivitii i profitabilitii de marketing. Iat cele 10
porunci pe care ar trebui s le respecte orice companie care dorete ca marketingul pe care l
desfoar s fie ct mai profitabil i productiv:
1. Segmentarea pieei, alegerea celor mai bune segmente i dezvoltarea unei poziii puternice
n cadrul fiecrui segment ales.
2. Adaptarea organizaiei la nevoile, preferinele i comportamentul clienilor i motivarea
prilor interesate s transforme ntr-o adevrat obsesie servirea i satisfacia clienilor.
3. Cunoaterea principalilor competitori i a principalelor puncte forte, respectiv puncte
slabe, ale acestora.
4. Transformarea prilor interesate n adevrai parteneri, i recompensarea generoas a
acestora.
5. Elaborarea unor sisteme care s permit identificarea, clasificarea i alegerea celor mai
bune oportuniti.
6. Gestionarea unui sistem de planificare de marketing care s permit elaborarea planurilora
att pe termen scurt, ct i pe termen lung.
7. Exercitarea unui control puternic al companiei asupra mixului su de produse i servicii.
8.

Dezvoltarea unor mrci puternice prin utilizarea celor mai eficace instrumente de

comunicare i promovare.
9.

Dezvoltarea leadership-ului marketingului i spiritului de

echip ntre diferitele

departamente ale organizaiei.

10. Introducerea constant n organizaie a celor mai noi tehnologii, care ofer companiei un
avantaj competitiv pe pia.

41 Clark, B. Measuring performance: The marketing perspective, n Neely, A. (2004) Business

performance measurement: theory and practice, Cambridge University Press
42 P. Kotler, Ten deadly marketing sins: signs and solutions, John Wiley & Sons, SUA, 2004.
75

CONCLUZII

ntr-o lume din ce n ce mai globalizat, n care consumatorii dein o putere tot mai mare i i
schimb preferinele tot mai frecvent, n care concurena se desfoar n termeni tot mai agresivi,
n care legislaia, cultura, mediul economic i social sunt tot mai complexe i mai dinamice, n care
angajaii s-au emancipat i au dobndit o mare putere de negociere pe piaa fortei de munc, orice
organizaie trebuie s contientizeze aceste schimbri pentru a putea supravieui i a avea succes.
ntr-un fel sau altul, aceste tendine influeneaz activitatea absolut a oricrei organizaii, astfel c
interdependena dintre organizaii, vzute ca sisteme aflate n permanent schimb de resurse i
informaii cu mediul, respectiv mediul cu care acestea interacioneaz este decisiv pentru succesul
organizaiilor.
n consecin, orice organizaie contemporan trebuie s cerceteze, s cunoasc i s
valorifice condiiile pe care le regsete n mediu, ncercnd s se integreze ct mai eficient n
acesta. Dac asupra mediului intern organizaia poate exercita o influen aproape deplin, n sensul
construirii unui avantaj competitiv viabil pe baza resurselor din acets mediu, factorii de mediu
extern pot fi i ei influenai ntr-o oarecare msur, dar oricum, ei trebuie luai n calcul de ctre
manageri la stabilirea strategiei organizaiilor pe care le conduc. Pe de alt parte, orice organizaie
trebuie s fie contient c, de fapt, mediul extern este parte component a existenei sale, fiind
76

furnizor al input-urilor care intr n sistem, precum i cadrul n care sunt lansate output-urile
activitii sale. Ca atare, absena unei raportri permanente la condiiile de mediu, att cele interne,
ct i cele externe, poate fi fatal pentru orice organizaie, indiferent de dimensiunea acesteia, de
domeniul de activitate sau de puterea sau succesul acesteia.
Mediul organizaional este reprezentat de acei factori care afecteaz ntr-un anumit mod
activitatea unei organizaii. Practic, orice organizaie i desfaoar activitatea ntr-un anumit mediu
extern acesteia care se constituie din elemente care au o sfer de influena mai mare, afectnd i alte
organizaii (acestea constituie macromediul sau mediul general organizaional), precum i din
elemente care sunt legate strict de acea organizaie (acestea constituie micromediul sau mediul
specific sau concurenial) Pe de alt parte, nsei elementele din interiorul organizaiei constituie un
mediu intern care evident c difer la fiecare organizaie n parte pentru c fiecare organizaie are la
dispoziie anumite resurse pe care le combin ntr-o manier unic i individualizatoare.
Aceast probematic a climatului organizaional a fost abordat i n literatura de specialitate,
ntruct este de o importan fundamental ca organizaiile s cunoasc mediul n care i desfoar
activitatea, s se raporteze la acesta, s ncerce s se integreze ct mai eficient n acesta. n acest
context, mediul unei organizaii este definit ca ansamblu de lucruri, persoane, condiii (resurse,
constrngeri) sau influene (culturale, politice, legislative) care interfereaz cu funcionarea sa.
Acest ansamblu se constituie din elemente externe, precum i din elemente interne organizaionale.
Mediul intern include ntre elementele sale toate resursele pe care firma le are la dispoziie,
att cele tangibile, ct i cele intangibile. Resursele tangibile au o existen material i
cuantificabil i ele sunt reprezentate de resursele fizice (terenuri, cldiri, utilaje etc.), resursele
umane (angajaii), precum i resursele financiare ale organizaiei. Pe de alt parte, resursele
intangibile nu au o existen material, dar ele influeneaz activitatea firmei, de multe ori valoarea
lor fiind mai mare dect a celor tangibile. n acest context avem n vedere elemente ca: brevete,
licene, drepturi de proprietate intelectual, cultur organizaional. Practic, acestea din urm fac
diferena ntre organizaii, pentru c ele sunt mai greu de copiat, dac nu chiar imposibil (este cazul
culturii organizaionale, care determin personalitatea fiecrei organizaii i ea este unic).

77

BIBLIOGRAFIE
1. Stephan P. Robbins, Organization Theory, Structure, Design, and Application, 3rd eds.,
New Jersey: Prentice Hall, 1990;
2. Stephan P. Robbins, Neil Barnwell, Organization Theory, Concepts and Cases, 5th eds.,
Pearson Education Australia, 2006;
3. Pfeffer, Jeffrey, New Directions for Organization Theory, Oxford University Press, U.K.,
1997;
4. Vlsceanu, Mihaela , Organizaiile i comportament organizaional, Bucureti: Editura
Polirom, 2003;
5. Vlsceanu, Mihaela , Organizaiile i cultura organizrii, Bucureti: Editura Trei, 2002.
6. Vlsceanu, Mihaela (1993), Psihologia Organizaiilor i Conducerea, Bucureti: Editura
Paideia, 1993.
7. Hawley Amos, "Human Ecology", 1968, n International Encyclopedia of the Social
Science, ed. D. L. Sills, New York: McMillan;
78

8. Stephan P. Robbins, Organization Theory, Structure, Design, and Application, 3rd eds.,
New Jersey: Prentice Hall, 1990;
9. Stephan P. Robbins, Neil Barnwell, Organization Theory, Concepts and Cases, 5th eds.,
Pearson Education Australia, 2006;
10. Aldrich Howard E., Organization and Environment, Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice Hall, 1979;
11. Dess Gregory G. i Beard Donald D., "Dimensions of Organizational Task Environment",
Administrative Science Quarterly, 1984, p.52-73;
12. Emercy Fred E. i Trist Eric L., "The Causal Texture of Organizational Environment",
Human Relation, February, 1965, p.21-32;
13. Tom Burns i Stalker G.M., The Management of Innovation, London: Tavistock, 1961;
14. Richard Hall H., Organizations, Structures, Processes, and Outcome, 8th eds, New jersey:
Prentice Hall, 2002.
14. Silvia Avasilci Managementul performanei organizaionale, Editura Tehnopress,
Iai, 2001.
15. Avasilci, S., Huu, C.A., Van der Wiele, A. De la asigurarea calitii la excelen
organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2001
16. Huu, C.A., Avasilci, S., Apostolu, A. Introducere n asigurarea calitii , Editura
Economic, Bucureti, 2001
17. Pitariu, H. Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale,
Editura ALL, Bucureti, 1994.
18. A. Neely, Business performance measurement: unifying theories and integrating
practice, ediia a doua, Cambridge University Press, 2007.
19. Waal, A., A. (2003), The Role of Behavioral Factors n the Successful Implementation and
Use of Performance Mangement Systems, Management Decision, Vol. 41, No. 8, pp. 668-697.
20. Neely, A. (2002), Business Performance Measurement: Theory and Practice, Cambridge
University Press, UK.
21. Simons, R. (2000), Performance Measurement and Control Systems for Implementing
Strategy: Text and Cases, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.
22. B. Marr, Whatis a balanced scorecard, Management White Paper, Advance Performance
Institute, 2008.
23. S. Wongrassamee, P.D. Gardiner, s.a., Performance measurement tools: the Balanced
Scorecard and the EFQM Excellence Model, Measuring Business Excellence, Vol. 7, No. 1, 2003,
pp. 14-29.
79

24. G. Hubbard, Measuring organizational performance: beyond the triple bottom line,
Business Strategy and the Environment, Vol. 18, 2009, pp. 177-191.
25. F. Szekely, M. Knirsch, Responsible leadership and corporate social responsibility:
metrics for sustainable performance, European Management Journal, Vol. 23, No. 6, 2005, pp.
628-647.
26. K. Yongvanich, J. Guthrie, An extended performance reporting framework for social and
environmental accounting, Business Strategy and the Environment, Vol. 15, 2006, pp. 309-321.
27. N.A. Panayiotou, K.G. Aravossis, s.a., A new methodology approach for measuring corp
orate social responsibility performance, Water Air Soil Pollution: Focus, Vol. 9, 2009, pp. 129-138.
28. E.D. Pulakos, Performance management: a new approach for driving business results,
Wiley Blackwell, 2009.
29. R.H. Chenhall, K. Langfield-Smith, Multiple perspectives of performance measures,
European Management Journal, Vol. 25, No. 4, 2007, pp. 266-282.
30. B. Marr, C. Adams, The balanced scorecard and intangible assets: similar ideas,
unaligned concepts, Measuring Business Excellence, Vol. 8, No. 3, 2004, pp. 18-27.
31. P. Kotler, K.L. Keller, Marketing Management, ed. 12, Pearson Prentice Hall, SUA,
2006.
32. OECD, Innovation in firms: a microeconomic perspective, Organisation for Economic
Cooperation and Development, 2009.
33. P. Kotler, Ten deadly marketing sins: signs and solutions, John Wiley & Sons, SUA,
2004.
34. R. Gee, G. Coates, s.a., Understanding and profitably managing customer loyalty,
Marketing Intelligence & Planning, Vol. 26, No. 4, pp. 359-374.

80