Sunteți pe pagina 1din 4

Strategiile de dezvoltare

Majoritatea organizaiilor ncearc s elaboreze i s implementeze strategii pentru


atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizaiei, alturi de misiunea
i obiectivele sale reprezint un plan strategic al organizaiei.
Prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen
lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea ob inerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Strategia are n vedere ntotdeauna, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri
bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective. Obiectivele reprezint
fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinat pentru
performanele viitoare ale organizaiei. Aceasta vizeaz perioade viitoare din via a unei
organizaii/ firme, cel mai adesea acestea fiind de 3-5 ani, n aceast perioad existnd un
grad ridicat de risc i incertitudine.
Coninutul strategiei se rezum la elemente eseniale, concentrndu-se

asupra

evoluiilor majore ale organizaiei, indiferent c aceasta reprezint sau nu schimbri fa de


perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice,
comerciale, financiare, manageriale etc., de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea
organizaiei.
n funcie de dinamica obiectivelor fixate, strategiile organizaiei se grupeaz n trei
categorii: strategii de dezvoltare, strategii de consolidare i strategii de redresare.
Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din
perioadele anterioare att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Acestea sunt strategii
globale care vizeaz extinderea activitilor desfurate de firm, prin prisma mai multor
criterii. n cazul unitilor economice, dezvoltarea semnific de regul sporirea vnzrilor i a
veniturilor, dei sunt posibile i alte criterii de apreciere (ca de exemplu numrul de pie e pe
care acioneaz).
Exist trei strategii principale de dezvoltare: concentrarea, integrarea pe vertical i
diversificarea.
Strategia de concentrare este cea focalizat pe un singur produs / serviciu, pe o gam
restrns de produse/servicii strns legate ntre ele, pe o pia , sau care urmrete integrarea
n cadrul firmei a unor activiti identice cu cele ale acesteia.

Strategia de cretere se aplic n trei variante:


Dezvoltarea pieei, adic a segmentului de pia ocupat de firma cu afacerile ei
curente. Aceasta se realizeaz prin extinderea segmentului acoperit pe piaa curenta, prin
expansiunea n noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de pia. Armele
strategice folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile intense promoionale sau
diferenierea produselor / serviciilor de cele ale firmelor concurente.
Dezvoltarea produsului, care const n modificarea produsului /serviciului pe baza sau
n adugarea de noi produse / servicii, strns legate de cele comercializate pna n prezent pe
canalele de distribuie specifice firmei. Factorii eseniali care determin succesul aplicrii
unei asemenea variante strategice constau n reputaia firmei care o aplic i n interesul pe
care l suscit produsele / serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axat pe
dezvoltarea produsului l ofer expansiunea spectaculoas a telefoniei mobile n ara noastr,
n cadrul creia firmele concurente se ntrec n oferirea unei game n continu extindere de
servicii adiionale la cele de baz.
Integrarea orizontal, care const n adugarea de noi afaceri care produc bunuri /
servicii similare cu cele ale firmei i opereaz n aceleai secven e ale lan ului de cercetare dezvoltare - producie - vnzri.
Forma cea mai rspndita de integrare orizontal const n achiziionarea de ctre o
firm a unei alte firme de acelai profil, deci care desfoar activitatea n acela i domeniu de
afaceri. Avantajul major al integrrii orizontale este c ofer firmei achizitoare accesul
imediat pe pieele pe care i comercializa produsele / serviciile firma achiziionat.
Integrarea pe vertical este una dintre cele mai populare decizii de management.
Directorii generali i consiliile de administraie iau cu plcere decizia de a "integra vertical"
afacerea prin achiziia de companii din amonte sau aval i anun crearea unor conglomerate
mai puternice, capabile sa exploateze "sinergiile" dintre companiile grupului.
Ideea integrrii verticale este simpl: la fiecare verig din lanul valorii care se
desfoar de la materia prim i pn la locul de consum al clientului final, se adaug
valoare i se creeaz profit. Cumprnd i integrand tot mai multe companii din lan , mai
mult valoare adugat va rmne n conturile investitorilor.
Integrarea se poate realiza n aval sau n amonte. Integrarea n aval are loc dac firma
se extinde nainte, avansnd pe circuitul actual al produsului, cum este cazul atunci cnd un
productor de confecii i nfiineaz propriile magazine de vnzare cu amnuntul. Integrarea

n amonte const n extinderea napoi, pe o etap anterioar a circuitului produsului, cum ar fi


cazul dac acelai productor de confecii i-ar deschide propria estorie sau propria filatur.
Pentru a ntelege cnd i cum anume se opteaz pentru integrare vertical, trebuie
considerate beneficiile i neajunsurile ce i sunt ataate. Argumentele n favoarea optrii
pentru integrare vertical sunt: economiile operaionale, obinerea accesului la cerere sau la
ofert, exercitarea controlului asupra cererii sau ofertei, intrarea ntr-un domeniu profitabil i
potenarea inovaiei tehnologice. Argumentele mpotriva integrarii provin din: costurile
operaionale suplimentare, dificultatea administrrii unei afaceri diferite, creterea riscului la
care se expune firma, reducerea flexibilitii i apariia costului moleelii.
Diversificarea const n intrarea pe piee a unor produse diferite fa de cele n care
firma este actualmente angajat. Privind lucrurile din aceast perspectiv, se observ c dou
dintre strategiile anterioare - dezvoltarea produsului i dezvoltarea pie ei - sunt, de fapt,
diversificri. Pe lng acestea, diversificarea se poate face i prin abordarea unor domenii de
afaceri complet noi pentru firm, n care att produsul ct i piaa sunt diferite fa de cele n
care firma a operat anterior.
Diversificarea activitilor firmei se poate realiza n dou forme:
-diversificarea concentric, atunci cnd firma penetreaz n domenii diferite de
cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea;
-

diversificarea conglomerat, atunci cnd firma penetreaza n domenii de afaceri

complet diferite de cele ale activitii ei curente, fiind determinat s fac acest pas de
perspectiv atractiv a obinerii unor profituri ridicate.
Strategia de diversificare concentric presupune implicarea firmei n mai multe
domenii de afaceri distincte dar, n acelai timp, apropiate ca natur, deci care prezint unele
caracteristici comune. Elementele de legatur ntre domeniile distincte de afaceri n care
opereaz firma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializrii muncii n acelea i sfere
de cunotine profesionale i de experiene, a folosirii acelorai metode de organizare a
produciei muncii, a prelucrrii unor materii prime comune, a aprovizionrii de la aceiai
furnizori, a utilizrii n comun a acelorai canale de distribuie a existen ei unor cerin e
manageriale similare etc.
Diversificarea concentric este foarte atractiv ntruct permite firmei:
- s menin, pe de o parte, o anumit coeren a afacerilor pe care le desfoar n
mai multe domenii, astfel nct s beneficieze de existen a unor costuri comune, iar pe de alt

parte, s atenueze riscul pe care l incumb afacerile ei prin distribu ia acestuia pe o gam
larg;
-

s transfere avantajele competitive i componentele distinctive pe care i le-a creat

n activitatea de baz, originar, n celelalte domenii n care se diversific, demers facilitat de


apropierea existent ntre acestea;
-

s dobndeasc i s-i consolideze, pe aceast baz, avantajele competitive n mai

multe domenii concomitent, ceea ce nseamn c profitul pe care l va realiza pe ansamblul


acestora va fi substanial mai mare dect suma profiturilor care s-ar realiza dac n fiecare
domeniu al diversificrii ar aciona firme independente.
Strategia de dezvoltare conglomerat constituie i ea o atracie managerial pentru un
numr semnificativ de firme, aceasta fiind determinat de mai multe raiuni :
- cerina atenurii caracterului puternic sezonier al activitii unei firme sau a
ciclicitii accentuate a vnzarilor sale prin penetrarea sa n alte domenii de afaceri cu
caracter compensator n acest sens;
-

perspectiva achiziionrii profitabile de ctre o firm cu un volum ridicat al

lichiditilor, dar lipsit de oportuniti n domeniul afacerilor ei de baz, a unei firme lipsite
de lichiditi din alte domenii de activitate;
-

oportunitatea achiziionarii unor firme din alte profiluri care reprezint rate ale

profiturilor atractive;
- posibilitatea ca o firm serios ndatorat s achiziioneze o alt firm cu situa ie
financiar bun, n scopul de a-i echilibra bugetul i a-i spori ansele de obinere a
creditelor necesare;
- asigurarea unui portofoliu de afaceri ale firmei din cteva domenii fr legtur
ntre ele, dar cu posibilitatea realizrii unui anumit grad de coresponden strategic n cadrul
fiecruia dintre domeniile respective.