Ministerul Educatiei Republicii Moldova

Universitatea Tehnica a Republicii Moldova

Facultatea de Inginerie Economica si Business

Lucrare individual
Disciplina : Management
general
TEMA :

Funciile managementului

A elaborat:

St. gr. BA-131 Cincilei Mihaela

A controlat:

Conf.Univer. urcanu N.

Chisinau, 2014

Cuprins :
Introducere.... 3
Funcia de previziune....3-5
Funcia de organizare....5-6
Funcia de coordonare....6-7
Funcia de antrenare motivaie....7-8
Funcia de control-evaluare....9- 11
Legturile conexe i intensitatea manifestrii
funciilor managementului....11-12
Concluzie.12
Bibliografie.13

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Conceptul de funcie a managementului
Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe care trebuie s le
nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile (atributele) sale. Formarea acestor funcii
ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci
funcii al managementului - previziune, organizare, comand, coordonare i control - care prin
coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea. Ulterior au avut loc alte abordri ale
funciilor managementului, aprnd deosebiri fa de ceea ce a conceput H. Fayol. Dei numrul
funciilor variaz de la un autor la altul, totui, considerm c esena lucrurilor este aceeai.
Modificrile care au intervenit n aciunea factorilor endogeni i exogeni, fiecrei uniti
economice, au determinat mutaii important n modul de manifestare a unor componente ale
funciilor managementului, dar fr s se schimbe n totalitate sensul acestora.
Abordrile din ara noastr, dei cunosc anumite deosebiri, totui, cele mai multe dintre prerile
formulate converg ctre urmtoarele funcii : previziune, organizare, coordonare, antrenaremotivare, control-evaluare. n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite
ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care
declaneaz un ciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i
organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Din aceast
definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea

scopului propus, se continu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc

sarcinile pentru componenii uniti i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor.
n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune
logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci
funcii ale managementului.

Fig.1 Interdependentele dintre functiile

managementului

Funcia de
previziune
Funcia de previziune are n vedere un efort de gndire i aciune a managerilor n scopul de a
identifica anticipativ problemele care vor interveni n activitatea unitii, din interiorul i/sau
din afara ei. Cunoscute cu anticipaie se creeaz, datorit timpului aflat la dispoziie, posibiliti
mai mari de soluionare a problemelor, de ncercare de adaptare la evoluia mediului n care
funcioneaz unitatea economic. Previziunea a devenit o parte integrant a mentalitii
managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfoar, s anticipeze modul de
desfurare a activitilor. Managerul trebuie s orienteze permanent unitatea pentru obinerea
unor performane superioare prin anticiparea modalitilor de derulare a proceselor economice
din unitate, pe baza rezultatelor obinute i experiena acumulat. n general, manifestarea
funciei de previziune presupune sistematizarea activitilor i parcurgerea urmtoarelor etape:
Stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie
dirijat aciunea, urmrind identificarea ntregului set de informaii necesar,
pe baza crora se formuleaz aciunile posibile de iniiat. n aceast etap se
prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea mijloacelor de producie, n funcie de noua
structur a activitilor ce se va desfura n unitate.
Definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa
4

anterioar, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unitii economice, ct i cele derivate
la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate n realizarea acestora. Derivarea
obiectivelor generale se realizeaz numai cnd previziunea se refer la o perioad de timp mai
mic.
Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate,
acestea fiind considerate ca parte integrant din programul general.

Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare

obiectivelor propuse. Se recomand ca n aceast etap, managerul s
efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii i / sau indicatori, o analiz amnunit a
eficienei economice privind utilizarea factorilor de producie implicai n realizarea obiectivelor
propuse.
Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde
att aspecte privind desfurarea proceselor economice din unitate ct i
valorificarea rezultatelor obinute.

Previziunile se materializeaz n : prognoze, planuri i programe.

Prognozele, form de manifestare a acestei funcii, reflect estimarea evoluiei condiiilor n

care vor funciona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puin ndeprtat.
Gradul n care rezultatele obinute prin prognoza nivelului unor procese i fenomene vor
corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit numr de ani, depinde de mai muli
factori, cum ar fi: metodele de prognoz utilizate, gradul de cunoatere a complexitii condiiilor
n care vor evolua procesele i fenomenele cercetate, tehnica utilizat n prelucrarea datelor etc.
Este cunoscut faptul c prognozele, n funcie de orizontul de timp, pentru care se elaboreaz,
pot fi: pe termen scurt, mediu i lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei
uniti economice pot fi punctul de plecare al adoptrii unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele
ofer o anumit orientare, fr a avea un caracter imperativ.
Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc. Optarea
pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoatere a evenimentelor, de nivelul de
pregtire n domeniu al managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor metode
moderne i tratarea corespunztoare a informaiilor disponibile au menirea de a asigura mari
anse n obinerea unor soluii viabile, un rezultat conform cu realitile ulterioare care vor
caracteriza perioada de timp pentru care se elaboreaz prognozele.
Planurile reprezint componenta funciei de previziune cel mai frecvent ntlnit n unitile
economice. Importana activitii de planificare const n faptul c prin intermediul acesteia
managerul identific obiectivele unitii, determin programele de activitate, stabilete nivelul
bugetului de venituri i cheltuieli, cutnd s realizeze performanele prestabilite. Fr a
5

cuprinde anumite exagerri, un plan fundamentat pe realiti tehnice, economice, sociale, poate
constitui un instrument util pentru managerul unei uniti economice prin care s se orienteze n
activitatea sa pentru o anumit perioad, asigurnd atingerea unor obiective prestabilite, strns
legate, deci, de ceea ce trebuie s fac, cum s fac, cu ce s fac, etc. o unitate pentru a
supravieui.Identificarea i stabilirea nivelului unor obiective se poate face n perioade mult mai
scurte de timp dect n cazul precedent, prin anumite programe.
Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funciei de previziune, cu un grad mai
mare de precizie, mult mai detaliate, asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor din
unitatea economic. n general, programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri
ealonate precis n timp, avnd fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s
conduc la realizarea unui obiectiv prestabilit.

Dup coninutul lor, pot fi: programe operative pe campanii i programe de

lucru.
Programele operative pe campanii sunt specifice unitilor agricole
i cuprind lucrrile agricole ce urmeaz a se executa n perioada de referin,
obiectivele se repartizeaz pe subdiviziuni organizatorice.
Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, sptmni sau luni n care
personalul unitii economice lucreaz.

Funcia de organizare
Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a managementului. Aportul su
se manifest n cea ce privete realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestrii funciei
de previziune. Mai mult, are menirea s indice cum s fac unitatea economic pentru a atinge
obiectivele prestabilite. Manifestarea funciei de organizare, are drept consecin constituirea
unitii ca sistem economic, se determin starea de ordonare i structurile organizatorice. Prin
exercitarea de ctre manager a acestei funcii elementele sistemului - unitatea economic - sunt
corelate ntr-un ansamblu coerent i determinate s acioneze ca un mecanism unitar, n vederea
realizrii obiectivelor propuse. Organizarea, ca funcie a managementului poate fi definit prin
ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de eficien a resurselor
materiale, umane i financiare pe care le are la dispoziie unitatea economic. Pentru utilizarea
eficient a factorilor de producie, managerul trebuie s iniieze aciuni i s adopte decizii
menite s asigure raporturi i proporii optime ntre toate categoriile de resurse, s elaboreze i s
aplice n practic structuri raionale de organizare i s practice cel mai potrivit sistem
informaional.
6

Unitile economice au anumite dimensiuni i prezint anumite particulariti, cu toate acestea,

funcia de organizare se manifest sub toate componentele sale, doar c amplitudinea i frecvena
acestora este n raport de mrimea i complexitatea proceselor economice. Orict de mic ar fi o
unitate economic, cu personalitate juridic, funcia de organizare se manifest sub toate
componentele sale.
n general, exercitarea funciei de organizare presupune urmtoarele:

o Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor)

n care se vor desfura activiti de obinere a produselor sau a serviciilor
pentru uniti sau teri. Compartimentarea unitii, raionalizarea acestora
asigur o bun punere n valoare a resurselor de care dispune. n acest sens,
prezint interes aspecte cum sunt: numrul, felul i dimensiunea, ca locuri n
care se desfoar activitatea productiv.
o Stabilirea posturilor, care se delimiteaz pe baza unor norme i
a volumului lucrrilor necesare de executat ntr-o perioad dat. Aceste lucrri sunt grupate dup
anumite criterii, dnd natere funciunilor unitilor economice.
o Precizarea sistemului de relaii organizatorice care au
menirea, ntre altele, s asigure unitatea de conducere i cooperarea ntre
posturi sau compartimente.
o Definirea sistemului informaional, fr de care nu se poate
concepe desfurarea procesului decizional i n consecin procesul de
management.
Organizarea ca funcie a managementului se exercit la nivelul unitii ct i la principalele sale
componente. Profilul, specializarea, structura de producie, organizarea muncii i a sistemului de
management existent n unitate, este rodul manifestrii funciei de organizare.
n condiiile trecerii la economia de pia, cnd fiecare unitate existent sau cea care se
nfiineaz i caut identitatea, organizarea prezint un anumit dinamism, ea trebuie s se
adapteze la noile cerine i s ofere rspunsul la unele probleme de funcionalitate a unitii.

Funcia de coordonare
n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine armonia
ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n condiiile
impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a
realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare. Funcia de coordonare decurge
7

din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care se desfoar n diferite locuri
i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate spre realizarea obiectivelor
prestabilite.
Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia un efort de
cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia n organizarea unitii,
sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea, activitatea
de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare subordonat i cunoate
precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit atribuiile i responsabilitile
circumscrise postului pe care-l ocup.
Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem de
comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti
economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia.
Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate economic, pentru exercitarea
funciei de coordonare, rezult din faptul c, pe aceast cale, managerul i nelege mai bine
colaboratorii i se face neles de acetia. Exercitarea funciei de coordonare ntr-un climat
favorabil de munc asigur managerului un plus de competen n acest domeniu.
n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerine cum ar
fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii nivelului de competen a
subordonailor; practicarea unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor
categorii de personal; aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate.
Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea
urmtoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor
individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicaii;
c) determinarea standardelor de performan ale personalului;
d) proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele
de munc;
e) precizarea modalitilor de motivare a personalului.
Exercitarea funciei de coordonare presupune existena unor instrumente pe care managerul s le
utilizeze n activitatea sa. Trebuie totodat, s cunoasc evoluia diferitelor procese i fenomene
din unitate i modul de a aciona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degaj, de
aici, necesitatea unui sistem informaional cu o funcionalitate ireproabil, apt s asigure
furnizarea informaiei n timp optim.
Coordonarea activitilor dintr-o unitate economic se realizeaz sub
dou forme: bilateral, exercitat ntre un ef i un subordonat, i multilateral,
8

manifestat ntre un ef i mai muli subordonai.

Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertate de
aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrind
operativitatea n desfurarea aciunilor.

Funcia de antrenaremotivaie
Exercitarea funciei de antrenare-motivaie presupune atragerea personalului la realizarea
obiectivelor unitii. Ct de important este aceast funcie se relev din faptul c, aa dup cum
este cunoscut, n general, fr participarea forei de munc atingerea obiectivelor prestabilite este
practic imposibil. Antrenarea const n aciunea managerilor de atragere a personalului pentru
ca mecanismul sistemului - unitatea economic - s funcioneze normal i s obin performane
economice superioare. Ea cere mult voin, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toi
subordonaii n realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcii de ctre managerul
unitii impune o atent selecie i pregtire a subordonailor, acionnd cu un ansamblu de
mijloace prin care acesta influeneaz direct componenii echipei pe care o conduce, orientdu-i
aciunile n sensul dorit.
Antrenarea componenilor unei uniti la activitatea acesteia are ca suport de baz motivaia,
privit n toat complexitatea elementelor sale.
Motivaia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i
sarcinilor atribuite. Ea reprezint o modalitate de depistare i de satisfacere a factorilor de
stimul pentru participarea att la procesul de management ct i la cel de producie a
componenilor unitii. Aceast funcie, prin natura componentelor sale, se constituie ntr-un
instrument, aflat la ndemna managerului care, bine folosit, i permit s obin aportul
subordonailor la desfurarea activitii unitii.
n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor personalului cu rezultatele
obinute se disting dou forme ale motivaiei: pozitiv sau negativ.
Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune creterea
satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a nfptuirii
sarcinilor atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil
majoritii executanilor.
Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine de aceast natur, crend
mari insatisfacii participanilor la munc i ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere
ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al cror nivel,
ns, l face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.
9

Climatul care se creeaz cu ocazia punerii n oper a antrenrii depinde, deci, de msura n care
se asigur fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul n care se utilizeaz
stimulentele de natur divers pe care le conine motivaia, de abilitatea managerilor de a opera
cu astfel de elemente. De mare importan devine, n acest sens, cunoaterea ierarhiei nevoilor i
stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow n 1954, prezenta procesul de ierarhizare
a nevoilor sub forma unei piramide cu apte trepte,

Fig.2Piramida lui Maslow

Modalitile de utilizare a componentelor motivaiei pot fi diferite, esenial este desigur, ca ele s
permit nfptuirea unor aciuni manageriale menite s asigure antrenarea personalului de
execuie i de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniaz, totui,
existena anumitor trsturi ale procesului motivaional: complexitatea fenomenului impune
combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferenierea acestora n funcie de specificul celor
pentru care se aplic motivaia (persoane, echipe), gradualitatea, adic satisfacerea succesiv a
trebuinelor. Locul obinut de funcia de antrenare-motivaie n contextul funciilor
managementului este deosebit, avnd influene asupra acestora, punnd n micare oameni care
vor planifica, vor organiza i vor controla.

Funcia de control-evaluare
10

Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane care se pot
materializa n volumul produciei, masa profitului, rata profitului etc. Funcia de control-

evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur

rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale
diferitelor standarde. Mai mult, urmrirea sistematic a concordanei dintre rezultate i
programri, din punct de vedere cantitativ i calitativ, anticiparea consecinelor, care pot decurge
n cazul nerealizrii ei, permite s se ia msurile cele mai potrivite, care s asigure
funcionalitatea, indiferent de natura influenelor i de locul unde se desfoar..Principalele
obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt: cunoaterea n fiecare moment a realitii
din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor; prevenirea i
nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de management; dezvluirea i
valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor;
informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate. Exigenele cerute n
exercitarea funciei de control se refer la existena unui mecanism de informare, ca pe baza
informaiilor primite de manageri s poat msura, compara i corecta fenomenele i procesele
economico-sociale care se desfoar n unitatea economic. De asemenea, controlul nu se poate
exercita fr existena unei evidene clare a consumului de factori de producie, a rezultatelor
obinute i accesul n momentul oportun la acestea. Alte exigene se refer la individualitatea
controlului, precizarea punctelor de control i stabilirea clar a fenomenelor i proceselor ce
urmeaz a fi controlate, precum i definirea precis a performanelor ce urmeaz a se realiza, ca
pe aceast baz, s se poat efectua comparaiile necesare i adoptarea deciziilor de corecie dac
acestea se impun. Exercitarea cu competen a funciei de control face necesar mai nti
definirea structurii elementare a actului n sine, de control care reunete ntr-o anumit
succesiune logic mai multe operaiuni. Punctele de plecare n efectuarea acestei activiti sunt
aciunile factorilor generatori: apariia unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un
program prestabilit, iniierea de aciuni pentru obinerea unor performane superioare celor
stabilite iniial, etc.
Exercitarea funciei de control presupune ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic dup
cum urmeaz: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performane, care
pot s fie cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunztor cerinelor; pregtirea
personalului; stabilirea informaiilor necesare pentru efectuarea comparaiilor; interpretarea
abaterilor (amploare, natur, consecine); iniierea de aciuni sau decizii de corecie; evaluarea
controlului.

11

Pentru sistematizarea sa, se apeleaz la mai multe criterii, printre care amintim: poziia
managerului fa de actul de control; dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac
obiectul actului de control; perioada de referin; coninutul su, etc.
n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist urmtoarele forme: controlul
direct, indirect i autocontrolul.
Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai
multe persoane. Reprezint forma cea mai eficient de exercitare a acestei funcii a
managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite sunt
complete. Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin adoptarea
unor aciuni sau decizii operative.
Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la subordonai privind
realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare persoan la
locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru.
Dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezint un
criteriu important, n funcie de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj i adaptiv.
Controlul de conformitate, dup cum rezult din nsi denumirea sa, are menirea s realizeze
un echilibru permanent ntre procesele economice care se desfoar n unitate, s previn
influenele negative ale unor factori perturbatori i s menin condiiile favorabile realizrii
obiectivelor prestabilite.
Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de aciuni nct s readuc sistemul la
parametrii prestabilii. Acest tip de control, n general, se efectueaz dup manifestarea unor
factori cu influene negative i au avut loc ntrzieri sau diminuri ale performanelor
prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniiaz decizii privind suplimentarea
factorilor de producie.
Controlul adaptiv se realizeaz n condiii n care evoluia unui anumit proces economic este
permanent influenat de factori perturbatori n continu schimbare. Prevenirea aciunii acestor
factori cu influen negativ asupra proceselor economice necesit o activitate continu din
partea managerilor, pentru crearea de noi condiii favorabile menite s conduc la realizarea
obiectivelor propuse.
Perioada de referin a actului de control reprezint un alt criteriu de
clasificare, conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent,
postoperativ.
Controlul preventiv urmrete oprirea, nainte de efectuare, a operaiilor care nu-i gsesc
justificarea din punct de vedere economic sau legal, n general, i se exercit de ctre
componenii ealonului superior al managementului.
12

Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea proceselor din unitate i este
exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de management al unitii. Dup modul
cum se exercit poate fi: total sau parial. Controlul total se realizeaz de ctre ocupanii
posturilor din ealonul inferior, iar cel parial de ctre managerii din ealonul superior. n cele
mai frecvente cazuri controlul operativ curent se ncheie cu aciuni sau decizii de corecie care
vizeaz activitatea curent a managerilor.
Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a
desfurat o activitate, furniznd informaii utile pentru reluarea procesului
de management n etapele urmtoare.
Dup coninut controlul se clasific n: control tehnic i control economic.
Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra proceselor de producie sub
toate aspectele sale (tehnologia aplicat, starea de funcionalitate a mijloacelor de munc, etc.).
Controlul economic, dup cum rezult din denumire, se refer la aspectele economice i
financiare din unitatea economic. Rolul care revine manifestrii funciei de control - evaluare
ntr-un ciclu de management pe care, de altfel, l i ncheie, i mai cu seam n cel care urmeaz,
impune respectarea unor cerine de desfurare, cum ar fi: continuitatea; flexibilitatea;
adaptabilitatea; exercitarea acestei funcii numai de organismele sau posturile investite cu acest
drept i numai n sfera lor de activitate; competen profesional a persoanelor care au acest
drept; nfptuirea riguroas a fiecrei etape a controlului etc. Se poate mri astfel contribuia
actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management n ansamblul
su.

Legturile conexe i intensitatea

manifestrii funciilor managementului
n procesul de management funciile se gsesc ntr-o strns interdependen i interaciune,
subaprecierea sau restrngerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va influena negativ
ntreaga activitate desfurat n unitate. n analiza modului de manifestare a funciilor
managementului, punctul de plecare trebuie s fie caracteristicile generale ale acestora, care se
refer la: caracterul dublu de reflectare al managementului, ca tiin i art; au caracter general,
pentru c se manifest la orice nivel al managementului i n orice unitate economic; ponderea
lor n activitatea unui manager difer n funcie de ealonul n care se afl i de specificul de
activitate al unitii; funciile managementului sunt interdependente, nu se pot manifesta fiecare
n stare pur, fapt ce le confer caracterul de sistem. Tratarea separat a funciilor
managementului n paragraful anterior a urmrit dou elemente eseniale. Primul se refer la
13

uurarea procesului de cunoatere a formei specifice, a modalitilor de transpunere n practic.

Cel de-al doilea element se refer la evidenierea gradului de complexitate a procesului de
management. n practica managerial aceste funcii se manifest n plenitudinea
interdependenelor dintre ele, asigurnd procesului de conducere un caracter unitar. Frecvena
exercitrii funciilor n activitatea managerilor difer de poziia ocupat de prsoan n sistemul de
management al unitii economice. Dac funcia de previziune i coordonare ocup ponderea cea
mai nsemnat din timpul de lucru al managerilor din ealonul superior, iar funcia de organizare
i control dein o pondere mai mic, la ealonul inferior preponderente sunt funciile de
organizare i control. Acest fenomen este firesc pentru c ntregul sistem de prognoze, planuri i
programe ce privesc unitatea economic n ansamblul ei, se elaboreaz de ealonul superior al
managementului. Ealonul inferior (efi birou sau echip) elaboreaz programe numai n sfera
lor de activitate, mai limitat. Coordonarea activitilor ntre componentele sistemului unitatea
economic- se realizeaz de managerii din ealonul superior. O bun parte din componentele
funciei de organizare se manifest aproape zilnic i este normal s se exercite de ctre
persoanele aflate n ealonul inferior al sistemului de management. Aceasta nu nseamn c la
nivelul ealonului superior nu se exercit aceast funcie, dimpotriv, ntregul set de probleme
organizaionale ce privesc unitatea n ansamblul s, se rezolv la acest nivel ierarhic. O situaie
asemntoare o prezint i funcia de control care se manifest mai frecvent la ealonul inferior
al
sistemului de management, unde se realizeaz un control total, dar nu trebuie minimalizat
importana controlului, dei parial, efectuat de ctre managerii aflai spre vrful piramidei
ierarhice. Activitatea de antrenare trebuie s se desfoare constant, la toate nivelurile ierarhice
Particularitile desfurrii proceselor economice din diferite uniti economice imprim
anumite caracteristici specifice a modului de manifestare n timp, a funciilor managementului.

Concluzii
Functiile managementului nu se manifesta cu aceeasi intensitate de-a lungul
unei etape, care, asa cum am aratat, se poate referi la cinci ani, un an, un trimestru, sau o
luna. Functia de previziune se manifesta cu o intensitate mai mare la sfarsitul unei
etape, cand se fundamenteaza componente ale previziunii specifice etapei viitoare, si la
inceputul unei etape cand se definitiveaza aceste componente. Organizarea are aceeasi
evolutie, intrucat aceasta functie este strans legata de previziune, constituindu-se cadrul
organizatoric necesar realizarii obiectivelor previzionate. Coordonarea se manifesta mai
intens in perioada de realizare a obiectivelor, care urmeaza perioadele de fundamentare si
14

definitivare a obiectivelor si a cadrului organizatoric necesar realizarii acestora. Functia

de antrenare se realizeaza de-a lungul unei etape mentinand in permanenta interesul
executantilor pentru stabilirea si realizarea obiectivelor; totusi, actiunile specifice acestei
functii se intensifica la sfarsitul unei perioade cand se acorda recompensele in functie de
gradul de realizare a obiectivelor. Functia de control-reglare se manifesta in tot
intervalul de timp corespunzator unei etape, efectuandu-se un control previzional si
operativ asupra stabilirii si realizarii obiectivelor, dar aceasta functie se manifesta cu o
intensitate mai mare la sfarsitul unei etape a procesului de management cand se face o
evaluare finala a rezultatelor si se prefigureaza masuri de reglare a activitatii pentru o
etapa viitoare.
Pentru exercitarea eficienta a acestor functii se concepe un ansamblu de reguli,
metode si instrumente pentru fundamentarea deciziilor specifice unei functii, se
organizeaza un sistem de informatii si comunicare privind problematica specifica
domeniului condus, se concepe o structura organizatorica prin care se precizeaza aria de
coordonare si control atribuita fiecarui manager, precum si obiectivele, sarcinile,
autoritatea si responsabilitatile atribuite, se concepe un sistem de stimulente prin care
managerul sa realizeze eficient functia de antrenare a personalului.

Bibliografie
Druker P. F.- Management.
Marian Zaharia, Camelia Zaharia, Anda Deac, Florina Vizinteanu- Management
Teorie i Aplicaii C++.
Ovidiu Nicolaescu Nouti din managementul internaional.
Hricev Managementul firmei.

15

16