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Tema I -t : 5^txjcWfai e

GESTIN
ORGANIZACIONAL
Elementos para su estudio
Segunda Edicin

EDICIONES UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE


Vicerrectora de Comunicaciones y Extensin
Casilla 114-D Santiago, Chile
Fax (56-2) - 635 4789
Email: mrivervl@puc.cl
GESTIN ORGANIZACIONAL
Elementos para n estudio
Daro Rodrguez Mansilla

Daro Rodrguez M.

Inscripcin N 118.102
Derechos reservados
Marzo 2001
I.S.B.N. 956-14-0613-6
Primera edicin: 1.000 ejemplares
Segunda edicin: 1.500 ejemplares, abril 2002
Diseo: Publicidad Universitaria
Fotografa de portada: Mariana Assis Garibaldi
Impresor: Imprenta Salesianos S.A.

C.I.P. - Pontificia Universidad Catlica de Chile


Rodrguez Mansilla, Daro
Gestin Organizacional: elementos para su estudio / Daro Rodrguez Mansilla
Incluye bibliografa
1. Conducta Organizacional 2. Organizacin.
3. Sociologa Industrial 4. Clima Organizacional.
302.35

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EDICIONES
U1IVKKSDAD
CATLICA
DF. CHILE

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DARO RODRGUEZ MANSILLA / Gesriu ORGANIZACIONAL

i) Cules son las crticas que esta perspectiva hace a la Escuela Clsica de Administracin?
Por qu se produce el enfoque neoclsico?
Qu importancia tiene para esta Escuela el tema de la racionalidad?
Por qu se dice que el anlisis organizacional parte de tres afluentes? Cules
son;
m) Cul es el aporte de la Teora de Sistemas a] estudio de las organizaciones?
n) Qu cambios ha experimentado la Teora de Sistemas?
) Qu se entiende por Enfoque de Contingencias?
o) Cul es el aporte de Niklas Luhmann?
p) Qu se entiende por Modelo Z?
q) Qu influencia tuvo Deming sobre el modelo japons?
r) Qu es empowermenf
s) Puede decirse que la Reingeniera es la versin moderna de la Escuela Clsica
de Administracin? En qu sentido es una relacin crtica la que se da entre
ambas corrientes?

CAPITULO III

Procesos yy Diseo
Organizacional

Una vez descritas en forma sumaria las principales teoras que se han referido al
fenmeno organizacional, nos ocuparemos de la distincin de algunos procesos
bsicos que tienen lugar en las organizaciones y que han sido objeto de la preocupacin de los especialistas, tanto para comprender como para disear organizaciones.
3.1 Diferenciacin e integracin

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Los procesos de diferenciacin y de integracin acaso sean los modos explicativos


bsicos de las ciencias, en general, y de las ciencias sociales, en particular. En efecto, en prcticamente todos los dominios del conocimiento humano se encuentran
referencias a lo diverso, lo mltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, a
lo nico, lo integrado, lo perteneciente. Est en la base, por ejemplo, del clculo
diferencial e integral, pero tambin de los mecanismos de variacin que conducen
a la evolucin de las especies en estrecha conexin con los mecanismos de estabilizacin que permiten que ciertos rasgos se mantengan.
En ciencias sociales, estos procesos han sido utilizados para comprender los
cambios experimentados por las sociedades. En la obra de Durkheim, por ejemplo, la diferenciacin es referida a la divisin del trabajo -que puede adoptar diversas formas- y la integracin es entendida en trminos de las correspondientes
formas de solidaridad: mecnica y orgnica.
Las categoras de identidad y diferencia son las que se encuentran en la base
de los procesos explicativos de integracin y diferenciacin. Estas categoras de
conocimiento nos permiten distinguir un sistema de su entorno en un acto de
distincin en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. La moderna
teora de sistemas de Luhmann utiliza este procedimiento para -partiendo de la
diferencia- llegar a la identidad.

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CAPITULO III / Procesos y DISEO ORGANIZACIN*!.

DAR(O RODRGUEZ MANSIUA / GESTIN ORCANIZACIONAL

Esta es una de las razones por las que la organizacin no pueda ser separada
de su entorno. No se puede entender una organizacin si no es con referencia
directa, constituyente, al entorno en que la organizacin est inserta.
De lo anterior, se desprende la crtica que hacamos en el primer captulo al
olvido en que parte de la teora organizacional ha tenido a la sociedad como entorno de las organizaciones y a las vinculaciones que las organizaciones sostienen
con su entorno. No es indiferente el tipo de entorno que rodea a una organizacin,
ni tampoco lo es la forma que adopta la necesaria relacin entre la organizacin y
su entorno!
Al interior de la organizacin, el proceso de diferenciacin se repite. Es posible
ver los diferentes subsistemas de la organizacin como surgidos de distinciones
sistema/en torno al interior del sistema organizacional.
Con la diferenciacin se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una
mayor cantidad de facetas, para enfrentarlo en su complejidad, para utilizar las
ventajas de la especializacin, para racionalizar la utilizacin de los recursos disponibles en vistas a la obtencin eficiente de los fines.
Sin embargo, una vez que se tiene la organizacin diferenciada, con diversos
departamentos dedicados a actividades distintas -algunas de las cuales pueden
ser tan dismiles, que no se ve con facilidad su interconexin- se presenta el problema de cmo hacer posible que el sistema no se desintegre. Cmo conseguir que
la fuerza centrfuga de la diferenciacin no lleve al sistema organizacional a su
desmembramiento, a su desintegracin. Se hace, entonces, necesario el proceso de
integracin, que implica coordinacin y control; el proceso que lleva a que los
distintos subsistemas de la organizacin mantengan siempre presente su pertenerfcia a sta.
Las distintas formas de diferenciacin suponen modos tambin diferentes de
integracin. Una organizacin cuya diferenciacin se basa en las semejanzas, por
ejemplo, probablemente podr fundar su mecanismo integrativo en el conocimiento
compartido, en la suposicin de la semejanza de actividades y propsitos. Una
organizacin que haya adoptado una divisin del trabajo basada en las diferencias, deber establecer mecanismos ms especializados de control y coordinacin.
Lo anterior nos remite a la necesaria coordinacin de actividades en una organizacin diferenciada. Esta coordinacin puede ser el problema tpico que enfrenta el diseo organizacional que -en el caso de la burocracia- llega a transformarse
en un gran mecanismo de coordinacin y control. Tambin pueden considerarse
la coordinacin y el control como basados en el conocimiento previo que aportan
a la organizacin sus diversos integrantes. En este caso, la organizacin slo debe
velar por permitir que cada miembro de ella est en condiciones de cumplir su
parte en forma adecuada y brindar las instancias coordinadoras mnimas necesarias. Tanto en el caso de una organizacin de artesanos, como en una formada por
profesionales, los esquemas de coordinacin surgen de las propias especialidades
y capacitacin de los miembros de la organizacin.

Cada organizacin es diferente a las dems. Esto implica que las distintas organizaciones requieren tambin de diferentes estructuras. Una estructura muy
eficiente en una determinada organizacin puede no serlo en otra.
Es necesario, adems, entender la estructura de la organizacin en referencia
al ambiente en que la organizacin est ubicada. As, tambin, las unidades en que
se ha diferenciado la organizacin han de considerar la estructura de la organizacin total como el sistema mayor que las condiciona, limita y posibilita.
El problema de la integracin puede plantearse como un tema del diseo
organizacional. Es posible, adems, definir roles para cumplir esta labor
integradora. Los administradores, por ejemplo, son responsables de servir como
lazos adecuados entre sus propias subunidades y los otros componentes de la
organizacin. Esta tarea se facilita cuando el administrador entiende cmo est
estructurado el resto del sistema organizacional.
3.2 Complejidad organizacional
Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema. En
efecto, un grupo de tres personas tiene una complejidad menor que un curso de
veinticinco alumnos. En el grupo de tres, cada uno puede establecer una relacin
directa con cada uno de los dems. En un curso de veinticinco, aunque todava es
posible que todos se conozcan y hablen alguna vez con cada uno de sus compaeros, lo ms probable es que seleccionen algunos con quienes establecen relaciones
ms permanentes. En una Universidad de 20.000 estudiantes, ya se hace muy difcil que un alumno dado conozca personalmente a cada uno de los dems miembros de la Universidad. La complejidad es tan alta, que la selectividad de las relaciones es necesaria.
La frmula para determinar el aumento de relaciones posibles, en referencia al
incremento del nmero de miembros, es:
R =

En la que N es el nmero de miembros. De acuerdo a la frmula, el incremento


aritmtico del nmero de elementos lleva a un crecimiento geomtrico de relaciones posibles entre ellos, razn por la cual la selectividad se hace necesaria
(Luhmann, 1997: 14-15).
La construccin misma del sistema organizacional -como la de todos los sistemas sociales (interaccin, organizacin y sociedad)- tiene la funcin de reducir la
complejidad.

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Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. La ley de variedad


necesaria (Law ofrequisite variety) de Ashby (1972:281-290) seala que un sistema
debe ser capaz de reducir la complejidad del entorno para sobrevivir en l. Esto
tiene por consecuencia que los sistemas organizacionales actan selectivamente
con la complejidad de su entorno; establecen distinciones en l, que les permiten
orientar su accionar, y se diferencian interiormente de acuerdo a las distinciones
que han hecho de este entorno.
Si, por ejemplo, una organizacin se encuentra en un mercado de alta tecnologa, probablemente distinguir en su entorno un subambiente de investigacin
cientfico-tecnolgico, otro econmico-financiero, otro de comercializacin y marketing, otro de recursos humanos altamente calificados, etc. Para referirse
exitosamente a cada uno de ellos deber diferenciar en su interior subsistemas
especializados en sus idiomas, problemas y modos de relacin.
En trminos organizacionales, lo anterior quiere decir que las organizaciones
complejas comprenden numerosas subpartes que requieren coordinacin y control y que cuanto ms compleja sea la organizacin, ms serios sern estos problemas.
Los tres elementos de complejidad comnmente identificados son: diferenciacin horizontal, diferenciacin vertical y dispersin espacial.
La diferenciacin horizontal es la forma en que las tareas realizadas por la
organizacin se subdividen entre sus miembros. Hay dos formas: (a) dar a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo que puede traer problemas
de coordinacin, y (b) subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no
especializados'puedan realizarlas.
La diferenciacin vertical es jerrquica y puede medirse por el recuento del
nmero de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en
los puestos inferiores. Aun cuando normalmente hay una correlacin entre la autoridad y su distribucin en la jerarqua, hay algunas excepciones, de organizaciones que mantienen el poder en el nivel ms alto, dejando prcticamente sin poder
los escalones intermedios.
Tanto la diferenciacin horizontal como la vertical presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicacin y de coordinacin.
La dispersin espacial puede ser una forma de diferenciacin horizontal o vertical, es decir, que las actividades y el personal pueden ser dispersados fsicamente segn las funciones horizontales o verticales, por medio de la separacin de
centros de poder o de labores. Ejemplo de poder (vertical): oficinas filiales en las
que las tareas realizadas por las diversas oficinas filiales son idnticas y el poder
de la organizacin est dividido entre la oficina central y las filiales. Ejemplo de
labores (horizontal): plantas locales de una industria en que cada una est especializada por producto y tecnologa.

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CAPITULO III / PROCESOS v DISEO ORCANKACIONAL

DARO RODRGUEZ MANSILLA / GESTIN ORGANIZACIONAL

La dispersin espacial se convierte en un elemento independiente cuando una


organizacin puede realizar las mismas funciones con igual divisin del trabajo y
arreglos jerrquicos en mltiples locales.
Las organizaciones tienden a volverse ms complejas a medida que el medio
que las rodea se hace ms complejo. La forma especfica que adopta una organizacin depende de las condiciones del medio externo que afronta. A esto se suman
las consideraciones del tamao, las tradiciones dentro de la organizacin y caractersticas de la idiosincrasia de la organizacin.
Los estudios de Lawrence y Lorsch (1973b) en diferentes empresas concluyen
que no existe una forma que sea la mejor para alcanzar las metas altamente variadas de las organizaciones dentro de un medio externo tambin variado.
3.3 Formalizacin organizacional
Se llama formalizacin a las normas y procedimientos diseados para manejar las
contingencias afrontadas por la organizacin. Mientras ms recurrente y rutinario
es un procedimiento, ms formalizado puede encontrarse, en tanto los casos nicos no estn formalizados y debe recurrirse al juicio del que toma la decisin ante
cada situacin. En todo caso, formalizacin no significa necesariamente anotacin
escrita, por lo que puede haber normas formalizadas no escritas.
Algunas organizaciones, cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisin estricta como una forma
de asegurar un desempeo consistente por parte de los trabajadores. Estas organizaciones se caracterizan, adems, por contar con personal no profesional. En otras
palabras, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad
menor de normas y de formalizacin.
Sin embargo, la formalizacin en un rea de operaciones est asociada con la
flexibilidad en otras. No todos los aspectos de la burocratizacin son concomitantes.
Pero la extrema formalizacin puede provocar inseguridad en el individuo,
que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones.
Esta adhesin excesiva a las normas puede traer tambin consecuencias negativas para personas que no estn en la organizacin (los clientes) y que se ven
constantemente frustrados y molestos por el tratamiento impersonal y "burocrtico" que reciben.
Es de destacar que el grado excesivo de formalizacin est ms asociado con la
probabilidad de alienacin en los profesionales que en personal no calificado. La
formalizacin y la profesionalizacin estn diseadas para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organizacin. La
formalizacin es un proceso por el cual la organizacin establece las normas y

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DARO RODRGUEZ MANSILLA / GESTIN ORGANIZACIONAL

procedimientos y los medios para asegurarse que stos sean cumplidos. La


profesionalizacin, por otra parte, es un medio no organizacionalmente fundamentado para hacer la misma cosa: asegurar la integracin.
El problema de la formalizacin suele agravarse si las funciones diseadas por
ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles.
La formalizacin no debe ser considerada como buena ni como mala en s,
sino como un elemento de la estructura organizacional que vara de una situacin
a otra.
3.4 Dimensiones del diseo organizacional
Ludwig von Bertalanffy (1979) defini la diferenciacin como una caracterstica
de los sistemas vivientes. De acuerdo a ella, en su desarrollo, los sistemas van reemplazando pautas globales difusas por funciones especializadas. Si nos referimos a una
organizacin, esta caracterstica nos permite entender que organizaciones jvenes
y pequeas puedan operar con un diseo organizacional relativamente simple e
indiferenciado en que el fundador-gerente-propietario realiza mltiples actividades. Algo semejante ocurre con el resto de los miembros de la organizacin. Todos
ellos llevan a cabo distintas funciones y pueden ser-hasta cierto punto- intercambiables.
Cuando la organizacin se desarrolla y alcanza un nivel de complejidad determinado, se hace inmanejable con esta escasa complejidad de diseo. La ley de variedad requerida de Ashby nos indica que es necesario que la organizacin genere
sus propios mecanismos de reduccin de la complejidad o perezca.
Sin embargo, si no se atiende al modo que esta diferenciacin va a adoptar,
podra ocurrir que los mecanismos de reduccin que emerjan no sean los que la
organizacin desee para s. Se hace necesario, por consiguiente, asumir la tarea de
diferenciar -de acuerdo a criterios racionales- las actividades de la organizacin.
De esta forma, es posible entender que el proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno
y con sus propios procesos de crecimiento.
La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce
dimensiones crticas, algunas de las cuales son:
funciones: es posible generar unidades funcionales, dedicadas a la realizacin
de actividades que estn orientadas al cumplimiento de las funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin. A grandes
rasgos, podemos distinguir entre:
a) funciones de apoyo, que son todas las actividades orientadas a facilitar el
logro del objetivo corporativo, tales como finanzas, recursos humanos, tecnologa, y

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CAPTULO III / PROCESOS y DSEO OG/INIZ^C/ON/U.

b) funciones de operacin, referidas a aquellas actividades directamente relacionadas con el objetivo organizacional. Son unidades que desarrollan el
producto final de la organizacin, tales como Produccin, Fabricacin,
Unidades Acadmicas en una Universidad, Programacin en un canal de
televisin.
Productos', la diferenciacin puede tambin priorizar las diferentes actividades
que se derivan de los productos que la organizacin ofrece. Este tipo de segmentacin es particularmente adecuado para una organizacin que fabrica
mltiples productos. En el caso de Lever, por ejemplo, margarinas, detergentes,
jabones, etc. La diferenciacin basada en los productos permite que una organizacin acte de manera particular en cada uno de los productos que ofrece;
puede, por lo tanto, definir distintas estrategias de marketing, de comercializacin, de adquisiciones, etc., sin que sea necesario adoptar estrategias globales
o encarar engorrosos procesos de coordinacin.
Mercado: el mercado presenta una complejidad tal, que puede ser recomendable utilizar sus caractersticas en el diseo de las actividades que debe realizar
la organizacin. La diferenciacin interna del sistema organizacional se corresponder -en este caso- con la diferenciacin del mercado. Una organizacin que haya segmentado su mercado, segn el nivel socioeconmico de sus
clientes, puede diferenciarse internamente de acuerdo a este modelo, a objeto
de dar mejor cuenta de las especificidades de sus mercados. Algo semejante
ocurre si los mercados se segmentan por sexo o edades de los consumidores.
rea geogrfica: si las condiciones geogrficas lo aconsejan, el criterio central
para disear la estructura organizacional ser la distribucin geogrfica. Esto
resulta particularmente importante en un pas como Chile, cuya extrema longitud hace que haya condiciones enormemente dismiles entre sus extremos,
lo que genera dificultades para que un diseo demasiado centralizado sea capaz de atender adecuadamente demandas no comparables.
Las dimensiones sealadas, as como sus ventajas y desventajas, pueden ser
referidas a los criterios de especializacin que presentara Gulick. El diseo de las
organizaciones que se hace en la actualidad contina considerando estas dimensiones.
Un concepto que se ha desarrollado posteriormente y que entraa muchas
potencialidades para la segmentacin estratgica de las organizaciones es el de
Unidad estratgica de negocios. Esta constituye un modo diferente de segmentacin,
orientado por los mercados en que se mueven los distintos negocios de la organizacin. Segn Hax y Majluf, el propsito de una unidad estratgica de negocios es
servir a un mercado externo, razn por la cual sus competidores y sus clientes
deben ser adecuadamente definidos. Por esta misma causa, se requiere que el gerente encargado de la gestin de la unidad cuente con la autonoma necesaria para
ser capaz de operar su unidad estratgicamente. La decisin de estructurar una

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DARO RODRGUEZ MANSILLA / GESTIN ORCANIZACIONAL

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organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un


anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio.
Al dar cabida a la consideracin de las dimensiones aludidas, se produce indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Al respecto, es conveniente sealar que, de
acuerdo a Hax y Majluf (1993:156), la segmentacin no tiene por qu basarse en
un solo criterio, dado que puede suceder -y es ms probable que as sea- que para
segmentar se tomen en cuenta diversas dimensiones. As, es posible que se haga
una segmentacin atendiendo -al mismo tiempo- a consideraciones funcionales,
geogrficas, de mercado y de productos.
Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. La funcin llevar a aumentar las habilidades referidas al cumplimiento de las correspondientes funciones. Los cnones de comparacin y de rendimiento estarn tambin definidos por la funcin, lo que generar altos niveles tcnicos, pero una relativa ceguera respecto a las demandas provenientes de otras reas. El producto
provocar un alto nivel de conocimiento respecto al comportamiento del producto y las actividades relacionadas con l.
En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben
ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. La divisin del trabajo
conduce a que una tarea sea dividida en un conjunto de actividades las que pasan
a ser desempeadas por trabajadores. En el desarrollo de estas actividades, los
trabajadores se especializan y capacitan, de tal modo que -dependiendo del modo
y minuciosidad de la divisin del trabajo- logran especificar sus comportamientos para hacerlos compatibles con la especializacin requerida.
Los miembros de las diferentes unidades se transforman, por consiguiente, en
especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite
visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su
misma especialidad. Se producen estilos de trabajo e -incluso- procesos mentales
,.,i, especializados.

En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y se definen departamentos formados tambin por el criterio de la especializacin. Dado que -como hemos sealado- los especialistas tienden a tener visiones compartidas, se hace posible que se produzcan -o se profundicen- diferencias
importantes entre departamentos, con respecto a temas de inters compartido y
que requieren del concurso de ms de una especialidad.
En definitiva, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga que subyace a sta podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de especialidades o departamentos especializados
sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Es por esta razn que, como hemos visto

CAPITULO III / PROCESOS y DISEO ORGANIZACIONAL

anteriormente, se definen en el diseo organizacional -junto a las dimensiones de


segmentacin- los criterios de integracin que permiten la coordinacin de las
actividades diferenciadas. Los mecanismos ms usados para lograr la integracin
son los siguientes:
Roles de autoridad: en el organigrama se pueden definir los roles de autoridad y
los niveles de responsabilidad, de tal manera que sea posible disear la coordinacin requerida
Roles de enlace: es tambin posible que se creen cargos especialmente dedicados a la tarea de facilitar la integracin. Son las fuerzas de tarea, los comits
creados especialmente para los efectos de la coordinacin, las jefaturas de integracin (o integradores), que son cargos de coordinacin especialmente creados
para facilitar el trabajo a un conjunto de personas provenientes de departamentos diferentes, etc.
Estructura formal: los anteriores mecanismos (y otros que se puedan disear) se
establecen dentro de la estructura formal de la organizacin y quedan expresados en el organigrama de sta. Es importante tener presente, no obstante,
que tambin la estructura informal cuenta con importantes mecanismos de
integracin, tales como las conversaciones de caf, las reuniones de oficina
fuera de las horas laborales, los vnculos de amistad extralaborales, etc.
Comunicacin: la comunicacin es el mecanismo ms eficiente de coordinacin
e integracin. La informacin que se entrega, la definicin de los canales, del
contenido, de los destinatarios, el sentido, etc., son todos elementos que deben
ser considerados en el diseo para facilitar la integracin. El conducto regular
-por ejemplo- es el modo propio de diseo de los canales de comunicacin en
el modelo burocrtico.
Planificacin: los procesos formales de planificacin son tambin mecanismos
de integracin que favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos en que se han segmentado las actividades de la organizacin.
Asignacin de recursos: los distintos departamentos y unidades resultantes de la
divisin del trabajo que se han implementado en la organizacin terminan por
convertirla -segn March y Simn- en un verdadero mosaico de elementos
diversos y heterogneos. Todos ellos, sin embargo, comparten la demanda por
recursos que siempre son escasos. La asignacin de estos recursos, por consiguiente, se convierte en un importante mecanismo de conduccin, coordinacin y control.
Cultura organizacional: la organizacin desarrolla, a lo largo del tiempo, ciertas
caractersticas propias, que le dan identidad. Este conjunto de rasgos particulares que permiten distinguir a la organizacin de sus similares es lo que constituye la cultura de la organizacin y permite que sta se mantenga unida. La
cultura opera a travs de la socializacin de los nuevos miembros y es creada y
recreada constantemente en la interaccin organizacional. Por esta misma di-

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CAPITULO III / PROCESOS y DISEO ORCANIZACIONAL

DARO RODRGUEZ MANSILLA / GESTIN ORCANIZACIONAL

nmica caracterstica, la cultura se resiste a ser deliberadamente utilizada como


medio de integracin, pese a su fuerte potencialidad integradora.
En el punto siguiente veremos cmo operan los principios de diferenciacin e
integracin en el diseo de las organizaciones.

RENSIS LIKERT
CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES Y DE REALIZACIN
DE LOS DISTINTOS SISTEMAS GERENCIALES
Variable
organizacional

3.5 El diseo organizacional y los procesos bsicos

1) Estilo de
liderazgo

La teora de Luhmann ha hecho posible comprender la organizacin como un


sistema de decisiones. Esto significa que resultan de peculiar importancia en la
definicin del devenir organizacional las premisas de decisin que generan las
posibilidades que se abren o se cierran al decidir organizacional. El entorno de la
organizacin es el medio al cual la organizacin est adaptada. La vinculacin de
la organizacin con el entorno va a estar definida por la organizacin en trminos
de premisas para su decidir. Resulta, entonces, importante reflexionar respecto a
cules son las premisas que guan el decidir en el sistema organizacional:
- de dnde provienen
- quin las impone
- cules son las demandas
- cules son los recursos
- cmo deben compatibilizarse unas con otras
- quin decide esto
- cules son los ambientes relevantes, de donde se obtienen premisas
A partir de estas premisas -de la forma en que se seleccionen- se establece un
diseo de organizacin dado. Un axioma de la gestin organizacional dice que "la
estructura sigue a la estrategia" (Chandler, 1962), con lo que se quiere remarcar la
enorme importancia del diseo de la estructura de una organizacin. En la estructura que se defina, se abren oportunidades de operacin, de tal modo que ciertas
estrategias slo son posibles si se cuenta con las estructuras adecuadas. As como
una estructura slo permite ciertas opciones, una cierta estrategia slo es posible a
partir de una estructura que la permita. En resumen, si se desea imponer una
cierta estrategia, se deber estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de la estrategia. Esta reflexin, por otra parte, nos lleva a entender que la relacin entre la estructura y la estrategia es de una ndole tal, que tanto podemos
decir que la estructura sigue a la estrategia como que la estrategia se posibilita (u
obstaculiza) en la estructura, como han experimentado amargamente los pasajeros ejecutivos de estructuras burocrticas.
Rensis Likert (1968) defini cuatro modos de organizacin -conocidos como
sistemas uno, dos, tres y cuatro- que describen modelos posibles de estructuracin
de las actividades organizacionales.

1.1 Confianza en
subordinados
1.2 Libertad de los
subordinados
para discutir
1.3 Consulta a
subordinados

Sistema 1
Autoritario

Sistema 2
Paternalista

Sistema 3
Consultivo

Sistema 4
Part cipativo

Confianza amplia

Mo existe

Mega, pero se
ontrola
Alguna

Sunca

Ocasional

Generalmente

Siempre

Generalmente
castigo,
ocasionalmente
recompensas
Responsabilidad que va
disminuyendo en
a pirmide

Generalmente
recompensas,
ocasionalmente
castigos
Vlayor responsabilidad en niveles altos

Recompensas
{ecompensas,
econmicas
castigos ocasioParticipacin
nales y algn grado
1e implicacin
Responsabilidad
Responsabilidad
amplia, pero mayor en todos los niveles
en los niveles altos

3.1 Frecuencia
3.2 Direccin

Baja
Descendente

Baja
Generalmente
descendente

Regular
3escendente y
ascendente

3.3 Credibilidad de
comunicacin
descendente

Inexactas

Se filtra y freMuchos filtros, el


superior no sbelo cuentemente
que pasa

4.1 Nivel

La mavora se
adopta en la
cumbre

Decisiones
generales en la
cumbre y se van
especificando
progresivamente

4.2 Utilizacin de
conocimientos

Slo si este
conocimiento
coincide en los
niveles altos de la
organizacin

Se usan conocimientos de los


niveles altos y de
los asesores (staff)

\Io se confa

Condescendencia

*Jo existe

Amplia libertad

2) Motivacin
2.1 Factores de
incentivo al
trabajo
2.2 Responsabili-

dad

3) Comunicacin
Bastante
3escendente,
ascendente y
lorizontal
Alta credibilidad

4) Toma de
decisiones
Polticas se
adoptan en la
cumbre
Decisiones ms
especficas, segn
su nivel
Se usan los
conocimientos de
niveles altos,
medios o bajos, a
requerimiento de la
jerarqua

Decisiones se
toman de forma
muy integrada en
la organizacin

Se van involucrando en las


dedsiones que se
refieren a su trabajo

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DARO RODRGUEZ MANSILLA / GESTIN ORCANIZACIONAL

Variable
organizacional
5) Control
5.1 Concentracin
del control
5.2 Organizacin
informal

Sistema 1
Autoritario

Sistema 2
Paternalista

((

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CAPITULO III / PROCESOS y DISEO ORCANIZACIONAL

Sistema 3
Consultivo

ESTRATEGIAS DE DISEO ORGANIZACIONAL

Sistema 4
Participativo

O. Orgnica
Concentrado en la
cumbre
Opuesta a la
organizacin
formal

5.3 Modo de uso De manera


de los datos
punitiva, para
existentes
exigir
(contabilidad, cumplimiento
productividad,
costos, etc.)

Concentrado en la
cumbre con algo de
delegacin
Org. informal que
ocasionalmente
apoya y
normalmente se
opone a la org.
formal
Para establecer
polticas. Para
castigar o
recompensar

Mayor delegacin
del control

Control difundido
en toda la
organizacin
Org. informal
Org. formal e
apoya o se opone informal se
ocasionalmente a la apoyan
org. formal
mutuamente

O. Mecnica
Jerarqua de autoridad

Descentralizada

Centralizada
Reglas y procedimientos
Muchos

Pocos
Divisin del trabajo

Para establecer
polticas
Para recompensar
como gua de
accin

Como gua
Para coordinar
resolucin de
problemas

Precisa

Ambigua
mbito de control

Estrecho

Amplio
Coordinacin

Rensis Likert, The Human, Organization, McGraw-Hill, New York, 1967 (adaptacin del
autor).

Las estructuras que adoptan tes Organizaciones pueden ser ms orgnicas o


ms mecnicas, de acuerdo a erao P'inserten en su ambiente y a cmo puedan
definir a este ambiente. Esta distincin, elaborada j^QkHrnsy-Sta'kej: (.1961), ha
sido muy utilizada en el diseo organizdonal. Con difereMes especificaciones,
esta distincin tambin se encuentr^ en e5 trabaja de Likert, que cfewamina Sistema Cuatro a la organizacin orgnica, para diferenciarla del diseo au-kiritario-burocrtico, que sera propio de los sistemas uno y dos,.
En trminos generales, una organizacin brgnica tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una divisin poco precisa (ambigua) del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinacin es
personalizada e informal.
Una organizacin mecnica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, su divisin del trabajo es precisa, el
mbito que controla cada ejecutivo y cada persona es, estrecho y delimitado, y la
coordinacin se da en forma impersonal y altamente formalizada.

Informal y personal

Formal e impersonal

Al comparar ambos polos, salta a la vista que la organizacin mecnica se ubica en la tradicin de la Escuela Clsica de Administracin y que tambin subyace
al modelo burocrtico weberiano. La organizacin orgnica, en cambio, es propia
de los postulados que impone la Escuela de Relaciones Humanas. Ambos modelos pretenden representar la mejor estrategia de diseo organizacional. Hoy en
da, sin embargo, con la introduccin del enfoque sistmico, se acepta una positijp. ms eclctica, en que se reconoce la validez de ambos modelos, pero se los
remite a las elaciones sistmicas de la organizacin con su entorno. Adems, se
los visualiza como polos entre los que pueden variar los diseos de organizaciones concretas, en lugar de aceptarlos como formas ptimas de organizacin, que
no admiten variacin.
Al disearse una organizacin adecuada, es conveniente tener claro cules son
las condiciones del ambiente. Un diseo ms mecnico ser ms adecuado en organizaciones que operan en un ambiente estable, es decir, fcilmente predecible.
Una organizacin orgnica, en cambio, podr operar ms efectivamente en ambientes cambiantes en que las condiciones son inciertas y se requiere, por consiguiente, de mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad.
Dado que el modelo mecnico y el orgnico sealados anteriormente corresponden a dos polos en las estrategias de diseo, no hay ninguna organizacin o
unidad organizacional que sea exclusivamente mecnica u orgnica. Todas las
organizaciones existentes combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones. El ejrcito, por ejemplo, que tiene diseo fundamentalmente mecni-

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DARO RODRGUEZ MANSILLA / GESTIN ORGANIZ/IC/ON/U.

co, desarrolla unidades de comandos que se caracterizan por ser muy orgnicas.
Una firma de consultores, por otra parte, cuyo diseo puede ser orgnico, define
unidades mecnicas para asesoras estandarizadas.
En trminos comunicacionales, la estructura mecnica adopta la siguiente forma, llamada de rueda.

En esta configuracin:
Se coordinan centralizadamente esfuerzos individuales independientes, en torno a una tarea comn.
La capacidad de procesamiento de la informacin es reducida.
Hay mayor efectividad en tareas simples.

La estructura orgnica, por su parte, adopta una configuracin comunicacional


de todo-canal:
En esta configuracin:
- Hay esfuerzos altamente interdependientes con interaccin frecuente acerca
de una tarea comn.
- Hay alta capacidad de procesamiento de la informacin.
- Es mucho ms efectiva en tareas complejas.

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CAPITULO III / PROCESOS v DISEO ORGANIZACIONAL

Desde el punto de vista del diseo de los subsistemas, el trabajo de Lawrence


y Lorsch (1973b) ha llegado a ser un clsico. Ellos estudiaron diversas empresas,
con grados variables de xito y con diferentes tipos de incertidumbre ambiental.
Los resultados de la investigacin de Lawrence y Lorsch pueden resumirse de la
siguiente manera:
1. Las estructuras globales de las firmas exitosas en cada rama de la industria
respondan adecuadamente a sus desafos ambientales respectivos. Las empresas de plsticos exitosas, ubicadas en ambientes inciertos, tenan estructuras ms orgnicas. Las firmas de containers exitosas ubicadas en ambientes ms
estables tenan estructuras ms mecnicas.
2. Los subsistemas en una firma dada encaraban subambientes cuyas caractersticas diferan respecto a otros subambientes. El subambiente cientfico en las
firmas de plsticos, por ejemplo, era sustancialmente ms incierto que los otros
subambientes.
3. Los subsistemas de las firmas exitosas tenan estructuras que correspondan
adecuadamente a los desafos de sus subambientes respectivos. Los diferentes
subsistemas dentro de una firma tenan que asumir distintas estructuras para acomodarse a los problemas y oportunidades especiales de sus subambientes
respectivos.
4. Los subsistemas en las firmas exitosas estaban integrados entre s. Los
subsistemas estaban bien integrados, aunque mantenan estructuras diferentes.
El estudio de Lawrence y Lorsch enfatiza el enfoque de contingencias. Esto
quiere decir que no hay una^mejor forma de estructurar la propia organizacin,
sino que la estructura debe responder a las demandas ambientales. Incluso dentro
de una misma organizacin, aparecern diferencias entre subsistemas cuando cada
uno de stos trate de dar cuenta en la mejor forma posible a las demandas de su
subambiente respectivo. As, un subsistema determinado puede tener una orientacin ms mecnica o ms orgnica, dependiendo de los factores estratgicos en
su ambiente y contexto.
El uso de la palabra contingencia en el vocabulario del diseo organizacional
se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones. La estructura debe ser capaz de dar cuenta de factores estratgicos en el
entorno y, adems, dentro de la misma organizacin, se producen diferencias entre los subsistemas en la medida que cada uno de ellos se refiere a subambientes
diferentes. Un subsistema dado puede ser ms mecnico u orgnico en su orientacin, dependiendo de los factores estratgicos de su propio ambiente particular.
El diseo organizacional al nivel de subsistemas implica la seleccin de estructuras diferenciadas y de mecanismos integradores apropiados.

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DARO RODRGUEZ MANSILLA / GESTIN ORGANIZACIONAL

3.5.2 Diferenciacin. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciacin que pueden ser utilizadas, para entender y dirigir las diferencias entre
subunidades organizacionales.
a) Diferencias en orientacin temporal: Los horizontes de planificacin y de accin de los ejecutivos varan de corto a largo plazo. Algunas veces estas diferencias en orientacin temporal llegan a ser caractersticas de las unidades de
trabajo mismas. En una empresa de negocios, por ejemplo, el subsistema de
produccin puede tener una orientacin temporal ms corta que el departamento de investigacin y desarrollo. Estas diferencias pueden hacer difcil al
personal de estas unidades el trabajo conjunto.
b) Diferencias en la orientacin a metas: Las tareas especficas asignadas a una
subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos
operacionales diferentes y, eventualmente, contradictorios. Los gerentes de produccin, por ejemplo, tienden a estar preocupados de los costos, en tanto los
gerentes de marketing se preocupan preferentemente de los volmenes. Cuando existen estas diferencias respecto a las metas, es difcil para los ejecutivos de
diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes.
c) Diferencias en la orientacin interpersonal: Ser difcil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varan las pautas de comunicacin, toma
de decisiones e interaccin social. Las relaciones interpersonales de las unidades de trabajo pueden variar de una red de comunicacin de todo canal, como
podra darse en un departamento de investigacin y desarrollo a una red
comunicacional de rueda, que pudiera darse en un departamento de produccin. El estilo interpersonal del ejecutivo puede tambin variar desde una orientacin hacia la gente o hacia la tarea.
d) Diferencias en la estructura: La estructura de los subsistemas variar en la
especializacin del trabajo, as como en sus tendencias generales hacia una
configuracin mecnica u orgnica. La estructura afecta el comportamiento y
las expectativas del personal de la unidad. Un ejecutivo de una unidad mecnica puede estar atado a reglas estrictas y a procedimientos que limiten autonoma y discrecionalidad en negociaciones interunidades. Esto puede ser muy
frustrante para alguien de una unidad orgnica en que se acostumbra una resolucin flexible de los problemas.
En trminos generales, puede decirse que las organizaciones enfrentadas a
entornos ms inciertos requieren de una mayor diferenciacin interna entre
subsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos ms estables.
Un problema, en consecuencia, es el de lograr el adecuado nivel de diferenciacin en el diseo de los subsistemas. Otro, es el de lograr la coordinacin de estas

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CAPITULO III / PROCESOS r DISEO ORGANIZACIONAL

unidades diferenciadas. A mayor diferenciacin, se requiere mayor coordinacin


y la coordinacin se hace ms difcil a medida que crece la diferenciacin.
3.5.2 Integracin es el trmino usado para representar el nivel de coordinacin
alcanzado entre los subsistemas de una organizacin. Galbraith indica que entre
los mecanismos utilizados para lograr la integracin de los subsistemas mediante
relaciones laterales efectivas estn:
a) Reglas y procedimientos: Las actividades requeridas se especifican claramente. La gente de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se
producen, hay que seguir reglas especficas.
b) Jerarqua: Cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinacin son elevados al superior comn.
c) Planificacin: Metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma direccin.
d) Contacto directo entre ejecutivos: Los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades.
e) Roles de enlace: Se asignan especialmente a ciertas personas para conseguir la
comunicacin y la coordinacin entre unidades.
f) Fuerzas de tareas: La gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza
de tarea para coordinar actividades para un perodo de tiempo especfico.
g) Equipos de trabajo: Son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son ms permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.
h) Organizaciones matriciales: Se promueve una coordinacin ms permanente
entre unidades mediante la forma matricial de departamentalizacin.
Como criterio general, puede sealarse que, mientras mayores sean la necesidad y la dificultad de lograr la integracin entre subsistemas altamente diferenciados, ms necesario ser favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como
fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarqua.

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ORGANIZACIONAL

CAPITULO III / PROCESOS y DISEO ORGANIZACIONAL

Mecanismos para crear relaciones laterales efectivas


entre los subsistemas de una organizacin
(Galbraith, Diseo Organizacional)
Mecanismos para
relaciones laterales

estratgica se encarga tambin de definir la visin, la misin y el diseo de la


organizacin.

Capacidad de
relaciones laterales

Procesamiento de
integracin

Bajo

Bajo

i\ -

i,

Reglas y procedimientos
Jerarqua
Planificacin
Contacto directo de ejecutivos
Roles de enlace
Fuerzas de tarea
Equipos de trabajo
Organizaciones matriciales

CSPIDE
ESTRATGICA

b) Grupo operacional: Est formado por las personas que realizan las actividades de ejecucin de las tareas que permitirn el cumplimiento de los objetivos
de la organizacin.
1

Alto

'

Alto

GRUPO
OPERACIONAL

John Schermerhorn, Jr. Management for Productivity. Wiley, New York, 1986:205 (adaptado por el autor).

Segn Amoldo Hax, la tendencia actual en las empresas es a disminuir los


mandos medios. En trminos de integracin, esto tiene por consecuencia que las
estructuras se hacen ms planas, que la coordinacin se hace en trminos de redes
de trabajo y que la coordinacin lateral entre redes adquiere una importancia central, en tanto la jerarqua administrativa pierde relevancia.

c) Mando medio: Si la organizacin aumenta su tamao, es posible que se requiera de mandos intermedios entre la cspide estratgica y el grupo operacional. Estos mandos medios (Gerencias, Subgerencias, Jefaturas, etc.) se encargarn de permitir la amplificacin de las rdenes emanadas de la cspide
estratgica, su difusin, su especificacin y su control.

3.5.3 Henry Mintzberg y la estructura en cinco


Otra forma de aproximacin al estudio de los temas del diseo de organizaciones
es la que ofrece Mintzberg (1971:18-34). Este autor propone que cualquier estructura organizacional resulta de la combinacin de cinco componentes bsicos. Los
cambios entre distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamao, la
tecnologa, el entorno y la distribucin del poder. Dependiendo, por consiguiente,
de estas variables, se producirn diseos adecuados a las configuraciones que las
variables adopten.
Los componentes bsicos son:
a) Cspide estratgica: Est formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido la idea. Conforma la administracin superior de
la organizacin y -cuando la organizacin est naciendo- contrata a las personas que han de llevar a cabo las tareas bsicas de la organizacin. La cspide

d) Componentes de apoyo y asesor: En las organizaciones puede ser necesario


contar con el apoyo de dos tipos de componentes asesores:
d.l. Estructura tcnica: se refiere a las actividades dedicadas al diseo de
estructuras, al proceso de planificacin y al control de gestin.

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DARO RODRGUEZ MANSILLA / GESTIN

OKGANIZACIONAL

d.2. Staff de apoyo: en este componente se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la
organizacin pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesora legal.

Los cinco componentes modulares descritos se relacionan de variadas formas,


segn cules sean sus importancias relativas en las configuraciones organizacionales que correspondan a las situaciones ambientales, a la antigedad de la
organizacin, al tamao de sta, a la tecnologa que emplea, al modo de control
que se ejerce sobre ella, etc. Es importante tener en claro que los cinco componentes constituyen abstracciones.
Agrupados, estos componentes dan origen a una configuracin bsica como la
siguiente:

GRUPO

OPI; NACIONAL

Henry Mintzberg, The Struduring ofOrganizations, Prentice-Hall, New York, 1979:20 (adaptado por el autor).

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CAPTULO III / PROCESOS Y DISEO ORCANIZACIONAL

Esta configuracin bsica sirve como el modelo a partir del cual se perfilan
formas de organizacin ms concretas. Mintzberg describe cinco tipos de organizacin: Estructura simple, Burocracia mecnica, Burocracia profesional, Estructura divisional y Adhocracia.
Estructura simple: Esta organizacin se basa en una cspide estratgica que
coordina a un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o inexistentes.
Tampoco cuenta con estructura tcnica o staff de apoyo. Esta estructura caracteriza a empresas pequeas. Debido a su escasa complejidad, se puede relacionar
adecuadamente con entornos poco complejos. No ha experimentado un proceso
elaborado de diferenciacin (en el que se pasa de la multipotencialidad a la especializacin funcional). Por esta razn, en esta configuracin estructural los gerentes pueden reemplazarse mutuamente. Muchas veces los gerentes son, tambin,
los propietarios y, en caso de ser necesario, los operarios.
Burocracia mecnica: Este diseo es el caracterstico de las burocracias fiscales
o privadas que abundan en el mundo. En esta estructura, los mandos medios son
numerosos, importantes y caractersticos. Cuenta con un gran staff de apoyo que,
segn Mintzberg, surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno.
Incorpora, entonces, gran parte de los servicios de apoyo que pudiera requerir.
Cuenta, adems, con una estructura tcnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Esta estructura tcnica opera asesorando directamente a la
jerarqua y de all pueden desprenderse algunos conflictos de poder.
Burocracia profesional: Lo que se estandariza en esta forma de diseo son los
conocimientos. Dado que quienes poseen los conocimientos son quienes deben
llevar a concrecin el trabajo, en esta configuracin el grupo operacional es muy
importante y cuenta con mucho poder. La jerarqua se reserva para funciones de
tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo,
que resiente cualquier intento de control. La estructura tcnica es pequea y constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre es bienvenido
por parte del grupo operacional, que ve trabas y atisbos de burocratizacin en
todo intento de estandarizacin que no provenga de su propia formacin. El staff
de apoyo es de grandes dimensiones, dado que debe realizar una serie de actividades para facilitar las labores del grupo operacional. Ejemplos de esta configuracin se encuentran en las universidades y hospitales.
Estructura divisional: En ella, se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo. La estructura divisional se organiza,
generalmente, por lneas de productos. Cada una de estas lneas de productos
tiene bastante autonoma. El control se realiza por desempeo. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una
pequea estructura tcnica para la elaboracin de algunos estndares mnimos de
desempeo.

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CAPITULO III / PROCESOS r DISEO ORCANIZACIONAL

DARO RODRGUEZ MANSILLA / GESTIN ORGANIZACIN*!.

Adhocracia: Esta configuracin es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo el diseo y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta
dispersin de conocimiento y autoridad permite una enorme flexibilidad. Se adapta
perfectamente a las demandas de generacin y ejecucin de proyectos diversos.
Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni tampoco de estructuras tcnicas.
Las configuraciones que Mintzberg describe pueden ser ms o menos adecuadas, segn el grado de complejidad de los ambientes de la organizacin que disean. Tambin la edad conduce a que organizaciones vayan variando su diseo, de
acuerdo con su grado de madurez. Algo semejante ocurre con el tamao, dado
que el diseo puede ser muy adecuado para ciertas actividades en organizaciones
pequeas e impedir la agilidad de organizaciones grandes. La tecnologa, por su
parte, puede reemplazar mecanismos que son necesarios en cierto tipo de configuraciones y, as, transformar la misma configuracin en algo innecesario.
Tal como se ha visto con las otras aproximaciones al diseo organizacional,
Mintzberg propone un esquema modular, cuya utilidad radica fundamentalmente en que destaca que se puede operar con flexibilidad, creando o adaptando un
diseo para la organizacin, de acuerdo a las necesidades. Permite, adems, estudiar organizaciones existentes y ver en ellas operando los principios de constitucin, que pueden, por lo mismo, ser tomados como tipos ideales y contribuir al
diagnstico e intervencin organizacional.

EL EXTRAO CASO DEL GERENTE INUBICABLE


Las estructuras organizacionales no son siempre explcitas ni reconocidas por todos los que operan enmarcados en ellas. Este caso ocurre en una gran empresa de
Argentina. Esta organizacin comenz sus actividades a principios del siglo veinte, cuando un inmigrante italiano-hombre aventurero y de gran visin de futurodecidi iniciar actividades en un taller semiartesanal. Durante el curso de los aos,
la empresa creci, llegando a transformarse en una organizacin con filiales en toda
Argentina y en las principales ciudades de Amrica Latina. En el camino, se debi
cambiar la estructura de esta empresa familiar, para profesionalizarla y darle una
fisonoma adecuada a las estrategias de competencia requeridas por su insercin
internacional. Parte importante de los cargos de la alta direccin, no obstante, siguieron en manos de miembros de la familia. La propiedad de la empresa tambin
se mantuvo restringida a la familia.
A comienzos de la dcada de los ochenta, el directorio solicit a una firma consultora que buscara y seleccionara un Gerente General capacitado para guiar a la empresa en momentos difciles: la recesin que amenazaba a gran parte de las economas
del mundo. La nica condicin era que no se quera que el seleccionado fuera nin-

gn profesional del rea de la gestin de empresas. El requisito era tan anmalo


-dado que lo que el cargo necesitaba era precisamente un profesional con esa formacin-, que el consultor decidi averiguar ms. No obtuvo mayor informacin
del directorio, salvo saber que -a juicio de ste- los especialistas en gestin no lograban entender el negocio y sus decisiones eran confusas e inconducentes. Los
tres ltimos gerentes generales contratados haban fracasado y todos eran profesionales expertos en gestin de empresas.
Continuando con la investigacin, el consultor se entrevist con los antiguos gerentes generales de la empresa y pudo enterarse que la familia propietaria tena la
costumbre de almorzar todos los domingos en la casa de la Norma, donde -por
supuesto- se conversaba sobre la empresa y se llegaba a acuerdos o se adoptaban
decisiones. El nico que no se enteraba de ellas, ni poda participar en el anlisis,
era el gerente general que, por no pertenecer a la familia, no era invitado a los
almuerzos de la Atoma. El lunes siguiente se encontraba con que las decisiones
haban cambiado, sin saber los antecedentes y sin poder hacer nada para revertir
-o siquiera entender- la situacin.
Los miembros de la familia, acostumbrados a este estilo de gestin no se daban
cuenta de su participacin en la organizacin y culpaban de los problemas al gerente de turno, en primer lugar, y -cuando pasaron tres gerentes- a todos los profesionales del rea.

3.6 Preguntas

a) Por qu se dice que la diferenciacin y la integracin son modos explicativos


bsicos de las ciencias?
b) Cul es la relacin entre diferenciacin e integracin?
c) Cmo puede ser entendido el proceso de diferenciacin interno de una organizacin?
d) Qu se entiende por complejidad de un sistema?
e) Cules son los elementos ms utilizados en referencia a la complejidad
organizacional?
f) Cmo se relaciona la organizacin con la complejidad de su entorno?
g) Qu se entiende por formalizacin en un sistema organizacional?
h) Cmo se relaciona la formalizacin organizacional con la profesionalizacin
de los miembros de la organizacin?
i) Caracterice la organizacin de tipo mecnico. Cundo resulta apropiada?
j) Describa la organizacin orgnica. Cmo pueden reconocerse las condiciones en las que resulta adecuada?

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k) Puede un subsistema de una organizacin seguir una estrategia de diseo


distinta a la de otro subsistema de la misma organizacin?
1) Cules son los mecanismos utilizados para lograr la integracin entre los
subsistemas de una organizacin?
m) Qu es una estructura simple? Puede dar ejemplos?
n) En qu consiste la adhocracia? Cree usted que es ms importante en nuestros das?

CAPTULO IV

Toma de Decisiones

) Qu se puede desprender del caso del gerente inubicable en trminos de diseo?


o) Conoce usted empresas familiares? Cmo es su diseo?

Uno de los principales procesos que tienen lugar en las organizaciones es el


de toma de decisiones. Su estudio, luego de largo tiempo dedicado a la consideracin del nivel individual -cules son los elementos que inciden en el decidir de
una persona?- ha pasado a ocupar un lugar central en la investigacin y teora
organizacional.
4.1 Antecedentes: el dilema buridano
En el siglo XIV, Buridano plantea un famoso dilema que resume la preocupacin
del hombre por la comprensin del decidir. El problema consiste en la disyuntiva
a que se ve enfrentado un animal hambriento ubicado entre dos pilas de heno. Si
ambas son igualmente atractivas y la distancia hacia cada una de ellas es la misma, el animal muere, por ser incapaz de decidir.
El dilema persiste hasta nuestros das, debido a que en l se encuentran en
germen todas las preocupaciones humanas respecto al fenmeno de la decisin: el
atractivo de las alternativas; el costo de cada una de ellas; el nmero de alternativas; el problema de la posibilidad de establecer una jerarqua de preferencias entre las alternativas, etc.
Hay autores que han pretendido eludir el dilema diciendo que el animal se
encuentra en un estado de equilibrio inestable, por lo que la menor desviacin
inicial lo har dirigirse a uno de los lados. Persiste, sin embargo, el problema de
por qu podra producirse esa desviacin inicial. Otra forma de enfrentar el problema es por la va estadstica: no sabemos qu har un animal dado, pero de
muchos ubicados en similar situacin podemos predecir que ir un 50% a cada
una de las pilas de heno.
Bajo el supuesto de la racionalidad del hombre, fue posible imaginar situaciones de decisin tales, que las alternativas eran excluyentes y conocidas por quien