v1. Definirea i coninutul managementului strategic.

Avantajul practicrii
managementului strategic.
Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul
managementului n 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului
Strategic, iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA).
Managementul strategic reprezint o nou form de management bazat pe strategie, prin
care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul
punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe
evaluarea continu a acesteia.
Avantajele practicrii managementului strategic
Exercitarea managementului strategic n cadrul firmei produce adevrate mutaii n filosofia,
climatul i mecanismele funcionrii acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra
performanelor i competitivitii ei. Analize temeinice, efectuate pe eantioane reprezentative de
firme de diferite profiluri, mrimi i condiii economico-financiare, au pus cu claritate n eviden
avantajele practicrii managementului strategic i modul n care acestea s-au materializat n
activitatea firmelor respective.
Cele mai semnificative avantaje sunt sintetizate n continuare .
Asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei.
Strategia firmei este reperul esenial n funcie de care se definesc toate celelalte elemente care
guverneaz funcionarea n continuare a firmei strategii pariale, politici, planuri, programe,
responsabiliti etc. chiar dac unitile i subunitile componente ale firmei au un grad ridicat de
autonomie funcional, strategia de ansamblu a firmei este numitorul comun la care se raporteaz
permanent conducerea i funcionarea acestora. Prin elementele pe care le conine, strategia firmei
stabilit de managementul de vrf al acesteia ofer baza pentru detalierea elementelor
corespondente la nivelul fiecrei uniti i subuniti, la toate nivelurile de conducere. Concepia
unitar la scara firmei i congruena aciunilor desfurate n activitatea ei de ansamblu sunt
asigurate prin planuri, acestea constituind instrumentul de coordonare i comunicare la dispoziia
tuturor cadrelor de conducere din firm;
Asigur coerena deciziilor strategice ce cele curente i tactice i coordonarea mai bun a
tuturor unitilor operaionale i funcionale din cadrul ntreprinderii;
Contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i a scopului organizaiei i, n consecin, la
creterea nivelului de angajare a ntregului personal pentru realizarea acestora i a strategiei
firmei, la crearea i dezvoltarea unei culturi de ntreprindere, cu rol major n asigurarea unei
evoluii performante pe termen lung;
Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe luarea n consideraie a celor trei
dimensiuni prezentate i pe o larg participare, precum i prin mbinarea strns dintre
formularea i implementarea strategiei, contribuie la creterea motivaiei angajailor i
reducerea rezistenei fa de schimbare, prin nelegerea mai bun de ctre acetia a relaiei
performan-recompens i, respectiv, prin cunoaterea factorilor limitativi i a alternativelor

posibile; crearea unui climat favorabil dezvoltrii i ridicrii performanelor ntreprinderilor,

performane care, la rndul lor, constituie o important premis i surs de cretere a
potenialului economiilor naionale;
Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru
anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitilor i ameninrilor cu
care se va confrunta, n condiiile n care, n numeroase domenii de afaceri, viteza
schimbrilor se accelereaz continuu;
Avantajul cel mai manifestat al managementului strategic rezid n faptul c asigur, cnd
este practic corespunztor, mbuntirea semnificativ a rezultatelor economico-financiare
ale firmei, dezvoltarea rapid i consolidarea poziiei acesteia pe pia, creterea apreciabil a
competitivitii ei. Studii de amploare, efectuate pe aceast tem, au evideniat c firmele care
aplic managementul strategic sunt sensibil mai performante dect cele pentru care aceast
form de conducere nu prezint interes i c salariaii firmelor din prima categorie sunt
superior motivai comparativ cu ceilali.
2. Strategia: concept, componente.
Din punct de vedere istoric, se poate afirma c la nivelul ntreprinderilor, ndeosebi a celor
profitabile, a existat dintotdeauna o gndire strategic, chiar dac este vorba de o strategie implicit
sau, cu alte cuvinte, de o emanaie a conductorilor acestora lipsit de formalism, care nu se baza pe
modele de analiz i nu avea o larg comunicare. Cu toate acestea, prezena conceptelor cu care se
opereaz n managementul strategic (o mare parte, preluate din arta militar*), n teoria i practica
economic i recunoaterea lor ca atare sunt recente.
Pentru a se dezvolta, orice companie are nevoie de o viziune clar i de aciuni concrete.
Orice organizaie are nevoie de rspunsul la ntrebrile: Unde trebuie s ajungem, n ct timp i ce
trebuie s facem ca s ajungem acolo?.
Realizarea de ctre organizaie a obiectivelor pe care i le-a fixat presupune desfurarea unui
ansamblu de activiti care trebuie s fie corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea
obiectivelor respective. Cile care pot fi urmate n acest scop sunt multiple, organizaia, n primul
rnd conducerea acesteia, trebuind s aib opiuni clare n vederea ndeplinirii obiectivelor pe
termen lung, strategice.
n literatura de specialitate din ara noastr, profesorii O. Nicolescu i I. Verboncu, la a cror
prere subscriem i noi, definesc strategia drept:
Ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de
realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaiei.
Din aceast definiie a strategiei rezult i care sunt componentele sale: misiunea,
obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.
A. Misiunea organizaiei este scopul sau motivul pentru care exist organizaia. Caracteristic
acesteia este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat cuantificabile, ci de orientare,
perspective i atitudini.

Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma respectiv de
alte firme de acelai tip.
B. Obiective fundamentale sunt obiectivele care au n vedere orizonturi ndelungate, de regul
3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau la componente majore ale acesteia.
Obiectivele reprezint mijlocul prin care misiunea firmei, se traduce n rezultatele ateptate. Misiunea
firmei odat stabilit, risc s rmn o simpl declaraie de intenii a managementului de vrf al
acesteia, dac nu este concretizat n performane-int precise pe care firma i propune s le realizeze la
un anumit orizont de timp.
C. Opiunile strategice reprezint abordrile sau modalitile strategice care stabilesc cum este
posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Ele reflect direciile generale de aciune pentru
realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz
obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub
denumirea de vectori de cretere.
D. Resursele. Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale,
umane, financiare i informaionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n
practic a opiunilor strategice.
E. Termenele. Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale,
pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor,
aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.
F. Avantajul competitiv. Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt
subordonate precedentele componente vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole
similare ale majoritii concurenilor.

3. Strategii antreprenoriale: concept, caracteristici, componente, tipuri.

tim, n mod instinctiv, ct de important este strategia. Este unul dintre acele cuvinte pe
care le nelegem, dar pe care nu le putem defini sau implementa n ntregime.
Cuvntul strategie poate prea mult prea pretenios, chiar sofisticat pentru ntreprinderi de
talia IMM-urilor. Acest cuvnt este adesea asociat doar cu ideea de ntreprindere mare.
Majoritatea IMM-urilor sunt, de obicei, gndite s fie conduse cu focalizare pe activitile de zi cu
zi.
Managementul strategic este ns la fel de important i pentru succesul IMM-urilor ca i
pentru cele mari. Este adevrat c procesele manageriale din IMM-uri asociate managementului
strategic, nu au de regul amplitudinea celor din ntreprinderile mari, dar prin determinrile i
implicaiile lor profunde devin comparabile cu acestea. Numrul firmelor mici i mijlocii care l
aplic este ns extrem de redus.
Dimensiunea redus a IMM-urilor poate sugera ideea unei problematici simple legate de
managementul strategic. i totui, n raport cu dinamica schimbrilor din mediu, cu ateptrile
consumatorilor, aplicarea managementului strategic ntr-o ntreprindere mic sau mijlocie presupune
o serie de procese manageriale deosebit de complexe, ce implic efectuarea unor aciuni ample i
pretenioase. Esena unor asemenea aciuni const n:

- confruntarea continu i aprofundat a cerinelor i ameninrilor mediului cu potenialul real de

aciune;
- definirea pe aceast baz a evoluiei pe termen lung i a performanelor ntreprinderilor comerciale
mici i mijlocii;
- formularea riguroas, implementarea corespunztoare i evaluarea continu a efectelor strategiilor
stabilite.
Construirea de strategii n cadrul IMM-urilor, urmrirea realizrii acestora, poate determina
micorarea riscului ridicat de integrare n sistemul concurenial, aflat n schimbare continu
inevitabil i ca o consecin, creterea rentabilitii.

Strategia antreprenorial este o strategie care se elaboreaz i se utilizeaz

n cadrul unei firme mici sau mijlocii, cu implicarea ntreprinztorului respectiv.
Din examinarea strategiilor antreprenoriale rezult c ele prezint mai multe caracteristici
definitorii, comparativ cu strategiile utilizate n firmele mari.
Prima i cea mai pregnant trstur rezid n personalizarea ei de ctre ntreprinztor.
Elementele determinante ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc. reflect n mare msur
personalitatea ntreprinztorului.
Majoritatea strategiilor antreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros i complet, nu se
regsesc ntr-un document sistematizat n a crui realizare s-au respectat strict anumite reguli, la fel
ca n firmele mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintre strategii sunt consemnate de o
manier informal (notie, nsemnri etc.). Nu rare sunt cazurile cnd se consemneaz doar o parte a
strategiei, unele elemente aflndu-se n capul ntreprinztorului. De aceea, se consider c
strategia antreprenorial are un grad mai redus de formalizare i se completeaz cu elemente
informale scrise sau gndite de ntreprinztor.
Componena simplificat este o alt trstur definitorie a strategiei antreprenoriale. Este o
situaie frecvent ntlnit ca din cele ase componente de baz ale unei strategii misiune, obiective
fundamentale, opiuni strategice, resurse, termene i avantaj competitiv unele s fie foarte succint
tratate sau chiar s lipseasc. Ultima remarc este valabil ndeosebi pentru misiune i avantaj
competitiv.
Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regul, perioade de 3-5 ani. Strategiile
antreprenoriale, de cele mai multe ori acoper orizonturi mai scurte, cel mai adesea 2-3 ani. Ca
urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijat.
O alt trstur definitorie pentru numeroase strategii antre-prenoriale este concentrarea
asupra valorificrii unor nie de pia.
Tipuri de strategii
Dintre numeroase tipologii de strategii antreprenoriale ncorporate n literatura de specialitate
prezentm n continuare urmtoarele cinci categorii:
Strategia antreprenorial complet se bazeaz pe aprofundate procese de planificare, care
i propun s structureze activitile firmei. Ea implic o abordare mai cuprinztoare a proceselor de
munc, ia n considerare o perioad mai lung, analizeaz un volum mai mare de informaii,

folosete un bagaj apreciabil de cunotine manageriale i economice, caut s anticipeze posibilele

erori i este orientat proactiv.
Strategia antreprenorial a punctului critic se concentreaz asupra celor mai dificile i
importante probleme cu care se confrunt firma i ntreprinztorul. Dup ce se gsesc soluii la
aceste probleme, se continu cu procesele de planificare.
Strategia antreprenorial oportunistic are ca punct de plecare o form rudimentar de
planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizeaz oportuniti pentru
firm. Se constat o goan dup oportuniti i valorificarea lor duce la neglijarea sau chiar
nerealizarea scopurilor prefigurate iniial.
Strategia antreprenorial reactiv nu implic procese de planificare direcionate spre
realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reaciile imediate la situaiile cu care firma i
ntreprinztorul sunt confruntai, fr a ncerca s le influeneze.
Abordarea antreprenorial rutinier, spre deosebire de precedentele tipuri de strategii, nu
implic un comportament strategic. n esen, aceast abordare const ntr-o succesiune de activiti
curente, fr a selecta anumite opiuni. Ca atare, ea nu reprezint o strategie propriu-zis, ci o
abordare, un comportament cu caracter rutinier, care se manifest, de regul, la firmele care-i
deruleaz activitatea ntr-un mediu stabil. Aceast abordare este tipic ntreprinztorilor care cunosc
foarte bine mediul n care lucreaz i ale cror firme au un obiect de activitate cu o lung tradiie,
care se menine fr schimbri semnificative, perioade ndelungate.
4. Metodologia de elaborare a strategiei. Principalele etape i faze.
5. Analiza diagnostic: definirea i caracteristicile diagnosticrii, metodologia diagnostic.
Profesorul Ovidiu Nicolescu consider c diagnosticarea poate fi definit ca acea metod
folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri i executani,
al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului
analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv
sau de dezvoltare.
Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici :
caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza
postoperativ a derulrii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a
acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru
aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii) precedent(i);
caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de
diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de
viabilitate economic i managerial;
multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare
este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti etc.) din
cadrul firmei sau din afara acesteia;

 complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att de

complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale,
socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea;
abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situaie ce permite conturarea de soluii
(recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri.

Metodologia diagnosticrii
Elementele metodologice sunt structurate ntr-un ansamblu de 5 etape ce acoper n mod
coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticri riguroase a activitii
ntreprinderii:
A. documentarea preliminar
B. identificarea simptomelor semnificative
C. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte
D. evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe
E. formularea unor recomandri strategico - tactice de amplificare a potenialului de viabilitate
6. Analiza mediului extern al firmei (PEST).
Fiecare factor al mediului influeneaz activitatea organizaiei ntr-un mod specific.
Totodat, se recomand abordarea sistematic a acestor factori, datorit multiplelor corelaii
dintre ei, care poteneaz influena lor asupra organizaiei.
Factorii economici
Prima categorie, factorii economici, reprezint ansamblul elementelor de natur economic
din mediul ambiant cu aciune asupra activitii organizaiei. ntre acetia enumerm: piaa intern
i internaional; puterea de cumprare a populaiei; potenialul financiar al economiei;
ritmul de dezvoltare economic; prghiile economico-financiare; rata inflaiei; rata omajului;
fluctuaia cursului de schimb al monedei naionale n raport cu principalele valute;
coeficientul riscului de ar; atractivitatea economiei, n general, i a industriei de profil,
ndeosebi, pentru investitorii strini; rata dobnzilor la creditele acordate de bnci; situaia
industriei de profil (n expansiune, n declin, matur etc.); structura pieei specifice;
dimensiunile i formele de manifestare ale economiei subterane; mecanismul formrii
preurilor; sistemul de impozite i taxe; stabilitatea economic general.
Factorul economic are influena cea mai important asupra strategiei, datorit faptului c
include piaa. Or, aa cum se tie, supravieuirea i dezvoltarea unei firme depind, n primul rnd, de
existena pieei. n plus, toi ceilali factori economici, referitori la preuri, credite, impozite, taxe,
vam etc. marcheaz sensibil mrimea profitului firmei i modul su de mprire i, implicit,
mrimea i dinamica resurselor proprii i atrase.
Factorii economici determin mediul economic, mediu ce se caracterizeaz prin cteva trsturi:
importana vital pe care o are pentru activitatea firmei i ansele acesteia de prosperitate i
expansiune, dat fiind faptul c firma este, nainte de toate, un sistem social cu vocaie
economic;

 turbulena deosebit, uneori chiar violent, a sistemelor mondial, regionale i naionale

specifice economiei contemporane. Turbulena este determinat de dinamica fenomenelor
economice actuale, de interdependena tot mai accentuat ntre fenomene i ntre sistemele
menionate, de complexitatea deosebit a problemelor generate de dezechilibrele cronice
acumulate pe parcursul dezvoltrii societii (polarizarea bogiei i a srciei pe glob,
potenialul tiinific i tehnologic inegal al rilor, primejdiile generate de poluare,
deertificarea, etc.);
faptul c toate celelalte laturi ale mediului firmei social, tehnologic, ecologic, politic i manifest impactul pe planul economic, acesta avnd rolul nsumator pentru toate efectele
schimbrilor produse n laturile menionate. nsumarea este posibil datorit faptului c orice
schimbare tehnologic, social etc. care afecteaz firma presupune costuri, evaluarea realist
a acestora constituind o responsabilitate primordial a managementului ei strategic.
Factorii tehnici i tehnologici
Sfera de cuprindere a factorilor tehnici i tehnologici care formeaz mediul tehnologic extern
al firmei se refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor i instalaiilor achiziionate din ar
sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin cercetrile ntreprinse de organizaii
specializate, licenele disponibile, nivelul de dezvoltare a cercetrilor documentare, capacitatea
inovativ a laboratoarelor sau seciilor institutelor de cercetare .a.
Mediul ambiant tehnic i tehnologic are o influen hotrtoare asupra activitii firmei.
Nivelul tehnicii i tehnologiei folosite influeneaz nivelul productivitii muncii, nivelul costurilor
de producie, calitatea produselor i a serviciilor, nivelul profitului, etc.
Elementele tehnice contextuale, ce in de profilul firmei, i pun amprenta, ndeosebi, asupra
prii tehnico-materiale i financiare a resurselor strategice i opiunilor strategice. De altfel, o parte
important a opiunilor strategice - nnoirea echipamentelor, introducerea de noi produse,
retehnologizarea, informatizarea etc. are un coninut predominant tehnic. Nu ntmpltor, cnd se
abordeaz dezvoltarea i eficiena firmelor, n prim plan sunt frecvent robotizarea, informatizarea,
liniile flexibile de producie etc., adic expresiile concrete ale evoluiei factorului tehnic n perioada
actual.
Factorii socio-culturali
Factorii socio-culturali, n care se includ structura social a populaiei, ocrotirea sntii,
nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea, cu influen direct sau indirect asupra firmei au o
semnificaie deosebit n economia de pia.
Un rol decisiv l joac nvmntul, care determin hotrtor calificarea i pregtirea
profesional i cultural a forei de munc, ceea ce influeneaz nivelul general al eficienei
activitii. Referindu-se la rolul nvmntului, un reputat publicist francez, J. J. S. Schreiber, arat:
Avansul tehnologic american este consecina virtuozitii n gestiune. Una i cealalt se datoreaz
unui fulgertor avnt al educaiei. Nu este nici un miracol. America beneficiaz n acest moment de
un profit masiv din cea mai rentabil dintre investiii, formarea oamenilor.
Latura social a mediului firmei mai cuprinde i atitudinile i valorile consacrate ale
societii, precum i comportamentul individual i colectiv motivat de aceste valori. Atitudinile i

valorile sunt percepute de firm sub forma nevoilor, preferinelor i gusturilor n continu schimbare
ale clienilor, sub cea a rolului pe care societatea dorete s-l joace firma n cadrul ei, a nevoilor i
atitudinilor propriilor salariai. Atitudinile sociale cele mai ferme sunt exprimate sub form de legi i
reglementri, constituind jaloane n care trebuie s se nscrie activitatea firmei.

Factorii politici
Deosebit de importani, factorii politici acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra
ntreprinderilor, regsindu-se, n principal, n politica economic, social, politica tiinei, politica
nvmntului, politica extern, cu influen n ceea ce privete sursele i modalitile de
constituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor. Managementul este, la rndul su,
influenat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii
strategiilor i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea.
Pe plan intern, puterea politic poate s ncurajeze lumea afacerilor prin crearea unui climat de
stabilitate generat de corecta i uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toi agenii economici
i prin cultivarea n interiorul aparatului administrativ, ca i n rndurile opiniei publice, a unei
percepii obiective a mecanismului economiei i cel al afacerilor.
n planul relaiilor externe puterea politic poate s avantajeze afacerile agenilor economici
naionali sau interni prin mijloace multiple: asigur bariere protecioniste pentru protejarea pieei
interne, permite asocierea productorilor interni pentru obinerea unor avantaje concureniale, ofer
sprijin politic n obinerea unor contracte de export etc.
Concomitent cu factorii mai sus menionai, n categoria factorilor politici se include i politica
altor state care, alturi de politica organismelor politice internaionale, exercit o influen
apreciabil asupra activitilor microeconomice. Intrarea rii noastre i a fiecrei firme n parte n
Europa i n lume, participarea eficace la circuitul economic mondial de valori materiale i spirituale
sunt serios condiionate de aciunea acestor factori.
Factorii ecologici
Activitile pe care le desfoar au, n funcie de profilul firmei, un anumit impact asupra
mediului ei nconjurtor; acesta din urm, la rndul su, influeneaz activitatea firmei n sensul c i
ofer un cadru favorizant sau, dimpotriv, nefavorabil pentru desfurarea acesteia.
Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre alii, resursele naturale, apa, solul,
climatul, vegetaia, fauna.
Asupra strategiei firmei, factorii ecologici i manifest influena, n principal, pe dou
planuri.
Prima i cea mai important are n vedere faptul c o parte major a resurselor strategiei, fr de care
firma nu poate funciona i dezvolta, este tocmai de natur ecologic. n consecin, aceasta
condiioneaz accesul la materii prime, energie, ap etc. Influena cea mai direct i profund n
acest plan se manifest n firmele din industria extractiv, profilate pe extragerea resurselor naturale.
O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului
ambiant. Din ce n ce mai frecvent i cu o intensitate sporit, optarea pentru anumite tehnologii sau

echipamente este restricionat de respectarea anumitor baremuri ecologice. O proporie sporit din
resursele previzionate prin strategie vizeaz nu desfurarea propriu-zis a activitilor
ntreprinderii, ci prevenirea polurii mediului.

Factorii juridici
Aceast latur a mediului firmei i influeneaz acesteia activitatea prin restriciile pe care le
impune cu privire la modul de desfurare i care iau forma legilor i deciziilor Executivului i ale
autoritilor locale ce impun anumite operaiuni i interzic efectuarea altora; reglementrilor i
altor acte normative care detaliaz modul de aplicare a legilor; raportrilor efectuate de firme
privind activitatea desfurat i performanele realizate; altor diverse prevederi i
instruciuni privind, de exemplu, politicile de utilizare a resurselor naturale, de prevenire a polurii
mediului, de supraveghere guvernamental a firmelor aflate n dificultate financiar.
n sfera de cuprindere a acestei laturi este inclus i influena exercitat, pe diverse
canale, de firme i grupe de firme cu interese comune, asupra organismelor instituionale cu
prerogative n domeniul elaborrii, fundamentrii i adoptrii legilor i celorlalte acte
reglementative, n scopul de a orienta prevederile acestora potrivit intereselor menionate.
Raporturile firmelor cu organismele parlamentare i guvernamentale, realizate prin intermediul
grupurilor de interese (lobby), precum i cu persoane sau grupuri de persoane care au putere
politic, sunt determinate de sistemul politic al rii, precum i de gradul de implicare a statului
n activitatea economic.
7. Forele competitive n cadrul unei industrii (Modelul Porter).
Desfurarea unei activiti eficiente (pentru firmele existente) sau fundamentarea deciziei de
implantare ntr-un nou sector (pentru firmele noi) necesit urmrirea i analiza atent a tuturor
factorilor care se manifest n cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor
favorabili i a preveni impactul negativ pe care l poate avea aciunea factorilor nafavorabili asupra
activitii firmei.
Modelul forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter a devenit, rapid, element
de referin la scar mondial n literatura i practica managerial pentru caracterul su sintetic i
pentru faptul c identific clar forele cele mai intense comune pieelor specifice tuturor industriilor,
n ciuda diferenelor apreciabile care exist, n acelai timp, ntre piee.
A. Analiza rivalitii ntre concurenii existeni
Rivalitatea ntre competitorii existeni ia forma concurenei preurilor, a introducerii de noi produse,
a mbuntirii serviciilor i garaniilor oferite cumprtorilor dup vnzare etc., toate cu scopul
obinerii unei poziii avantajoase.
Intensitatea rivalitii dintre agenii economici existeni n cadrul unei ramuri industriale depinde de
o serie ntreag de elemente, ntre care:

- structura sectorului, respectiv numrul de ageni economici, mrimea i specificul lor, puterea lor
economic;
- absena diferenierii produselor, situaie care conduce la ascuirea concurenei prin preuri;
- rata sczut a creterii, fapt ce determin agenii economici s-i intensifice eforturile pentru a
ocupa un segment ct mai important de pia.

B. Potenialii intrai
Cea de-a doua for competitiv figurat n model potenialii intrai pe pia - poate
produce modificri semnificative ale industriei prin capacitile de producie i resursele pe care le
introduc n competiie, eforturile intense pe care le desfoar pentru a se insera avantajos pe pia i
eventualele noi concepii strategice pe care le promoveaz.
C. Presiunea exercitat de produsele de substituie.
Produsele de substituie constituie o concuren direct pentru produsele sectorului, limitnd
profiturile ce pot fi obinute. Nevoia i interesul de profit ct mai ridicat determin firmele
productoare s cerceteze i s asimileze n permanen noi produse, care satisfac aceleai nevoi de
ntrebuinare, dar au costuri mai mici sau o calitate mai bun, fapt ce amplific competiia ntre
firmele productoare.
Pericolul substituirii i are sursa principal n evoluiile tehnologice.
Substituirea const n nlocuirea unui produs sau serviciu existent cu un altul care ndeplinete
aceeai funcie, asigurnd astfel beneficiarului o utilitate mai mare la un cost competitiv.
D. Capacitatea de negociere a clienilor
Clienii ncearc s obin reduceri de pre, negociaz servicii mai extinse sau de o mai bun
calitate, de multe ori punnd productorii fa n fa etc., toate aceste aciuni exercitndu-se n
detrimentul rentabilitii sectorului. Intensitatea aciunii lor depinde de puterea deinut de
diferitele grupuri de clieni n cadrul sectorului.
E. Capacitatea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, prin mrimea preurilor, reducerea calitii produselor livrate sau prin modificarea
condiiilor de vnzare, au posibilitatea de a micora rentabilitatea unui sector.
Furnizorii sunt mai puternici n negocieri cu firmele cumprtoare dac:
- grupul de furnizori este mai concentrat dect sectorul n care vinde. Vnznd unor clieni mai
dispersai, libertatea de aciune asupra preurilor, calitii i condiiilor de vnzare crete;
- nu sunt obligai s lupte mpotriva produselor de substituie;
- sectorul este un client puin important pentru grupul de furnizori. n aceast situaie, furnizorii nu
trebuie s se preocupe s practice preuri rezonabile cu scopul de a nu pierde principala lor surs de
venituri;
- produsul furnizorului este un mijloc de producie important n sectorul de activitate al clientului. n
acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dac produsul n cauz nu este stocabil;

- grupul de furnizori i-a difereniat produsele sau a stabilit costuri de transfer, reducnd astfel
posibilitatea clienilor de a nu pune furnizorii fa n fa;
- grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare n aval, el se poate folosi de aceast
ameninare pentru a-i impune preul.

8. Modele de analiz a portofoliului de activiti (Modelul Boston Consulting Group).

Modelul BCG are la baz fenomenul curbei de experien, motiv pentru care mai este
denumit i modelul curbei experienei.
Legea experienei stipuleaz urmtoarele costul unitar al valorii adugate al unui produs
omogen, msurat n uniti constante, scade cu un procentaj fix i previzibil de fiecare dat cnd
producia cumulat se dubleaz. Mai exact, cu ct o ntreprindere a fabricat mai multe produse, cu
att costurile vor fi mai competitive.
Matricea BCG se elaboreaz pe baza a dou variabile :
1. Rata creterii segmentului de activitate analizat;
2. Partea de pia a intreprinderii pe acest segment.
Alegerea celei de a doua veriabile se fundamenteaz pe teoria efectului
experienei. Partea de pia se determin cu relaia:
Pp = partea de pia a intreprinderii / partea de pia a concurentului principal
Rata creterii pentru BCG este factorul esenial al dinamicii segmentului activitii. BCG
pleac de la principiul c unul din obiectivele eseniale ale strategiei este de a permite alocarea
optim a resurselor de care dispune firma intre diferitele segmente strategice pentru a citiga o
poziie concurenial global mai bun.
Reprezint un indicator al atraciei sectorului: cu ct valoarea ratei este mai
ridicat, cu att piaa este mai atractiv, condiionnd nivelul investiiilor i dezvoltarea intensitii
concureniale.

VACILE DE MULS sunt domenii de activiti strategice mature cu pia mare n care rata de
cretere a pieei este redus, ns nevoile de finanare pentru producie sunt limitate, iar poziia de
lider pe pia face ca acest domeniu s degaje importante lichiditi.
VEDETELE constituie domenii generatoare de surse financiare care permit finanarea
nevoilor proprii, datorate dorinei de cretere a pieei. Acestea n principal, sunt echilibrate financiar
sau degaj un exces de lichiditi; ele constituie categoria dinamic a portofoliului de activiti al
ntreprinderii care realizeaz o dezvoltare prin autofinanare.
DILEMELE reprezint principalele oportuniti neexploatate, foarte interesante datorit
importantei creteri a pieei. n acelai timp, ele nu pot s obin o cot de pia semnificativ.
Aceste activiti pot fi promovate cu succes pe poziie de lider, ns trebuie s li se aloce resurse
importante pentru a deveni lider. nainte de alocarea resurselor, trebuie identificate activitile n
care se investete, precum i cuantumul lichiditilor care s li se aloce, dar i activitile la care
firma trebuie s renune.
POVERI. Aceste activiti sunt, n mod cert, marile pierderi; sunt neinteresante i slabe. Ele
se numesc capcanele lichiditilor deoarece creeaz lichiditi mici fa de resursele necesare
meninerii lor. Nu exist nici un motiv logic de a atepta revigorarea lor ntr-un viitor apropiat, iar
cea mai bun strategie de adoptat este de mai ncasa lichiditi reduse sau de a renuna la activitate.
Pe plan financiar, portofoliul trebuie s se echilibreze la nivel global, domeniile de activitate
strategice fiind n situaii complementare. Putem, de altfel, s reprezentm circuitul de finanare al
matricei BCG preciznd c vacile de muls trebuie s finaneze dezvoltarea dilemelor i
transformarea lor n vedete, vedetele mbtrnite devenind vaci de muls, acestea trebuind pe
viitor s ajung poveri.

9. Etapa de elaborare a strategiei. Principalele faze.

1. Formularea misiunii firmei
Punctul de plecare n elaborarea strategiei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii
acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context.
Dac scopul unei ntreprinderi (organizaii) este producia sau distribuia (de bunuri i/sau servicii),
misiunea, identificat adeseori cu scopul, definete ce anume face aceasta pentru a-i ndeplini acest
scop (realizarea unei linii de produse sau servicii etc.). Cu alte cuvinte, misiunea permite s se
neleag care este motivul existenei ntreprinderii. Ea identific obiectul de activitate al
ntreprinderii, n termen de produs, de pia, precum i alte inte sau proiecte care definesc profilul
i rolul fundamental al acesteia, funcia sa economic i o deosebesc de alte ntreprinderi.
Etapele necesare stabilirii misiunii firmei sunt urmtoarele:
a) Analiza misiunilor precedente, a valorilor firmei i verificarea concordanei lor cu
trendurile sectorului de activitate i cu influenele mediului economic al firmei;
b) Consultarea tuturor partenerilor organizaiei respective cu privire la direciile pe care
trebuie s le urmeze compania;
c) Omogenizarea eventualelor opinii diferite care pot aprea din partea acionarilor, a
salariailor, a directorilor organizaiei;
d) Descrierea valorilor pe care organizaia le recunoate, a domeniilor de activitate, precum
i a rolului asumat n cadrul societii, urmrindu-se ca cerinele acionarilor, ale salariailor
precum i ale organelor de conducere s fie satisfcute ntr-un grad ct mai ridicat;
e) Aducerea la cunotina tuturor celor implicai n existena entitii organizaionale n cauz
a misiunii propuse i efectuarea eventualelor corecii;
f) Informarea membrilor organizaiei cu privire la misiunea aleas precum i la influena pe
care aceasta o are asupra opiunii strategice a firmei.
2. Precizarea obiectivelor strategice
Dup precizarea misiunii i respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite obiectivele
de ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care
se caracterizeaz misiunea n delimitri concrete. De asemenea, un rol important al obiectivelor este
de a defini parametrii de performan ai activitii firmei i de a realiza msurarea performanelor
efective obinute de ctre aceasta.
6.3. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice
Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect, anumite
modaliti sau opiuni de realizare.
Concret, opiunile strategice se refer la diversificarea produciei, specializarea, cooperarea
n producie, informatizarea, reproiectarea sistemului de management, asimilarea de noi produse,
modernizarea produselor existente, ptrunderea pe noi piee, integrarea pe vertical sau orizontal
etc.
Un element foarte important ce se cere a fi luat n considerare n formularea modalitilor de
realizare a obiectivelor, l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. De pild: o strategie
inovaional poate fi nsoit, n cazul firmelor romneti, de retehnologizare; o strategie ofensiv
de ptrundere pe piee noi; una managerial de reproiectarea sistemului de management i
informatizare .a.m.d..

6.4. Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de
resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.
Se determin succesiv urmtoarele categorii de resurse:
- informaionale;
- tehnico-materiale;
- umane;
- financiare.
Este important de reinut c dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima estimare
este apoi revzut, o dat sau de mai multe ori, pn cnd se realizeaz la un nivel ct mai eficace
corelaia dintre necesitile de resurse i posibilitile de asigurare a acestora. n funcie de
obiectivele i opiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organizaiei,
exist trei tipuri principale de surse:
- surse proprii;
- surse atrase sub diverse forme (leasing, aliane strategice, cooperri n producie, alocaii bugetare,
subcontractri, etc.)
- surse mprumutate de la banc, piaa de capital sau de la alte instituii financiare.
6.5. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor
O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o reprezint termenele
iniiale i finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, n conturarea celorlalte
componente strategice, fiecare din acestea avnd i o pronunat dimensiune temporal. Important
este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n
cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea
obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i
modul de asigurare a resurselor angajate.
n condiiile accelerrii derulrii evoluiilor n toate domeniile majore ale activitii omeneti
- tiin, tehnic, management, comer etc. - factorul timp devine din ce n ce mai important. Ca
urmare, stabilirea judicioas a perioadelor i termenelor din cadrul strategiei trebuie s aib n
vedere, concomitent, mai multe cerine:
- perioadele pentru realizarea obiectivelor i implementarea opiunilor s fie ct mai scurte;
- perioadele prevzute s fie realiste n sensul reflectrii posibilitilor reale de operaionalizare a
ntregului volum de activitate implicat de respectivele obiective i opiuni strategice;
- termenele de finalizare a diverselor obiective strategice i/sau opiuni strategice s fie corelate n
funcie de relaiile logice dintre ele i de posibilitile efective de ncadrare.
n abordarea stabilirii termenelor aferente strategiei este esenial s se aib n vedere c
factorul timp n derularea activitilor organizaiei a devenit un element esenial n asigurarea
performanelor acesteia, mai ales pe termen lung.
6.6. Stabilirea avantajului competitiv
Potrivit concepiei lui Michael Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor n
domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor sau
serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor(in
special prin calitate)
Avantajul costului const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare celor ale
concurenilor, graie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de experien sau oricrei
alte surse de reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit paritate sau o anumit proximitate n
termeni de calitate.

Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest tip de avantaj competitiv devine nu
numai inoperant dar este i nefast. Dac cumprtorii nu resimt mare diferen de calitate ntre
produsele firmei i cele ale concurenilor, aceasta va avea profituri mai mari dect media :
- fie pentru c la costuri reduse ea va putea s aplice preuri echivalente celor de pe pia ;
- fie pentru reducerea de pre pe care va consimi s o fac, va rmne mai mic dect cea a
costurilor.
Diferenierea produselor sau serviciilor const n a da cumprtorilor sentimentul c
acestea sunt unice, adic fr echivalent pe pia, bazat pe unul sau mai multe atribute la care
cumprtorii sunt sensibili.
Printre axele de difereniere frecvent utilizate, pot fi menionate: calitatea produselor (ex. BMW,
Mercedes), serviciul post-vnzare (ex. Caterpillar), imaginea de marc (ex. igrile Dunhill).
De fapt, sunt posibile multiple axe de difereniere avnd n vedere faptul c exist, n general, mai
multe aspecte pe baza crora un produs dat se poate distinge de celelalte. De exemplu, n industria
automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciat, n mod deosebit, n termeni de consum de
carburant, de rezistena caroseriei, de securitatea pasagerilor n caz de accident, de confort, de
puterea motorului.
6.7 Articularea strategiei globale
Aceast etap const n redactarea strategiei n funcie de ultimele verificri i corelri fcute
n etapele anterioare. Redactarea final, concretizat ntr-un elaborat final const n cuplarea
componentelor mai sus prezentate, permindu-se astfel precizarea configuraiei de ansamblu a
strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su.
Este foarte important ca firmele romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii globale, care
asigur valorificarea realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi de timp
(3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai puternic.
Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i
structurale ale firmei ntr-un tot i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis,
organic adaptiv.
6.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale)
Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii
specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora
obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
Strategiile pariale se recomand cu prioritate firmelor care doresc o revigorare sau o amplificare a
unor zone majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate.
Strategiile funcionale operaionalizeaz strategia de ansamblu a organizaiei, adic
precizeaz detaliile necesare privitoare la modul n care organizaia trebuie s acioneze pentru a
implementa strategia aleas. Precizarea detaliilor respective prin strategiile funcionale permite,
totodat, nelegerea strategiei de ansamblu a organizaiei de ctre majoritatea componenilor
acesteia, clarificarea acelor pri ale strategiei care vizeaz arii funcionale specifice.

10. Implementarea strategiei. Principalele etape i faze.

Operaionalizarea modelului de management strategic necesit o pregtire temeinic, datorit
att multitudinii, ct i complexitii i dificultilor schimbrilor ce urmeaz a fi operate. Deci este
necesar ca implementarea propriu-zis s se bazeze pe un program de pregtire adecvat, ce se

refer la firm n ansamblul ei i la componentele procesuale i structurale ale acestuia. Un

asemenea program se recomand a fi axat pe 3 coordonate majore: pregtirea climatului din cadrul
firmei, asigurarea premiselor tehnico-materiale, financiare i informaionale, formularea
programelor necesare implementrii modelului de management strategic.
I. Pregatirea implementarii strategiei
1. Pregtirea climatului din cadrul firmei
Este necesar n vederea minimizrii rezistenei la schimbri, inevitabile din partea
personalului i a obinerii unei implicri pozitive ct mai consistente din partea acestuia. Peter
Drucker, printele managementului modern spunea: Orice organizaie trebuie s aib la baz o
adevrat echip i s sudeze eforturile individuale ntr-un efort comun. Fiecare membru i
aduce o contribuie diferit, dar mpreun trebuie s contribuie la realizarea unui el comun.
Eforturile lor trebuie s fie ndreptate n aceeai direcie i contribuiile lor trebuie s formeze un
tot unitar fr lacune, fr friciuni. Dac aceste cerine nu sunt ndeplinite, eforturile sunt
zadarnice i fr rezultat iar n locul unui spirit de echip vor exista frustrare i conflicte.
2. Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financare i informaionale
Dintre resursele alocabile pentru transpunerea n fapt a unei strategii, cele mai flexibile sunt
cele financiare, acestea servind pentru procurarea i a celor fizice i umane. Suficiena resurselor
financiare necesare este cea mai bun premis pentru pregtirea schimbrilor preconizate prin
strategia respectiv. n utilizarea acestor resurse, trebuie inut seama de faptul c, pe de o parte,
finanarea insuficient mpiedic subunitile s realizeze corespunztor schimbrile ce le revin
potrivit planului strategic, iar finanarea excesiv reprezint risip care greveaz negativ
performanele financiare.
Principalele probleme pe care le genereaz alocarea resurselor financiare la nivelul firmei, n funcie
de strategia adoptat, sunt, de regul, urmtoarele:
resursele suplimentare care trebuie alocate activitilor de cercetare-dezvoltare din cadrul
firmei pentru a rezista cu succes progreselor tehnologice remarcabile realizate de firme
concurente din industria de profil;
resurse suplimentare care trebuie alocate pentru modernizarea tehnologic a uneia sau mai
multor uniti productive pentru a le menine n cursul transformrilor tehnologice care se
produc n industria de profil;
resursele necesare dobndirii unei competene distinctive, tehnice sau comerciale care s
ofere avantaje competitive n raport cu firmele concurente;
resursele necesare creterii segmentului de pia acoperit de firm;
resursele necesare redresrii situaiei economice i repoziionrii competitive a unei uniti
de afaceri strategice aflat n situaia prelungit de reducere a volumului vnzrilor i de
slbire a competitivitii;
dimensiunea bugetului alocat aciunilor promoionale n cadrul lansrii unui nou
produs/serviciu din linia specific firmei etc.
3. Formularea programelor necesare implementrii modelului de management strategic

Un important pas n implementarea modelului de management strategic care este deseori

ignorat este formularea de programe. Strategiile reprezint mijloacele ctre atingerea obiectivelor
stabilite de planuri i asigur n linii mari modul n care organizaia va urma direcia stabilit ctre
ndeplinirea obiectivelor. Programele ns prelucreaz aceste caracteristici generale n planuri
operative i aciuni specifice, incluznd i alocarea de resurse fizice.
Programele stabilite special potrivit cerinelor procesului aplicrii modelului de management
strategic, faciliteaz desfurarea acestui proces i mpiedic manifestarea rezistenei la schimbarea
strategic a unor persoane sau grupuri din cadrul firmei. La aplicarea modelului, programele au o
contribuie substanial n direciile urmtoare:
constituie prghii eficace de formalizare organizaional a practicilor i procedurilor de operare
specifice procesului de aplicare a strategiei crend astfel un cadru riguros de desfurare eficient a
activitilor firmei n perioada parcurgerii procesului respectiv;
definesc precis limitele i direciile de desfurare a aciunilor independente, mpiedicnd astfel,
producerea peste aceste limite a unor abateri de la cursul stabilit;
determin alinierea aciunilor i comportamentelor din cadrul firmei la cerinele noii strategii, prin
aceasta reducnd riscul lurii unor decizii contradictorii i al manifestrii unor stri conflictuale,
ceea ce induce un climat de ordine i stabilitate n cadrul firmei, chiar ntr-o perioad de modificri
profunde cum este cea a aplicrii strategiei;
transpun n modaliti concrete de aciune la nivel individual i colectiv, filozofia managementului
firmei cu privire la raiunile i orientrile noii strategii i la atitudinile pe care acesta le ateapt de la
angajai n activitatea lor curent;
constituie o punte solid de legtur ntre strategia firmei i cultura acesteia, ntruct
operaionalizeaz filozofia organizaiei, transpunnd-o n forme detaliate prin care se
influeneaz n sensul dorit concepiile, atitudinile i comportamentul fiecrui angajat.
II. Remodelarea integral sau parial a sistemului de management
ntruct fr implicarea decizional i operaional corespunztoare a managerilor i executanilor
nu se poate realiza o implementare eficace a modelului de management strategic, este foarte
necesar o remodelare general sau parial a sistemului de management, corespunztoare anumitor
scenarii metodologice specifice. Se are n vedere modificarea principalilor parametri constructivi i
funcionali ai managementului de ansamblu i a componentelor sale majore (organizatoric,
decizional, informaional, metodologic), facilitndu-se operaionalizarea unor opiuni strategice
i, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.
Prin reproiectare se asigur att o flexibilitate a sistemului de management, ct i o amplificare a
capacitii acestuia de a recepta, susine i aplica noul, generat de schimbare.
III. Operaionalizarea schimbrilor strategice preconizate
Definitivarea i operaionalizarea programului de pregtire i remodelare general sau parial a
managementului firmei permit aplicarea efectiv a schimbrilor strategice preconizate. Este de dorit
ca acestea s se aplice integral pentru a se putea obine i evidenia eficacitatea de ansamblu a
modelului de management strategic.

Operaionalizarea opiunilor strategice majore fundamentale, n cadrul scenariului strategic, implic

modificri de fond n perimetrul componentelor procesuale i structurale ale firmei. Cele mai
semnificative dintre acestea vizeaz aspecte [36]:
- tehnice, n sensul c se concep i se realizeaz produse i tehnologii noi, cu performane
tehnice, economice, comerciale superioare, se achiziioneaz i se dau n funciune echipamente de
producie, crete gradul de automatizare, robotizare, cibernetizare etc. a produciei, toate cu
consecine majore asupra productivitii i profitabilitii.Referitor la acest aspect, pot fi realizate
dou tipuri de schimbri. Primul tip de schimbare numit evolutiv se refer la mbuntirea
produselor, serviciilor sau tehnologiilor existente. n aceast categorie intr extinderea liniei de
produse, dezvoltarea software lui. Al doilea tip de schimbare numit revoluionar presupune
introducerea unor linii de produse total noi sau a unor servicii absolut noi, atingerea unor segmente
de consumatori noi sau achiziionarea de noi tehnologii. Cele dou tipuri de schimbri au fost
numite schimbri de sporire a competenelor i respectiv, schimbri de distrugere a competenelor,
ntruct schimbrile de primul tip presupun sporirea i extinderea cunotinelor i capacitilor
existente n timp ce schimbrile de al doilea tip presupun c, cunotinele i capacitile existente
sunt lipsite de importan.
- economice, concretizate n modificarea reelelor de distribuie, asigurarea de resurse materiale,
financiare etc., n condiii economice mbuntite, contactarea i conlucrarea cu noi furnizori i
clieni, conturarea de relaii bancare perfecionate, mbuntirea metodologic a mecanismelor de
fundamentare i determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de gestiune economic etc.;
- umane, respectiv mbuntirea structurii socio-profesionale a salariailor prin reciclare,
policalificare, perfecionare, angajare de noi salariai, dezvoltarea culturii i mentalitii
personalului, abordarea de pe poziii noi a relaiilor management-sindicate, dezvoltarea organizrii
informale (grupuri, relaii) i mbuntirea raporturilor cu organizarea formal etc.;
Mai mult, cunotinele i experiena personalului sunt adesea surse ale avantajului concurenial. O
for de munc cu calificare superioar are o capacitate mai mare de a gsi modaliti de reducere a
costurilor, de realizare a unor produse sau servicii noi, n comparaie cu un personal mai puin
experimentat.
- manageriale, reflectat de mbuntirea funcionrii sistemului de management i a
componentelor sale majore, perfecionarea procesual i structural-organizatoric a unor domenii
distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaionale, promovarea unui instrumentar
managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra funcionalitii i eficacitii managementului, n
ansamblul su.
Dup cum se observ, implementarea schimbrilor strategice este un proces complex, adesea
dificil, n care intervin variabile diverse, de a cror cunoatere i stpnire depinde succesul
strategiei firmei.