Tema 7. Psihologia grupurilor i dinamica lui.

Obiective:
- s defineasc noiunea de grup social;
- s enumere motivele asocierii oamenilor n grup;
- s identifice rolul grupurilor sociale n formarea personalitii umane;
- s compare diverse tipuri de grupuri sociale;
- s analizeze caracteristicile de baz ale grupului;
- s diferenieze particularitile de manifestare a oamenilor n grup.
Plan:
7.1. Noiuni generale despre grup. Componena i structura grupului. Motivele asocierii n grup.
7.2. Tipologia grupurilor.
7.3. Coeziunea i dinamica grupului. Moralul grupului.
7.4. Caracteristicile de baz ale grupului.
7.1. Definiie
Termenul de grup este o etichet general care se aplic de la diada familial, pn la
naiune sau popor, fiind genul proxim pentru definirea unor formaii care au mrimi diferite, ocup
n structura social locuri diferite i ndeplinesc funcii diferite.
Problema este identificarea condiiei minime pentru un ansamblu de persoane, astfel nct
acesta s constituie un grup. Un mod de abordare este cel caracteristic sociale experimentale,
care ia ca prototip grupul mic, considerat subiect colectiv al activitilor i relaiilor i care poate
fi studiat din exterior pornind de la un design experimental.
Conform acestei orientri, GRUPUL este o unitate social constituit dintr-un numr de
indivizi care se gsesc n relaii de rol i statut, stabilite dup o perioad n care
interacioneaz direct i care posed un set de valori i norme ce reglementeaz comportarea
reciproc, cel puin n probleme ce privesc grupul.
Note definitorii:
formaie de mai multe persoane;
se afl n relaii de interaciune i interdependen reciproc, mediate de implicarea ntr-o
activitate comun;
sistem de norme ce reglementeaz comportamentul, relaiile dintre membri;
coeziunea, liantul grupului este dat de densitatea relaiilor dintre membri i scopul comun.
Conform unor autori, grupul prezint mai multe dimensiuni:
1) dimensiunea instrumental sunt importante relaiile funcionale ce decurg din
activitatea comun, din rolurile pe care indivizii le au;
2) dimensiunea relaional ine de relaiile afective, prefereniale, stabilite pe baza
atraciei reciproce;
3) dimensiunea contextual se refer la cadrul social mai larg n care este integrat grupul
respectiv.

Relaiile prefereniale i cele funcionale sunt reprezentate separat n scop didactic, n

realitate, relaiile reciproce stabilindu-se att pe baz emoional, ct i pe baz funcional.
Modelul propus de social experimental, numit modelul coeziunii nu este aplicabil
grupurilor mari. La sfritul anilor 70, apare un nou model propus de abordarea cognitiv
modelul identitii, care se ridic la nivelul macrogrupurilor.
Grupul este conceptualizat ca un ansamblu de persoane care au interiorizat aceeai
identitate social drept component a conceptului de sine, adic au contiina apartenenei la
acelai grup i se autodefinesc pe baza acestei apartenene.
La baza formrii identitii sociale se afl procesul de categorizare, clasele decupate de
indivizi servind la situarea sa n spaiul social. Reprezentrile mentale asociate categoriilor
(stereotipurilor) sunt construite pe baza nvrii sociale i prin experien direct. Fixarea
normelor, regulilor comune nu se mai realizeaz ca i n cazul modelului coeziunii, numai pe baza
interaciunii directe dintre toi membrii, ci pe baza proceselor cognitive a mecanismelor de
influen referenial:
a) individul se definete ca membru al unei categorii sociale date;
b) dispune de o reprezentare colectiv ce indic modalitile de comportament ateptate,
specifice categoriei (nva normele stereotipe);
c) persoanele i atribuie acele caracteristici tipice i interiorizeaz normele, comportamentele
fiind n concordan cu reprezentarea categoriei.
!CONCLUZIE: Comportamentul de grup va dobndi un caracter transpersonal, fiind
mprtit de membrii grupului.
Diferenierea la nivel categorial are 2 efecte:
1) efectul de asimilare i contrast;
2) eroarea etnocentrismului = tendina de a favoriza n evaluri i comportamente
membrii grupului propriu.
Componena i structura grupului
Compoziia reflect caracteristicile psihosociale ale membrilor grupului sub aspectul
vrstei, sexului, etniei, nivelului de instrucie, strii civile, statutului profesional etc.
Structura reprezint modul de configurare a relaiilor interpersonale dintre membrii
(relaiile socioafective, de comunicare, influen, coordonare, control etc.) i distribuia
rolului i funciilor n cadrul grupului.
Structuri i procese psihosociale de grup
Cercetrile psihologice, teoretice i experimentale evideniaz existena a patru categorii
principale de structuri (procese) psihosociale de grup:
- structura socioafectiv (procesele prefereniale);
- structura comunicaiei (procesele de comunicaie);
- structura puterii (procesele de influen);
- structura activitii (procesele de realizare a sarcinii).
La aceste structuri se mai adaug alte doua categorii care au o importan major asupra
formrii i evoluiei grupului ca sistem social:
- structura motivaional-atitudinal,
- structura participativ axiologic.
2

I. Structura socioafectiv a grupului

Relatiile socioafective reprezinta unul dintre cei mai importanti factori ai dinamicii de grup.
Structurile afective sau Matricea sociometrica (Moreno) reprezinta elementul de fond in functie de
care se vor dezvolta si manifesta toate celelalte structuri. Raporturile afective constituie un factor
dinamogen de integrare in viata de grup. Din acest punct de vedere, grupul poate fi considerat un
sistem generator de relatii, dar si cadrul de dezvoltare emotionala, cognitiva si relationala a
membrilor sai, ca o conditie a propriei sale maturizari, functionari si supravietuiri sociale.
In microgrupul social, structurarea relatiilor afective se realizeaza in doua planuri principale
(intragrupal i extragrupal), fiecare implicand doua forme relativ distincte de manifestare:
in plan intragrupal procesele afective imbraca doua forme:
relatiile preferentiale interpersonale isi gaseste expresia in matricea sociometrica a
grupului;
- tririle afective fa de grup ca ntreg isi gaseste expresia la nivelul coeziunii, climatului
psihosocial si performantei.
Cei mai importani factori care condiioneaz formarea i structurarea relaiilor prefereniale in
cadrul grupurilor sunt considerai: inteligena social, capacitatea de comunicare interpersonal,
farmecul personal, prestigiul intra- i extragrupal, altruismul i disponibilitatea de intrajutorare,
competena i implicarea n rezolvarea problemelor cu care se confrunt grupul, statutul recunoscut
n plan formal i informal.
II. Structura comunicaiei
Omul psihologiei sociale este un om relational, care face schimb de mesaje cu ceilalti si se
gaseste intr-o continua interactiune cu altii. El traieste intr-o societate pe care o putem numi a
comunicarii.
Un grup social nu exista ca grup decat in masura in care membrii sai intra in relatii de
comunicare intre ei. Toate interactiunile in grup au loc pe fondul unui proces continuu de
comunicare interpersonala.
Din perspectiva psihologica, comunicarea articuleaza trei niveluri:
- al subiectului motivatii, functionare cognitiva si afectiva;
- al interactiunii si dinamicii relationale
- al contextului social norme, roluri, ritualuri;
Perspectiva psihosociologica asupra comunicarii are mai multe mize: cea identitara, cea
teritoriala, relationala si conativa (in sensul de influentare a celuilalt).
Caracteristica identitara a comunicarii legata de rol, statut si apartenenta se refera la
importanta locului, a situatiei in care subiectul este plasat, a continuitatii; cea teritoriala se refera
atat la prezentarea unui spatiu personal, delimitat de frontiere invizibile, a unui teritoriu fizic si
psihic care se inchide ca o reduta si se apara de intrusi, cat si la pastrarea unei distante
interpersonale si la presiunea de a trece sau nu dincolo de o bariera. Miza relationala pune in joc
motivatiile relatiile cu altul si face trimitere la riscurile psihosociale ale interactiunii. Cercetarea
influentei releva importanta unor strategii de persuasiune, atragere, presiune, intimidare, seductie,
asimilare. Toate interactiunile sunt la randul lor, influentate de contextul desfurrii acestora.
Clasificarea formelor de comunicare se face dupa mai multe criterii:
-

1.
2.

in functie de directia pe care se realizeaza comunicarea:

pe orizontala intre membrii aflati pe acelasi nivel structural formal;
pe verticala intre membrii aflati pe paliere diferite.
dupa modul de implicare a participantilor la actul comunicarii:
comunicarea unilaterala
sursa
receptor
comunicarea bilaterala
sursa
receptor
4. dup numrul persoanelor implicate:
- comunicare interpersonal, intragrup, intergrupal, interorganizaional.
5. dupa modalitatile folosite pentru codificarea si transmiterea informaiei:
- convorbire verbala orala sau scrisa;
- convorbire nonverbala semne, gesturi, mimica, postura etc.
III.Structura autoritii
Membrii unui grup se diferentiaza si dupa capacitatea de a influenta activitatea colectiva si
comportamentul celorlalti membri. Structura autoritatii exprima ierarhizarea formala sau informala a
membrilor unui grup in functie de aceasta capacitate, care este conditionata de o serie complexa de
factori psiho-individuali, psiho-sociali si situationali.
Structura autoritii formale (a puterii institutionale) corespunde organigramei instituiei.
Trebuie facuta distincie aici intre putere si autoritate: puterea reprezint accesul persoanei la
mijloacele de control si determinare a comportamentului subordonailor; autoritatea reprezinta
recunoaterea ascendentei unei persoane intr-o colectivitate, bazata pe caliti personale care
valorizeaz o poziie sociala in consens cu aspiratiile celor asupra carora se exercita.
Cei mai importani factori psiho-sociali care determina gradul de autoritate al unui membru
sunt:
statutul sociometric raportul dintre alegerile si respingerile socio-afective pe care le
realizeaz n grup;
competenta profesionala;
pozitia formala in ierarhia grupului;
statutul socio-economic extragrupal;
nivelul de cultura generala;
accesul la informatie.
IV. Structura motivational-atitudinala incepe sa se manifeste inca din faza initiala a
constituirii grupului si evolueaza foarte rapid.
Orice membru al grupului are o anumita configuratie a factorilor motivationali i atitudinali care, in
contextul interaciunilor din grupul in formare, se vor influena i ajusta reciproc, rezultnd in final o
structura motivational de grup. Intelegerea modului de functionare a grupului nu este posibila fara
considerarea factorilor motivaionali si atitudinali individuali, in condiiile in care grupul
ndeplinete funcia numita satisfacerea trebuinelor membrilor sai.
Se vor manifesta si atitudinile interpersonale, precum si atitudinile membrilor fata de
elementele semnificative ale ambiantei fizice si sociale, fata de sarcina de indeplinit, si fata de grup
ca intreg. In faza de maturizare a grupului se poate vorbi de o structura motivational-atitudinala
stabila si coerenta, care va reflecta si relatiile subtile dintre membri, dar si relatiile prin intermediul
carora isi implinesc aspiratiile si trebuintele. Este structura care reflecta cel mai bine fondul si
potentialul energetico-dinamogen al grupului.
V. Structura normativ-axiologica. In grup apare si se dezvolta o serie de procese cognitivaxiologice prin care membrii grupului evalueaza, ierarhizeaza si valorizeaza elementele
si aspectele esentiale ale vietii de grup.
4

7.2. Tipologii ale grupului

1) Grup primar-secundar
Grupul primar (de contact) este caracterizat de relaii interindividuale directe, putnd fi
surprinse n ntregime de orice membru.
n cadrul grupului secundar, predomin relaii indirecte, comunicrile trecnd prin
intermediari, iar contiina existenei celorlali este global.
2) Grup de apartenen-de referin
Grupul de apartenen este grupul primar cruia i aparine individul, n care particip la
viaa colectiv i a crui sistem de norme i valori este cunoscut i nsuit (mcar la nivel de
conformism).
Grupul de referin este cel care ntruchipeaz aspiraiile persoanei, din care i mprumut
valorile. Normele promovate de acest grup servesc drept principii de apreciere a aciunilor i
calitilor altor persoane.
Relaia dintre grupul de apartenen i cel de referin duce la grade diferite de
compatibilitate, de la cea integral, pn la discrepan flagrant (n cazul incompatibilitii au loc
conflicte ntre membru i grupul de apartenen).
3) Grup formal-informal
Grupul formal este cel n care relaiile sunt reglementate prin ordine, documente oficiale,
structura sa fiind reprezentat de organizarea ierarhic fixat n organigram. Structura este relativ
la obiectivele grupului, funciile fiecrui membru fiind clar definite n raport cu aceste obiective.
Grupul informal apare spontan datorit proceselor de interaciune dintre membrii grupului,
structura sa datorndu-se proceselor prefereniale socio-afective, reprezint modul de distribuie a
simpatiei-antipatiei, dincolo de structura oficial.
Distincia dintre relaiile formale i informale a fost introdus de Elton Mayo, care a studiat
grupurile de munc. Autorul a observat c aceste grupuri adoptau norme informale de producie,
care oscilau n jurul normei prescrise oficial, asigurnd astfel o susinere a celor mai puin rapizi i o
protecie pentru cazul oboselii, indisponibilitii din unele zile (structura informal mecanism de
aprare ce vizeaz nu numai volumul produciei, ci i controlul excesiv).
4) Unii autori menioneaz distincia dintre grup i colectiv (este mai mult de natur
terminologic, ns autorii consider necesar diferenierea colectivului de grupul difuz).
Grupul difuz este vzut ca stadiu incipient n formarea colectivului, interaciunile dintre
persoane avnd forma contactelor emoionale de acomodare sau de opoziie.
Colectivul este definit de interaciunile mijlocite de scopurile i valorile grupului, care sunt
mprtite de membri (adeziune contient); colectivul este considerat grup de referin de ctre
membri.

7.3 Dinamica grupului

Ce este o echip?
Potrivit definiiei lui Katzenbach i Smith (1993), o echip reprezint un grup restrns de oameni
cu abiliti complementare dedicai unui scop comun, unor obiective de performan comune i unei
metode de abordare comun, pentru care se consider reciproc responsabili. Definiia de mai sus
pune n lumin diferena esenial dintre o echip i un simplu grup de lucru. n vreme ce att grupul
de lucru, ct i echipa se cldesc n jurul unui scop comun, trsturile unice ale echipei sunt: roluri
complementare, angajament reciproc i responsabilitate reciproc.
Echipe vs indivizi
O echip se distinge printr-un grad nalt de coeziune datorit faptului c fiecare membru individual
deine o pies unic a puzzle-ului, fiind expert n domeniul su i contribuind astfel la rezultatele de
excepie ale echipei. n cadrul echipei, fiecare membru este un personaj esenial, cu puncte forte
care l individualiz, dar numai n cadrul echipei va reui s i valorifice plenar talentul individual.
Aceasta, deoarece echipa confer individului un SCOP i i d un sentiment de APARTENEN; n
snul echipei individul se bucur de acceptare i de confirmare (sau re-confirmare) a identitii sale
unice.
De asemenea, echipa i ncurajeaz membrii ntru desvrirea personalitii i a competenelor.
Membrii echipei nva din experiena i abilitile celorlali, reducnd astfel probabilitatea
greelilor care ar putea afecta performanele.
n acelai timp, sentimentul de unicitate ngemnat cu cel al apartenenei nasc i cultiv n individ
simul responsabilitii. n virtutea unicitii, fiecare membru al echipei i asum responsabilitatea
pentru succes i pentru eec deopotriv. n general vorbind, sentimentul de responsabilitate este un
bun imbold ctre aciune. (Lsai n voia lor, oamenii au tendina s o ia pe ci diferite, periclitnd
atingerea obiectivului.)
Construirea unei echipe
Acum eti contient c numai cu ajutorul unei echipe vei obine cele mai bune rezultate n cel mai
scurt timp. Dar unde i cum s gseti o astfel de super-echip? Echipele nu construiesc peste
noapte. De fapt, acest proces poate dura ani de zile, necesitnd implicare i eforturi substaniale
tocmai datorit acestei diversiti de stiluri, personaliti i fore pe care le regsim ntr-o echip.
Cum s gseti acest echilibru fin ntre omogenitate i heterogenitate? Cum poi menine coeziunea
i, n acelai timp, lsa loc acelei scntei de creativitate i inovaie?
Pas cu pas i crmid peste crmid!
Ca lider de echip, trebuie s tii c procesul de formare a unei echipe, trece, de obicei, prin mai
multe etape previzibile, pe msur ce membrii trec din ipostaza de grup de indivizi (strini) n cea de
echip coerent, cu un scop comun.
n 1965, psihologul Bruce Tuckman a descris pentru prima dat ceea ce el a numit cele
patru etape de dezvoltare a grupului, rezumate n memorabila expresie forming, storming,
norming and performing (n rom. formare, furtun-conflict, normare i performan). Vom vedea
n continuare cum se deruleaz acest tipar de dezvoltare a unei echipe i vom sublinia totodat
interveniile cu caracter de mentoring ale liderului echipei pentru fiecare etap a procesului.
I. Formarea
Prima etap marcheaz trecerea de la un simplu grup de indivizi la o echipa. n acest stadiu, membrii
echipei afieaz, de obicei, o atitudine pozitiv i un comportament formal (acesta este aa-numita
faz politicoas). Ei sunt, de asemenea, oarecum rezervai, prudent i chiar uor nelinitii - n
primul rnd doresc s tie de ce sunt aici, s neleag regulile i s se apuce de lucru. Este mai puin

probabil s intre n conflict unii cu alii sau s provoace autoritatea. Nu este nimic de rezolvat, aa c
nu au loc mbuntiri, dar nici nrutiri de situaie.
Apele sunt linitite, dar, n viitoarea echip, exist o oarecare nesiguran i team de necunoscut. i
chiar dac unele persoane pot da dovad de verv i entuziasm, de obicei, aceste comportamente
sunt lipsite de substan.
Rolul liderului
Orice nceput este dificil. Lucrurile progreseaz lent. Este bine s-i oferi oferi echipei tale un mediu
sigur, confortabil n care s se poat desfura. La acest nivel, echipa ta este extrem de dependent
de autoritate i are nevoie de o direcie clar (scop) i de un set clar de reguli de baz. Stabilete o
prim ntlnire de proiect i explic obiectivele, definete i atribuie atent rolurile i
responsabilitile (definete o cart a echipei), implicndu-i pe toi membrii echipei.
n acelai timp, ncearc s nlesneti interaciunea dintre oameni (apeleaz la un exerciiu de
spart gheaa). Las-le timp sa se cunoasc ntre ei i s-i exprime liber sentimentele, s-i
mprteasc speranele i temerile.
Conform teoriilor de dezvoltare a grupului, este esenial crearea unui echilibru ntre nevoile
instrumentale (legate de ndeplinirea sarcinilor) i cele expresive(socio-emoionale). Grupurile au
tendina de a oscila ntre cele dou pe parcursul ntregului proces.
II. Furtuna perioada de conflicte
Destul de repede, pe msur ce ncep s contientizeze responsabilitile pe care le au n fa,
ateptrile ridicate, precum i limitele stabilite ntre ei, membrii echipei trec n faza de furtun. Pe
msur ce se strduiesc s priceap esena proiectului i s dezvolte ncredere reciproc, tensiunile
se acumuleaz i izbucnete conflictul. ncep s conteste autoritatea liderului, pun la ndoial
viabilitatea proiectului i resping rolurile care le-au fost atribuite ca fiind nepotrivite cu aptitudinile,
domeniile de competen sau aspiraiile lor. Apar interese diferite, ambiii personale i lupta pentru
putere. Iar unii se pot simi pur i simplu copleii de complexitatea sarcinii. Motive suficiente,
pentru majoritatea, s dea napoi din faa angajamentelor.
Rolul liderului
Aceasta este o faz critic. Exist primejdia ca grupul s nu poat prsi niciodat aceast etap i s
se auto-dizolve. n acest moment, autoritatea liderului devine crucial. Este timpul s iei friele n
mn. Re-afirm obiectivele comune ale echipei, procedurile de operare, atenueaz conflictele i
ncearc armonizarea relaiilor. nva-i pe oameni s aprecieze diversitatea i s respecte punctele
de vedere ale colegilor. Laud punctele forte ale fiecruia i lucreaz la verigile slabe.
i explic-le oamenilor c aceasta este o faz normal, natural a procesului de formare a unei
echipe, iar un conflict gestionat cum trebuie nu poate avea dect consecine pozitive. Iat c, n
sfrit, avem ceva de rezolvat o provocare, un imbold ctre schimbare n bine.
III.
Normarea
Dup furtun vine i vreme bun. Acum, c obiectivele, ierarhiile si rolurile au fost ferm stabilite,
echipa trece n "normalitate". De la negare la acceptare, de la disiden la integrare, de la confuzie
la concentrare pe obiective. Nemulumirile s-au transformat n critici constructive i membrii echipei
au ajuns la respect reciproc, ncredere i angajament reciproc. Reaciile emoionale au fcut loc
raiunii i acum echipa este mult mai orientat spre sarcin. Iar progresul ncepe s se vad!
Cu toate acestea, este de reinut c, deseori, vor exista suprapuneri ale fazelor 2 i 3 (respectiv
furtun i normare). Pe msur ce apar noi provocri, exist riscul ca echipa s revina la faza de
storming , dar vestea bun este c aceste oscilaii de comportament vor fi, n cele din urm,
depite.
Rolul liderului: Acum e timpul s faci un pas napoi i s ncurajezi echipa s i asume
responsabilitatea. De asemenea, aceasta este o bun oportunitate de a srbtori realizrile i de a
organiza evenimente sociale, precum activiti de team building. Apele s-au linitit acum, dar exist
riscul instalrii monotoniei. Alung rutina i lanseaz o nou provocare.
7

IV. Perfomana
Ultima etap este cea a maturitii depline. Echipa este acum o entitate solid, cu o cultur unitar,
interaciune constant i un nivel ridicat de angajament i de eficien n atingerea obiectivelor.
Moralul, hotrrea, standardele performan sunt la cote maxime!
Progresul accelereaz. Orice piedic a fost nlturat, nenelegerile ocazionale sunt abordate din
perspectiva conflictului cognitiv. Un anumit grad de deviere de la norm este chiar ncurajat ca
premiz pentru creativitate / inovaie. Fiecare membru a devenit o pies unica n puzzle. Echipa ta
de vis este din ce n ce mai aproape de realizarea Viziunii.
Rolul liderului
Misiune ndeplinit! Este vremea s te retragi uor n umbr - continund totui s monitorizezi
progresele nregistrate. ncearc s delegi ct mai mult din sarcini, susine autonomia echipei i
mputernicete-i oamenii. Las-i echipa s culeag laurii!
Coeziunea reprezint totalitatea cmpului de fore, care are ca efect meninerea laolalt a
membrilor unui grup, opunndu-se forelor dezintegratoare. Ea exprima atracia global pe care
grupul o exercita asupra membrilor si, prin intermediul funciei de control, a presiunii spre
uniformitate i a integrrii afective a membrilor, ceea ce are drept rezultat formarea sentimentului de
noi, ce prevaleaz asupra tendinelor de autonomie individual.
Factorii coeziunii
a)
in functie de zona de provenienta:
- factori extrinseci sunt anteriori grupului, tin de cadrele formale de ordin organizational sau
sociocultural, care impun valori, norme, modele ce devin referentiale pentru grup imediat dupa
formarea sa. Ia astfel nastere o presiune externa de impunere a unei unitati bazate pe reguli a
caror incalcare se presupune ca va fi sanctionata atat de opinia publica si structura
organizationala careia apartine grupul (din exterior), cat si de membrii grupului (din interior);
- factori intrinseci sunt proprii grupului, rezultand din interactiunea intre membri, normele
consensuale care fundamenteaza viata de grup, sentimentele si motivatiile din context etc.
Acesti factori se pot imparti in mai multe categorii:
o factori socioafectivi rezultatul atractiilor si respingerilor sociometrice dintre membrii
(valenta grupului). Aici intra: jocul afinitatilor interpersonale, atractia scopului comun,
atractia apartenentei la grup, satisfacerea unor trebuinte individuale s.a.
o factori socio-operativi fortele coezive date de organizarea grupului ca sistem si de
desfasurarea coordonata a activitatilor de realizare a sarcinii. Aici intra: distributia si
articularea rolurilor, controlul si coordonarea activitatii de catre lider, interdependentele
create de actiunea comuna, structura retelei de comunicare si a celei de influenta
interpersonala s.a.
Pentru determinarea indicelui de coeziune grupala cea mai simpla metoda este calculul diferentei
dintre relatiile pozitive (de atractie) si cele negative (de respingere) dintre membrii grupului, evidentiat prin
aplicarea unui chestionar sociometric:

Coeziunea de grup este fora dorinei pe care o au membrii de a rmne n cadrul grupului i de a
merge mpreun cu el. Coeziunea depinde de compatibilitatea care exist ntre obiectivele grupului
i cele ale participanilor luai n mod individual. Coeziunea poate aciona ca o for care
mobilizeaz membrii unui grup pentru atingerea obiectivelor comune. n acelai timp, o coeziune de
grup crescut poate produce disfuncionaliti prin influenele pe care le are asupra gndirii de grup,
cum ar fi:
- iluzia de invulnerabilitate a membrilor grupului care determin un optimism excesiv i
ncurajeaz asumarea de riscuri extreme;

apariia i ntreinerea de opinii stereotipe despre rivalii sau adversarii grupului, opinii care
tind s neglijeze calitile sau fora lor real;
- presiunea constant spre uniformitate exercitat asupra membrilor propriului grup inhib
lurile de poziie critice sau ideile contrare celor spiritului ntregului grup;
- inhibarea spiritului creativ i cantonarea conduitelor grupului spre acte i idei stereotipe care
devin pe zi ce trece tot mai depite;
Nivelul de coeziune a grupului este important pentru c poate afecta productivitatea
participanilor. O productivitate ridicat i un feed-back eficient poate determina o cretere a
coeziunii grupului i o cretere nou a productivitii. O coeziune ridicat a grupului conduce la
performan n condiiile pstrrii unei gndiri de grup deschise, creative.
-

Moralul exprima ncrederea membrilor n capacitatea grupului de a rezolva la un anumit

standard sarcinile i problemele, de a depi greutile. Are o importan componenta cognitiv i de
experiena consumata, pe lng componenta afectiv, derivat a coeziunii grupale, a climatului
psihosocial i a relaiilor lider-membri.
7.4. Parametri i caracteristici ale grupului mic i mijlociu
a) Volumul i geneza grupului
Grupul mic este considerat de autori ca alctuit din 2-7 persoane (diada este cel mai mic
grup, iar dup alii triada). La baza formrii sale este aezat de specialiti atracia interpersonal.
Grupul este vzut ca o multiplicare a relaiilor diadice pozitive: membri diadelor pozitive
prezint o deschidere larg spre ceilali, tind s se asocieze, s comunice cu ceilali, fiind puncte de
polarizare a indivizilor (Newcomb).
Acest model presupune c se pleac de la un ansamblu de persoane ntre care se stabilesc n
timp relaii socio-afective, fiind operant n cazul asocierii, sociabilitii spontane. n realitate, un
grup poate porni de la o sarcin comun care mijlocete interaciunea i intercunoaterea,
creionndu-se preferinele reciproce.
De cele mai multe ori, dinamica socio-afectiv joac un rol important ntr-un cadru social
preexistent.
Volumul grupului se refer la numrul membrilor care l compun, iar relaia sa cu eficiena
grupului n rezolvarea unor sarcini comune depinde de natura sarcinii.
b) Compoziia grupului
Este dat de modul de repartiie a unor caracteristici la membri (omogenitate vs.
eterogenitate).
c) Structura grupului
Se refer la reeaua de raporturi dintre membri din perspectiva statutului pe care-l dein.
d) Sarcina i ambiana grupului
Genereaz relaii prefereniale i funcionale ntre membri grupului, tipare de interaciune,
influenate i de mediul comun.
Ansamblul fenomenelor psihosociale care se produc n grupul mic i legitile care le
guverneaz se numesc dinamic de grup.
e) Gradul de coeziune
Este dat de scopul comun i calitatea interaciunilor dintre membri.
f) Contiina colectiv
Reprezint ansamblul de norme, valori, tipare de conduit vehiculate n cadrul grupului.
Grupul este cadrul firesc de activitate i via a omului, ndeplinind mai multe funcii:
satisface nevoia de afiliere, preuire i securitate a individului; asigur formarea personalitii
individului.
9

Caracteristicile generale ale grupurilor

Exista o gama larga de caracteristici prin care grupurile pot fi particularizate:
Tipul grupului tine de modul de formare, numarul de membri, relatiile dintre acestia,
natura activitatii desfasurate etc.
Mrimea grupului cuprinde numarul de membri care compun grupul, acest parametru
influentand alti indicatori care tin de performanta, creativitate, intimitatea relatiilor
interpersonale etc.
Compoziia reflecta caracteristicile psihosociale ale membrilor grupului sub aspectul
varstei, sexului, etniei, nivelului de instructie, starii civile, statutului profesional etc.
Structura reprezinta modul de configurare a relatiilor interpersonale dintre membrii
(relatiile socioafective, de comunicare, influenta, coordonare, control etc) si distributia
rolului si functiilor in cadrul grupului.
Sarcina grupului consta in obiectivul care trebuie realizat in urma activitatii comune a
membrilor, obiectiv care are atat o componenta obiectiva, cat si una subiectiva.
Coeziunea este data de ansamblul fortelor care mentin unitatea grupului si circumscrierea
limitelor sale, fiind o rezultanta a relatiilor intra si extragrupale, caracteristicile psihosociale
ale membrilor, natura sarcinii, contextul in care se desfasoara activitatea de grup etc.
Nivelul de integrare reprezinta expresia gradului de maturizare a relatiilor psihosociale
din cadrul grupului, a gradului de elaborare a normelor si valorilor comune care structureaza
viaa de grup, a masurii identificarii membrilor cu grupul din care fac parte, a participarii la
viaa colectiva, a constiintei de grup (colective).
Vechimea grupului este data de timpul scurs din momentul constituirii sale. Corelata cu
nivelul de integrare si performanta rezulta un nou parametru , care exprima viteza de
maturizare si structurare a grupului.
Eficiena exprima parametrii calitativi si cantitativi de realizare a sarcinii, dar si pe cei de
meninere a grupului si de satisfacerea trebuintelor membrilor sai.

10

Anexe (tema nr.7)

1.
2.

CLASIFICAREA GRUPURILOR
A.
Caracterul relaiilor dintre membrii:
principale
secundare

B.
1.

Formare
Naturale- se nasc spontan, ca urmare a unor conditii obiective ce determina dezvoltarea
unor relatii stabile intre membrii
-Cooley distinge 4 tipuri de grupuri naturale:
a. Familia
b. Grupul de joc al copiilor
c. Grupul de vecinatate
d. Comunitatea de batrani
2. Artificiale-iau nastere in urma unui proiect stiintific, organizatoric; au o utilitate practica.
C. Natura activitatii- grupul scolar etc.
D. Cadrul institutional normativ
1. Grupuri formale
2. De tip institutional
3. Informale
1.
Formale
- cadrul institutional- cel care fixeaza principalele coordonate structurale ale grupului;
- norme interne;
- tipul obiectivului, existenta unor mecanisme de control si coordonare (uneori) extragrupale.
2.
Informale
- nu exista cadru institutional interior;
- dinamica proceselor inter-relationale este determinata, preponderent, de catre factorii socioafectivi si de catre caracteristicile psihologice ale membrilor.
E.Raportul dintre membrii i grupuri (raporturi de apartenen, de referin, de presiune).
1. Grupul de apartenenta-cele carora le aprtin la un moment dat (apartenenta fictiva), in mod
natural; -participarea efectiva nu implica si o participare psihologica.
-n acest caz implicand relatia de tip informal, precum si adoptarea unor idei si valori ale intregului
grup;
- alteori implicarea poate fi formala (fara implicare emotionala, fara consistenta psihologica menita
sa dea un sens);
2. Grupul de referinta- acela de la care se imprumuta valorile, normele, atitudinile considerate de
referinta, datorita prestigiului de care se bucura un astfel de grup;
3. De presiune- cele care au capacitatea de a exercita o influenta asupra unor oameni, grupuri
(datorita puterii avute, a prestigiului).
- prestigiul poate fi de natura: ec., politica, informationala, ideologica, religioasa, profesionala.
11

DINAMICA GRUPULUI I FACTORII DE COEZIUNE

ntre membrii unui grup se stabilete treptat un proces de influenare reciproc fapt care determin o
anumit apariia i manifestarea unei coeziuni de grup. Aa cum am vzut, aceast coeziune poate influena
pozitiv sau negativ caracteristicile grupului i randamentul acestuia. Exist opt factori principali care
influeneaz coeziunea de grup: numrul de membri, omogenitatea grupului, acordul cu privire la obiectivele
grupului, comunicarea n grup, ameninarea extern, competiia inter-grupuri, succesul grupului i stabilitatea
membrilor grupului.
Numrul membrilor grupului:
Un grup de talie mic, de regul este mult mai coeziv dect unul de talie mare, deoarece :
Cu ct grupul este mai mare:
- cu att membrii grupului sunt mai puin mulumii /satisfcui pentru c dificultile de
comunicare cresc n medie geometric i participanii au mai puine anse de a-i exprima, n
mod egal, punctul lor de vedere.
- cu att sunt mai multe anse de a se forma sub-grupuri i "bisericue";
- cu att problemele datorate relaiilor inter-personale capt importan, n detrimentul unitii
de aciune.
Cu ct grupul este mai mic
- productivitatea grupului este mai mare, pornind de la un anumit prag (fiind n relaie invers
cu numrul membrilor unui grup)
- exprimarea dezacordului este foarte dificil i tensiunea poate crete chiar dac ea nu este
exprimat.
Omogenitatea: Oamenii sunt mult mai dispui s fac parte dintru grup al crui membri mprtesc
aceleai interese, valori i credine. n cadrul aceleai organizaii i n cadrul sub-unitilor acesteia
(colectivelor) se formeaz deseori sub-grupuri de indivizi care au caracteristici comune, afiniti comune
i, prin acesta, un grad mai mare de omogenitate. n scopul gestionarii eficiente a unei organizaii, este
util a favoriza asocierea spontan ca rezultat al interesului pentru sarcin sau activitate profesional i
mai puin pe cea bazat pe atracia inter-personal predominant afectiv.
Moreno (1947) a elaborat o metodologie care are ca scop msurarea interaciunilor, a procesului de influen
i a modului de polarizarea a activitii unui grup: sociograma. Pornind de la sociogram i ilustrnd percepia
pe care o au membrii unui colectiv fa de colegii lor, Moreno a msurat interaciunile ntre membrii unui grup
i a pus n eviden prezenta sub-grupurilor cu un coeficient mai mare de omogenitate (clanurile sau
bisericuile) n grupurile formale i informale.
Acordul cu privire la obiectivele grupului. Dac membrii grupului nu reuesc s accepte obiective comune,
chiar i dup intervenia leaderului, coeziunea grupului va avea de suferit. Probabil se vor forma sub-grupuri
(bisericue) care vor opune rezisten sau nu vor participa suficient de motivat la realizarea obiectivelor sau,
n cazul unui grup informal, se poate ajunge pn la sciziunea grupului.
Comunicarea: O comunicare de calitate ntre membrii grupului favorizeaz o mai mare coeziune a
grupului. Cu ct numrul de interaciuni ntre membrii unui grup este mai mare cu att grupul poate fi
mai coeziv.
Ameninarea extern: Ca reacie la o ameninare extern grupul are tendina de a deveni mai coeziv, de a
mobiliza membrii cu scopul de a face fa ameninrii exterioare.
Competiia inter-grupuri: Tot ca o ameninare extern, competiia exterioar favorizeaz coeziunea, fornd
membrii grupului s-i uneasc eforturile, pentru mbuntirea parametrilor ntregii activiti
(productivitate, comunicare, organizare etc.).
Succesul grupului: Oamenilor nu le place s se identifice cu un grup care nu are succes i, n caz de eec
repetat, tind s atribuie cauza eecului celorlali membrii ai grupului. Coeziunea grupului se ntrete, ca
urmare a succesului, reuita grupului acionnd asupra fiecrui membru a grupului ca o recompens
simbolic.
Stabilitatea membrilor grupului: Dac membrii unui grup sunt nemulumii de evoluia grupului sau triesc
stri de tensiune generate de stres sau de ne-concordan dintre obiectivele personale i cele ale
grupului, atunci este posibil ca unii dintre membrii s prseasc grupul. Deci, putem asocia
longevitatea membrilor unui grup n interiorul grupului cu un coeficient mare de coeziune, schimbarea
membrilor unui grup afectnd stabilitatea i coeziunea acestuia.

12

Rolurile in grup i eficacitatea grupului

Ca un grup s fie performant el trebuie s dea dovad de spirit de unitate i cooperare. Membrii
unui grup trebuie s lucreze mpreun ca o echip. Constituirea unui grup centrat pe sarcin (numit i
echip de sarcin /de proiect) este etap deosebit de important, o munc de concepie n care este vorba
de a gsi combinaia de persoane adecvat i combinaia de roluri care s permit realizarea eficient a
sarcinii dorite.
Meredith Belbin a demonstrat c, n echipele formate din persoane prea asemntoare, rezultatele
obinute sunt deseori slabe. Ca un exemplu:
de "vizionari" care au tendina de a se certa n ce direcie s se ndrepte i nu fac mare lucru;
ele au nevoie de mijloace de lua decizii, mijloace de a o urma n scopul de a putea lucra mpreun un
timp limitat.
echipele de "executani" au probleme cu proiectele deschise care cer permanent idei noi; este vorba de
oamenii care se cramponeaz de ceea ce tiu chiar dac acesta nu merge.
echipele

M. Belbin, n urma studiilor empirice n acest domeniu, identific 9 categorii de roluri, care se
pot identifica ntr-o echip, roluri care, dac sunt suplinite n mod relativ echilibrat de diferii membri ai
echipei, pot asigura performana acesteia:
Roluri
Contribuii n echip
Lipsuri sau slbiciuni
Creativ, imaginativ, ne-ortodox;
Ignor detaliile; prea preocupat
INOVATIVUL
gsete soluii la problemele
pentru a furniza idei, pentru a le
dificile.
mai pune n practic
Entuziast, extravert, comunicativ; Exagerat de optimist, ii pierde
INVESTIGATORUL
explor oportunitile, dezvolt
interesul dup ce entuziasmul
DE RESURSE
contacte utile realizrii sarcinii
iniial a trecut
Matur, ncreztor n sine, caliti
Poate fi vzut ca manipulativ,
COORDONATORUL
de lider, clarific scopurile i
deleag sarcinile / munca
obiectivele, promoveaz luarea de personal
decizii, deleg responsabiliti
Provocator, dinamic, afirmnduPoate provoca pe ceilali
MODELATORUL
se n condiii de presiune; are
Poate rni sentimentele
putere i curaj pentru a depi
coechipierilor
obstacole
Strategic i perspicace; sobru;
i lipsete fora i abilitatea pentru
MONITOR-EVALUATORUL
vede toate alternativele (mai ales
a inspira pe alii
pe cele negative); judec cu
Excesiv de critic
precizie
Cooperativ, moale, atent i
Indecis n situaii cruciale
CO-ECHIPIERUL
diplomat; asculttor, constructiv,
Poate fi uor influenat
evit conflictele, calmeaz apele
Eficient i conservator;
ntr-o oarecare msur inflexibil
EXECUTANTUL
disciplinat, de ncredere; pune
Se adapteaz greu la situaii noi la
ideile n practic, le face s
noi posibiliti
mearg
Srguincios, contiincios, anxios; nclinat de a fi excesiv de nelinitit
FINALIZATORUL
Caut i identific erorile i
sau neliniti fr un motiv real
omisiunile; urmrete i asigur
Incapabil s delege;
finalizarea sarcinilor n timpul util Poate fi extrem de scrupulos
Competent, decis, dedicat;
Contribuii pe un front restrns
SPECIALISTUL
furnizeaz cunotine i abiliti n Staioneaz n tehnic, nu vede
situaii specializate.
ansamblul (nu vede pdurea)

13

CE ESTE O ECHIP?
Echipa poate fi definit ca fiind un grup restrns n care apare un element de baz,
concretizat n relaia coeziune-performan.
O echip este un grup de oameni care lucreaz mpreun pentru ndeplinirea unui scop
comun.
Prin definiie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Uneori, echipa mai este
numit i grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dinti, dar distincia dintre
cele doua entiti este net, dup cum ne asigur sociologii.
GRUP SAU ECHIP?
n primul rnd, atunci cnd se vorbete despre o echip, se are n vedere o formaiune bine
conturat, spre deosebire de grup care este mai puin delimitat.
Din punct de vedere al structurii interne (obiective, roluri, relaii, norme, valori etc.) echipa
este bine definit spre deosebire de grup, unde acestea sunt instabile.
Activitile echipei sunt strns legate de mediul sau contextul n care ele activeaz, spre
deosebire de grup, care acioneaz ntr-un cadru mult mai restrns.
De cele mai multe ori, echipei i se las libertatea de alegere a membrilor si, asigurndu-se
astfel premisa unei bune comunicri i interaciune ntre acetia. De asemenea, echipa
beneficiaz de o autonomie i flexibilitate larg n stabilirea obiectivelor i modalitilor de
funcionare.
Spre deosebire de grup, echipa prezint un spirit de cooperare puternic (datorit naturii mult
mai bine definite a relaiilor care se stabilesc ntre membri), un cadru emoional echilibrat i
o gndire pozitiv.
Echipa are: - puternic sim al identitii;
- roluri diferite pentru fiecare membru;
- scop comun;
- activiti interdependente.

VALORILE UNEI ECHIPE

Comunicare permanent, sincer, deschidere unul ctre cellalt;
Rezolvarea transparent a conflictelor;
ncredere;
Coeziune i credina n obiectivul comun;
Aprecierea efortului fiecruia;
Ajutor i respect;
Lider bun.
S nvm de la gtele slbatice!
Fiecare gsca, atunci cnd zboar, formeaz un curent de aer care ridic pasrea din urma ei.
De aceea, gtele zboar ntr-o formaie n form de "V". Formaia respectiv creeaz 71%
mai mult portan dect dac psrile ar fi zburat singure
Cnd una dintre gte prsete formaia, simte, singur fiind, o rezisten mai mare a aerului
care o determina s revin n formaie pentru a beneficia de portana suplimentar oferit de
pasrea din capul formaiei.
Cnd gsca din fruntea formaiei obosete, trece n formaie, alt gsc prelund conducerea.
Gtele din formaie o susin pe cea din frunte prin "ga-ga"-uri frenetice.
Cnd una dintre gte se mbolnvete sau este mpucat, alte dou psri prsesc formaia
pentru a o ajuta pe cea rnit s-i gseasc un loc sigur jos, pe pmnt, dup care rmn cu
aceasta pn moare sau este, din nou, capabil s zboare.
14

Caracteristicile echipei:
scopul comun;
mrimea;
structura de statut i structura de rol;
conducerea ("leadership");
coeziunea;
comunicarea;
motivaia i interesele personale;
normele de grup;
natura sarcinii;
mediul.

Caracteristicile echipei eficiente:

1. Atmosfer neformal i deschis
2. Sarcina s fie neleas i acceptat
3. Membrii grupului se ascult reciproc
4. La analiza ntrebrilor principale iau parte toi membrii echipei, prezena interesului n
analiza problemelor aprute
5. n timpul analizei se stimuleaz att expunerea ideilor, ct i exprimarea sentimentelor;
6. Se accept iniiativa i abordarea creativ a sarcinilor;
7. Conflictele i divergenele se centreaz n jurul ideii i metodelor, dar nu personalitii;
8. Decizia se bazeaz pe acordul comun, dar nu pe votul majoritii;
9. Orientarea echipei spre rezultatul final;
10. Productivitate nalt i orientarea spre cea mai bun variant de decizie.

15

8 ATU-URI PENTRU MUNCA N ECHIP

S-au scris multe despre echipa care se formeaz la locul de munca, acea minunat noiune cu privire
la oameni lucrnd cu bucurie mpreun i avnd drept rezultat o productivitate sporit, spre binele firmei i al
lor. Tot ceea ce le trebuie: un alt fel de instruire, nite exerciii de sudare a colectivului, un scop comun i o
serie de obiective.
1. Maturitatea - este cheia ncrederii care se cldete odat cu echipa. Cel care aparine unei echipe trebuie
s fie suficient de matur pentru a lua n considerare o prere sau o personalitate, n funcie de cum aceasta
afecteaz colectivul; nu doar cum l-ar atinge pe fiecare. Maturii sunt capabili i s discearn prerea echipei
fa de una dintre ideile lor, n paralel cu opinia echipei fa de ei personal. De asemenea, i pot menine
prerea bun despre sine chiar cnd ceilali sunt n dezacord cu ei i nici nu devin isterici, prndu-li-se c
echipa vrea, s-i termine.
2. Responsabilitatea reciproc - nu este un lucru pe care am fost obinuii s-l acceptm la locul de munc.
Pornind de pe bncile colii i trecnd prin mai multe locuri de munc, am fost recompensai pentru
performanele personale, i nu pentru realizrile grupului. Multor oameni le este greu s recunoasc faptul c
reuita i avansarea lor sunt, fie i parial, meritul celorlali. Adesea, unii nu cred c i colegii lor fac o munc
serioas ori de calitate.
3. Interdependena, o alt trstur care nu se gsete, de-a gata, n societatea noastr (cu excepia
familiei, n unele cazuri). Suntem nvai s ne ferim de Number One i s nu fim surprini cnd alii ne las
de izbelite. Totui, studiile au artat c dou (sau trei, sau patru, sau cinci) capete sunt mai bune dect unul
singur. Interdependena este extrem de important pentru bunul mers al unei echipe, fiindc nici un membru
al ei nu valoreaz ct ntreaga echip.
4. Controlul strii conflictuale, din pcate, prea des totul se preschimb ntr-o ncercare de evitare.
Membrii unei echipe i dau seama c este cu mult mai bine s se ocupe din vreme de un conflict, atunci
cnd st s izbucneasc, dect s-l lase s se umfle odat cu trecerea timpului. Puin disconfort care este
resimit acum este minor fa de o izbucnire de mai trziu. ncrederea nu poate nflori ntr-o atmosfer
ostil. ntr-o echip, fiecare membru vine cu un stil diferit de a controla starea conflictual. Este foarte
important s se stabileasc nite reguli de baz pentru grup i cel mai important lucru va fi s se in sub
control toate disputele ntr-un mod ct se poate de prompt. De fapt, lipsa unui acord de preri este o
component natural i sntoas a procesului de constituire a echipei, dac este controlat aa cum se
cuvine.
5. Comunicarea, iat piatra de temelie a oricrei ntreprinderi reuite, incluznd ncredere i alctuirea unei
echipe. Dei este uor s recunoti o comunicare sincer, deschis, e greu s o ntemeiezi. ntr-o echip,
fiecare ar trebui ncurajat s vorbeasc deschis, ntr-un mod constructiv, i fr s-i atace pe colegi,
deoarece fiecare vine cu propriul su stil de a comunica. Iari, un lucru important este stabilirea unor reguli
ca: Nimic nu iese din camera asta, n afara de cele stabilite de comun acord i care nu sunt tabu.
ncrederea va crete mai repede dac fiecare simte c echipa este un forum pentru a-i dezvolta ideile i o
fereastr pentru a vedea gndurile celorlali.
6. ncrederea n capacitatea de a depi obstacolele, aceast credin sau atitudine pozitiv este crucial
pentru succesul unei echipe. Adesea, echipele se formeaz tocmai pentru a depi obstacole i a rezolva
probleme. Trebuie s existe o ncredere reciproc n cadrul colectivului. Cine nu crede n noiunea de echip
va declana o stare negativ n ceilali, care va spa timpul i energia echipei. Mai ales dac i se pare c ea
este o pierdere de vreme i c nu va merge n veci.
7. Asumarea riscurilor ca afinitate, e n strns legtura cu cele de pn acum. Toate noiunile discutate
anterior implic i asumarea unui risc oarecare. Oamenii se pot mpotrivi celor care risc, fie prin natura lor,
fie datorit unor experiene trecute. Pentru unii, asumarea riscurilor este dificil, existnd teama s nu le fie
furate ideile. Succesul i bunul mers al unei echipe const n obinuina fiecrui membru de a-i asuma un
anume risc, pentru a lsa loc ncrederii s se dezvolte.
8. Implicarea, preocuparea pentru alctuirea unei echipe este la ndemna oricui i este necesar la
consolidarea ncrederii. Dac lipsete mcar un singur fir, mnunchiul va avea de suferit. Toi trebuie s
fie ncredinai c vin la lucru gata pregtii i concentrai asupra problemelor de rezolvat.
n sfrit, adevraii lideri de echip vor acorda mai mult atenie faptelor i mai puin spuselor. Nu
poi cldi ncredere i bun reputaie din cuite i pahare, adic numai pe planuri. S nu uitm c a
consolida ncrederea i structura unei echipe nseamn foarte mult, att pentru fiecare individ n parte, ct i
pentru binele ntregii firme.

16

Elemente care blocheaz lucrul n echip

Lista care urmeaz poate fi folosit pentru a descoperi de ce o organizaie, grup sau
echip nu este att de eficient pe ct ar putea fi n rezolvarea sarcinilor, luarea deciziilor sau
rezolvarea problemelor. Lista nu este nici pe departe complet; pot exista zeci de alte
motive.
1. Lipsa de claritate a obiectivelor i responsabilitilor
Sunt neclare obiectivele organizaiei sau departamentului pe termen scurt, mediu sau lung?
Sunt slab definii termenii de referin pentru echipe, grupuri de lucru, comitete, subcomitete?
Sunt neclare rolurile descrierile de post pentru angajai lipsesc sau sunt inadecvate,
responsabilitile conductorilor nu sunt clar precizate?
2. Definirea neclar a problemelor
Sarcinile de rezolvat sau deciziile care trebuie luate sunt prezentate confuz?
Sunt problemele sau deciziile definite n aa fel nct s aduc prejudicii persoanelor
implicate spre exemplu, prin blamarea lor sau folosirea unor termeni provocatori?
Sunt problemele sau deciziile prezentate pe un ton att de negativ nct oamenii reuesc cu
greu s mai aduc contribuii constructive?
3. Lipsa de cooperare
Angajaii (n parte sau chiar toi) par s nu tie cum sau s nu doreasc s coopereze?
Oamenii par s ncerce s boicoteze procesele de luare a deciziilor?

4. Procese consultative defectuoase

Cei responsabili de anumite arii de lucru par s nu reueasc s-i implice pe ceilali?
Se constat tendina de tinuire a informaiilor pentru a mpiedica implicarea altora n
procesele de luare a deciziilor?
Se constat tendina de a oferi att de mult informaie nct devine greu de distins
esenialul de neesenial.
Oamenii sunt implicai prea trziu?
Se las impresia c deciziile sunt ntotdeauna deja luate, restul personalului fiind doar
chemat s fie de acord cu ele.

5. Informaie inadecvat
Cei implicai n rezolvarea unor probleme sau n luarea unor decizii nu reuesc s obin
informaia de care au nevoie?
Oamenii au acces la informaie prea mult, prea puin sau prea veche?
Este prezentat informaia ntr-un mod greu de neles?
Este timpul prea scurt pentru a permite prelucrarea adecvat a informaiei?
Lipsesc ocaziile n care pot fi cerute clarificri sau informaii suplimentare?
Se ntmpl ca oamenii s nu cear clarificri sau informaii suplimentare din teama de a
nu prea stupizi?
17

6. Planificare defectuoas a timpului

Timpul alocat diferitelor probleme i decizii este inadecvat?
Sunt ntotdeauna lucrurile lsate pe ultimul moment?
Posibilele consecine (pozitive sau negative) sunt insuficient luate n considerare atunci
cnd se ncepe o nou activitate sau proiect?
7. Proceduri nepotrivite de luare a deciziilor
Cei implicai nu tiu cum s abordeze diferenele sau conflictele din cadrul grupului?
Se pune mult pre pe gsirea unei soluii consensuale, cu care toat lumea s fie n
totalitate de acord? Consensul nu nseamn c toat lumea trebuie s fie de acord. El ia n
considerare toate punctele de vedere, dar recunoate c pentru ca grupul s mearg mai
departe trebuie luat o decizie pe care toi sunt dispui s o accepte.
Are grupul tendina de a trece rapid la vot, astfel nct divergenele de opinie s fie
rezolvate prin impunerea voinei majoritii, frustrnd minoritatea?
Sunt sistematic ignorate punctele de vedere divergente?
8. Dominarea
Au tendina cei vechi s domine discuiile i s-i impun punctele de vedere?
Au cei din vrful ierarhiei tendina s domine discuiile i s-i impun punctele de vedere?
Exist persoane dominatoare din alte motive?
9. Comportamentul opresiv
Se ntmpl c apartenena la o minoritate etnic sau de alt natur s afecteze cota de
participare a persoanelor respective la luarea deciziilor?
Se observ o atitudine discriminatorie fa de persoane cu nevoi speciale?
10. Lipsa de ncredere
Se remarc o lips de ncredere a personalului n organizaie, ca ntreg?
Se remarc o lips de ncredere a oamenilor n abilitatea unui grup anume (spre exemplu
comitetul managerial) de a lua decizii sau rezolva probleme?
Oamenii nu au ncredere unii n alii n privina abilitii de luare a deciziilor sau rezolvrii
de probleme?
Oamenii nu au ncredere n propriile abiliti de rezolvare a problemelor sau luare a
deciziilor?
11. Teama de implicare
Le este oamenilor teama c ar putea lua o hotrre greit care i-ar duce spre eec?
Le este oamenilor teama c ar putea lua hotrrea just, care i-ar duce spre reuit?
Oamenii sunt dispui s gseasc soluii sau s ia decizii?
12. Lipsa finalizrii
Se remarc tendina de a nu pune n aplicare deciziile luate?
Chiar atunci cnd deciziile luate sunt implementate, nu exist o procedur de urmrire a
rezultatelor, care s confirme eficiena deciziei?
18

Anex

Etapele evoluiei unui grup

Sub supervizarea liderului, majoritatea grupurilor, fie c sunt grupuri de dezvoltare, grupuri de
sarcin, grupuri de cercetare etc., traverseaz n existena lor 5 etape:
1. - Formarea (sau orientarea) Este o etap iniial, de cunoatere, n care membrii grupului i
centreaz eforturile lor spre stabilirea obiectivelor i adoptarea procedurilor necesare pentru
realizarea sarcinilor. Acesta este stadiul comportamentelor predominant relaionale, a cunoaterii
reciproce i a acceptrii celorlali.
Membrii grupului:
sunt motivai uor pn la moderat;
au ateptri n general pozitive n legtur cu rezultatele ce le vor obine;
manifest o oarecare anxietate i preocupare n legtur cu cauza pentru care se afl acolo, ce
vor obine, ce nseamn pentru ei obiectivele formulate n faa grupului, ce vor face ei, ce va
face managerul, la ce sunt ei competeni;
sunt dependeni de autoritate;
Activitatea grupului se caracterizeaz prin:
nivel sczut pn la moderat al ndeplinirii sarcinii;
energia este focalizat pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a acestora i pe
abilitile /competenele necesare.
Cu sarcini simple i uor de definit, stadiul formrii va fi scurt i distinct, cernd aproximativ 5 - 10
% din timpul total. n echipele cu scopuri i sarcini complexe, acest stadiu poate s se ntind pn
la 30 - 60 % din timpul afectat.
2. - Perturbarea (sau nemulumirea) - Este o etap conflictual, cnd elementele consecutive
stabilirii obiectivelor i procedurilor (ordinea obiectivelor, repartiia responsabilitilor,
comportamentul individual n sarcin) devin surse de negociere sau de conflict. Conflictul din
aceast etap trebuie gestionat astfel nct energia, atitudinile angajante i revendicative s fie
dirijate n sensul trecerii la aciune pentru realizarea obiectivelor.
Membrii grupului:
simt o anumit discrepan ntre speranele i ateptrile iniiale i situaia real;
devin nemulumii fa de dependena fa de autoritate;
adeseori au sentimente de frustrare sau de mnie n legtur cu scopurile i sarcinile
grupului;
pot avea reacii negative fa de manager sau fa de ali membri ai grupului;
adeseori au sentimente de incompeten sau confuzie;
Activitatea grupului:
poate fi ntrerupt de sentimente negative;
reflect un uor progres n realizarea sarcinii i n dezvoltarea abilitilor /competenelor.
Unele grupuri se pot bloca n acest stadiu continund s fie att demoralizate ct i relativ
neproductive. Se poate ntmpla ca unii membri s prseasc grupul.
3. Normalizarea (sau rezoluia) Este o etap centrat pe cooperare, n care comportamentele
evolueaz spre furnizarea de informaii, acceptarea opiniilor diferite, eforturi pozitive pentru
formularea de soluii realiste. Este etapa formrii i creterii coeziunii grupului, a spiritului de
comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relaionare i sunt ntrite (feed-back pozitiv)
sentimentele de responsabilitate, comportamentele de cooperare.
19

Membrii grupului:
sunt mai puin nemulumii pe msur ce modurile de cooperare devin mai clare;
anuleaz diferenele dintre expectanele iniiale i realitatea legat de scopurile, sarcinile i
abilitile personale i de grup;
scade animozitatea fa de ali membri sau fa de manager;
dezvolt sentimente de respect reciproc, armonie, ncredere etc., care duc la creterea
coeziunii grupului;
simt plcere n realizarea sarcinii, plcere care ncepe s domine asupra sentimentelor
negative anterioare;
ncepe s se simt stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului i de realizarea
sarcinii.
Activitatea grupului::
se intensific uor, pe msur ce se dezvolt abilitile /competenele i nelegerea
este stimulat de sentimentele pozitive ale membrilor
Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung.
4. - Realizarea sarcinii (sau producia) - etap centrat pe sarcin n care grupul arat dac este
capabil sau nu de a realiza sarcina cu eficacitate i competen. Existena unor norme de grup
care favorizeaz eficacitatea i competena, alternana optim dintre activitatea individual i cea
de grup permit perfecionarea i meninerea grupului la un nivel de performan nalt. Grupurile
cu norme inadecvate, care defavorizeaz eficacitatea i competena i ncurajeaz
comportamentele egoiste sau extremiste evolueaz spre dizolvare.
Membrii grupului:
au sentimente pozitive de satisfacie pentru apartenena la grup;
lucreaz bine mpreun i accept natura relaiei lor;
se simt autonomi: nu se simt dependeni de leaderul desemnat;
recunosc, sprijin i ies n ntmpinarea competenelor i realizrilor celorlali;
i concentreaz energia mai degrab pe realizarea sarcinii dect pe nemulumire i
rezisten;
se raporteaz unul la altul sau la grup n termeni de funcii complementare la sarcin ct i de
sprijin inter-personal
Activitatea grupului::
este stimulat de recompensa lucrului bine fcut si de coeziunea de grup;
este mai uoar, mai eficient i mai plin de satisfacii, cu o continu dezvoltare a
abilitilor, cunoaterii i ncrederii;
Acest stadiu continu, cu fluctuaii moderate n sentimentele de satisfacie, pn la stadiul final sau
pn la ncheierea activitii grupului.
5. - Dizolvarea etapa final n care se revine de la comportamentele centrate pe sarcin la
comportamentele centrate pe relaie, evolund spre ncheierea activitii ca grup.

20

8. Aspecte psihologice ale conducerii. Psihologia managerial.

Obiective:
- s defineasc conceptul de conducere;
- s cunoasc teoriile de baz ale conducerii;
- s determine principalele strategii i tactici de conducere.
- s nsueasc metodele de conducere eseniale;
- s analizeze eficiena managerial prin prisma tipurilor de conductori.
Plan:
8.1. Apariia i dezvoltarea teoriilor de conducere.
8.2. Teoriile stilului de conducere.
8.3. Tipuri de manageri.
8.4. Strategii i tactici de conducere.
8.5. Metode de conducere.
8.1.
Stilul de conducere reprezint modul concret de exercitare a rolului de manager, de
transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce decurg din statutul de manager.
Noiunea de stil de conducere reunete ntr-un ansamblu dinamic trsturile i particularitile
psihice i psiho-sociale ale managerilor, comportamentele acestora n exercitarea managementului i
condiiile concrete n care se desfoar activitatea de management.
STILUL DE CONDUCERE reprezint sintetic modul relativ stabil i specific al unui lider
de a-i exercita atribuiile de organizare, coordonare i control a activitii interne, a celor de
reprezentare a grupului n exterior, precum i modalitile caracteristice de raportare la diferite
aspecte ale vieii de grup. Stilul se structureaz la intersecia mai multor categorii de factori:
socioculturali, organizaionali, psihosociali de grup, psihoindividuali i circumstaniali situaionali.
Stilul de conducere influeneaz organizaia n care este practicat n mai multe direcii:
1. nivelul eficienei muncii i capacitilor intelectuale ale grupului condus;
2. relaiile psihosociale din cadrul grupului;
3. atitudinile membrilor grupului;
4. coeziunea grupului;
5. motivaia comportamentului subordonailor;
6. nivelul satisfaciei personale a membrilor grupului cu activitatea desfurat n cadrul unitii.
Exista diferite concepii privind natura dimensiunilor care definesc i structureaz stilul de
conducere. Astfel, Lewin i White disting trei tipuri de stiluri: autoritar, democrat si permisiv,
dup criteriul unic al concentrrii puterii de decizie i de exercitare a autoritii. Acest fapt reduce
relevana corelrii ntre stilul de conducere i eficiena activitii, ceea ce nseamn c ar trebui s
existe i alte criterii.
Stilul autoritar concentreaza puterea de decizie si de control in mana liderului. Decide,
recompenseaza si sanctioneaza fara sa se consulte si fara sa tina cont de alte pareri. Climatul
apasator si tensionat; conflicte latente; performante mediocre; unele sarcini bine indeplinite; relatiile
cu grupul sunt tensionate, neobiectivate in conflicte deschise, de teama repercusiunilor.
Stilul democrat raporturi de colaborare si incredere intre lider si membrii grupului. Liderul
ia decizii in urma consultarilor cu unii membri, dar isi asuma conducerea si responsabilitatile ce

21

deriva. Climat tonic si destins, relatii cordiale, dar nu intime. Performanta superioara, conflicte
reduse, ce se rezolva usor, prin comunicare interpersonala directa si libera.
Stilul permisiv liderul isi abandoneaza mai mult sau mai putin responsabilitatile si functiile,
lasand ca actiunile grupului sa se desfasoare de la sine. Performante scazute, climat nefavorabil,
numeroase conflicte. Liderul este facut responsabil de esecuri, pentru lipsa de coordonare si
derobare de raspundere.
De cele mai multe ori n situaii concrete, stilurile nu sunt n stare pur, ci profiluri mixte.
Korman (Abraham) considera c dimensiunile de baza ale stilului de conducere sunt:
- consideraia ncrederea reciproc;
- structura iniiativei posibilitatea liderului de a delimita i structura rolul propriu i al
subordonailor.
Fieller criteriul directivitatii:
conducere directiv liderul imparte precis sarcinile, urmarind realizarea lor si intervenind
activ in desfasurarea activitatii;
conducere nondirectiv liderul acorda o larga autonomie subalternilor, cu care imparte
planificarea si controlul sarcinilor.
Fiecare dintre stilurile amintite releva trei dimensiuni:
- relaia dintre conductor i membrii grupului,
- tipul sarcinii,
- autoritatea cu care este investit statutul liderului.
Stilurile se structureaz diferit, n funcie de aceste variabile. Exemplu: sarcinile nestructurate
fac dificil actul conducerii, pentru ca nici liderul, nici subordonatii nu stiu ce trebuie sa faca. De
asemenea, o pozitie puternica are alte valente de coordonare si control decat una cu autoritate
redusa.
Un grup de cercetatori romani a evidentiat 13 variabile ale stilului de conducere:
-stilul de decizie; -capacitatea profesionala a liderului; -orientarea spre interesele personale, ale
colaboratorilor sau ale organizatiei; -increderea subalternilor in lider; -tipuri de sanctiuni sau
stimulente; -gradul de autonomie acordat subalternilor; -gradul perceput de adecvare a deciziilor; tehnici psihologice de conducere etc.
C. Zamfir prin teoria analizei factoriale evidentiaza 10 factori:
-capacitate profesionala; -exigenta in munca; -capacitate organizatorica; -exemplaritatea in
munca; -ajutorarea in activitate; -aprecierea muncii; -receptivitatea la opiniile altora; -stimularea
schimbului de opinii; -incurajarea discutiilor; -centrarea pe om.
Acesti factori realizeaza un profil psihoindividual al conducatorului, mai putin o imagine sintetica a
stilului de conducere.
Concluzii studii numeroase mare heterogenitate a factorilor evidentiati, a determinantilor
si slaba corelare cu mediul social exterior si natura actiunilor desfasurate.
8.2. Teoriile stilului de conducere.
Din multitudinea de teorii referitoare la conducere si la persoanele care ocupa functii de
conducere, cele mai importante se pot grupa dupa urmatoarele criterii de clasificare:
I. Teorii bazate pe trasaturi sau caracteristici
Primele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de catre manageri de succes,
care au ncercat sa identifice calitatile necesare unui conducator eficient. Din cele peste 100 de studii
realizate pna n anul 1950, s-au identificat, n cele din urma, o serie de trasaturi si caracteristici
comune, care nsa reprezentau doar 5% din totalul calitatilor identificate. S-a ajuns la concluzia ca
nu se pot identifica suficiente calitati comune ale managerilor de succes pentru a se realiza un model
ideal de conducator. Totusi, au fost identificate cteva trasaturi cu o frecventa si o reprezentativitate
mai mare si anume: inteligenta, energie si resurse multiple. O clasificare interesanta, ce poate intra
22

n categoria teoriilor bazate pe trasaturi sau caracteristici, este cea a tipurilor de personalitati
determinate de atitudinea (individului n cauza) fata de responsabilitate:
a) tipul repulsiv: - n general, prezinta complexe de inferioritate
- refuza promovarea n functii de conducere
- ia decizii putin eficiente n situatii deosebite
- evita responsabilitatea
- adopta rapid, n pripa, deciziile reducnd tensiunea generata de starea de nesiguranta a fazei
antedecizionale
- manifesta respect exagerat fata de independenta celorlalti
b) tipul dominant: - e caracteristic persoanelor dinamice, active
- are un comportament orientat spre dobndirea puterii
- e eficient n situatiile extreme
- manifesta mare ncredere n sine; convingerea ca postul de conducere i revine pe drept; tinde sa-si
impuna propria parere
- este ferm n situatii de incertitudine, perseverent n atingerea scopurilor propuse
- genereaza climat tensionat, conflictual
- n caz de esec, evita sa-si recunoasca propria responsabilitate
- nu poate nvata din propriile greseli
c) tipul indiferent:- manifesta lipsa de interes fata de propria evolutie n ierarhie
- este sef bun: - ca sef, mentine echilibrul ntre trasaturile sale pozitive si negative
- considera pe ceilalti pe pozitii de egalitate
- realist, constiincios
Aceasta clasificare stabileste potentialul unui individ pentru numirea sa ntr-o functie de conducere,
din perspectiva stricta a responsabilitatii, ca atitudine generata de o serie de trasaturi fundamentale
ale personalitatii sale.
II. Teorii ale stilului de conducere
Criteriul acestui tip de teorii este bazat pe conducere ca fiind un aspect al comportamentului
factorului uman n procesul muncii i n relaiile de munca.
1. Teoriile X si Y ale lui McGregor (1960).
Teoria X este un concept cu privire la motivatia generala a lucratorilor, consecvent cu
managementul stiintific al lui Taylor.
Teoria X presupune ca angajatilor W le displace munca si vor actiona eficient numai intrun mediu de lucru puternic controlat:- oamenilor le displace munca si incearca sa o evite,deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i convinga, de regula prin
constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru a obine obiectivele organizaiei.
Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul in
care managerii iau toate deciziile, iar angajatii doar executa ordinele.
Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generala a angajatilor, consecvent cu ideea
mecanismului relatiilor umane.
Teoria Y presupune ca angajatii accepta munca si responsabilitatea spre obtinerea
obiectivelor organizatiei, daca se face astfel incat sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru
asta:
oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte importanta a vietii lor,
oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajati,
oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cand acestora le este foarte clar ca
atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,
oamenii, adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati,
23

angajatii au potentialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizatiei,

organizatiile, in general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta si rationala a resurselor
lor umane.
Teoria Z a managementului japonez (William Ouchi)
Avnd ca model cele doua teorii ale lui McGregor, profesorul William Ouchi, vine cu o
completare pe care o numeste teoria z, ale carei elemente, prezumii, sunt urmtoarele:
- conducatorul bun implica subordonaii la conducere la toate nivelurile;
- tratarea subordonatilor ca o familie;
- garantarea angajrii pe viata;
- fiecare subordonat participa la procesul decizional;
- sarcinile sunt rotate intre salariati, cu scopul de a evita plictiseala, specializarea extrema si
rigiditatea;
- toti membrii organizatiei contribuie la realizarea acelorasi obiective.
Teoria Z reflecta promovarea unui stil de conducere de tip paternalist, caracterizat in
principal prin:
- lucru n colectiv;
- asumarea responsabilitatilor de catre subordonati si participarea acestora la decizie;
- bunastarea fiecaruia.
Sintetic, afirmaiile corespunzatoare celor trei teorii sunt prezentate n Tabelul 3.
Tabelul 3.
Teoria X
Teoria Y
Teoria Z
(D. McGREGOR)
(D. McGREGOR)
(OUCHI si GELENIER)
oamenilor nu le place munca
oamenii nu sunt lenesi
performanta salariatilor
este dependenta de
oamenii evita sa munceasca,
oamenii muncesc cu plcere
satisfactia muncii
daca este posibil
oamenii au capacitatea de a
oamenii prefera sa
se automotiva
oamenii sunt putin ambitiosi
lucreze n grupuri
oamenii prefera sa fie condusi,
oamenii sunt stimulati de
autonome
dirijai
responsabilitati
oamenii prefera sa ia
oamenii sunt egoisti si
oamenii se implica n
deciziile prin consens
indiferenti la necesitatile
schimbare, avnd
oamenii accepta
organizatiei din care fac parte
capacitatea de a imagina si
managementul
de a crea
oamenii nu si asuma
participativ
responsabilitati
oamenilor nu le place sa fie
oamenii prefer
supravegheati
oamenii sunt preocupati de
asocierile informale
securitatea lor n procesele de
oamenii nu le place sa fie
munca
controlati
oamenii se opun schimbarilor
oamenii doresc securitate n
munca lor,
oamenii trebuie controlati si,
dupa caz, pedepsiti
pe lnga nevoile primare si
de securitate, indivizii au si
oamenii doresc sa maximizeze
nevoie de autoperfectionare
doar avantajele materiale,
si de autodepasire, de stim
neglijnd nevoile psiho-sociale
efortul fizic si efortul
pentru atingerea obiectivelor
intelectual n munca sunt tot
organizatiei trebuie utilizata
att de necesare ca si odihna
constrngerea.
i distractia

24

2. Teoria lui Rensis Likert

Prezinta 4 stiluri manageriale dominante:
Stilul 1 de tip autoritar-exploatator, cu urmatoarele caracteristici:
- conducatorul nu are ncredere n subordonati
- aproape toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizatiei
- motivatia subordonatilor este frica si sistemul de sanctiuni
- comunicarea se face aproape exclusiv de sus n jos
Stilul 2 de tip autoritar-binevoitor, caracterizat de urmatoarele:
- controlul este strict mentinut n minile conducerii superioare
- se pretinde ca subordonatii sa fie loiali, docili si aserviti
- managerii trateaza paternalist subordonatii
- permite ceva mai multa comunicare de jos n sus
Stilul 3 de tip consultativ, ce prezinta urmatoarele caracteristici:
- ncredere partiala n subordonati
- se solicita deseori idei din partea angajatilor, nsa majoritatea deciziilor se iau de catre conducerea
superioara
- unele aspecte ale controlului sunt delegate n josul piramidei ierarhice
- comunicarea se realizeaza n ambele sensuri
Stilul 4 de tip participativ, avnd urmatoarele caracteristici:
- ncredere deplina n subordonati
- se iau decizii la toate nivelele organizatiei, prin participarea n grup la acest proces
- comunicarea se desfasoara pe verticala n ambele sensuri si pe orizontala ntre cei egali n grad
- participarea la procesul decizional genereaza motivatii puternice de a realiza scopurile si
obiectivele organizatiei.
3. Grila evalurii manageriale a lui Blake-Mouton
Folosita pentru identificarea stilului de conducere practicat de manageri si pentru
identificarea directiilor de dezvoltare si mbunatatire a activitatii acestora, aceasta grila are doua
dimensiuni:
- pe axa verticala, preocuparea pentru oameni;
- pe axa orizontala, preocuparea pentru productie.

Axa OX: Preocupare pentru oameni - Axa OY: Preocupare pentru productie
(Nivel nalt - Nivel sczut)
Productia nseamna acel ceva pentru realizarea caruia organizatia angajeaza personal.
Productia poate avea ca finalitate un produs sau un serviciu.
25

Astfel, Blake-Mouton identifica 5 stiluri manageriale:

Stilul 1,1 Management de slab calitate: interes foarte redus pentru oameni si productie
Stilul 9,1 Management centrat pe sarcina (docilitate fata de conducere): accentul pe productie
regim intens de munca
Stilul 9,9 Management de tipul muncii n echipa: interes comun relatii de respect si ncredere
reciproce oamenii se simt motivati performante sporite
Stilul 1,9 Management de tip country club: accentul pe problemele personalului; ritm confortabil
de munca; aproape indiferent fata de realizarea obiectivelor organizatiei
Stilul 5,5 Management de tip median: stil echilibrat, performante corespunzatoare, moral rezonabil
Stilul 9,9 este cel mai bun, avnd un nivel nalt att la preocuparea pentru oameni ct si la
preocuparea pentru producie.
Aceste cinci stiluri de conducere reprezentate mai sus au urmtoarele semnificaii:
S1 - managerul este preocupat de subordonatii lui si numai accidental il intereseaza realizarea
sarcinilor. El considera ca responsabilitatea lui este de a stabili relatii armonioase intre subordonati
si realizarea unei atmosfere placute de munca.
S2 comportamentul managerului este cel mai eficient. Acest stil de conducere, cunoscut si sub
numele de management participativ, este folosit de managerii care obtin rezultate foarte bune in
activitatea lor prin antrenarea si implicarea subordonatilor si a ideilor lor.
S3 este o pozitie medie prin care un manager va cauta sa faca un compromis intre performante si
satisfactia subordonatilor.
S4 managerul nu este preocupat de rezultate si nici de subordonatii lui (un stil de conducere
necorespunzator management sarac). El va incerca sa stea deoparte si nu se va implica in
conflictul dintre obtinerea de rezultate performante si mentinerea unor bune relatii de munca.
S5 managerul este preocupat de obtinerea unor rezultate performante si mai putin de satisfactia
subordonatilor.
RETINETI!
Un stil eficient de conducere putem spune c se caracterizeaz prin:
- planificare eficient care presupune consultarea tuturor informaiilor care sunt puse la dispoziie,
stabilirea clara a obiectivelor si sarcinilor de lucru, elaborarea unui program de activiti realistic in
care activitile sa se poat realiza in timp util chiar daca pot interveni perturbaii n activitate;
- iniiere care presupune un contact permanent cu grupul de lucru, transmitere de sarcini, elaborarea
de standarde privind performana grupului;
- control eficient care consta in verificarea atenta daca activitatea se incadreaza in standardele
elaborate, masurarea progresului in realizarea activitatilor si elaborarea de actiuni si decizii in caz de
nevoie;
- cooperare care se refera la incurajarea initiativelor, crearea spiritului de echipa, eliminarea
tensiunilor si nemultumirilor si acordarea de sprijin pentru cei care doresc sa progreseze;
- informare continua prin culegerea de informatii de la membrii grupului de lucru, analizarea ideilor
si propunerilor cat si informarea grupului;
- evaluarea continua care consta in verificarea gradului de realizare a ideilor, planurilor si
obiectivelor si acordare de suport pentru ca grupul sa se auto-evalueze.

26

8.3 Tipuri de manageri

O clasificare tridimensionale a stilurilor de conducere este facuta de J. Reddin care
considera trei dimensiuni ale managementului:
1. orientarea managerului spre sarcina;
2. orientarea managerului spre contacte umane;
3. orientarea spre randament.
Din combinarea acestor trei dimensiuni rezulta urmatoarele stiluri de conducere, respectivi
tipuri de management:
1. negativ (nu este orientat de nici una dintre cele trei dimensiuni);
2. birocrat (orientat doar spre randament);
3. altruist (orientat doar spre contacte umane);
4. autocrat (orientat doar spre sarcina);
5. autocrat binevoitor (orientat spre sarcina si randament);
6. promotor (orientat spre randament si contacte umane);
7. ezitant (orientat spre sarcina si contacte umane);
8. realizator (orientat spre toate cele trei dimensiuni).
n raport de criteriul eficientei, specialistii francezi au facut o clasificare in doua mari
categorii, fiecare cuprinzand cte cinci stiluri de conducere, respectivi de manageri:
1. managerii cu stiluri eficiente (organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul si
maximalistul);
2. manageri cu stiluri de conducere neeficiente (birocratul, paternalistul, tehnocratul, oportunistul,
utopistul).
Stabilirea stilurilor de conducere este facuta pe baza a doua dimensiuni: spiritul de angajare
personala i cel de colaborare.
Organizatorul se bazeaza pe organizarea rationala si precisa; stabileste sarcinile si lasa
independenta subordonatilor; rezolva toate problemele pe baza reglementarilor formale.
Participativul promoveaza managementul in echipa; incurajeaza colaborarea; faciliteaza
comunicarea; dispune de autoritate reala; accepta sugestiile si criticile subordonatilor.
Intreprinzatorul urmareste obtinerea celui mai bun rezultat; se bazeaza pe relatii ierarhice
clare; promoveaza competentele, este autoritar, abordeaza in mod deschis conflictele.
Realistul considera ca relatiile ierarhice trebuie sa se bazeze pe incredere si respect reciproc;
consulta subordonatii; foloseste metode bilaterale in rezolvarea conflictelor; acorda independenta
subordonatilor; intervibe rar; pune accent pe un climat agreabil de munca.
Maximalistul este orientat spre sarcina; da dispozitii judicioase adecvate fiecarei situatii,
incurajeaza colaborarea, insa nu elimina toate divergentele; obtine efecte practice din divergente si
conflicte; instituie un cliamat de exigenta.
Birocratul se bazeaza pe diplome, titluri si nu pe rezultate; evita deciziile delicate; transmite
deciziile aratand ca nu este autorul lor; nu agreaza subordonatii cu multa influenta si nici relatiile
interumane prea trainice; nu agreaza dezacordurile desi in realitate exista multe dezacorduri, dar
subordonatii le ascund; raspunderea subordonatilor este scazuta.
Paternalistul sau demagogul vorbeste mult de democratie, de conducere colective, dar
termenii sunt neclari; nu-i place sa abordeze probleme de autoritate, evita conflictele cu
subordonatii; este preocupat de mentinerea spiritului colectiv; da satisfactie subordonatilor chiar
impotriva intereselor organizatiei.
Tehnocratul este interesat de mentinerea postului; are o comportare autoritara si chiar
dictatoriala; impune respectarea ierarhiei; este partinitor; inlatura pe cei care nu sunt de acord cu el;
relatiile interumane din organizatie sunt tensionate.
27

Oportunistul este preocupat de cariera personala; se foloseste de intrigi; autoritatea sa este

negociata; foloseste mult compromisul; desi este putin agreat de subalterni, acestia sunt preocupati
sa-i faca pe plac.
Utopistul modern acorda prea multa incredere subordonatilor, ia decizii insuficient gandite;
foloseste mult timp pentru discutii, pentru proiecte, dar rezultatele sunt slabe, activitatea din unitate
este anarhica.
8.4. Strategii i tactici de conducere.
La nivel de organizaie se impune constituirea unei strategii de conducere i comunicare unitare,
care s suin principiile i regulile generale, scopul principal fiind eficientizarea activitii. n funie
de situia specific n care se afl organizaia la momentul dat i de direcia n care se ndreapt
aceasta, se dovedesc a fi utile anumite tipuri de strategii, printre care:
1) strategia de control;
2) strategia egalitar;
3) strategia de structurare;
4) stategia dinamic;
5) strategia de acceptare;
6) strategia de evitare.
Strategia de control: managerul constrnge i dirijeaz. Este o comunicare unidirecional,
cu acuzri, critic, cu scoaterea n eviden a elementelor negative la subordonai.
Strategia egalitar: se manifest un transfer bilateral de informaie, cu influenare reciproc.
Exist o atmosfer de nelegere, bazat pe consens, comunicare suportiv.
Strategia de structurare: este folosit n stabilire aordinii, n situaiile d eclarificri i
transmitere permannet de instruciuni.sunt menionate standardele, procedurile, distribuirea
i clarificarea sarcinilor.
Stategia dinamic: direct i concret; orientare spre aciune, spre activiti imediate cu care
se confrunt organizaia. Managerul deleag subordonailor o parte din activitatea sa.
Strategia de acceptare: acceptarea opiniei unui specialist.
Strategia de evitare: evitarea unor situaii, evenimente, stri.
8.4 Metode de conducere
Prin metod de conducere nelegem maniera n care managerii, cu ajutorul unui complex
coerent de instrumente, i exercit influena asupra factorilor de care dispune n scopul folosirii lor
raionale, n efortul de atingere a obiectivelor prestabilite.
Apariia n teorie i practic a unei vaste palete de metode de conducere se explic prin
creterea eficienei activitii managerilor care aplic o metod sau alta de conducere, n comparaie
cu ntreprinderile n care managementul nu aplic o metod coerent de conducere.
Cele circa 20 de metode de conducere i peste 80 de tehnici cunoscute n prezent sufer un
proces continuu de perfecionare pentru a putea rspunde evoluiei tehnicii i nevoilor tot mai
exigente ale beneficiarilor activitii pe care o desfoar organizaia.
Metoda de conducere folosit are att un coninut economic - vizeaz creterea profitului ct i unul social. Astfel, dac n ntreprindere are loc procesul de interaciune a oamenilor cu
mijloacele de producie, atunci metodele de conducere vor trebui s rezolve relaiile ntre oameni,
relaiile de colectivitate, afirmarea personalitii, formele de stimulare moral a activitii lor .a.
Metodele, n general, sunt clasificate dup numeroase criterii (domeniul de utilizare,
obiectivul urmrit, caracterul acestuia), dintre acestea cel mai important apreciem c este cel al
sferei de aplicabilitate care le grupeaz n:
metode propriu-zise (generale) de conducere, vizeaz ansamblul procesului de
conducere, se pot aplica n toate domeniile de activitate, att la nivelul ntreprinderii,
28

ct i al subdiviziunilor acestora. Din rndul acestora amintim: conducerea prin

obiective, conducerea prin produs, conducerea prin excepii, conducerea prin bugete,
conducerea prin delegare de autoritate etc.;
metode i tehnici specifice care se aplic n cadrul unei funcii, cu o sfer de
aplicabilitate mai restrns, din rndul crora amintim: tehnici sociometrice, tehnici de
previziune, tehnici de ordonare i evaluare a programelor etc.).
Din nenumaratele metode de conducere le putem enumera pe urmtoarele:
- metoda de conducere prin planuri;
- metoda de conducere prin realizarea de obiective;
- metoda de conducere prin urmarirea rezultatelor;
- metoda de conducere pe baza de programe (proiecte);
- metoda de conducere prin exceptie;
- metoda de conducere prin administrarea bugetelor;
- metoda de conducere prin intermediul sistemelor;
- metoda de conducere prin comunicare;
- metoda de conducere pe baze psihologice, sociologice si motivare;
- metoda de conducere prin previziune;
- metoda de conducere participativa sau consultativa;
- metoda de conducere prin stimularea creativitatii (brainstormingul, sinectica, metodele Frisco,
Delphi, Philips 6-6, discutia panel, metoda ,,6-3-5'', etc.)
Cele mai utilizate metode de conducere sunt:
1. Metoda de conducere prin obiective poate fi definit drept un sistem de conducere bazat pe
determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la
stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul
realizrii obiectivelor prestabilite.
Trsturi caracteristice:
Obiectivele se stabilesc n comun de ctre toi participanii implicai n realizarea lor.
Alturi de sistemul de obiective se definete i un sistem de control uniti de msur i
limite care s ofere posibilitate conducerii s verifice gradul de realizare a obiectivelor.
Ca o consecin a coborrii nivelului la care se fixeaz obiectivele de atins, bugetele de
venituri i cheltuieli se individualizeaz pe principalele compartimente.
Se urmrete o strns corelare a recompenselor (i a sanciunilor) cu gradul de realizare a
obiectivelor stabilite s nu uitm - de comun acord.
ntregul proces de conducere este orientat spre viitor, spre perfecionarea activitii,
concentrndu-se asupra celor mai potrivite modaliti de atingere a obiectivelor fixate.
Datorit faptului c att planul, ct i obiectivele ntreprinderii au acelai obiect i aceeai
raiune de existen se pune, ndreptit de altfel, problema necesitii obiectivelor n
condiiile existenei planului.
La implementarea metodei de conducere prin obiective, primul ciclu de activitate este mai
complex, adugndu-se etapelor deja prezentate o etap specific, plasat ntre momentul
definirii subobiectivelor, a programelor i bugetelor i cel al realizrii programelor de
aciune; aceasta are drept obiectiv adaptarea subsistemelor ntreprinderii (respectiv a
subsistemul informaional, decizional i a structurii organizaionale) la exigenele noului
mecanism de conducere.
Principalele avantaje:
individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i,
n mod special, pe centrele de producie.
29

 asigurarea unui realism pronunat i coerent n stabilirea obiectivelor;

amplificarea nivelului de motivare a personalului i de participare la realizarea
obiectivelor;
dezvoltarea unui climat de creativitate;
promovarea larg a autocontrolului;
diminuarea sarcinilor de supraveghere i mbuntire a utilizrii timpului de lucru al
conductorului;
creterea resposabilitii pentru realizarea obiectivelor; etc.
2. Conducerea prin produs poate fi definit drept o manier de a conduce cu ajutorul creia
toate problemele referitoare la un produs important (sau o grup de produse) sunt grupate i
subordonate, pentru coordonare i supraveghere, unei conduceri specifice i ntr-un fel
separate din cadrul ntreprinderii
Are 2 trsturi:
structura organizatoric a unei societi comerciale care aplic metoda pe care o analizm
este tridimensional; structura neobinuit se realizeaz prin adugarea la conducerea
tradiional - bidimensional (ierarhic i funcional) a conducerii produs;
toate activitile ce privesc produsul i/sau serviciul (cercetare, fabricaie, vnzare, servicii
post-vnzare etc.) sunt conduse, n toate etapele ciclului su de via, de conductorul
produsului respectiv.
Avantajele:
creterea gradului de raionalitate a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor
produse, ca urmare a abordrii lor sistemice, centrate pe eficien;
accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activitilor de producie, urmare a
fundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricare i promovare a produselor;
crearea unor condiii superioare pentru desfacerea produselor i sporirea profitului pe
produs;
descongestionarea unor compartimente funcionale;
realizarea unei mai bune coordonri ntre compartimente; ect.
3. Conducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager, indiferent de nivelul ierarhic
pe care se situeaz, are responsabilitatea obinerii rezultatelor fixate compartimentului pe carel conduce.
Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse fcndu-se apel att la totalitatea
resursele atribuite, ct i la pregtirea, experiena i capacitatea managerului.
Aceast metod se poate defini drept un mod organizat de obinere a unor rezultate, ca
urmare a desfurrii i evalurii activitii conductorilor, n procesul de realizare a unor
obiective.
Trsturi caracteristice:
rezultatele ce sunt ateptate de la un compartiment se stabilesc n aa fel nct s fie n
concordan att cu obiectivele generale ale ntreprinderii, ct i cu resursele
disponibile;
ntregul colectiv trebuie s fie ncrcat n mod echitabil cu sarcini pentru ca efortul pe
care-l presupune atingerea rezultatelor s fie uniform repartizat;
remunerarea personalului trebuie s se realizeze n direct legtur cu gradul de
ndeplinire a sarcinilor, simultan de ctre ntregul colectiv i de ctre fiecare membru
al su n parte.

30

4. Conducerea prin excepie poate fi definit drept un sistem de identificare i comunicare care
semnaleaz managerului cnd este necesar intervenia sa i rmne tcut atunci cnd intervenia
acestuia nu este necesar.
Scopul principal al unui astfel de sistem este de a simplifica procesul de conducere nsi
de a permite unui manager s se ocupe de problemele care necesit ntr-adevr intervenia sa i s nu
i piard timpul, extrem de preios, cu cele care sunt mai bine tratate de colaboratorii si.
Trsturi caracteristice
Circulnd prin sistemul informaional numai informaiile ce semnaleaz cazurile
excepionale i care sunt destinate, pentru intervenie, unui singur manager (care are
competena i responsabilitatea depanrii acestora) se realizeaz, concomitent, o reducere
a informaiilor care circul prin sistemul informaional i o reducere a informaiilor care
ajung la fiecare manager n parte, dndu-le astfel posibilitatea de a se concentra asupra
problemelor de concepie.
Informaiile circul prin sistemul de conducere n mod selectiv ele fiind destinate i
prelucrate la cel mai cobort nivel ierarhic care are competena de a lua decizii n situaia
semnalat.
Dat fiind selectivitatea informaiei, deciziile sunt luate n cunotin de cauz, fr
riscurile necunoaterii tuturor aspectelor relevante ntr-o situaie neplanificat, neobinuit.
n conducerea ierarhic i funcional diviziunea muncii este nu numai adncit i zonat cu
precizie, dar i profund raional, ea bazndu-se, de la nceput, pe mrimea abaterilor i pe
competenele decizionale ce revin fiecrei poziii (funcii) ierarhice.
Dat fiind frecvena tot mai redus a abaterilor, i implicit a informaiilor care le semnaleaz,
pe msur ce ne apropiem de nivelurile ierarhice superioare, procesul decizional se
desfoar, din punct de vedere cantitativ, la nivelele ierarhice inferioare, degrevndu-le pe
cele superioare.
Avantaje: economisirea timpului conductorilor, de nivel mediu i superior; ieftinirea funcionrii aparatului
de conducere.
Unul din dezavantajele majore decurge din posibilitatea compensrii unor abateri de sens contrar i
nesemnalizarea lor, ceea ce poate oferi managerilor sentimentul (fals) c activitile se deruleaz n condiii
normale.

Alte metode moderne de conducere:

1. Metoda conducerii prin proiecte. Se utilizat, de marile ntreprinderi sau compartimente care
au drept obiectiv realizarea unor lucrri deosebit de complexe, care presupun o strns
colaborare n realizarea lor, cum ar fi: investiii, introducerea unui sistem automat de
prelucrare a datelor, schimbarea i/sau reorganizarea unui sistem de conducere, pregtirea
pentru sezon a unei staiuni etc.
Metoda conducerii prin proiecte asigur rezolvarea rapid i eficient a unor lucrri
complexe sau complicate n termenele stabilite i cu cheltuieli minime, datorit faptului c
permite ordonarea activitilor dup un calendar optim (cruia i corespunde un buget de
cheltuieli minim) i urmrirea concomitent a desfurrii tuturor activitilor n curs de
execuie i corelarea lor cu resusele existente, disponibile.
Metoda se caracterizeaz printr-o mare suplee, structurile organizatorice modificndu-se de
la un proiect la altul (una din trsturile caracteristice ale metodei) i presupune existena
unui personal att a celui de execuie, ct i a celui de conducere foarte bine pregtit i
dispus s-i asume riscul pe care-l presupune trecerea frecvent de la o lucrare la alta.
Conducerea prin proiecte este o metod cu o durat limitat de aciune, utilizat pentru
soluionarea unor probleme complexe care apar periodic sau sunt permanente n activitatea
unor organizaii.
31

2. Conducerea prin bugete. De regul, pe ansamblul ntreprinderii cheltuielile, veniturile i

rezultatele finale (profitul sau pierderile) sunt msurate cu precizie, nu ns i pe fiecare
compartiment sau unitate operativ n parte, mpiedicnd managementul s cunoasc aportul
real al fiecrui colectiv la rezultatul final al ntreprinderii.
Metoda folosete bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliaz planuri
i obiective ce revin att colectivelor respective, ct i managerilor lor.
Metoda are un profund caracter economic, urmrind n detaliu contribuia fiecruia din
compartimentele ntreprinderii la cheltuielile, veniturile i profitul sau pierderile totale; n acest fel,
contribuie la obinerea unor rezultate superioare.
Trsturi specifice:
zonarea ntreprinderii n centre bugetare (respectiv, unei diviziuni a ntreprinderii care
face obiectul unei grupri a cheltuielilor dup criterii de funcionalitate i se delimiteaz, de
obicei, centrele cu bugetele aferente de producie, desfacere, aprovizionare etc.;
managerul fiecrui centru bugetar este responsabil bugetar unic;
fiecare centru are contabilitate proprie.
3. Metoda delegrii. Este o metod utilizat frecvent n conducerea ntreprinderilor (cel mai adesea
n completarea altor metode) datorit faptului c raionalizeaz munca managerilor, prin transferul,
ctre colaboratori, a unor sarcini, mai ales n perioadele de activitate intens.
Metoda creeaz, de asemenea, un climat prielnic dezvoltrii iniiativei colaboratorilor care
sunt implicai n conducere.
Metoda delegrii se poate defini ca un transfer temporar, ctre un colaborator, a uneia din
sarcinile de serviciu ale managerului, transfer nsoit de competena i responsabilitatea
corespunztoare sarcinii respective.
n virtutea sarcinilor i a responsabilitilor sale managerul continu s rspund, fa de
superiorii si, alturi de colaboratorul cruia i-a fost transmis sarcina, pentru modul cum
aceasta a fost ndeplinit.
Se impune respectarea unui set de reguli:
- sarcinile de mare responsabilitate (mai ales cele strategice i cu implicaii umane) nu se
deleag;
- sarcinile, competenele i responsabilitile delegate trebuie s fie precizate clar i chiar n
scris, dac este posibil;
- rezultatele ce se ateapt trebuie de la bun nceput riguros definite;
- controlul pe care-l efectueaz managerul trebuie s nu se refere la modul cum au fost
realizate sarcinile delegate, ci la rezultatele obinute.
CONCLUZII
Cu toate c au fost create un mare numr de metode de conducere pentru a rspunde unor
nevoi diferite, totui n procesul de conducere nu vom ntlni metode pure, ci, cel mai adesea, pe
fondul unei metode dominante, care d liniile principale de aciune, sunt nserate i unele proceduri
i tehnici specifice altor metode, n acest fel realizndu-se o mai bun adaptare a procesului de
conducere la nevoile specifice ale ntreprinderii.
Fiecare dintre aceste metode are caracteristici specifice, care le definesc, dar, de cele mai
multe ori, ele se mbin ntre ele n conducerea ntreprinderilor.

32

Anexa
Test de perspectiva - teoria X vs. Teoria Y:
Vrei s afli ce fel de manager eti? Care e metoda de abordare a managementului tu?
Raspundei la ntrebrile de mai jos, cu Fals sau Adevrat.
1. Supraveghez indeaproape subordonatii mei pentur a obtine rezultate mai bune de la ei
2. Stabilesc obiective si teluri pentru angajatii meu si le iau in considerare in planurile mele
personale
3. Stabilesc metode de control pentru a ma asigura ca subordonatii mei isi finalizeaza
sarcinile
4. Ma asigur ca munca subordonatilor mei este planificata pentru ei.
5. Verific subordonatii mei zilnic pentru a vedea daca au nevoie de ajutor.
6. Ma implic / iau masuri imediat cum rapoartele indica faptul ca proiectul / sarcina scapa de
sub control
7. Daca este nevoie, fortez subordonatii pentru a respecta planificarea timpului
8. Asist frecvent la sedinte de informare pentru a afla de la ceilalti care este situatia
proiectelor
9. Ofer subordonatilor mei idei detaliate despre cum sa isi faca treaba cel mai bine.
10. Ma astept ca superiorul / superiorii mei sa imi dea detalii complete despre cum trebuie sa
desfasor activitatea (instructiuni clare despre etapele si procedurile pentru fiecare sarcina).
Scor: Aduna 1 punct pentru fiecare raspuns Fals pe care l-ai dat si marcheaza valoarea pe
scala de mai jos :
Scara Teoriilor motivationale X si Y
(Teoria X) 10 9 8 7 6 5 4

3 2 1 0 (Teoria Y)

Teoria X corespunde tipului vechi de management, iar Teoria Y corespunde unui stil nou de
management. In ziua de azi, conceptele teoriei X sunt considerate invechite si nepotrivite pentru
mediul de lucru al zilelor noastre.

33