Tema 7: Instrumente pentru gestionarea eficient a proiectelor

Unul dintre aspectele-cheie ale unui management eficient se refer la luarea n considerare i
evidenierea contextului proiectului. Prin referirea la context, se ine cont de mediul intern, precum i de mediul
extern.
Mediul intern se refer la organizaia promotoare i la interinfluenele organizaie-proiect. Un mediu intern
ostil, refractar, poae face ca proiectul s nu i ating obiectivele. Pe aceast direcie trebuie avute n vedere un set de
aspecte:

Est~ proiectul util pentru organizaie?

Se ncadreaz n planul strategic general?
Poate organizaia s aloce resurse (umane, materiale,

financiare) pentru derularea proiectului sau va trebui s utilizeze resurse alocate pentru alte proiecte sau
activiti?

Ceilali membri ai orgapizaiei care nu sunt implicai

n proiect recunosc utilitate a i beneficiile proiectului?
Unul dintre instrumentele cel mai des folosite n management (inclusiv n managementul proiectelor)
pentru evaluarea mediului intern al instituiei/organizaiei este analiza de tip SWOT - (Strengthspuncte tari,
Weaknesses - puncte slabe, Opportunities -oportuniti, Threats -ameninri). Acest tip de instrument ofer o
bun ocazie de evaluare a organizaiei (din punctul de vedere al pregtirii i calitii personalului, motivaia
acestuia, resursele materiale i financiare disponibile etc.), a partenerilor (disponibilitatea pentru cooperare,
resursele pe care le pot pune la dispoziie etc.) i a beneficiarilor direci (starea acestora, gradul de implicare,
dorina de a-i rezolva problemele, resursele de care dispun pentru atingerea obiectivelor organizaiei, riscurile
la care sunt expui etc.); este una dintre cele mai utilizate metode n identificarea nevoilor, urmrind dou
dimensiuni:

punctele tari i punctele slabe

se refer la

"mediul intern" al organizaiei: resurse umane i materiale, motivaia personalului, expertiz, experien
profesional etc.;
opor/unitile i ameninrile se refer la "mediul extern" al organizatiei: relatiile cu administratia local i
alte instituii din regiune/comunitate, condiiile socioeconomice, posibili finanatori, factori de risc existen; n
comunitate care pot afecta activitatea organizaiei etc.
Dintr-o alt perspectiv punctele tari i oportuni tile constituie avantajele (resursele strategice) care vin n
sprijinul organizaiei, iar punctele slabe i ameninrile constituie dezavantajele (intele strategice) care pot constitui

piedici sau induce riscuri n funcionarea organizaiei i care trebuie nlturate sau evitate n aciunile ntreprinse de
organizaie. Cea mai bun cale de a identifica punctele forte, punctele slabe, ameninrile (riscurile) i oportunitile
este de a le analiza n raport cu proiectul pe care I elaborm. Cu toate acestea, se poate realiza i o abordare
strategic, propunnd o serie

de scenaiii posibile i indicatori, care, dup "modelul semafoarelor", se vor aprinde cnd aciunile ating
pragurile punctelor slabe. n plus, acestea se refer att la practic, ct i la aspecte teoretice, politice sau
organizaionale. n anexa 2 este prezentat un ghid orientativ cu modele de ntrebri care v-ar putea ajuta la
completarea rubrici lor analizei SWOT.
Rezultatele analizei SWOT pe lng sprijinirea unui proces decizional eficient, prezint i alte avantaje:
identificarea, clasificarea i clarificarea prioritilor n activitatea prezent i viitoare a organizaiei;
evidenierea problemelor existente;
identificarea capitalului de aspecte pozitive pe
care le poate valorifica organizaia;
identificarea punctelor slabe (se ofer astfel
posibilitatea evitrii sau eliminrii lor);
identificarea avantajelor i oportunitilor;
protejarea sau
luarea de msuri mpotriva agre
siuniior/ameninrilor externe.

De regul, n analiza contextelor sociale i organizaionale sunt folosite mai multe proceduri combinate: de
exemplu, PEST(E) cu SWOT sau analize SWOT referitoare la comunitate sau la grupurile
de interes etc. Indiferent de procedura utilizat,
nevoile identificate pot fi extrem de diverse, iar procesul de seletfie sau clasificare, dup diferite criterii, n
concordan cu scopul proiectului i cu misiunea organizaiei, s fie destul de complex, dar eficient n
formularea obiectivelor i alocarea resurselor din cadrul proiectului.

Mediul extern se refer la comunitatea pentru careln interiorul creia se deruleaz proiectul i mediul
politic mai larg. Mediul extern al unui proiect este extrem de
:Variabil. n funcie de tipul societii n cadrul creia se ~estoar proiectele, de ideologii, legislaie,
cutume, 'omponentele interculturale, mentaliti n care se pot
erula proiectele, mediile externe pot fi definite pe un , ontinuum ce are ca limite condiii extrem de
permisive, : espectiv condiii extrem de restrictive.
Pentru evaluarea mediului extern se folosete frecvent analiza de Up PEST(E)- respectiv analiza
contextului politic, economic, social, tehnologic i ecologic -, adic aspecte referitoare la: contextul politic,
referitor cu precdere la poli
ticile sociale, educaionale, de sntate etc. promovate n societate la nivel naional, regional sau local i
mai puin la distribuia puterii ntre diferitele partide politice;

contextul economicse refer la resursele existente la nivelul analizat (naional, regional sau local): dac
exist expansiune sau recesiune economic, ce ramuri economice sunt prioritare i ce resurse pot oferi ele
organizaiei sau instituiei care face analiza, dinamica pieei forei de munc, care este nivelul mediu al
ctigurilor, care este puterea de cumprare a populaiei etc.;
contextul social se refer att la existena i modul n care sunt abordate, la nivel naional, regional i
local, problemele sociale (cum ar fi omajul, srcia, delincvena, starea de sntate a populaiei etc.), ct i la
poziia diferitelor grupuri de interes fa de problematica social existent;
contextul tehnologic se refer la posibilitile de utilizare a noilor tehnologii: dac exist n zon
posibiliti de accesa re a surselor multimedia, dac exist dotare cu aparatur eficient, infrastructura zonei,
faciliti de transport etc.;
contextul ecologiceste un domeniu mai recent, aprut ca o consecin a erei industrializrii i care se refer
la calitatea mediului i felul cum aceasta influeneaz calitatea vieii oamenilor dintr-o anumit regiune,
implicaiile factorilor de mediu asupra apariiei unor afeciuni sau asupra creterii gradului de risc n rndul
populaiei aspecte privind alimentaia fopulaiei, gradul de poluare etc.
Instrumente pentru fixarea scopurilor proiectului
Fixarea scopurilor reprezint punctul de plecare al proiectului i poate cel mai critic aspect al procesului de
management al proiectelor. Dup cum am artat n capitolul 2, scopurile unui proiect sunt prezentate ntr-o
propunere de proiect. Pentru alctuirea unei propuner~ de proiect pot fi folosi numeroase mijloace, dar cel mal
cunoscut i utilizat este analiza cadrului logic sau metoda cadrului logic ce are la baz un instrument de
planificare i management folosit pentru proiectele de dezvoltare instituional i pentru proiectele de finanare
(numeroase agenii i programe de finanare utilizeaz aceast metodologie n analiza proiectelor propunerilor
de finanare). Aceast metod sintetizeaz ntr-un format standard urmtoarele categorii de informaii :
. ce ncearc s realizeze proiectul propus;
. cum i propune s fac asta ;
. ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului
s fie asigurat;
. metodele prin care se poate msura evoluia proiectului; . eventualele riscurilprobleme care pot aprea.
Metoda cadrului logic, ca abordare managerial, faciliteaz parcurgerea unui proces de gndire i
clarificare a cefla ce se intenioneaz a fi aplicat n cadrul unui program de dezvoltare instituional i
presupune un sistem de analiz a problemelor i a nevoilor la nivel organizaional, realizarea unei ierarhii
mijloace-scopuri, selectarea celei mai potrivite strategii de implementare a activitilor de dezvoltare
instituional i sublinierea elementelor de care depinde succesul proiectului.
Metoda .cadrului logic solicit o gndire detaliat i structurat care s acopere toate aspectele din cadrul

unui proiect. Primul pas n analiza cadrului logic este realizarea unei analize de background pentru a stabili:

de ce exist problema;

ce anume a dus la problema respectiv;

de ce este necesar acest proiect n vederea rezolvrii problemei;
cine va beneficia de pe urma proiectului;

de ce acest proiect este mai util dect alte proiecte; cine sunt partenerii ;
potenialele realizri ale proiectului.
Aceasta ar trebui s fie introducerea la propunerea de proiect i poart numele de backgroundul
proiectului. Odat terminat backgroundul, ncepe planificarea analitic a proiectului.
Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea logic sau cadrul logic care nsumeaz ceea ce
rmrete s realizeze respectivul proiect, care sunt iporele-cheie i cum vor fi monitorizate i evaluate outputurile

impactul activitilor planificatel.

descrierea proiectului - aceast coloan ofer un swnar narativ al inteniilor proiectului i descrie modalitile

ptin care urmeaz s fie atinse obiectivele planificate n cadrul proiectului; verificarea corectitudinii
elementelor din aceast coloan se face cu ajutorul logicii verticale ;
indicatorii asigur monitorizarea de rulrii proiectului i se refer la informaia de care avem nevoie pentru a
determina progresul/evoluia proiectului spre ndeplinirea obiectivelor; un indicator trebuie s ofere (acolo unde
este posibil) o unitate de msur clar
definit i inte/finaliti care s detalieze cantitatea,
calitatea sau organizarea n timp a rezultatelor ateptate. Indicatorii se stabilesc ca rspuns la ntrebarea:
"cum tiu dac ceea ce s-a planificat este n curs de realizare sau dac s-a realizat deja?". Pentru elaborarea
unor indicatori optimi se recomand utilizarea caracteristicilor SMART (specific, measurable, attainable,
relevant, time-bouncl), adic indicatorii trebuie s fie : - specifici - se afl n legtur direct cu condiiile pe
care proiectul urmrete s le transforme sau s le schimbe,
- msurabili - s fie cuantificabili, deoarece sunt mai precii i permit o analiz statistic a datelor (exist
i
situatii n care indicatorii sunt mai greu de cuantificat sau se impune i utilizarea indicatorilor calitativi),
- realizabili/aplicabili - s permit colectarea informaiilor cu ajutorul unor metode corespunztoare i cu
costuri rezdhabile,

- relevani/semnificativi - s se refere la aspecteimportante i de interes pentru evaluatori,

mijloacele de verificare menioneaz sursele din care vor fi colectate informaiile cu privire la indicatori,
metodele care vor fi utilizate, responsabilitile i frecvena colec1rii informaiilor. Dup ce s-a stabilit care
sunt informaiile necesare, sursele i metodele prin care vor fi obinute este indicat s se rspund la
urmtoarele ntrebri:
- cum ar trebui colectate informaiile? (de exemplu, printr-un sondaj pe un eantion reprezentativ, din
documente administrative, din statistici naionale, focus-grupuri, observaii directe etc.),
- care este cea mai relevant i mai credibil surs? - cine trebuie s se ocupe de colectarea informaiilor?
cnd i ct de des ar trebui colectate, analizate i raportate informaiile?
- ce formati ce instrument de lucru este necesar pentru nregistrarea datelor?
Un aspect important care trebuie avut n vedere atunci cnd se rspunde la aceste ntrebri se refer la
constrngerile impuse de resursele care furnizeaz informaiile i la posibilitile/competenele celor care
colecteaz aceste informaii (nu este eficient.
Opiunea de a include sau nu att un scop al proiectului, ct i obiective pe componente depinde de
complexitatea proiectului i este lsat la alegerea responsabililor de proiect. Uneori este suficient s ai un
obiectiv general i mai multe obiective componente, renunnd la scop; dac proiectul nu implic o
complexitate foarte mare doar prezentarea scopului poate fi suficient.
3