Sunteți pe pagina 1din 53

INTRODUCERE

Crearea unui mediu de lucru bazat pe munca n echip i a unor


echipe eficiente este o provocare pentru orice companie.La ora
actual,mediul de lucru din organizaiile romneti tinde s ncurajeze un
individualism ineficient,n care oamenii se strduiesc din rsputeri s i
ating propriile scopuri,fie ele mrunte sau de anvergur,scopuri care nu
coincid neaprat cu cele ale companiei n care lucreaz.n acelasi
timp,recompensele i recunoasterea meritelor se concentreaza tot pe reuitele
individiuale i mai puin pe reuita colectivului in ansamblu.
n aceste condiii,dac se dorete ca o companie s funcioneze
eficient n condiiile unui climat bazat pe lucrul in echip,obstacolul cel mai
dificil de surmontat este acela de a crea o cultura organizaionala bazat pe
conceptul de lucru in echip.
Altfel spus,este nevoie sa creem un mediu de lucru care s valorifice
colaborarea.n acest climat,oamenii neleg i cred n ideea c
planificarea,deciziile i aciunile au efecte i rezultate superioare atunci cnd
sunt fcute n echip.
Implicarea i mputernicirea angajailor confer acestora iniiativa i
puterea de a lua decizii cu privire la eficientizarea muncii lor,lucru care
poate spori loialitatea lor fa de firm.Evident,aceste lucruri nu se pot
realiza n condiiile unei fore de munc demotivate i foarte
fluctuante.Implicarea angajailor creaz un mediu de lucru n care oamenii
au impact asupra deciziilor i aciunilor care afecteaz munca lor.Aceast
implicare este o filozofie de management i leadership despre cum oamenii
trebuie stimulai s contribuie continuu la mbunatairea i eficientizarea
propriei companii.
n toate companiile oamenii vorbesc despre ideea de a lucra ca o
echip,dar puini neleg n mod realist i exact cum s creze i s dezvolte
eficient aceste echipe.Muli vd echipele ca fiind cea mai bun form de
organizare a activitaii,cu implicarea tuturor angajailor n derularea afacerii
i obinerea succesului i profitului,dar puini acioneaz n mod realist n
acest sens,ntelegnd att avantajele ct i dezavantajele acestei
abordri.Relaiile de munc pozitive contribuie i ele la eficientizarea
lucrului in echip.Fie c este vorba de relaii cu colegii de
echip,supervizorul,managerul,clientul,nevoia de a ne inelege bine cu cei cu
care lucrm este prezent n permanen.
n concluzie,este foarte important ca oamenii s se simta implicai pe
ct de mult posibil n toate aspectele legate de deciziile i planificarea
1

muncii lor.Aceast implicare conduce la creterea responsabilizrii i


dedicrii fa de companie,la scderea fluctuaiei personalului i reinerea
celor mai buni angajai.Va rezulta un climat n care oamenii ALEG s fie
motivai i s contribuie la succesul companiei.Este important s inelegem
c realizarea unui climat de munc bazat pe lucrul n echip este cheia unui
management eficient i performant.
Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri
comune prin eforturi de grup.Domeniul comportamentului organizaional
este ntelegerea oamenilor i conducerea lor pentru a munci eficace.El se
refer la modul n care organizaiile pot supravieui i se pot adapta la
schimbare.Ele se bazeaz pe efort de grup,ceea ce,la nivelul cel mai general
nseamn c,pentru a i realiza scopurile,organizaiile depind de
interaciunea oamenilor i coordonarea lor.O mare parte din munca din
cadrul organizaiilor este prestat de grupuri,fie c acestea sunt echipe
permanente de lucru,sau echipe pentru realizarea unor proiecte pe termen
scurt.De asemenea,n toate organizaiile apar grupuri informale datorit
faptului c se dezvolt legturi de prietenie i indivizii formeaz aliane
pentru a-i realiza munca.
Cultura
organizaional
reprezint
ansamblul
valorilor,credinelor,aspiraiilor,ateptrilor i comportamentelor conturate n
decursul timpului n fiecare organizaie,care predomin n cadrul su i i
condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.
Din aceast perspectiv,cultura organizaional apare ca o combinaie
de elemente umane contiente i incontiente,raionale i iraionale,de grup
i individuale,ntre care se deruleaz complexe i fluide interinfluenri,cu
un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului firm.
ntr-o organizaie comunicarea reprezint o importan capital.Dac
ar fi s ne referim numai la decizia managerial i ar fi suficient sublinierea
c o bun adoptare a acesteia i o reuit execuie a ei sunt de neconceput
fr o comunicare perfect ntre membrii echipei manageriale i intre acetia
i restul angajailor.Managementul const,mai presus de orice,n realizarea
cu ajutorul comunicarii,a unui proces de influenare interpersonal exercitat
ntr-o situaie anumit i ndreptat spre atingerea sau ndeplinirea unor
obiective.A conduce nseamn a comunica,nseamn ,nainte de toate,a
transmite idei,sentimente,decizii subordonailor i posibilitatea de ntoarcere
a informaiilor.
Astzi,comunicarea a devenit din ce n ce mai important i mai
nuanat.n viaa profesional,angajaii se confrunt cu un exces de
informaii,dar i cu insuficiena i chiar absena comunicrii.Informarea i
comunicarea sunt doua noiuni diferite,ns interdependente.Informarea pune
2

persoanele n relaii cu anumite informaii,iar comunicarea pune persoanele


n relaii cu alte persoane.
O bun comunicare conduce la crearea unui sistem de colaborare
reciproc,sistem care va favoriza dezvoltarea organizaiei spre nfptuirea
obiectivelor propuse,putndu-se crea astfel un climat uman generator de
eficien i satisfacii.misiunea comunicrii n organizaie este aceea de a o
poziiona,de a-i conferi o personalitate recunoscut i o identitate distinct
fa de concuren.Comunicarea intern este aceea care se dezvolt in cadrul
relaiilor dintre resursele umane ale organizaiei.Ea este cea care se impune
cu prioritate n cadrul politicii de comunicare a ntreprinderii.O organizaie
nu va putea s i creeze o imagine favorabil pe pia sau n faa
partenerilor de afaceri atta timp ct personalul su este insuficient
informat,ascultat.
Activitatea managerial nsi este un proces complex i continuu de
comunicare. O cerin special fa de manager este aceea de a fi un bun
comunicator,cci problema real a comunicrii organizaiei nu este aceea a
implicrii sau nu a managerului, ci dac el comunic bine sau nu. De el
depinde n mare msur succesul organizaiei,de modul n care acesta
transmite informaiile
i n felul n care i ascult pe cei din jurul su;
pentru c deosebit de important pentru orice proces de comunicare este
ascultarea. Specialitii propun i tehnici de succes n ceea ce privete
ascultarea.
Angajaii unei organizaii trebuie s neleag ncotro se nreapt
aceasta,ei au nevoie s le fie recunoscute competenele,au nevoie s fie
ascultai. O bun comunicare are un efect poztiv asupra climatului intern i,
implicit, asupra imaginii globale a organizaiei.Comunicarea interna
contribuie la construirea imaginii organizaiei alturi de comunicarea extern
(relaiile organizaiei cu piaa i cu partenerii de afaceri) .
Comunicarea este, astfel, o necesitate n cadrul organizaiei,la locul de
munc,mbogind coninutul propriei personaliti i integrnd informaiile
primite i transmind noi informaii. Ea este mijlocul prin care se confer
unitate ntregii activiti dintr-o ntreprindere. Comunicare ajut ntregul
personal din organizaie s se descopere,s converseze, s se contrazic i s
cad de acord, s ia decizii mpreun etc. Totodata, o comunicare eficient i
va ajuta pe oameni s tie ce urmrete organizaia , ce se ateapt de la
ei,care le sunt sarcinile de ndeplinit.Imaginea organizaiei depinde de
imagine difuzat de oamenii ce o alctuiesc. Experiena a artat c cele mai
bine vzute
organizaii sunt cele n care personalul este
motivat,informat,poate s rspund la critici i s explice dificultile,s

difuzeze succesul i s-i vnd meritele (Conducerea resurselor umane


Radu Emilian)

CAPITOLUL 1
MANAGERI I LEADERI
1.1MANAGERII
1.1.1 DEFINIRE
Calitatea procesului de management i nivelul rezultatelor obinute de
ctre organizaie depind de nivelul de pregtire ,calitile i deprinderile
managerilor,a persoanelor care desfoar procese de managemejt n
respectiva organizaie.Iat de ce este important s se cunoasc persoanele
care desfoar procese de management,s se urmreasc ridicarea nivelului
de pregtire al acestora.nainte de toate se pune ntrebarea,cine sunt
managerii n cadrul unei organizaii?
Pe plan mondial exist cel puin dou accepiuni privitoare la noiunea
de manager.Potrivit uneia,n categoria managerilor sunt inclui nu numai
conductorii propriu-zii, ci ntregul personal de specialitate,toi cei cu studii
superioare,care lucreaz n cadrul compartimentelor funcionale.Potrivit unei
alte accepiuni,n categoria managerilor intra numai persoanle care conduc
alte persoane,deci au subordonai.Considerm c aceast din urm
accepiune d o semnificaie mai adecvat acestei noiuni.
Considerm ca managerul este reprezentat de persoana care exercit
funciile managementului n virtutea obiectivelor,sarcinilor,competenelor i
responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.
Managerul exercit anumite funcii specifice managementului ca
proces,ca urmare conduce oameni,are subordonai i ia decizii
care,aplicate,influeneaz i activitatea altor persoane dect propria
activitate.pentru a desfura astfel de procese de munc,managerii trebuie s
fie pregtii n acest scop.De aceea,poate majoritatea specialitilor n
management consider printre trsturile definitorii ale managerilor cel putin
dou:
a)dubla profesionalizare,datorit faptului c,pe lng cunotinele de
specialitate,solicitate de profesiunea de baz(economist,jurist,inginer
etc),managerul are nevoie i de cunotine,caliti,aptitudini specifice
managementului;
b)caracterul accentuat creator al activitii desfurate,datorit
faptului c managerii sunt confruntai in cca 80% din cazuri cu situai
inedite.
4

n cadrul unei organizaii funcioneaz mai multe categorii de


manageri,care pot fi grupai pe cel puin dou criterii:nivelul ierarhic la care
se situeaz i sfera activitilor pentru care sunt responsabili.
Dup nivelul ierarhic la care se situeaz postul pe care l
ocup,managerii se mpart n trei categorii i anume:
a. manageri de nivel inferior,cei care lucreaz direct cu
muncitorii,acetia nu au n subordine ali manageri,ci numai executani;
b. manageri de nivel mediu,care se situeaz la mai multe niveluri
ierarhice ale organizaiei i au n subordine ali manageri;
c. manageri de nivel superior,reprezentai de un grup restrns de
executivi responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale
managementului organizaiei.
Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate,managerii se
mpart n dou categorii:
a) manageri funcionali,care sunt responsabili pentru o singur
activitate
din
cadrul
organizaiei,cum
este,spre
exemplu,producia,marketingul,etc;
b) manageri generali,care conduc uniti complexe cum ar fi o
companie,o filial sau o divizie operativ independent,n care se desfoar
un complex de activiti eterogene.
n cadrul companiilor de dimensiuni mici,de obicei exist un singur
manager general,dar n cadrul companiilor de dimensiuni mari se pot
concepe i proiecta mai multe posturi de manager general.
1.1.2 ROLURILE MANAGERILOR
Pentru orice manager,comunicarea este vital,exercitarea funciilor
managementului nefiind posibil fr existena i funcionarea corect a unui
sistem eficace de comunicare.Astfel:
-funcia de previziune nu se poate realiza fr existena unor
informaii de caracterizare a obiectivelor i a planurilor care urmeaza sa fie
realizate la diferitele nivele ierarhice ale organizaiei;
-funcia de organizare are nevoie de informaii pentru a se putea
preciza,explica i repartiza sarcinile pe diferitele compartimente ale
organizaiei i in final repartizarea pe posturile aparintoare structurii
organizatorice;
-funcia de coordonare trebuie s aib n vedere armonizarea
aciunilor din diferitele compartimente ale organizaiei,aciuni necesare
atingerii scopului unic al unei organizaii-realizarea obiectivelor.Att
coordonarea bilateral ct i cea multilateral nu sunt posibile fr
vehicularea unui volum mai mare sau mai mic de informaii;
5

-antrenarea care ,printre altele,nseamn constituirea unui sistem de


motivare a personalului care sa asigure interptrunderea intereselor
individuale ale membrilor organizaiei cu realizarea obiectivelor
organizaiei.Antrenarea este posibil doar prin existena i funcionarea
permanent,corect i eficient a unui sistem de comunicaie situat ntre
conducator i subordonai.Att coordonarea ct i antrenarea sunt
condiionate de realizarea unei comunicri adecvate,de delegarea
responsabilitilor,de crearea unui climat de colaborare i motivarea
personalului1;
-managerul poate realiza controlul diferitelor activiti din cadrul
organizaiei numai dac exist un sistem de comunicaie prin care s poat fi
caracterizat corect tot ceea ce face obiectul unei analize sau a unui
control.Funcia de control se realizeaz prin activitile de comunicare
cum sunt de exemplu,evaluarea performanelor angajailor pe baza unor
sisteme formale de evaluare i interviuri,prezentarea sau scrierea de
rapoarte de activitate.1
Pornind de la ideea formulat de Henri Fayol c,pentru toate cele 5
funcii ale managementului comunicarea este vital,H. Mintzberg ntr-o
lucrare intitulat Munca managerului: folclor i realitate publicat n anul
1975,apreciaz c munca real a managerului se concretizeaz prin mai
multe aciuni care,dupa caz pot fi:
de ntreinere a fluxurilor informaionale;
de opiune,deci de a alege i adopta o decizie dintre mai multe
variante decizionale posibile;
de situare ntr-o anumit postur n raport cu subordonaii;
Mintzberg numete aceste aciuni ca fiind roluri pe care un manager
i le asum.Aceste roluri sunt:
interpersonale,ceea ce nseamn c managerul poate fi
lider,poate reprezenta organizaia n raport cu tere persoane(juridice sau
fizice) i poate promova,stabili i ntreine legturi de natur endogen sau
exogen.n practic,pot aparea situaii n care managerul deleag rolul su de
reprezentare unei alte persoane,de regul,din conducerea superioar a
organizaiei;
informaionale,care de fapt inseamn:
s monitorizeze informaiile importante care se
vehiculeaz n organizaie.Aceasta inseamn c managerul identific i
culege informaii de la,i despre anumite evenimente,fenomene i procese
1

Rodica M. Cndea,Dan Cndea,Comunicarea manageriala.Concepte.Deprinderi.Strategie,Editura


Expert,Bucureti,1996,p 39.
1
Rodica M. Cndea,Dan Cndea,op.cit. p 39.

din interiorul i exteriorul organizaiei i le explic n vederea nelegerii lor


corecte.Aceasta este una dintre cele mai importante premise ale defurrii
normale a diferitelor activiti dintr-o organizaie;
s disemineze(s transmit) informaiile n cadrul
i n exteriorul organizaiei;
s decid,adic s se angajeze ntr-un proces de
elaborare i adoptare a deciziilor n vederea realizrii obiectivelor.
Susinnd poziia lui Mintzberg i anume ,cea de a aborda critic
modul tradiional al lui Fayol de a descrie munca managerului(asumarea
uneia sau mai multor funcii ale managerului,pentru fiecare dintre ele
comunicarea fiind vital),J. Kotter n lucrarea Managementul general
aparuta la New York n anul 1982 arat c n cea mai mare parte a timpului
su de lucru,managerul primete,utilizeaz i furnizeaz informaii.Din acest
motiv se spune c managerul interacioneaz,interconecteaz cu alii fie
c sunt subalterni,ali manageri sau tere persoane.
Indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaz i de domeniul n care
i
desfoar
activitatea,managerii
stabilesc
obiective,organizeaz,coordoneaz,antreneaz personalul la realizarea
obiectivelor i controleaz modul de realizare a obiectivelor i de
desfurare
a
activitilor.Deci,managerii
exercit
funciile
managementului,care au fost descrise mai sus.Activitatea managerilor poate
fi apreciat dup modul de exercitare a funciilor managementului.
1.1.3CALITILE,CUNOTINELE
I
APTITUDINILE
MANAGERILOR
Dac rolul de ntreprinztor este neles ca fiind voina managerului de
a iniia schimbri,rolul de mnuitor de disfuncionaliti descrie managerul
ca rspunznd forat la diferite presiuni pentru schimbare.Spre exemplu,o
ameninare cu greva,un client important ameninat de faliment,un furnizor
care nu-i respect obligaiile contractuale etc,determin managerul s ia o
serie de decizii prin care s nlture aceste disfuncionaliti.De altfel,toi
managerii consum o mare parte din timpul lor pentru a soluiona diferite
perturbaii care apar uneori independent de activitatea acestora.
Rolul de distribuitor de resurse const n ansamblul deciziilor
elaborate cu scopul repartizrii resurselor de care dispune
organizaia,inclusiv timpul de care dispune managerul respectiv.Un alt rol
evideniat de ctre H. Mintzberg este cel de negociator.toate studiile
ntreprinse asupra muncii managerilor demonstreaz ca la toate nivelurile
acetia consacr un timp important negocierilor.Astfel,preedintele unui club

de fotbal negociaz contractul pentru un juctor vedet,cel al unei societi


comerciale,negociaz ieirea din grev .a.m.d.
Managerii de la toate nivelurile ierarhice,din toate domeniile de
activitate exercit funciile managementului i ndeplinesc rolurile descrise
mai sus.Dar ponderea timpului afectat acestor funcii i acestor roluri este
diferit,n funcie de nivelul ierarhic i de domeniul n care funcioneaz
managerii. Ca urmare,lund n considerare numai nivelul ierarhic la care
sesitueaz managerii,acetia trebuie sa dispun de caliti diferite i de o
pregtire diferit.
n literatura de specialitate exist mai multe opinii asupra
cunotinelor,calitilor i
aptitudinilor de care trebuie s dispun
managerii.Unele dintre acestea sunt comune ntregului personal al
organizaiei,dar pentru manageri ele se cer la un nivel superior.
Pe lng cunotinele de specialitate dintr-un anumit
domeniu(economic,juridic,tehnic,etc),managerilor li se cere s posede i
cunotine n domeniul managementului.Aa se face c,astzi,se vorbete tot
mai mult de profesia de manager.
Robert I. Katz a identificat trei feluri de caliti necesare
managerilor,n proporii diferite i anume:tehnice,umane i conceptuale.
Calitile tehnice sunt reprezentate de abilitile de a folosi
proceduri,tehnici sau cunotine specifice domeniului de specialitate.De
astfel de cunotine trebuie s dispun managerii din toate domeniile.Att
chirurgii,ct i inginerii,muzicienii sau contabilii trebuie s dispun de
caliti tehnice,n sensul de a folosi cunotinele din domeniul lor de
activitate.
Calitile umane constau n abilitatea de a lucra cu oamenii,de a-i
nelege,a reui s-i motiveze in vederea participrii la realizarea obiectivelor
organizaiei.
Calitile conceptuale sunt reprezentate de abilitatea de a coordona i
integra toate interesele i activitile din cadrul organizaiei.
Calitile umane se cer n proporii aproximativ egale la toate
nivelurile ierarhice,iar calitile conceptuale sunt mult mai necesare la
nivelul superior al organizaiei.
Calitile managerilor pot fi grupate in funcie de personalitatea
individului care ocupa funcia de management.n general,specialitii
consider personalitatea ca o rezultant a patru factori:
a)
constituia i temperamentul subiectului;
b)
mediul fizic(clim,hran);
c)
mediul social (ar,familie,educaie);
d)
obiceiurile i deprinderile ctigate;
8

Latura instrumental a personalitii este dat de aptitudini,ca nsuiri


psihice,care n cazul managementului mbrac o dubl ipostaz:

aptitudini legate de meseria de baz,care asigur


competena profesional;

aptitudini necesare funciei de management,referitoare la


fler,intuiie,spontaneitate,capacitate de comunicare,capacitate de a lua
decizii,abilitatea de a influena oamenii,dorina de a conduce;
Latura acional a personalitii este conferit de temperament i
resursele energetice,concretizate n sntate,ndemnare,stpnire de
sine,echilibru,etc.
Caracterul,ca mod de manifestare a personalitii n relaiile omului
cu mediul,este una dintre cele mai importante caliti cerute unui
manager.Din acest punct de vedere se cere managerului
sinceritate,sociabilitate,fermitate,integritate,onestitate,perseveren,curaj,
modestie.
O a doua categorie de cerine solicitate managerului se refer la
calitile intelectuale ntre care inteligena,capacitatea de a recunoate i
accepta noul,imaginaia,capacitatea de prevedere.
Cu toate c o serie de caracteristici nnscute sunt importante pentru
un manager,practica a demonstrat c sunt necesare i nsemnate cunotinele
din domeniul managementului.
1.1.4. TIPURI DE MANAGERI I STILURI DE MANAGEMENT
Rezultatele diferite obinute de ctre firme similare din punct de
vedere tipologic i al dotrii se datoreaz modului de gndire i aciune al
managerilor,de tipul de manager i de stilul de management.
Tipul de manager este cunoscut n literatura de specialitate ca
ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calitile,cunotinele i
aptitudinile proprii unei categorii de manageri,ce le confer aceeai abordare
a aspectelor de baz ale procesului de management.
O influen importantaasupra tipului de anager o are tipologia general
uman de abordare a lumii exterioare.Dup psihologul elveian Carl
Jung,se disting doua tipuri umane:
a) extravertiii,persoane
deschise
lumii
exterioare,exteriorizate,impetuoase;
b) introvertiii,persoane interiorizate,adncite n popria lor
lume,meditative,rezervate;
n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un autor la
altul
n
diferite
combinaii.ntre
tipurile
de
manageri
se

intlnesc:organizatorul,participativul,ntreprinztorul,realistul,maximalistul
,birocratul,paternalistul,demagogul,oportunistul etc.
n general clasificarea tipului de manageri are la baz un factor
determinant i anume autoritarismul,n funcie de care se disting
urmatoarele tipuri de manager:
participativul ,care se caracterizeaz prin:
o o solid pregtire n domeniul de activitate al colectivului
condus,ct i n domeniul managementului,de unde lipsa de
reticen pentru a aborda mpreun cu subordonaii,efii sau
colegii problemele;
o uurina contactelor umane,care are la baz tactul de care d
dovad i nelegerea naturii umane;
o aplicarea pe scar larg a delegrii n realizarea unor aciuni;
o crearea unui climat de munc deschis,favorabil dezvoltrii
personalitii subordonailor;
autoritarul,caracterizat prin:
o situarea pe prim-plan a relaiilor ierarhice de subordonare;
o utilizarea redus a delegrii i consultrii subordonailor,uneori
pentru a masca unele lacune n pregtire;
o plcerea de a comanda,mbinat cu nepriceperea,conduce la un
climat de munc auster;
o exces de ndrumri i controale;
o aspectele de natur uman au o pondere redus.
Participativ-autoritar,care mbin n proporii relativ egale
caracteristici ale celor dou tipuri prezentate anterior.
Fiecrui tip de manager i corespunde un stil de management,dar nu
nseamn c un anumit tip de manager va practica ntotdeauna stilul de
management corespunztor.
Stilul de management reprezint manifestarea calitilor,cunotinelor i
aptitudinilor managerilor n relaiile cu subordonaii,efii sau colegii.
Stilul de management reflect tipul de manager n ceea ce acesta are
esenial.Spre exemplu,un manager participativ dezvolt de obicei stilul
participativ,dar poate sa adopte i un stil autoritar fa de anumii
subordonai.Stilul de management este determinat de aciunea unor factori
ca:
autoritarismul ,exprimat prin gradul de concentrare a puterii de
ctre manageri,de modul de luare a deciziilor;
directivitatea,care const n natura sugestiilor pe care managerii
le dau subordonailor pe parcursul desfurrii activitii;
10

relaia dintre manager i subordonai,n funcie de care se


precizeaz structura socio-afectiv a grupului;
orientarea
managerului
n
raport
cu
problema
subordonailor,prin prisma prioritaii care se acord problemelor
organizaiei n raport cu interesele subordonailor;
metodele i tehnicile de management utilizate.
Exercitarea stilului de management are o influen hotrtoare asupra
climatului de munc i comportamentului membrilor grupului
condus(subordonailor).Astfel ,n grupurile asupra crora se exercit un stil
autoritar se constat tendina spre agresivitate i o ostilitate a unor membri ai
grupului asupra altora,care uneori se poate transforma n violen.Se
nregistreaz tendine de supunere,de apropiere sau de atragere a ateniei
managerului,iar n cazul unor dificulti apar sciziuni i atmosfera se
tensioneaz.
n grupurile n care se practic un stil participativ se nregistreaz relaii
bune att ntre membrii grupului,ct i ntre acetia i manager,exist dorina
de a realiza obiectivele,se manifest o puternic unitate a grupului,iar
dificultile se rezolv prin analize metodice.
n practica firmelor se ntalnesc foarte rar tipuri de conductori i stiluri
de management ntr-o form pur,de obicei existnd combinaii n funcie de
condiiile din firm i de personalitatea managerilor.

1.2 LEADERII
A fost exprimat opinia c,n timp de pace o armat si poate ndeplini
foarte bine misiunea dac dispune de administratori i de manageri
buni.Dar,n timp de rzboi,o armat,chiar dac are la baza ierarhiei sale de
manageri competeni,nu poate funciona fr leaderi.La fel se ntmpl i cu
ntreprinderile care trebuie s susin un rzboi economic provocat de
intensificarea fr precedent a concurenei att pe piaa intern ct mai ales
pe cea internaional.Astzi,ntreprinderile din orice domeniu au nevoie de
conductori cu clarviziune,siguri de ei,de adevrai leaderi.n trecutul
apropiat se cerea directorilor de ntreprinderi,spre exemplu,s scoat un nou
produs,dupa un program prestabilit,la un cost rezonabil,ceea ce presupunea o
planificare judicioas,o organizare raional etc.,altfel spus un bun
management.Astzi,acelorai conductori li se cere s aplice tehnologii mai
performante,s implementeze relaii sociale de tip japonez,s creeze noi
uniti de producie n zone cu mn de lucru mai ieftin,n general s-i
imagineze ci de cretere total inedite.n aceste condiii,un bun management
nu mai este suficient,sunt necesari conductori care s transforme cultura
11

organizaiei pentru a o face mai competitiv.Nevoia de leaderi se resimte la


toate nivelurile ierarhice,dar mai ales la nivelul managementului superior al
organizaiei.Se pune ntrebarea,care este diferena dintre un manager i un
leader sau dintre un ntreprinztor i un leader?
Adesea cnd se d exemplu de leader cu rezultate remarcabile n
activitatea sa,se pronun numele Lee Iacocca, cel care a reuit o redresare
remarcabil pentru firma Chrysler.Dup ce pe la mijlocul anilor 70
rentabilitatea firmei a sczut,odat cu formarea de ctre Lee Iacocca a unei
noi echipe de conductori, el a reuit o restabilizare spectaculoas.Baznduse pe o noua viziune,pe o strategie inteligent,Iacocca a atras o nou
cooperare i spirit de echip n rndul personalului,a realizat o motivare
corect a acestuia.
De cele mai multe ori cnd se vorbete despre leaderi,se imagineaz
persoane inaccesibile unei analize raionale.Chiar dac activitatea
desfurat de acetia este complex i calitile de care dispun sunt
deosebite,totui ei pot fi caracterizai prin anumite atribute personale
eseniale.
Leaderii se caracterizeaz printr-un spirit penetrant,o capacitate de
analiz relativ dezvoltat,aptitudinea de a gndi strategic i
multidimensional i o bun intuiie profesional.Viziunea unui leader,care se
degaj dintr-un spirit penetrant,se bazeaz pe utilizarea unei mari cantiti de
informaie,un consum mare de timp,care conduc la recunoaterea n
sugestiile altora a unor noi posibiliti de aciune,a unor noi oportuniti.
Leaderii sunt persoane simpatice,carismatice,cu o mare posibilitate de
comunicare i aptitudini necesare ntelegerii oamenilor.ntre calitile
caracteristice leaderilor pot fi menionate urmtoarele:
o cunoatere a grupului pe care l conduce i
a
sectorului
de
activitate(piaa,concurena,produsele,tehnologii,personaliticheie,stimulente care motiveaz fiecare individ, etc);
relaii n societate i n sectorul de activitate;
o anumit reputaie i anumite antecedente
privind succesul n anumite afaceri;
aptitudini i competene(capacitate de
analiz,raionamente
sigure,gndire
strategic
i
multidimensional,facultatea de a crea bune relaii de munc,sensibilitatea
fa de alii,nelegerea naturii umane);
caliti personale(integritate,onestitate);
o motivare puternic pentru a fi leader;

12

Unele dintre aceste caliti ale leaderilor se pot forma,ntruct multe pot
fi educabile,dar altele sunt caliti innascute.
Un studiu asupra calitilor de leader ale unor personaje istorice se
regsete n lucrrile seminficative ale lui J. Adair.El arta faptul c marea
calitate-sau cea care ar trebui s fie-a leaderilor este capacitatea lor de a
motiva oamenii aratnd c aceasta este legat de entuziasmul i
angajamentul propriu leaderului,de capacitatea lui de a comunica i de a
mpri acest entuziasm cu alii i de a-i pasiona.;dac cineva are un post
de manager,el nu va fi leader dect n momentul n care funcia sa va fi
acceptat trup i suflet de ctre cei care lucreaz cu el
n literatura de specialitate exist mai multe preocupri pentru a
caracteriza leaderii.astfel,W.Bennis a lansat aforismul managerii tiu ce
trebuie s fac,leaderii tiu ce-i de fcut.el vede n leader un arhitect
social,un transformator al organizaiei,concept care de altfel a fost schiat
de C. Barnard nainte de cel de-al doilea rzboi mondial.ntr-o alta
lucrare,W. Bennis pune accentul pe capacitatea leaderilor de a provoca
schimbri datorit unei motivaii pozitive.Definiia lui favorit pentru
calitatea pe care trebuie s o aib un leader este capacitatea de a crea o
viziune global,de a o traduce n aciune i de a o menine.
Un leader este o persoan care obine rezultate notabile cu o
eficien sigur,n orice domeniu,indiferent de obstacole i fr a nceta
s fie atent fa de oameni.
Pentru a deveni leader este necesar o transformare a individului n
munc,n familie,n ceea ce privete responsabilitatea acestuia fa de
societate.Aceasta presupune ca leaderul n procesul de conducere sa dea
subordonailor autoritate,putere,formndu-i,nvndu-i s devin ei nii
leaderi.Un leader este un stpn,un pedagog,pentru c a conduce nu
nseamn numai a crea sisteme i a distribui sarcini,ci i a forma oameni,a le
delega putere.
A conduce nseamna a nva pe alii arta de a conduce,leadership-ul.Nu
se poate vorbi de leader dect atunci cnd puterea i inelepciunea se
regsesc n aceeai persoan,cnd o persoan investit cu putere d dovad
i de mult omenie,manifestndu-i grija fa de alii.
1.3 COMPARAIE NTRE MANAGERI I LEADERI
Din prezentarea succint a managerilor i leaderilor reiese faptul c
acestia nu se exclud unii pe alii.Deci,nu se poate spune c este necesar s se
dezvolte caliti specifice numai uneia
dintre aceste categorii de
personal,fiecare avnd rolul ei n dezvoltarea echilibrat a unei organizaii i
chiar a unei economii naionale.Evindent,nevoia pentru una saualta din
13

aceste organizaii poate s varieze de la o perioad la alta din dezvoltarea


unei societi sau a unei economii naionale
Un conductor din cadrul unei organizaii,indiferent de nivelul ierarhic
la care se situeaz poate fi i manager i leader.
Dac acceptm descrierea managementului din ultimii cincizeci de ani
i implicit a managerilor,acetia desfoar activiti nscrise n ceea ce
numim funciile managementului:prevedere,organizare,coordonare,antrenare
i control.Din acest punct de vedere,managerii i leaderii se aseamn,ntruct
att
unii
ct
i
alii
stabilesc
obiective,organizeaz,coordoneaz,.a.m.d.n acelai timp ei se deosebesc,n
sensul c exercitarea funciei de prevedere de ctre manageri poate fi
exercitat fr o larg viziune,care este specific leaderilor.Managerii i
fondeaz activitatea de exercitare a funciilor managementului pe un
ansamblu de tehnici,pe un raionament logic,pe experimentare.Ei sunt mult
mai formalizai dect leaderii.Managerii se axeaz mai mult pe structura
ierarhic a organizaiei,pe sisteme,pe definirea riguroas a posturilor,care
uneori i mpiedic s reacioneze rapid la cerinele concurenei.
Un manager are tendina s fie mai rigid i,dac nu acioneaz ca un
leader,el ajunge s fie din ce n ce mai birocratic,mai puin creativ,ceea ce
conduce firma la regres.Dimpotriva,un leader are tendina s fie mai
impulsiv,iar fr unele caliti de manager,pentru a menine lucrurile n
mn,el risc s devieze spre o nebunie tiranic la fel ca Adolf Hitler.De
aceea,probabil,se va simti nevoia permanent att de caliti de manager,ct
i de leader,ntruct numai unele pot lua o turnur nedorit.Astfel de caliti
sunt necesare ns n proporii diferite,n funcie de mprejurri.Spre
exemplu,n perioadele de criz,poate ca este nevoie mai mult de
leaderi,alaturi de manageri ntr-o proporie mai redus.
Leaderii n activitatea pe care o desfoar tiu s fie penetrani,s-i
apere interesele ntr-un mediu concurenial,dar tiu s i coopereze,ceea ce
este foarte necesar n ntreprinderile mari cu activitate complex.n
elaborarea unui plan,leaderii,n baza unei viziuni,i stabilesc o
strategie,innd cont i de interesele celorlali indivizi i a altor grupuri din
cadrul ntreprinderii.De asemenea,leaderii stabilesc o reea de relaii lund n
considerare persoane-cheie(superiori,colaboratori,subordonai,persoane din
afara firmei).
1.4 CONCLUZIE
Persoanele care creeaz,conduc i dezvolt ntreprinderi,care obin
succese semnificative sau care falimenteaz aceste ntreprinderi sunt
managerii,ntreprinztorii i leaderii.nelegerea acestor concepte,sesizarea
14

diferenelor care exist ntre aceste personaje,precum i cunoaterea


calitilor,cunotinelor sau aptitudinilor de care trebuie s dea dovad
reprezint preocupri att ale teoreticienilor,ct i a practicienilor din
domeniu.
Eficiena muncii managerilor i modalitile de cretere a acesteia
completeaz cunotinele despre manageri ,dar i despre ntreprinztori i
leaderi,ntruct i acetia desfoar procese de management.

CAPITOLUL 2
2.1CULTURA ORGANIZAIONAL
2.1.1 CONCEPTUL DE CULTUR ORGANIZAIONAL
Cultura organizaional reprezint unul dintre conceptele importante
care s-au afirmat relativ recent i au influenat de o manier semnificativ
modul de gndire i aciune al cercettorilor,profesorilor i studenilor,a
managerilor i ntreprinztorilor,a specialitilor din diverse organizaii,din
toate zonele lumii.
Acest interes a crescut excepional,ca urmare a presiunilor venite din
interiorul i exteriorul organizaiilor,presiuni ce solicitau o cunoatere mai
bun i o amplificare a competitivitii organizaiilor i componenilor
acestora pentru a reui s supravieuiasc i s se dezvolte n noile condiii.
Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i
de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia
organizaiei.
Cultura organizaional este considerat de a fi fora invizibil din
spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o firm,este energia
social ce determin oamenii s acioneze.Putem compara cultura
organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ,ce ntrunete o
serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile ,dar care furnizeaz
viziunea,sensul,direcia i energia necesare pentru evoluie.
ntr-o firm,cultura organizaional ne ajut s nelegem diferenele ce
apar ntre ceea ce este declarat n mod formal,oficial de ctre manageri i
ceea ce se ntmpl efectiv n cadrul acesteia.Prin intermediul culturii
organizaionale diferitele reguli,proceduri,afirmaii,declaraii sau decizii sunt
interpretate i,ntr-o anumit msur,chiar aplicate.Mai mult,dincolo de
elementele cu caracter formal ce ncearca s stabileasc n mod centralizat o

15

anumit atitudine i comportament pentru membrii organizaiei,cultura


organizaional creaz i dezvolt ea nsi anumite modele
comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu versiunile oficiale.De
cele mai multe ori,o mare parte dintre elementele ce formuleaz cultura
organizaional sunt intangibile,nescrise dar cu o putere de influenare
deosebit de mare.
Pentru a avea o firm puternic ,managementul de nivel
superior,managerii de pe celelalte nivele ierarhice ,ct i ceilali angajai
trebuie s cunoasc i s ia n considerare acest dat,acest patrimoniu
complex al firmei,pentru ca prin deciziile i aciunile lor s direcioneze
energia generat de cultura organizaional ctre realizarea obiectivelor
firmei,stabilite n strategiile i politicile acesteia.
Ascensiunea Japoniei dupa cel de-al doilea rzboi mondial,ca una dintre
cele mai puternice fore economice a lumii,a contribuit substanial la
studierea mai atent a relaiei cultur-management-performane.
Dei a suferit distrugeri importante n timpul rzboiului,neavand
aproape nici o resurs natural i cu o suprapopulaie de aproape 126
milioane de locuitori,Japonia a reuit s ating cea mai mare rat de cretere
economic,cel mai redusnivel al omajului i s creeze un climat de munc
simulativ pentru angajaii firmelor.
Interesul specialitilor americani i vest-europeni de a explica
miracolul japonez a condus la considerarea culturii,att la nivelul macro
ct i micro,ca un factor determinant al funcionalitii i performanelor
firmei.
Potrivit mai multor specialiti se pot delimita,n funcie de cuprindere
i natura la nivelul unei ri,patru categorii de culturi:
naional
economic
pe ramuri de activitate economic
organizaional
Dou dintre categoriile prezentate sunt de o importan deosebit:
cultura naional,element definitoriu pentru o
naiune ce marcheaz intens i n multiple
moduri evoluiile fiecrei ri;
cultura
organizaional,component
i
determinant major al strii funcionalitii i
performanelor fiecrei organitaii,indiferent
de natura sa.

16

n mod firesc,n continuare ne ocupm n special de cultura


organizaional.Cultura organizaional este un concept dificil de definit;n
literatura de specialitate nu are o definiie unanim acceptat.
Cultura organizaional rezid din ansamblul valorilor
,credinelor,aspiraiilor,ateptrilor i comportamentelor conturate n
decursul timpului n fiecare organizaie,care predomin n cadrul sau i i
condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.Cultura
unei organizaii determin personalitatea acesteia ,adic felul n care
funcioneaz;companiile au culturi aa cum oameni au personaliti.
Fiecare organizaie are propria ei cultur,care este unic i i confer o
personalitate distinct.Cultura organizaiei se sedimenteaz i consolideaz
progresiv n funcie de istoria acesteia,modul n care a fost condus de-a
lungul anilor,modelele ei specifice de realizare a lucrurilor,combinaie
unic de personaliti manageriale care s-au aflat n fruntea organizaiei i de
stiluri ale acestora.
Aspectul important referitor la cultura unei companii este acela c
oamenii pot s se familiarizeze mai bine cu organizaia sau chiar s-i
anticipeze modul de comportare,dac reuesc s neleag chimia alctuirii
ei.
Personalitatea i imaginea fiecrei organizaii sunt create n primul rnd
de oamenii care o compun.Ajuni n organizaie cu propriile idei despre
ei,despre alii,despre bunstare i fericire,despre efi i subordonai,ei i
propag convingerile asimilnd n acelai timp obiceiurile,regulile,restriciile
existente n cadrul acesteia.
Din acest amestec de convingeri,idealuri,comportamente,limbaje i eroi
se nate cultura fiecrei organizaii.
Ca i individul care se manifest n societate punndu-i n valoare
personalitatea,fiind acceptat,respins sau ignorat,organizaia prin cultura ei,se
poate impune pieei i clienilor,fiind n top,poate exista n limitele
mediocrului,ori a supravieuirii sau pur i simplu este destinat izolrii i
dispariiei.
2.1.2 PUNCTE DE VEDERE.ABORDAREA CONCEPTULUI
Abordarea problematicii climatului organizaional din perspectiva
dezvoltrii organizaionale nu reprezint o mod cum aparent s-ar
crede-,ci o necesitate menit a clarifica dubla determinare dintre cele dou
paliere. Discuiile legate de rolul climatului organizaional n buna
desfurare a activiti la nivelul unei organizaii se regsesc n diferite
forme n majoritatea tratatelor de psihologie organizaional i au aprut
pe fondul reaezrii organizaiilor indiferent de natura lor, att la nivel
17

structural, ct i funcional pe principii occidental pragmatice.


ntrebarea esenial ce decurge de aici este urmtoarea: care este rolul
factorului uman n funcionarea unei organizaii? Devine organizaia un
instrument constrngtor, rigid, clasificator sau dimpotriv, unul flexibil,
deschis i care confer identitate?
Rspunsul la aceste ntrebri se va deslui treptat, pe msur ce vom
nainta n demersul nostru analitic.
Ce reprezint climatul organizaional?
Definirea climatului organizaional se realizeaz ca urmare a
accenturii unor variabile constitutive fr de care nelegerea noiunii ar fi
cu siguran dificil. Astfel, M. Vlsceanu1 (2003) vorbete de mediu
organizaional, definindu-l ntr-o accepiune mai larg ca un ansamblu de
lucruri, persoane, condiii (resurse, constrngeri) sau influene (culturale,
politice, legislative) care interfereaz cu funcionarea sa, remarcnd
totodat att complexitatea definirii mediului organizaional, ct i existena
unei game variate de mediu. Autoarea distinge ntre:
mediul economic (bunuri, servicii, piaa forei de munc i financiar etc.);
mediul social (clase, poziii sociale, roluri, practici religioase, profesii
etc.);
mediul politic (sisteme politice i modaliti de concentrare/distribuie a
puterii);
mediul juridic (reglementri legale, practici juridice);
mediul cultural (valori, tradiii, istorie);
mediul natural (factori climaterici, resurse naturale etc.).
La o analiz atent a acestei tipologii a mediului constatm c ea a
fost realizat n mod forat i artizanal, cu scopul de a reflecta mai degrab
complexitatea mediului general. Toate acestea reprezint factori ce
determin dinamica mediului organizaional. Aceasta nseamn c putem
vorbi de o dubl determinare a mediului unei organizaii:
a) una intern, conferit de armonizarea relaiilor dintre indivizii
unei organizaii, precum i dintre indivizi i resursele tehnologice existente
la locul de munc;
b) una extern, conferit de influena mediului social global
asupra climatului organizaional.
La rndul su, E. Pun2 (1999) definete climatul organizaional prin
ambiana intelectual i moral care domnete ntr-un grup, ansamblul
percepiilor colective i al strilor emoionale existente n cadrul
1
2

Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, pag. 139


coala abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, pag. 115

18

organizaiei. . Climatul exprim strile generate de confruntarea dintre


ateptrile angajailor i condiiile de munc i de via oferite de
organizaie, este o stare de psihologie colectiv, un fenomen de grup, o
stare de contagiune colectiv care se obiectiveaz n ceea ce am putea numi
ambiana uman intern a organizaiei. Deducem de aici c n conturarea
unui climat organizaional optim importante sunt nu doar reprezentrile
noastre referitoare la ceea ce ar trebui s fie climatul unei organizaii, ci i
condiiile pe care aceasta le pune la dispoziia noastr. n realitate, factorul
uman este direct responsabil de crearea i optimizarea climatului
organizaional i nu organizaia n sine. Distincia este realizat numai din
raiuni strict teoretice ce servesc nelegerii raportului dintre om i
organizaie. Organizaiile sunt creatoare de climat organizaional numai n
msura n care schimbrile aprute la nivel social, economic, politic
determin revizuirea traseului acelei organizaii, a scopului fundamental al
acesteia, integrarea n posibile reele organizaionale.
Dinamica relaiei dintre organizaie i mediu a adus n discuie la
sfritul anilor 80 un nou concept, cel de cultur organizaional care
poate fi definit ca un complex specific de valori, credine conductoare,
reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei
organizaii, care determin modurile n care acetia se vor comporta n
interiorul i n afara organizaiei respective care sunt transmise noilor
membri drept corecte (. Iosifescu, 2000). Acest concept este cel mai
adesea pus n legtur cu teoriile privind dezvoltarea organizaional i
reprezint, am putea spune, stilul organizaiei respective. Prin urmare,
climatul i cultura organizaional sunt dou concepte distincte, aflate ntrun raport de interdependen. Cultura organizaional determin climatul,
aceasta reprezentnd, susine E. Pun1 dimensiunea dominant obiectiv, n
timp ce climatul organizaional este puternic amprentat subiectiv, el
nglobnd semnificaiile pe care individul le atribuie celor cu care
relaioneaz.
Indiferent de perspectiva de analiz a mediului unei organizaii ca
variabil a mediului general sau ca dimensiune de sine stttoare -, acesta
prezint cteva caracteristici ce ar putea explica att comportament
Pe plan mondial,preocuprile pentru identificarea culturii organizaiei,a
locului i rolului ei n succesul sau eecul ce marcheaz evoluia firmei sunt
relativ recente.Ele au debutat n 1957 ,odat cu abordarea firmei ca organism
social de ctre specialistul american Th. Szelnic.Studii ulterioare asupra
unor companii americane de succes ca Hewlett-Packard,IBM,Procter
&Gamble,Delta Airlines,Du Pont,Eastman-Kodak i Digital Equipement au
1

Opera citat, pag. 116

19

relevat importana acelei vizibile fore-cultura organizaiei-care le-a


transformat n corporaii excelente.
Cadrul conceptual al culturii organizaionale i are rdcinile n
situaiile
sociale,n
antropologie,sociologie,psihologie
social
i
comportamentul organizaiei.
Specialitii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o component
de baz a unei societi.Muli dintre ei vd cultura ca unul dintre aspectele
critice ale adaptrii organizaiei i descriu cultura ca un sistem ce transmite
modelele de comportament pentru a conecta comunitile umane la cadrul
ecologic nconjurtor.
Accentul pus tot mai mult pe factorul uman,ca resurs principal a
firmei,este reflectat i de apariia i dezvoltarea unor discipline,precum
Comportamentul organizaional, Managementul resurselor umane , cu
larg impact i n practica economic.
Astfel,o serie de factori sociali,precum morala,etica,ataamentul,gradul
de satisfacie,implicare etc,la locul de munc,sunt tot mai mult luai n
considerare.
De exemplu,se consider c participarea ,din punct de vedere
psihologic,reprezint nivelul de influen pe care un individ l percepe c l
are asupra procesului decizional.
Aa se explic i faptul c n firmele competitive se creaz echipe mixte
create din psihologi,sociologi,economiti,tehnicieni pentru a analiza aspecte
specifice ,precum calitatea vieii n organizaie,satisfacia oferit de postul
obinut,productivitatea muncii etc.
Termenul cultur provine din antropologie.El a fost utilizat pentru a
reprezenta ntr-un sens foarte larg,elemente fizice i spirituale pe care o
anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta.
n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind :
totalitatea credinelor,valorilor,comportamentelor,instituiilor i alte
rezultate ale gndirii i muncii umane,ce sunt transmise social n cadrul
unei colectiviti.
Websters
New Collegiate Dictionary definete cultura
organizaional ca fiind un model de integrare a comportamentului uman
ce include modaliti de gndire,limbaj,aciune ct i artefacturi i care
depinde de capacitatea uman cu privire la procesele de nvare i
transmitere a cunotinelor pentru generaiile urmtoare.
Cu toate c acest concept a fost dezbtut i mediatizat ,n ultimii ani nu
s-a ajuns nc la o definiie universal recunoscut a culturii organizaionale.

20

Ouchi1 definete cultura organizaional ca un set de simboluri


,ceremonii i mituri ce comunic credinele i valorile de baz ale
organizaiei membrilor si.
Peters i Watermann2 consider cultura organizaional ca un set
coerent i dominant de valori mprtite,transmise prin mijloace simbolice
precum poveti,mituri,legende,sloganuri,anecdote,povestioare.
Andr Laurent3 (INSEAD) consider c ,cultura unei organizaii
reflect prezumiile
despre clienii ,angajaii,misiunea,produsele
acesteia,prezumii care au funcionat bine n trecut i care au fost
translatate n atitudini,comportamente,ateptri,despre ceea ce este
legitim,despre modalitile dorite de gndire i aciune.
Ovidiu Nicolescu4 consider c,cultura organizaional rezid n
ansamblul
valorilor,credinelor,aspiraiilor,ateptrilor
i
comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie,care
predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect
funcionalitatea i performanele.
Interesul trezit de aceast noua latur a practici manageriale s-a soldat
pe plan teoretic cu numeroase ncercri de a o delimita i defini.
Asfel,R.Griffin consider cultura ca fiind un set de valori aparinnd
organizaiei,care i ajut pe membrii acesteias neleag scopul pe care i-l
propun,modalitatea de aciune i ceea ce ei consider a fi important.Stanley
Davis nelege prin cultur un ansamblu de valori i credine mpartite de
personalul unei organizaii ,cu anumite semnificaii,i care le ofer reguli
pentru un comportament acceptat.
Un punct de vedere asemntor este prezentat de Gary Johns,care
consider c,formal ,cultura organizaional const n credinele ,valorile i
ipotezele mprtite ntr-o organizaie.
Ali autori afirm c,operaional,cultura poate fi definit ca totalitatea
principiilor de baz care reunesc membrii unei comuniti.Toate
acestea,legate de calitile psihice,arat nelegerea i acordul dintr-un
grup,modul n care se iau decizii i se abordeaz problemele.
Cercettorul american Edgar Schein5 i-a formulat opiniile privind
cultura organizaiei ca rezultat al consultanei acordate mult timp
1

Ouchi,W.,G.,Theory Z,Addison-Weslez,Reading,Mass.,1981
Peters,T.,Watermann,R.,In Search of Excellence:Lessons from Americas Best Run Companies,New
York,Harper & Row,1982
3
Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, n International Studies of Management and
Organization,nr 10,1981
4
Nicolescu, O.,Verboncu, I., Management,Editura Economic,Bucureti,2000
5
Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1992
2

21

firmelor.Edgar Schein vede cultura organizaional ca fiind un model al


prezumiilor de baz nvat,descoperit sau dezvoltat de ctre un anumit
grup,o anumit colectivitate,n procesul de nvare a cum s-i rezolve cu
succes problemele de adaptare extern i intergrare intern,care a
funcionat suficient de bine o perioad pentru a fi validat i care urmeaz s
fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunztor de a percepe,gndi
i simi vis-a-vis de acele probleme.El elaboreaz o definiie complex cu
ase puncte,potrivit creia cultura poate fi n fapt delimitat prin
componentele ei astfel:
1. regulile de comportament observate cnd oamenii se
ntlnesc,cum ar fi:limbajul folosit i modalitile de exprimare a stimei i
respectului;
2. formele care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru;
3. valorile dominate adoptate de organizaii privind produsele;
4. filosofia care cluzete politica unei organizaii fa de proprii
angajai i clieni;
5. regulile statornice n organizaie pentru o funcionare eficient;
6. spiritul i climatul prezente n firm,exprimate prin
design,confort i felul n care membrii organizaiei iau contact cu cei din
afara ei.
Ca elemente generale incluse n definiiile date culturii organizaiei se
disting:
seturile
de
valori,credinele
i
concepiile
personalului,atitudini,opinii i practici obinuite.Cu excepia unei definiii,se
remarc lipsa laturii tangibile a culturii.
Cultura organizaiei cuprinde ansamblul produselor artificiale,a
valorilor i conceptelor de baz,a modurilor de gndire i comportament
acceptate n general ntr-o organizaie ca baz comun de aciune.
Cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, simbolurilor,
ritualurilor, cereminiilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce
sunt dominate intr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca
fiind modul normal de a gndi, simi i aciona i care au o influen
determinant asupra rezultatelor i evoluiei acestei.
n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi
comune:
o toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce
aparin indivizilor din organizaie;
o nelesurile i valorile se constituie baza culturii
organizaionale sunt o sintez a celor individuale;
o valorile,credinele sunt reflectate n simboluri,atitudini
comportamente i diferite structuri;
22

o formele de
influeneaz
organizaiei.

manifestare
semnificativ

ale culturii organizaionale


evoluia i performanele

2.1.3 CULTURA I CLIMATUL ORGANIZAIONAL


Exist o serie de dezbateri cu privire la diferenele dintre cele dou
concepte: sunt elemente diferite sau se refer la aceleai aspecte, cei doi
termeni avnd doar numele diferit?
Denison consider c ntre cele dou concepte exist doar o
diferen din punctul de vedere al perspectivei din care sunt ele privite dect
de substan. Asemnrile dintre cele dou concepte includ:
un context social definit n mod colectiv ce se creaz n
timp,pe msur ce organizaia se lupt cu probleme de
adaptare extern i integrarea intern;
contextul social apare ca rezultat al interaciunii dintre
indivizii ce formeaz grupul respectiv;
natura multi-etajai a fiecrui fenomen;
natura global, holistic a acestora.
Hofstede, Ohays, Sanders i Neuijen1 ntr-o analiz empiric
asupra organizaiei ,consider c elementele cele mai dinstinctive ale culturii
organizaionale rezid n practicile organizaionale,aa cum sunt percepute
de ctre membrii firmei.
Ali specialiti consider cultura ca fiind influenat de climatul
organizaional care,n schimb,modeleaz percepiile individuale i c exist
o interdependen pronunat ntre ele.
O modalitate de sesizare a valorilor organizaiei se poate realiza i
prin intermediul percepiilor acelora care au nevoie s identifice i s
neleag fora valorilor din propria via att la nivelul profesional,ct i
personal.
Acestea se reflect n climatul organizaional ca parte a culturii
organizaionale.Climatul organizaional este un reyultat al percepiilor
salariailor ce exercit o influen major asupra comportamentului acestora
ntr-o perioad de timp dat.El reprezint att o interpretare individual ct
i colectiv a culturii firmei,o translatare n termeni operaionali a
implicaiilor generate de valorile culturale.n climatul organizaiei se
regsesc multe dintre perspectivele morale ale angajailor,preum elemente
religioase,ideologii sociale,tradiii,etc.
1

Hofstede, G.,Ohavy, D.,Sanders, G., Neuijen, B., Measuring Organizational Cultures,Administrative


Science Quarterly,no 35,1990

23

Managerii sunt implicai n aceste fenomene organizaionale la fel ca


toti ceilali salariai.Mai mult dect att,deoarece ei dein poziii privilegiate,
de putere,ei sunt printre actorii principali ce influeneaz crearea unui
anumit climat organizaional.Elementele menionate sunt de natur s creeze
o presiune permanent att pentru manageri ct i pentru salariai.
ntr-o cercetare desfurat n 1980,managerii au fost intervievai cu
privire la faptul dac ei simt c uneori trebuie s fac compromisuri,s se
abat de la principiile personale pentru a satisface ateptrile i cerinele
organizaiei.Rspunsurile eu fost diferite,n funcie de poziia ocupat n
ierarhia managerial,presiunea exercitat fiind resimit cel mai puternic la
nivelul managerilor de nivel inferior.Zece ani mai trziu, presiunile au
dvenit foarte puternice i la nivelul managerilor de nivel mediu sau superior.
Managerii i manifest i transmit valorile prin intermediul unor
canale ce conin o serie de filtre.Aceste filtre includ valorile i normele
societii respective,elementele specifice ale culturii organizaionale,climatul
organizaional i personalitatea fiecrui manager.Scopul acestor filtre este de
a permite trecerea doar a elementelor considerate a fi importante pentru
supravieuirea i dezvoltarea firmei.
Climatul organizaional este strns legat de modul de manifestare a
culturii organizaionale.Valorile manifestate modeleaz semnificativ starea
de spirit a persoanei,mpreun cu evoluia economic a firmei.Uneori se
poate observa c ntre diferitele categorii de salariai exist o uniformizare a
nevoilor.
Astfel,ntr-o cercetare realizat de James Webber ,au fost
comparate valorile managerilor i a membrilor de sindicat.Acetia au
prezentat aceeai adeziune pentru patru din cele mai apreciate cinci
valori(autorespect,sigurana familiei,libertate i feicire).
De asemenea,procesele de salarizare din cadrul firmei tind s
diminueze diferenele de percepie i opini asupra fenomenelor
organizaionale.Totodat,se manifest cu putere regulile i normele
organizaiei,precum i legile societii i normele sociale din contextul
respectiv,ca un ghid pentru atitudinile i comportamentele salariailor.
Cu toate acestea,s-a constatat c atunci cnd managerii au fost
solicitai s rezolve cteva simulri manageriale preivind etica n afaceri
,acetia au realizat unele din cele mai mici scoruri,punnd n prim plan
performanele firmei.Acest lucru este ns diferit de situaia n care au fost
solicitai s rspund vis-a-vis de comportamentul altor manageri de firm,
caz n care preocuparea pentru problemele etice a artat un nivel remarcabil
mai mare.

24

Aceast diversitate a valorilor determin ca reaciile


organizaionale ,n acelai context,sau a membrilor unei colectiviti,s fie
diferite i s modeleze ntr-o manier specific climatul organizaional.
Factorii ce genereaz diversitatea sunt att interiori ct i exteriori
membrilor organizaiei.Printre elementele ce genereaz diferenierea putem
meniona
trsturile
psihologice,percepia
asupra
eticii
,sex,vrst,educaie,cadrul
organizaional,cadrul
familial,etc.Factorii
contextuali determin,de asemenea ,modul de manifestare i impactul
manifestrii
personalitii
salariailor
asupra
climatului
organizaional:mrimea firmei,relaiile industriale,situaia economic,situaia
geografic,etc.
2.2 COMUNICAREA
2.2.1 EFECTELE COMUNICRII LA NIVEL INDIVIDUAL I
ORGANIZAIONAL
Climatul de comunicare este atmosfera general n care are loc
comunicarea organizaional. Climatul influeneaz att procesul
comunicrii, ct i efectele sale asupra performanei individuale i de grup i
a satisfaciei. Climatul de cooperare este caracterizat prin flexibilitate,
spontaneitate, respect, empatie, ncredere reciproc, centrare pe sarcin.
Participanii sunt preocupai de rezolvarea problemelor de serviciu, se
apreciaz i se respect reciproc, nu acioneaz pe baza unor agende
ascunse. Climatul defensiv este generat de lipsa de ncredere reciproc ntre
angajai, suspiciune, tendin de a-i domina i controla pe ceilali, tendin
de securizare prin recurgere la agenda ascuns (una spun i alta gndesc i
fac). Participanii sunt preocupai mai mult de conflicte i tensiuni dect de
activitatea propriu-zis, sunt manipulativi, blocheaz i filtreaz informaia
i ncearc s dobndeasc prin aceasta mai mult putere personal. Climatul
de comunicare depinde nu numai de natura organizaiei, ci i de valorile i
tradiiile sale, de grupurile de putere existente i de relaiile dintre ele, de
politicile manageriale, de gradul de rigiditate al reelelor de comunicare.
Performana n munc poate fi abordat la mai multe niveluri:
individual, grupal, organizaional. Pe lng variabilele individuale care
influeneaz performana (aptitudini, competene, motivaie, trsturi de
personalitate, stare de sntate) i alte variabile organizaionale, de natur
tehnic, tehnologic i de organizare a activitii (echipamente, spaiu i orar
de munc, tehnologii, management, sisteme de stimulare etc.), comunicarea
interpersonal i organizaional este considerat ca un factor important.
Cercetrile au artat c feedback-ul - cunoaterea rezultatelor imediate i
25

finale ale activitii proprii - are o influen pozitiv indiferent de sursa de la


care provine (organizaie, efi, colegi, sarcina n sine). Comunicarea
rezultatelor are un rol informaional i totodat motivaional: centreaz
atenia pe aspectele relevante ale sarcinii, orienteaz spre comportamente
dezirabile i adecvate performanei; excesul de feedback poate deteriora
performana n timp ce deficitul poate duce la un comportament aleator i
ineficient.
Pentru a evita deteriorarea performanei la nivel organizaional prin
integrarea lent a noilor angajai, unele firme au conceput programe
speciale de familiarizare rapid prin furnizarea informaiilor eseniale despre
norme, reglementri, canale de comunicare, etc.

Un experiment de laborator realizat de Zand1 a demonstrat c


grupurile cu niveluri ridicate de ncredere interpersonal i cu o mai
mare deschidere sunt mai eficiente n rezolvarea problemelor i n
soluionarea conflictelor. Rezultatele au fost confirmate i de un alt
studiu al lui OReilly i Roberts realizat pe 43 de echipe ale Marinei
SUA i pe trupele speciale de asalt ale poliiei, au artat c cele mai
eficiente aveau i comunicarea cea mai deschis i mai fidel
(nedistorsionat).
Nu toate aspectele comunicrii contribuie egal la performan,
aceleiai frecvene a comunicrii ascendente a doi angajai fiindu-le asociate
coninuturi diferite: unul furnizeaz informaii utile deciziei, cellalt cere
permanent ndrumri.
Satisfacia n munc este influenat i ea de comunicare, aa cum
am artat n paragrafele precedente: cei care au acces la mai mult
informaie sunt mai mulumii, dei au performane mai slabe, deficitul de
informaie i distorsiunea creeaz insatisfacie, mai ales atunci cnd este
vorba de informaie util pentru munc. Excluderea de la comunicare
creeaz nu numai insatisfacie ci i nesiguran i tensiune emoional.
Eficiena activitii la nivel grupal depinde de natura reelei
(formal / informal) i de structura ei (restrictiv / flexibil). Reelele
formale sunt destinate circuitului informaiilor necesare bunei desfurri a
1

Apud Muchinsky (1987), pp. 569-570.

26

activitii i, din acest motiv sunt i restrictive: participanii au acces numai


la acele informaii care le sunt indispensabile activitii proprii i
colaborrilor implicate. Cu ct organizaia este mai ierarhizat, cu att
controlul fuxului informaional crete. Reele restrictive, prin faptul c au
circuite informaionale i reguli de comunicare bine definite, au avantajul c
permit o execuie rapid (principala raiune a unitii de comand) i nu las
loc pentru deliberri, interpretri individuale. Dezavantajul lor este legat de
faptul c nu permit dect n mic msur realizarea funciei expresive a
comunicrii, au tendina de a genera stri de insatisfacie, tensiuni, opoziie,
filtrri i blocaje.
Funcionalitatea reelelor nerestrictive, fie ele formale sau informale
este afectat de lentoarea difuzrii mesajelor, de dependena transmiterii de
caracteristicile individuale ale participanilor (motivaie, interese etc) i de
tendina spre exces de informaie. Avantajul lor const n faptul c satisfacia
generat de accesul la informaie mrete coeziunea grupurilor i loialitatea
fa de organizaie.
Existena reelelor de comunicare informal nu are numai efecte
negative asupra eficienei activitii. Rezistena la schimbare poate fi
contracarat promovnd elemente ale schimbrii prin aceste reele:
credibilitatea informaiilor va fi crescut de asocierea lor cu sursele
informale, iar angajaii vor accepta mai uor persuasiunea i vor adera la
schimbrile propuse.
2.2.2 STRATEGII DE COMUNICARE ORGANIZAIONAL
Sisteme de comunicare
Sistemele de comunicare organizaional iau natere, odat cu
organizaia, att la nivel formal, ct i la nivel informal. Un sistem de
comunicare organizaional presupune existena unor principii i norme
formale (reglementri legale, regulamente interne, proceduri), tradiii,
principii, proceduri etc., de natur informal, care guverneaz procesul i
rezultatele comunicrii. La cestea se adaug reele de comunicare, mijloace
i tehnici de comunicare, roluri comunicaionale ndeplinite de actorii
procesului (indivizii i compartimentele), responsabiliti.
Un bun sistem de comunicare organizaional scris trebuie s se
bazeze pe urmtoarele principii:
Eficien: documentele trebuie s rspund nevoilor de comunicare
rezultate din activitatea practic a organizaiei; ele trebuie concepute ntr-o
form simpl i clar (acuratee), trebuie sa fie complete i ntocmite /
procesate la timp. Reelele de comunicare trebuie, la rndul lor, s fie
explicit stabilite ca structur i direcie de circulaie a informaiei.
27

Procedurile de procesare trebuie s cuprind termene i responsabiliti de


procesare.
Transparen: toi participanii la sistemul de comunicare scris
trebuie s cunoasc coninutul i forma documentelor standardizate,
coninutul i forma orientative ale celor nestandardizate, reelele (circuitul)
i procedurile de procesare pentru fiecare document cu care lucreaz.
Responsabilitate: fiecare participant la sistemul de comunicare
organizaional trebuie s fie contient de importana asumrii
responsabilitii pentru emiterea, recepia i procesarea documentelor legate
de sarcinile sale de serviciu. Stabilirea unor proceduri standard de participare
la sistemul de comunicare organizaional fixeaz n mod clar
responsabilitile i previne orice ambiguitate i pasare a responsabilitii.
Programe de comunicare
Comunicarea organizaional eficient presupune existena unor
principii clare, utilizarea unor mijloace i asigurarea bunei funcionri a
reelelor de comunicare existente.
Principii
un bun program de comunicare trebuie s aib dou sensuri
(asigurarea feedback-ului);
subiectele comunicrilor trebuie s aparin sferei de interes a
lucrtorilor;
comunicrile sunt eficiente cnd au ca obiect fapte i ineficiente
cnd constau n discursuri sau teorii;
stilul comunicrilor trebuie s fie obiectiv (nici condescendent,
nici paternalist, nici cald, emoional sau dimpotriv,
vexatoriu).
Mijloace
vizite neoficiale ale conducerii la locurile de munc au un efect
de calm, satisfacie i stimulare, conducerea invizibil are
efecte proaste;
discuii directe ef / subaltern;
edine scurte, n grupuri mici;
anihilarea zvonurilor prin discutarea deschis n grup.
Simptome patologice de evitat
refuzul efului de a comunica clar obiectivul de atins;
teama efului c subalternul s cunoasc obiectivele superioare;
refuzul efului de a comunica subalternilor informaiile necesare
pentru a-i ndeplini munca.

28

2.2.3 INFLUENELE PARAMETRILOR ORGANIZAIEI ASUPRA


COMUNICRII
Comunicarea organizaional difer n funcie de mrimea
organizaiei, de gradul de centralizare, de gradul de incertitudine n
activitate:
n organizaiile mici comunicarea este predominant oral, realizat
prin contacte directe, orizontal i pe vertical, toi participanii au acces
egal la informaie, comunicarea scris fiind folosit mai mult n relaiile cu
exteriorul;
n organizaiile mari predomin comunicarea scris, informaia
circul mai lent, este difereniat pe compartimente (nu toi participanii au
nevoie n procesul muncii de aceeai informaie, de aceea este mai practic
pentru toat lumea ca ea s fie selectat n funcie de activitate); cu ct
numrul compartimentelor coordonate crete, cu att reeaua de comunicare
este mai complicat i mai ncrcat de informaie; datorit lungimii mari a
canalelor de comunicare, probabilitatea distorsiunilor este mai mare dect n
cazul organizaiilor mici, comunicarea oral este limitat la persoanele care
interacioneaz direct n procesul muncii;
n reelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea
vertical (ascendent /descendent) i distana dintre vrful i baza ierarhiei
se mrete; informaia circul prin lanuri ierarhice stabilite, dar nevoia de
control difer dup tipul muncii i gradul ei de organizare. De exemplu, la
un atelier de reparaii auto (munc autonom) nevoia de comunicare este mai
mare dect la o secie de montaj semiautomatizat dintr-o fabric de
automobile, unde tactul benzii controleaz ritmul muncii i ndeplinirea
sarcinilor, simplificnd comunicarea, dar, dincolo de un grad de
automatizare, defeciunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de
comunicare ntre participani.
reele descentralizate au o organizare predominant orizontal, cu mai
puine niveluri ierarhice; pentru integrarea prilor (unitile de munc) se
folosete mai mult comunicarea orizontal direct, n cazul cooperrii pentru
rezolvarea sarcinilor de munc, iar comunicarea vertical are ca scop
predominant controlul;
gradul de incertitudine n activitate este variabil de la un domeniu la
altul, de la o organizaie la alta, dar este puternic dependent de condiiile
externe organizaiei. De exemplu o firm trebuie s fac fa schimbrilor de
pe piaa produselor i a muncii, din domeniul financiar, al tehnologiei, al
resurselor de materii prime; n aceast ipostaz, deciziile strategice devin
importante pentru nsi existena organizaiei. Datorit marii variabiliti a
29

factorilor care sunt implicai n decizie, a imposibilitii de a-i controla,


crete incertitudinea deciziei, ceea ce atrage dup sine o nevoie crescut de
comunicare intraorganizaional i mai ales extraorganizaional.
Comunicarea aduce informaie suplimentar i astfel este posibil reducerea
incertitudinii.
2.2.4 COMUNICAREA MANAGERIAL
Managerul, ca persoan care gestioneaz resursele materiale,
financiare i umane ale unei organizaii i asum funcii specifice:
planificare, organizare, comand, coordonare i control. Exercitarea fiecreia
din aceste funcii presupune comunicarea cu ceilali membrii ai organizaiei
i cu persoane, grupuri sociale i instituii exterioare organizaiei. Bunul
mers al ntregii organizaii, supravieuirea ei n mediul social, depind de
modul n care managerul gestioneaz o a patra resurs, de natur subtil informaia. S-a spus: informaie = putere. De fapt circulaia informaiei comunicarea - este cea care leag ntre ele celelalte resurse. n i prin
activitatea sa, managerul stabilete structurile i imprim stilul de
comunicare, i consolideaz puterea. Formula de mai sus ar putea fi
exprimat: comunicare = putere. Managerul exist ca putere real n
organizaie i i ndeplinete funciile comunicnd:
Planificarea activitii se bazeaz pe o ampl informare intern asupra
resurselor materiale, financiare, umane, asupra disfunciilor i problemelor
interne ct i pe informare extern asupra situaiei de pe pia, a diferitelor
evenimente care afecteaz organizaia, informare vital mai ales n condiiile
unei situaii dinamice, cum este cea din societatea romneasc n tranziie.
Calitatea deciziilor luate depinde de calitatea i cantitatea de informaie de
care dispune managerul la un moment dat. Deciziile manageriale,
concretizate n obiective i planuri de realizare sunt apoi comunicate tuturor
celor implicai n realizarea lor.
Organizarea - funcie subsecvent planificrii, presupune stabilirea i
atribuirea de sarcini, determinarea structurilor funcionale, stabilirea
termenelor i a parametrilor de executare a sarcinilor (cine, ce, cum, cnd are
de fcut). Alocarea resurselor organizaiei este mediat de comunicarea
intern, deci eficiena organizrii depinde, alturi de competena
managerului, de felul n care se informeaz i i informeaz pe ceilali.
Comanda - funcia cea mai sensibil determinat de comunicare - const
n direcionarea subordonailor pentru atingerea obiectivelor prin dispoziii,
ordine, instruciuni. Modul n care managerul i conduce oamenii spre

30

obiective, delegarea responsabilitilor, motivarea pentru munc depind de


stilul de comunicare.
Coordonarea resurselor i compartimentelor funcionale pe parcursul
realizrii obiectivelor, climatul de colaborare, atenuarea tensiunilor,
rezolvarea conflictelor i depind i ele de stilul de comunicare i de tactul
managerului.

Controlul const din verificarea ndeplinirii obiectivelor de ctre


fiecare persoan i compartiment funcional n condiiile prescrise (termene,
calitate etc.), evaluarea performanelor i comportamentului organizaional
al angajailor. Stilul de comunicare, relaionare i conducere se manifest
plenar n interviurile de comunicare a evalurii, discuiile de disciplinare,
analiza rapoartelor subordonailor i ntocmirea propriului raport de
activitate.
Analize ale ponderii comunicrii n activitatea managerial au artat
c timpul alocat acesteia este foarte mare i crete odat cu nivelul ierarhic.
Aceast situaie pune nc o dat n eviden importana abilitilor sociale i
comunicaionale pentru munca managerului.
Munca real a managerului se concretizeaz prin roluri
interpersonale, informaionale, decizionale.
Rolurile interpersonale sunt jucate de manager ca persoan de
legtur ntre organizaie i exterior, ntre membrii organizaiei, ntre diferite
compartimente, ntre persoane i compartimente / instane ierarhice.
Personalitatea managerului se manifest n fiecare dintre aceste relaii i se
modeleaz prin exercitarea rolurilor.
Rolurile informaionale, manifestate prin gestionarea resursei
informaie, contribuie la cutarea i primirea de informaii (interne i din
mediu) necesare deciziilor, transmitere de informaii utile pentru ndeplinirea
sarcinilor de ctre subordonai, reprezentarea organizaiei n exterior.
Rolurile decizionale, implicite actului de conducere, se bazeaz pe
primele dou categorii i constau n adoptarea de strategii de dezvoltare,
schimbare, rezolvarea disfuncionalitilor pentru atingerea obiectivelor.
Exercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea funciilor
organizaionale ale comunicrii (informare, coordonare, control, motivare,
exprimare emoional) pentru ndeplinirea funciei de gestiune a tuturor
resurselor organizaiei. Iat cteva exemple de situaii de comunicare fr de
care munca managerial ar fi de neconceput: participarea la edine
(operative, de comitet de direcie etc.), discuii telefonice cu personalul din
subordine, discuii cu alte persoane din conducere, discuii cu diferii clieni,
furnizori, alte organizaii, audiene, activiti de protocol (primirea unor
delegaii din ar i din strintate), rezolvarea corespondenei i semnarea
31

mapei, discuii cu liderii sindicali din firm, consultarea unor materiale de


specialitate.
Scopurile comunicrii manageriale sunt strns legate de obiectivele
generale ale organizaiei: informare, comand i instruire, influenare i
convingere, ndrumare i sftuire, integrare i meninere. Managerul face s
circule informaia util atingerii acestor obiective, coordoneaz sursele
intermediare de comunicare, face s ajung informaiile utile la timpul
potrivit i la persoana potrivit, folosete informaia pentru a face clare
scopurile organizaiei pentru angajai, pentru a-i cointeresa i a le crea
satisfacia atingerii scopurilor. Adeziunea
angajailor
la
scopurile
organizaiei, concertarea i concentrarea eforturilor lor se pot realiza
folosind toate formele i resursele comunicrii manageriale.

CAPITOLUL 3
MOTIVAIA
3.1CE ESTE MOTIVAIA
Motivaia este procesul intern de a conduce comportamentul uman
spre a satisface nevoile.Te-ai ntrebat vreodata de ce oamenii fac unele
lucruri pe care le fac?Motivul principal al aciunii lor este de a-i
prentampina i satisface nevoile.Cel mai adesea ne gndim la nevoi ca la
dorine, cerine, vreri.Procesul prin care oamenii trec spre a-i satisface
nevoile este:
nevoie motivcomportamentsatisfacie sau nemulumire
de exemplu:
ti este sete (nevoie) i te duci (motiv) sa ii iei s bei ceva
(comportament) care i astmpr (satisfactie) setea;cu toate acestea, dac
nu reueti s i iei ceva s bei, sau dac bei ceva pe care nu l-ai dorit cu
adevrat, vei fi nemulumit.
Cnd nevoile nu sunt ntmpinate ntr-o organizaie, angajaii sunt n
general mai putin productivi.

3.2CLASIFICAREA MOTIVAIEI

32

Exist mai multe forme de descriere a motivaiei, n funcie de


obiectul la care ne raportm.De exemplu, n cazul n care ne raportm la
proveniena sursei care genereaz motivaia, vom putea defini:
motivaia intrinsec (direct) este generat, fie de surse interne
subiectului motivaie-de nevoile i trebuinele sale, fie din surse provenite
din activitatea desfurat.Caracteristica acestei motivaii const n obinerea
satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei.Spre exemplu, atunci
cnd o persoan lucreaz la un proiect deoarece este interesat de tema, ori
frecventeaza spectacolele de teatru i cinema deoarece i face plcere,
practic un anumit sport pentru c se simte atras de el, citete sau nva din
nevoia de a ti este motivaie intrinsec.
motivaia extrinsec (indirect) este generat de surse exterioare
subiectului sau naturii activitii lui.Ea poate fi sugerat sau impus de alte
persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu.Spre exemplu
un student care elaboreaz un proiect pentru a obine o nota de trecere,un
individ care frecventeaz slile de spectacol pentru a-i ntlni cunoscui sau
a creea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a
slbi, constituie forme ale motivaiei extrinseci.n organizaie,motivaia
extrinsec se ntlnete n cazul promovrii pe un post considerat doar ca
sursa de venituri.
n cazul n care ne referim la motivaie ca fiind legat de unele
trebuine imediate ale indivizilor, vom putea defini:
motivaia cognitiv este legat de nevoia de a ti, de a cunoate, de a
fi stimulat senzorial.Se manifest sub forma curiozitii fa de nou,de inedit,
de complexitate, ca i prin tolerana ridicat fa de risc.Denumirea de
cognitiv este dat de preponderena proceselor de cunoatere, ntelegere.
Prin mecanismele percepiei,gndirii,memoriei i imaginaiei au loc,
progresiv: explorarea, reproducerea, ntelegerea anumitor fenomene i
dorina de a crea ceva nou ;motivaia cognitiv i gsete satisfacia n a
explica i a rezolva ca scopuri n sine.
motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine
recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor; performanele
sportivilor neprofesioniti sunt determinate de motivaia afectiv; elevii i
studenii nva din dorina de a satisface orgoliul prinilor sau pentru a nu
le pierde dragostea, sunt antrenai prin acest tip de motivaie; n organizaie,
motivaia afectiv poate aprea, spre exemplu, sub forma acceptrii unor
sarcini i posturi din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru
intenionat.

33

Cea mai important clasificare a motivaiei, pune n valoare efectele


laudei i recompenselor fa de cele ale dojanei i ameninrii; astfel,
deosebim motivaia pozitiv i motivaia negativ.
motivaia pozitiv - const n relaionarea direct i proporional a
rezultatelor obinute i a comportamentului promovat (raspunsul la
apeluri,valoarea solutiilor,nivelul iniiativelor) cu satisfaciile personale.
Dei accentul se pune pe latura pozitiv a laudei, recunaterii i
recompensei - motivarea pozitiv nu poate fi aplicat tale-quale. Marea
diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacia s fie
perceput diferit de la individ la individ. Satisfacia depinde de felul de a fi,
de a gandi, a concepe rostul i valorile vieii de fiecare n parte. Din aceste
motive, managerul trebuie s-i construiasc o adevarat structur a
motivaiei pozitive care s ofere fiecrui individ n parte tipul de satisfacie
la care este sensibil. Indivizii sunt unici, iar normele unui grup difer de la o
organizaie la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de angajai,
poate avea efect contrar asupra altui grup. Factorii motivatori pot varia.
Banii ca motivator
Aa cum profitul se manifest ca masur a succesului ntr-o afacere,
tot aa oamenii ii judec propriul succes sau eec n funcie de nivelul la
care sunt meninui de ctre angajator n termenii financiari, respectiv n
funcie de mrimea salariului cu care sunt recompensai pentru munca
prestat. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravieuire. Banii pot
aciona ca un stimulent, pentru o munc mai productiv.Cu banii ctigai,
oamenii pot cumpra bunuri i servicii care s satisfac nevoile lor.Cu ct
munca este mai plictisitoare i strnete un interes intrinsec redus, cu att
crete importana banilor ca factor motivator al iniiativei spre efort.
Exist doua metode de plat : n funcie de timp i n funcie de
producia realizat.
n funcie de timp - salariaii i primesc veniturile n funcie de mrimea timpului pe care l-au petrecut la munc.Nu se ia in calcul nici mrimea
cantitaii produse i nici nivelul calitii muncii, iar n cazul n care un angajat nu este competent, exist posibilitatea antrenrii sau concedierii lui.Acest
mod de plat este uor i ieftin de calculat i este folosit cel mai adesea n
cazul n care este dificil s masori volumul produciei realizate.n acelai
timp poate fi i o tentaie pentru angajat de a lucra norma minima.Cel mai
adesea este folosit n plata celor care lucreaza la birou i a celor ce lucrez la
liniilie de asamblare unde este foarte dificil s stabileti contribuia fiecrui
angajat n produsul final.

34

n funcie de producia realizat - reprezint plata unei anumite


sume pentru fiecare unitate de produs efectuat.Ea poate aciona ca un
stimulent n creterea productivitii muncii: cu ct produci mai mult cu att
primeti mai mult.Acest lucru nseamn pentru firm conturi suplimentare n
vederea verificrii calitii i a condiiilor de sntate i sigurant(n unele
cazuri cnd se dorete o cretere rapid a produciei). Acest sistem preseaz
managementul n procurarea materialelor necesare, astfel lipsa de securitate
general va conduce la o lips de satisfacie n munc.Plata comisionului n
cazul agenilor de vnzri este o forma a salariului n funcie de volumul
produciei realizate ;multe firme, ns, opereaz cu o combinare a celor doua
metode.
anumite bonusuri (prime) la salariu
Cea mai simpl form a bonusurilor este plata unei anumite sume
prestabilite pentru o producie suplimentar stabilit.Bonusurile pot fi
pltite pentru ncadrarea n timpul stabilit sau pentru realizarea de producie
suplimentar ntr-o perioad de timp dat.Pot fi pltite n mod individual sau
n grup;trebuie s fie acordate corect, pentru c, n caz contrar, pot determina
resentimente sau frustrri.
angajaii particip la planurile proprietarilor
n ultimii ani a devenit o form ideala de motivare a personalului prin
implicarea lui n stabilirea obiectivelor companiei n care lucreaz.Trebuie
menionat c doar o anumit parte din totalul aciunilor sunt disponibile
angajailor i acestea sunt n general distribuite n funcie de durata
serviciului din firm.Acest fapt poate crea anumite probleme cu oamenii
care sunt exclui din schem.Atunci cnd participarea la conducerea firmei
este nsoit i de o bun comunicare, numai atunci, ea i poate atinge
obiectivele motivaionale.
plata unei pri din profit
Ea poate varia de la o simpl schem cu sporuri n care o parte din
profiturile firmei sunt distribuite angajailor, n funcie de poziia i
vechimea n munc, la un adevrat sistem n care proporia pltit angajailor
este legat de mrimea profiturilor firmei.Plata acestei pri din profit, ca
factor motivator este o sabie cu dou tiuri pentru c:
-dac se aplic cu succes, angajaii sunt motivai s lucreze mai mult n
aa fel s creasc profiturile firmei i implicit veniturile lor;
-dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie s se in seama de faptul c
firma acioneaz pe pia, iar piaa poate determina un supraprofit, sau un
nivel foarte mic al profitului.
-de asemenea, poate fi criticat i conducerea firmei, n cazul unui nivel
mic al beneficiilor.
35

Cu alte cuvinte, plata unei pri din profit poate fi i un demotivator,


adaugnd i nu restrngnd sentimentele.
alte sporuri pltite
Firmele ofera o larg varietate de pli n funcie de munca realizat.
Acest lucru include o sum pltit suplimentar pentru munca unor ore n
condiii grele: schimb de noapte, n condiii periculoase sau toxice, etc.
avantaje financiare (fringe benefits)
Avantajele financiare nu sunt pltite efectiv.Ele au ntr-adevar o
valoare bneasc pentru angajai dar ea depinde de aprovizionarea
(cumprarea) de bunuri i servicii.Iat care sunt avantajele financiare oferite
angajailor n Marea Britanie:
for management
-discounturi la achiziia de bunuri i
servicii
-crti de membru la anumite cluburi
-plata unor cursuri

for staff
-discounturi la procurarea unor
bunuri sau servicii
-subvenionarea unor mese
-faciliti de recreere pentru toat
familia
-plata cheltuielilor de transport i -plata taxelor pentru anumite cursuri
diurna din cltorii pentru so/soie
educaionale
-plata taxelor colare pentru copii
-credite cu dobnzi mici pentru
achiziia unor case
-utilizarea unor faciliti de afaceri
-credite pentru cumprarea unor
bilete de concediu

Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru


angajat dect o cretere a salariului.
3.3 IMPORTANA MOTIVAIEI
De ce motivarea angajailor este important?Motivarea este problema
numarul unu cu care se confrunt astzi mediul economic. Angajaii de
astzi, nu mai sunt interesai s lucreze ore suplimentare, s fie punctuali,
lipsiti de personalitate. Vechea credin era c dac plteti oamenii n mod
corespunztor, ei vor fi motivai.Totui, astzi s-a realizat c oamenii nu
lucreaz doar pentru bani ci pentru a fi satisfcui de ceea ce fac.Motivarea
este o parte important a procesului de management.
36

n motivarea personalului pe lng motivatori bneti exist i


anumite tipuri de instrumente non-financiare ce au acelai efect.Oamenii
tind s fie mai motivai dac sunt interesai de munca respectiv, dac se
simt respectai, dac agreeaz oamenii cu care lucreaz, au un anumit statut
i posibilitatea unor promovri viitoare prin training, lucruri pe care o firm
le poate oferi destul de uor.Dac aceste conditii nu exist, oamenii tind s
se simt alienai, cu alte cuvinte moralul firmei va fi scazut.
Leadershipul, comunicarea i prestigiul unor firme sunt toate parte a
creterii moralului i a nivelului motivaiei forei de munc.
mbuntirea postului(job enlargement) - acest lucru privete
adncirea varietii de responsabiliti pe care le are job-ul respectiv.Poate fi
de asemenea definit ca o redesenare a postului.Dndu-i-se o multitudine de
atribuii, muncitorul le va alege pe acelea care vor necesita mai puin
concentrare n acea parte a zilei n care nivelurile de concentrare sunt
sczute.
Posturile pot fi rotate pentru a avea acelai efect ; un muncitor poate
petrece att de mult timp astfel s fie mutat la o alta ndatorire, munc sau
poate chiar ntr-un alt departament.
Urmatoarele rnduri aparin unui muncitor de la linia de producie.El
vorbete despre efectul asupra sa a succesiunii economice care a dus la
nchiderea unui numr de fabrici din oraul su, dar i la renunarea la toate,
mai puin una din liniile de fabricaie din ntreprinderea unde lucreaz:
Presupun c ar trebui s fiu mulumit pentru c nc mai am un loc de
munc, dar n acelai timp trebuie s spun c toate astea m plictisesc.Nu
am stat niciodat ntr-un post mai mult de civa ani.Cnd m plictisesc de
un loc m mut n altul;acelai tip de munc, dar oameni diferii, locuri
diferite. Acest lucru face viaa mai interesant,dar nu se mai poate ntmpla
i acum. Obinuiam s ne schimbm i aici;nimic formal, dar supervisorul
nchidea ochii.O sptmn sau ceva mai mult la o linie i apoi ne mutam la
alta; acum nu mai este dect una singur.
Acesta nu a fost un exemplu de rotire a posturilor sau de lrgire a lor
folosit n mod deliberat pentru a motiva.Cu toate acestea,el ilustreaz
necesitatea unei astfel de scheme care este menit spre a satisface anumite
nevoi.
De asemenea, nu trebuie s uitm i faptul c aplicarea acestei metode
poate nate resentimente, creznd c li se cere sa lucreze mai mult pentru
acelai salariu.
mbogirea postului(job enrichment)-este un proces de cretere a
gradului de reponsabilitate a muncitorilor asumate pentru propria lor munc
pentru recunoaterea oferit de ele.Acesta poate fi, de asemenea i o cretere
37

a posibilitilor de promovare a angajailor prin adugarea la nivelul lor de


experien.mbogirea postului poate da angajailor mai mult control asupra
modului n care i organizeaz munca, asupra calitii muncii i distribuirii
atribuiilor n cadrul unui grup.Pentru a fi o reuit el trebuie s fie susinut
de un program de training,astfel nct muncitorii s poat atinge aptitudinile
de care au nevoie.
participarea la luarea deciziei(participation) - cnd oamenii particip
activ la luarea unei decizii, ei se simt mult mai ndatorati n a o pune i n
practic.Exista o multitudine de dovezi care susin teoria potrivit creia
participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai
eficiente moduri de motivare.Acolo unde participarea este impus forei de
munc, fr s asigure i pregtirea necesar, se observa c implicarea este
mult mai slab.
calitatea controlului cercurilor(quality control circles)-acest mod de
stimulare a angajailor este ntr-o relativ dezvoltare n industria
britanic.Poate fi vazut ca o dezvoltare special a participrii muncitorilor.Grupuri mici de muncitori se ntlnesc n mod regulat pentru a discuta
problemele pe care le ntmpin n munca lor;ei incearc s gseasc soluii
acestor probleme.Managerii ofer muncitorilor resursele necesare pentru a
pune n practic soluiile gsite.Aceste grupuri se constituie pe ideea potrivit
creia muncitorii au experien n munca pe care o realizeaz care este mai
relevant dect cunotinele teoretice ale managementului.
motivaia negativ-este generat de folosirea unor factori motivaionali aversivi.Dei reprezint un tip primitiv de motivaie, bazat pe
ameninare, pedeaps, blam, ea trebuie totui inclus cu anumite precauiuni
n instrumentarul motivaional al managerului.Precauiile n utilizarea
motivaiei negative sunt datorate cercetrilor sociometrice care relev
urmatoarele aspecte:
-cunoaterea de ctre personal a riscului sanciunii are un efect
motivaional mai mare decat insi sanciunea.
-sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut att
asupra celui vinovat ct i asupra restului personalului, deoarece majoritatea
angajailor tind s refuze corectitudinea sanciunii aspre considernd-o mai
curnd un ghinion demn de comptimit.
-cnd ntr-o organizaie apare concepia c a fi sancionat nu
este o ruine este preferabil s nu se mai apeleze la sanciuni nainte de a
reproiecta sistemul de motivaii.
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaiei, tehnicile
motivaionale au n comun ideea potrivit creia cu ct este mai mare
responsabilitatea, recunoaterea, respectul sau statutul acordat indivizilor
38

dintr-o firm, cu att mai mare este sentimentul de implicare n acea firm i
de aici cu att mai mare va fi motivaia.Soluia problemelor aprute va suna
mai simplu.n practic, desigur, succesul sau eecul unei tactici de
mbuntire a motivaiei poate depinde de o serie de factori:
- statutul relaiilor din firm. Am vazut c oamenii judec noile
evenimente n lumina experienei lor. ntr-o organizaie cu o istorie srac n
relaii, orice tactic managerial va fi privit cu suspiciune;chiar dac a
existat o schimbare total n personalul managerial, noii venii vor fi
caracterizai prin prisma celor vechi.
- atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau
eec.Astfel, un sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metod de
distrugere a rolului lui n organizaie.
Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de
asemenea la succes. Motivarea non-financiar este folosit cu predilecie n
cazul forei de munc a crei aparent lips de motivaie se datoreaz supra
solicitrii:
- modul n care este aplicat tactica de motivare a personalului ;
o practic impusa va fi ntmpinat cu mai multa rezisten dect cea n care
a existat o consultare prealabil.
- stilul de management adoptat este un alt factor important de
care depinde succesul motivaiei. O firm cu un stil de management autocrat
(autoritar) va avea o for de munc mult mai apatic i lipsit de dorina de
cooperare, decat o firm cu un stil de management participativ.
Ne-am putea opri cu analiza factorilor motivatori aici, ns tim c n
final aceti factori, nivelul i rezultatele lor,vor afecta performana.
n general, un angajat care este motivat va ncerca mai asiduu s fac
o treab mai bun dect unul care nu este motivat. Nivelul performanei este
determinat de trei factori interdependeni: abiliti, motivaii, resurse.
performana= abiliti motivaii resurse
Pentru un nivel de performan ridicat, toi cei trei factori trebuie s
fie la acest nivel superior. Cheia ctre o performan ridicat este problema
principal a relaiilor umane n timp ce se ating i obiectivele organizaiei.
Ca angajat sau manager, dac vrei s obii un nivel ridicat al performanei,
trebuie s fii sigur ca tu i angajatii ti avei abilitile, motivaia i resursele
necesare pentru a atinge obiectivele stabilite.

39

CAPITOLUL 4
Prezentarea general a SC COMPA SA
4.1 Scurt istoric
COMPA continu i dezvolt tradiia de cultur tehnic nceput n
cadrul Arsenalului Armatei i Uzinei Elastic - fosta Datky, fiind o firm cu
tradiie, reprezentativ n industria judeului Sibiu, liderul productorilor
autohtoni de componente pentru autovehicole. Evideniem n cele ce
urmeaz evoluia celor 2 uniti de la prima lor atestare documentar, pn la
contopirea lor n firma SC COMPA SA care devine una dintre cele mai
puternice uniti economice din ar.
Istoric Arsenalul Armatei
-1427 este atestat documentar Arsenalul Cetii (producie, reparaii i
depozite de armament)
-1946 unitatea funcioneaz sub denumirea Intreprinderea Metalurgic de
Stat Sibiu - orientndu-se i spre producie civil
-1964 sub denumirea Uzina Automecanic unitatea a asimilat produse
pentru industria civil i bunuri de larg consum, acoperind necesitile
economiei naionale
Istoric Elastic
-1886 atestata documentar ca Atelier de Caroserii Datky Josef & Fiii,
firma funciona ca atelier de fierarie
-1870 produce n principal carute i trasuri fiind perfecionat n arta
confecionrii arcurilor pentru trasuri.
-1920 sub denumirea Elastic A. Datky, firma a trecut la fabricarea de
arcuri pentru automobile i vagoane
-1935 diversificarea produciei de scule i unelte agricole, pile, piese forjate
i arcuri spirale
-1961 Uzina Elastic s-a profilat pe fabricaia de arcuri
-1969 fuzionarea uzinelor Automecanica i Elastic a creat o nou
intreprindere, Intreprinderea de Piese Auto
Etapa de maturizare care a durat 10 ani, a nceput n 1991, cnd n
companie s-a impus un nou tip de gndire, adaptat societaii care se contura
n Romnia. A devenit esenial determinarea influenelor generale ale
factorilor de macro i micromediu i evaluarea impactului specific al
acestora asupra organizaiei. Astfel organizarea industrial modern adaptat
la cerinele de mediu, administrarea eficient, cu accent pe profit, orientarea
spre client, toate acestea au nsemnat schimbarea mentalitilor, adaptarea la
concepte noi.

40

Una din strategiile firmei a fost studierea mediului extern i


ncercarea de a anticipa i de a include n calcul impactul cel mai probabil al
configuraiilor viitoare de mediu asupra performanelor firmei. Managerii
societii au considerat ca una din cerinele adaptrii la noul mediu n care
firma i desfaura activitatea este reorganizarea. Astfel n 1991, COMPA ia restructurat activitatea, organizndu-se n 13 fabrici, fiecare cu un profil
distinct, fiecare cu o ofera distinct de produse. Pentru eficientizarea firmei,
numai activiaile de marketing, aprovizionare, desfacere i administraie au
fost meninute la nivel de societate, n rest activitaile de proiectare
constructiv, proiectare tehnologic, logistic i fabricaie sunt
descentralizate la nivel de fabrici, aproape de produsul finit. A urmat
procesul de privatizare care a demarat n 1995 i s-a ncheiat la finele anului
1999. Tot n acest interval au avut loc i primele diversificri ale tipului de
administrare a activitaii.
S-a investit n dou companii mixte, realizate cu KRUPP, o firm
puternic cu poential de dezvoltare i acces pe piaa internaional. Astfel,
Krupp Bilstein COMPA, nfiintat n 1996, produce amortizoare telescopice
pentru autoturisme iar Krupp Compa Arcuri , nfiintata n 1998, produce
arcuri de suspensie pentru autovehicole. n ambele societi COMPA are o
participare de 27% iar Krupp de 73%. n 1999 activitatea a fost diversificat
i mai mult, odata cu realizarea asocierii n participaiune cu Shell pentru
distribuia de carburani. n anul 2000, COMPA a nfinat, mpreuna cu
Piroux Industrie Frana, centrul de profit COMPA- Piroux Industrie. Acesta
realizeaz o producie destinat n procent de 92%, pieei industriei de
autovehicole din Frana i a aderat la Grupul Economic de Interes European,
o grupare economic format din firme cu capital belgian care faciliteaz
accesul pe pieele din domeniul arcurilor din Frana si Belgia.
4.2 Statutul legal i obiectul de activitate
Societatea comercial SC COMPA SA Sibiu a fost nfiinat prin
Hotararea Guvernamental nr.1296 din 13.12.1990, n temeiul Legii 15/1990
privind reorganizarea unitailor economice de stat n societi comerciale i a
Legii nr. 31/1990 privind societile comerciale. ncepand cu aceiai data,
prin H.G.1296 din 13.12.1990, Intreprinderea de Piese auto Sibiu i
nceteaz activitatea, ntreg patrimoniul acesteia fiind preluat de noua
societate.
SC COMPA SA a fost nmatriculat la Camera de Comer i
Industrie Oficiul Registrului Comertului Judeul Sibiu la numarul J.32/129
din 12.12.1991 avnd sediul n Sibiu, Str Henri Coanda nr. 8.

41

Este o societate pe aciuni (SA), cu personalitate juridic romn,


ce se organizeaz i funcioneaz n conformitate cu actul constituitiv.
Obiectul de activitate al societaii l reprezint proiectarea, producerea i
comercializarea componentelor pentru fabricaia de autoturisme,
autovehicole de transport, autobuze, remorci, tractoare, vagoane, locomotive
i diverse utilaje industriale, energie termic, inclusiv servicii de asisten
tehnic, efectuarea de operaiuni de comer exterior, colaborarea direct cu
banci de comert exterior, efectuarea operaiunilor de fond valutar, putnd
participa i conveni la operaiuni de credit, desfasoar aciuni cu caracter
social n favoarea salariailor.
4.3 Piaa i competitorii SC COMPA SA
n etapa actual, se poate aprecia c SC COMPA acioneaz ntrun mediu turbulent, determinat de situaia economic, social i politic din
perioada de tranziie. n acelai timp, constatm c spre deosebire de alte
societati, ea este pregtita pentru a aciona ntr-un astfel de mediu,
adaptndu-se rapid la noua configuraie a acestuia.
COMPA, fiind cel mai mare producator romn de componente
auto i unul din principalii furnizori pentru productorii autohtoni de
autoturisme care activeaz atat pe piaa intern de componente auto, cat i pe
cea extern, atingerea obiectivului firmei impune printre altele i corelarea
activitii ntreprinderii cu schimbrile frecvente i importante ce au devenit
o regul general a mediului de afaceri. De aceea, cunoaterea mediului i a
interdependenelor mediu-ntreprindere constituie o problem de maxim
importan care-i asigur funcionalitatea raional i n final succesul n
afaceri. Practic fiind o ntreprindere productoare, aria sa geografic este
nelimitat, produsele sale regsindu-se pentru consum n orice zon
geografic a rii (dealerii COMPA fiind n numar de 64 de firme, care
distribuie n 27 de orae, inclusiv municipiul Bucureti) precum i n alte ri
(Frana, Germania, S.U.A, Canada, Belgia i Ungaria). De aici i necesitatea
lurii n calcul a factorilor externi firmei i diagnosticarea poziiei acesteia n
mediul concurenial n care acioneaz.
Deoarece se cunoate faptul c este foarte important cunoaterea
de ctre firm a unor configuraii viitoare ale mediului sau pentru a se putea
adapta mai apoi la posibile schimbri neprevzute,facem aici o referire la
piaa romneasc de componente auto. Putem spune c aceasta continu
tendina descendent din ultimii cinci ani. Prezena productorilor de marc
pe piaa romneasc, Daewoo i Renault, poate asigura premisele pentru un
mediu competitiv, benefic pentru toi clienii cu toate c deocamdat, nu este
suficient pentru a aduce revirimentul ateptat. Pe de alt parte, extinderea
42

parcului de autovehicule cu maini noi i second-hand, va genera o cretere a


cererii de piese de schimb, n condiiile n care concurena intern este nc
slab. Totui cererea de pe piaa intern este destul de sczut comparativ cu
oferta COMPA, ofert ntr-o continu diversificare, societatea asimilnd
anual noi produse, care s satisfac necesitile exprimate pe piaa n funcie
de noile descoperiri tehnologice.
Chiar dac concurenii firmei nu se afl n contact direct cu
aceasta, putem spune ca i marcheaz relaiile cu mediul exterior, ceea ce
accentueaz importana studierii amnunite a acestui factor al
micromediului.
4.4 Clienii si furnizorii SC COMPA SA
Pentru COMPA cunoaterea i analiza mediului ambiant, a
fizionomiei i mecanismului su de funcionare reprezint punctul de unde
ncepe identificarea oportunitilor, dar i a pericolelor, a ameninrilor ce se
prefigureaz la adresa sa. Mediul fimei, constituit din ansamblul factorilor
cu care aceasta trebuie s convieuiasc, influeneaz relaia sa cu clienii i
cu furnizorii acesteia, astfel nct supravieuirea i prosperitatea societatii
este condiionat de cerinele lui.
Clienii COMPA sunt productori de autoturisme, autoutilitare,
autocamioane, productori de tractoare, utilaje agricole i material rulant,
firme de pe piaa pieselor de schimb. Deoarece clienii reprezint acele
persoane care decid de la cine vor procura produsele necesare i pentru c
acetia, ca for a micromediului, pot genera presiuni importante la nivelul
firmei, COMPA a ncercat permanent s obin reduceri de pre negociind
servicii mai intense i de mai bun calitate.
Pentru a ncerca s umple golul lsat n lipsa comenzilor din partea
companiilor romneti, pentru care lucra n proporie de aproape 100% la
inceputul anilor "90 COMPA i-a schimbat strategia orientndu-se spre
export. Astfel, n anul 2006 eforturile Departamentului Marketing COMPA
s-au concentrat n aceleai 2 principale direcii:
implicarea n programele de extindere a proiectelor deja implementate
cu partenerii Bosch, Koyo i Fuji Kiko, Thyssen Krupp Bilstein i
Honeywell, programe prin care s-au asimilat repere noi n fabricaiile
respective.
implicarea n atragerea de noi clieni i demararea de noi proiecte cu
clienii existeni.
n ceea ce privete programele de extindere a proiectelor existente
prin asimilarea de noi repere se poate vedea n continuare o crestere
susinut a cifrei de afaceri pe aceste proiecte Astfel, innd cont de faptul c
43

cifra de afaceri n 2006 a crescut cu cca. 10,40% fa de anul 2005, creterea


ponderii deinute de principalii clieni n cifra de afaceri reflect continuarea
dezvoltrii acestor proiecte.
Principalii clieni ai COMPA sunt prezentai n tabelul de mai jos:
Tabelul nr.1 Principalii clienii ai COMPA
1
Honeywell Garrett
31.4 %
2
Robert Bosch Produktie Belgia
15.2 %
3
Thyssen Krupp Bilstein Compa
8.5 %
4
Piroux Industrie Trefort
6,3 %
5
Koyo - Fuji Kiko
6.9 %
6
Automobile Dacia
3.8 %
n ceea ce privete atragerea de noi clieni i demararea de noi
proiecte cu clienii existeni putem exemplifica astfel:
1. Delphi Franta: n cursul lunii mai 2006 s-au nceput discuiile pe baza
unor oferte fcute n cuprinsul unor licitaii pentru dezvoltarea produciei de
corpi injectoare pentru motoare Renault n cadrul Compa. Demararea
produciei ,prevzut pentru septembrie 2007 urmnd s se porneasc de la o
cifr de afaceri de 700000 EUR pentru ca s se ajung la nceputul anului
2009 la 12000000 EUR/an.
2. Bosch Elektrowerkzeuge: n cursul anului 2006 s-au continuat discuiile
pe tema realizrii de repere strunjite n cadrul Compa. Dupa ce s-au analizat
diferite stadii de mostre s-a discutat n legatur cu investiii de 400000 EUR
pentru o linie de tratament termic i 260000 EUR pentru nca 2 strunguri
CNC pe care Compa urmeaz s le fac pentru a asigura capacitatea tehnic
n vederea realizrii reperelor la nivelul cerinelor tehnice i de calitate
cerute.
3. Bosch Belgia: n cursul anului 2006 s-a nceput un nou proiect pentru
producerea de brae stergtoare de parbriz pentru Ford, reuindu-se s se
realizeze, n ultimele luni ale anului, vnzari de cca. 150000 EUR/luna.
Pentru anul 2008 se estimeaz o dublare a produciei din aceste repere i prin
asimilarea de asemenea produse pentru Audi.
Este evident importana pe care o acord firma acestui factor al
micromediului, preocuparea pentru meninerea unor raporturi bune cu
clienii si i demersurile fcute pentru atragerea de noi clieni.
Activitatea i locul ocupat pe pia de COMPA sunt influenate,
ntr-o anumit masur i de furnizorii acesteia. Deoarece COMPA poate fi
considerat o firm mare, i nu depinde de un numar restrns de furnizori,
se gsete n poziia de a-i exercita prin aciunile sale influena asupra

44

acestei componente a micromediului, puterea sa de negociere cu furnizorii


si fiind ridicat.
Furnizorul trebuie s acumuleze un minim de punctaj pentru a
putea fi mai apoi comparat cu ali furnizori poteniali ai aceluiai produs. Se
alege n final furnizorul care ndeplinete punctajul cel mai mare. Dup
acceptarea ca furnizor agreat, performanele furnizorului sunt monitorizate,
el putnd face parte din una din cele 3 categorii : furnizor apt, furnizor
acceptabil i furnizor inapt. Tendina este ca toi furnizorii COMPA s fie
furnizori de prima categorie, adic s ndeplineasc peste 90% din ateptrile
beneficiarului. Principalele criterii de evaluare a furnizorilor sunt: calitatea
produselor livrate, respectarea strict a termenelor i condiiilor de livrare i
costurile reduse (preul bun oferit). ncepand cu anul 2005 este obligatoriu
ca toi furnizorii de materiale i componente pentru COMPA s fie
certificai minim conform cerinelor ISO 9001.
Pentru a ramne pe aceasta pia, nu trebuie sa ai doar sisteme de
calitate i tehnologii moderne. Pentru COMPA instruirea personalului este
esenial i ea se realizeaz prin programe comune dezvoltate de firm cu
furnizorii si. Un exemplu sunt studiile de caz privind identificarea i
reducerea costurilor de fabricaie sau reuniunile cu furnizorii COMPA
pentru informarea acestora n privina schimbrilor dinamice de pe piaa
auto.
Prin programele de monitorizare i de audit la furnizori, COMPA
menine o permanent colaborare cu furnizorii, colaborare care duce n final
la creterea nivelului de calitate al produselor firmei, reducerea costurilor i
implicit satisfacia clientului COMPA.
4.5Cultura organizaional
Pe parcursul existenei ei, COMPA a cunoscut un ntreg ir de
transformri, unele mai importante, altele fr semnificaie, acestea, la
rndul lor lsndu-i amprenta ntr-un mod fericit, sau altele, mai puin
fericit. Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori, a unor
proceduri si mentaliti, a unui model de cultur organizaional ce o
individualizeaz de celelalte organizaii din mediul romnesc. Pentru a face
fa interaciunii cu un mediu extern deosebit de dinamic i pentru a-i crea
abilitatea de a anticipa i rspunde rapid tendinelor pieei, printr-o
gestionare eficienta a ideilor, cunotinelor, competenelor i proceselor unul
din instrumentele utililizate de managementul COMPA n activitatea curent
este managementul schimbrii i inovrii.
Pornind de la ideea c resursele umane reprezint pentru COMPA
cea mai important valoare a ntreprinderii, mediul demografic fiind
45

variabila macromediului cu multiple implicaii asupra activitii societii i


deoarece populaia n calitate de partener al acesteia se afl att n postura de
beneficiar al rezultatelor obinute de ea, dar i n postura de creatoare a
acestora, deci ca surs de munc, una din misiunile managerului de resurse
umane COMPA a fost i este i n prezent de a valorifica la maxim aceasta
resurs astfel nct firma s dispun de un personal competent. Una din
schimbrile facute n COMPA n acest domeniu a fost schimbarea prin
implicare. Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de
grup. Indiferent de nivelul ctre care este orientat schimbarea, strategiile de
schimbare trebuie s in cont de nevoile oamenilor. Astfel, obiectivele
COMPA n acest domeniu sunt:
mbuntirea culturii organizaionale prin creterea gradului de
implicare i rspundere individual i de grup
sisteme eficiente de motivare
cresterea gradului de competen profesional ( pregatire profesional,
dezvoltarea carierei)
Pentru ca schimbarea s fie eficace, este esenial ca problemele s fie
corect identificate i ca rezultatele oricrei aciuni de schimbare s fie
evaluate n mod adecvat. Culegerea de informaii i analizarea lor permite
reformularea problemei astfel nct aspectele centrale pot fi urmrite n
etapele de planificare a aciunii i de desfurare a aciunii propriu-zise.
Alegnd criteriul potrivit, aciunile ce vizeaz schimbarea pot fi analizate n
termenii rezultatelor lor.
n cele ce urmeaz voi prezenta o analiz SWOT a procesului
de schimbare i inovare n COMPA
I. Puncte tari
dorina managerilor de vrf pentru promovarea schimbrii i inovrii
anumita tradiie de inovare
fora de munc bine pregatit profesional
existena unui cult de a nva
II. Puncte slabe
strategii i obiective vagi
implicare slab a personalului de execuie
comunicare deficitar
lipsa de finane i alte resurse
III. Oportuniti
baza bun pentru numeroase afaceri
posibilitatea nfiinarii unor forme mixte semnificative
contiina legturii tehnologiei cu piaa
46

IV. Ameninri
viziuni pe termen scurt
rezistena la schimbare
n urma analizelor efectuate, plecnd de la principiile de baz ale
schimbrii i anume: paii mici conduc la un progres mare, prioritatea
absoluta a locului de munca, orientarea ctre rezultate - proiecte practice
si vntul schimbrii (afilierea la tendinele mondiale din industria auto-rata
nalta a schimbarilor), COMPA i-a stabilit teme majore de schimbare care
s duc la ndeplinirea obiectivului stabilit i anume creterea performanei
resursei umane.Strategiile folosite de managementul societaii pentru
micorarea rezistenei la schimbare i creterea gradului de implicare sunt:
continuarea procesului de educare i antrenare i inspirarea credinei
pentru sigurana locului de munc
elaborarea i comunicarea unui sistem de recompense i ncurajarea
pentru perfecionarea profesional
dezvoltarea managementului participativ
dezvoltarea devotamentului pentru implicarea i cooperarea cu
managementul.
Schimbri majore n cultura organizaional apar adesea pentru a
face organizaia mai adaptabil la noile condiii ale mediului su. Asemenea
schimbri revoluionare nu sunt ns uor de programat, iar rezultatele finale
sunt greu de determinat.
Daca n intervalul de timp analizat, numarul de personal n
COMPA a nregistrat o scdere absolut de la 2580 la 1849 de salariati,
noua structur organizaionala a societii se prezint astfel : cea mai mare
pondere o au muncitorii 61,32%, personal necalificat 18,53, personal cu
studii universitare tehnice 11,65%, personal cu studii medii 6,33%, personal
cu studii universitare financiare 0,89%, alte studii universitare 1,28%.
Numrul mediu realizat precum i cel nregistrat la 31.12.2007 s-a nscris in
obiectivele de utilizare eficient a resurselor umane i de cretere a
productivitii muncii.Personalul a beneficiat de oportuniti de mbuntire
a competenelor, dezvoltare a abilitilor, formarea continu fiind
considerat o investiie profitabil pentru societate.
Personalul mai bine pregtit, tehnologiile performante, condiiile
mult mbuntite la locul de munc i schimbarea structurii organizaionale
au dus la eficientizarea muncii i realizarea de performane.
Mediul cultural, social i educaional fiind constituit din totalitatea
factorilor, condiiilor, relaiilor care vizeaz sistemul de valori, obiceiuri,
tradiii, credine i normele care modeleaz societatea i reglementeaz
comportamentul indivizilor i a grupurilor n general prin ambiana de
47

munc i via, afecteaz activitatea din COMPA prin modaliti specifice de


corelare a intereselor individuale i sociale, prin activitatea contient a
indivizilor i grupurilor care activeaz n societate. De asemenea, afecteaz
consumul prin schimbrile psihologice, modificarea stilului de via, care au
impact direct asupra comportamentului consumatorului. Factorii
educaionali i n special nvmntul contribuie direct la amplificarea
nivelului de cultur i schimbarea mentalitii membrilor societii, care se
reflect n relaiile ntreprinderii cu piaa, impunnd o diversificare a politicii
de pia. Astfel formarea este considerata de COMPA investiia cea mai
profitabil ntrucat de valoarea oamenilor si de ataamentul lor fata de
organizaie depinde meninerea societii n rndul liderilor productorilor
de componente auto.
n COMPA formarea este un proces adaptat la strategia societii,
proces continuu i organizat. Din aceste motive sunt asigurate toate
condiiile necesare pentru dezvoltarea competenelor i abilitilor necesare
posturilor i este ncurajat i susinut dezvoltarea carierei.
Activitatea COMPA a fost orientat spre consolidarea relaiilor cu
partenerii externi reprezentativi i a cresterii volumului exportului. S-a redus
astfel considerabil piaa intern cu deosebire a pieselor de schimb i a
livrrilor de prim montaj la SC Automobile Dacia SA Piteti. n ceea ce
privete atragerea de noi clieni i demararea de noi proiecte cu clienii
existeni putem spune c n ultimii ani au avut loc o serie de contacte cu
firme de renume din industria auto i nu numai, att prin intermediul
vizitelor de informare la sediul COMPA, ct i prin intermediul cererilor de
oferta transmise.
Creterea valorii cumprrilor n anul 2007 fa de 2006 se
bazeaz n exclusivitate pe fabricaia nou, iar materialele pentru aceasta se
aprovizioneaz n cea mai mare parte din import. Acest lucru se datoreaz n
general cerinelor stricte privind calitatea materialelor, fapt care face s nu
fie posibil n anumite cazuri - aprovizionarea cu materiale din intern.
Printre obiectivele departamentului Cumprri se numr i ncheierea de
contracte cu toi furnizorii pentru creterea gradului de siguran a surselor
de aprovizionare. n acelai spirit, n general, se asigur existena n panelul
de furnizori a cel putin doi furnizori pentru fiecare grup de produse
aprovizionate.
Activitatea Direciei tehnice a urmat strategia de produs a societii
COMPA, n strns legatur cu evoluia pieei i a conjuncturii industriale n
Romnia.
n 2006 a continuat declinul clienilor interni: ROMAN, ROCAR,
ARO, UTB. n consecin, COMPA a decis s reduc eforturile i resursele
48

alocate pentru: aparatura de frn, direcii hidraulice, brae oscilante, oglinzi


retrovizoare i s-i concentreze eforturile pentru dezvoltarea produselor
cerute de pia: componente pentru automobilele Dacia, arcuri, piese presate.
S-au achiziionat astfel utilaje noi i s-a mbuntit procesul tehnologic.
Cerinele i asteptrile clienilor COMPA corespunzatoare anului
2007, referitoare la performanele de calitate au fost de meninere i
recertificare a sistemului de calitate al COMPA conform ISO 9001 (pentru
produsele i procesele din afara domeniului auto), conform ISO TS 16949
(pentru cele din domeniul auto),conform cerinelor specifice AFER pentru
domeniul feroviar,conform unor cerine complementare pentru clienii
importani (Honeywell, Bosch, Fuji Koyo, Thyssen Krupp Bilstein, INA,
Dacia Renault, Piroux, Daikin). COMPA a obinut un indicator pozitiv de
satisfacie a clientului.
Cerinele i asteptrile clienilor COMPA referitoare la mediu au
fost meninerea i recertificarea sistemului de management de mediu
conform ISO 14001, respectarea cerinelor din Autorizaia pentru Prevenirea
i Controlul Integrat al Polurii, conformarea cu cerinele legale n vederea
alinierii la reglementrile Uniunii Europene, precum i cu alte cerine (ale
clienilor, ale organismelor interesate).
Referitor la protecia mediului, nivelul de funcionalitate al
sistemului de management al mediului conform ISO 14001 a crescut i a fost
totodat integrat cu sistemul de calitate, sistem certificat de TV SD
Management Service GmbH, au fost ndeplinite cerinele de monitorizare i
raportare prevzute n Autorizatia pentru Prevenirea i Controlul Integrat al
Polurii, autorizaie la nivelul cerinelor UE obinut de COMPA la finele
anului 2005, msurtorile efectuate evideniind conformarea cu cerinele
legale sau alte reglementri aplicabile de mediu, i fr a se nregistra vreun
impact semnificativ de poluare a mediului nconjurator i au fost identificate
i s-au implementat toate cerinele aplicabile n COMPA pentru alinierea la
reglementarile Uniunii Europene. Implementarea programelor de mai sus n
domeniul proteciei mediului au nsemnat pentru COMPA o investiie de
350.000 Euro, dar au permis alinierea COMPA la cerinele UE referitoare la
mediu pe de o parte, dar i crearea unui climat pozitiv de colaborare cu
comunitatea i organele locale, precum i cu cele guvernamentale de
supraveghere a mediului.
Referitor la resursele umane, oferta forei de munc a sczut
drastic fa de anul 2006. La limit, au putut fi acoperite toate categoriile
profesionale de care COMPA a avut nevoie pe parcursul anului. Un
excedent au nregistrat cererile persoanelor fr calificare, de sex feminin.
Campaniile de recrutare prin intermediul anunurilor n pres nu au fost la
49

fel de eficiente ca n cursul anilor precedeni. Astfel numrul persoanelor cu


studii superioare care doresc sa ocupe un post n Compa a sczut
semnificativ. Numrul recrutrilor pentru asigurarea personalului n cadrul
meseriilor specifice COMPA a fost cu dificultate, satisfacator scznd
totododat foarte mult i ofertele lucratorilor (brbai), trecui de 40 de ani.
Rmne n scdere oferta tinerilor cu pregtire superioar tehnic,
concomitent cu accentuarea tendinei spre instabilitate pe postul ocupat i
sunt foarte puine oferte din partea muncitorilor calificai deoarece din ce n
ce mai muli ofertani condiioneaz angajarea de garantarea unui anumit
venit lunar i asigurarea stabilitii postului.
Numrul mediu de salariai realizat precum i cel nregistrat la
31.12.2007 s-a nscris n obiectivele de utilizare eficient a resurselor umane
i de cretere a productivitii muncii. Personalul a beneficiat de oportuniti
de mbuntire a competenelor, dezvoltare a abilitilor, formarea continu
fiind considerat o investiie profitabil pentru societate. Meninerea
angajailor ar trebui s devin o preocupare prioritar, la fel reconversia lor
intern sau formarea n meseriile de care COMPA are nevoie, deoarece se
poate estima, n cursul anului 2008 o lips de muncitori calificai, destul de
accentuat spre sfritul anului.
Conducerea COMPA a dezvoltat implementarea unor metode
moderne de management ca instrumente utilizate n activitatea curent cum
ar fi managementul schimbrii i inovrii - pentru a face fa interaciunii cu
un mediu extern deosebit de dinamic i pentru a-i crea abilitatea de a
anticipa i rspunde rapid tendinelor pieei, printr-o gestionare eficient a
ideilor, cunotinelor, competenelor i proceselor, managementul pe baz
de obiective, pentru ncurajarea i mobilizarea ntregului potenial intelectual
i practic al angajailor de la toate nivelurile n vederea atingerii
performanelor maxime ale organizaiei, managementul calitii i mediului
n scopul asigurrii ndeplinirii cerinelor de calitate solicitate i ateptate
de beneficiarii notri, astfel nct s se realizeze o relaie de parteneriat care
s conduc la satisfacia deplin a acestora n raport cu producia i serviciile
societii,managementul strategic n scopul realizrii legturii ntre
oportunitile mediului i posibilitile firmei i conducerii aciunilor spre
ndeplinirea elurilor strategice, managementul prin proiecte pentru a stpni
eficient procesele i pentru atingerea obiectivelor, managementul
competenelor pentru alinierea permanent a competenelor la obiectivele
strategice ale organizaiei i managementul costurilor, inclusiv
mbuntirea continu.
Deoarece se urmrete n continuare creterea cifrei de afaceri n
special a cifrei de afaceri la export, creterea competitivitii produselor
50

pentru a satisface nevoile i tendinele pieei i satisfacerea cerinelor


clienilor i eficientizarea activitilor firmei, eforturile COMPA sunt
direcionate pe concentrarea resurselor pe un numr restrns de proiecte
dezvoltate de COMPA sau n parteneriate cu firme de renume, pe programe
investiionale n echipamente performante, pe abandonarea produselor cu
piaa n declin i a celor mari consumatoare de resurse, pe intervenii pentru
schimbarea culturii organizaionale (adoptarea metodelor de lucru uzuale n
mediile industriale) i desigur pe o comunicare eficient.
Rezultatele eforturilor depuse n ultimii ani s-au concretizat n
dezvoltarea proiectelor demarate, care au marcat schimbri eseniale n
structura organizatoric, operaiuni, competene profesionale, alocare de
resuse, etc. i anul 2007 a nsemnat orientarea spre afaceri cu configuraie
nou caracteristic industriei auto mondiale prin volume de serie mare,
valoare adaugat mare, procese tehnologice moderne, cerine de calitate la
nivelul celor mai ridicate standarde, livrri n sistem just in time.
Pornind de la faptul c riscul nu trebuie evitat ci dimpotriv trebuie
controlat, diminuat sau chiar eliminat, conducerea COMPA a fost pregtit
n anul 2007 pentru a influena, pentru a face fa ct mai bine aciunii
factorilor de risc. n acest context, conducerea firmei a avut n vedere n
procesul de luare a deciziilor i asumarea riscurilor, evitarea pericolelor ce
pot aprea i limitarea efectelor.
CONCLUZIE
Dincolo de eficiena managementului general al unei companii, fie
c este vorba de o organizaie de dimensiuni mici sau de una de dimensiuni
foarte mari, apar frecvent probleme legate de comunicarea n interiorul unui
colectiv sau ntre departamente, de satisfactia in munc a angajailor, de
motivarea sau acordul fa de sistemul de retribuie, de organizarea efectiv
a activitii curente (lucru n schimburi, formarea echipelor, etc.) sau de
calitatea relaiilor ierarhice.
n aceeasi ordine de idei, fluctuaia personalului ridic numeroase
probleme, de la cunoaterea exact a cauzelor acestui fenomen, la analiza i
preintampinarea acestor cauze ct i a efectelor. De cele mai multe ori,
atunci cnd cineva prsete compania, concluziile privind motivele reale
ale acestui fapt se bazeaz n mare parte pe supoziii (care de multe ori sunt
valabile, nsa exist i multe situaii cnd aceste presupuneri sunt eronate).
De asemenea, se poate pune problema realizrii unor schimbri de
amploare la nivelul companiei, schimbri care, de regul, sunt anticipate de
tot felul de zvonuri, se pot acumula nemulumiri sau pot aprea stri
51

conflictuale, declarate ori ascunse, intre efi, colective sau structuri ierarhice.
Pentru buna funcionare a unei companii nu este ntotdeauna
suficient ca posturile/funciile s fie bine definite, iar sarcinile clare pentru
toi angajaii, ca selectia profesional s fie bine facut sau evaluarea
activitii sa fie corect realizat. Sunt necesare i intervenii de alt tip din
partea managerilor sau a responsabililor de personal, intervenii care pot fi
incluse in sintagma "analiza climatului organizaional".
Climatul organizaional poate fi descris prin componentele afective
(tririle, temerile, sentimentele pozitive sau negative), componentele
cognitive (credinele, opiniile, zvonurile), i componentele comportamentale
(implicare, lentoare, absenteism, proteste, etc.) ale unui colectiv de munc.
Evaluarea i analizarea climatului organizational nu se rezum ns la a face
o radiografie a situaiei existente ntr-o organizaie sau departament, la a
descrie opiniile, temerile, ateptrile sau gradul de satisfacie ale angajailor
plasai pe diferite trepte ierarhice. Analiza climatului organizaional ofer i
informaii deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau soluiilor pentru
rezolvarea anumitor probleme, a posibilelor prghii de motivare a
angajailor, a descrierilor unor posibile ameninri viitoare ori a unor
oportuniti de dezvoltare sau eficientizare a activitii companiei.
Evaluarea climatului organizaional se realizeaz cu ajutorul
chestionarelor construite special n acest scop, ca de exemplu: evaluarea
satisfaciei n munc, att a satisfaciei generale, ct i fa de anumiti factori
cum ar fi superiorii, posibilitile de promovare, programul de lucru, etc;
evaluarea implicrii n munc i a dedicrii faa de companie, evaluarea
claritii rolului jobului, ncarcarea cu sarcini, valoarea recompenselor n
munc, motivaia, etc.
Analiza climatului organizaional ne ofer astfel avantajul de a face
o prima "radiografie" a situaiei n companie. Chiar dac, uneori, o astfel de
analiz ne ofera date previzibile sau anticipate parial de diveri angajai,
avantajul ei este c ne prezint o imagine sistematizat a acestor dimensiuni,
crora le d un grad mai mare de obiectivitate.
n acest fel, datele obinute n urma unei astfel de analize ofer un
caracter de certitudine obiectiv intuiiilor noastre anterioare (fiind o sintez
a opiniilor unui ntreg colectiv). Analiza realizat la acest nivel, ofer astfel
o prezentare a modului n care apar diferitele aspecte problematice ale
companiei n opinia personalului angajat.
n concluzie, evaluarea, cunoasterea si analiza corecta a
climatului organizaional (fie c se face la nivelul unei companii sau la
nivelul unui departament), pe lang faptul c permite anticiparea unor
52

posibile probleme sau dificultti i gsirea unor variante strategice de


aciune n eventualitatea c astfel de probleme apar cu adevarat,
reprezentnd o sinteza a opiniilor i atitudinilor unui ntreg colectiv,
constituie un instrument extrem de folositor pentru procesul de luare a
deciziilor de ctre cei ce conduc.

53