Tema 6. Aspecte psihologice de abordare a conflictelor. Conflicte i negocieri.

Obiective:
- s defineasc conceptul de conflict i situaie conflictual;
- s analizeze modelele de comportament conflictual;
- s stabileasc sursele conflictelor;
- s analizeze dinamica conflictului;
- s nsueasc metodele de rezolvare a conflictelor n organizaii.
Planul:
6.1. Conceptul de conflict. Modele de comportament conflictual.
6.2. Sursele conflictelor. Cauzele conflictelor n organizaii.
6.3. Dinamica conflictului.
6.4. Factorii de escaladare i de eliminare a conflictului.
6.5. Tipologii ale conflictelor.
6.6. Personalitile dificile i managementul specific al conflictului.
6.7. Metode de rezolvare a conflictelor.

6.1. Conceptul de conflict. Modele de comportament conflictual.

Conflict nseamn opoziie, dezacord sau incompatibilitate ntre dou sau mai multe pri.
Conflictul proces organizaional, fenomen complicat i dinamic.
Conflictul reprezint un comportament contient al unei persoane, grup sau organizaie, n
general contrar intereselor altei persoane, grup sau organizaie.
Conflictul este un proces care apare ntre dou sau mai multe persoane (grupuri, organizaii,
state), atunci cnd au puncte de vedere diferite, scopuri diferite, nevoi i valori diferite i se lupt
pe resurse limitate, care ar putea fi folosite pentru a rezolva problemele cu care se confrunt.
Conflictul apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai
unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme.
Conflictul trebuie privit ca un element al vieii organizaionale datorit divergenelor
existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie din procesul de
conducere. Practicarea managementului de succes impune identificarea surselor conflictuale i
factorilor care favorizeaz diminuarea performanelor la locul de munc.
Conflictele sunt inevitabile. Un studiu al Asociaiei Americane de Management (a se
vedea Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001,
p.518) arata c:
Managerii petrec cam 20% din timp avnd de-a face cu conflicte
Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit important n ultimii 10 ani.
n managementul conflictului, capacitatea de a rezolva conflictele este pus la acelai
nivel, uneori considerat mai important dect a planifica, a comunica, a motiva, a lua decizii.
Evoluia n timp a conflictelor a cunoscut, n literatura de specialitate strina, iar n ultimii
ani i n literatura de specialitate din ara noastr, perspective i unghiuri de abordare diferite. n
opinia autorului S.P. Robbins, acestea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte :
I.
abordarea tradiional consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie. n
consecin, la nivel atitudinal, se adopta o poziie negativ fata de orice tip de conflict.
Acest mod de abordare a conflictului implic o viziune unilateral n raport cu
complexitatea vieii sociale. De aceea, abordrile tradiionale propun drept soluie,
evitarea sau eliminarea conflictelor, prin eliminarea cauzelor i surselor acestora.

abordarea relaiilor umane - abordarea prin prisma relaiilor umane recunoate faptul
c un conflict este un rezultat natural i inevitabil pentru orice grup social sau
organizaie. Conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci i ca unul pozitiv,
funcional, desigur ntre anumite limite. Ca urmare, aceasta concepie susine acceptarea
conflictului propunnd, ca soluii, att recunoaterea conflictelor ct si soluionarea sau
eliminarea acestora.
III.
abordarea interacionist consider conflictul nu numai inevitabil, ci i necesar ce
poate favoriza inovarea i schimbarea. Aceast abordare ncurajeaz meninerea unui
anumit nivel de conflict. Ca soluie nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea
corect a acestora care s permit stimularea pozitiv a grupurilor sau persoanelor aflate
n stare conflictual.
Viziunea de tip interacionist asupra conflictului, mult mai echilibrat i mai realist a
nceput s-i fac loc, treptat, n rndul specialitilor i teoreticienilor conflictului. Astfel,
conflictul nu mai e privit doar ca un proces negativ, distructiv care s fie ct mai repede aplanat i
eliminat, ci n anumite condiii i la un anumit nivel poate deveni i un factor de stimulare a
energiilor pozitive ale prilor aflate n conflict.
Aceast precizare este esenial pentru managementul conflictului deoarece ridic o
ntrebare fundamental legat de acest aspect; dac conflictul poate avea att aspect pozitive ct i
negative, care sunt condiiile care s-l menin n aria funcionalitii i eficienei sociale i
organizaionale? 1
II.

Funciile conflictului
n concepia psihosociologilor conflictul este un proces continuu de transformare social, o
provocare la creativitate i schimbare. Deutsch (1973), sitund conflictul la intersecia
personalitii cu situaia, i confer urmtoarele funcii:
a) de a preveni stagnarea;
b) de a stimula interesul i curiozitatea;
c) de a genera schimbri la nivelul persoanei i grupului;
d) de a da fru liber anumitor capaciti;
e) de a oferi prilejul unor triri intense.
Lund n considerare afirmaia psihologilor c rezolvarea de probleme este domeniul
performanial de lucru al gndirii, noi avansm ideea c o alt funcie a conflictului, n diferitele
sale forme, este aceea de a provoca gndirea i de a o face s performeze continuu n elaborarea
soluiilor. 2
James Fleming contura cteva efecte pozitive ale conflictului dintre care amintim:
poate stimula apariia de idei noi;
crete motivaia pentru schimbare;
poate conduce la mbuntirea lucrului n echip;
mbuntete identificarea problemelor i soluiilor;
furnizeaz cadrul pentru anumite discuii, dezbateri;
crete coeziunea unui grup dup soluionarea comun a conflictelor;
poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate;
stimuleaz oamenii n gndire i aciune;
crete capacitatea de adaptare la realitate;
ofer o oportunitate de cunoatere i dezvoltare de deprinderi;
dezvolt creativitatea;
deschide ci de schimbare i incit la implicarea activ.
1

Dufour Jean-Louis- Crizele internationale de la Beijing la Kosovo - Corint (2002),pg 44

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

Dac conflictul este negat, reprimat camuflat, sau soluionat de tipul ctigtor-nvins acesta
poate avea efecte negative:
scade implicarea n activitate;
diminueaz sentimentul de ncredere n sine;
polarizeaz poziiile i duce la formarea de coaliii;
dileme morale;
dificulti n luarea deciziilor.
6.2. Sursele conflictului
Managerii se confrunt zilnic att cu conflicte interne, ct i externe. Ce cauzeaz aceste
conflicte? Cercettorii au descoperit ase domenii cauzatoare de conflicte:
Comportament deviat, sfidtor, stres, spaiu, autoritate, credin, valori i scopuri. Mai
pot fi incluse prea puin responsabilitate, neparticiparea la luarea deciziilor, absena suportului
managerial, creterea standardelor i a performanelor i schimbrile tehnologice rapide.
Spaiul personal este adesea invadat de alte persoane, lucru care conduce de cele mai
multe ori spre stri de nervozitate, care mijlocesc apariia conflictelor. Lipsa respectului
profesional reciproc duce la mnie i sentimente interioare distructive. Valorile i obiectivele
celorlali pot intra n conflict cu obiectivele organizaiei. Alte cauze ale conflictului implic
stiluri de conducere diferite, climatul organizaional, diferena de vrst i prejudecile
personale.
Dintre sursele de conflict putem enumera: nenelegeri, proast comunicare, valori
diferite, nepotriviri de personalitate.

1)

Exist ase surse diferite ale conflictelor.

Nevoile fundamentale, care sunt satisfcute de acele lucruri de care avem nevoie ca s
supravieuim, precum alimentele, apa, aerul.
Valorile diferite exist cnd oamenii mprtesc credine diferite.
Percepiile diferite apar cnd oamenii vd sau gndesc diferit un anumit lucru, de
exemplu, doi oameni se pot certa pentru c nu se pot pune de acord ce fel de culoare are
cmaa cuiva (cauza poate fi perceperea diferit a culorii)
Interesele diferite apar cnd oamenii au preocupri diferite. De exemplu, doi tineri ar
putea s se certe pentru c nu se pot hotr, dac s mearg la o petrecere sau film.
Resursele limitate se refer la cantitatea limitat n care se gsesc diferite lucruri. Nu
suntem cu toii bogai n lume, deoarece banii sunt o resurs limitat.
Nevoile psihologice sunt satisfcute cnd avem stri, precum: ne simim capabili,
responsabili, acceptai, importani i sntoi. De exemplu: cu toii avem nevoia de a fi
iubii.

2)
3)

4)
5)
6)

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Sursele conflictului
deficitul de resurse
7. aportul diferit n afacere
concurena
8. teritoriul psihologic
diferene n scopuri i convingeri
9. distorsiunea informaiei
expectanele nerealizate
10. reguli i reglementri suplimentare
insuficiena independenei
11. relaii informale
comunicri nesatisfctoare
12. incompatibilitatea psihologic

Cauzele conflictelor profesionale

Cultura joas a comunicrii
Condiii nesatisfctoare de munc
Cunoaterea insuficient a subalternilor, colegilor
Regim de munc incomod
Aprecierea inadecvat a calitilor personale
Necorespunderea intereselor
Nenelegerea inteniilor
Aciuni incorecte ale conductorilor sau subalternilor
Delegarea nsrcinrilor fr s se in cont de pregtirea profesional i particularitile
individuale ale subalternului
Acceptarea obligaiilor, care sunt peste puterile persoanei
nclcarea disciplinei de munc Nivel sczut al disciplinei de munc
Insatisfacia remunerrii materiale
Utilizarea neadecvat a pedepselor i stimulrilor
Lipsa stimulrii morale i susinerii psihologice
Lacune n organizarea muncii
Necorespunderea drepturilor i obligaiilor
Distribuirea joas a sarcinilor de producie
nclcarea eticii profesionale (arogan, lips de tact, netolerana criticii, limitarea
drepturilor subalternilor, abuz de statut, netransparena informaiei, propagarea informaiei
neveridice, nerespectarea legislaiei etc.
Incompatibilitate psihologic.

6.3. Dinamica conflictului

Semnalele conflictului
Conflictul poate fi dezamorsat n fa. Indicii i fazele agravrii progresive a conflictului pot fi:
disconfortul, incidentele, nenelegerile, tensiunea i criza.
1. Disconfortul este un fel de jen, o emoie neplcut, care congestioneaz faa i face vocea s
scrie. Se manifest prin stare de spirit nemulumit, prin insatisfacie, presimirea unei probleme
acute i nedorite. n acest caz este foarte binevenit luarea n seam a situaiei.
2. Incidentele sunt fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expresiv a cuiva, care
ntristeaz i irit. n aceast stare de manifestare a conflictului apare un schimb scurt, acut, fr a
lsa vreo reacie intern de durat. Semnalul care informeaz c persoana este participant la un
incident, ce poart n sine gruntele conflictului, de obicei, este nensemnat. Un incident
nensemnat fiind neles greit poate s duc la escaladarea conflictului.
3. Nenelegerile sunt situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii se interpreteaz greit i
trag concluzii tendenioase pentru c devin suspicioi i plini de resentimente. n general,
nenelegerea sau confuzia este o percepere deformat a lucrurilor i relaiilor n care motivele i
faptele sunt concepute greit. ntreaga omenire adesea nimerete n asemenea situaii de
nenelegere, fcnd concluzii false, deseori din cauza exprimrii insuficient de clare a gndurilor
sau din cauza lipsei corelaiei.
4. Tensiunea este deja starea de ncordare, iritare, ngrijorare i alert permanent fa de presupusa
rea voin a partenerului. Dac felul cum crede i se privete la alt persoan se schimb
semnificativ spre ru, dar relaia a devenit o curs constant de nelinite i ngrijorare, atunci este
vorba de tensiune. Tensiunea se caracterizeaz printr-o stare de ncordare stresant, ce
denatureaz percepia omului despre partener i chiar multe din aciunile sale. Aici relaiile se
complic prin atitudini negative i idei fixe. Sentimentele privind atitudinea fa de oponent se
nrutesc considerabil. ns raportul i relaiile cu el devin izvorul unei neconstante neliniti,
situaia este asemntoare unui arbore btrn i uscat, gata de izbucnire, chiar de la prima flacr.
5. Criza este conflictul deschis, cearta, violena sau ruperea relaiei dintre negociatori. Este nivelul de
conflict ce prevede ruperea oricror legturi interpersonale i care este urmat de efectul
nstrinrii, adic ncepe acea categorie filozofic i psihologic ce const n transformarea
rezultatelor activitii n ceva ce nu depinde de om i l domin. Acest fenomen al nstrinrii ia aa
o amploare, nct denaturarea coninutului activitii umane golete coninutul creator, iar omul
nsui este depersonalizat, pentru c relaiile sociale ale oamenilor capt forma unor relaii ale
lucrurilor. Relaiile sunt stabilite n mod stihiinic, i nu pot fi controlate. Lumea social creat de om
devine ostil i stpn pe dnsa. Violena i asuprirea indic o sigur prezen a crizei, la fel ca
certurile nverunate, cnd persoanele se insult unii pe alii, pierznd controlul asupra emoiilor.
Pe parcursul crizei normele obinuite i pierd puterea, aciunile normale devin dificile, se
efectueaz gesturi extreme, apare posibilitatea ruperii relaiilor, violenei, abandonarea serviciului.

ETAPELE CONFLICTULUI
I. Dezacordul
Dezacordul este nenelegerea care apare ca urmare a diferenelor asupra unor valori sintetizate
n cultur precum i ca urmare a lipsei de informaii corecte asupra partenerilor de interaciune,
dar i din interese economice, politice, sociale diferite ale celor care intr n contact.
II. Confruntarea
Confruntarea apare pe fondul unei ideologii care motiveaz actorii din confruntare n a susine
o anumit idee contrar cu a celorlali.
Caracteristica principal acestei etape este tensiunea crescut a interaciunilor. Efectul
degenerrii opiniilor contrare permite apariia violenei ca mijloc de rezolvare a diferendelor.
Sociologii insist pe aceast etap deoarece n acest moment apare nevoia unei soluii raionale.
Modul de gestionare a acestei etape i pune amprenta n evoluia interaciunii. Escaladarea
conflictului sau rezolvarea conflictului, se hotrte n aceast etap.
III.Escaladarea
n acest moment tensiunea dintre prile care se confrunt este maxim. Posibilitatea apariiei
conflictului violent este mare. Un motiv principal al escaladrii conflictului este agresivitatea
argumentelor, indivizii tind s-i suspende discursul i aciunea raional nlocuindu-le cu aciuni
iraionale chiar violente.
IV. De-escaladarea i rezolvare
De-escaladarea conflictului i rezolvarea conflictului sunt dou etape convergente, ambele au
ca scop obinerea unei situaii de calm i cooperare intermediate de soluiile raionale imaginate.

1. Dezacordul, 2. Confruntarea, 3. Escaladarea, 4. De-escaladarea, 5. Rezolvarea.

Conflictele sunt deseori percepute ca o lupt care trebuie ctigat. Ele dezvolt o
dinamic intern care ngreuneaz o reglementare panic, constructiv i nonviolent.
Conflictele sunt construite n faze specifice (figura 1).
Cercetrile destinate comportamentului oamenilor n situaii conflictuale au artat c
majoritatea tinde s-i impun propriile interese insistnd asupra propriei poziii. Acest model
comportamental este nsoit i de o limitare din ce n ce mai crescut a capacitii de percepie i
de decizie.
Adevrata problem a conflictelor este pericolul permanent ca acestea s escaladeze: pe
parcursul acestora se pune din ce n ce mai mult pre pe strategii de dobndire a puterii i pe uzul
violenei. Conflictul devine astfel din ce n ce mai greu de controlat, pn cnd scap de sub
control, trece pragul violenei, cauznd distrugere i suferin. Convieuirea este astfel
ngreunat, dac nu chiar imposibil pe termen lung.

Figura 1. Etapele conflictului

n faza premergtoare sunt sesizate conflictele latente sau deja manifeste, fr a fi ns
evaluate (nc) ca fiind negative.
n faza de escaladare se pune n micare o dinamic specific care acutizeaz conflictul.
n faza de lmurire/rezolvare interesul se concentreaz pe redefinirea i
reorganizarea convieuirii.
Etapa de rezolvare - se ncearc gsirea unei soluii, negocierea unui compromis,
facilitarea convieuirii.
Toate aceste faze mai sunt cunoscute i sub numele de "ARC AL CONFLICTULUI".
Iar pentru a nelege toate aceste faze sunt necesare competene specifice n ceea ce privete
preocuparea cu conflictul, de-escaladarea acestuia, respectiv activitile de reconciliere.

6.4 Factori de escaladare a conflictului i de diminuare a conflictului

Motto: "n aciunea unei fiine raionale stau att binele ct i rul" (Marc Aureliu)
Un conflict va fi accentuat dac:
- alte persoane se implic i iau parte la conflict;
- cealalt parte este considerat un inamic sau o persoana "rea";
- una sau ambele persoane se simt ameninate de cealalt;
- nu exist o perioad n care au colaborat i nici nu sunt interesate s menin o relaie;
- problemele implicate sunt vzute extrem de importante;
- exist o lips de abiliti de rezolvare a conflictului.
Un conflict va fi diminuat dac:
- persoanele implicate sunt impariale i de ncredere;
- cealalt parte nu este etichetat; prile sunt capabile s se concentreze mai degrab asupra
problemelor dect asupra lor nsele;
- ameninrile sunt retrase, se renun la ele sau sunt reduse;
- persoanele implicate au cooperat anterior disputei i sunt dispuse s continue relaia;
- interesele sunt vzute ca fiind de negociat, deoarece nu implic principii fundamentale;
- persoanele implicate primesc ajutor pentru rezolvarea problemelor i tehnici de rezolvare a
conflictului.
Dac cel puin o dat ai reuit s diminuai un conflict, este sigur ca vei reui din nou.

6.5 Tipologii ale conflictelor

I. dup cauz:
2) conflictul scopurilor
3) conflictul opiniilor
4) conflictul afectiv

Forme de conflict
IV. dup forma de manifestare a nsuirilor:
1) conflict deschis
2) conflict nchis
V. dup durat:
1)
conflict de scurt durat
2)
conflict de lung durat

II. dup finalitate:

1) conflict distructiv
2) conflict constructiv
III. dup numrul de persoane:
1) conflict intrapersonal
2) conflict interpersonal
3) conflict intergrupal

n funcie de subiecii care sunt antrenai n conflict se disting: conflicte intra-personale,

conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup i conflicte ntre organizaii.
Conflictul intra-personal apare la nivelul personalitii. Sursele de conflict pot include
idei, gnduri, emoii, valori, predispoziii sau obiective personale care intr n conflict unele cu
altele. n funcie de sursa i originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat n mod
tradiional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitiv, psihanaliz, teoria
personalitii, la psihologia clinic i psihiatrie.
Conflictul inter-personal apare ntre efi i subordonai, colegi de munc etc., i
caracterizeaz situaiile cnd o persoan o frustreaz pe alta n atingerea obiectivului propus.
Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o
exercit asupra membrilor si.
7

Cu un caracter mai complex se manifest conflictele inter-grupuri care apar adesea ntre
subdiviziunile funcionale ale organizaiei. Aceste conflicte duc n general la creterea coeziunii
grupului i a loialitii dintre membrii acestuia. Importana care este acordat muncii n echip
propune angajatului o identificare puternic cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un
anume grup pregtete terenul pentru conflictele organizaionale.
Dup gradul de intensitate conflictele se deosebesc n dependen de disconfort,
incidente, nenelegere, tensiune i criz. Disconfortul este un sentiment intuitiv c lucrurile nu
sunt normale, chiar dac nu poate fi definit precis starea conflictual. Incidentul irit n timp i
st la baza unor conflicte mai intense dac nu sunt uitate. Un incident poate fi, n sine, o
problem simpl, dar dac este greit neleas poate escalada n tensiune. Nenelegerea este o
form de conflict cauzat de percepii greite, lipsa de relaii ntre pri i o comunicare
defectuoas. n fine, tensiunea i criza sunt forme extreme ale conflictelor cnd oamenii ntrec
msura i se las dominai de sentimente.
n dependen de forma conflictului se difereniaz conflicte latente i conflicte
manifeste (concretizate n conflicte de munc). Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel
Manolescu,op.cit.pp.527-533), pornete de la premisa c singura modalitate de nelegere a
conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrab dinamic dect stabil sau static.
A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale
anterioare. Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult
autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei. Mediul extern
influeneaz i el conflictul latent
B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente.
Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este
evident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan
semnificativ. El se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra
lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu
devine neaprat conflict resimit
C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind
apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele
pe care le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor.
Conflictele de munc rezult din desfurarea raporturilor de munc dintre organizaie,
pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt parte i privesc numai interesele cu caracter
profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ara noastr precizeaz dou categorii de
conflicte de munc: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu
ocazia negocierii contractelor colective de munc i conflicte de drepturi, care apar n situaiile
de exercitare a drepturilor de munc.
Din punct de vedere al duratei i evoluiei avem conflicte spontane, acute i cronice.
Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevzut, sunt de scurt durat i se manifest la
nivel interpersonal. Conflictele acute au o evoluie scurt, dar sunt deosebit de intense, n timp ce
conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluie lent i de lung durat.
n baza acestui criteriu mai pot fi deosebite conflicte pe termen scurt i conflicte pe
termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluionate relativ uor cci implic interese
negociabile. Aceasta nseamn c este posibil s se gseasc o soluie care s satisfac interesele
fiecrei pri, cel puin parial. Conflictele de termen lung rezist soluionrii i implic de obicei
probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferene valorice fundamentale).
Nevoile fundamentale de securitate, identitate i recunoatere declaneaz deseori astfel de
conflicte pentru c nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.

n funcie de efectele sau rezultatele pe care le au n organizaii se disting conflicte

funcionale i conflicte disfuncionale. Perspectiva interacionist indic c nu toate conflictele
au afecte pozitive. Unele conflicte susin obiectivele i mbuntesc performanele, astfel de
conflicte sunt funcional-eficiente, altele ns blocheaz activitile i sunt disfuncionale,
distructive.
Conflict distructiv
Conflict benefic
Conflictul este generat de erori
Conflictul este generat de cauze multiple
Este scpat de sub control, nefiind
Poate fi meninut la un nivel onorabil.
soluionat la momentul oportun
Problemele au fost att de grave nct nu s- Se poate ajunge la o soluie acceptat de
a putut ajunge la o soluie acceptat.
ctre cei implicai.
Comunicarea dintre competitori devine
Comunicarea dintre competitori devine
anevoioasa i nedemna de ncredere.
intensa i demna de ncredere
Capacitatea fiecrei pri de a observa i de Fiecare parte observ i rspunde la inteniile
a rspunde la inteniile celeilalte este serios
celeilalte.
afectat.
Mijloace pentru obinerea unor avantaje
Aciuni n for, denaturarea realitii,
Competiie deschis
informaie trunchiat.
Evoluie
Cu ct conflictul avanseaz iar mizele devin Cu ct conflictul avanseaz iar mizele devin
mai importante cu att ansele ajungerii la o mai importante, cresc eforturile i investiiile
soluionare devin tot mai reduse
cresc existnd anse de ajungere la o
soluionare.
Factori de influen
Importana i numrul punctelor de disput
Importana i numrul punctelor de
competiie
Numrul i importana participanilor
Numrul i importana participanilor
Cheltuielile pe care participanii sunt dispui Cheltuielile pe care participanii sunt dispui
s le suporte.
s le suporte.
Numrul constrngerilor morale abandonate Numrul constrngerilor morale pe care cei
n timpul confruntrii.
implicai se simt datori s le respecte
Efecte
Efecte negative asupra realizrii obiectivelor Indivizii i organizaiile devin mai creative i
mai productive
Resursele personale i organizaionale se
Permite distribuirea mai eficienta a
consum n condiii de ostilitate, dispre,
resurselor, elimin tensiunile i faciliteaz
existnd o permanent stare de nemulumire efectuarea schimbrilor.
nchiderea fabricilor
Asigura motivaia personalului ducnd la un
comportament creator.
Crete coeziunea, gradul de organizare i
loialitatea personalului.
Cercettorii recomand managerilor s stimuleze conflictele benefice n cadrul organizaiilor prin
urmtoarele msuri:

s ncurajeze prerile angajailor, chiar dac sunt diferite i s pun ntrebri referitoare la situaia
de fapt;

s selecteze i s angajeze persoane care gndesc diferit i nu mprtesc viziunea managerului,

dar s se asigure c aceti angajai i vor respecta autoritatea;

s ncurajeze subordonaii s-i spun toate prerile i s le asculte n analiza unui conflict;

s nu reacioneze negativ la veti proaste, din contr, s laude angajaii care l in la curent;

s ridice nivelul obiectivelor i ateptrilor personale fa de angajai;

s pun subordonaii n poziie de competiie unul fa de cellalt, dar nu le permit s se saboteze

ntre ei.

6.6.Personaliti dificile
Fia Caracteristica tipurilor de comportament dificil i recomandri pentru a fi depite
Caracteristici
TANCUL centrat pe sarcin,
exploziv, dominator, uneori agresiv, te
atac direct, dac te vede ca un
obstacol n calea sa; este furios,
nerbdtor.

PERFIDUL atac indirect prin a face

comentarii rutcioase, umor sarcastic,
este aluziv.

GRENADA devine agresiv i

exploziv, atunci cnd i este
ameninat intenia de a obine
admiraia sau atenia celorlali.

ATOTTIUTORUL are o toleran

sczut pentru corectri i discuii n
contradictoriu, este competent i
informat, are tendina de a monopoliza
i de a controla lucrurile i oamenii.

SERVIABILUL centrat pe relaie,

pe armonizarea cu ceilali, consider
c un refuz nseamn a intra n conflict
cu cei din jur, este pasiv, nu poate
spune NU, rspunde afirmativ la orice
solicitare,
se
neglijeaz
suprasolicitndu-se,
plin
de
resentimente cnd nu realizeaz ceva.
TACITURNUL este pasiv, centrat
pe ndeplinirea corect a sarcinii,
caut perfeciunea i consider c nu
poate face nimic care s-i determine
pe ceilali s fie ateni ca el, este timid,
devine aproape invizibil, creznd c
tcerea este cel mai bun mod de a
evita conflictele.
NEHOTRTUL este obsedat de
partea negativ a oricrei decizii, are
numeroase motive pentru a nu cere
ajutor, a nu dori s deranjeze pe
nimeni, este nesigur de sine, se teme
s ia decizii ca s nu supere pe cineva.

Recomandri ce faci?
Ctig-i respectul.
Menine-te pe poziie, nu da napoi.
ntrerupe atacul rostindu-i numele pn se oprete.
Accept s vorbeti cu el doar dac se calmeaz.
Formuleaz mesaje-Eu.
Arat o curiozitate amuzant.
Fii asertiv, pune ntrebri directe.
ncearc s afli dac aluziile lui sunt tachinri prietenoase,
inofensive sau remarci rutcioase pentru a te pune ntr-o
lumin proast.
Pregtete o relaie normal pe viitor, fcndu-l s
neleag c preferi o comunicare direct i deschis: n
viitor, cnd vor aprea probleme cu mine, vino s
discutm".
Capteaz-i atenia, rostindu-i numele.
Centreaz-te pe latura afectiv, pe tririle lui, arat interes
fa de ceea ce simte.
Ia o pauz de 10 minute sau de cteva ore, pn se
calmeaz, dup care discui despre problemele lui.
Pstreaz-i cumptul.
Arat c-i recunoti meritele i competena.
Pregtete-te bine cnd vrei s spui ceva, pentru ca el s
nu constate nici o eroare.
Folosete pluralul n loc de singular.
Folosete ntrebri n loc de afirmaii.
Ajut-l s nvee s-i organizeze timpul i activitile.
Explic-i c este normal s mal refuze din cnd n
cnd, dac nu are timp sau nu e de competena lui.
Descrie-i consecinele n situaia n care, pentru a nu
refuza pe nimeni, nu reuete s realizeze toate
angajamentele.
Arat-i cum s aleag prioritile.
F-i timp pentru el, ascultndu-l n mod activ.
Creeaz un climat de relaxare, de ncredere, de
deschidere.
Pune-i ntrebri, f-l s vorbeasc, ncurajeaz-l.
Arat-i inoportunitatea tcerii lui, pentru a-l face s
se deschid.
Ajut-l s capete ncredere n sine.
Creeaz un climat de relaxare, de ncredere, de deschidere.
Arat-i c a grei e omenete, nu toate deciziile au numai
pri bune, pozitive.
Analizai mpreun opiunile i ncurajeaz-l s ia decizii.

10

6.7. Metode de rezolvare a conflictelor

Cile de soluionare a conflictelor
Puterea i influena
Confruntarea
Convingerea
Colaborarea
Compromisul
Evitarea conflictului
Acordul de a ceda
Negocierea
Atragerea mediatorului.
Abordarea clasic propune patru ci de rezolvare:
1. stpnirea - soluionarea conflictului n favoarea unei pri care este complet satisfcut n
timp ce cealalt parte este complet nesatisfcut;
2. compromisuri - satisfacerea parial a ambelor pri;
3. integrarea - satisfacerea complet a ambelor pri;
4. separarea prilor aflate n conflict.
Alte metode de soluionare a conflictelor:
1. apelul la scopuri sau ameninri supraordonate identificarea unor obiective sau
ameninri comune de nivel superior care nu pot fi atinse sau evitate dect prin cooperarea
prilor;
2. apelul la cea dea treia parte" (concilierea) sub mai multe forme:
- inchizitorial - cea de a treia parte integreaz prile dup care d un verdict final
obligatoriu;
- arbitrajul - cea de a treia parte se informeaz asupra situaiei conflictuale, audiaz
prile i ia o decizie final obligatorie pentru prile care au acceptat arbitrajul;
- medierea - cea dea treia parte are un rol consultativ i menirea de a furniza recomandri
care nu sunt dect orientative pentru prile din conflict.
Principalele indicii care te ajut s depeti un conflict:
1.Cere timp de gndire. Profit de aceast ocazie pentru calmarea ambelor pri.
2.Acord atenie reaciilor trupului. Dac s-a declanat reacia lupt sau fugi respir adnc,
nct s sporeti aportul de oxigen ctre creier i s poi analiza mai clar situaia.
3.Nu te rsti la cellalt. S-ar putea s regrei o remarc aruncat n grab, ce poate avea
consecine de durat.
4.Determin ce anume doreti. Poate trebuie negociat mai mult (mai las un pic de la tine)
aa nct s ctigai amndoi.
5.Dac cellalt i-a pierdut cumptul, nu mai negocia pn cnd nu i revine. ntotdeauna n
astfel de mprejurri cea mai bun abordare este tcerea.
6.Atept pn cnd cellalt este dispus s asculte versiunea ta. Ascult i tu cu atenie
versiunea lui.
7.Verific dac cellalt este contient c l asculi. Folosete parafrazarea pentru a-i confirma
c ai neles exact ceea ce a spus.
8.Dac cellalt pare s nu asculte insist s te faci ascultat. Poi spune: Eu am ascultat cu
atenie ce ai avut de spus. Pot conta pe tine s faci acelai lucru pentru mine?
9.ntreab: Ce vrei s fac? Asigur-te c tii ce vrea cellalt. Ascult rspunsul i confirml sau corecteaz-l.
10.Afirm ceea ce vrei, clar i rspicat. Fii dispus s negociezi.
11.Odat ce s-a ajuns la o nelegere, f rezumatul detaliilor ca s fii sigur c ai neles bine.
11

Disciplina rezolvrii conflictelor propune urmtoarele modaliti de rezolvare a conflictelor:

1. Victorie-victorie - fiecare nvinge. Se consider c dac exist un ctigtor n mod
necesar trebuie s existe i un nvins.
Helena Corneliu i Shoshana Faire propune urmtoarele ndrumri utile pentru cutarea
de soluie victorie-victorie'':
formulai nevoile fiecruia;
ncercai s ieii n ntmpinarea nevoilor fiecruia;
sprijinii att valorile celorlali, ct i pe ale dumneavoastr;
ncercai s fii obiectiv i disociai problema de persoane;
concentrai-v pe corectitudine, nu pe for;
cutai soluii creative i ingenioase;
fii dur cu problema dar blnd cu oamenii.
2. Compromisul - reclam anumite capaciti de negociator, pentru ca fiecare s ctige
ceva. El d impresia de corectitudine dar aceasta poate s nu fie suficient pentru c fiecare vrea
s obin ct mai mult. Cu toate acestea mprirea n mod egal este adeseori acceptat fiind
cea mai corect modalitate. Dezavantajul compromisului este c una din pri i
poate supraevolua poziia astfel, nct s par mrinimoas. O persoan poate ceda mai mult
dect cealalt.
Uneori nici una din pri nu agreeaz ideea de a i se lua din ceea ce dorete. Dac nu sunt
explorate cu grij variantele posibile compromisul nu va mai reprezenta cea mai bun soluie.
3. Victorie-nfrngere. Acest stil este adesea rezultatul unei tendine incontiente de a v
proteja de durerea eecului, victorie-nfrngere" este o confruntare de fore, n care una din pri
ajunge deasupra. Victorie-nfrngere" poate avea efecte ntrziate: nvinsul poate s nu suporte
o decizie care s-a luat fr s se in seama de el i ca atare s ncerce chiar sabotarea ei. nvinsul
de astzi poate refuza s coopereze mine.
4.Reprimarea - refuzul de a lua act de existena unui conflict este comportamentul la care
recurgem cnd avem nevoie de pace cu orice pre. Reprimarea este judicioas, totui atunci cnd
o confruntare pe tema unui dezacord fr importan amenin prea mult o relaie sau cnd
oamenii nu sunt pregtii s aud ceea ce ai tu de spus.
A reprima un conflict puternic nseamn a nu vorbi despre aspectele sale importante.
5. Abandonul - dac te retragi fizic sau emoional dintr-un conflict, poate din teama
confruntrii, nu mai ai de spus n ceea ce se ntmpl. Este nelept s te retragi atunci cnd
conflictul nu te privete i lipsa ta de implicare nu afecteaz cursul evenimentelor. Ea poate fi
chiar util dac n felul acesta se atrage atenia asupra unei crize neglijabile. Pe de alt parte,
implicndu-te n loc s contribui la soluionare ai putea deveni prea imperativ, mboldindu-i pe
cellalt s renune sau s se retrag. Prin retragere o situaie problematic poate s creasc
nemsurat.
C.Thomas evideniaz urmtoarele strategii de soluionarea conflictelor:
1. Confruntarea - urmrirea propriilor scopuri, neinnd cont de nevoile celuilalt, dominare,
folosirea diferitor metode pentru tensionarea oponentului (inclusiv psihologici). Persoana care
alege aceast strategie percepe situaia ca victorie sau nfrngere, ocup o poziie ferm fixat.
2. Evitare subiectul nu ea nici o atitudine fa de conflict, el nu-i urmrete interesele, nici pe
ale celorlali, se struie s nu ia nici o responsabilitate asupra sa, nu acord atenie
contradiciilor, consider conflictul ca ceva absurd.
3. Colaborare aciunile de obicei sunt orientate spre cutarea unei soluii care ar satisface
interesele att unei din pri ct i ai celeilalte. Persoana care alegea aceast strategie, opteaz
pentru o discuie care ar duce la o hotrre adecvat.
4. Acomodare - individul i neglijeaz propriile interese pentru a le satisface pentru ale
celuilalt, acesta este prototipul sacrificiului de sine. Persoana este de acord cu toate propunerile,
preteniile, nvinuirile, tinde s-l susin pe altul s nu-i ating sentimentele.
5. Compromisul/negociere scopul este de a gsi o soluie rapid, reciproc avantajoas sau s
satisfac parial ambele pri.
12

STILURI DE SOLUIONARE A CONFLICTELOR

Interes fa de alii
Adaptarea
(nectig ctig)

Colaborarea
(ctig ctig)

Compromisul
(nectig nectig)

Evitare
(pierdere pierdere)

Confruntarea
(ctig - pierdere)
Interes fa de sine

La baza alegerii unei sau altei strategii stau urmtoarele cauze psihologice:
1) Strategia concurenei:
- nivelul nalt al activitii de munc;
- motivaia realizrii succesului n activitate;
- contientizarea importanei n proprii si ochi i n ochii partenerilor de comunicare;
- tendina de a supune puterii sale partenerii.

Strategia cooperrii:
nivelul nalt al activitii pozitive de producere;
tendina de a realiza succese n activitate;
- aciunea montajelor pozitive sociale;
abilitatea de a ine cont de interesele partenerilor de comunicare i tendina de a le merge
n ntmpinare;
abilitatea de a evita situaiile de conflict n procesul discuiilor de grup.

3)
-

Strategia compromisului:
motivaia pozitiv pentru realizarea unui oarecare acord;
tendina de a stabili contactul cu partenerii de comunicare;
deprinderea de a ine cont de prerea altor persoane;
tendina de a evita conflictele;
- tendina de a evita riscul n luarea deciziilor;
frica de responsabilitate pentru acceptarea /neacceptarea deciziei.

4)
-

Strategia de evitare:
frica de a accepta (sau invers) scopul de conducere;
incapacitatea de a rezolva ntrebarea, legat de alegerea mijloacelor de rezolvare;
frica de responsabilitate i pedeaps;
- motivaia de a evita eecul n activitate;
incapacitatea de a ajunge la un comun acord cu partenerii.

5)
-

Strategia de adaptare:
frica i incapacitatea de a lua deciziile necesare la timpul necesar;
frica de a-i asuma responsabilitatea pentru decizii i consecinele lor;
frica de pedeaps pentru rezultatele negative ale muncii; - tendina de a evita /fugi de la
situaie;
lipsa motivaiei pozitive de realizare a succesului.

2)
-

13

RECOMANDRI DE UTILIZARE A STILURILOR

Stilul ar trebui adaptat situaiilor, caci fiecare stil este eficient n anumite situaii.
Competiia este bine s fie folosit:
- n situaii de urgen, cnd sunt necesare aciuni rapide i decisive
- cnd avei responsabilitatea principal sau expertiza pentru rezolvarea unor
probleme
- cnd decizii nepopulare trebuie s fie implementate.
Aplanarea este bine s fie folosit:
- cnd pstrarea relaiilor este mult mai important dect atingerea scopului
- cnd problema aflata n discuie este mult mai important pentru cealalt parte,
dect pentru dumneavoastr
- cnd neglijarea propriilor interese se bazeaz pe sistemul dvs. de valori
- cnd folosii stilul ca pe o strategie: vei pierde o btlie, n sperana ctigrii
rzboiului
- cnd dorii ca ceilali s nvee, chiar daca din greeli, i i ncurajai s se
exprime.
Evitarea este bine s fie folosit:
- cnd v vei ntreba Ce se ntmpla, dac nu fac nimic? i dac va vei rspunde
Nimic, atunci probabil c merit s evitai conflictul
- cnd considerai c vei pierde mai mult prin confruntare, dect prin evitare sau
miza este minor
- cnd hotri s amnai conflictul, deoarece dorii s ctigai timp (pentru a
aduna mai multe informaii, pentru a v pregti mai bine pentru situaia
conflictual sau pentru a lsa emoiile puternice s se mai potoleasc).
Compromisul este bine s fie folosit:
- cnd ambele pri au putere egal
- cnd vrei s ajungei la acorduri temporare n probleme complexe, ca o etap
intermediar spre un acord durabil, dezvoltat prin cooperare
- cnd situaia conflictuala se afla ntr-o criz determinata de resurse limitate,
precum timp, energie sau alte resurse materiale, iar problema care trebuie
rezolvat este important i urgent.
Cooperarea este bine s fie folosit:
- cnd este important s v atingei obiective importante fr a face compromisuri,
meninnd, n acelai timp, relaia
- cnd este important s ajungei la sursa unor probleme nerezolvate, care dureaz
de foarte mult timp
- cnd avei de rezolvat o problem complex, n care sunt implicate multe interese
i multe pri.

14

Principiile de management al conflictelor

1. Meninerea unei relaii pozitive pe perioada conflictului prin: ascultare activ, utilizarea
ntrebrilor deschise pentru clarificarea mesajelor;
2. Diferenierea dintre evenimente, comportament i interpretarea lor, evaluarea diferitelor
opiuni;
3. Focalizarea pe problem, nu pe persoane, folosirea unor termeni specifici,
comportamentali n descrierea situaiei i generali, utilizarea unui limbaj adecvat;
4. Utilizarea comunicrii directe, fr a reaciona cu propriile argumente, clarificarea
ntrebrilor, solicitarea informaiilor pentru nelegerea situaiei, evitarea nvinovirii i
etichetrii;
5. Identificarea barierelor n rezolvarea conflictului;
6. Utilizarea deprinderilor de rezolvare a problemelor n abordarea conflictului.
Recomandri generale pentru soluionarea situaiei de conflict
1. Recunoaterea existenei conflictului, adic recunoatei prezena scopurilor i metodelor
contradictorii la oponeni, determinai care sunt participanii lui.
2. Determinarea posibilitii de negociere.
3. Coordonarea procedurii negocierilor. A stabili, unde, cnd i cum vor avea loc
negocierile.
4. Determinarea cercului de probleme, care alctuiesc obiectul conflictului. Problema de
baz este de a determina n comun acord care este obiectul conflictului. Sunt determinate
poziiile prilor oponente, punctele de disensiune maxim i punctele tangente.
5. Elaborarea variantelor de decizii. Prile propun mai multe soluii cu calcularea
cheltuielilor, cu evidena consecinelor posibile.
6. Adoptarea deciziei de comun acord. Dup analiza variantelor de soluii, alegerea celei
optime.
7. Realizarea deciziei primite n practic. Dac nu are loc implementarea n practic a
acestor hotrri, atunci mai trziu poate avea loc amplificarea conflictelor de
promisiunile nendeplinite.
Tactica de comportament n situaia de conflict la serviciu
n caz de conflict la serviciu se pot utiliza urmtoarele tehnici de soluionare ale lui:
1) Clarificai situaia, rspunznd la ntrebrile:
ct de mare este partea factorilor subiectivi n conflict, care sunt izvoarele duritii unei
sau altei pri?
Suntei obstacol pentru care scopuri ale oponentului?
Cu ce barier personal Dvs. v-ai ciocnit stereotip, montaje, temperament, caracter,
impulsivitate?
Ce este mai important pentru serviciu consecinele posibile ale conflictului sau nsui
problema din cauza creia a avut loc ciocnirea?
2) Primul facei pasul spre normalizarea relaiilor. Asumai-v o parte din vin i linitit
propunei s cutai hotrrea accesibil pentru ambele pri.
3) Apelai la prerea persoanei a treia, persoan neutr i cu autoritate, care trebuie s
analizeze partea practic, dar nu emoional a conflictului.

15