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Taller de Liderazgo
Facultad de Ciencias Econmicas
Escuela de Administracin
NDICE
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UNIDAD I: LIDERAZGO
Semana 1
En esta parte trataremos el Liderazgo.
Esquema de contenidos
Durante esta segunda semana realizaremos varias actividades significativas, para
ello te recomendamos seguir la siguiente ruta de aprendizaje:
Definicin de Liderazgo
Caractersticas claves del liderazgo
Del liderazgo personal al liderazgo organizacional
Estilos de liderazgo
Comunicacin y liderazgo
Inteligencia emocional y liderazgo
DESARROLLO DE LIDERAZGO
Liderazgo Organizacional
2. Resumen
Los lderes que ejercen una conduccin de efectos positivos para la empresa se
reconocen para la calidad de su equipo ejecutivo, y porque se preparan para el
momento del traspaso de mando. Los mediocres, en cambio, tratan de perpetuarse
en el cargo.
Cuando la compaa est al servicio de sus clientes, accionistas, empleados y de la
comunidad, al lder no le resulta difcil integrar los valores morales como la
libertad, la honestidad y la justicia en la distribucin de la riqueza al manejo del
negocio.
Un lder debe estar dotado de cuatro inteligencias: lgico-matemtica (el
razonamiento riguroso), lingstica (la capacidad de expresarse), interpersonal (el
manejo de grupos), e intrapersonal (el conocimiento de las propias fortalezas y
debilidades.
El verdadero lder no es el que resuelve los problemas de sus colaboradores, sino el
que los incita a tomar las riendas de su propio desarrollo profesional y personal.
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SEMILLERO DE LDERES
1. Introduccin
Como lo demuestran algunos casos muy exitosos, el desarrollo de liderazgo,
contemplados y manejado como una necesidad estratgica, puede constituir la
principal fuente de ventaja competitiva.
Una investigacin sobre desarrollo de liderazgo identific a seis organizaciones
ARTHUR ANDERSEN, General Electric, Hewlett-Packard, Johnson Et Johnson. Shell
Internacional y el Banco Mundial como exponentes de las mejores prcticas en la
materia.
El estudio descubri que asignaban a sus procesos de formacin de lderes una
importancia estratgica, y que, indefectiblemente, se concentraban en cinco pasos
cruciales: creacin de conciencia, anticipacin, accin, alineamiento y evaluacin.
En todos los casos, el presidente de la compaa estaba comprometido con el
proceso y personalmente involucrado en algunas de sus etapas, como expresin de
su confianza en el impacto favorable que tendra sobre la marcha del negocio.
2. Semillero de lderes
De dnde provienen los lderes de GEP? No brotan de la tierra, ni surgen de la
noche a la maana. Durante muchos aos, la compaa trabaj arduamente para
desarrollar en forma gradual y escalonada fuentes de talento para el liderazgo, y no
slo lo hizo con el objetivo de preparar el retiro de Welch, sino tambin para
enriquecer cada nivel de la organizacin con lderes fuertes. Cuando Ronald Reagan
era el vocero de GE, el eslogan era: El progreso es nuestro producto ms
importante. Hoy, el mantra podra definirse as: Los lderes son nuestro
producto ms importante.
Los lderes que aprenden permanentemente pueden constituir la principal fuente
de una ventaja competitiva sostenible. Es por eso que muchas compaas invierten
grandes sumas en programas de desarrollo orientados a lograr que los principales
ejecutivos adquieran las capacidades necesarias para el liderazgo. Unos aos atrs,
en 1993, Business Week estim que se invertan anualmente unos US$ 17.00 millones
para conseguir que los gerentes aprendieran a pensar como en GE y a desarrollar las
habilidades especficas requeridas por la compaa para ascender y liderar en sus
respectivas reas de negocios. Ms recientemente, la revista Training estim que,
en 1998, las firmas estadounidenses gastaron US$ 60.700 millones en capacitacin.
Pero la inversin de dinero no es el nico compromiso. Hay ejecutivos de estatura
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Conciencia
Al comenzar a disear un proceso durante el cual se deberan desarrollar las
habilidades necesarias para el ejercicio del liderazgo, las compaas que hoy exhiben
las mejores prcticas buscaron, tanto dentro como fuera de sus organizaciones, los
abordajes ms eficaces. La base sobre la cual todas ellas construyen liderazgo es la
creacin de conciencia. Conciencia sobre los desafos externos, conciencia sobre las
oportunidades vinculadas con los negocios emergentes y la estrategia necesaria
para encararlas, conciencia sobre las necesidades internas de desarrollo y la forma
en que otras organizaciones lderes manejan el tema.
Arthur Andersen procesa informaciones tanto internas como externas para
determinar las necesidades de aprendizaje y desarrollo de los ejecutivos de la firma.
Los datos propios provienen de encuestas orientadas a detectar niveles de
satisfaccin en los clientes y empleados; de la comunicacin de abajo hacia arriba, y
del anlisis de lo que la empresa denomina feedback de 450 grados (es decir, un
feedback de 360 grados evaluacin de cada empleado a travs de las opiniones
de sus jefes, subordinados y pares al que se aade la opinin de los clientes).
Arthur Andersen trata de saber cmo se percibe a sus ejecutivos, en funcin de sus
capacidades tcnicas y sus respuestas al cliente.
Las investigaciones de mercado, las tendencias que se van descubriendo en los
negocios y los anlisis tericos ms agudos proporcionan informacin externa
acerca de nuevas herramientas financieras y de gestin, o sobre los desafos que se
plantean en el ambiente del negocio. El programa de desarrollo de asociados
tambin aprovecha las investigaciones que realiza Arthur Andersen mientras trabaja
para sus clientes, y las conversaciones sobre tendencias emergentes que mantienen
habitualmente los ejecutivos con especialistas y directivos de negocios. Adems, el
PDP utiliza bibliografa relativa a nuevos conceptos en el desarrollo de liderazgo.
Para asegurarse de que su programa de liderazgo y desempeo no se circunscriba a
las urgencias del negocio, ni se limite a acercarles elementos que les sirvan para
reaccionar ante esos casos, el equipo LEAP de Shell mantiene un dilogo
permanente con el comit ejecutivo (que representa a todas las reas geogrficas y
funcionales de la empresa) sobre el perfil de la transformacin corporativa. Los
miembros de LEAP negocian acuerdos con los ejecutivos a cargo de cada unidad de
negocios, as como con los jugadores clave que participarn del programa. Entre
todos, disean los presupuestos, y establecen plazos y objetivos.
Para conocer los puntos de vista externos, Shell se uni al Consorcio de
Investigacin Global, un grupo de empresas transnacionales que patrocinan la
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En GE, Welch en persona eligi los tpicos de este aprendizaje vinculado con la
accin, y lo hizo antes de cada uno de los tres cursos de gestin de negocios y del
curso anual de desarrollo de ejecutivos. Un elemento muy motivador para los
participantes es la importancia que estos proyectos asumen para la direccin de la
compaa. Especialmente cuando perciben que las recomendaciones de los equipos
suelen ser efectivamente implementadas.
Por ejemplo, los asistentes a un curso de management viajaron a Rusia y elaboraron
propuestas para las operaciones de GE en ese pas. Otro caso: un informe sobre
calidad elaborado por una persona de otro curso llev a que se adoptara, en toda la
corporacin, la iniciativa Six Sigma (un programa de control de calidad destinado a
eliminar defectos en todos los productos).
GE tambin apela a lo que denomina Proceso de Aceleracin del Cambio (CAP), un
intenso sistemtico por convertir a los gerentes en agentes profesionales del
cambio, a travs de la difusin de los conocimientos acumulados por la compaa
sobre cmo se inicia, acelera y asegura la transformacin.
En Johnson Et Johnson, el tercer grupo de Conferencias Ejecutivas se propuso, en
1997, poner el acento en los Estndares de Liderazgo de Johnson Et Johnson (Un
modelo desarrollado por ejecutivos clave, que trabajaron con consultores de
McKinsey), y vincularlos con cuestiones especficas de negocios, a travs del
aprendizaje. La actividad principal dur cinco das, y comprendi trabajos previos y
un seguimiento destinado a ampliar la experiencia.
Cada conferencia es patrocinada por ejecutivos de Johnson Et Johnson de
diversas unidades de negocios. A los encargados de elegir el tema se les pide que
encuentren uno cuyo impacto sea significativo, o capaz de conducir a una
transformacin. Una vez definido el tema, el ejecutivo patrocinador selecciona a
no menos de 50 y no ms de 130 participantes del programa, quienes realizan una
preparacin adicional, como recopilar datos y entrevistar a personas de la compaa
que puedan tener ideas relevantes al respecto.
Los participantes complementan el programa, y ms tarde regresan por un da para
informar sobre los resultados de la implementacin. El proceso demanda, por lo
general, entre seis y nueve meses.
Cuando la Conferencia Ejecutiva de Johnson Et Johnson aborda un tema, se invita a
tomar parte a equipos de trabajo del rea de negocios que experimenta el problema
estudiado. En el nivel de la gerencia media, el aprendizaje vinculado con la accin
rene a individuos con gran potencial, de toda la compaa, y lo que se encara son
temas que implican una problemtica ms amplia. Mientras en la Conferencia
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Los gerentes senior invierten la mayor parte de sus recursos en el desarrollo de los
empleados mejores y ms promisorios. Consideran que ste es el enfoque ms
productivo, porque ofrece modelos que los dems pueden seguir, y crea, al mismo
tiempo, alineamiento con lo que se valora. Las ofertas de desarrollo de liderazgo de
Crotenville se orientan a los individuos de alto potencial, es decir, a los que la
organizacin denomina sus jugadores A. El instituto capacita, anualmente, a cerca
de 10.000 de los aproximadamente 300.000 empleados de CE.
En la compaa se suele decir que las oficinas corporativas centrales son las
dueas de las 500 personas ms talentosas de la organizacin, y que slo las
alquilan a sus distintas unidades de negocios. Para alentar que se comparta el
talento para los negocios, CE incluye una variable negativa en sus evaluaciones de
desempeo, destinada a los gerentes que retienen a sus empleados valiosos. El
desempeo sobresaliente en los negocios y el desarrollo de lderes van, as, de la
mano.
Hewlett-Packard proporciona mltiples oportunidades a los nuevos lderes para que
se desarrollen y crezcan. Platt, el ex CEO, comprendi que mucha de la gente se
haba formado junto con los fundadores se estaba retirando, y no not que sus
sucesores inmediatos se parecan demasiado entre s. Concluy que, a medida que
la compaa se haca ms global, iba necesitando mayor diversidad, tanto tnica
como de gnero. Hoy, el hecho de tener una mujer CEO puede contribuir a cambiar
la percepcin acerca de quines son buenos candidatos para el liderazgo.
Las empresas que se distinguen por las mejores prcticas asignan los cursos que le
correspondern a cada candidato, guindose por las metas de sus programas de
desarrollo de liderazgo. El objetivo desprograma LEAP de Shell es crear lderes en
todos los niveles, de modo que estas actividades son accesibles para cualquier
integrante de la organizacin (salvo las que estn destinadas a las personas con
mayor potencial). GE y HP son ms selectivas, porque slo las orientan a los
individuos con capacidad para ascender rpidamente.
Evaluacin
Las organizaciones que mejor lo hacen, evalan sistemticamente el impacto de los
procesos de desarrollo de liderazgo. Emplean una serie de herramientas y tcnicas
para recopilar informacin acerca del valor percibido. Las evaluaciones son
realizadas por los propios participantes, la gente del equipo de desarrollo de
recursos humanos, los consultores y, en ciertos casos, el equipo de finanzas, que
considera el retorno sobre la inversin tomando en cuenta la ltima evaluacin de
gastos del programa (ver recuadro Cmo sacar el mximo provecho de los cinco
pasos del desarrollo de liderazgo).
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travs de los cuales las compaas con mejores prcticas abordan el desarrollo de
liderazgo, todas comparten objetivos comunes. Estos son: anticipar, respaldar y
alinear las iniciativas estratgicas de la organizacin en el desarrollo, as como obtener y
sostener
ventajas
competitivas. Y, cada vez
ms conscientemente, estas
compaas
eligen
un
proceso
de
aprendizaje
continuado, vinculado con la
accin y estrechamente
relacionado
con
las
necesidades estratgicas del
negocio.
Liderazgo Estratgico
Alineamiento
Accin
Anticipacin
Conciencia
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Atraer la atencin
Uno de los rasgos ms evidentes de estos lderes es su capacidad de atraer a los
dems; porque tienen una visin, un sueo, un conjunto de intenciones, una agenda
de temas o un marco de referencia. Su extraordinaria concentracin en el
compromiso, atrae a los otros. De uno de estos lderes se dijo que lograba que la
gente deseara trabajar con l y sumarse a su visin.
Es decir, que los lderes capturan la atencin a travs de una visin irresistible, que
conduce a los dems a un lugar en el que nunca estuvieron antes. Llegu a esta
conclusin por un camino indirecto, tal como ilustra la siguiente ancdota. Una de
las personas que ms deseaba entrevistar result ser una de las pocas a las que me
cost llegar: no contestaba mis cartas ni mis llamadas. Su nombre es Len Fleischer,
un famoso nio prodigio que termin convirtindose en un destacado pianista,
director y musiclogo.
Como, al cabo de un tiempo, Fleischer era el nico que segua negndose a darme
una entrevista, termin abandonando el intento. Un par de veranos ms tarde,
estuve en Aspen, Colorado, justo cuando Fleischer diriga el Festival de Msica de
esa ciudad. Intent acercarme una vez ms, no me respondi.
Un da, en el centro de Aspen, vi a dos jvenes violoncelistas que cargaban con
dificultad sus instrumentos, y me ofrec a llevarlos. En el camino, les pregunt por
Fleischer. Voy a explicarle por qu es tan grande dijo uno de ellos -. No nos hacer
perder tiempo.
Finalmente, Fleischer no slo acept la entrevista sino que me permiti observarlo
mientras ensayaba y dictaba sus clases de msica. Relacion la forma en que lo vi
trabajar con esa frase simple: No nos hace perder tiempo. Cuando estaba delante
de la orquesta, no perda tiempo, porque saba exactamente qu sonidos buscaba.
Y, como a los otros msicos, le importaban dos cosas: la intencin y el resultado.
Al reflexionar sobre mi propia experiencia, me di cuenta de que haba sido ms
eficaz cuando saba exactamente lo que quera. Por lo tanto, la primera capacidad
para el liderazgo es la de atraer la atencin, a travs de un conjunto de intenciones
o de una visin, no mstica, sino vinculada con el resultado, el objetivo o el rumbo
estratgico.
Darles significado a las cosas
Para que sus sueos se manifiesten, y los dems puedan alinearse tras ellos, los
lderes deben comunicar su visin. La comunicacin y el alineamiento funcionan
juntos.
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tambin debe hacer una oferta atrayente a la tercera pieza en juego: los clientes y
consumidores, cada vez ms informados. Y, por ltimo, tienen la responsabilidad de
contribuir al desarrollo de la sociedad, habida cuenta de que son un factor
importante para el bienestar de los pueblos. Claro que, si pensamos que una
empresa es un negocio para que ganen dinero cuatro o cinco personas, entonces
estamos hablando de otra cosa. En cambio, cuando su proyecto est al servicio de
los accionistas, los empleados, los clientes y la sociedad, al lder ya no le resulta
difcil fundar su conduccin en valores como la libertad, la honestidad comercial, la
apuesta por el talento y la excelencia, la justicia a la hora de distribuir la riqueza.
Si quiere ejercer un liderazgo de signo positivo, qu planteos debe hacerse un
individuo que acaba de asumir la direccin de una empresa?
Debe preguntarse si su proyecto responde a los fines ms nobles, o si slo quiere
ganar dinero. Pero que no se engae, que responda con sinceridad, y no a partir de
lo que dice cierto libro o al gur de moda. Tambin debe preguntarse qu tipo de
relacin quiere establecer con sus colaboradores y qu productos fabricar. Porque
no es lo mismo vender armas que educar; ni producir medicamentos que vender
drogas. Los productos o servicios que se ofrecen influyen sobre los clientes, la
sociedad y los empleados. Todo est entrelazado.
Adems, le aconsejara que leyera y que asistiera a seminarios, pero que despus
sacara sus propias conclusiones. Slo as encontrar el camino; porque las
preguntas son universales, pero las respuestas han de ser necesariamente,
personales. No tiene que olvidarse de que la moda gobierna muchas teoras del
management, y que la moda siempre es superficial y pasajera.
Qu puede hacer un lder para estimular un comportamiento honesto y eficaz de
sus subordinados?
Hablar con franqueza, sentar las bases del juego, explicar lo que puede esperarse de
l, lo que espera de los dems, y ser muy exigente y justo. Personalmente, cada vez
desconfo ms de los jefes que no exigen, porque eso significa que no creen en el
talento de quienes estn a su cargo. Por otra parte, para que la vida tenga sentido
hay que encontrar estmulos en el trabajo: la mayor parte de nosotros queremos
proyectos que nos pongan a prueba, y que nos permitan crecer como personas y
como profesionales. En consecuencia, una de las tareas crticas del lder es embarcar
a la gente en proyectos que desafen su talento.
Cmo se complementa el liderazgo del conductor de la compaa con el que
ejercen los gerentes y jefes de divisiones o departamentos?
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Unos y otros se dan la mano. Quien dirige la empresa debe brindarles posibilidades
de crecimiento a los lderes intermedios: ah descansa el futuro de la compaa. He
visto empresas en las que un gerente no puede ascender, a menos que haya
preparado sucesores para su cargo en su propio departamento. Entonces, no slo
por razones morales, sino de conveniencia profesional, buscan talento e intentan
desarrollarlo. El gran reto es permitir que la gente tome decisiones, y ser
comprensivo cuando se equivoca. Primero hay que darle la capacitacin e
informacin necesarias para que decida, y luego corregir sus eventuales errores.
Innumerables empresas han atravesado crisis de liderazgo que las obligaron a
buscar, fuera sus filas, a un nuevo presidente ejecutivo con fuertes dotes de
conductor. Qu cualidades debe tener en cuenta el directorio de una compaa al
encarar una bsqueda semejante?
En principio, sus miembros tienen que preguntarse, con preocupacin, por qu no
han encontrado a esa persona dentro de la empresa, y reconsiderar sus prcticas de
desarrollo de lderes. Luego, dada la realidad que enfrentan, evaluar el perfil
profesional y humano de los candidatos. En mi opinin, tiene que ser un conocedor
de la industria o el sector en que acta la empresa. Al analizar la trayectoria de los
ejecutivos exitosos, se comprueba que la may0ra conoce a la perfeccin las claves
de su negocio. Tambin es importante evaluar la calidad humana, su compromiso
con la compaa, adnde quieren llevarla, qu proyecto tienen en mente.
Usted describe a ciertas empresas como ambientes en los que hay escasa
capacidad personal de maniobra, contadas posibilidades para poner de manifiesto
la inteligencia, y es ms aparente que real la delegacin de responsabilidades Qu
indica un escenario de este tipo?
Que son empresas con liderazgo negativo, y se caracterizan por tener un discurso
que no ponen en prctica. Dicen, por ejemplo, que el capital humano es el activo
ms importante, pero tal afirmacin no se refleja en los hechos. En consecuencia, el
escepticismo y el tedio aumentan da a da. En esas compaas, con slo reparar en
la expresin de los empleados se advierte que slo trabajan all porque necesitan el
dinero para vivir.
Un nuevo lder puede revertir esa situacin?
S, pero es ms fcil ensear a jugar al tenis a un nio de cinco aos, que nunca tuvo
una raqueta en sus manos, que a una persona de 30, que jug mal los ltimos 20. El
proceso de aprendizaje de los adultos empieza, muchas veces, con el
desaprendizaje de vicios y errores. El lder debe explicar muy bien las razones del
cambio, demostrar cmo evolucionan el mercado y la competencia, y dejar en claro
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Que no tenga miedo, que sea humilde. Que pregunte, escuche, tome decisiones,
asuma sus errores y aprenda de ellos. Y que mantenga bien abiertos los ojos,
porque el cambio es constante. Que tome al toro por las astas y asuma el liderazgo
de su propia formacin, haciendo propuestas sobre seminarios y cursos a los que le
interesara asistir. Y si trabaja en una empresa que le fija techos artificialmente
bajos, que recuerde una sola cosa: no est casado con la compaa.
Semana 2
En esta parte trataremos el Trabajo en Equipo y su importancia en el D.O.
Esquema de contenidos
Durante esta tercera semana realizaremos varias actividades significativas, para ello te
recomendamos seguir la siguiente ruta de aprendizaje:
1. Componentes y principios del trabajo en equipo
2. El equipo en situacin de crisis y conflicto
3. Manejo de competencias intergrupales
TRABAJO EN EQUIPO
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma
determinada para lograr un objetivo comn. En esta definicin estn implcitos los
tres elementos clave del trabajo en equipo:
miembros
clarificar
las
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Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del equipo,
ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperacin (no se esfuerzan,
ocultan informacin, etc.).
Por otra parte, la cohesin es el grado de atraccin que cada miembro
del equipo siente hacia ste. Los equipos cohesionados se caracterizan porque
tienen menos conflictos, y cuando stos surgen, se encauzan y se resuelven de
manera positiva, la comunicacin es ms fluida y todos los integrantes sienten que
tienen la oportunidad de participar en las decisiones tomadas por el equipo. Esto
refuerza la motivacin.
Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se esfuerzan
por mantener relaciones positivas con los miembros de otros equipos.
Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo, que satisface
sus necesidades individuales.
En los equipos cohesionados se observa que los miembros desarrollan una serie
de actividades importantes para el mantenimiento del mismo. Se trata de una serie
de comportamientos que mantienen el equipo como un sistema social que
funciona, y que evita los antagonismos emocionales y los conflictos. En
un equipo efectivo, cada miembro favorece las relaciones interpersonales y aporta
sus habilidades para trabajar juntos a lo largo del tiempo. Ejemplos de
actividades de mantenimiento del equipo son:
Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los dems, mostrando
solidaridad
Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando diferencias
Expresar estndares de realizacin que ha de alcanzar el equipo o ha de usar
en la evaluacin del proceso del mismo
Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de los otros
Alentar la participacin de todos y no slo de unos pocos
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LECTURA
EL TRABAJO EN EQUIPO UNA NECESIDAD EN LAS EMPRESAS
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus
miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus
integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de
trabajo.
Aqu se tratan dos conceptos que son muy diferentes que ser necesario
aclarar:
Equipo de trabajo: es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de
acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una
determinada meta bajo la conduccin de un coordinador.
Trabajo en equipo: se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo que han dado diversos
autores, referenciamos las siguientes:
"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida". (Katzenbach y K. Smith)
"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar
resultados". (Fainstein Hctor.)
Es un estilo de realizar una actividad laboral, es asumir un conjunto de valores
y un espritu que anima un nuevo modelo de relaciones entre las personas, as
como un modelo de participacin plena en el trabajo basado en la confianza, la
comunicacin, la sinceridad y el apoyo mutuo. Se privilegia la interdependencia
activa, consciente y responsable de sus miembros, lo cual les integra en asumir
la misin del equipo como propia(Ros Guasch)
El trabajo en equipo es una integracin armnica de funciones y actividades
desarrolladas por diferentes personas que para su implementacin requiere
que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Es necesario
que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada y que los
programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.
Aprender a trabajar como equipo de forma efectiva requiere tiempo para
adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo
armnico
de
su
labor.
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Asignacin de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes
y establecen normas aunque no se discuta explcitamente. Las normas son las
reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse
a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo
eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades
los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el
docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales
se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su
apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes
proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un
"cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que los
alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante un
tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
Comunicacin: Una buena comunicacin interpersonal es vital para el
desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de
funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden
realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas
sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y
dar y recibir informacin.
Definicin de objetivos: Es muy importante que los integrantes del equipo
tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno
pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se
sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus
objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las
propiedades definitorias del concepto "equipo".
Interdependencia: El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la
interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo,
quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje
del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada
estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da.
Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la
interdependencia, algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio
denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo
deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en
una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis
de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser ms precisos que la
mayora
de
los
individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar
actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el
todo sea mucho ms que la suma de las partes".
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Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo
mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello,
deben reunir las siguientes caractersticas:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes
del
equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor
acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser
abierto y honesto con todos los que estn involucrados. Todos necesitan saber
que estn en el equipo por una razn en particular y que su contribucin es
vital. La gente joven y/o tmida podran tener que ser convencida para
participar.
Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o anciano) que
piensa que l es la persona ms inteligente en el equipo. "Algunas veces tienes
un can suelto (ellos piensan que tienen una mejor forma). Aqu es cuando el
administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al tcnico como se
supone
que
debe
hacerse
en
el
proyecto.
Para mover a un equipo, debemos lograr que los participantes documenten sus
ideas y estrategias para crear el producto final. Luego reunir a todos para
discutir sus ideas y llegar a un plan comn.
Una vez que el plan est establecido, se debe mantener en un continuo flujo de
informacin a todos los involucrados.
Caractersticas generales de los equipos
En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos
comunes, xitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas especficas
para cada miembro, toman decisiones colectivas y desempean diferentes
funciones de acuerdo con sus conocimientos y caractersticas personales. Por
ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso
y
tomar
decisiones
por
consenso y
no por imposiciones.
En los equipos eficientes, debe existir:
Ambiente de apoyo.
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Trabajo en equipo
Referencias bibliogrficas
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