Sunteți pe pagina 1din 119

CAPITOLUL 1.

DEMERSUL STRATEGIC-EVOLUII, CONINUT I IMPORTAN


1.1. Evoluii n domeniul gndirii strategice
n contextul mutaiilor rapide, impredictibile i multiple ce survin n toate sferele de activitate,
scopul agenilor economici de a supravieui i a se dezvolta reclam recurgerea la modaliti de abordare,
analiz i aciune adecvate. Efectele acestor mutaii nu s-au oprit la frontierele ntreprinderilor cu mediu
extern ci s-au propagat ctre structurile i viaa interioar. A devenit evident c atingerea eficienei i
eficacitii maxime necesit armonizarea i integrarea ntr-o concepie comun a tuturor aspectelor interne
de natur economic, tehnologic i social, concepie care s in seama de restriciile, ameninrile ori
oportunitile prezente n exteriorul organizaiei.
Demersul strategic este condiionat de condiiile particulare cu care ntreprinderea se confrunt.
Igor Ansoff1 delimiteaz cinci tipuri de demersuri strategice n funcie de nivelul turbulenei mediului.
Nivelurile de turbulen pot fi definite de strile pe care le nregistrez simultan trei variabile: capacitatea
ntreprinderii de a rspunde schimbrilor, modalitatea de efectuare a previziunilor asupra viitorului i
familiaritatea pentru ntreprindere a evenimentelor. Tabelul 1.1 prezint strile celor trei variabile pentru
fiecare grad de turbulen.
Tabelul 1.1
Caracteristici definitorii ale gradelor de turbulen
GRADUL DE TURBULEN
CRITERII
1
2
3
4
5
Familiaritate
Extrapolarea
Discontinuiti fa de
a
Reproducere
Discontinuitate
experienelor
evenimentele trecute
evenimentel
normal
din trecut
or
Previzibilitat
Prin
Prin
Previzibil
ea
Previzibil
Imprevizibil
recuren
extrapolare
n parte
viitorului
Capacitatea
ntreprinderii
de
a
Ritm lent
Ritm accelerat
Ritm rapid
rspunde
schimbrilor
Tipurile de demersuri specifice celor cinci grade de turbulen sunt redate n tabelul 1.2.
Tabelul 1.2.
Tip de demers strategic n funcie de gradul de turbulen
SCARA DE
T U R B U L E N
1
2
3
4
5

DEMERS STRATEGIC
ADECVAT
Planificarea bugetar
Planificare pe termen lung
Planificare strategic
Management strategic n timp real
Gestiunea surprizelor

I. H. Ansoff - The emerging paradigm of strategic behavior, Strategic Management Journal, 8/6 1987, p. 501-515.
1

Planificarea bugetar s-a practicat nainte de anii 50 cnd mediul economic era stabil,
previzionarea viitorului se baza pe recuren, iar evenimentele se reproduceau normal. Ea presupunea
elaborarea unui buget general ce rezulta prin luarea n considerare a bugetelor ntocmite de fiecare
departament. Factorii de conducere se preocupau ca nivelurile programate ale veniturilor /cheltuielilor s
fie strict respectate. n caz contrar, trebuiau furnizate explicaii de ctre cei care conduceau subunitatea n
cauz privind motivele ce au determinat depiri ale sumelor prestabilite.
Planificarea pe termen lung s-a dezvoltat n marile ntreprinderi n perioada 1950-1960 datorit
mai multor factori:
progresul realizat n planul tehnicilor financiare i contabile;
dezvoltarea tehnicilor cantitative (matematice i statistice) de previziune i studiere a pieei;
utilizarea pe scar larg a tehnicilor macroeconomice de planificare i previziune ceea ce va
servi drept model marilor ntreprinderi;
creterea mrimii ntreprinderilor, a scrii geografice la care operau - de la nivel local sau
regional la cel naional sau internaional .
Este un interval temporal n care cererea are un ritm puternic i regulat de cretere.Incertitudinea
rezid din lansarea produselor noi i accesul pe alte piee. ntreprinderile devin complexe sub aspectul
organizrii i sunt obligate s aloce ct mai raional posibil resursele de care au nevoie pentru a se
dezvolta.
Demersul implic trei etape: stabilirea obiectivelor, elaborarea programelor i ntocmirea
bugetelor. Obiectivele sunt exprimate predominant cantitativ (cifr de afaceri, profit, rat de cretere) sunt
delimitate n timp i transformate n aciuni precise sub form de "inte" pentru perioade ct mai scurte de
timp.
Programele de aciune erau ntocmite pe funciuni (comercial, financiar etc.) . Ele i propuneau
atingerea unei anumite performane i sunt elaborate pe mai muli ani. Programele servesc ca baz pentru
definirea bugetelor repartizate pe fiecare component structural, responsabilul acesteia fiind responsabil
de execuia bugetului i atingerea rezultatelor fixate n prealabil. La finele perioadelor se procedeaz la o
analiz a ecartului cantitativ sau valoric.
Deficienele imputabile planificrii pe termen lung sunt numeroase.S-a acordat atenie ntr-o
msur mai mare procedurilor de formalizare dect procesului de formulare a planului. Aceasta a
contribuit la amplificarea birocraiei, multiplicarea formularelor de completat i introducerea de proceduri
de negociere a bugetelor i a obiectivelor repartizate. Fiecare subdiviziune structural ncearca s obin
un volum mai mare de resurse, n special financiare, s diminueze nivelul obiectivului ce trebuia atins ori
se axa exclusiv pe atingerea obiectivului, marginaliznd inovarea. S-a privilegiat aadar instrumentul planificarea - i nu finalitatea - strategia - ceea ce a condus la atribuirea apelativului de metod
tehnocratic. Modificrile survenite n condiiile ce au fcut necesar utilizarea acestui demers, i anume:
creterea stabil, lipsa mutaiilor din mediu, previzionarea facil a evoluiilor cererii, tehnologiei i
concurenei , au impus integrarea analizei mediului extern, pentru a gsi cile adecvate de adaptare la
discontinuitile strategice.
Planificarea strategic a fost dezvoltat de Igor Ansoff n perioada 1960-1970. Premisele ce
fundamenteaz planificarea strategic sunt:
planificarea trebuie s in cont de mediu i discontinuitile sale deoarece mediul este mult
mai complex - mai muli actori, mai multe interaciuni ntre acetia - i turbulent, schimbrile
fiind mai frecvente i mai profunde dect n perioadele anterioare;
pe lng procedurile de planificare ce implic formularea explicit a scopurilor i obiectivelor,
redactarea planului, emiterea de directive ctre ealoanele inferioare, elaborarea unor sisteme
de control, trebuie avut n vedere felul cum procedurile sunt transpuse n practic. Procesul de
operaionalizare este cvasianalitic din cauza incertitudinii asociat informaiilor fapt care
solicit uzitarea de modele euristice n luarea deciziilor, recurgerea la criterii multiple - nu
2

ntotdeauna cantitative- pentru a tria informaiile i a decide care vor fi reinute ca ipoteze de
lucru. Procesul are totodat i caracterul de adaptiv, conducerea procednd la aproximri
succesive prin mecanismul ncercare - eroare - corectare.
Derularea planificrii strategice este un demers ce presupune numeroase etape. Pornind de la
obiective, analiza forelor/ slbiciunilor ntreprinderii i a ameninrilor i oportunitilor provenite din
mediu, a resurselor de care dispune agentul economic se ofer posibilitatea alegerii ntre expansiune i
diversificare, situaie care duce la revizuirea obiectivelor. Se procedeaz la evaluarea fezabilitii
alternativelor fixarea vectorului de cretere (pia, produs, tehnologie), definirea avantajelor concureniale
i a sinergiilor posibile i optarea ntre efortul propriu ori achiziionarea din alt parte (make or buy). Se
trece apoi la elaborarea programelor de aciune comercial (strategii produs-pia), de organizare (strategii
"administrative") i financiare (strategii "financiare").
Planificarea strategic a constituit un progres indiscutabil n raport cu metodele anterioare. n
pofida acestui fapt i ea este grevat de o serie de neajunsuri: rmne ntr-o larg msur liniar i
analitic, descompunerea pe etape a procesului riscnd s se transforme ntr-o procedur de diagnostic i
decizie, iar transpunerea n practic a strategiei ignor realitile interne ale organizaiei - ceea ce-i confer
caracterul de metod raional i mecanicist - consecinele fiind sucombarea prematur ori eecuri de
anvergur.
Substituirea conceptului de planificare strategic cu cel de management strategic este prefigurat
de un articol al lui Igor Ansoff ce apare n 1972 n Journal of Business Policy intitulat "The concept of
Strategic Management". Consacrarea managementului strategic ca un domeniu distinct ce include i
planificarea strategic este realizat prin lucrarea Implanting Strategic Management publicat n 1984 de
acelai specialist. El evideniaz c dezvoltarea potenialului de profit al ntreprinderii, ca el principal al
managementului strategic, reclam pe lng o strategie bun i o implementare corect, respectiv o
adaptare a structurii vzut nu doar ca o mulime de posturi, servicii i divizii ci ca o reea de legturi,
procese, sisteme de comunicare. Ansoff reine o serie de categorii de variabile administrative i
comportamentale ce i pun amprenta asupra succesului unei strategii precum: climatul, competenele,
sistemul de scopuri, mentalitile, leadership-ul, inclinaia ctre risc, capacitatea de organizare, aptitudinile
managerilor etc. n cea de-a doua ediie a lucrrii menionate, sub apelaia de management strategic n
timp real (Real Time Strategic Management), Igor Ansoff lrgete sfera de cuprindere prin includerea
urmtoarelor demersuri:
segmentarea strategic ce presupune segmentarea mediului ntreprinderii n domenii de
oportuniti posibile;
rspunsul n timp real concretizat n identificarea i rspunsul la tendine, surprize oportuniti
i ameninri;
poziionarea antreprenorial care se axeaz pe planificarea poziiei viitoare a ntreprinderii n
mediul imprevizibil i turbulent;
transformarea strategic a organizaiei.
Dintre aspectele pozitive ale managementului strategic se remarc atenia acordat mediului
intern. Octave Gelinier arat c strategiile de evoluie nu pot reui dect cuplate cu strategiile interne.
Sinergia dintre economic i social devine o necesitate stringent pentru a pi cu succes peste nisipurile
mictoare ale concurenei globale i generalizate.
Cnd nivelul turbulenei mediului atinge valori extrem de ridicate, sistemul de management
strategic se transform n gestiunea surprizelor strategice, modalitate de aciune caracterizat printr-o
capacitate puternic de a detecta i a rspunde la semnalele slabe provenite din mediu. Modelul elaborat
de Ansoff pentru a face fa acestei situaii presupune parcurgerea urmtoarele faze:
efectuarea unui diagnostic prealabil ce vizeaz identificarea oportunitilor/ ameninrilor
pentru fiecare unitate de afaceri strategic.
evaluarea gradului de cunoatere a oportunitilor i ameninrilor;
3

analiza concret a oportunitilor i ameninrilor;


identificarea evantaiului de rspunsuri posibile i dinamica lor temporal; rspunsul va fi
condiionat de volumul de informaii disponibile cu privire la oportunitate sau ameninare;
1.2. Terminologia specific abordrii strategice

1.2.1. Niveluri strategice


Nivelurile strategice din interiorul unei organizaii sunt cel corporativ, cel al unitilor strategice de
afaceri i cel funcional.
Principalele aspecte decizionale strategice abordate la nivel corporativ se refer la stabilirea
misiunii , formularea obiectivelor organizaiei, definirea structurii portofoliului de activiti, determinarea
modalitilor de dezvoltare, volumul i modul de alocare pe destinaii a resurselor financiare. Deoarece
exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui
anumit obiectiv att n elaborarea, ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur
combinaie. n funcie de variabilele endogene i exogene implicate, se poate folosi una sau mai multe
combinaii eficace, prin care s se realizeze scopurile propuse. Strategia se elaboreaz pentru un orizont de
timp mai ndelungat, de aproximativ cinci ani.
Orientarea procesului de planificare de la nivelul de vrf al organizaiei, trebuie s reflecte
interesele specifice ale proprietarilor firmei, ale firmei n ansamblu.
n ntreprinderile mari i diversificate, urmtorul nivel este cel al unitilor strategice de afaceri
(USA) .
Planificarea la nivelul unitii strategice de activitate stabilete produsele i serviciile care vor fi
dezvoltate, pieele sau segmentele int, precum i modul n care sunt satisfcute nevoile clienilor, pentru
a ndeplini obiectivele de ansamblu ale organizaiei. Comparativ cu planificarea efectuat la nivelul
organizaional superior, cea realizat la nivelul unitii strategice de activitate nu vizeaz ntreaga
organizaie, n ansamblul ei, ci doar o parte a acesteia. La acest nivel, managerii urmresc identificarea i
exploaterea avantajului competitiv, n cadrul pieei sau segmentului de pia int, pentru asigurarea
viabilitii unitii strategice de activitate precum i atingerea unei sinergii maxime ntre activiti.
Obinerea avantajului competitiv constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai
important de evaluare a pertinenei sale. O strategie, care nu vizeaz i asigur obinerea avantajului
competitiv, nu prezint, de fapt, utilitate pentru organizaia respectiv. Unitatea strategic de afaceri este
n mod esenial orientat spre execuie, scopul planificrii la acest nivel fiind de a elabora o strategie
eficient pentru mprirea resurselor n vederea obinerii sinergiei dorite. Prin urmare, orizontul de
planificare pentru o USA este de regul de trei cinci ani.
O USA poate fi constituit prin regruparea n cadrul su a mai multor uniti de planificare
strategic (UPS).Acestea, la rndul lor, sunt formate prin reunirea de segmente produs-pia. Dac
ampoanele, de exemplu, constituie o unitate de planificare strategic (UPS) atunci ampoanele pentru
copii i cele contra mtreii constituie un segment produs pia. Nivelul UPS (ampoane sau mai
corect, produse pentru splarea prului) este util pentru elaborarea unei strategii de afaceri, ntruct o
UPS poate avea propriile sale activiti de inginerie tehnologic, producie i vnzri. Decizia ca UPS s
funcioneze ca o unitate independent de operare, execuie i planificare sau s fie grupat alturi de alte
UPS n cadrul unei uniti strategice de afaceri (USA) va depinde de dou elemente:
primul este legat de economia devierilor. Pentru a obine o poziie de lider n domeniul costurilor,
anumite funcii trebuie mprite ntre diferitele UPS, dac ntre ele vor exista elemente comune.
Pentru a examina impactul unor astfel de sinergii, va trebui s elaborm o structur ipotetic a

costurilor i s estimm diferena net a fiecrui element de cost funcional n cazul n care UPS vor fi
meninute ca uniti de sine stttoare i n alternativ c vor fi grupate mpreun.
cel de-al doilea element decisiv n formarea unei USA este legat de angajamentul i concentrarea
managementului pe o afacere dat. Gruparea mai multor UPS poate produce o sinergie la un cost
foarte ridicat, dac atenia i angajamentul managementului referitor la afacerile individuale sunt
foarte dispersate. De exemplu, cele trei UPS care se concentreaz pe ampon, spun i past de dini
pot fi grupate ntr-o USA avnd ca obiect de activitate articolele de toalet, ntruct cele trei afaceri
utilizeaz aceeai reea de distribuie i prin urmare pot avea o reea comun de vnzri. Aceast USA
va fi o unitate operaional i nu una de planificare a afacerilor, ntruct strategiile afacerilor
individuale urmeaz s fie elaborate pe baza UPS. Managerul USA n calitate de director de operaiuni
este posibil s ignore diferenele dintre spunuri i alte articole de toalet, de exemplu utilizarea
acestor produse n calitate de cadouri sau pentru nevoile instituionale ale fabricilor i hotelurilor.
Managementul trebuie s monitorizeze continuu eficiena strategic a constituirii USA, ntruct
acestea se pot dovedi depite de modificrile care apar n structura acelui sector de activitate. Relevana
USA se poate eroda, de asemenea, datorit aciunilor strategice ntreprinse de concureni, ceea ce poate
conduce la necesitatea reorganizrii lor.
La nivel funcional se fundamenteaz strategiile funcionale (strategia de marketing, strategia de
producie, strategia financiar etc). Managerii funcionali sunt responsabili de ntocmirea planurilor
specifice fiecrui domeniu i trebuie s se focalizeze asupra eficienei.
1.2.2 Viziunea, misiunea i valorile ntreprinderii
Formularea misiunii i viziunii comune, ca i a valorilor eseniale constituie primul pas n procesul
de dezvoltare a strategiei organizaiei.
mpreun, misiunea i viziunea organizaiei formeaz un important- instrument de management
care reflect sufletul organizaiei. Ele indic pentru ce lupt organizaia, de ce exist ea, care este
obiectivul ei principal, ncotro vrea s mearg, cum planific s ajung acolo pe baza valorilor sale
(forelor sale conductoare) i punctele importante asupra crora toi trebuie s se concentreze. mpreun,
ele produc elul comun al organizaiei i au un important impact asupra atarii angajailor la organizaie i
asupra performanei lor. Un scop al organizaiei corect formulat arat oamenilor cum pot contribui
activitile lor la ntreaga organizaie, ceea ce le permite s lucreze mpreun cu mai mare entuziasm pentru
obiectivele organizaiei. Ca urmare, ei se vor simi mndri s aduc o contribuie folositoare la ceva valoros.
elul organizaiei va avea acest efect, doar dac angajaii cred c managementul are o implicare pe termen
lung n afacere.
Misiunea i viziunea organizaiei imprim direcie unei organizaii i funcioneaz ca o busol sau
ca o hart. Formularea convingtoare a unei misiuni i viziuni decise, inspiratoare, orientat spre un el,
uor de recunoscut, provocatoare i fascinant, prin care oamenii s se simt ataai, conduce de obicei la
mai mult devotament, satisfacie i implicare. De fapt, un astfel de scop comun inspir creativitate i
motivare i mobilizeaz oamenii. Le d energie i, deci, i conduce spre o mai bun performan. Acest
proces este o cale prin care viitorul se cldete mpreun.
Folosit ca instrument de management, misiunea/viziunea organizaiei ofer oportunitatea de a crea
unitate n comportamentul angajailor, le permite s fie mndri de organizaia lor i i las s se
concentreze asupra acelor activiti relevante care creeaz valoare pentru client i elimin activitile
neproductive. O misiune/viziune eficace a organizaiei furnizeaz de asemenea o fundamentare pentru
luarea deciziilor i i ajut pe manageri s determine cum s foloseasc corect resursele disponibile.
1.2.2.1.Viziunea organizaiei
Planificarea strategic la nivelul superior al organizaiei i implicit la nivelul unitilor strategice
de activitate i al funciunilor ntreprinderii trebuie s se desfoare n deplin concordan cu viziunea
5

ntreprinderii. Aceast viziune nu trebuie s fie limitat n mod simplist la maximizarea profiturilor
ntreprinderii. Ea reflect valorile de baz ale organizaiei.
Viziunea organizaiei include visul pe termen lung al organizaiei i indic drumul transformrilor
necesare pentru a-1 atinge. In afar de aceasta, viziunea include factorii critici de succes, standarde i
valori. Arat, de asemenea, unde i cum organizaia se detaeaz de altele. Aceasta nseamn c viziunea
organizaiei furnizeaz o cunoatere a competenelor eseniale: domeniile n care organizaia exceleaz,
motivele pentru care clienii folosesc produsele i serviciile sale i principiile angajailor (Hamel i
Prahalad, 1994).
Conform lui James Collins i Jerry Porras (1997), viziunea ajut organizaia s determine ce
competene eseniale trebuie meninute intacte i n ce direcie viitoare trebuie organizaia s se
perfecioneze. Punctul de pornire aici este: pstrai competenele eseniale i stimulai progresul. Viziunea
organizaiei este legat de un orizont de timp, obiectivele strategice i de indicatorii de performan
corelai cu acest orizont. Indicatorii de performan fac ca viziunea s fie msurabil. O viziune eficace
formulat i bine articulat ghideaz elul personal i creativitatea, creeaz un climat propice schimbrilor
majore, ntrete ncrederea n viitor i astfel desctueaz energiile angajailor. Viziunea conine de
asemenea indicaii etice i este strns legat de cultura organizaiei. Exemple ale acesteia includ:
respectm persoana i clientul; aducem contribuie societii; ajutm pe angajai sa-i dezvolte
potenialul; facem din satisfacia clientului cel mai important el; lucrul n echip.
Cultura organizaiei este strns legat de comportament, standarde, valori, principii, emoii i
gnduri ale oamenilor care fac aceast cultur (Lipton, 1997). Aceste elemente sunt determinate de un
numr de factori precum educaia, credinele religioase, etica profesional etc. Cercetrile indic faptul c,
cu ct este mai puternic cultura organizaiei, cu att sunt angajaii mai orientai spre rezultate (Peters i
Waterman, 1992). O cultur este puternic dac angajaii mprtesc multe idei i viziuni. Performanele
operaionale sunt de obicei influenate pozitiv cnd comportamentul organizaiei este continuu aliniat la
cultura organizaiei. Mai mult, se pare c implicarea angajailor este de asemenea optim, dac valorile lor
personale coincid cu valorile eseniale ale organizaiei. Atunci cnd angajaii neleg cultura organizaiei,
ei tiu ce anume se ateapt de la ei. Valorile eseniale ale organizaiei funcioneaz aici ca o fundaie care
sprijin i ghideaz comportamentul angajatului legat de cerinele postului.
1.2.2.2. Misiunea organizaiei
Adesea, ntreprinderile formuleaz o misiune oficial, pentru a comunica viziunea lor, tuturor
prilor interesate.
Misiunea nu trebuie s fie confundat cu obiectivele ntreprinderii, pe termen scurt, mediu sau
lung. n esen, misiunea unei ntreprinderi este o declaraie concis, referitoare la scopul organizaiei,
fiind o expresie a raiunii de a fi a acesteia. Succesul ateptat de orice ntreprindere n ndeplinirea misiunii
sale poate fi atins numai n msura n care toate nivelurile organizaiei respective ader la misiunea
formulat i acioneaz astfel nct s contribuie la ndeplinirea ei. Existena unor dezacorduri n cadrul
organizaiei, n privina misiunii sale va genera dificulti reale n stabilirea direciei strategice care trebuie
s fie urmat.
Pentru a putea decide n ce fel de afacere este implicat o ntreprindere, este necesar s avem n
vedere trei factori2:
nevoile clientului sau ceea ce este satisfcut;
grupurile de clieni sau cine este satisfcut;
tehnologiile folosite cum sunt satisfcute nevoile clienilor.
2

F. Derek Abell- Defining the business: The Starting Point of Strategic Planing ,Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1980, p.
169.
6

Definirea misiunii ntreprinderii este o activitate consumatoare de timp i nu este solicitat de


vreun organism extern, misiunea fiind utilizat numai n interiorul organizaiei. Totui, formularea
misiunii este deosebit de necesar pentru orice ntreprindere. Scopul ei este de a asigura convergena
eforturilor firmei n aceeai direcie, de a crea un anumit climat organizaional i de a orienta stabilirea
obiectivelor, strategiilor i programelor de aciune viitoare ale firmei.
Misiunea unei firme se definete prin cinci elemente distincte. Primul este istoria sa. Fiecare firm
are o istorie a obiectivelor, politicilor i realizrilor sale. Nu este indicat ca o organizaie s se despart n
mod brutal de propriul su trecut. Nu ar avea nici un rost ca Universitatea Harvard, de exemplu, s
nfiineze colegii de doi ani, cu toate c acestea sunt tot mai profitabile. Cel de-al doilea element l
reprezint preferinele actuale ale proprietarilor firmei i ale conducerii acesteia. n cazul n care
conducerea actual a companiei Zenith ar dori s retrag firma de pe piaa televizoarelor, acest lucru ar
afecta evident misiunea firmei. n al treilea rnd, conjunctura pieei are o influen important asupra
misiunii firmei. Asociaia Girl Scouts of America nu ar mai reui s atrag noi membre dac ar mai
aciona n condiiile de azi ale pieei conform scopului iniial avut, acela de a pregti tinerele fete pentru a
deveni mame i gospodine model. n al patrulea rnd, n funcie de resursele organizaiei se hotrte
care misiuni sunt posibil de nfptuit i care nu. Compania Singapore Airlines s-ar amgi singur dac iar propune s devin cea mai mare companie aerian de pe plan mondial. n sfrit, o organizaie trebuie
s-i stabileasc misiunea innd cont de capacitile sale specifice. Dac ar dori-o, probabil c
McDonalds s-ar putea lansa n domeniul energiei solare, dar asta ar nsemna s nu fac uz de capacitile
sale de baz: oferirea de produse alimentare la un pre redus i servirea rapid a unui numr mare de
consumatori.
Prin misiunea sa, ntreprinderea se deosebete de celelalte firme care au un obiect de activitate
similar. Principala caracteristic a misiunii ntreprinderii este specificitatea.
Pentru a fi util ntreprinderii, misiunea trebuie s specifice:
scopul firmei i motivele existenei sale;
poziia pe care ntreprinderea dorete s o dobndeasc i modul n care ntreprinderea intenioneaz s
accead la poziia respectiv;
valorile de baz ale organizaiei, n special atitudinea fa de grupurile din interiorul i exteriorul
organizaiei (salariai, acionari, clieni, furnizori, bnci, etc.), interesate n mod direct sau indirect de
rezultatele activitii sale.
n general, declaraia privind misiunea ntreprinderii se refer la urmtoarele componente:
pieele sau segmentele de pia int, preciznd tipurile de clieni poteniali pe care firma
i propune s-i serveasc i nevoile acestora;
principalele produse i servicii furnizate, cu menionarea avantajelor specifice pe care
ntreprinderea le ofer n raport cu nevoile clienilor si;
aria geografic de activitate, care poate fi local, naional, regional sau mondial;
tehnologiile de baz pe care ntreprinderea le va utiliza pentru a satisface necesitile pieei
int;
filosofia organizaiei, prezentat adesea sub denumirea de credo, care reflect sau expune
explicit convingerile, valorile, aspiraiile i prioritile filosofice ale firmei;
imaginea public dorit, ntreprinderea fiind preocupat s transmit o anumit imagine
specific i favorabil pieei int;
concepia firmei despre ea insi, care nu apare de obicei per se, ci n mod implicit, n
declaraia privind misiunea i care decurge din capacitatea ntreprinderii de a evalua n mod
realist propriile puncte forte i slbiciuni, ca firm care concureaz pe o anumit pia;
competenele distinctiv a firmei, respectiv ambiiile i punctele forte prin care ea se
difereniaz de concureni.

Astfel de componente se regsesc n totalitate sau parial, n misiunile asumate de numeroase


ntreprinderi. De exemplu, binecunoscuta companie american Blockbuster a formulat urmtoarea misiune
pentru a descrie viziunea sa corporativ: Dorim s devenim sursa veseliei i divertismentului familial.
Viziunea noastr este s fim o companie global de divertisment, bazndu-ne pe competena noastr de
baz domeniul video. Formularea corect a misiunii presupune focalizarea asupra pieei int, mai
degrab dect asupra produselor. n plus, misiunea trebuie s fie realizabil, motivant i capabil s
orienteze managementul n alegerea celei mai bune alternative de aciune.
Misiunea ntreprinderii este un element de referin pentru procesul de planificare strategic,
deoarece ea stabilete graniele n care opereaz unitile strategice de activitate i funciile ntreprinderii,
inclusiv funcia de marketing. Viziunea trebuie s fie astfel conceput nct s stimuleze cooperarea
managerilor i a ntregului personal pentru conceperea i aplicarea strategiilor firmei. Misiunea definete
liniile directoare, conform crora ntreprinderea va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile
clienilor poteniali, aciunile concurenilor, resursele i experiena organizaiei, precum i de la
modificrile factorilor mediului extern. Cercetrile efectuate n acest domeniu au demonstrat c firmele
care au formulat o misiune proprie, care s le orienteze ntreaga activitate, au obinut performane
superioare celor ce nu au o viziune clar asupra activitii lor.
Succesiunea rapid de noi evenimente a fcut s revin managerilor obligaia de a reevalua n
mod permanent poziia i perspectivele firmei lor, verificnd mereu cnd este momentul adoptrii unui
nou curs i de ajusta misiunea. ntrebarea cheie este spre ce direcii noi trebuie s ne orientm pentru a
ne pregti pentru schimbrile posibile n domeniul nostru de activitate? Repoziionarea unei
ntreprinderi reduce ansele de a deveni captiv pe o pia mic. De exemplu, Philip Morris, cel mai
puternic productor de igri din SUA anticipnd pe termen lung o deteriorare a cererii de produse din
tutun a devenit un important participant n industria alimentar prin achiziionarea a dou mari companii,
General Food i Kraft. Multe firme din SUA i extind activitile pe criterii geografice, prin fuziuni cu
firme europene ,ncercnd s depeasc barierele comerciale ale Uniunii Europene i s profite de
deschiderea pieelor din Europa de Est.
Managerii trebuie s manifeste atenie n ceea ce privete schimbarea dorinelor i nevoilor
clienilor tehnologiile viitoare, modificarea condiiilor viitoare i alte semnale privind creterea sau
reducerea oportunitilor de afaceri. Evaluarea trinomului clieni -pia-tehnologie ajut antreprenorul s
fixeze calea ce trebuie urmat ,s evalueze riscurile i perspectivele acesteia i s ia decizii astfel nct s
conduc ntreprinderea spre succes.
O misiune bine aleas pregtete ntreprinderea pentru viitor. Multe ntreprinderi din industria de
electronic i telecomunicaii gndindu-se c viitoarele lor produse vor ncorpora microprocesoare i alte
elemente din tehnologia computerelor i extind activitile pe piaa calculatoarelor pentru a avea acces la
tehnologia necesar. Ali ageni economici i lrgesc activittatea de la deservirea pieelor naionale la cea
a pieelor globale. Coca-Cola i Mc Donalds urmresc oportunitile pieelor din China, Europa, Japonia i
Uniunea Sovietic. Productorii japonezi de automobile se strduiesc s-i ntreasc poziia pe piaa
european de automobile. Aadar, misiunea unei companii are ntodeauna o dimensiune n timp; aceasta
poate fi schimbat oricnd managementul consider c nu mai este adecvat.
Felul n care este exprimat n scris i cum este comunicat misiunea managerilor din nivelurile
ierarhice i angajailor este aproape la fel de important ca i justeea acesteia. O declaraie a misiunii
exprimat n cuvinte care s inspire i s provoace, poate s ajute n obinerea eforturilor maxime din
partea angajailor, astfel servind ca un instrument de puternic motivare. Limbajul sec, banalitile trebuie
s fie evitate n mod riguros. Companiile ar trebui s comunice misiunile lor prin cuvinte care s
provoace angajatul i s comunice scopul organizaional. n cazul companiilor care i-au schimbat de
curnd misiunea, managerii trebuie s furnizeze o motivare convingtoare pentru noua declaraie de
misiune,care nu poate ns singur s schimbe comportamentul i atitudinea angajailor sau s ctige
angajamentul lor. Cele mai bune declaraii de misiune folosesc termeni simpli i concii, ncurajnd
implicarea din partea tuturor salariailor.
8

Pentru a ilustra aceste idei, misiunea i viziunea organizaiei Business Jet sunt prezentate mai jos.
Misiunea i viziunea organizaiei Business Jet
Misiunea
Suntem o companie aerian sigur, de ncredere pentru oamenii de afaceri
Viziunea
Ne dorim s fim o organizaie profesionist sub toate aspectele, o organizaie care s fie prima
alegere pentru oamenii de afaceri care cltoresc n regiunile n care operm. Vrem s obinem acest lucru
prin:
1) Obinerea de rezultate financiare bune i profitabilitate n cretere bazat pe introducerea cu
succes a unor produse i servicii noi;
2) S oferim servicii de nalt calitate; datorit imaginii noastre, s deinem o cot de pia
important n piaa global de servicii legate de cltoriile de afaceri;
3) Asigurarea sosirii i plecrii la timp a avioanelor, cu rezultate mai bune dect ale concurenei i
crearea unui mediu de lucru care ncurajeaz spiritul de echip, comunicarea deschisa i gndirea
proceselor;
4) Perfecionarea continu a angajaiilor notri, i obinerea unui avantaj competitiv pe baza
competenelelor i cunotinelor noastre.Pentru a fi cea mai sigur i de ncredere companie de
transporturi aeriene pentru oamenii de afaceri, tot ce facem se va concentra pe atingerea unei performane
de vrf, cu o for de munc motivat creia i pas de nevoile societii.
Procesul de dezvoltare a misiunii i viziunii ncepe cu echipa de management care formuleaz
conceptual misiunea i viziunea organizaiei i apoi o comunic pe parcursul ctorva sesiuni ctre toate
prile interesate. In practic, aceast diseminare a elului comun se face din ce n ce mai mult prin
conferine n companie, unde se instruiesc grupuri mari de participani (de la 30 la 80), care apoi discut
misiunea i viziunea organizaiei ntre ei pentru a identifica cum poate fi implementat strategia. Pe baza
acestui feedback, se fac ajustri i se formuleaz o declaraie de misiune i viziune a organizaiei, la care
subscriu aproape toi angajaii. Dup aceasta, fiecare unitate de lucru (divizie/departament) formuleaz
viziunea sa proprie, pornind de la elul comun al organizaiei. Dup ce angajaii s-au familiarizat cu
viziunea departamentului / diviziei, ei o vor folosi pentru formularea viziunii propriei echipe. Acest proces
de dezvoltare a misiunii i viziunii se face la toate nivelurile organizaiei, cu participarea activ, nc dintrun stadiu incipient, a principalelor grupuri cu interese n corporaie. Acest proces de nvare este intuitiv,
iterativ i ciclic, precum i democratic; se bazeaz pe schimbul de opinii, pe creativitate i idealuri. Peter
Senge (1990) ofer urmtoarele indicaii: tratai egal pe fiecare; luptai pentru o gndire unitar (nu se cere
consens absolut); stimulai interdependena i diversitatea i concentrai-v pe proces (nu doar pe
formularea declaraiei de viziune). O dat cu dezvoltarea elului comun, activitile i cunotinele trecute
i prezente sunt aliniate la viitoarele ateptri.
Prin schimbul de idei cu angajaii {hrainstorming n cadrul echipei, prin care fiecare echip este
reprezentant a ntregii organizaii), managerii i angajaii obin o mai bun cunoatere a cursului care
trebuie urmat de organizaie; astfel, va crete sprijinul i implicarea n ntreaga organizaie. Deci, procesul
de dezvoltare a declaraiei este mai important dect declaraia nsi.
1.2.2.3.Valori eseniale
Dup cum am vzut, viziunea organizaiei este bazat pe un numr de valori comune care sunt
folosite pentru a ntri unitatea de gndire a angajailor i pentru a influena pozitiv comportamentul lor.
Aceste valori determin felul n care vor lucra oamenii pentru a realiza viziunea; ele exprim
comportamentul tuturor angajailor. Valorile eseniale funcioneaz ca o fundaie care sprijin i d
direcie oamenilor n munc. Ele se leag de modul n care ne tratm ntre noi i de modul n care vedem
9

clienii, angajaii, furnizorii i societatea n ansamblul ei. Conform lui James Collins i Jerry Porras
(1997), valorile eseniale sunt principiile i fundamentele de ghidare neschimbate ale unei organizaii,
fundamentale pentru continuitatea sa. Acestea includ valorile interne, care determin unde se poziioneaz
oamenii din organizaie. Cteva ntrebri importante aici sunt: Care sunt valorile preioase pentru noi?
Pentru ce valori luptm? Cum colaborm ntre noi i cum lucrm mpreun? Ce gndim despre noi? Care
sunt caracteristicile dorite ale stilului nostru cultural i de leadership? Astfel, valorile eseniale sunt
legate de cultura organizaiei; sunt att de importante nct le preuim chiar dac nu suntem pltii pentru
ele.
Valorile eseniale aliniaz oamenii i funcioneaz ca un lipici care leag organizaia. Ele ajut
implicarea, loialitatea i devotamentul n toate aspectele organizaiei, n special dac acestea sunt n
echilibru cu elurile personale ale oamenilor. Dup cum se poate vedea n practic, efortul i implicarea
oamenilor sunt de obicei optime atunci cnd principiile, standardele i valorile lor sunt aliniate la cele ale
organizaiei. De aceea se recomand a se alinia valorile eseniale la elurile personale ale angajailor i
managerilor i translatarea lor ulterioar la nivelurile de jos ale organizaiei.
n general, organizaiile au ntre trei i apte valori eseniale. Jack Welch a formulat cinci valori
eseniale pentru a schimba General Electric: birocraia refractar i tot nonsensul asociat cu ea";
nelegerea a ceea ce nseamn responsabilitate, devotament i hotrre"; determinarea de obiective
radicale i realizarea lor cu energie i integritate"; s avem ncrederea s mputernicim pe alii"; i nimic
nu este secret". Konosuke Matsushita, realizatorul Japoniei moderne, a formulat apte valori spirituale
pentru Matsushita Electric Co. (de asemenea, a dezvoltat o nou etic de afaceri pentru Japonia): servirea
naiunii prin industrie", corectitudine", armonie i cooperare", lupt pentru mbuntire", curtoazie i
modestie", ajustare i asimilare" i recunotin".
Un set de valori eseniale ale companiei Business Jet este dat n urmtorul text din chenar.
Integritatea i plcerea joac un rol important aici. Integritatea se ocup de etic, pe care o voi aborda n
seciunea urmtoare. Kamp (1999) scrie urmtoarele despre plcere: Richard Branson a fost intervievat.
El a spus c s-a mbrcat informal i a fcut glume pentru a ncuraja pe angajaii si s fac la fel. El a
dorit ca ei s considere plcerea ca parte esenial a muncii lor, n loc de ceva care ine doar de viaa lor
privat. El a crezut c poate ncuraja pe alii s , fac la fel dac el abordeaz munca ntr-un mod plcut.
Valorile eseniale ale companiei Business Jet
Business Jet este ghidat de urmtoarele valori eseniale:
Integritate: S facem afaceri n mod integru. Integritatea nu este niciodat compromis.
Plcere i pasiune: S lucrm cu oameni devotai crora le place ceea ce fac, sunt pasionai i
sunt hotri s obin performane superioare n tot ce compania noastr aerian ntreprinde. Implicarea
angajailor este modul nostru de via.
Orientarea ctre client: S ascultm continuu ce spun clienii notri, s aflm ateptrile lor i
s le oferim serviciile de calitate pe care le ateapt de la noi, s-i satisfacem n mod constant. Ei sunt n
centrul a tot ceea ce facem.
Sigur i de ncredere: S fim cunoscui ca cea mai sigur i de ncredere companie aerian
pentru oameni de afaceri.
Concretizarea misiunii unei firme este posibil prin intermediul unui set clar de obiective. Dac
misiunea i traiectoria de evoluie a unei ntreprinderi nu sunt traduse n inte de performan care pot fi
msurate, iar managerii nu sunt constrni s arate progresele nregistrate n atingerea acestor inte atunci
declaraia de misiune a unei firme este pur formal.
1.2.3. Obiectivele strategice ale firmei
Concretizarea misiunii unei firme este posibil prin intermediul unui set clar i consistent de
obiective. Dac misiunea reprezint traiectoria de evoluie a unei ntreprinderi ns nu sunt specificate
10

intele de performan care pot fi msurate, iar managerii nu sunt constrni s arate progresele nregistrate
n atingerea acestor inte atunci declaraia de misiune a unei firme este pur formal.
Este de preferat ca n stabilirea efectiv a obiectivelor s se acorde importan crescut celor de
ordin cantitativ, ele oferind o imagine exact a performanelor firmei.
Obiectivele strategice sunt rezultate msurabile care sunt derivate din factorii critici de succes n
scopul realizrii viziunii organizaiei. Folosind verbe de aciune, se descrie rezultatul avut n vedere aa
nct acesta s fie realizat.. Cuantificarea obiectivelor este interzis n acest punct, dar va avea loc ntr-un
stadiu ulterior prin intermediul indicatorilor de performan i al intelor.
Cunoaterea obiectivelor strategice este mbuntit prin identificarea clar de la nceput a
punctelor tari i slabe ale organizaiei (intern) i a oportunitilor i ameninrilor din mediul extern care o
influeneaz (extern).
Cnd se formuleaz obiectivele strategice, trebuie luate n considerare toate grupurile care au
interese n companie. Performanele firmei sunt interpretate n mod diferit, n funcie de categoria din care
face parte cel ce le analizeaz: astfel, un acionar va aprecia performanele firmei prin prisma dividendului
ncasat, n timp ce un salariat va acorda importan salariului sau siguranei postului pe care l ocup. Igor
Ansoff a artat c o organizaie i va fixa un set de obiective distincte de cele ale persoanelor implicate
ntr-un fel sau altul n cadrul firmei. Cele mai importante obiective privind diferitele grupuri de interese
sunt prezentate n urmtorul text ncadrat.
Obiectivele strategice legate de fiecare grup de interese
Angajai. Inspirarea competenei angajailor i mbuntirea mediului de munc, prin furnizarea
de sarcini interesante i a unui loc de munc plcut. Concentrarea pe creterea productivitii muncii,
mbuntirea motivaiei, descreterea numrului de absene datorate bolilor i protejarea bunstrii
angajailor. Ce obiective vrem s obinem pentru a mbunti calitatea muncii?
Clieni. ntrirea poziiei pe pia i creterea valorii furnizate clientului; creterea leadership-ului
fa de nivelul serviciului oferit. Ce produse sau servicii oferim? Cum apreciaz clienii produsele i
serviciile noastre? Ce obiective urmrim pentru a ne satisface clienii? Descoperii ce nevoi are clientul.
Konosuke Matsushita a spus: Oferim clientului nu ceea ce vrem noi, ci ceea ce el are nevoie ".
Acionari. Flux pozitiv de numerar cresctor, cheltuieli de capital descresctoare, plata unui
profit superior pentru toate investiiile i, datorit acestui fapt, o plat mai mare de dividende. Ce ateapt
acionarii de la noi? Ce obiective urmrim pentru a ne satisface continuu acionarii?
Furnizori. Crearea unui parteneriat eficace cu furnizorii pentru a crete calitatea intrrilor, a
scdea cheltuielile de aprovizionare i, n final, a crete valoarea adugat. Ce obiective urmrim pentru a
ne crete valoarea adugat?
Comunitate. Funcionare ntr-un mod responsabil. Acordarea de atenie ncrederii publice,
sentimentul de responsabilitate pentru societate, crearea de oportuniti de munc i operarea cu grij fa
de mediu i cu consum redus de energie. Ce obiective urmrim pentru a servi n mod eficace comunitatea
i pentru a fi un bun cetean?
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divid n dou categorii: economice
i sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere, pe termen lung, de
propietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective
economice se refer la: ctigul pe aciune; valoarea pe aciune; coeficientul de eficien; profitul; rata
profitului; cifra de afaceri; cota de pia; productivitatea muncii; calitatea produselor i serviciilor.
Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinant n managementul firmei, ntruct exprim
cel mai direct i intens interesele shareholderilor principali n frunte cu propietarii. Primele trei obiective
reflect, n exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la eficiena utilizrii capitalului avansat i la
mrimea ctigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care, firete, se coreleaz cu
11

precedentele, reflect o sfer mai larg de interese ale stakeholderilor, n frunte cu managerii. Nu este
obligatoriu ca strategia firmei s cuprind toate aceste obiective. Numrul i felul obiectivelor strategice
depind foarte mult i de dimensiunea i complexitatea firmei. Spre exemplu, o firm de mici dimensiuni,
cu un singur proprietar, civa salariai i activitate economic redus nu are rost s se stabileasc toate
aceste obiective.
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere rapid
n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referii
la: controlul polurii; cooperarea cu autoritile; salarizarea i condiiile de munc ale salariaiilor;
satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i serviciilor oferite;
permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri acceptabile i termenele
convenite Acest tip de obiective ,mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Est, se
dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor firmei.
O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cuantificabile i
necuantificabile.Tendina fireasc este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se
pot exprima cele mai importante raiuni de existen a firmei. O extindere treptat nregistreaz i
obiectivele necuantificabile, ce reflect preocuparea sporit pentru responsabilitile sociale ale firmei.
n general, n procesul de stabilire a obiectivelor, ntreprinderile i focalizeaz atenia asupra
problemelor pe care le consider relevante pentru ele. Aria de interes este strns legat de specificul
activitii i sectorului pe care este implantat agentul economic. Peter Drucker i Warner Bennis au
identificat urmtoarele opt arii cheie pentru performan:
1. Poziia pe pia este vorba de procentul dorit din pia i de segmentul de pia cruia i se adreseaz.
2. Inovarea indic implicarea firmei n realizarea de noi produse.
3. Productivitatea - arat eficiena utilizrii resurselor n procesul de realizare al produselor finite.
4. Resursele fizice i financiare - indic modul n care se achiziioneaz i se utilizeaz resursele
financiare i fizice.
5. Profitabilitatea - . msoar profitabilitatea firmei cu ajutorul indicatorilor financiari.
6. Dezvoltarea performanelor manageriale - furnizeaz criterii de evaluare, a managerilor i a unor
programe pentru mbuntirea potenialului profesional.
7. Atitudinea i performana n munc - indic criteriile de evaluare a performanelor personalului i a
unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor faa de munc i pentru
mbuntirea performanelor.
8. Responsabilitatea sociala a firmei - evideniaz rolul firmei n satisfacerea unor nevoi sociale.
Trebuie evitat formularea a prea multor obiective strategice pentru cel mai nalt nivel
organizaional. Un maximum de 25 sunt de obicei mai mult dect suficiente. Prea multe obiective indic
de obicei un nivel mai sczut de focalizare n organizaie; mai nseamn ,de asemenea, c obiectivele
stabilite nu sunt strategice pentru nivelul pentru care a fost formulat strategia. Obiectivele tactice i
operaionale trebuie ,de asemenea, s fie abordate n planurile nivelurilor organizaionale de mai jos.
Pentru claritate este de obicei nelept s fie combinate anumite obiective. Experiena arat c obiectivele
sunt de obicei formulate, n practic, ca strategii mai degrab, dect ca rezultate concrete care trebuie
obinute; cu alte cuvinte, se descrie mai degrab cum dect ce.
Toate obiectivele strategice trebuie s fie intercorelate i s se influeneze unul pe altul. Un
obiectiv este folosit pentru a atinge un alt obiectiv, ceea ce va determina atingerea obiectivului final.
Legturile dintre diferitele obiective sunt explicate clar n lanul cauz - efect. Obiectivele care nu
contribuie la realizarea obiectivului final sunt eliminate. Lanul cauz - efect este un instrument practic
pentru a comunica intele managementului ctre nivelurile mai de jos ale organizaiei. Figura 1.1. arat
lanul cauz - efect dezvoltat de echipa executiv de la Business Jet. n aceast figur, toate obiectivele
strategice de la primul nivel organizaional sunt formulate i ilustrate.

12

Figura 1.1. Lanul cauz - efect privind obiectivele strategice de la Business Jet

Figura 1.2.Dimensiunile performanei organizaionale


13

Majoritatea teoreticienilor managementului consider c obiectivele organizaiei trebuie s


ndeplineasc o serie de caracteristici:
msurabilitate;
acceptabilitate;
flexibilitate;
comprehensibilitate;
tangibilitate;
motivabilitate.
1) Msurabilitate. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit msurarea
performanelor cu tolerane admisibile, n condiiile unor costuri acceptabile, precum i utilizarea acestora
ntr-un sistem informaional.
2) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de ctre organizaie trebuie s respecte o serie de norme
cu caracter limitativ, formale i informale, impuse de ctre mediul nconjurtor, sau de ctre sistemele
interne ale organizaiei. Att timp ct nu exista acceptabilitate la nivelul organizaiei, atingerea
obiectivelor devine problematic.
3) Flexibilitate. Alegerea unor obiective nseamn realizarea unor proiecii ntr-un viitor incert
i, tocmai de aceea, este necesara elaborarea unor scenarii n ipoteza nerealizrii scopurilor iniiale.
Sistemul de obiective ales va trebui s permit modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd factorii
mediului intern i extern impun revizuirea sistemului. Pot exista oportuniti ce impun mbuntirea
obiectivelor iniiale, sau situaii contrare. Rigiditatea genereaz utilizarea ineficient a resurselor sau
efecte negative asupra mediului.
4) Comprehensibilitate. Modul n care se fixeaz obiectivele trebuie s faciliteze transmiterea
unui mesaj al organizaiei ctre fiecare membru al su. Acesta va nelege ce i se pretinde i va putea s
rspund printr-o implicare corespunztoare. Un obiectiv neclar risc s nu fie dus la ndeplinire.
5) Tangibilitate. Rolul strategiei este reducerea diferenei dintre starea prezent i cea dorit
printr-o alocare eficient a resurselor. Pentru a stimula implementarea unui strategii este necesar ca
obiectivele s fie realiste deoarece lipsa de realism atrage tratarea cu dezinteres.
6) Motivabilitate. Obiectivele trebuie s ofere celor implicai n realizarea lor o motivaie. Un
obiectiv facil de atins va fi tratat cu superficialitate n timp ce unul imposibil de realizat va descuraja orice
efort. n general, orice sistem de obiective este asociat i cu un sistem de recompense.
Apar i situaii conflictule cnd se stabilesc obiectivele, cum sunt cele dintre profit i valorile
sociale, dintre obiectivele strategice i cele financiare sau dintre obiectivele pe termen lung i cele pe
termen scurt.
1. Profitul versus valorile sociale
Pentru a satisface interesele tuturor stakeholderilor, firmele tind s se concentreze exclusiv asupra
maximizrii profitului. Urmrirea profitului ca principal obiectiv al unei organizaii se justific din
urmtoarele raiuni:
Motivaia primara pentru cei ce dein compania este profitul, atta timp ct profitul condiioneaz
venitul acestora. Dei acionarii au un control limitat asupra managerilor corporaiilor publice, n
Marea Britanie, Canada, Statele Unite i n multe alte ri, directorii marilor companii publice sunt
obligai legal s acioneze n virtutea intereselor acionarilor lor.
Odat cu creterea presiunii concureniale - i a concurenei internaionale n particular - s-a produs o
orientare a intereselor acionarilor ntr-o direcie comun. Subscrierea unor interese comune ale
acionarilor este elementul care face ca firma s supravieuiasc. Prin supravieuire se nelege c, pe
termen lung, firma obine o rat a profitului care acoper costul cu capitalul. n ciuda ascensiunii ratei
profitului n majoritatea marilor companii de-a lungul anilor '90, din ce n ce mai puine dintre acestea
reuesc s-i acopere costurile de capital. n anul 1994, un an marcat de creterea profitabilitii i de
creterea valorii aciunilor de pe piaa Statelor Unite, 533 din 1 000 de companiile nonfinanciare mari
au obinut o rat a profitului net inferioar costului capitalului. n general, pe msur ce concurena
14

internaional crete, din ce n ce mai puine companii i permit luxul de a urmri obiective care s nu
vizeze maximizarea profitului.
Presiunea extern, asupra firmelor de a obine profit i de a aciona n interesul acionarilor lor, este
cauzat de piaa financiar. O trstur a mediului financiar n care au acionat corporaiile n anii
1980 i 1990 este faptul c acest mediu a fost mai activ, fiind denumit piaa pentru controlul
corporaiilor. Numrul din ce n ce mai mare de achiziii ale corporaiilor, cele mai multe dintre ele
fiind ostile (achiziionarea unui pachet de aciuni al unei firme fr ca managerii si s fie de acord cu
acest lucru), a demonstrat c orice companie care scade preul aciunilor sale a euat n ncercarea de a
maximiza profitul, fiind achiziionat de persoane care doreau s conduc compania ntr-o manier
orientat spre profit.
n supravieuirea unei firme un rol important l joac faptul c exist mai mult o comunitate de
interese, dect conflicte ntre diferii stakeholderi. Obiectivul maximizrii profitului pe termen lung
poate fi compatibil cu asigurarea unor condiii, corespunztoare de munc angajailor, cu dezvoltarea potenialului maxim al firmei, cu tratarea -corect i onorabil att a clienilor, ct i a furnizorilor, cu
respectarea unor valori sociale i cu responsabilitate n mediul n care i desfoar activitatea.
Toate companiile de succes posed o serie de valori sociale integrate n obiectivele lor majore. Valori
ca asigurarea oportunitilor pentru dezvoltarea carierei angajailor, creterea motivaiei, crearea unui
climat de munc lipsit de tensiuni, protejarea mediului natural, pot restriciona mrimea profitabilitii,
dar, n acelai timp, joac un rol vital n construirea strategiei i n obinerea implicrii salariailor
organizaiei.
Ceea ce se observ este c scopurile sociale i morale pot, mai degrab, facilita, dect mpiedica,
performanele legate de profit pe termen lung. Valorile sociale pe care firma le adopt pot constitui
premisele edificrii relaiilor dintre firm i cei cu care face afaceri, pot ajuta la ntrirea angajamentului i
loialitii salariailor si i pot oferi bazele pentru o imagine public pozitiv.
2. Obiectivele strategice versus obiectivele financiare
Cu toate ca att obiectivele financiare ca i cele strategice sunt deosebit de importante datorita
caracterului lor cheie, apare o dilema cnd trebuie s se aleag ntre aciunile cretere a performanelor
financiare pe termen scurt i eforturile de construire a unei poziii mai puternice pe pia pe termen lung.
Managerii cu un instinct financiar dezvoltat, se concentreaz adesea asupra performanelor financiare pe
termen scurt. n detrimentul aciuni1or pe termen mai lung cu rezultate privind cota de piaa i gradul de
competitivitate mult mai incerte. Aceasta este adevrat n mod deosebit atunci cnd performanele
financiare ale unei organizaii sunt slabe. Totui, n momentul n care rezultatele financiare ale unei
companii devin destul de bune ct s evite o criz, obiectivul de a construi o poziie competitiva pe termen
lung este mai important fa de rezultatele financiare pe termen scurt. O ntreprindere care trece n mod
constant pe lng posibiliti de consolidare a poziiei competitive pe termen lung optnd n schimb pentru
mbuntirea imediata a performanelor financiare, risc s-i slbeasc competitivitatea, s-i piard
poziia pe pia i s-i deterioreze abilitatea de a preveni provocrile din partea rivalilor ambiioi.
Riscurile sunt mult mai mari mai ales cnd compania are competitori care doresc s se dezvolte i
care dau mai mult importan obinerii poziiei de vrf pe termen lung n ramura respectiva dect
profiturilor curente. Competitorii care vor accepta preuri mai mici i marje ale profiturilor mai sczute pe
perioade lungi de timp n schimbul creterilor anuale a cotelor de piaa, pot s-i construiasc n timp o
poziie de vrf pe pia pe seama agenilor economici care sunt preocupate de profitabilitatea pe termen
scurt.
3. Obiective pe termen lung mpotriva celor pe termen scurt
O companie are nevoie att de obiective pe termen lung ct si de obiective pe termen scurt.
Obiectivele pe termen lung servesc dou scopuri. n primul rnd, stabilirea intelor de performan pentru
o perioad de cinci sau mai muli ani ridic problema despre ce trebuie fcut ACUM pentru a obine MAI
TRZIU performanele propuse pe termen lung (o ntreprindere nu poate s atepte pn la sfritul celui
de-al 4-lea an al planului strategic pe 5 ani pentru a ncepe s construiasc poziia competitiva pe piaa pe
15

care dorete s o aib n cel de-al 5-lea an). n al doilea rnd, avnd obiective explicite pe termen lung,
managerii sunt mpini s evalueze impactul deciziilor curente asupra performanelor pe termen lung. Fr
presiunea de a progresa n atingerea elurilor de performana pe termen lung, este n natura uman s-i
bazeze deciziile pe ceea ce este cel mai indicat i s i fac probleme pentru viitor mai trziu. Problema
deciziilor pe termen scurt este aceea c pun n pericol poziia pe pia pe termen lung a companiei.
Obiectivele pe termen scurt clarifica rezultatele care trebuie obinute imediat sau n termen scurt.
Ele indic VITEZA cu care conducerea dorete ca firma s progreseze, precum i NIVELUL DE
PERFORMAN spre care se intete pentru urmtoarele dou sau trei perioade. Obiectivele pe termen
scurt pot fi identice cu obiectivele pe termen lung. De exemplu, dac un agent economic are ca obiectiv o
cretere a profitului de 15% n fiecare an i n mod curent ndeplinete acest obiectiv, obiectivele pe
termen scurt i pe termen lung ale companiei coincid. Cea mai important situaie n care obiectivele pe
termen lung difer de cele pe termen scurt, este aceea n care managerii ncearc s ridice performanele
organizaionale i nu pot atinge inta pe termen lung n doar un an. Obiectivele pe termen scurt servesc ca
trepte pentru atingerea intei finale.
Pentru ca gndirea strategic i luarea deciziilor pe baza strategiei s penetreze ierarhia
organizaional, intele de performan trebuie stabilite nu doar pentru ntreprindere ca un ntreg, ci i
pentru fiecare dintre afacerile i liniile de producie ale companiei i pn la fiecare departament din
structura acestora. Doar atunci cnd fiecare manager, de la cel mai nalt n grad i pn la managerul
ultimului nivel ierarhic este inut responsabil pentru atingerea unor anumite rezultate in unitile lor,
procesul de stabilire a obiectivelor este n msur a asigura urmrirea aceluiai drum de ctre ntreaga
firm i c fiecare parte component tie ceea ce trebuie s ndeplineasc.
Procesul de stabilire a obiectivelor este mai mult un proces care pornete de sus n jos dect unul
care se ridica de jos pn sus. Pentru a nelege de ce obiectivele strategice stabilite la un nivel managerial
tind s genereze obiective i strategii la nivelul imediat inferior, se consider urmtorul exemplu. Se
presupune ca directorii cei mai mari ai unei societi cu activiti diverse stabilesc un obiectiv de profit al
corporaiei de 5 miliarde de lei pentru anul urmtor. Se presupune mai departe c, dup discuii ntre
managerul ntreprinderii i managerii celor cinci afaceri diferite ale firmei, fiecrei afaceri i se impune
obiectivul provocator dar posibil de atins de a obine un profit de 1 miliard de lei pn la sfritul anului.
n acest fel s-a czut de acord asupra unui rezultat concret i transmis sub form de obiective msurabile
obligatorii pentru dou niveluri ale ierarhiei manageriale. Apoi, se presupune c directorul general al
unitii de afaceri X dup cteva analize i discuii cu managerii unitilor funcionale, a concluzionat c
pentru atingerea obiectivului de profit de 1 miliard de lei este necesar vnzarea a 100 000 de uniti la un
pre mediu de 50000 lei/buc. i s le produc cu un cost mediu de 40000 lei/buc. n consecin, directorul
general i managementul de producie pot stabili un obiectiv de producie de 100 000 buc. cu un cost de
40000 lei pe buc. Directorul general i directorul de vnzri pot s cad de acord asupra unui obiectiv de
vnzri de 100000 uniti la un pre int de vnzare de 50000 lei. La rndul sau directorul de vnzri
poate mpri obiectivul de vnzare de 100 000 de buci inte de vnzri pentru fiecare unitate teritoriala,
fiecare distribuitor.
Stabilirea de sus n jos a intelor de performan este un mod logic de a mpri obiectivele
generale i strategia firmei n pri pe care trebuie s le ating unitile din nivelurile inferioare. O astfel
de abordare furnizeaz un grad valoros de unitate i coeziune la stabilirea obiectivelor i elaborarea
strategiei care se petrec n pri diferite ale companiei. n general vorbind, obiectivele largi i strategia
companiei trebuie mai nti stabilite pentru a putea s ghideze stabilirea obiectivelor i elaborarea
strategiilor la nivelurile inferioare. Cnd stabilirea obiectivelor i elaborarea strategiilor ncepe de la
nivelurile inferioare ale unei societi i cnd obiectivele i strategiile generale ale companiei reflect
amalgamul tuturor obiectivelor i strategiilor venite de jos, planul strategic de aciune care rezulta nu va fi
coerent i coordonat. Stabilirea obiectivelor ncepnd de jos, fr o coordonare de la nivelul superior,
aproape ntotdeauna semnaleaz absena unei orientri strategice a conducerii.
Pentru ca obiectivele s aib valoare de instrument managerial, ele trebuie s fie exprimate n
16

termeni cuantificabili sau msurabili, i trebuie s conin un termen limit de ndeplinire. Aceasta
nseamn evitarea declaraiilor cum ar fi maximizarea profitului, reducerea costurilor, a deveni mai
eficient, sau creterea vnzrilor prin care nu se specific nici CT i nici CND.
Un indicator de performan este un punct de msur, legat de factorii critici de succes i de
obiectivele strategice, prin care se poate aprecia funcionarea unui proces. Este standardul dup care se
msoar progresul spre obiectivele strategice i cu care obiectivele i viziunea organizaiei devin
msurabile. O int este un el cantitativ al unui indicator de performan. Ea indic o valoare care trebuie
obinut. intele se pot baza pe ateptrile managementului, nevoile clienilor sau pe rezultatele studiilor
de benchmarking.
Indicatorii de performan i intele furnizeaz la timp managementului semnale care sunt bazate
pe ghidarea focalizat a organizaiei n conformitate cu msurarea schimbrii i cu o comparare a
rezultatelor msurate cu standardele. Este de preferat s nu fie definii prea muli indicatori de
performan; doi sau trei indicatori de performan pentru un obiectiv strategic sunt suficieni. Mai mult,
ei trebuie s corespund i criteriilor reprezentate de acronimul SMART.
Timpul de parcurgere al unui proces, productivitatea, eficacitatea, eficiena i valoarea adugat
joac un rol esenial aici. Timpul de parcurgere al unui proces este suma dintre timpul n care se execut
fazele procesului i perioadele de ateptare din proces. Productivitatea este raportul dintre output (ieirea
din proces) i input (intrarea n proces) sau raportul dintre rezultate i costuri. Eficacitatea i eficiena au i
ele legtur cu productivitatea. Eficacitatea indic gradul n care obiectivele sunt realizate. Eficiena este
strns legat de control abilitatea procesului, de folosirea resurselor n timpul execuiei procesului i de
costurile operaionale. Regula este: cu ct timpul de parcurgere a procesului este mai redus cu att este
mai eficient procesul. Astfel, a fi mai eficace este legat de a fi mai orientat ctre scop, iar a fi mai eficient
este legat de a fi mai rapid, mai ieftin i mai bine controlat. Valoarea adugat este diferena dintre preul
de vnzare cu amnuntul al unui produs i preul de cumprare al materiei prime, materialelor, bunurilor i
serviciilor necesare pentru a fabrica produsul.
1.2.1. Strategia ntreprinderii
1.2.4.1. Conceptul de strategie corporativ
Poate surprinztor nu pentru puine persoane, frapate de modernitatea i mondenitatea strategiilor,
termenul de strategie prezint o istorie multimilenar. Interesante sunt, din acest punct de vedere,
precizrile pe care le face americanul Brian Quinn:
Iniial n antichitatea greac timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care
comand o armat. Ulterior, a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile
psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul su. n
timpul lui Pericle (450 .e.n.), sensul termenului de strategie era de calitate managerial (administrativ,
leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .e.n.), strategia se referea la
abilitatea de a desfura forele pentru a coplei opoziia (dumanul) i de a crea un sistem unitar de
guvernare.
n terminologia militar accepiunea de art a ducerii rzboiului respectiv de a dispune trupele i
mijloacele i a duce btliile conferit strategiei a rmas valabil secole de-a rndul, extinzndu-se,
ncepnd cu sec. al XX-lea, i n economie, politologie etc.
Introducerea conceptului n domeniul economic se datoreaz specialitilor de la Harvard Business
School (Igor Ansoff), fiind apoi dezvoltat i completat de specialitii de la Boston Consulting Group (B.
Hadley) i alii (Michael E. Porter, A.D. Little). Astfel strategia a devenit cel mai interesant domeniu de
cercetare.
Strategia corporativ poate fi definit ca scopul existenei unei organizaii. n primii ani, scopul
ntreprinderii Hewlett-Packard consta n a da de lucru celor doi parteneri i angajailor lor nemijlocii. Mai
trziu, scopul ei s-a schimbat o dat cu creterea i dezvoltarea companiei. Scopul a devenit un concept
17

mai cuprinztor care includea dividende ctre acionari i servicii pentru largi categorii de cumprtori.
Acest scop al existenei este esenial pentru strategia corporativ.
Unii cercettori precum Ansoff i Drucker se refer nemijlocit la acest aspect al strategiei:
conturarea explicit a viitoarelor direcii care trebuie adoptate n funcie de resursele de care dispune
organizaia.
Cu toate acestea, scopul n sine nu constituie strategia. Trebuie elaborate planuri sau aciuni,
pentru ca acest scop s fie transpus n practic. n cazul companiei Hewlett-Packard, acestea au nsemnat
producerea primelor calculatoare de buzunar i, ulterior, investiii n Internet, toate mpreun urmrind
scopul obinerii de profituri de ctre companie. Planurile companiei Hewlett-Packard au cuprins i stilul
su de management.
Conceptul de strategie cunoate o diversitate de accepiuni. Alfred Chandler definete strategia ca
procesul de determinare a scopurilor i obiectivelor pe termen lung, selectarea aciunilor i alocarea
resurselor necesare pentru a le atinge3. Igor Ansoff trateaz strategia ca axul comun al activitilor
organizaiilor i produselor/pieelor, ce definete natura esenial a activitii economice, pe care
organizaia o realizeaz sau prevede s o fac n viitor. El identific patru componente ale strategiei:
domeniul produs/pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia.C. W. Hofer i D. Schendel
restrng strategia la modul fundamental de repartizare a resurselor i modul de interaciune cu mediul ce
indic cum i va atinge organizaia obiectivele4. Michael Porter ngusteaz i mai mult sensul termenului
de strategie considernd strategia concurenial drept calea de obinere a unui avantaj concurenial
respectiv a unei poziii concureniale favorabile n cadrul unui sector, ce poate fi aprat n faa forelor ce
guverneaz concurena5. Octave Glinier consider strategia arta ntreprinderii de a-i stpni destinul n
vederea asigurrii supravieuirii pe termen lung, pe baza rentabilizrii fondurilor proprii, descrierii
mediului i repunerii n discuie a activitilor ntreprinderii, a fixrii modului n care va evolua pe
crenelele sale pentru a deine atuuri n raport cu concurena i a edifica avantaje concureniale ce pot fi
aprate durabil6. R.E. Milles i C.C. Snow circumscriu n sfera strategiei trei categorii de decizii7:
stabilirea domeniului de activitate al ntreprinderii prin prisma cuplului produs-pia;
optarea pentru o tehnologie de producie i de distribuie a produselor;
punerea la punct ,n paralel cu crearea capacitii de adaptare, a circuitelor informaionale i de
comunicare, a procedurilor de control pentru a conferi funcionalitate tehnologiei anterior fixat
i definirea structurilor i proceselor ce vor permite funcionarea normal.
Henry Mintzberg prezint cinci accepii ale strategiei:
- strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o
situaie;
- strategia ca un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depirea unui concurent sau
oponent;
- strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni coerente n plan comportamental;
- strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului, pe care organizaia
l are n mediul su, cel mai frecvent, pe pia;
- strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a
realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc.
Agenii economici au nevoie de strategii pentru a se orienta cum s ating obiectivele propuse i
cum s urmreasc misiunea companiei. Elaborarea unei strategii se face rspunznd la ntrebrile: cum s
se ating intele de performan, cum s fie depii rivalii, cum se pot obine i menine avantajele
competitive, cum s fie ntrit poziia pe pia a firmei. Strategia complet a ntreprinderii i planul de
3

A . Chandler - Strategy and structure: chapters in the history of the industrial entreprise, Mit Press, 1962, p. 13.
C. W. Hofer, D. Schendel - Strategy formulation analytical concepts, West publishing, 1978, p. 25.
5
M.E. Porter - Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Free Press, 1985, pp. 1 i 25.
6
O.Gelinier - Strategie de l'entreprise et motivation des hommes, Editions Hommes et Techniques, Paris, 1984, p. 47.
7
A. Desreumaux - Strategie, Ed. Dalloz. 1993, pag. 10-11.
4

18

aciune al managementului rezult din modelul aciunilor deja iniiate i din planurile pe care managerii le
au privind noi micri. n formarea unei strategii, din mai multe opiuni posibile, se caut rspunsuri
adecvate la schimbrile pieei, se caut noi oportuniti i se sintetizeaz atitudinile luate n momente
temporale anterioare.
Se poate considera deci c strategia unei ntreprinderi (denumit i strategie economic) cuprinde
un ansamblu de opiuni, de posibiliti, de angajamente ce se stabilesc, pentru a atinge anumite
obiective.Toate acestea se refer la: domeniul de activitate n care ntreprinderea va putea s se afirme i
s acioneze; modalitile de dezvoltare; obiectivele financiare, tehnice i umane pe care i le propune;
sinergiile, respectiv complementaritile ntre funcii i operaiile de care se va servi; competenele
specifice spre care i va ndrepta eforturile.
Oricum, trebuie s recunoatem c nu exist o definiie universal a strategiei. Bunoar, unii
cercettori consider scopul organizaiei ca o parte a strategiei, n timp ce alii fac o distincie net ntre
scop i aciunile prin care se realizeaz acesta. Din considerente de simplitate, s-a utilizat definiia de mai
sus, care cuprinde att scopul, ct i aciunile corespunztoare.
Avansnd n analiza aciunilor, se poate constata c orice organizaie trebuie s-i gestioneze
strategiile n trei domenii principale:
resursele interne ale organizaiei;
mediul extern n care organizaia i desfoar activitatea;
capacitatea organizaiei de a aduga valoare produciei sale.
Strategia corporativ poate fi considerat ca fiind un proces ce face legtura dintre managementul
resurselor interne ale organizaiei i sistemul de relaii externe ale acesteia cu clienii, furnizorii,
concurenii i mediul social-economic n care i desfoar activitatea.
Organizaia i dezvolt acest sistem de relaii, pornind de la capacitile i resursele sale. Ea
apeleaz la istoricul, aptitudinile, resursele, cunotinele i concepiile ei variate pentru a explora aciunile
viitoare. n Figura 1.3. sunt ilustrate cteva exemple ale unui asemenea proces.

Figura 1.3. Influena mediului i resurselor asupra strategiei


Resursele organizaiei cuprind efectivul ei uman, investiiile i capitalul utilizat n orice parte sau
subdiviziune a acesteia. Organizaia trebuie s elaboreze strategii corporative pentru a optimiza utilizarea
19

acestor resurse. n particular, este esenial s se investigheze capacitile deosebite ale organizaiei care i
permit s supravieuiasc i s prospere n pofida concurenei. De exemplu, Hewlett-Packard dispune de
capaciti deosebite pentru fabricarea imprimantelor de calculatoare i a programelor corespunztoare
acestora, fixnd un standard de referin pentru ramura economic dat. n plus, compania a fcut
investiii importante n vederea obinerii de mrci de fabric i comer pentru produsele i sistemele sale
de distribuie. Toate acestea fceau parte din resursele sale.
n acest context, conceptul de mediu cuprinde orice aspect aflat n afara organizaiei propriu-zise,
adic nu numai circumstanele economice i politice care pot varia considerabil de la o ar la alta, ci i
concurenii, clienii i furnizorii, care pot varia n funcie de gradul lor de agresivitate. Prin urmare,
organizaiile trebuie s elaboreze strategii corporative perfect adaptate poziiei lor avantajoase sau
dezavantajoase n raport cu mediul n care i desfoar activitatea. Bunoar, Hewlett-Packard s-a
confruntat cu un mediu concurenial foarte competitiv pentru imprimantele ei, reprezentat de companii
japoneze precum Canon i OKI. Mai mult dect att, compania a trebuit s fac fa nivelurilor oscilante
ale creterii economice pe numeroase piee din ntreaga lume, care influenau deciziile clienilor privind
achiziia de noi imprimante.
O serie de cercettori, cum ar fi Ohmae, sugereaz c strategia corporativi este cu adevrat
necesar doar n cazul n care organizaia se confrunt cu con curenii, pentru c absena unei ameninri
concureniale nseamn lipsa nevoii de strategie. Acesta este un punct de vedere destul de ngust privind
strategia i mediul ei: chiar i un monopol fr concureni ar putea avea nevoie de o strategie pentru a-i
proteja poziia. Strategiile corporative ar putea fi necesari pentru simplul motiv al tendinei generale de
privatizare a monopolurilor naionalizate. n aceeai ordine de idei, fundaiile de caritate se afl n
concureni pentru obinerea de fonduri de la donatori i, uneori, pentru voluntarii de cap depinde
desfurarea activitii lor. Strategia corporativ nu este mai puii relevant n acest context.
Ali cercettori, cum ar fi Mintzberg, au sugerat ideea c mediul este att de incert, n particular la
nivel global, nct ar fi imposibil planificarea unei strategii corporative pe termen lung. Ea ar trebui
modelat, adic construit pas cu pas, printr-un proces cognitiv implicnd experimentarea. Organizaia ar
putea tinde s adauge valoare prin operare eficient, dar mediul n permanent schimbare ofer
managerilor prea puine posibiliti (dac nu chiar inexistente) de a planifica n avans. Exemplele unor
asemenea evoluii ambientale cuprind:
progrese tehnologice majore, cum ar fi Internetul;
aciuni imprevizibile ale guvernului, cum ar fi o criz important.
Asemenea cercettori argumenteaz c mediile imprevizibile fac din sarcina de elaborare a unei
strategii corporative realiste ceva mai mult dect o simpl planificare. Strategiile trebuie concepute astfel
nct s poat face fa unor asemenea dificulti.
Necesitatea de a explora mai aprofundat scopul strategiei corporative depete cerinele evoluiei
mediului i ale managementului resurselor. n esen, aceast necesitate se refer la a aduga valoare
intrrilor n organizaie, oricare ar fi acestea. Pentru a-i asigura supravieuirea pe termen lung, o
organizaie trebuie s integreze materiile prime pe care le recepioneaz, s le adauge valoare prin
activitile sale operaionale i apoi s livreze produsul finit clienilor.
Hewlett-Packard recepioneaz materiile prime pe care le achiziioneaz -componente, energie,
aptitudini umane i echipamente - i apoi i utilizeaz propriile resurse i cunotine pentru a crea din
aceste materii prime un produs - cum ar fi un computer sau o imprimant - care are o valoare superioar
valorii combinate a tuturor materiilor prime utilizate pentru fabricarea sa. Organizaia adaug valoare i
apoi livreaz produsul ctre clienii ei. Scopul strategiei corporative const n a defini condiiile necesare
pentru ca organizaia s fie capabil s creeze aceast valoare adugat vital i s o transmit clienilor
si. Strategia corporativ trebuie s asigure, de asemenea, adaptarea organizaiei la mprejurrile
schimbtoare astfel nct aceasta s poat aduga valoare i n viitor. Modul n care valoarea poate fi
adugat i consolidat este crucial pentru strategia corporativ.
20

Valoarea adugat va fi distribuit persoanelor fizice sau juridice avnd un drept asupra
beneficiilor organizaiei:
acionarii care sunt proprietarii companiei i beneficiaz de dividende pentru aciunile pe care le
dein;
angajaii care primesc o parte din valoarea adugat n form de retribuie;
managerii care beneficiaz de valoarea adugat n form de retribuie i de anumite privilegii;
guvernul care primete o parte din valoarea adugat n form de impozite, n capitolul 12 se
analizeaz o viziune extins asupra persoanelor fizice sau juridice avnd un drept asupra beneficiilor
ntreprinderii pentru a le cuprinde pe toate cele care intr n contact cu organizaia, inclusiv pe furnizori i
clieni.
Sarcina strategiei corporative const n a defini pentru organizaie o cale distinct de urmat,
utiliznd orice aptitudini i resurse de care dispune aceasta i innd cont de circumstanele i
constrngerile mediului de activitate. n acest context, termenul a defini este folosit pentru a numi procesul
strategiei corporative: n acest domeniu nu exist soluii uoare sau rspunsuri simple.
Strategia corporativ nu este o tiin exact. Nu exist strategie distinct, valabil pentru orice tip
de situaie. Dei majoritatea organizaiilor vizeaz o consolidare a aptitudinilor de care dispun, ele vor fi
influenate de experiena i de cultura lor trecut i vor fi constrnse de cadrul operaional, de resursele i
mediul lor (n acelai mod n care fiecare dintre noi este influenat de diveri factori n viaa personal).
Cu toate acestea, strategia corporativ nu exclude apelul la logic, aplicarea unei metode tiinifice
sau utilizarea dovezilor empirice. La captul procesului rmne, oricum, loc pentru aplicarea
raionamentului economic, ca n exemplul nostru n care Hewlett-Packard a aplicat un raionament
economic n decizia de a continua producia primului lor model de calculatoare de buzunar, deoarece
pragul de rentabilitate era acceptabil.
n concluzie, ar trebui s menionm faptul c unii autori utilizeaz ali termeni dect strategie
corporativ pentru a defini elaborarea strategiei: management strategic, politici de ntreprindere, strategie
concurenial i altele. Noiunea de strategie corporativ este utilizat aici, deoarece ea se refer la orice
tip de organizaie - mare i mic, public, fr scop lucrativ sau privata - i reprezint cea mai
generalizatoare expresie a diverselor niveluri de strategie, incluznd ansamblul numeroaselor niveluri
inferioare din cadrul unei organizaii.
1.2.4.2. Elementele-cheie ale deciziei strategice
Decizia strategic cuprinde cinci elemente-cheie care se refer n principal la capacitatea
organizaiei de a concura pe pia. Pentru a ilustra aceste elemente, mai jos sunt reproduse cteva exemple
referitoare la dinamica pieei globale a telecomunicaiilor:
1. Durabil. Decizia trebuie s asigure o schimbare care persist n timp. Pentru supravieuirea pe
termen lung a organizaiei este important ca strategia s fie durabil. France Telecom sau Deutsche
Telekom nu ar avea nici un motiv s se implice n noi aliane globale cu compania american Sprint n
cazul n care colaborarea ar dura doar un an. Se ateapt ca partenerii sa investeasc 54 de miliarde de
dolari pe parcursul urmtorilor 5 ani.
2. Distinct. Ea trebuie s se deosebeasc de concureni, coninnd, eventual, inovaii. O strategie
durabil este mai fezabil dac se distinge de concurenii actuali sau poteniali. Una dintre problemele
strategice cu care se confrunt companiile de telecomunicaii menionate const n faptul c nu este
suficient de clar pe ct de distinct va fi n realitate noua companie mixt -Atlas. Cu toate acestea,
strategia corporativ se concentreaz asupra identificrii i exploatrii unor asemenea deosebiri: n ultim
instan, anume organizaia propriu-zis trebuie s fie distinct. Una dintre cile principale de identificare
a soluiilor distincte const n a explora modalitile inovatoare de a progresa.
3. Ofer avantaj concurenial. Ea trebuie s fie nu numai distinct, ci i s reprezinte un avantaj
real care ar permite organizaiei s avanseze. Strategia corporativ se desfoar, de obicei, ntr-un mediu
concurenial. Chiar i organizaiile guvernamentale monopoliste sunt nevoite s concureze pentru fonduri
21

cu ageniile guvernamentale rivale. Pe piaa global de telecomunicaii de la sfritul anilor 1990 exist un
amalgam competitiv de organizaii guvernamentale i companii private. Noua companie Atlas va concura
cu mai multe companii mixte internaionale de prim rang care, n prezent, se afl n proces de constituire:
bunoar, British Telecom i compania american MCI investesc circa 5,3 miliarde de dolari n compania
lor mixt, numit Concert.
4. Exploateaz legturile dintre organizaie i mediul ei. Este vorba de legturi care nu pot fi att
de uor imitate i care contribuie la performane superioare. Strategia urmeaz s exploateze numeroasele
legturi care exist ntre organizaie i mediul ei: furnizorii, clienii, concurenii i, deseori, guvernul
nsui. Asemenea legturi pot fi contractuale i formale sau vagi i informale (faptul c acestea din urm
nu reprezint o obligaie legal nu nseamn c ele au o importan mai mic). Cea mai semnificativ
relaie ar consta ntr-un aranjament informai care aduce beneficiu real i durabil pentru ambele pri. n
cazul companiilor de telecomunicaii sumele mari destinate investiiilor au trebuit, firete, s fie ncadrate
ntr-un acord formal pentru a securiza relaiile stabilite. Legturile cu guvernele i administraiile
alianelor comerciale cum ar fi Comisia European a Uniunii Europene (UE) sunt de asemenea vitale
pentru succes. La momentul scrierii acestor rnduri, autoritile guvernamentale americane i Comisia
European au avizat pozitiv activitatea holdingului BT/MCI n SUA i Europa, pe cnd aliana
FT/DT/Sprint continu s se confrunte cu obstacole majore.
Guvernul american a declarat c pieele de telecomunicaii din Frana i Germania nu sunt complet
deschise pentru companiile americane i c, prin urmare, nu exist nici un motiv pentru a acorda
holdingului franco-german acces pe piaa american - iat un exemplu de tip de relaii de coresponden
necesar pentru strategia corporativ.
5. Vizionar. Ea trebuie s posede abilitatea de a propulsa substanial organizaia nainte, dincolo
de mediul actual. Aceasta presupune aplicarea strategiilor inovatoare. n cazul domeniului serviciilor de
telecomunicaii, aflat ntr-o rapid schimbare, viziunea asupra viitorului este de o importan vital.
Aceast viziune poate ine de mediu, dar de fapt ea ine n special de organizaia nsi: cunoaterea
locului pe care ar trebui s-l ocupe BT sau MCI n noua ordine global peste cinci sau zece ani va oferi
tabloul care va determina i va direciona deciziile pe parcursul perioadei de referin. Viziunea va
cuprinde foarte probabil soluii inovatoare pentru problemele strategice cu care se confrunt ramura.
n ultim instan, strategia corporativ se refer la asigurarea obinerii de ctre organizaie a unei
valori adugate pe termen lung.
Pentru a ilustra importana lurii n considerare a tuturor acestor elemente vom lua exemplul unei
ntreprinderi de stat - Telecom Italia. La nceputul anilor 1990, ea se situa printre micile companii care
urmreau s-i amelioreze prezena pe piaa global a telecomunicaiilor. n 1994 Telecom Italia a afirmat
c dup anul 2000 vor fi capabile s opereze la nivel global doar cteva companii i c ea va face tot
posibilul pentru a se numra printre ele. O companie aflat n aceast situaie ar trebui s abordeze
urmtoarele aspecte, n ce const specificul nostru? n ce const avantajul nostru concurenial? Ce relaii
de coresponden putem oferi noi n raport cu rivalii notri internaionali? Simpla formulare a inteniei de
a elabora o strategie nu va asigura reuita companiei. Fr ndoial, Telecom Italia avea i alte idei pe care
nu le-a fcut publice la acea etap.
Cercetrile recente au demonstrat c n majoritatea situaiilor strategia corporativ nu nseamn pur
i simplu adoptarea unei decizii strategice urmat de implementarea acesteia. Deseori, este nevoie de o
perioad de timp considerabil pentru a lua decizia propriu-zis i apoi de un alt interval de timp pentru ca
aceasta s intre n vigoare. Cauza acestor consumuri de timp provine din implicarea factorului uman - cum
ar fi managerii, angajaii, furnizorii i clienii. Oricare dintre aceste persoane poate hotr s-i exercite
propriile raionamente economice asupra strategiei corporative alese. Ele pot influena att decizia iniial,
ct i aciunile ulterioare de implementare.
Din aceast cauz trebuie s se fac o distincie important ntre proces, coninut i context n
cadrul elaborrii strategiei. Fiecare decizie strategic implic aceste trei elemente care trebuie examinate
att separat, ct i n ansamblu.
22

Fiecare decizie strategic implic:


Un context - mediul n care este elaborat i opereaz strategia. n cazul IBM, pe parcursul anilor
1980 contextul era definit de evoluiile tehnologice rapide n ramura calculatoarelor personale.
Un coninut - principalele msuri ale strategiei propuse. Coninutul strategiei IBM consta n
decizia de a lansa un nou calculator personal i n performanele ulterioare ale acestuia pe pia.
Un proces - n ce mod aciunile se combin sau interacioneaz pe msur ce strategia se
desfoar n raport cu mediul aflat n posibil schimbare. Procesul, n cazul IBM, consta n ntrzierea
lansrii noului produs, reacia nceat la aciunile concurenilor i interaciunea diferitelor subdiviziuni ale
companiei n timp ce aceasta ncerca s rspund la aciunile concurenilor.
Aceste trei elemente reprezint axele aceluiai cub tridimensional al procesului decizional referitor
la strategia corporativ.
n majoritatea situaiilor ce in de strategia corporativ contextul i coninutul sunt destul de clare.
Anume modul n care strategia este elaborat i pus n aciune - procesul - este cel care cauzeaz
probleme. Procesele trebuie investigate pentru c sunt vagi i irealiste, deoarece ele implic factorul uman.
Dificultatea este agravat i de faptul c pe parcursul perioadei de implementare procesul poate
influena decizia strategic iniial. Bunoar, pe parcursul desfurrii procesului la IBM aciunile
concurenilor au impus organizaiei reduceri care iniial nu au fost identificate ca pri componente ale
coninut
Lectura fundamental indicat n continuare este extras din publicaiile profesorului John Kay i
exploreaz mai detaliat o serie de aspecte eseniale ale strategiei corporative.
O strategie corporativ de succes
Subiectul strategiei analizeaz sistemul de relaii ale ntreprinderii cu mediul su i strategia de
activitate reprezint o schem pentru gestionarea acestor reiaii. O asemenea schem poate fi articulat sau
implicit, prestabilit sau emergent. O strategie este o succesiune de evenimente corelate care alctuiesc
un model coerent de comportament economic. Toate ntreprinderile fac parte dintr-o dens reea de relaii.
Companiile trebuie s interacioneze cu clienii i furnizorii, concurenii actuali i cei poteniali. Multe
firme consider relaia cu Guvernul ca fiind crucial pentru strategie. Guvernul poate cumpra produsele
firmei sau reglementa o bun parte din activitile ei.
Aceste relaii pot fi clasice i contractuale - articulate amnunit n documente cu valoare juridic sau oficiale i relaionale, susinute n special de nevoia prilor de a continua s colaboreze. Ele sunt
proiectate s asigure rezultate avantajoase pentru toate prile implicate, deoarece n comer ca i n via
relaiile n care unul ctig i cellalt pierde sunt rare. Ele sunt proiectate pentru a face fa problemelor
de cooperare, coordonare i difereniere. Structura unic a acestui sistem de relaii i arhitectura lui, [vezi
capitolul 6) constituie sursa avantajelor concureniale ale unor companii.
Strategia de activitate se focalizeaz asupra relaiilor dintre ntreprindere i mediul su, dar exist
numeroase aspecte manageriale cheie pe care ea nu le trateaz. Strategia nu are ca obiect principal
motivarea angajailor, aspectele financiare, contabilitatea, planificarea produciei sau controlul stocurilor,
dei toate acestea pot influena strategia firmei i pot fi influenate de ea. n ultimele dou decenii
preteniile i prestigiul subiectului strategiei au crescut ntr-att nct strategii au pus accentul nu numai pe
importana central a problemelor abordate, ci i pe relevana strategiei pentru toate aspectele
comportamentului antreprenorial economic. Din aceleai considerente toate persoanele implicate n
gestiunea ntreprinderii - de la directorul de personal pn la consultantul pentru relaii cu publicul - au
revendicat dreptul de a contribui la procesul strategic.
Strategia nu este ns doar un sinonim al importanei. Un management adecvat are numeroase
aspecte i a afirma c strategia i managementul operaional reprezint faete distincte ale acestuia nu
nseamn c o subapreciem pe una dintre ele. Intre strategie i celelalte elemente ale practicii manageriale
exist totui o deosebire care pune n lumin natura specific a strategiei i poate explica n parte
preeminena ei presupus. n majoritatea ramurilor economice exist numeroase ntreprinderi care au o
23

situaie financiar, contabilitate i relaii umane adecvate, precum i tehnologii informaionale adaptate
nevoilor lor. Succesul uneia dintre companiile din aceste arii de activitate nu va duna celorlalte companii.
n procesul de implementare a sistemului financiar i contabil, a relaiilor umane i a tehnologiilor
informaionale este normal i adecvat s se fac referin la cele mai reuite practici ale altor companii din
ramur.
Strategia reprezint ns altceva. Honda i BMW nu s-au poziionat pe piaa prin metode bazate pe
practica optim a concurenilor lor. n cazul ambelor companii ncercarea de a reproduce strategiilor
rivalilor a euat. Micile autoturisme sferice cu trei roi lansate de BMW nu au fost apreciate de public ca o
capodoper, iar limuzinele ei erau inferioare celor produse de Mercedes. Honda a reuit s vnd motorete
de capacitate mare n SUA numai dup ce succesul datorat unor produse cu totul diferite a distrus
finanele concurenilor i i-a afirmat propria reputaie. O strategie reuit este rareori o imitaie. Ea se
bazeaz pe principiul de a face bine ceea ce nu pot face deloc sau imediat rivalii ntreprinderii i nu ceea
ce pot face sau fac deja acetia.
Surs: Kay, J. (1993), Foundations of Corporate Success , Oxford University Press.
1.2.4.3.n ce const importana strategiei corporative?
Strategia corporativ este important deoarece ea abordeaz probleme majore, fundamentale care
afecteaz viitorul organizaiilor. Cnd organizaia comite erori grave n strategia corporativ, ea va suporta
consecinele, riscndu-i, posibil, propria supravieuire. Cnd i elaboreaz strategia n mod adecvat, o
organizaie beneficiaz direct de rezultatele acesteia. De exemplu, pe la mijlocul anilor 1990 s-a creat o
situaie n care asupra IBM plana pericolul prbuirii. n mod similar, cazul Hewlett-Packard
demonstreaz c o companie care elaboreaz o strategie corporativ viabil are capacitatea de a prospera.
Cele dou cazuri sunt reproduse pentru a oferi cteva indicaii referitoare la natura strategiei corporative i
pentru a justifica importana ei.
1) Strategia corporativ se refer la ntreaga organizaie. Ea abordeaz toate domeniile i
funciile entitii economice prelund cele mai bune practici din fiecare component,
mbinndu-le i crend astfel ceva mai mult dect doar suma lor. IBM s-a bucurat de un
oarecare succes, dar a fost nceat i birocratic n ceea ce privete implicarea ntregii
organizaii n deciziile sale strategice. Stilul Hewlett-Packard a fost mai dezinvolt, mai
prompt i mai flexibil n metoda utilizat pentru a implica toi membrii organizaiei.
2) Strategia corporativ va aborda probabil supravieuirea ntreprinderii ca obiectiv minim i
crearea valorii adugate ca obiectiv maxim. n primii ani, att IBM, ct i Hewlett-Packard
erau preocupate de crearea unui patrimoniu care urma s fie repartizat ntre angajai,
responsabili cu funcii executive, acionari i guvernele naionale ale rilor n care se
derulau activitile lor comerciale.
3) Strategia corporativ cuprinde toate tipurile de activiti ale unei organizaii i toate
nivelurile ierarhice la care acestea se exercit. Prin 1993 IBM a fost nevoit s examineze
posibilitatea de a abandona anumite activiti care deveniser mult prea extinse (i, practic,
n realitate, anume aa a i procedat). Hewlett-Packard a avut capacitatea de a-i continua
investiiile i de a-i extinde ariile de activitate datorit unor noi componente precum
Internetul.
4) Strategia corporativ orienteaz relaiile n continu schimbare i evoluie dintre
organizaie i mediul ei La rdcina multor probleme ale IBM se afla mediul su
caracterizat printr-o evoluie rapid; Hewlett-Packard s-a adaptat mai bine.
5) Strategia corporativ este crucial pentru dezvoltarea caracterului distinct al companiei Prin
1990 IBM nu avea o ofert suficient de diferit de cea a concurenilor, ntr-adevr, IBM
comercializa produse care n esen erau aceleai, doar c la preuri mai mari dect cele ale
concurenilor, justificnd aceast diferen numai prin reputaia sa. Prin comparaie, unele
24

produse ale Hewlett-Packard aveau performane mai bune i preuri atractive. n strategie
nu este suficient s fii bun", este vital s fii mai bun dect concurenii.
6) Elaborarea strategiei corporative este crucial pentru acumularea valorii adugate, fiind
mai important dect vnzrile, profitabilitatea, cota din pia, profitul per aciune sau ali
indicatori. Pe parcursul anilor 1991-1993 IBM i-a diminuat patrimoniul, n timp ce
Hewlett-Packard a adugat n mod constant valoare operaiunilor sale.
7) Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i
gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n
procesul operaionalizrii.
8) Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor
majore ale firmei, indiferent c aceasta reprezint sau nu schimbri fa de perioada
anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, comerciale,
financiare, manageriale etc., de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei.
9) Indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect, ntr-o
anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Volens-nolens,
coninutul strategiei exprim interesele propietarului, managerului, salariailor, clienilor
sau furnizorilor. Cu ct aceast reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att
ansele de operaionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
10) Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizaie, pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile
contextuale. Aceasta reflect cultura organizaiei care reprezint convingerile
componenilor unei organizaii privind capacitatea grupului lor de a concura pe o pia, de
a aciona pe baza sistemului respectiv de percepii. Cultura organizaiei se exprim prin
atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataamentele aspiraiile i valorile
executanilor i managerilor, manifestate n procesele de munc. O strategie performant
proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura organizaiei .
11) Obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a precizat pentru prima
oar Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o
constituie generarea unei valori adugate ct mai substaniale, recunoscut prin cumprare
de ctre clienii firmei.
12) Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze
desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta se desemneaz nu
numai nsuirea de noi cunotiine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea
lor n noi abiliti care se reflect n comportamentele i aciunile lor. nvarea
organizaional are n vedere aspect esenial n planul implementrii startegiei
capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde
lor. Se afirm n acest c ritmul de nvare al organizaiei este singurul care susine
meninerea avantajului competitiv pe termen lung;
13) La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia exist mai
multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea
unui anumit obiectiv. n consecin, att n elaborarea, ct i n implementarea strategiei, nu
trebuie absolutizat o singur combinaie. n funcie de variabilile endogene i exogene
implicate, se poate folosi una sau mai multe combinaii eficace, prin care se realizeaz
avantajul competitiv;
14) Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu
fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig pierdere,
generatoare de conflicte lantente sau deschise i se trece la negocierea de tip ctig-ctig
n care ambele pri implicate ctig cte ceva. Pe aceast faz se faciliteaz armonizarea
25

intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional,
propice obinerii de performane ridicate pe termen lung;
15) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un
caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un business plan,
mai ales n ntreprinderile mici. n schimb n marile corporaii, startegiile au, de regul,
forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror componente, proceduri i
mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate.
16) Obinerea avantajului competitiv constituie scopul principal al elaborrii stategiei i
criteriul cel mai important de evaluare a pertinenei sale. O strategie, care nu vizeaz i
asigur obinerea avantajului competitiv, nu prezint, de fapt, utilitate pentru organizarea
respectiv.
Majoritatea cercettorilor ar argumenta importana strategiei corporative. O asemenea abordare nu
este fr riscuri, cel mai evident fiind faptul c strategia devine clar numai dup implementarea sa, pentru
c mintea de pe urm" este la ndemna oricui. nelepciunea nainte de producerea evenimentelor este
esenial pentru succesul unei strategii.
Chiar i companiile de succes se vor confrunta cu probleme strategice greu de rezolvat. Strategia
corporativ poate conduce la rezultate contradictorii i ambigue. Bunoar, strategia corporativ a
Hewlett-Packard era orientat spre extinderea cotei pe pia, ceea ce ar fi putut intra n conflict cu
necesitatea de a asigura dividende pentru acionarii ei. Spre deosebire de numeroasele probleme
funcionale ale unei ntreprinderi, pentru care exist etaloane simple de evaluare - Am atins cota de pia
dorit pentru produsul nostru de marc? Am realizat nivelul de producie programat? Am atins obiectivul
de reducere a rotaiei personalului?" - strategia corporativ abordeaz aspecte complexe, ambigue i
fundamentale care nu pot fi att de uor sintetizate. Unii specialiti afirm c strategia este att de
complex nct ea nu poate fi elaborat n mod util i are, prin urmare, o valoare limitat.
1.2.5. Politicile i procedurile
Conceptul de politic este utilizat pentru a desemna un ghid de aciune sau un cod de conduit.
Domeniul de aplicare poate fi general politica ntreprinderii noastre presupune ca, nainte de toate, s fie
un membru integrant al comunitii unde acioneaz - sau specific - politica noastr este de a promova
angajaii pe baza capacitii lor i nu a vechimii. Atunci cnd sunt enunate politicile iau forma unor
anunuri mai degrab calitative i generale, fcnd uz de verbe cum ar fi: a urmri, a menine, a adera, a fi
etc.
Multitudinea politicilor dintr-o ntreprindere face dificil inventarierea i clasificarea lor. O
modalitate pornete de la principiul c ele exprim atitudini vizavi de diferiii actori cu care ntreprinderea
stabilete relaii i raporturi. Se vorbete atunci despre o politic n planul relaiilor cu puterea public,
furnizorii, personalul, clienii, bncile, sindicatele etc. Se poate discuta despre o politic fundamental sau
general pentru atingerea unui obiectiv de baz i de politici specifice, ce se materializeaz n aciuni
concrete. G.A. Steiner structureaz politicile sub forma unei piramide. La vrf situeaz politicile majore
(codul etic, politica de dezvoltare) urmate de politicile secundare (alegerea zonelor geografice i
principalii clieni) i politicile funcionale, pentru ca la nivele inferioare s poziioneze procedurile i
regulile care specific secvenele cronologice de ndeplinire a anumitor sarcini i respectiv modurile de
aciune concrete ntr-o situaie dat, ce restrng libertatea de aciune i de interpretare a operatorului.
Ansamblul politicilor unei ntreprinderi ndeplinete funcii numeroase dintre care cele mai
importante sunt:
- constituie un cadru de referin pentru luarea deciziilor;
- este un mijloc de a orienta i a canaliza iniiativele;
- faciliteaz comunicarea ntre grupuri i compartimente;
26

- induce o puternic stabilitate, util pentru a face fa schimbrilor ce afecteaz natura sarcinilor,
structura personalului i repartizarea responsabilitilor.
1.3. Etapele demersului strategic
n literatura de specialitate nu exist o viziune unitar a autorilor cu privire la succesiunea
aciunilor care dau coninut procesului respectiv i la etapizarea acestora. Cu toate diferenele existente,
viziunile diverilor autori respect ns logica unitar a desfurrii unei suite de aciuni care debuteaz cu
analiza domeniului de afaceri n care opereaz firma i cu stabilirea misiunii strategice a acesteia, i se
ncheie cu evaluarea performanelor realizate n urma aplicrii strategiei i, daca este cazul, cu
reconsiderarea acestei strategii i efectuarea in cadrul ei a coreciilor necesare.
O asemenea structur de baz a procesului este adoptat n majoritatea firmelor care practic
managementul strategic. Diferene sesizabile apar ns pe planurile gradului de formalizare a procesului i
ale implicrii diferitelor niveluri manageriale n conceperea i detalierea elementelor componente. Este
evident faptul c formalizarea procesului managementului strategic, respectiv a deciziilor i a aciunilor pe
care le presupune, constituie o premis favorizat pentru reuita procesului respectiv ntruct i asigura un
cadru organizat, riguros i unitar de realizare. Atingerea unui grad ridicat de formalizare nu se realizeaz
dintr-o data, ci treptat, pe msura evoluiei firmei i a consolidrii organizrii ei.
n aceasta privina, Henry Mintzberg a identificat trei modaliti distincte de stabilire a strategiei
firmei, care reprezint tot attea grade diferite de formalizare a procesului managementului strategic i
anume8:
a) Abordarea antreprenorial, caracterizat prin:
cercetarea deosebit de activ a noilor oportuniti pe pia i a posibilitilor firmei de a le exploata
profitabil;
centralizarea autoritii in minile ntreprinztorului care are i rol de ef executiv;
faptul c stabilirea strategiei presupune anticiparea unor pai fcui nainte in condiii de incertitudine;
raiunea determinant a strategiei, care consta n asigurarea dezvoltrii economice a firmei;
faptul c este adecvat firmelor mici i tinere.
b) Abordarea adaptiv, ale crei caracteristici sunt urmtoarele:
inexistena unor scopuri clare, precis definite, ale evoluiei viitoare a firmei;
difuzarea puterii ntre membrii conducerii firmei, realitate care apare evident cu ocazia stabilirii
strategiei acesteia;
procesul iterativ prin care sunt luate deciziile, ceea ce reflect, ntr-un fel, difuzarea puterii n cadrul
firmei;
lipsa unitii de orientare n luarea deciziilor la diferitele niveluri de conducere, reflex al aceleiai
dispersii a puterii;
soluia reactiva la problemele existente pe care o ofer stabilirea strategiei, i nu cercetarea proactiv a
oportunitilor noi pe care le prezint piaa n vederea valorificrii lor;
faptul c este adecvat firmelor mari, care au costuri ridicate de funcionare i includ numeroase grupe
de control ce se verifica reciproc.
c) Abordarea planificat, caracterizat prin:
focalizarea asupra analizei sistematice i evalurii costurilor i beneficiilor proprii diferitelor
alternative strategice propuse;
integrarea ntr-o concepie unitara a strategiei i a deciziilor luate n ntreaga firma, la toate nivelurile
manageriale ale acesteia;
rolul deosebit al analitilor i al specialitilor n planificarea strategica n stabilirea strategiei;
faptul c este adecvat firmelor de dimensiuni medii care acioneaz n medii relativ stabile i nu se
8

H. Mintzberg. "Strategy - Making in 'three Models", California Management Review, winter 1973.
27

confrunt cu o competiie sever i imprevizibil.


Dintre aceste abordri, cea antreprenorial este cea mai puin formalizat, iar cea planificata
prezint cel mai nalt grad de formalizare. Trebuie ns precizat faptul ca gradul nalt de formalizare a
procesului managementului strategic nu constituie o garanie a reuitei practicrii acestui sistem de
conducere. Astfel, exista numeroase firme mici care cunosc o dezvoltare rapid fr a avea un plan
strategic (sub forma planului de afaceri) formulat n termeni precii (caz n care coordonatele dezvoltrii
firmei sunt totui conturate n gndirea managerului acesteia), tot aa cum exista firme de dimensiuni
medii i mari a cror competitivitate este mediocra i care prezint totui un grad ridicat de formalizare a
stabilirii strategiei.
Firmele pot adopta diferite abordri ale procesului strategic. Pentru ilustrarea diferentelor
menionate mai sus, este interesanta efectuarea unei sumare incursiuni n cteva dintre modelele cele mai
frecvent citate n literatura de specialitate.
Cele trei domenii de baz ale strategiei corporative sunt:
1. Analiza strategic. Organizaia, misiunea i obiectivele ei trebuie s fie examinate i studiate.
Strategia corporativ ofer valoare persoanelor implicate n organizaie - persoane avnd un drept asupra
beneficiilor acesteia -ns de cele mai multe ori managerii cu funcii executive sunt cei care elaboreaz
viziunea asupra obiectivelor generale ale organizaiei n termenii cei mai largi posibili. Ei efectueaz o
analiz a obiectivelor i a relaiilor organizaiei cu mediul ei. Ei analizeaz de asemenea resursele
organizaiei.
2. Elaborarea strategiei. Alternativele strategice urmeaz s fie elaborate i apoi selectate. Pentru
a fi reuit, strategia ar trebui cel mai probabil s se bazeze pe aptitudinile specifice ale organizaiei i pe
relaiile speciale pe care aceasta le are sau le poate crea cu terii din exterior - furnizorii, clienii, distribuitorii i autoritile guvernamentale. Pentru multe organizaii aceast cerin implic crearea unor avantaje
durabile fa de concureni. De obicei, exist mai multe alternative disponibile dintre care urmeaz s fie
selectate una sau mai multe.
3. Implementarea strategiei. n aceast etap, alternativele selectate urmeaz s fie implementate.
Aici pot aprea dificulti majore n termeni de motivare, raporturi de fore, negocieri cu autoritile
guvernamentale, preluri de ntreprinderi i multe alte aspecte. O strategie care nu poate fi implementat
valoreaz mai puin dect hrtia pe care este scris.
Pentru elaborarea unei strategii corporative viabile este necesar s se analizeze meticulos fiecare
dintre aceste aspecte. Pentru claritate este util s se separe procesul strategic corporativ n trei domenii de
baz, dup cum s-a procedat mai sus, Ar fi ns greit s considerm aceste trei domenii de baz ca fiind
strict consecutive. Dat fiind faptul c este imposibil s se implementeze ceva ce nu exist, multe
organizaii vor avea att relaii existente i bine dezvoltate cu clienii i furnizorii, ct i relaii n curs de
creare. Chiar i companiile mici, recent nfiinate, pornesc rareori de la zero; de obicei, exist un set de
aptitudini de baz sau idei antreprenoriale. Ar fi contraproductiv s se impun acestui proces o
consecutivitate artificial.
n practic, cele trei domenii de baz se ntreptrund i se suprapun: de exemplu, un anumit
obiectiv s-ar putea dovedi irealizabil n procesul implementrii i, prin urmare, va trebui modificat {vezi
Figura 1.4.).

28

Modelul procesului managerial, propus de ctre Wiliam Glueck, cuprinde urmtoarele faze
i aciuni9:
I. Analiz i diagnostic
- Determinarea oportunitilor i ameninrilor existente i poteniale din mediul de aciune
al firmei;
- Determinarea avantajelor strategice interne ale firmei;
II. Efectuarea alegerii
- Evaluarea strategiilor alternative;
- Alegerea celei mai potrivite strategii;
III. Aplicarea strategiei
- Introducerea unui stil de conducere adecvat;
- Implementarea politicilor funcionale;
- Implementarea organizaional;
IV. Evaluarea
- Evaluarea strategiei.
Procesul este iterativ, respectiv n funcie de concluziile trase n urma desfurrii ultimei
aciuni se revine, dac este cazul, la prima faz, dup care ntregul proces se reia ciclic, cutndu-se
cele mai bune rspunsuri la schimbrile care se produc n mediul intern i n cel extern al firmei.
Un alt model, care prezint numeroase zone comune cu cel precedent, este avansat de A.
Sharplin, i cuprinde dou faze, fiecare cu cte patru, respectiv trei pai10:
9

W. F. Glueck- Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill Company,New York, 1980, p. 7.
A. Sharplin. "Strategic Management", McGraw-Hill Book Company, New York, 1985, p. 10.

10

29

I. Formularea strategiei
- Determinarea misiunii firmei;
- Evaluarea firmei i a mediului ei de aciune;
- Stabilirea obiectivelor specifice sau a direciei de evoluie;
- Determinarea strategiilor adecvate pentru ndeplinirea acestor obiective;
II. Aplicarea strategiei
- Activarea strategiilor;
- Evaluarea strategica;
- Controlul strategic.
L. Rue i Ph. Holland propun un model detaliat al procesului managementului strategic,
care cuprinde urmtoarele faze i aciuni11:
I. Analiza situaiei curente a firmei, care presupune
- Identificarea misiunii;
- Identificarea strategiilor trecute i prezente urmate de firm;
- Diagnosticul performanelor trecute i prezente nregistrate de firma;
II. Examinarea perspectivelor viitoare, care include
- Stabilirea obiectivelor pe termen lung;
- Efectuarea analizei interne a firmei;
- Evaluarea mediului extern;
III. Stabilirea cursului viitor de evoluie, care consta n:
- Definirea alternativelor firmei;
- Definirea alternativelor de afaceri;
- Compararea alternativelor strategice;
IV. Aplicarea strategiei, care consta n:
- Definirea strategiilor funcionale;
- Stabilirea factorilor de organizare;
- Evaluarea strategica i controlul rezultatelor.
n sfrit, A. Thompson, Jr. i A. Strickland III avanseaz un model de asemenea iterativ,
care cuprinde cinci faze, coninutul acestora suprapunndu-se, n buna parte, peste cel al modelelor
anterioare12:

Definirea afacerii i stabilirea misiunii strategice a firmei;

Stabilirea obiectivelor strategice i a performantelor de realizat;

Formularea strategiei adecvate pentru asigurarea realizrii obiectivelor i a performantelor


fixate;

Aplicarea i executarea planului strategic;

Evaluarea performanelor i reformularea planului strategic sau reconsiderarea implementrii


acestuia.
Indiferent de modul in care structureaz coninutul procesului managementului strategic,
toate modelele prezentate i numeroase altele existente n literatura de specialitate, precum i
experiena dobndita din practica realizrii procesului n numeroase firme evideniaz cteva
trasaturi definitorii ale acestuia:
- dinamismul, faptul c toate deciziile strategice luate sunt supuse unor modificri viitoare,
determinate de schimbrile care se vor produce n interiorul firmei sau n mediul ei de afaceri;
- caracterul iterativ, faptul c stabilirea strategiilor, a planurilor strategice care le reflect, a
politicilor de susinere reclam frecvente reconsiderri a ceea ce a fost anterior stabilit, reluri
ale unor elemente abandonate la un anumit moment, dezbateri frecvente i puneri de acord ale
11
12

L. W. Rue, Ph. G. Holland-Strategic Management, McGraw-Hill Book Company, New York, 1985, p. 57-62.
A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III- Strategic Management,Irwin,Homewood,Illinois, 1987, p. 12-14.
30

unor puncte de vedere iniial divergente;


faptul c n practic nu mai apar att de nete delimitrile dintre faze i aciuni aa cum sunt ele
redate n cadrul modelelor prezentate, tocmai datorit caracterului iterativ al procesului;
caracterul integrator, faptul c reuita procesului depinde de capacitatea managerilor firmei, n
primul rnd de cea a membrilor conducerii de vrf a acesteia, de a armoniza toate elementele
specifice managementului strategic, de a le integra organic ntr-o concepie unitar i de a
determina ntregul personal al firmei s le aplice n spiritul n care au fost definite;
caracterul participativ, n sensul ca reuita procesului depinde de implicarea efectiv i
substanial a tuturor cadrelor manageriale la definire strategiilor i a planurilor strategice,
precum i a ntregului personal al firmei la aplicarea acestora i la evaluarea rezultatelor
obinute n urma aplicrii;
gradul variabil de solicitare pe care parcurgerea diferitelor faze i aciuni ale procesului o
presupune pentru cadrele de conducere i cele de execuie ale firmei, n sensul c unele faze
privesc aproape exclusiv i foarte intens managerii de vrf, altele antreneaz proporional
managerii de la toate nivelurile ierarhice.

31

Capitolul 2 EVALUAREA MEDIULUI EXTERN GENERAL


2.1. Mediu extern. Concept i caracteristici
Mediul extern general este reprezentat de acele elemente (fore) externe care afecteaz n mod
relativ uniform cea mai mare parte a ntreprinderilor i are o influen indirect asupra ntreprinderii de
referin, n timp ce influena invers este nesemnificativ .
E. Yachtman i S. Seoshoe definesc mediul extern drept un ansamblu de resurse rare pe care
organizaiile le partajeaz ori i le disput1. Cea mai important limit a definiei este reprezentat de sfera
redus circumscris mediului extern. Pentru Thiery Wils, mediul extern reunete ansamblul de informaii
i resurse rare percepute astfel de anumii membri ai organizaiei2. Criticabil este ideea potrivit creia
mediul extern se compune din elementele perceptibile fiindc incapacitatea de a sesiza un anumit aspect,
din motive obiective sau subiective, nu nseamn c realul nu exist sau nu se manifest. Apoi, nu toate
evenimentele din mediu au un impact imediat asupra ntreprinderii. Bogdan Bcanu nelege prin mediul
extern(nconjurtor) al unei organizaii totalitatea elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara
acesteia care o afecteaz intr-un fel sau altul3.
Considerm c mediul extern poate fi definit ca totalitatea factorilor, strilor, evenimentelor i
informaiilor ale cror manifestri continue, periodice sau aleatoare sunt susceptibile s modifice
echilibrul ntreprinderii.
Indiferent de mrimea sa, orice ntreprindere este afectat, ntr-o msur mai mic sau mai mare de
modificrile mediului extern. Analiza influenei acestor modificri se va face pe dou direcii, n funcie
de gruparea factorilor mediului extern n: mediul extern general i mediul extern concurenial sau
competitiv cum mai este el denumit (fig.2.1).

M ed iu l
g en eral

M ed iu l
socia l
cu ltu ra l

M ed iu l
teh n o lo g ic
C on cure ni

C lien i

F u rniz ori
FIRM A

M ed iu l
co n cu ren ia l

M ed iu l
econo m ic

G ru pu ri soc iale
de p resiu ne

M ed iu l
p o litic

M ed iu l
leg isla tiv

Fig. nr. 2.1. Componentele mediului extern


Elaborarea unei strategii judicioase trebuie s in seama de toate aceste componente, de
intensitatea influenei lor, de evoluiile acestora i de interdependenele existente ntre aciunea acestor
factori i activitatea prezent i de perspectiv a ntreprinderii. Analiza strategic trebuie s aib ca punct
1
Yachtman E., Seoshore S. - A system resource approach to organizational afectiveness, American Sociology Review, vol.
32/dec.1967, p. 894-903.
2
Wils T. Guerin G. Lebouern J.Y. - Planification strategique des ressources humaines, Les Presses Universitaire de Montreal,
1991, p. 134.
3
Bcanu B.- Management strategic, Ed. Teora, Bucureti , 1999 , p.69

32

de pornire mediul extern al organizaiei deoarece, in aceast etap, probabilitatea ca cei care desfoar
aceasta analiz s dea dovad de obiectivitate este mai mare. Dac analiza debuteaz cu diagnosticul
intern al organizaiei, in momentul in care analiza depete cadrul acesteia, specialitii vor evalua
subiectiv evenimentele externe, cutnd mai curnd fapte care s le confirme ateptrile, dect elementele
care influeneaz real activitatea organizaiei.
Mediul extern prezint trei caracteristici de baz i anume el este: dinamic, complex i incert.
Caracterul dinamic al mediului extern rezult din caracterul schimbtor n timp al evoluiei i
aciunii factorilor de mediu specifici ntreprinderii. De asemenea, acest caracter dinamic rezult n mod
practic ca urmare a schimbrilor care intervin n domeniile tehnologic, economic, politico-legislativ,
cultural etc.
Mediul cu un ritm de schimbare sczut este considerat a fi stabil iar cnd ritmul este accelerat
mediul este caracterizat ca instabil sau schimbtor. Mediul stabil apare ca o excepie, este doar un moment
de scurt durat i se manifest la intervale de timp foarte mari. Nu este un tip de mediu caracteristic, iar
n ultimele decenii s-a ntlnit foarte rar. Mediul schimbtor reprezint permanente modificri i oblig
ntreprinderea s aib o viziune prospectiv. Este un tip de mediu obinuit cu care se confrunt
ntreprinderile n etapa actual.
n cazul n care mediul este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente, brute, n direcii
imprevizibile, adesea transformatoare, greu de anticipat, putem vorbi de un mediu turbulent. Acest tip de
mediu este specific, mai ales, ramurilor de vrf, ceea ce nseamn c nu are un caracter dominant. Pentru a
face fa mediului turbulent, ntreprinderea trebuie s se caracterizeze prin flexibilitate, suplee, elasticitate
a structurilor, n vederea adaptrii rapide la un mod de aciune.
Caracterul de complexitate al mediului este dat de numrul mare de actori care-l pot compune, de
relaiile puternice dintre acetia i de influenele exercitate asupra lui care pot fi multiple i greu decelat.
Cea de a treia caracteristic, incertitudinea deriv din faptul c fenomenele ce pot afecta evoluia
ntreprinderii nu sunt uor de detectat. Gradul de incertitudine este rezultatul interaciunii dintre nivelul de
complexitate i dinamismul mediului. Astfel, incertitudinea apare la un nivel sczut atunci cnd ritmul
schimbrii este lent iar numrul elementelor ce ar putea afecta ntreprinderea, deci complexitatea
mediului, este limitat.
Incertitudinea este ridicat atunci cnd ritmul schimbrilor este ridicat, iar numrul elementelor
susceptibile a influena evoluia ntreprinderii este foarte mare.

2.2.Forele mediului extern general


Schimbrile n forele externe din acest mediu se traduc n modificri la nivelul cererii
consumatorului de produse i servicii. Ele afecteaz tipurile de produse i servicii ce vor fi create, inclusiv
cantitile n care se vor vinde i deci pe furnizorii i distribuitorii de produse i servicii.
Concret, mediul extern general cuprinde urmtoarele categorii de fore: politico-legislative,
economice, social-culturale, tehnologice.
Forele politico-legislative sunt constituite din elementele cadrului politic, guvernamental i
legislativ n care opereaz o ntreprindere.
Factorii politici, guvernamentali i legali reprezint oportuniti i pericole att pentru
ntreprinderile mici i mijlocii ct i pentru cele mari. Pentru ramurile industriale i firmele dependente n
mare msur de contractele guvernamentale sau subveniile statului, previziunile politice sunt de o
importan deosebit ntr-un diagnostic extern.
De asemenea, interdependena global n cretere dintre economii, piee, guverne i diferite
organizaii d un caracter imperativ necesitii ca firmele s ia n considerare posibilul impact al
variabilelor politice, guvernamentale i legislative, asupra formulrii i implementrii strategiilor
competitive. n tabelul nr. 2.1 sunt prezentate cteva din aceste variabile.
33

Tabelul nr.2.1
Variabilele politice, guvernamentale i legislative
1. Mrimea bugetelor guvernamentale
2. Modificrile politicii guvernamentale
3. Schimbrile produse pe pieele mondiale valutare, ale petrolului
i ale muncii
4. Condiiile politice ale altor state
5. Tarifele speciale
6. Modificrile n legislaia impozitrii
7. Reglementri privind importurile i exporturile
Componenta politic reflect, ntr-o alctuire specific fiecrei ri, forele politice i relaiile
dintre ele, gradul de implicare a statului n economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal
i internaional etc.
Puterea politic existent la un moment dat ntr-o ar poate s ncurajeze lumea afacerilor prin
crearea unui climat de stabilitate i prin cultivarea n rndurile opiniei publice a unei percepii obiective cu
privire la mecanismul economic i cel al afacerilor. i n planul relaiilor externe puterea politic poate s
creeze faciliti pentru afacerile agenilor economici naionali cum ar fi, de exemplu, msurile de protejare
a pieei interne sau sprijinul acordat n obinerea unor contracte la expert.
Cadrul legislativ este constituit din ansamblul reglementrilor de natur juridic prin care este
vizat activitatea ntreprinderii, Dintre acestea se detaeaz n primul rnd legislaia care protejeaz
afacerile.
Prin poziia sa, de ncurajare sau descurajare a afacerilor, puterea politic (n plan executivlegislativ-justiie) poate avea ca efect asumarea respectiv evitarea unor riscuri de ctre ntreprinztori.
Forele economice sunt alctuite din ansamblul elementelor care compun viaa economic a
spaiului n care acioneaz ntreprinderea. n mod concret la caracterizarea acestui tip de fore se iau n
consideraie o serie de variabile economice cheie care trebuie monitorizate (tabelul nr.2.2).
Tabelul nr.2.2
Variabilele economice cheie
1. Nivelul productivitii muncii
2. Nivelul mediu al veniturilor
3. Rata inflaiei
4. Tendinele omajului
5. Disponibilitatea creditelor
6. Puterea de cumprare
7. Condiiile economice din alte state
8. Modificarea cererii pentru diferite categorii de bunuri
9. Fluctuaiile preurilor
10. Politicile monetare
11. Politicile fiscale
12. Rata impozitului
13. Rata dobnzilor
14. Politicile U.E.
15. Facilitile pentru exporturi i importuri
Factorii economici au un impact direct asupra atractivitii uneia sau alteia dintre strategii. De
exemplu, dac dobnzile cresc atunci sursele de fonduri necesare pentru lrgirea capitalului devin mai
costisitoare sau absente de pe pia. De asemenea, dac dobnzile cresc venitul discreionar scade iar
34

cererea de bunuri discreionare scade i ea. Putem aduga faptul c dac preul capitalului (n aciune)
crete, oportunitatea dividendelor ca surs de capital pentru dezvoltarea pieei crete.
Sub raport economic, analiza trebuie s evidenieze dac n viitor se vor constata tendine de
dezvoltare a economiei, de stagnare sau de recesiune, pentru a se putea fixa obiectivele unei strategii
economice corespunztoare. Stabilirea n mod corect a etapei din ciclul economic n care se afl la un
moment dat economia naional va face posibil ajustarea corespunztoare a activitilor unei
ntreprinderi.
Dup cum se tie, ntre ciclul economic mondial i cel al anumitor zone sau state pot s existe
diferene sau decalaje temporare. Astfel, chiar dac economia mondial este n recesiune, economia
naional a unui stat poate s se afle ntr-o conjunctur favorabil.
Analiznd diferitele ri, sub raportul dezvoltrii lor economice, ele pot fi grupate n ri dezvoltate
sub raport economic, ri subdezvoltate i ri n curs de dezvoltare. n rile dezvoltate, de exemplu, se
constat accentul pus pe servicii, pe folosirea unor tehnologii superioare, pe dezvoltarea sectoarelor de
activitate care ofer posibiliti de folosire a timpului liber .a. La polul opus se afl rile subdezvoltate,
unde se constat o cretere rapid a populaiei, standarde joase de educaie, o slab dezvoltare a
infrastructurii economice .a.
Fa de aceste caracteristici ntreprinderile vor adopta strategii corespunztoare, urmrind cucerirea
de noi piee sau creterea celor existente.
Forele socio-culturale sunt formate din ansamblul elementelor, care privesc sistemul de valori,
obiceiurile, tradiiile credinele i normele care guverneaz statutul oamenilor n societate.
Schimbrile socio-culturale, inclusiv cele demografice, au un impact major asupra tuturor
produselor, serviciilor, pieelor i clienilor. Mici sau mari, ntreprinderile productoare de profit sau cele
non-profit din ntreaga economie naional sunt adesea zdruncinate i puse n faa unor probleme dificile
de ctre oportunitile i pericolele ce iau natere ca urmare a schimbrilor la nivelul variabilelor sociale,
culturale i demografice.
Analiza tendinelor care se manifest n domeniul forelor socio-culturale i care afecteaz mai
mult sau mai puin ntreprinderile se refer la: evoluii ale factorilor demografici, stilul de via, relaiile
sociale ntre indivizi, nivelul educaional, atitudinea fa de munc, sperana de via, atitudinea fa de
minoriti, rase, naionaliti i altele. (tabelul nr.2.3)
Tabelul nr.2.3
Variabilele socio-culturale
1. Rata natalitii
2. Numrul cstoriilor i al divorurilor
3. Numrul deceselor
4. Rata imigrrii i emigrrii
5. Stiluri de via
6. Atitudinea fa de munc
7. Atitudinea fa de afaceri
8. Sperana de via
9. Nivelul mediu al educaiei
10. ncrederea n guvern
11. Atitudinea fa de autoriti
12. Structura pe sexe (femei, brbai)
13. Atitudinea fa de minoriti
14. Atitudinea fa de economisire
15. Preocuprile de natur etic

35

Tendinele sociale, culturale i demografice modeleaz felul n care oamenii triesc, muncesc,
produc i consum. Ele creeaz un nou tip de consumator i n consecin nevoia de noi produse, servicii
i ca atare impun noi strategii. De exemplu, n rile dezvoltate se constat scderea ratei natalitii i
mbtrnirea populaiei, iar n ri cu performane economice deosebite cum este Japonia, creterea rapid
a speranei de via a dus la dezechilibrarea accentuat a populaiei ntre vrste i apariia unui segment
important al populaiei de vrsta a treia. Acest fapt a avut consecine importante n schimbarea stilului de
via, al obiceiurilor i, n final al modului de consum.
Situaia unor industrii, respectiv a produselor aferente acestora, este influenat n mod esenial de
sistemul de valori care guverneaz societatea uman la un moment dat (de exemplu, atitudinea fa de
munc, atitudinea fa de protecia mediului natural, modul cum se consum mncarea etc.). Tendina de
mbuntire a strii de sntate a populaiei n rile dezvoltate a generat, de exemplu, creteri importante
n industria farmaceutic i a reelelor de ocrotire a sntii.
Forele tehnologice sunt constituite din ansamblul elementelor ce definesc tehnologia momentului
de referin .
Aceste fore reprezint oportuniti i pericole majore care trebuie luate n considerare la
formularea strategiilor. Progresul tehnologic poate afecta n mod dramatic produsele, serviciile, pieele,
furnizorii, distribuitorii, competitorii, clienii, procesele de fabricaie, practicile de pe pia i poziia
competitiv a firmelor.
O ntreprindere care i desfoar activitatea ntr-un mediu concurenial trebuie s studieze i s
cunoasc schimbrile tehnologice n fabricaia de noi produse sau realizarea de noi servicii pentru c
acestea pot determina uzura moral a respectivelor produse (servicii) afectnd cererea sau reducnd ciclul
de via al produselor.
Marile descoperiri tehnologice care au revoluionat ntr-un fel lumea contemporan cum ar fi:
internetul, robotica, laserul, clonarea, reelele de satelii, fibra optic, transferul electronic de fonduri .a.
au un impact dramatic asupra tuturor ntreprinderilor. Dac ne referim, de exemplu, la internet, acesta
acioneaz ca un motor economic global care stimuleaz creterea productivitii muncii i reducerea
costurilor. Sume uriae de bani sunt economisite de companiile din ntreaga lume cu ajutorul internetului
(costurile cu distribuia, tranzaciile, etc.). Internetul modific natura oportunitilor i a pericolelor prin
modificarea ciclului de via al produselor, creterea vitezei de distribuie a bunurilor, crearea de noi
produse i servicii, tergerea limitelor pieelor tradiionale. De asemenea, internetul modific sistemele
economice, schimbnd barierele de intrare i redefinind relaia dintre ramurile industriale, respectiv dintre
firme i diferiii furnizori, creditori, clieni i competitori.
Factorii mediului extern al ntreprinderii inclui n cele patru categorii de fore la care ne-am referit
mai sus pot fi abordai i din punct de vedere geografic urmrind, dup caz, efectele care se degaj la nivel
local, la nivel naional i la nivel internaional.
Dup aria geografic in care organizaiile i desfoar activitatea, factorii de influen ai
mediului extern pot avea efecte la nivel local, regional, naional si internaional. Astfel, analiza strategic
va prezenta anumite particulariti in funcie de pieele pe care acioneaz organizaia.
Pieele internaionale. Aspectele strategice cheie ale pieelor internaionale sunt problemele
ridicate de comunicare si de distribuie. Pe msur ce o organizaie i extinde activitatea la nivel
internaional, aceasta trebuie s-i stabilesc metode speciale de comunicare i s-i dezvolte aptitudinile
necesare pentru a prentmpina potenialele riscuri. Unul dintre riscuri l reprezint limba. Acesta este
urmat de problemele determinate de diferenele de cultur, diferenele legislative si obiceiurile naionale.
De asemenea, ramura de activitate poate diferi din punctul de vedere al nivelului de dezvoltare, iar
concurena i distribuia pot avea trsturi diferite. Acestea fac deosebit de dificil formularea unor opinii
n legtur cu concurenii interni, care deseori au relaii nonpublice cu autoritile guvernamentale sau cu
persoane influente, care pot modifica regulamentele in favoarea concurenilor interni.
Cnd se cerceteaz pieele internaionale sau globale trebuie aprofundate aspectele de ordin
cultural i politic ce caracterizeaz fiecare stat. Acestea vor influena cererea pentru acelai produs sau
36

pentru produse similare, n funcie de ar. n plus, delimitarea caracteristicile naionale permite
identificarea situaiilor n care este necesar o difereniere sau adaptare a produselor i serviciilor pentru a
putea ptrunde pe pia.
Pieele naionale. Diferenele care apar n analiza mediului unei organizaii ce-i desfoar
activitatea numai la nivelul pieei naionale fa de cele care i desfoar activitatea in cadrul unor piee
internaionale, sunt semnificative. Din punct de vedere strategic, dezavantajul concentrrii numai pe o
pia naional este determinat de faptul c o astfel de organizaie este vulnerabil fa de concurenii
internaionali, pe care nu i cunoate. Dei dimensiunea unei organizaii naionale este implicit diferit de
cea a unei organizaii internaionale, nu este mai puin important s nelegem modul in care legislaia
naional si internaional, politica si tendinele economice sociale pot influena desfurarea activitii
organizaiei.
Pieele regionale si locale. Numeroase dintre dezavantajele referitoare la vulnerabilitatea
organizaiilor naionale fa de concurenii internaionali se aplic i organizaiilor regionale i locale.
Avantajul cheie al organizaiilor regionale i locale const ntr-o mai bun cunoatere a condiiilor locale,
a celor mai eficiente tehnici de marketing si reele de distribuie. Politica i reglementrile autoritilor
locale pot diferi de la zon la zon. Organizaiile locale pot cunoate mai bine aceste reglementri, putnd
exploata astfel acele avantaje pe care le ofer dimensiunea lor redus. O organizaie local nu are nici o
semnificaie n context naional i internaional. Organizaiile locale trebuie s in seama de ameninarea
concurenilor de dimensiuni mai mari, pentru acetia nefiind ntotdeauna necesar s in seama de
prezena companiilor locale in evalurile lor.
Concluziile privind tendinele care se desprind la nivelul diferitelor componente ale mediului
extern i efectele care se degaj pe plan local, naional sau internaional, se pot trece ntr-o matrice
rezultat prin suprapunerea celor dou criterii de divizare analitic-categorii de factori i niveluri ale
efectelor (fig. 2.2).
Categorii de factori

Politico
-legali

Economici

Socialculturali

Tehnologici

Niveluri ale efectelor


Efecte pe plan local
Efecte pe plan naional
Efecte pe plan internaional
Fig. 2.2. Matricea tendinelor pe tipuri de domenii i a efectelor pe plan geografic (Analiza PEST)
Analiza influenei principalelor categorii de factori ai mediului extern asupra ntreprinderii este
denumit Analiza PEST, dup iniialele categoriilor de factori menionate (politico-legali, economici,
socio-culturali i tehnologici). n mod concret, analiza PEST const n cutarea legilor de variaie, ale
factorilor de influen, a corelaiilor tip cauz-efect ntre aceti factori i parametrii ntreprinderii, ca i a
modurilor de intercorelare a factorilor.
Metodologia de aplicare a analizei PEST are n vedere parcurgerea urmtoarelor etape:
a) Stabilirea ariei de interes ("cmpul strategic") a ntreprinderii n scopul fixrii nivelului
geografic maximal de analiz a efectelor. Aceast arie de interes este asociat, de obicei, zonelor de
desfacere a produselor ntreprinderii.
b) Diferenierea unui numr de niveluri de analiz-local naional etc., n funcie de complexitatea
unor categorii de factori sau de diversitatea influenelor constatate anterior n practica ntreprinderii sau a
altor ntreprinderi similare.

37

c) Listarea pentru diferitele tipuri de categorii de factori a factorilor de influen posibili, grupai
pe niveluri de analiz. Alegerea factorilor se poate face pe baza unor liste existente la care se adaug i ali
factori susceptibili de interes.
d) Selectarea unui numr de factori-cheie din fiecare categorie, factori care introduc restricii
importante ale activitii ntreprinderii, care pot provoca discontinuiti majore ale mediului, cu influen
asupra ntreprinderii i care au o dinamic ce provoac modificri importante ale parametrilor
ntreprinderii.
e) Analiza legturii ntre factorii selectai i parametrii ntreprinderii, urmrindu-se stabilirea unor
corelaii calitative sau, ideal, a unor legturi de tip determinist.
f) Analiza posibilelor aciuni corelate ale diferiilor factori, evalundu-se sensul i modul de
variaie a parametrilor ntreprinderii.
g) Completarea spaiilor matricei pentru a avea o imagine a influenei forelor mediului extern
general. Dac diferenierea nivelelor de analiz sau a subsistemelor este irelevant pentru cazul respectiv
se poate restructura n mod convenabil matricea.
Avnd n vedere c mediul extern al ntreprinderii nu poate fi prognozat dect pe termen scurt, este
necesar ca ntreprinderile s fie pregtite pentru adaptarea rapid la modificrile mediului, ceea ce
presupune ca ele s aib o suficient flexibilitate, printr-o abordare strategic.
Studiile realizate au condus la identificarea urmtoarelor caracteristici eseniale necesare
funcionrii eficiente a sistemului de analiz a mediului:
1. Abordarea trebuie s se realizeze ntr-o maniera holistic, adic, evenimentele economice,
sociale, politice si cele din domeniul tehnologic trebuie privite in interdependena lor, nu separat. Teoria
sistemelor se bazeaz pe principiul conform cruia toate elementele se coreleaz intre ele. Jay Forrester
a demonstrat pericolul abordrii bazat pe raionamente linear-secveniale a oricrui sistem complex-cum
ar fi o corporaie, un ora sau chiar societatea in ansamblu- ale crui componente se afl ntr-o continu
transformare si interaciune. Prin urmare, analiza mediului trebuie s fie cuprinztoare i integrativ, ca
mod de abordare.
2. Analiza mediului trebuie s fie continu. Urmrirea si analiza constant a evenimentelor
precum si adaptarea permanent a planului pot fi cu adevrat utile ntr-o abordare strategica a
managementului. Intr-un mediu incert nu se poate cunoate cu precizie viitorul, indiferent de ct de
perfecionate ar fi tehnicile de previzionare utilizate.
3.Trebuie s se ia in calcul posibilitatea apariiei unor evenimente imprevizibile In cadrul
analizei finale, dup luarea in considerare a tuturor alternativelor strategice, trebuie s se stabileasc un
plan de aciune bazat pe estimrile care vizeaz cel mai probabil viitor. Dar nici scenariile mai puin
probabile nu trebuie neglijate. Luarea in considerare a evenimentelor accidentale reprezint esena unei
strategii flexibile.
4.Procesul de analiz a mediului trebuie integrat sistemului decizional al organizaiei
Speculaiile privind posibilele evoluii nu au prea mare valoare, dac reprezint doar nite studii
interesante. Pentru a fi cu adevrat utile, ele trebuie sa fie orientate ctre probleme si s ajute la luarea
deciziilor actuale pe baza perspectivelor viitoare. Pentru aceasta este necesar ca sistemul de planificare si
de adoptare a deciziilor sa fie astfel conceput nct s permit monitorizarea evenimentelor si avertizarea
in timp util.
Ansamblul variaiilor produse n mediul extern constituie schimbarea ambiental. Aceasta poate fi
descris n funcie de anumite caracteristici. Cele mai importante sunt:
coninutul - constituie componenta care se modific;
amplitudinea - definete numrul de schimbri ce afecteaz ntreprinderea ntr-un orizont de timp dat;
universalitatea - se refer la ntinderea geografic a schimbrii: local - afecteaz ntreprinderile din
aceeai localitate, regional, naional sau internaional;

38

durabilitatea - privete durata ct schimbarea se manifest, respectiv aleatoare - de la cteva zile pn


la cteva luni, temporar de la unul la trei ani i permanent ce afecteaz ntreprinderea pe durata
ntregii sale existene;
proximitatea - evalueaz probabilitatea ca ntreprinderea s resimt efectele schimbrii imediat ce
aceasta se produce sau dup un interval de timp oarecare ;
profunzimea - msoar impactul schimbrii asupra agentului economic. Ea poate fi superficial, cnd
impactul este redus, i profund, cnd se repercuteaz asupra activitilor pilon ale organizaiei, de
natur a influena performanele i chiar supravieuirea.
Detectarea variaiilor din mediu presupune un proces continuu de scanare i monitorizare a
mediului. Scanarea se deruleaz fie ca o supraveghere de ordin general a unui eveniment produs n mediul
extern fr un scop anume, fie ca o cercetare activ n vederea identificrii unei informaii sau ansamblu
de informaii pentru a rezolva o problem specific
Este evident c dat fiind multitudinea aspectelor ce ar trebui monitorizate, fapt care ar consuma
un timp enorm, factorii de decizie sunt obligai s se focalizeze asupra factorilor mai importani. Pentru a
identifica aceti factori se apeleaz la matricea prioritilor(figura 2.3.)
Matricea are un numr de nou csue rezultate prin intersectarea a trei niveluri aferente criteriilor:
probabilitatea impactului asupra organizaiei i probabilitatea de manifestare . n figur sunt prezentate
situaiile ce caracterizeaz fiecare csu. Factorii strategici sunt cei cu cea mare probabilitate de
manifestare i cu un impact ridicat asupra ntreprinderii. Evoluiilor lor va trebui s li se acorde o atenie
deosebit.

RIDICAT

Probabilitate
de
manifestare

MEDIE

REDUS

Maxim
prioritate
Maxim
prioritate

Prioritate
medie

RIDICAT

Maxim
prioritate

Prioritate
medie

Prioritate
medie

Prioritate
minim

Prioritate
minim

Prioritate
minim

MEDIU
REDUS
Impact probabil
asupra organizaiei

Fig. 2.3. Atenia ce trebuie acordat factorilor din mediu n raport de impactul probabil
asupra organizaiei i probabilitatea de manifestare
Sursa:Wheelen T. L., Hunger J. D.-Strategic management and business policy, Addison-Wesley Company, 1989, p. 99

Scanarea mediului trebuie s fie urmat de construirea de scenarii. Acest instrument este intens
utilizat de ctre marile concerne n domeniul elaborrii strategiei. Previzionarea unor evenimente izolate
sau a trendului fenomenelor nu prezint relevan ntr-un mediu complex unde mutaiile interacioneaz
unele cu altele. Construirea de scenarii reprezint o soluie adecvat pentru c rspunde att complexitii
dar i incertitudinii prin elaborarea unui set de alternative ale viitorului ce s-ar putea concretiza. Fiecare
scenariu va include o descriere detaliat a mediului i va avea la baz diverse ipoteze privind manifestarea
unor evenimente, factori sau variabile cheie pentru sectorul de activitate respectiv.
Principalele etape ce trebuie parcurse n demersul de fundamentare a scenariilor sunt:
39

a)
b)
c)
d)

identificarea scenariilor;
delimitarea strategiilor ce corespund scenariilor stabilite anterior;
estimarea probabilitilor de manifestare;
analiza regretelor.
Identificarea scenariilor este influenat de dou aspecte: orizontul de timp luat n considerare i
numrul de variabile ce stau la baza construirii scenariilor. Referitor la orizontul de timp luat n
considerare, acesta poate fi redus n cazul sectoarelor unde inovaia tehnologic intervine frecvent,
competiia este intens ori condiiile naturale condiioneaz hotrtor rentabilitatea organizaiei. Legat de
numrul de variabile ce vor fi luate n calcul, acesta nu trebuie s fie mare deoarece prin combinarea lor se
va amplifica numrul de scenarii .Este indicat s se conceap un set de scenarii care s includ pe cele
plauzibile i sunt susceptibile s influeneze strategia. Practica a demonstrat c doutrei scenarii sunt
suficiente. Dac n construirea scenariilor s-a plecat de la o singur variabil, se poate asocia fiecreia o
serie de evenimente sau circumstane. O soluie des folosit o reprezint construirea scenariilor n raport
de evoluia posibil a strii sectorului, reinndu-se trei variante :optimist, pesimist i dorit.
Metodologia ntocmirii unui scenariu comport parcurgerea urmtorilor pai:
1. Definirea variabilei de previzionat, variabil care s poat fi msurat, a orizontului de timp i
delimitarea spaiului geografic
2. Identificarea zonelor de unde pot s parvin influenele.
3. Definirea descriptorilor i stabilirea probabilitilor de manifestare pe niveluri. Descriptorii constituie
factori, tendine, evenimente sau atribute ce ajut la descrierea unui fenomen. Lor li se fixeaz o scal
de variaie, de exemplu rata inflaiei anuale (descriptorul) va evolua ntre 5-10%, 10-15%, 15-20%.
Fiecrui segment al scalei i se va aloca o probabilitate. Se va elabora o list final cu toi descriptorii
reinui, ce vor fi detaliai astfel: o definiie a lui, importana ce-i revine, evoluii trecute i starea din
prezent, evoluii posibile, scala valorilor ce pot fi atinse, probabiliti de realizare, impactul asupra
aspectului investigat.
4. Construirea matricelor de impact, cte una pentru fiecare descriptor. Se vor avea n vedere i
interdependenele reciproce.
5. Se efectueaz analizele de sensibilitate ce iau n calcul efectele produse asupra ntreprinderii.
6. Se identific scenariile.
Dup stabilirea scenariilor, urmtorul pas l constituie fixarea unei strategii corespunztoare. O
strategie optimist poate s presupun un efort amplu n vederea ctigrii unei poziii puternice pe pia
.Dimpotriv, n condiiile unui scenariu pesimist, strategia se poate canaliza nspre meninerea i aprarea
poziiei actuale. Utilitatea scenariilor const n conturarea unor noi opiuni strategice. Tendina natural n
managementul strategic este aceea de a pstra orientarea strategic trecut.
Estimarea probabilitilor de manifestare este un demers dificil. Reducerea gradului de dificultate
intervine atunci cnd evoluia variabilelor cauzale ce au stat la baza construirii scenariilor este previzibil.
De exemplu, pentru industria productoare de utilaje de construcii trei factori afecteaz nivelul activitii:
rata dobnzii, disponibilitatea fondurilor pentru construcia de locuine care este influenat de structura
pieei financiare i de volumul resurselor alocate de guvern pentru obiective de investiii de importan
naional(infrastructur rutier i feroviar,energie etc).
Analiza regretelor presupune stabilirea repercusiunilor n ipoteza modificrii condiiilor fa de
cele care au fost luate n calcul la fundamentarea scenariului ce a servit la adoptarea unei strategii .

2.3. Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)


n scopul detalierii, diagnosticrii mediului n care funcioneaz ntreprinderea, specialitii n
managementul strategic recomand utilizarea Matricei de evaluare a factorilor externi (M.E.F.E.).

40

Aceast matrice permite s rezume i s evalueze informaiile privind factorii politico-legali,


economici, social-culturali, tehnologici i competitivi. Privii sub raportul tendinei de evoluie a mediului,
n special a celui competitiv, factorii respectivi se manifest ca oportuniti i ameninri ale acestuia.
Matricea de evaluare a factorilor externi poate fi elaborat n cinci pai, astfel:
1) Se listeaz factorii externi identificai n cadrul procesului de evaluare strategic a mediului extern.
Se vor lua n considerare un total de 10 pn la 20 factori Mai nti se listeaz oportunitile i apoi
ameninrile Precizia este elementul de baz, de aceea trebuie, utilizate procentaje, rapoarte i cifre
comparative ori de cte ori este posibil.
2) Fiecrui factor i se atribuie o pondere care ia valori n intervalul 0 (fr importan) 1 (foarte
important). Ponderile indic importana relativ a factorului respectiv n ceea ce privete avantajul
adus sectorului de activitate. n mod obinuit, oportunitilor li se atribuie ponderi mai ridicate dect
ameninrilor dar i acestea pot avea ponderi ridicate dac sunt cu adevrat grave.
Ponderile corespunztoare pot fi determinate prin compararea competitorilor victorioi cu cei care au
avut eec sau prin discutarea factorului de ctre un grup de specialiti i obinerea consensului. Suma
tuturor ponderilor, evident va trebui s fie egal cu 1.
3) Fiecrui factor cheie extern i se atribuie un coeficient de importan de la 1 la 4 pentru a indica
gradul de eficien n care strategiile curente ale ntreprinderii rspund efectiv. Se va atribui: 4 atunci
cnd rspunsul este superior; 3 cnd rspunsul este peste medie; 2 cnd rspunsul este mediu; 1 cnd
rspunsul este inferior. Dac ponderile, aa cum am vzut, vizeaz sectorul de activitate, coeficienii
de importan se refer la ntreprindere, respectiv la eficacitatea strategiilor acesteia.Este important de
reinut faptul c att oportunitile ct i ameninrile pot primi coeficienii 1,2,3 sau 4.
4) Ponderea fiecrui factor se nmulete cu coeficientul de importan atribuit pentru a obine un scor
ponderat.
5) Scorurile ponderate ale fiecrei variabile se nsumeaz pentru a obine scorul ponderat al
ntreprinderii.
Fr a ine seama de numrul de oportuniti i ameninri incluse n matricea de evaluare a factorilor
externi, scorul ponderat cel mai ridicat posibil este 4, iar cel mai sczut este 1. Scorul mediu este 2,5. Un
scor de 4 indic faptul c o ntreprindere rspunde ntr-un m od remarcabil la oportunitile i ameninrile
sectorului. Cu alte cuvinte, strategiile ntreprinderii n cauz folosesc n mod efectiv avantajul
oportunitilor i minimizeaz efectul nefavorabil al ameninrilor. Un scor total de 1 indic faptul c
strategiile ntreprinderilor respective nu capitalizeaz oportunitile sau nu evit ameninrile.
Pe baza evalurilor corespunztoare factorilor mediului se poate stabili puterea global extern a
ntreprinderii (PGE) att pentru ocazii i ameninri, ct i pe asamblul acestora, folosind relaia:
n

PGE K i Pi ,
i 1

n care:
Ki

reprezint

Pi

coeficienii de importan pentru fiecare factor i;


ponderile fiecrui factor i

Un model al matricei de evaluare a factorilor externi este redat n tabelul nr.2.4.

41

Tabelul nr.2.4
Matricea de evaluare a factorilor externi
pe exemplul UST Inc
Factori externi cheie
Pondere Coeficient de
importan
Oportuniti
1. Pieele mondiale sunt neabordate de ctre piaa
0,15
1
igrilor ecologice
2. Cererea n cretere datorat oprobiului public n ceea
0,05
3
ce privete fumatul
3. Creterea foarte mare a publicitii pe Internet
0,05
1
4. Pinkerton este leader pe piaa produselor de tutun cu
preuri reduse
0,15
4
5. Presiunea social tot mai mare n ceea ce privete
renunarea la fumat orienteaz utilizatorii ctre
0,10
3
alternative
Ameninri
6. Legislaia mpotriva industriei tutunului
0,10
2
7. Producia limitat crete competiia
0,05
3
8. Concentrarea produciei n zone cu populaie redus
0,05
2
9. Reclam insuficient n mass-media
0,10
2
10. Influene guvernamentale negative
0,20
1

Scor
ponderat
0,15
0,15
0,05
0,60
0,30
0,20
0,15
0,10
0,20
0,20

Exemplul este dat pornind de la date culese cu privire la UST Inc., fabricant de tutun i produse
derivate cu caracter ecologic. n matrice se observ c influena cea mai puternic este din partea
guvernului, aa cum este indicat i prin ponderea de 0,20. UST nu a aplicat strategii care s capitalizeze
toate oportunitile, aa cum este indicat de coeficienii de comportament. Scorul total ponderat de 2,10
indic faptul c UST este sub medie n ceea ce privete efortul de aplicare a unor strategii care s
capitalizeze oportunitile, s evite ameninrile. Este important de observat c nelegerea deplin a
factorilor utilizai n matrice este mult mai important dect ponderile i coeficienii acordai.

42

Capitolul 3. EVALUAREA MEDIULUI EXTERN CONCURENIAL


Mediul extern concurenial sau competitiv, cum mai este cunoscut de ctre specialiti, definete
vecintatea imediat a ntreprinderii, fiind constituit din acele elemente, indivizi, grupuri sau alte
ntreprinderii ce o influeneaz direct i asupra crora poate exercita o influen semnificativ.
Componenta principal a acestui mediu o reprezint concurentul sau competitorul care poate fi
definit ca fiind acea ntreprindere ce lupt pentru acelai tip de resurse ca i ntreprinderea dat. Resursa
pentru care se lupt, n general, ntreprinderile este reprezentat de banii clienilor, iar pentru a-i ctiga
ntreprinderea trebuie s acapareze ct mai mult din piaa existent.
n condiiile n care ntreprinderile care fac parte din acelai sector urmresc obinerea unei ct
mai mari pri din pieele existente n dauna celorlalte ntreprinderi, ntre toate acestea are loc o puternic
lupt de concuren, ele devenind ntreprinderi rivale, iar relaiile dintre ele sunt relaii de rivalitate sau de
concuren.
Aadar, competiia se desfoar n interiorul unui sector pe care M. Porter l definete ca fiind un
grup de ntreprinderi ce realizeaz produse similare ce se pot substitui reciproc. Produsul ce definete un
sector poate fi, de exemplu, automobilul, calculatorul, mobila, buturile rcoritoare, etc.
Radiografia mediului extern competitiv, permite evidenierea ctorva probleme ce trebuie abordate
n legtur cu analiza concurenial a acestui mediu la toate nivelele ncepnd cu produsul, continund cu
domeniul specific de activitate, portofoliul de activiti i terminnd cu analiza la nivelul sectorului,
respectiv ramurii de activitate. Dar aceste evaluri au la baz mai nti efectuarea segmentrii strategice.

3.1. Segmentarea strategic


n practica managerial a marilor firme care funcionau n anii '60 s-a ridicat problema delimitrii
terenului concurenial. Firme, ca, de exemplu, General Electric au constituit n cadrul lor entiti
organizaionale, concepute pentru a realiza o strategie coerent proprie, care s rspund necesitrilor
reale ale competiiei. n aceast situaie au fost identificai ca adversari direci doar o parte a firmelor
dintr-un sector. Astfel, a aprut conceptul de segmentare strategic. Segmentarea strategic poate fi
privit din dou unghiuri diferite (o logic intern i o logic extern) care n practic se completeaz
reciproc.
Utilizat ntr-o logic intern segmentarea vizeaz cutarea de similitudini ntre cuplurile "produspia" existente sau poteniale ale ntreprinderii, n scopul de a le regrupa n entiti (segmente) omogene
sau, din contr, pentru a identifica specificitile n scopul de a le disocia. Urmrind aceast logic este
necesar, fie a decupa (segmenta) ntreprinderea (fig.3.1.), fie a regrupa anumite cupluri "produs-pia" ale
acesteia pentru a-i identifica segmente strategice (fig.3.2.).
ntreprinderea
Segment
strategic

Segment
strategic

Segment
strategic

Fig. 3.1. Segmentarea prin decupare

43

Segmente
strategice
Produse/servicii

Fig. 3.2. Segmentarea prin regrupare


Atunci cnd segmentarea strategic rspunde unei logici externe ntreprinderii, rezultatul ei este
determinarea segmentelor strategice n baza analizei cuplurilor "produs-pia". Astfel, dac dou produse
diferite, viznd aceeai pia, rspund aceleai nevoi i acelorai criterii de cumprare i dac concurenii
sunt identici n cele dou cazuri, acesta nseamn c suntem n faa unui singur segment strategic. De
asemenea, dac modificrile aduse la unul dintre produse (pre, calitate sau stil), antreneaz modificri
pentru alt produs este justificat n acest caz regruparea lor n cadrul aceluiai segment strategic.
n practic operaia de segmentare este delicat i relativ, neexistnd reguli absolute de
segmentare. Rezultatele segmentrii depind astfel foarte mult de profesionalismul celor care fac
segmentarea i de criteriile segmentrii. Referitor la acestea din urm, exist mai multe criterii de
segmentare strategic. Astfel, D Abell propune un demers de segmentare care regrupeaz toate criteriile n
trei dimensiuni.
tipul de clientel la care se refer (local, mondial, difereniat prin criterii socio-demografice);
tipul de nevoi satisfcute de produs(unice, diversificate) i funcia ndeplinit de acesta;
tehnologiile utilizate pentru a realiza funcia.
De obicei, aceast analiz tridimensional se reduce la cele dou dimensiuni asociate cuplului
"produs-pia" i anume pe de o parte produsul (tehnologie, cost), iar pe de alt parte piaa (clientel,
nevoie).

3.2. Analiza structural a sectorului de activitate


Orice ntreprindere este strns legat de anumite produse i piee. Dar, n acelai timp, ea aparine
de un sector de activitate n cadrul cruia dinamica industrial se manifest n funcie de strategiile
diferitelor ntreprinderi componente. Pentru a fonda o strategie global analiza produselor i a pieelor
trebuie s fie, deci, completat de o analiz a sectorului de activitate.
Conform concepiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, nainte de toate, de natura i
intensitatea competiiei care se manifest n sectorul considerat (sectorul corespunde unui grup de
ntreprinderi care fabric acelai tip de produse sau produse care se pot substitui). Un sector regrupeaz
ns n egal msur, mai multe segmente de activitate, care nu sunt expuse n acelai mod cmpului
concurenial i care prezint un ansamblu omogen i specific de factori cheie de succes. Rezult c,
entitatea sectorului poate ngloba diverse strategii poteniale rentabile i c analiza principalelor fore
competitive care privete att ansamblul sectorului ct i interiorul acestuia la nivelul grupurilor strategice
se dovedete a fi indispensabil.
Desfurarea unei activiti eficiente (pentru ntreprinderile existente) sau fundamentarea deciziei
de implantare ntr-un nou sector (pentru ntreprinderile noi) necesit urmrirea i analiza atent a tuturor
44

factorilor care se manifest n cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor favorabili
i a preveni impactul negativ pe care l poate avea aciunea factorilor nefavorabili asupra activitii
ntreprinderii. Exist cinci fore care determin concurena n cadrul unui sector (fig.3.3).
CONCURENII
POTENIALI
Ameninarea
noilor intrai

FURNI ZORI I

Puterea de
negociere a
furnizorilor

Competitori

CUMPARTORII

Rivalitatea ntre
firmele existente

Puterea de
negociere a
cumprtorilor

Ameninarea
produselor de
substituie

PRODUSE DE
SUBSTITUIE

Fig.nr. 3.3. Forele care determin concurena ntr-un sector (adaptare dup M. Porter)
Sursa: Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, p.17.

Puterea fiecrei fore i combinarea lor reprezint elementul care determin intensitatea
concurenei i, n ultim instan, rentabilitatea sectorului (msurat prin randamentul pe termen lung al
capitalului investit).
a) Intensitatea rivalitii ntre concurenii existeni
Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni are un efect direct asupra rentabilitii sectorului. O
lupt intens n sector (prin pre, publicitate, introducere de produse noi etc.), este cel mai adesea nsoit
de o scdere a rentabilitii n ansamblul sectorului.
Rivalitatea intens ntre firmele existente este deseori rezultatul interaciunii pariale sau totale a
urmtorilor factori principali:
Concureni numeroi i/sau de o for sensibil egal; atunci cnd forele prezentate par echilibrate,
sperana de victorie este mai mare i apetitul poate crete;
Ritmul sczut de cretere a sectorului; n momentul n care creterea sectorului este slab, lupta pentru
pstrarea prilor proprii de pia devine mai ndrjit;
Costurile fixe ridicate; costurile fixe ridicate incit firmele la utilizarea deplin a capacitilor de
producie, pentru a obine o reducere a costului pe produs.
Slaba difereniere a produselor sau lipsa costurilor de transfer; diferenierea produselor vizeaz de fapt
crearea unei clientele fidele i n acest fel a unui paravan protector mpotriva atacurilor concurenilor.
O inciden similar o au i costurile de transfer, lipsa acestora putnd duce la o amplificare a
concurenei n sector;
Mize strategice importante; dac sectorul n caz constituie o miz important pentru mai multe firme,
intensitatea luptei concureniale risc s devin foarte puternic;
Bariere mari la ieirea din sector; aceste bariere fac ca firmele s se menin n cadrul sectorului n
ciuda rentabilitii sczute sau negative pe care o obin, fapt ce intensific concurena. "Cnd barierele
de ieire sunt importante, firmele care pierd btlia competiional nu abandoneaz. Ele se aga cu
ncrncenare, i, avnd n vedere slbiciunea lor, trebuie s recurg la tactici extreme".
45

Barierele de intrare nu sunt insurmontabile: brevetele dispar cu timpul, experiena poate fi nfrnt
prin deinerea de personal calificat i de echipamente cu tehnologie mai avansat, ca i prin strategii de
diversificare sau inovatoare.
n acelai timp, un intrat potenial nu se decide s vin n sector dac se ateapt la o reacie
viguroas din partea concurenilor existeni, sau dac veniturile procurate de intrare nu acoper costurile
pe care prevede a le suporta.
Fa de presiunea concurenial ntreprinderea trebuie s adopte o strategie care vizeaz dou
obiective:
a) creterea presiunii concureniale pe care o exercit (de exemplu, creterea mrimii sale i a prii
de pia printr-o strategie de cretere);
b) reducerea presiunii concureniale pe care ea o suport (de exemplu, prin distincia produselor
sale de cele ale concurenilor).
n concluzie, se poate spune c presiunea exercitat de concuren nu depinde numai de numrul i
de mrimea concurenilor ci i de caracteristicile produselor, ale pieelor i ale costurilor.
b) Ameninarea noilor venii
Noii venii constituie o ameninare deoarece ei caut s capteze o parte a pieei (de exemplu,
prezena constructorilor de automobile japoneze pe piee americane, apoi europene).
Strategia ntreprinderii poate s rspund la aceast ameninare ridicnd bariere la intrare care au
dou funcii i anume: fie mpiedic din punct de vedere material accesul la pia, fie ridic costul
accesului la pia (fig. nr. 3.4).
Barierele la intrare
mpiedic din punct
de vedere material
accesul la pia

controlul aprovizionrilor
controlul tehnologic
stpnirea reelei de
distribuie

Ridic costul
accesului la pia

fidelizarea cumprtorilor
prin imaginea de marc
creterea (lungirea) seriei de
producie crend economii
de scar
varietatea produciei crend
economii de nvare (efect de
experien)

Fig.nr. 3.4. Funciile barierelor la intrare


Dintre barierele ce pot fi utilizate pentru a mpiedica intrarea pe sector Porter menioneaz:
1. Diferenierea produselor.
Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care s le fac identificabile de ctre
consumator, foreaz noii intrai la cheltuieli pe care nu i le pot permite. Ctigarea loialitii
consumatorilor necesit o reclam asidu, o promovare adecvat, organizarea perfect a activitii de
service . Acest tip de barier este resimit n cazul produselor cosmetice i de ngrijire a copiilor, al
medicamentelor vndute fr prescripii medicale, igrilor sau bncilor de investiii.
46

2.Capitalul necesar.
Numeroase domenii necesit investiii iniiale nsemnate pentru cercetare-dezvoltare, reclam,
reeaua de distribuie sau pentru asigurarea facilitilor de producie i a capitalului circulant. n plus,
riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extracia petrolier sau minier, descurajeaz chiar i
firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar.
3.Dezavantajele de cost independente de mrimea produciei.
Firmele care opereaz deja ntr-o industrie beneficiaz de avantaje care s-ar traduce n cheltuieli
importante pentru cei ce vor s intre. Aceste avantaje sunt legate de
- o poziionare geografic favorabil;
- deinerea unor brevete de invenie;
- accesul la materiile prime;
- curba de nvare i/sau curba experienei.
Industria chimic i industria medicamentelor sunt dominate de cteva mari firme prin intermediul
brevetelor deinute. In comer, vadul comercial apare ca determinant in obinerea unui avantaj
competiional, astfel explicndu-se chiriile exorbitante ale spatiilor din centrele marilor orae.
4.Accesul la canalele de distribuie.
n condiiile n care canalele de distribuie sunt folosite de firmele existente pe pia,
ntreprinderile nou intrate trebuie s conving membrii acestor canale s-i accepte produsul, oferind
reduceri de pre, stimulente promoionale etc, demersuri care-i vor micora profitul. Cu ct este mai limitat
un canal de distribuie i cu ct exist mai muli concureni, cu att mai mult se vor ngreuna eforturile de
ptrundere. Dac barierele la intrare sunt ridicate, firma nou intrat va fi obligat s-i creeze propria
reea de distribuie.
5. Politicile guvernamentale.
Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o pia prin acordarea de licene sau impunerea de
standarde de calitate. n Romnia, exemplul tipic l constituie acordarea de licene pentru posturile de
radio sau televiziune. La aceste bariere se adaug micrile defensive pe care le pot face cei ameninai
(reduceri de preuri), utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbie redus a pieei.
c) Ameninarea produselor substituibile
Produsele de substituie constituie o dubl ameninare asupra ntreprinderii; pe de o parte se
manifest ca o ameninare actual prin limitarea posibilitilor de vnzare, iar pe de alt parte ca
ameninare potenial care poate conduce la eliminarea pieei.
Pericolul este mai mare n cazul produselor de substituire ce propun un raport calitate/pre,
superior sau a celor fabricate de sectoare cu profituri ridicate.
ntreprinderea se poate apra prin strategia sa n materie:
de cost permind o reducere a preurilor;
de calitate, constituind un element de difereniere n raport cu produsele de substituie;
de inovaie, integrnd avantajele produselor de substituie.
Ca exemplu poate fi dat fora substituabilitii ntre diferitele tipuri de ambalaje (carton, plastic,
sticl, metal) care a condus la inovaii continue pe linia ameliorrii preurilor, al reducerii greutilor, al
mrimii rezistenei i al comoditii n utilizare.
d) Puterea de negociere a furnizorilor
n amonte, puterea furnizorilor se manifest prin mijloacele cu care impun preul sau prin
practicile lor comerciale. Este cunoscut cazul cnd un furnizor dispune de monopol de aprovizionare
pentru o materie prim de concesiune de distribuie exclusiv pe o pia (de exemplu importator exclusiv)
sau cazul cnd ntreprinderea trebuie s se adapteze unui singur furnizor (fabricant) al crui produs este
protejat printr-un brevet.
Dependena fa de furnizor poate fi datorat:
cauzelor tehnice (de exemplu, un brevet);
47

cauzelor de natur comercial (poziia unui franizor fa de franizaii si);


cauzelor de natur juridic (de exemplu, contracte pe termen lung care leag clientul de furnizor,
contracte care comport penaliti n caz de reziliere);
cauzelor de natur financiar (de exemplu, puternica ndatorare a clientului fa de furnizorii si,
datorie pe care nu o mai poate achita fr riscul unei crize de trezorerie).
n general, monopolurile de aprovizionare, de fabricaie sau de distribuie de care dispun
ntreprinderile le plaseaz n poziie dominant fa de clienii lor.
e) Puterea de negociere a clienilor
Puterea clienilor, simetric cu puterea furnizorilor, apare atunci cnd ei sunt mai puin numeroi
sau de dimensiune mare i se exprim prin exigene n materie de pre, de calitate, de termen de livrare i
de servicii, care toate exercit presiune asupra rentabilitii i creterii ntreprinderii.
Intensitatea aciunilor lor depinde de puterea deinut de diferitele grupuri de clieni n cadrul
sectorului.
Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile:
cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului;
produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea total a aprovizionrilor
cumprtorului. n acest caz, cumprtorul nu va ezita s se informeze pentru a obine cele mai mici
preuri;
produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii siguri c vor gsi ali furnizori
vor fi tentai s pun ofertanii "fa n fa", optnd, n final, pentru oferta cea mai avantajoas;
costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
clienii sunt pariali integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de integrare n amonte. n
prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea cunoaterii detaliate a costurilor, ceea ce
constituie un mare atu n momentul negocierii. n situaia a doua, clientul ameninnd c va produce el
nsui produsul respectiv ncearc obinerea, n negocieri, a unui pre mai mic;
produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. n acest caz, clienii sunt foarte
sensibili la variabila de pre, ei vor cuta obinerea unor preuri sczute;
oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru produse de calitatea mai
bun sau cu un pre mai sczut.
Strategia ntreprinderii const n a atenua aceste presiuni ale clienilor sau ale furnizorilor n
special prin:
concentrare, care crete puterea de negociere (de exemplu, crearea cooperativelor de productori de
vin: formarea de comerciani);
diversificarea debueelor i a aprovizionrilor ntreprinderii, care i reduc dependena;
integrarea vertical prin care ntreprinderea stpnete aprovizionrile sale (integrare n amonte) sau
debueele sale (integrare n aval). De exemplu, Pechineg controleaz toate filierele de aluminiu pe
parcursul perioadei de la exploatarea bauxitei (materia prim) pn la ambalaj (produs finit).

3.3.Analiza concurenei
3.3.1.Factorii cheie de success n cadrul ramurii
Potrivit lui Kenichi Ohmae factorii cheie de succes sunt caracteristicile de orice natur pe care le
are ntreprinderea ntr-un mediu determinat i care o ajut s-i materializeze obiectivele fixate: accesul
la sursele de aprovizionare, concepia produselor, fora de vnzare, reeaua de distribuie, servicii dup
vnzare, tehnologiile, preul etc.
Factorii cheie de succes reprezint o variabil avnd o aciune determinant n actul de cumprare
pe pia i influennd de manier durabil alegerile clientelei ntre mai muli furnizori. FCS sunt pietrele
de hotar pe care se bazeaz avantajul competitiv, ei variind de la o industrie la alta.
48

La nivelul unei ntreprinderi (chiar dac paleta lor poate fi destul de larg privit global, aa cum
ne arat tabelul nr.3.1., factorii cheie de succes sunt, n general, redui ca numr, ei putnd reflecta la fel
de bine nivelul de pre acceptat, ca i nevoile ateptate de clieni n materie de funcionalitate a produselor.
Tabelul nr.3.1.
Tipuri de factori cheie de succes
4. Legai de distribuie:
1. Legai de tehnologie:
capacitatea de cercetare i dezvoltare tiinific;
reea puternic de distribuitori en-gros;
capacitatea de inovare a procesului de producie;
spaiu pe rafturile comerci-nilor cu
capacitatea de inovare a produselor;
amnuntul;
nivelul de performan ntr-o anumit tehnologie; magazine proprii de desfacere;
2. Legai de producie:
costuri de distribuie mici;
eficiena produciei-preul sczut;
livrare rapid.
calitatea produciei;
5. Legai de marketing:
utilizarea intensiv a mijloacelor fixe;
for de vnzare eficace;
acces la fora de munc nalt calificat;
asisten tehnic i service de ncredere;
productivitatea ridicat a muncii;
deprinderi de comercializare;
flexibilitate a produciei;
garanii/service i asisten tehnic n termenul
costuri sczute de proiectare a produsului;
de
garanie;
3. Legai de capacitatea organizaional:
finisare/mpachetare;
sisteme informatice (ex. servicii bancare on line); lrgimea liniei de producie i selecia
capacitatea de a rspunde la condiii ale pieei n produsului.
schimbare
6. Alte tipuri de FCS:
experien i know-how managerial.
deprinderi de natur profesional;
amplasare/imagine/reputaie;
acces la pieele de capital;
know-how i patente;
costuri totale sczute.
Factorii cheie de succes nu pot fi considerai aceiai pentru totdeauna, ei evolund conform fazelor
de via ale segmentului strategic analizat.
3.3.2.Analiza grupurilor strategice
3.3.2.1.Conceptul i particularitile grupurilor strategice
Prima etap a analizei structurale n interiorul sectoarelor de activitate presupune caracterizarea
strategiilor tuturor concurenilor importani prin prisma variabilelor strategice pe care tocmai le-am
prezentat. Aceast activitate ne va permite s mprim sectorul de activitate n grupuri strategice. Un grup
strategic este un grup de firme dintr-un sector de activitate care urmeaz aceeai strategie (sau o strategie
asemntoare) din punct de vedere al variabilelor strategice. Un sector de activitate poate s dispun de
numai un singur grup strategic, dac toate firmele urmeaz aceeai strategie. La cealalt extrem, se afl
sectorul de activitate n care fiecare firm constituie un grup strategic distinct. Totui, de regul, n fiecare
sector de activitate exist un numr restrns de grupuri strategice, separate printr-o serie de diferene
strategice eseniale. De exemplu, n industria aparatelor electrocasnice, unul dintre grupurile strategice
(din care face parte compania General Electric) se caracterizeaz prin faptul c dispune de linii mari de
produse, recurge la campanii susinute de publicitate pe plan naional, adopt integrarea extensiv i
49

apeleaz la distribuia i service-ul proprii. Un alt grup, alctuit din productori specializai, cum ar fi
compania Maytag, pune accentul pe o nalt calitate a produselor, pe segmentul de clieni care este dispus
s suporte preuri ridicate i pe distribuia selectiv. Un al treilea grup (cuprinznd companii ca Roper i
Design and Manufacturing) realizeaz produse care nu sunt sprijinite printr-o campanie publicitar i care
se comercializeaz sub o marc privat. De asemenea, pot fi identificate nc unu-dou grupuri care
opereaz n aceast industrie.
Din motive care in de definirea grupurilor strategice, variabilele strategice trebuie s includ i
relaiile firmei cu compania mam. De exemplu, n sectorul fertilizanilor de amoniu, firmele sunt divizii
ale companiilor petroliere, ale companiilor chimice, uniti ale cooperativelor constituite de fermieri sau
chiar firme independente. Fiecare dintre aceste firme are obiective diferite. Adesea, relaiile cu compania
mam determin diferene ntre variabilele strategice - de exemplu, toate diviziile companiilor petroliere
care opereaz n sectorul fertilizanilor de nitrogen au strategii asemntoare - ntruct relaiile se bazeaz
foarte mult pe resursele i pe atuurile de care dispune firma, precum i pe filosofia de operare a acesteia.
Aceleai argumente se aplic i relaiilor pe care le are firma cu autoritile guvernamentale din propria
ar i/sau cu cele din rile n care i desfoar operaiile, motiv pentru care aceste relaii trebuie avute
n vedere atunci cnd definim grupurile strategice.
Grupurile strategice nu difer ntotdeauna din punct de vedere al produsului pe care-l realizeaz
sau al modului n care abordeaz piaa. Uneori, aa cum se ntmpl n cazul cerealelor mcinate, al
produselor chimice i al zahrului, produsele grupurilor strategice sunt identice, dar activitatea de
producie, sistemele logistice i integrarea pe vertical difer de la grup la grup. De asemenea, firmele pot
s urmeze strategii asemntoare, dar s aib relaii diferite cu companiile mam sau cu guvernele din
rile n care opereaz, relaii care le pot influena obiectivele. Grupurile strategice nu sunt echivalente
segmentelor de pia sau strategiilor de segmentare, dar sunt definite n funcie de poziia strategic pe
care o ocup.
n cazurile destul de rare n care pe sectorul de activeaz doar un singur grup strategic, el va trebui
examinat ca un tot unitar, utiliznd tehnicile analizei structurale. n aceste cazuri, structura sectorului de
activitate ofer, pentru toate firmele, ocazia de a obine un profit potenial identic. Profiturile firmelor din
acest sector de activitate vor diferi pe termen lung numai n funcie de capacitatea firmelor de a
implementa strategia comun a respectivului sector de activitate. n cazul n care exist mai multe grupuri
strategice ntr-un sector de activitate, analiza devine mai complicat. Profitul potenial al firmelor
aparinnd diferitelor grupuri strategice va fi distinct, nemaidepinznd numai de capacitile de care
dispun firmele n implementarea strategiei, ntruct cele cinci fore concureniale nu vor avea un impact
identic asupra grupurilor strategice.
Existena grupurilor strategice se datoreaz faptului c firmele difer din punct de vedere al
atuurilor i slbiciunilor, al momentului n care au ptruns n sectorul de activitate i al eecurilor
nregistrate. Firmele care constituie un grup strategic dispun, n multe privine, de strategii identice. Ele
tind s aib cote de pia asemntoare, s fie influenate i s rspund n mod identic la evenimentele
externe sau la aciunile concurenilor din sectorul de activitate. Aceast ultim caracteristic este
important atunci cnd se dorete utilizarea hrii grupurilor strategice n calitate de instrument analitic.
3.3.2.2.Grupurile strategice i rivalitatea dintre ntreprinderi
Prezena mai multor grupuri strategice ntr-un sector de activitate are efecte asupra rivalitii din
sectorul de activitate, adic a concurenei pe baz de preuri, publicitate, servicii etc. Anumite trsturi
structurale care influeneaz intensitatea rivalitii dintr-un sector de activitate se pot aplica tuturor
firmelor din sectorul de activitate, delimitndu-se cadrul n care interacioneaz grupurile strategice.
Totui, datorit existenei mai multor grupuri strategice, nu toate firmele din sectorul de activitate se
expun n aceeai msur forelor rivalitii concureniale.
Prezena mai multor grupuri strategice va influena intensitatea rivalitii din sectorul de activitate.
Existena acestor grupuri va determina, n general, sporirea intensitii rivalitii datorit unei mai mari
50

diversiti sau asimetrii ntre firmele din sectorul de activitate. Diferenele dintre strategii i dintre
condiiile externe vor face ca firmele s aib anumite preferine privind asumarea riscului, orizontul de
timp, nivelul preurilor, calitatea produselor etc. Aceste diferene vor complica procesul prin care firmele
vor cunoate inteniile concurenilor i vor reaciona la aceste intenii, sporind probabilitatea izbucnirii
unor lupte sau chiar rzboaie n sectorul de activitate. Sectoarele de activitate care au o hart complex a
grupurilor strategice vor nregistra o concuren mai puternic dect sectoarele de activitate cu un numr
limitat de grupuri strategice. Cercetrile recente au afirmat aceste aprecieri.
Nu toate diferenele ntre strategii au aceeai importan n influenarea rivalitii dintr-un sector de
activitate, iar rivalitatea dintre firme nu este simetric. Anumite firme sunt mai expuse pericolului pe carel reprezint reducerea preurilor dect alte firme. Exist patru factori care vor influena intensitatea
competiiei dintre grupurile strategice ntr-un sector de activitate:
interdependena pe pia ntre grupurile strategice sau msura n care se suprapun segmentele
de clieni pe care le intesc;
diferenierea prin produs obinut de grupurile strategice;
numrul de grupuri strategice i mrimea lor relativ;
"distana" strategic ntre grupuri sau msura n care difer strategiile acestor grupuri.
Cea mai important influen asupra rivalitii dintre grupurile strategice o are interdependena
acestor grupuri (sau gradul n care grupurile strategice concureaz pentru ctigarea acelorai clieni sau
pentru clieni diferii). Cnd exist o interdependen mare ntre grupurile strategice, diferenele de
strategie vor conduce la cea mai intens rivalitate, aa cum se ntmpl n sectorul fertilizanilor, unde
clientul (ferma agricol) este acelai pentru toate grupurile. Cnd grupurile strategice urmresc segmente
diferite de clieni, ele vor fi mai puin interesate unele de altele, iar intensitatea rivalitii va fi mult mai
sczut. Pe msur ce clienii ctre care grupurile i comercializeaz produsele devin din ce n ce mai
distinci, rivalitatea din sectorul de activitate va semna cu rivalitatea dintre grupurile strategice aflate n
sectoare de activitate diferite.
Cel de-al doilea factor care influeneaz rivalitatea este gradul n care strategiile grupurilor
determin diferenierea prin produs. Dac strategiile divergente vor da natere unor preferine distincte din
partea clienilor pentru mrcile comerciale, atunci rivalitatea ntre grupuri va fi mult mai mic dect n
cazul n care ofertele sunt asemntoare.
Cu ct grupurile strategice sunt mai numeroase i egale din punct de vedere al mrimii (cotei de
pia), cu att asimetria lor strategic va da natere unei rivaliti mai intense. Existena a numeroase
grupuri implic o mare diversitate i o mare probabilitate ca unul dintre aceste grupuri s declaneze un
adevrat rzboi, prin atacarea poziiilor altor grupuri strategice (de exemplu, prin reduceri de pre sau prin
alte tactici). n schimb, dac grupurile sunt inegale din punct de vedere al mrimii - de exemplu, un grup
strategic deine o pondere mic n sectorul de activitate, iar altul o pondere foarte mare - diferenele ntre
strategiile lor vor avea un impact redus asupra rivalitii dintre ele, ntruct grupul mai mic are o putere
sczut de a influena grupul mai mare prin intermediul tacticilor concureniale.
Ultimul factor, distana strategic, se refer la gradul n care strategiile grupurilor difer din punct
de vedere al variabilelor cheie, cum ar fi identificarea mrcii, poziia datorat costurilor, dominaia
tehnologic, ca i din punct de veder al condiiilor externe, cum ar fi relaiile cu compania mam sau cu
autoritile guvernamentale. Cu ct este mai mare distana strategic ntre grupuri, cu att mai mare va fi
probabilitatea unor confruntri ntre concureni. Firmele care aplic strategii foarte diferite unele de altele
au concepii distincte despre modul n care se vor concura, vor nelege foarte greu comportamentul
celorlalte firme i vor evita la fel de greu reaciile graite i chiar izbucnirea unor rzboaie. n sectorul
fertilizanilor de amoniu, de exemplu, sunt prezente companii petroliere, companii chimice, organizaii
cooperatiste, firme independente, care au obiective diferite i trebuie s fac fa unor constrngeri la fel
de diferite. De exemplu, avantajele datorate impozitelor i alte motive au impulsionat expansiunea

51

organizaiilor cooperatiste, chiar i atunci cnd condiiile din sectorul fertilizanilor erau favorabile.
Companiile petroliere au nregistrat evoluii asemntoare n anii '60.
Toi cei patru factori prezentani mai sus interacioneaz ntre ei, dnd natere unei anumite
intensiti a rivalitii ntre grupurile strategice. De exemplu, cea mai mare instabilitate i cea mai intens
competiie se nregistreaz atunci atunci cnd n sectorul de activitate acioneaz cteva grupuri strategice
relativ egale, care urmeaz strategii diferite i care concureaz pentru ctigarea acelorai cumprtori. n
schimb, o situaie mai stabil (i mai profitabil) este cea n care exist un numr restrns de grupuri
strategice, care concureaz pentru segmente distincte de clieni, pe baza unor strategii apropiate.
Un anumit grup strategic se va confrunta cu alte grupuri n funcie de factorii pe care tocmai i-am
prezentat. El va fi cel mai expus rivalitii venite din partea grupurilor strategice cu care se afl n
interdependen[ pe pia. Instabilitate asectei rivaliti va depinde i de celelalte condiii identificate
anterior. De exemplu, un anumit grup se va expune cel mai mult rivalitii celorlalte grupuri strategice,
dac va concura pentru aceleai segmente de pia, cu produse asemntoare, este cam de aceeai mrime
cu grupurile concurente i urmeaz strategii diferite (practic se afl la o distan strategic mare de
celelalte grupuri). Un astfel de grup strategic va obine foarte greu o poziie stabil, iar implicarea ntr-un
rzboi concurenial agresiv i-ar putea aduce rezultate foarte bune. Totui, un grup strategic care deine o
cot important de pia i/sau intete segmente de pia distincte n raport cu grupurile concurente i
obine o nalt difereniere a produsului va fi mai protejat de rivalitatea grupurilor concurente. Grupurile
strategice care sunt cele mai ferite de atacurile rivalilor vor fi capabile s-i menin profitabilitatea numai
dac barierele de mobilitate le protejeaz de schimbrile de poziie strategic ale altor firme.
Caracteristicile structurii pieei din respectivul sector de activitate mresc sau micoreaz profitul
potenial pentru toate firmele din sectorul de activitate. Totui, nu toate strategiile dintr-un sector de
activitate ofer ocazia obinerii aceluiai profit potenial. Cu ct sunt mai nalte barierele de mobilitate
care protejeaz grupul strategic, cu att mai mare va fi puterea de negociere a grupului n raport cu
furnizorii i cumprtorii, mai mic vulnerabilitate lui fa de produsele substituente, ca i expunerea
acestuia la aciunile celorlalte grupuri strategice i cu att va fi mai mare profitul potenial mediu care
poate fi obinut de firmele care aparin acelui grup. Succesul firmei depinde de poziia strategic a
grupului ei n cadrul sectorului de activitate.
O alt categorie de factori care influeneaz poziia firmei este reprezentat de poziia pe care se
situeaz firma n interiorul grupului strategic. n studierea acestei probleme va trebui s se in cont de mai
muli factori. Primul este intensitatea concurenei din interiorul grupului, care este important ntruct
firmele pot pierde din profitul potenial datorit concurenei dintre ele. Acest efect se nregistreaz n
special acolo unde exist un mare numr de firme n interiorul unui grup strategic.
n al doilea rnd, nu toate firmele care urmeaz aceeai strategie sunt la fel de bine poziionate din
punct de vedere structural. Poziia structural a unei firme poate fi influenat de mrirea ei n raport cu
celelalte firme care aparin aceluiai grup strategic. Dac n cadrul grupului se nregistreaz economii de
scar suficient de mari, astfel nct costurile s scad pe msura creterii cotei de pia deinute de firme,
atunci firmele care au cote de pia relativ mici vor obine un profit potenial mai redus. De exemplu, dei
Ford i General Motors au strategii relativ asemntoare i fac parte din acelai grup strategic,
dimensiunea companiei General Motors i permite s obin economii de scar mai mari, n special n
activitatea de cercetare-dezvoltare i n domeniul costurilor de modificare a modelelor de autoturisme.
Firme ca Ford au reuit s depeasc barierele de mobilitate datorate economiilor de scar i s ptrund
n grupul strategic, dar ele se confrunt cu anumite dezavantaje de cost n raport cu o firm mai mare din
acelai grup strategic.
Poziia firmei n cadrul grupului strategic depinde, de asemenea, de costul intrrii n respectivul
grup. Calificrile i resursele de care dispune firma care intenioneaz s intre ntr-un anumit grup pot s-i
ofere un avantaj sau un dezavantaj n raport cu celelalte firme din cadrul grupului. O parte dintre aceste
calificri sau resurse se datoreaz poziiei firmei n alte sectoare de activitate sau succeselor anterioare
obinute n interiorul altor grupuri strategice din respectivul sector de activitate. De exemplu, compania
52

John Deere ar putea ptrunde n aproape orice grup strategic din sectorul echipamentelor de construcii,
suportnd costuri mai mici dect ale altor firme care intenioneaz s intre ntr-unul dintre aceste grupuri
strategice, datorit poziiei solide pe care o are n domeniul echipamentelor pentru sectorul agricol.
Costul intrrii ntr-un grup poate fi influenat de momentul ales pentru ptrunderea n acel grup. n
anumite sectoare de activitate, va fi mai costisitor pentru ultimii intrai s obin o poziie corespunztoare
n cadrul grupului strategic (de exemplu datorit unor costuri mai mari pentru impunerea numelui mrcii
sau pentru gsirea unor canale corespunztoare de distribuie, care sunt "blocate" de firmele deja existente
n respectivele grupuri strategice). Totui, situaia se poate schimba radical dac noii intrai achiziioneaz
cele mai bune echipamente i utilizeaz cea mai nou tehnologie. Momentul ptrunderii n cadrul grupului
strategic determin diferene n privina experienei dobndite i, prin urmare, a costurilor. n concluzie,
diferenele cauzate de momentul ales pentru ptrunderea n interiorul grupului strategic se traduc prin
diferene n profitabilitatea membrilor aceluiai grup strategic.
Ultimul factor care influeneaz poziia firmei n interiorul grupului strategic este capacitatea de
implementare a strategiei. Nu toate firmele care urmeaz aceeai strategie (i care se situeaz n acelai
grup strategic) vor fi la fel de profitabile, chiar dac celelalte condiii pe care le-am descris vor rmne
identice. Anumite firme sunt superioare din punct de vedere al capacitii de a-i organiza i conduce
operaiile, de a pune la punct campaniile de publicitate (n condiiile unui buget identic cu cel al firmelor
concurente), de a dezvolta tehnologii mai bune n condiiile acelorai cheltuieli de cercetare-dezvoltare
etc. Aceste calificri nu dau natere unor avantaje structurale de tipul celor create de barierele de
mobilitate i de ceilali factori prezentai mai sus, dar ele pot reprezenta avantaje relativ stabile. Firmele
care dispun de o capacitate superioar de implementare a strategiilor vor fi mai profitabile dect celelalte
firme din cadrul grupului strategic.
Interdependena dintre aceti factori influeneaz profitul potenial al firmei i, n acelai timp,
perspectivele sale privind cota de pia. Firma va fi cea mai profitabil dac va aciona ntr-un sector de
activitate favorabil, ntr-un grup strategic favorabil din acel sector de activitate i dac are o poziie
puternic n acel grup. Noii intrai nu elimin atractivitatea unui sector de activitate datorit barierelor de
intrare; atractivitatea unui grup strategic este pstrat prin barierele de mobilitate. Deinerea de ctre o
firm a unei poziii solide n cadrul grupului su strategic se datoreaz rezultatelor obinute n trecut de
acea firm, precum i calificrilor i resurselor de care dispune n prezent.
Aceast analiz dezvluie c exist mai multe tipuri de strategii potenial profitabile. Strategiile de
succes se pot baza pe barierele de mobilitate sau pe abordrile privind forele concureniale. n general, se
consider c factorul cost este elementul care influeneaz cel mai mult poziia strategic a unei firme.
Dei costul este unul dintre elementele pe baza crora se pot construi bariere, nu este bine s se
supraliciteze.
Privind factorii prezentai anterior n strns interaciune unui cu alii, se poate concluziona c
profitul potenial al unei firme este puternic influenat de grupurile strategice care sunt interdependente pe
pia i care au bariere nalte de mobilitate. Grupurile strategice cu bariere mai nalte de mobilitate au
posibilitatea unui profit mai mare dect grupurile mai puin protejate, n cazul n care concurena din
interiorul lor nu este prea intens. Totui, dac n interiorul lor competiia este puternic, fapt care
contribuie la reducerea preurilor i a profitabilitii, atunci va fi diminuat i profitabilitatea firmelor
aparinnd grupurilor interdependente mai puin protejate de barierele de mobilitate. Preurile mai mici
(sau costurile mai mari datorate publicitii i altor forme de concuren care nu au ca obiect preurile) vor
influena toate grupurile interdependente, motiv pentru care grupurile mai puin protejate vor trebui s
rspund reducndu-i propriile profituri.
Un exemplu n aceast privin este cel din industria buturilor rcoritoare. n cazul n care CocaCola i Pepsi se vor angaja ntr-un rzboi al preurilor sau ntr-o btlie publicitar, profiturile lor se vor
diminua, dar nu ntr-o msur att de mare ca profiturile productorilor de buturi rcoritoare cu
recunoatere regional sau local, care vor fi inevitabil afectate, ntruct produsele lor concureaz pentru
aceiai clieni. Competiia ntre Coke, Pepsi i alte mrci cunoscute de buturi rcoritoare, protejate de
53

bariere substaniale de mobilitate, va micora semnificativ profiturile obinute de productorii regionali i


locali de buturi rcoritoare. Ei vor tinde s piard nu numai din profit, ci i din cota de pia relativ pe
care o dein.
n ultimul timp se susine c firma care deine cea mai mare cot de pia este i cea mai
profitabil. Analizele anterioare au artat c aceast concluzie nu este adevrat n toate cazurile. Dac
firmele mari dintr-un sector de activitate fac parte din grupuri strategice care sunt protejate ntr-o msur
mai mare de barierele de mobilitate dect firmele mai mici, dein poziii mai puternice n raport cu clienii
i furnizorii, sunt mai puin expuse rivalitii venite din partea altor grupuri etc., atunci ele vor fi mai
profitabile dect firmele mici. De exemplu, n sectoare cum sunt cele ale berii, articolelor de toalet i n
cel productor de televizoare, n care se nregistreaz economii de scar substanial n producie,
distribuie, servicii i n campaniile de publicitate la nivel na\ional, firmele mai mari sunt, de regul, mai
profitabile dect cele mici. Pe de alt parte, dac economiile de scar n domeniul produciei, distribuiei
etc. nu sunt suficient de mari, firmele mai mici care urmeaz strategii specializate vor fi capabile s obin
o difereniere mai mare a produsului, o tehnologie mai bun sau s ofere servicii superioare pe "nia" pe
care opereaz n raport cu firmele mai mari. n astfel de sectoare de activitate, firmele mai mici pot fi mai
profitabile dect firmele mai mari (care dispun de o linie mai mare de produse), aa cum se ntmpl n
sectorul articolelor de mbrcminte pentru femei i n cel al covoarelor.
Uneori, se apreciaz c n cazul n care firmele cu o cot mai mic de pia sunt mai profitabile
dect firmele cu o cot mare, acest lucru reflect o greeal n definirea sectorului de activitate. Cei care
sunt partizanii rolului dominant pe care l are cota de pia susin c ar trebui definit piaa ntr-un mod
mai restrns, caz n care firmele "mici" vor avea o cot mai mare de pia pe segmentele specializate dect
firmele cu o linie mare de produse. Totui, n cazul n care se utilizeaz o definiie mai restrns a pieei,
va trebui s definim n acelai mod piaa din sectoarele n care firmele cu o linie mare de produse sunt cele
mai profitabile. n astfel de situaii , se constat c firmele mari nu au n mod necesar cea mai mare cot
de pia pe fiecare segment n parte, dar c ele vor obine un avantaj datorat economiilor totale de scar pe
care le nregistreaz. Atribuirea profiturilor mai mari pe care le obin firmele specializate, ne aduce n
prim plan urmtoarele ntrebri: n ce condiii poate o firm s-i aleag o strategie specializat (adic s
fac doar o singur opiune strategic) fr s fie vulnerabil la economiile de scar sau la diferenierea
prin produs de care se bucur firmele cu o linie mare de produse? n ce condiii cota total de pia
deinut n sectorul de activitate la altul, depinznd de barierele de mobilitate i de alte trsturi structurale
sau specifice firmei.
O alt apreciere relativ recent fcut de o serie de specialiti este aceea c poziia datorat
costurilor reprezint cel mai important factor de care trebuie s inem seama atunci cnd elaborm
strategia. Comform acestui punct de vedere, firmele care nregistreaz cele mai mici costuri vor fi
ntotdeauna n postura de a se concentra cu succes i asupra altor factori strategici, cum ar fi diferenierea,
tehnologia sau service-ul, factori care sunt primordiali pentru alte grupuri straetgice.
Acest punct de vedere nu este conform realitii, chiar dac o poziie caracterizat prin costuri
reduse este greu de aprat. n majoritatea sectoarelor de activitate exist mai multe modaliti prin care
putem crea bariere de mobilitate sau ne putem construi o poziie structural solid. Aceste strategii vor da
natere, de regul, unor politici funcionale la fel de diferite i uneori chiar conflictuale. O firm care
ncearc s pun n practic n mod ct mai eficient o anumit strategie nu se va putea concentra asupra
tuturor factorilor strategici. Deinerea n interiorul grupului strategic a unei poziii caracterizat prin
costuri reduse ar putea fi un element esenial dar, pe ansamblu, aceast poziie s-ar putea dovedi
neimportant sau s nu reprezinte singura modalitate de a concura. Obinerea unei poziii caracterizat
prin costuri reduse poate impune sacrificii n alte domenii strategice, cum ar fi diferenierea, tehnologia
sau service-ul, factori pe care se bazeaz alte grupuri strategice.
Este adevrat, totui, c grupurile strategice care concureaz pe baza altor factori dect factorul
cost trebuie s fie contiente de diferena dintre costurile lor i costurile grupurilor strategice care i
axeaz strategia pe obinerea unie poziii caracterizat prin costuri reduse. Dac aceast diferen va
54

deveni deosebit de mare, atunci clienii se vor putea orienta asupra grupurilor care nregistreaz costuri
reduse, sacrificnd elemente cum ar fi calitatea, serviciile, tehnologia etc. Poziia datorat costurilor
devine, astfel, o variabil strategic esenial.
3.3.2.3.Consecine asupra elaborrii strategiei
Elaborarea strategiei concureniale ntr-un sector de activitate poate fi perceput ca alegerea
grupului strategic n care va concura firma. Aceast alegere poate impune selectarea grupului care
realizeaz cel mai bun echilibru ntre profitul potenial i costurile de intrare a firmei n acel grup sau
poate necesita crearea unui grup strategic nou. Analiza structural a unui sector de activitate va pune
accentul pe factorii care influeneaz succesul strategiei de poziionare a firmei ntr-un anumit grup
strategic.
n momentul elaborrii strategiei trebuie puse de acord atuurile i slbiciunile firmei, n special
calificarea de care dispune aceasta, cu ocaziile i riscurile din mediul n care va aciona. Principiile
analizei structurale a unui sector de activitate permit s fim mai concii n ceea ce privete descoperirea
atuurilor, a slbiciunilor i a calificrii firmei, ca i n privina ocaziilor i a riscurilor din sectorul de
activitate. Atuurile i slbiciunile firmei sunt prezentate mai jos.
Atuuri
-factori care permit ridicarea barierelor de mobilitate care s protejeze grupul strategic;
-factorii care sporesc puterea de negociere a grupului n raport cu cumprtorii i furnizorii;
-factorii care protejeaz grupul de rivalitatea altor firme;
-dimensiunea mai mare a firmei n raport cu firmele din grupul strategic;
-factori care permit nregistrarea unor costuri de intrare mai mici dect ale altor firme;
-capaciti puternice de implementare a strategiei n raport cu concurenii;
-resurse i calificri care s permit firmei s depeasc
-barierele de mobilitate i s ptrund n grupuri strategice mai bune pentru ea.
Slbiciuni
-factori care diminueaz barierele de mobilitate care protejeaz grupul strategic;
-factori care micoreaz puterea de negociere a grupului n raport cu cumprtorii i furnizorii;
-factori care expun grupul rivalitii altor firme;
-dimensiunea mai mic a firmei n raport cu firmele din grupul strategic;
-factori care determin un cost de intrare mai mare dect ale altor firme;
-capaciti mai slabe de implementare a strategiei n raport cu concurenii;
-lipsa resurselor i a calificrilor care i-ar permite firmei s depeasc barierele de mobilitate i s
ptrund n grupurile strategice mai bune pentru ea.
Dac barierele cheie de mobilitate ale grupului strategic din care face parte firma sunt, de exemplu,
o linie mare de produse, tehnologia sau avantajul absolut de cost datorat experienei, aceste surse vor
defini cteva dintre atuurile de baz ale firmei. n cazul n care cel mai bun grup strategic pentru firm este
protejat de bariere de mobilitate care constau n obinerea economiilor de scar pe baza unei distribuii i a
unei organizri de service proprii, inexistena unui astfel de avantaj va constitui o slbiciune esenial a
firmei. Analiza structural ne ofer un model pentru identificarea sistematic a atuurilor i a slbiciunilor
de baz ale firmei n raport cu concurenii ei. Aceste atuuri i slbiciuni nu sunt date o dat pentru
totdeauna, ele se pot modifica pe msur ce evoluia sectorului de activitate realiniaz poziia grupului
strategic sau atunci cnd firma este capabil s inoveze i s fac investiii prin care s-i schimbe poziia
structural.
Modelul pentru analiza atuurilor i a slbiciunilor firmei dezvluie c acestea pot fi de dou tipuri:
structurale i de implementare. Atuurile i slbiciunile structurale se bazeaz pe caracteristicile
fundamentale ale structurii sectorului de activitate, cum ar fi barierele de mobilitate, factorii care
influeneaz puterea relativ de negociere etc. Ele sunt relativ stabile i dificil de depit. Atuurile i
slbiciunile datorate implementrii apar ca urmare a capacitilor diferite pe care le au firmele n
55

executarea strategiilor, precum i a calificrilor diferite ale salariailor i ale managerilor lor. Ele sunt mai
efemere (dei nu este o regul). n fiecare caz este important s facem distincie ntre cele dou tipuri de
atuuri i slbiciuni.
Ocaziile strategice de care beneficiaz o firm din sectorul de activitate pot deveni i ele mai
evidente cnd vom utiliza conceptele prezentate mai sus. Ocaziile se nscriu n mai multe categorii:
crearea unui nou grup strategic;
trecerea ntr-un grup strategic situat pe o poziie mai favorabil;
ntrirea poziiei structurale a grupului sau a firmei n cadrul grupului;
trecerea ntr-un nou grup i ntrirea poziiei structurale a acelui grup.
Probabil, cele mai importante ocazii apar atunci cnd se creeaz un grup strategic nou. Progresele
tehnice sau evoluia structurii sectorului de activitate ofer, adesea, posibiliti pentru construirea unui
grup strategic complet nou. Chiar i fr astfel de stimuli, firma vizionar va trebui s fie capabil s
perceap un nou grup strategic, situat favorabil, care scap ateniei concurenilor ei. Timex a lansat un
ceas cu un pre sczut dar cu performane bune, prin mbinarea noilor tehnici de producie cu o nou
abordare privind distribuia i marketingul. Dei viziunea constituie o "marf rar", analiza structural
ajut la concentrarea ateniei asupra zonelor care pot aduce cele mai mari avantaje.
Alte ocazii strategice poteniale se datoreaz grupurilor strategice n care dorete s ptrund firma
i care sunt poziionate mai favorabil.
Al treilea tip de ocazii strategice este reprezentat de posibilitatea pe care o are firma de a face
investiii sau ajustri care s mbunteasc poziia structural a propriului su grup strategic sau poziia
sa n interiorul grupului, prin intermediul sporirii barierelor de mobilitate, mbuntirii poziiei sale n
raport cu produsele substituente, perfecionrii aptitudinilor de marketing etc. Este posibil, de asemenea,
folosirea acestor investiii i ajustri pentru crearea unui grup strategic nou, mai bun.
n sfrit, ultimul tip de ocazii este reprezentat de ptrunderea n alte grupuri strategice i de
sporirea barierelor de mobilitate care protejeaz acele grupuri sau, altfel spus, mbuntirea poziiei lor.
Evoluia structural a unui sector de activitate creeaz posibiliti pentru efectuarea acestei schimbri, ca
i pentru mbuntirea poziiei firmei n cadrul grupului din care face parte.
Riscurile cu care se confrunt firma pot fi identificate prin utilizarea acelorai concepte de baz:
riscul ca alte firme s ptrund n grupul su strategic;
riscul apariiei unor factori care s reduc barierele de mobilitate ale grupului strategic din care
face parte firma, micorndu-i puterea n raport cu clienii i furnizorii, nrutindu-i poziia
relativ n raport cu produsele substituente sau expunndu-l unei rivaliti mai puternice din
partea grupurilor concurente;
riscurile care acompaniaz investiiile menite s mbunteasc poziia firmei prin sporirea
barierelor de mobilitate;
riscurile asociate ncercrii de depire a barierelor de mobilitate pentru ptrunderea n
interiorul unor grupuri strategice mai favorabile sau pentru crearea unui nou grup strategic.
Primele dou tipuri de riscuri pot fi percepute ca ameninri la adresa poziiei actuale a firmei, n
timp ce ultimele dou apar ca urmare a ncercrii firmei de a beneficia de ocaziile care i se ivesc.
Alegerea strategiei, sau a grupului strategic n care va concura firma, este un proces care trebuie s
in cont de toi aceti factori. Aproape toate schimbrile strategice importante se datoreaz modificrii
structurii sectorului de activitate. Analiza structural ne dezvluie modul n care poziia strategic actual
a unei firme i structura prezent a sectorului de activitate influeneaz obinerea performanelor pe pia.
Dac structura sectorului de activitate nu se modific, costul depirii barierelor de mobilitate pentru a
ptrunde ntr-un alt grup strategic saturat de firmele existente poate s elimine eventualele avantaje.
Totui, dac firma poate percepe o nou poziie strategic favorabil ei din punct de vdere structural sau
dac i schimb poziia n momentul n care evoluia sectorului de activitate micoreaz costurile
implicate de modificarea acelei poziii, atunci ea i poate mbunti performanele n mod semnificativ.
56

Modelul prezentat aici ne dezvluie elementele asupra crora trebuie s ne oprim atunci cnd ncercm o
astfel de repoziionare.
3.3.2.4.Harta grupului strategic n calitate de instrument analitic
Grupurile strategice dintr-un sector de activitate pot fi prezentate prin intermediul unei hri de
tipul celei din figura 3.5..Aceast hart constituie o modalitate foarte util de a prezenta concurena dintrun sector de activitate i a vedea modul n care schimbrile sau tendinele din acel sector de activitate o
pot influena. Ea este o hart a "spaiului strategic" n detrimentul preului i a volumului.
Reprezentarea va trebui s in cont de cota de pia a grupurilor.

Grupul A:
Linie complet,
integrare pe vertical,
cost mic de producie,
servicii limitate,
calitate moderat
Grupul C:
Linie moderat, orientare
pe operaiile de asamblare,
pre mediu, servire foarte
bun a clientului, calitate
redus, pre mic

Specializare

Linie complet
de produse

Linie restrns
de produse

Grupul B:
Linie restrns, orientare
pe operaiile de
asamblare, pre ridicat,
tehnologie nalt, calitate
nalt
Grupul D:
Linie restrns,
automatizare nalt,
pre sczut, servicii
limitate

Integrare nalt
pe vertical

Operaii de
asamblare

Integrare pe vertical

3.5. Harta grupurilor strategice dintr-un sector de activitate ipotetic


Sursa: Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, p.124.

Harta grupurilor strategice reprezint un instrument analitic care ajut la ntreprinderea analizei
structurale. El este un model intermediar situat ntre analiza ntregului sector de activitate i analiza
separat a fiecrei firme. ntruct fiecare firm este unic n felul ei, clasificarea firmelor n grupuri
strategice va conduce inevitabil la apariia unor ntrebri legate de nivelul de difereniere stategic ntre
diversele grupuri strategice. Rspunsul la aceste ntrebri va fi obinut prin intermediul analizei
57

structurale: n definirea grupurilor strategice va trebui s lum n considerare acele diferene strategice
ntre firme care influeneaz semnificativ poziia lor structural.
n ntocmirea hrii grupurilor strategice, analistul va trebui s selecteze variabilele care vor fi
folosite pe post de axe. Pentru aceasta vor trebui respectate o serie de principii. n primul rnd, cele mai
bune variabile n calitate de axe sunt cele care influeneaz barierele de mobilitate cheie din cadrul
sectorului de activitate. De exemplu, n industria buturilor rcoritoare, barierele cheie sunt identificarea
mrcii i canalele de distribuie, care vor servi ca axe ale hrii grupului strategic. n al doilea rnd, n
ntocmirea hrii grupurilor va fi important s selectm n calitate de axe variabile "opuse". De exemplu,
dac toate firmele care dispun de o nalt difereniere prin produs au o linie mare de produse, atunci cele
dou variabile nu vor trebui alese ca axe ale aceleiai hri. Ar fi bine s se selecteze ca axe variabilele
care s reflecte diversitatea combinaiilor strategice din sectorul de activitate. n al treilea rnd, axele unei
hri nu trebuie s fie constituite din variabile continue sau monotone. De exemplu, canalele vizate n
sectorul ferstraielor cu lan sunt distribuitorii, comercianii de produse n mas i vnztorii de mrci
private. Anumite firme se concentreaz asupra unuia dintre aceste canale, n timp ce altele ncearc s le
combine. Distribuitorii se difereniaz de vnztorii de mrci private din punct de vedere al strategiei, iar
comercianii de produse n mas se situeaz undeva pe la mijloc.
Dintre aspectele utile ale ntocmirii hrilor grupurilor strategice pot fi evideniate urmtoarele :
Identificarea barierelor de mobilitate. Barierele de mobilitate care protejeaz fiecare grup de
atacurile venite din partea altor grupuri pot fi identificate n aceast etap. De exemplu, barierele cheie
care protejeaz grupul productorilor se axeaz pe o nalt calitate a produsului i pe relaiile cu
distribuitorii sunt tehnologia, imaginea mrcii i existena unei reele stabile de distribuitorii sunt
tehnologia, imaginea mrcii i existena unei reele stabile de distribuitori. Barierele eseniale care
protejeaz grupul productorilor de mrci private sunt, pe de alt parte, economiile de scar, experiena i,
ntr-o anumit msur, relaiile cu cumprtorii de mrci private. O astfel de analiz poate fi deosebit de
util n previzionarea ameninrilor la adresa grupurilor strategice i a modificrilor poteniale de poziie
n rndul firmelor.
Identificarea grupurilor marginale. Analiza structural descris la nceputul acestui capitol poate
contribui la identificarea grupurilor a cror poziie este "fragil" sau marginal. Aceste grupuri sunt
candidate la prsirea sectorului de activitate sau la deplasarea n cadrul unui alt grup.
Schiarea direciei n care se va face deplasarea strategic. Harta grupului strategic poate fi
utilizat i pentru schiarea direciei spre care se ndreapt strtegiile firmelor. Aceast sarcin poate fi
ndeplinit prin intermediul unor sgei care s porneasc de la fiecare grup strategic i care s ne indice
direcia n care grupul (sau firma din grup) se va ndrepta n "spaiul" strategic. n felul acesta vom putea
observac firmele se deplaseaz diferit din punct de vedere strategic, fapt care poate avea un rol
stabilizator pentru sectorul de activitate, n cazul n care aceast deplasare va amplifica separarea
segmentelor de pia intite. De asemenea, o astfel de analiz ne-ar putea indica faptul c poziiile
strategice ale firmelor converg, ceea ce sporete instabilitatea n cadrul sectorului de activitate.
Analiza tendinelor. Va fi deosebit de util s analizm implicaiile fiecrei tendine din sectorul de
activitate asupra hrii grupurilor strategice. Tendina va determina ca anumite grupuri s-i piard
viabilitatea? n ce direcie se vor ndrepta firmele din respectivul grup? Tendina va nla barierele care
protejeaz anumite grupuri? Tendina va reduce capacitatea grupurilor de a se diferenia n funcie de
anumite variabile strategice? Toi aceti factori pot conduce la previziuni privind evoluia sectorului de
activitate.
Previzionarea reaciilor. Harta poate fi folosit pentru a previziona reaciile sectorului de activitate
fa de un anumit evenimet. Firmele din cadrul unui grup tind s reacioneze simetric la perturbaii sau la
tendine, dat fiind faptul c au strategii asemntoare.

58

3.3.3 Analiza concurenilor


ntreprinderea se confrunt pe pia cu ali ageni economici. Analiza opiunilor strategice actuale
sau de perspectiv a acestora, a rspunsurile la aciunile iniiate de alte firme, a reaciei la mutaiile ce au
loc n mediu i sectorul de activitate precum i evidenierea forelor i slbiciunilor competitive constituie
o prioritate a procesului de elaborare a strategiei.
Pentru a evita superficialitatea se impune o abordare structurat ce are urmtorii pai:
1. identificarea competitorilor;
2. descoperirea elementelor ce l ghideaz pe concurent;
3. stabilirea a ceea ce face i ce poate face concurena;
4. determinarea rspunsurilor concurentului.
n vederea identificrii competitorilor trebuie avui n vedere att cei actuali dar i cei poteniali
care pot fi ntreprinderile ce nu activeaz n respectivul sector de activitate dar pot s depeasc barierele
de intrare; cele care vizeaz obinerea sinergiei sau cumprtorii sau furnizorii care se pot integra n aval
sau amonte.
Modalitile n care se poate efectua acest demers sunt multiple. Una dintre ele pleac de la
nevoile clienilor. Astfel, Coca Cola consider concurente ntreprinderile ce produc buturi carbogazoase
(concurenii direci), dar i pe cele care realizeaz buturi nealcoolice, lichide ce conin cofein, buturi
dietetice sau chiar buturi alcoolice (bere, vin). O alt modalitate poate lua n considerare contextul n care
se utilizeaz sau se consum produsul.
Descoperirea elementelor ce ghideaz aciunile concurenilor se concentreaz asupra obiectivelor
viitoare i ipotezelor ce stau la baza raionamentelor strategice ale acestora.
Cunoaterea obiectivelor este util din dou motive: permite anticiparea modificrilor de strategie
i a felului n care va reaciona la evenimentele externe i contureaz percepia avut de concuren despre
sine relativ la poziia i rezultatele financiare. Ex. O firm ce privilegiaz creterea constant a vnzrilor
poate reaciona diferit, n cazul unei recesiuni economiei sau al creterii cotei de pia a unei ntreprinderi
concurente n comparaie cu un agent economic ce urmrete atingerea unui anumit grad de rentabilitate.
Situaia se trateaz difereniat dac ntreprinderea este independent sau este cazul unei uniti
strategice de afaceri aflat n subordinea unei companii mam. n prima situaie se pot studia urmtoarele
aspecte5:
Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite?
Cum procedeaz concurentul pentru a realiza un echilibru ntre obiectivele pe termen scurt
i cele pe termen lung, ntre profit i creterea veniturilor, ntre dezvoltare i plata dividendelor n mod
regulat?
Care este atitudinea fa de risc?
Cum se va asigura echilibrul ntre rentabilitate, cota de pia, ritmul de cretere i riscul
asumat?
Concurentul dispune de valori economice i sociale mprtite de toi angajaii sau numai
de conducerea de vrf?
Competitorul dorete s fie "liderul pieei", "liderul tehnologic", "rebelul pieei"?
Exist unanimitate la nivelul conducerii privind direcia n care se va ndrepta firma sau
exist faciuni favorabile unor obiective diferite?
Care este componena consiliului de administraie? - poate oferi indicii despre orientarea
firmei, atitudinea fa de risc?
Ce angajamente contractuale pot limita alternativele?

Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pp.57-58


59

Exist reglementri, prevederi antitrust sau alte constrngeri legale sau sociale ce pot
influena reacia firmei fa de aciunile ntreprinse de concurenii mai mici sau fa de ncercarea
acestora de a ctiga o cot de pia mai mare?
Ce fel de manageri se afl la conducerea firmei concurente (pregtire, experien, domenii
unde au activat)? Dein aciuni ale ntreprinderii? Ce indicatori utilizeaz n aprecierea
performanelor?
Dac ntreprinderea se afl n subordinea unei societi mam, pe lng aspectele de mai sus se
caut rspunsuri la o serie de ntrebri suplimentare cum ar fi6:
Care sunt obiectivele generale ale societii mam?
Ce importan strategic se acord unitii strategice de afaceri? Este considerat de baz
sau periferic?
Care au fost resorturile ce au determinat-o s se implice n respectivul sector de activitate
(exces de capacitate)?
Cum sunt raporturile cu celelalte activiti din portofoliu? - complementaritate, integrare,
derularea n comun a unor eforturi cercetare-dezvoltare, distribuie pe aceleai canale.
Care sunt orientrile strategice de viitor? Ce obiective n planul rentabilitii i vnzrilor
vor fi repartizate afaceri ca urmare a adoptrii orientrii strategice? Care sunt resursele, mai ales
financiare, ce vor fi repartizate n contextul nevoilor manifestate la nivelul celorlalte uniti de afaceri?
Exist tendine de implicare emoional?
Care este locul acordat ntreprinderii n cadrul portofoliului de afaceri al societii mam?
Care sunt activitile considerate:promitoare pentru viitor; generatoare de lichiditi excedentare;
surse de stabilitate pentru a compensa fluctuaiile nregistrate de alte activiti.
Examinarea ipotezelor care-l ghideaz pe concurent n aciunile sale ajut la dezvluirea punctelor
slabe - domenii n care acesta nu percepe deloc semnificaia evenimentelor sau le percepe incomplet i cu
ntrziere.
Se va investiga cum apreciaz competitorii poziia lor pe pia din punct de vedere al costurilor,
calitii, avasului tehnologic, dac diferenele culturale i pun amprenta asupra modului n care
concurentul evalueaz situaia i acioneaz, existena unor valori sau canoane organizatorice puternic
implantate n contiina indivizilor i grupurilor cu putere de decizie, ce crede concurentul despre
evoluiile viitoare de pe sectorul de activitate.
Indicii despre obiectivele i premisele ce stau la fundamentul deciziilor strategice se regsesc n
istoricul activitii derulate de respectivele firme. Drept puncte de reper pot s serveasc: performanele
financiare, istoricul concurentului, n ce domenii a repurtat succese (lansarea noilor produse, marketing
etc.), care au fost reaciile la demersurile celorlalte ntreprinderi de pe sector.
Stabilirea a ceea ce face i ce poate face concurena presupune analiza strategiei actuale i a
capacitii concureniale. Privitor la strategia actual se urmrete descoperirea politicilor de operare n
fiecare domeniu funcional i a legturilor dintre acestea. Referitor la capacitatea de a concura se va avea
n vedere competenele de baz, posibilitile de cretere; de a da rspunsuri rapide i de a se adapta la
schimbri precum i rezistena la o confruntare de durat7.
1.Competenele de baz
Care sunt competenele concurentului n fiecare domeniu funcional? n ce domenii
concurentul se dovedete a fi cel mai bun? Dar cel mai puin eficient?
Cum msoar concurentul eficiena strategiei sale?
Se vor nregistra modificri ale competenelor concurentului pe msur ce acesta ajunge la
maturitate? Competenele concurentului se vor ntri sau se vor diminua o dat cu trecerea timpului?
2.Capacitatea de cretere
6
7

Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pp. 59-61.


Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pp. 69-71
60

Competenele concurentului se vor ntri sau se vor diminua pe msur ce acesta se


dezvolt? n ce domenii?
Care este capacitatea de cretere a concurentului din punct de vedere al personalului, al
calificrii i al capacitii fabricii?
Care sunt perspectivele de cretere susinut a concurentului din punct de vedere financiar?
Avnd n vedere formula utilizat de compania Du Pont, creterea susinut se poate obine pe msura
dezvoltrii sectorului de activitate n care opereaz firma? Poate contribui ea la extinderea cotei de
pia? Ct de strns este legtura dintre procesul de cretere susinut i sporirea capitalului din surse
externe companiei? Creterea susinut favorizeaz obinerea unor rezultate financiare bune pe termen
scurt?
3.Capacitatea de a da rspunsuri rapide
Care este capacitatea concurentului de a rspunde rapid la aciunile ntreprinse de alte firme
sau de a ncepe o ofensiv imediat? Aceast capacitate va fi influenat de:
rezervele de numerar neangajate;
capacitatea de a mprumuta numerar;
excesul de capacitate la nivelul fabricii;
noile produse disponibile dar care n-au fost introduse nc n fabricaie.
4.Capacitatea de adaptare la schimbri
Care sunt costurile fixe ale concurentului n raport cu cele variabile? Dar costul capacitii
neutilizate? Aceste costuri vor influena rspunsurile concurentului la schimbri.
Care este capacitatea concurentului de a se adapta i de a rspunde modificrii condiiilor
din fiecare domeniu funcional? De exemplu, concurentul se poate adapta n cazul:
concurenei n funcie de costuri?
gestionrii unor linii de produse mai complexe?
introducerii n fabricaie a unor noi produse?
concurenei n funcie de servicii?
intensificrii activitii de marketing?
Concurentul poate rspunde unor evenimente exogene, cum ar fi:
o inflaie nalt i de durat?
progresul tehnic care uzeaz moral fabrica existent?
recesiunea?
creterea salariilor?
reglementrile guvernamentale?
Concurentul se confrunt cu bariere de ieire care s-l mpiedice s-i restrng operaiile
sau chiar s renune la ele?
Concurentul dispune de uniti de activitate care folosesc n comun fabricile, agenii de
vnzri, personalul i alte faciliti ale companiei mam? Aceste aspecte pot determina costrngeri de
adaptare i/sau pot influena negativ controlul costurilor.
5.Rezistena. Care este capacitatea concurentului de a susine o btlie de durat, care poate avea
efecte negative asupra ctigurilor i a fluxului su n numerar? Aceast capacitate va fi influenat de o
serie de factori, cum ar fi: rezervele de numerar;unanimitatea n rndul managerilor privind direciile de
aciune; orizontul pe termen lung al obiectivelor financiare; inexistena unei presiuni din partea pieei
bursiere.
Dup analiza obiectivelor, a supoziiilor, a strategiilor actuale i a capacitii concurentului, se va
putea determina natura i probabilitatea rspunsurilor acestuia.

61

Prima etap const n previzionarea schimbrilor strategice pe care le poate iniia concurentul.Se
vor analiza:
1. Satisfacia fa de poziia actual. Comparnd obiectivele concurentului (i ale companiei
mam) cu poziia actual pe care se gsete acesta, este posibil ca firma concurent s ncerce s iniieze
schimbri strategice?
2. Aciunile probabile. Cunoscnd obiectivele, supoziiile i capacitile concurentului n
raport cu poziia sa actual, care sunt cele mai probabile schimbri strategice pe care le va ntreprinde
acesta? Astfel, vom putea determina punctele de vedere ale concurentului legate de viitor, atuurile de care
consider c dispune, rivalii pe care i apreciaz vulnerabili, modul n care prefer s concureze, accentul
pe care-l pune conducerea superioar pe respectiva activitate etc.
3. Atuurile i seriozitatea aciunilor. Analiza obiectivelor i a capacitilor concurentului pot
fi utilizate pentru aprecierea forei aciunilor pe care acesta urmeaz s le ntreprind. Este important, de
asemenea, s apreciem ceea ce poate s ctige concurentul ca urmare a aciunii pe care o ntreprinde. De
exemplu, o aciune care-i permite concurentului s-i mpart costurile cu o alt divizie, modificndu-i
poziia datorat costurilor, poate s fie mult mai important dect o aciune care conduce la o cretere
suplimentar a cotei de pia. Analiza ctigurilor probabile care vor fi obinute din ntreprinderea aciunii,
la care se adaug cunoaterea obiectivelor concurentului, ne vor oferi indicii n legtur cu seriozitatea
aciunii acestuia.
Etapa urmtoare n determinarea rspunsurilor concurentului const n elaborarea unei liste care
s cuprind aciunile strategice posibile ale acestuia efectuate n funcie de schimbrile din sectorul de
activitate i din mediul n care opereaz pentru a a se apra .Va trebui s se in cont de urmtorii factori:
1. Vulnerabilitate. La ce aciuni strategice i guvernamentale, evenimente din mediul
macroeconomic sau din sectorul de activitate, va fi cel mai vulnerabil concurentul? Ce
evenimente au consecine asimetrice asupra profitului, adic afecteaz ntr-o msur mai mare
sau mai mic profiturile concurentului dect pe cele ale firmei care a iniiat respectivul
eveniment? Ce aciuni vor necesita un capital att de mare pentru a rspunde la ele sau a le
urma, nct concurentul va evita s-i asume riscul unor astfel de aciuni?
2. Provocare. Ce aciuni sau evenimente vor determina represalii din partea
concurentului, chiar dac aceste represalii sunt costisitoare i vor conduce la obinerea unor
performane financiare marginale? Cu alte cuvinte, ce aciuni amenin ntr-o msur att de
mare obiectivele i poziia concurentului, nct acesta va fi forat s rspund la ele?
Majoritatea concurenilor au "zone fierbini", adic zone ale activitii n care o ameninare va
conduce la un rspuns disproporionat. "Zonele fierbini" reflect obiective la care firma ine
foarte mult, angajamente emoionale etc. Acolo unde este posibil, aceste zone vor trebui
evitate.
3. Eficiena represaliilor. La ce aciuni sau evenimente concurentul nu va rspunde
rapid i/sau eficient, date fiind obiectivele strategice, capacitile sau supoziiile sale? Ce
aciuni trebuie ntreprinse astfel nct concurentul s fie prins "pe picior greit"?
Pentru a obine o imagine mai concludent asupra posibilitilor ntreprinderii de a aciona n
cadrul mediului competiional este necesar s se analizeze poziia concurenial a acesteia n raport cu
ceilali competitori din sectorul n care acioneaz.
Matricea profilului competitiv (MPC) identific rivalii majori ai unei ntreprinderi, forele i
slbicinile specifice ale acestora raportate la poziia strategic a unei ntreprinderi etalon.
Ca i n cazul MEFE se opereaz cu ponderi, coeficieni de importan i scoruri totale ponderate
care au aceeai semnificaie.
n cazul MPC coeficienii de importan se refer la fore i slbiciuni, unde: 4 fora major; 3
fora minor; 2 slbiciune; 1 slbiciune major.
Spre deosebire de MEFE, n MPC, coeficienii de importan i scorurile ponderate totale ale
ntreprinderilor rivale pot fi comparate cu cele ale ntreprinderii etalon.
62

Cu ajutorul MPC se calculeaz dup o formul similar cu cea a MEFE puterea concurenial
(competitiv) a ntreprinderii analizate i a principalilor si concureni.
Pentru exemplificare, n tabelul nr. 3.2 este prezentat un model al matricei profilului competitiv.
Tabelul nr.3.2
Matricea profilului competitiv
Avon
Factori cheie de succes
Publicitate
Calitatea produselor
Competitivitatea
preului
Management
Putere financiar
Loialitatea clienilor
Expansiunea global
Partea de pia
TOTAL

Nota
Pondere acordat

Scor

LOreal
Nota
Scor
acordat

Procter&Gamble
Nota
Scor
acordat

0,20
0,10
0,10

1
4
3

0,20
0,40
0,30

4
4
3

0,80
0,40
0,30

3
3
4

0,60
0,30
0,40

0,10
0,15
0,10
0,20
0,05
1,00

4
4
4
4
1

0,40
0,60
0,40
0,80
0,05
3,15

3
3
4
2
4

0,30
0,45
0,40
0,40
0,20
3,25

3
3
2
2
3

0,30
0,45
0,20
0,40
0,15
2,80

n acest exemplu, publicitatea i expansiunea global sunt cei mai importani factori cheie de
succes, aa cum este indicat de ponderea 0,20. Produsele Avon i LOreal au o calitate superioar, cum
este evideniat de coeficientul 4; poziia financiar a LOreal este bun, indicat de coeficientul 3;
Procter&Gamble este firma cea mai slab, fapt indicat de scorul total ponderat de 2,80.
3.3.4. Poziionarea strategic a ntreprinderii
n neles strict formal, poziionarea reprezint o ordonare de obiecte ntr-un spaiu
multidimensional folosind anumii vectori (criterii) care permit evaluarea sau, dup caz, msurarea, cu
ajutorul unor scale nemetrice sau metrice a caracteristicilor obiectelor aflate n discuie i reprezentarea
lor figurativ, unele fa de altele.
Caracteristicile ce definesc obiectul de poziionat pot fi de natur obiectiv (mrime, putere,
greutate, pre etc.) ele fiind msurabile sau pot fi de ordin subiectiv (percepii, preferine, opinii, etc.).
Referindu-ne la ntreprindere, poziionarea definete amplasamentul la un moment dat sau cel
dorit n viitor de ctre aceasta pe pia n raport cu principalii si concureni, rezultat ca urmare a
procesului de evaluare comparativ a unuia sau mai multor indicatori eseniali de performan i
transpunerea rezultatelor sub form grafic.
Poziionarea ntreprinderi poate fi fcut pe baza unui singur criteriu, a dou, sau mai multe
criterii.
Poziionarea dup un criteriu (de exemplu preul) a unei ntreprinderi presupune stabilirea unei
scale de evaluare cu un anumit numr de trepte: foarte defavorabil, defavorabil, mediu, favorabil, foarte
favorabil (fig.nr.3.6)

63

F.D
_ _

D
M
_

F
+

F.F
+ +

FD foarte defavorabil
D defaborabil
M mediu
F favorabil
F.F. foarte favorabi.
Fig.nr.3.6. Poziionarea dup un criteriu
Acest tip de poziionare se folosete cnd se dorete stabilirea profilului strategic.
Cele mai uzitate sunt poziionrile dup dou sau mai multe criterii, cnd se urmrete realizarea
unor tablouri strategice.
Poziionarea dup dou criterii poate fi de forma celei din figura nr.3.7.
Criteriul 1
1
1/2

1/2

1
Criteriul 2

Fig.nr.3.7. Poziionarea dup dou criterii


n cazul a trei criterii reprezentarea grafic a poziionrii poate fi ca n figura nr.3.8.
Criteriul 1
1
1/2
1/2

0
1/2

Criteriul 2

1
Criteriul 3
Fig.nr.3.8. Poziionarea dup trei criterii

64

n exemplele de mai sus s-au luat n considerare la poziionare numai criterii simple, dar n mod
frecvent se folosesc criteriile complexe (de exemplu atraciile mediului i atuurile ntreprinderii). n acest
caz poziionarea se face evalund i cuantificnd poziia ocupat dup fiecare criteriu simplu i apoi
fundamentnd un indicator complex.
De menionat c pentru evaluarea ntreprinderii se pot folosi diverse modaliti cum ar fi:
acordarea de note pozitive (de exemplu, 1 pentru slab, 2 pentru bun, 3 pentru foarte bun, 4 pentru
excelent) sau att note pozitive ct i negative (de exemplu: foarte slab -2; slab -1; bine 0; foarte
bine +1; excelent +2).
Stabilirea notelor (valorilor) se bazeaz pe evaluri calitative care sunt mai dificil de realizat,
implicnd factorul subiectiv. De aceea se apeleaz adesea la experi n asemenea situaii.
Pentru a fi util n dirijarea activitii ntreprinderii, poziionarea trebuie s permit desprinderea
unor direcii strategice de aciune ceea ce se poate obine folosind, aa cum am menionat, mai multe
criterii ce permit ntocmirea de tablouri strategice. n acest sens merit atenie abordarea problemei
poziionrii strategice a ntreprinderii cunoscut sub denumirea SPACE (Strategic Position and Action
Evaluation). Ea a fost conceput de un grup de cercettori (R.A.Thietart, A.J.Rowe .a.) care au insistat pe
ideea c aluri de avantajul concurenial i de atractivitatea sectorului mai trebuie luai n considerare ali
doi factori: stabilitatea mediului i fora financiar.
Autorii au construit un sistem de dou axe, fiecare dintre ele fiind gradate pornind de la zero n
sensuri opuse (fig.3.9). Cotaia celor patru factori va avea urmtoarea semnificaie:
- valoare maxim cnd fora financiar i atractivitatea sectorului sunt mari;
- valoare minim, la sensul opus, adic negativ pentru ceilali doi factori cnd sunt puternici.
Forele financiare
Rezultanta

Conservatoare

Agresiv

Avantajul
concurenial
-10
Defensiv

Atracia
sectorului
-1
-5
-10

Concurenial

Stabilitatea
mediului

Fig.nr. 3.9. Poziionarea strategic a ntreprinderii i direciile strategice de aciune conform


matricei SPACE
Acest sistem cu dou axe definete patru cadrane; cotaiile nregistrate pe axe determin rezultanta.
Poziia ocupat de ntreprindere n unul din aceste cadrane permite s se verifice dac opiunile actuale
sunt pertinente pentru a asigura supravieuirea i dac ntreprinderea deine competenele i resursele de
care are nevoie.
n tabelul 3.3. sunt indicate direciile preferabile n fiecare cadran.

65

Tabelul nr.3.3
Direciile de aciune strategic conform
matricei SPACE
CONSERVATOARE
AGRESIV
Selecia produselor
Sesizarea oportunitilor
Selecia pieelor
Consolidarea prilor de pia
Reducerea costurilor
Achiziii
Cutarea de noi piee
Concentrarea resurselor pe producia
Dezvoltarea de noi produse
complementar
DEFENSIV
CONCURENIAL
Retragere progresiv
Creterea resurselor financiare
Reducerea costurilor
Mrirea forei de vnzare
Sistarea investiiilor
Ameliorarea liniilor de produse
Diminuarea capacitii de
Creterea productivitii
producie
Reducerea costurilor
Meninerea avantajului concurenial
Pornind de la aceste constatri, prin comparare cu ceea ce este de fapt, se poate deduce n ce
msur au corespuns decizile strategice anterioare.

66

CAPITOLUL 4. AVANTAJUL COMPETITIV


4.1.Conceptul de avantaj competitiv
Aa cum afirm M.Porter, avantajul competitiv st la baza performanei ntreprinderii. El este un
atu pe care-l posed ntreprinderea la un moment dat i pe care concurenii nu-l au.
Avantajul competitiv provine, fie din faptul c la servicii identice cu cele ale concurenilor,
ntreprinderea obine marje mai ridicate, fie din faptul c practic preuri mai sczute. Altfel spus pentru
a-i asigura un avantaj competitiv o ntreprindere trebuie s ncerce s ofere ceea ce cumprtorii vor
considera ca fiind valoare superioar, adic, fie un produs de calitate medie dar la un pre mai sczut, fie
un produs de calitate superioar care are preul mai mare.
Marjele substaniale i permit s acumuleze noi resurse i s le mbunteasc pe cele existente
asigurnd astfel baza competitivitii sale viitoare. Preurile mai sczute dect cele ale concurenilor fac
posibil, la servicii egale, ctigarea de pri de pia.
n cazul n care avantajul competitiv al ntreprinderii are un caracter solid i durabil, caracteristici
pe care nu le ntlnim la concureni i nu exist o posibilitate imediat de a le obine, se vorbete de un
avantaj distinctiv. Acesta poate consta dintr-o protecie juridic (de exemplu o concesiune), dintr-un secret
de fabricaie, dintr-un know-how specific, dintr-o localizare geografic extrem de favorabil, sau din fora
unei imagini puternice a firmei care a fost acceptat pe pia.
Avantajul competitiv i are originea n mai multe surse: realizarea de produse cu costuri mai mici
dect concurena, fabricarea unui produs de cea mai nalt calitate, asigurarea unui service suplimentar
clienilor, utilizarea unei mai bune zone geografice, crearea unui produs care rspunde mai bine cerinelor
dect mrcile concurente, fabricarea unui produs de ncredere i mai rezistent, etc.
Obinerea avantajului competitiv se bazeaz pe aplicarea de ctre ntreprinderi a unor strategii
competitive. Strategia competitiv poate fi neleas ca reprezentnd msurile i aciunile pe care o firm
le ntreprinde pentru a atrage cumprtori, pentru a face fa presiunilor concurenei i pentru a-i
mbunti poziia pe pia. Cu alte cuvinte, strategia competitiv reprezint ceea ce face o ntreprindere n
ncercarea de a nvinge concurena i a-i ctiga un avantaj competitiv.

4.2.Strategii generice de creare a avantajelor competitive


ntreprinderi din ntreaga lume au ncercat toate variantele posibile pentru a-i surclasa concurena
i a ctiga un avantaj pe pia. i pentru c n general managerii elaboreaz strategia n funcie de situaia
propriei ntreprinderi i a mediului concurenial, au aprut nenumrate variaii ale acesteia. n acest sens,
exist tot attea strategii competitive cte ntreprinderi ncearc s concureze pe pia. Totui, n spatele
tuturor nuanelor, s-a conturat un model de abordare a strategiilor competitive, care are la baz concepia
strategic a lui M.Porter. Acesta este binecunoscut pentru cele trei strategii generice ale ntreprinderii
(fig.nr. 4.1.):
1) Strategia de dominare prin costuri (ncercarea de a fi productorul cu cele mai mici costuri pe
sector);
2) Strategia de difereniere (ncercarea de a diferenia oferta unui productor de produsele
concurente);
3) Strategia de concentrare sau de ni (concentrarea asupra unui segment ngust de pia pe care
s domini prin costuri reduse sau prin difereniere).

67

Costuri reduse
Difereniere
1. Strategia de
2. Strategia de
dominare prin costuri
difereniere
3. Concentrarea (Focalizarea)
Un segment
3a. bazat pe costuri
3b. bazat pe
reduse
difereniere
Fig.nr 4.1. Strategiile generice identificate de M. Porter
ntregul sector

4.2.1. Avantajul dominrii prin costuri


Costurile cele mai sczute constituie elementul esenial al avantajului competitiv care permite
obinerea de marje mai ridicate sau de preuri mai reduse.
O analiz atent asupra avantajului competitiv de cost arat c diferena de cost ntre ntreprinderi
rezult dintr-o mai bun combinare productiv indus prin cinci factori principali legai de dimensiunea i
de resursele ntreprinderii. Aceti factori se constituie n tot attea surse ale avantajului de cost dup cum
urmeaz:
a. Surse legate de dimensiune:
Economiile de scar;
Efectul de experien;
Masa critic.
b. Surse legate de resurse:
Regenerarea resurselor n condiii sporite;
Sinergia.
A. Economiile de scar
Scara produciei (msurat prin numrul de uniti fabricate i vndute) corespunde mrimii
ntreprinderii. n cazul celor mai multe activiti, costurile unitare se diminueaz atunci cnd scara
produciei crete. Exist, deci, o relaie invers ntre lungimea seriei i costul unitar de producie.
Economiile de scar rezult att din raiuni tehnice ct i din raiuni economice.
Din punct de vedere tehnic creterea produciei permite s se reduc costurile pe patru ci, aa cum
reiese din fig.4.2.
Indice mai bun de utilizare a
echipamentelor

Echipamente
mai
performante

Scderea
costurilor
unitare

Repartizarea costurilor
fixe asupra unor
cantiti mai mari

Mecanizare i automatizare

Fig. nr.4.2. Economiile de scar din raiuni tehnologice

68

Din punct de vedere economic, costurile unitare pot fi reduse n patru domenii, n care ele nu cresc
proporional cu volumul activitii: aprovizionarea, distribuia, administraia i finanarea (fig. 4.3.).

Aprovizionarea

(costuri de acces
la capitaluri)

(dominarea furnizorilor)

Scderea
costurilor
unitare

(cheltuieli de vnzare
+
costuri cu aciunea
comercial)

Distribuia

Finanarea

(cumprri n mari
cantiti)

Administraia

(costuri administrative fixe)


Fig. 4.3. Economiile de scar din raiuni economice
B. Efectul de experien
Costul unitar nu este legat numai de lungimea seriei de producie. Alturi de fenomenul economiei
de scar exist o alt cauz a scderii costurilor unitare ale unui bun sau serviciu, cunoscut sub
denumirea de efect de experien.
Teoria efectului de experien poate fi formulat astfel: "Costul unitar total al unui produs
descrete cu un procent constant de fiecare dat cnd producia cumulat a acelui produs se dubleaz".
Costul fiind exprimat n uniti monetare constante, la fiecare dublare a produciei cumulate, reducerea
costului este cuprins, n general ntre 15 i 20%.
Reprezentarea grafic a efectului de experien ia forma unei curbe de experien ca n figura 4.4.
(n coordonate logaritmice).
Cost unitar
250
200
150
100

50

10

20

Producie cumulat
30

40

50
60
Fig. 4.4. Curba de experien
69

Efectul de experien apare n orice activitate, n orice ramur industrial, dar nu n mod automat,
ci presupune eforturi din partea conducerii ntreprinderii. A fost observat n industria de automobile, de
semiconductori, n petrochimie, n producia de materiale sintetice, n transportul aeronautic, n cadrul
societilor de asigurri .a.
Chiar dac efectul de experien este perceput intuitiv, analiza sa tiinific se dovedete a fi
dificil. Exist mai multe cauze care produc efectul de experien. n primul rnd, este vorba de efectul de
nvare care se regsete n faptul c numrul de ore de manoper pe unitatea de produs scade odat cu
repetarea aceleiai sarcini de munc. La fiecare dublare a produciei cumulate s-a constatat o reducere de
10-15% a costului manoperei. Acest efect de nvare nu se aplic numai la personalul de producie, ci la
ansamblul personalului firmei.
n al doilea rnd, specializarea sarcinilor conduce la o sporire a volumului produciei. Dac dou
persoane execut acelai lucru, devine posibil divizarea sarcinii n dou pri. Fiecare din aceste persoane
va executa propria sarcin de dou ori mai frecvent pentru o producie total neschimbat. Experiena sa
n realizarea sarcinii respective va fi dublat.
n al treilea rnd, apar economiile de scar i efectul de mrime. Costurile unitare care corespund
unei activiti date se micoreaz pe msur ce cresc capacitile de producie i volumul de afaceri.
Aceste economii de scar in, pe de o parte, de o repartizare a cheltuielilor fixe (cercetare-dezvoltare,
publicitate) asupra unei serii mai lungi de produse i, pe de alt parte, de o reducere a costului investiiilor
pe unitatea de capacitate, atunci cnd capacitatea total se mrete. De exemplu, n industria de
automobile, costul de cercetare-dezvoltare pentru un model este un cost fix, care va reprezenta de zece ori
mai mult ca pondere n costul unitar al modelului dac, n loc de a produce un milion de automobile se vor
produce doar o sut de mii.
Efectul de mrime, n afara economiilor de scar, permite ntreprinderii s-i ntreasc puterea de
negociere fa de parteneri i mai ales fa de furnizori. Ea va fi capabil s obin materii prime,
materiale, furnituri etc., n condiii mai favorabile dect cele consimite de concurenii mai modeti.
n sfrit, o alt cauz a efectului de experien o reprezint inovaia tehnologic i substituirea
capital/munc. Acumularea de experien permite, pe de o parte, s se aduc modificri produsului,
suprimnd elementele inutile i fabricndu-l din componente mai economice. Pe de alt parte, procesul de
producie se amelioreaz, mai ales printr-o nlocuire progresiv a minii de lucru cu maini i utilaje
(substituire capital/munc). De exemplu, fabricarea unui televizor color, la nceputul anilor '70 presupunea
asamblarea a mai mult de cinci mii piese elementare. Azi, n urma ameliorrilor aduse produsului i
procesului su de fabricaie, datorit experienei acumulate, nu mai sunt necesare dect cinci sute de piese.
Efectul de experien are mai multe implicaii strategice la care ne vom referi n continuare.
Atunci cnd, pentru o activitate dat, se constat un efect de experien important, strategia
ntreprinderilor aflate n concuren va consta n dobndirea unei nalte experiene, pentru a putea
beneficia de costurile cele mai sczute. Factorul cheie de succes rezid, nainte de toate, n nivelul acestor
costuri. Pentru a avea experiena cea mai ridicat, ntreprinderile vor urmri s aib cea mai mare
producie i deci cea mai mare parte de pia. Din aceste motive strategiile de costuri mai sunt denumite i
strategii de volum, cei doi termeni fiind echivaleni.
Lupta care se d ntre ntreprinderi pentru a ctiga pri de pia antreneaz, n general, o ajustare
a preului pieei la costurile celor mai competitori concureni, adic a cror producie este cea mai ridicat
(fig. 4.5.).

70

Costuri
i preuri
C
Preul
pieei
B
Costul
A
Producie fizic cumulat
(experien)
Fig. 4.5. Experiena i poziia concurenial
Graficul reprezint curba experienei proprie unui domeniu de activitate. Se constat c, pentru un
pre al pieei dat, ntreprinderea A are experiena cea mai mare, obinnd marje net superioare fa de
ntreprinderile B i C. n acest context, alternativele ntreprinderilor B i C sunt creterea produciei i a
segmentelor de pia sau retragerea de pe pia.
Concurenii dintr-un domeniu de activitate dat ce dein un efect important al experienei trebuie s
accepte dou imperative: pe de o parte, ei se vor asigura c, pe msur ce producia lor cumulat crete,
costurile lor vor scdea n ritmul corespunztor curbei experienei activitii. Dac nu se ntmpl astfel,
gestiunea lor este ineficient, iar acumularea experienei se regsete sporadic n costurile lor; pe de alt
parte, ntreprinderile trebuie s-i asigure un segment de pia dominant n domeniul lor de activitate astfel
nct s aib producia cumulat cea mai important, experiena cea mai mare i, deci, costurile cele mai
mici.
n termeni strategici, conceptul efectului experienei determin ntreprinderile s-i centreze efortul
pe maximizarea produciei i a vnzrilor, punnd accentul pe controlul costurilor lor.
O analiz mai atent a curbei de experien ne permite s artm c efectul de experien este
influenat de situaia domeniului de activitate n care activeaz ntreprinderile aflate n concuren. Astfel,
dac creterea domeniului de activitate este slab sau nul, va fi foarte dificil pentru ntreprinderi s-i
mreasc prile de pia. Orice ctig al unuia dintre concureni se exprim printr-o diminuare a
produciei pentru ceilali, ceea ce i poate determina pe acetia s reacioneze vehement pentru a-i pstra
partea de pia. n acest caz, poziiile relative ale fiecrei ntreprinderi, n termeni de efect de experien i
de costuri sunt stabile, iar structura concurenial a domeniului rmne practic staionar. Rmnnd la un
nivel constant sau crescnd ntr-un ritm lent, producia determin o tendin spre zero a indicelui de
scdere a costurilor. Dac, dimpotriv, domeniul de activitate cunoate o cretere puternic, costurile
continu s scad rapid.
ntreprinderea a crei producie crete mai repede dect activitatea n ansamblul su, i mrete
partea de pia fr s afecteze nivelul de producie al concurenilor i i vede costurile scznd mai rapid.
Ea i creaz astfel un avantaj concurenial. De aceea, n perioadele de cretere a domeniului,
ntreprinderile trebuie s-i mreasc partea de pia i s investeasc, pentru a se plasa ntr-o situaie
favorabil pe curba de experien, atunci cnd creterea se va ncetini i cnd poziiile concureniale ale
diferitelor ntreprinderi vor tinde spre stabilitate.
Efectul de experien apare i ca o barier la intrare ntr-un domeniu de activitate. ntreprinderile
care nu au fost prezente de la nceput ntr-un domeniu, i care nu au putut acumula experien pe msura
dezvoltrii domeniului respectiv, au un handicap n ce privete costul, cu att mai mult cu ct panta curbei
71

de experien este mai pronunat i cu ct producia cumulat a ntreprinderilor dominante este mai mare.
Acest handicap, care nu poate fi nlturat dect prin ajungerea din urm a concurenilor bine plasai, joac
un rol de descurajare i face foarte dificil intrarea noilor sosii pe segmentul respectiv.
Aadar, vorbind n temeni strategici, conceptul de efect de experien determin ntreprinderile s
aloce pri importante din resurse pentru obinerea unui volum de producie i de vnzare ct mai mare
posibil, care s-i asigure un avantaj de cost asupra concurenilor. Dar, pentru a atinge acest din urm
obiectiv, ntreprinderea va trebui s practice, n mod frecvent, odat cu debutul activitii sale n realizarea
noului produs, un pre de vnzare care s anticipeze reducerea costului, chiar dac pentru aceasta va trebui
s treac ceva timp. Procednd ns n acest mod, ea va obine o penetrare foarte rapid a pieei, o
acumulare de experien foarte puternic i va ndeprta concurenii poteniali de la intrarea pe pia.
Exist o relaie n circuit ntre partea de pia, experien i cost, cunoscut sub denumirea de
cercul virtuos al competitivitii (fig.4.6.)
Obinerea de noi avantaje competitive
Autofinanare

Preuri medii
neschimbate
Producia
dominant

Scderea
costului unitar

Preuri
sczute

Avantaj
competitiv

Inovaie

Creterea
prii de pia

Consolidarea experienei
Fig. 4.6. Cercul virtuos al competitivitii
Lund n considerare poziia pe pia a ntreprinderii (dominant sau dominat), influenat de
efectul de experien deinut, i stadiul ciclului de via al domeniului su de activitate se pot stabili
strategiile de pre, aplicabile n fiecare faz a ciclului de via (fig.4.7.). n faza de demaraj (A),
ntreprinderea trebuie s impun produsul su fa de produsele existente pe pia printr-o politic de
preuri mai sczute, nregistrnd pierderi. n faza de maturitate (B) ntreprinderea va menine constant
preul de vnzare, n condiiile reducerii costurilor, obinnd profituri care vor compensa pierderile din
faza precedent. Dar, intrarea pe pia a unor noi concureni sau dorina ntreprinderii de meninere a
supremaiei sale va determina o reducere semnificativ a preului. n faza de maturitate (C) se constat o
stabilitate a concurenei, evoluia preului urmeaz evoluia costului de producie, pentru ca n faza de
declin (D), printr-o strategie de abandon, s se caute obinerea nivelului maxim de profit posibil.
Costuri
i preuri
A
B
C
D
Preuri

Costuri
Fig. 4.7. Determinarea preului i stadiile ciclului de via
72

n concluzie, putem spune c prin rigoarea pe care o impune, n urma folosirii sale sistematice,
curba efectului, de experien explic n mare parte reuitele ntreprinderilor performante, ea reprezentnd,
de exemplu unul din secretele reuitei ntreprinderilor japoneze, n special pentru produsele industriale
standardizate (automobile, televizoare, calculatoare, etc.).
C. Masa critic
Masa critic semnific mrimea minim necesar unei ntreprinderi pentru ca aceasta s nu
suporte un handicap concurenial insurmontabil pe pia. Ea depinde de caracteristicile sectorului de
activitate lund n considerare trei praguri de dimensiuni i anume: pragul tehnic, pragul comercial i
pragul financiar.
Pragul tehnic exprim un ansamblu de constrngeri tehnice i o dimensiune care trebuie atins
pentru a putea realiza o productivitate acceptabil n vederea obinerii unui cost unitar de fabricaie sczut
(de exemplu: construcia de automobile, industria agroalimentar).
Pragul comercial corespunde unei anumite pri de pia ce trebuie atins pentru a face fa n mod
eficace concurenei, prin costurile de distribuie unitare sczute ca urmare a vnzrilor ntr-un volum
mare.
Pragul financiar se caracterizeaz prin nivelul minim al resurselor financiare necesare pentru
acoperirea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare i a cheltuielilor de investiii; astfel concentrarea n
sectoarele n care tehnica evolueaz rapid (de exemplu: electronica) i n cele care cer investiii grele (de
exemplu: aeronautica, siderurgia) se explic prin necesitatea de a atinge i de a pstra mrimea critic.
D. Regenerarea resurselor
n activitatea sa, ntreprinderea utilizeaz diverse resurse (capital, materiale, personal, tehnici,
procedee, informaii), pe care le renoiete continuu (de exemplu, prin amortismentul unui echipament,
prin reorientarea unui mprumut ctre o alt surs de finanare, prin noi angajai n locul celor vechi). Dar
ea poate s le i sporeasc prin procesul de acumulare. Astfel, n materie financiar, partea de
autofinanare pstrat la dispoziia ntreprinderii crete capitalurile disponibile i permite, n acelai timp,
acumularea capitalului tehnic prin investiii. De asemenea, programele de pregtire a personalului sau de
cercetare tiinific mbuntesc zestrea de cunotine, priceperi, ndeletniciri ale ntreprinderii.
Funcionarea ntreprinderii creeaz, de asemenea, resurse noi prin mbuntirea organizrii, a metodelor
de munc n echip.
n asemenea ntreprinderi potenialul tehnic, uman i financiar crete i favorizeaz
competitivitatea i strategiile de cretere, crend capaciti suplimentare disponibile pentru dezvoltarea
activitilor noi.
E. Sinergia
Sinergia exprim faptul c dou activiti exercitate n comun permit obinerea unui rezultat
superior celui dat de suma rezultatelor pe care le furnizeaz fiecare n parte, adic:
1+1=S>2
Cele dou activiti aflate n sinergie comport o mare parte de costuri comune. Cu ct acestea sunt
mai mari cu att sinergia este mai puternic. De aceea, cele dou activiti sinergice necesit, ntr-o mare
msur, competene comune.
Regruparea mijloacelor complementare este, n general, surs de sinergie. Cutarea sinergiei, care
crete capacitatea i competitivitatea, este punctul principal care atrage atenia n cazul numeroaselor
strategii de apropiere sau de regrupare a ntreprinderilor care dispun de resurse complementare sau care au
domenii ce pot produce sinergie prin unirea lor.
73

Sinergia poate fi ns i nul sau chiar negativ ("2+2=3" ) dac gruparea elementelor duce la un
efect egal sau inferior sumei aritmetice a efectelor individuale.
Domeniul activitilor strategice puse n comun este diferit de la caz la caz ceea ce face s existe
mai multe tipuri de sinergii, astfel:
sinergie de inovare, prin punerea n comun a eforturilor unor echipe de cercetare (care lucreaz
separat, cu metode mai mult sau mai puin difereniate, dar pe teme apropiate);
sinergie de producie, prin utilizarea de ctre dou activiti a investiiilor de manier mai optimal;
sinergie comercial, prin adiionarea de produse relativ noi dar asemntoare, care s permit
rentabilizarea ansamblului investiiilor comerciale;
sinergie financiar, prin repartizarea mai optimal a riscurilor activitilor a cror rezultate se
contrabalanseaz.
4.2.2. Avantajul competitiv prin difereniere
ntreprinderea poate obine un avantaj competitiv i prin aplicarea strategiei de difereniere care
const, aa cum deja am vzut, n a pune la dispoziia consumatorului o ofert al crei caracter unic este
recunoscut i valorificat de ctre acesta din urm. Deci, prin strategia de difereniere, ntreprinderea caut
s devin unic, la nivelul sectorului (ramurii) de activitate din punct de vedere al unor caliti larg
apreciate de cumprtori, fapt pentru care aceast strategie se mai numete i strategia de dominare prin
calitate.
O ntreprindere poate aciona n diferite moduri pentru a crea valoare apreciat de cumprtori i n
felul acesta s devin o potenial baz de difereniere. Ea va trebui s construiasc atributele creatoare de
valoare pentru produsele sale la un cost acceptabil.
Diferenierea poate cuprinde atribute care mresc performana produsului sau care l fac mai uor
de utilizat. Deci, o ntreprindere poate ncorpora trsturi care mresc satisfacia cumprtorului n moduri
sesizabile sau insesizabile la utilizare. Posibilitile de difereniere pot surveni n activiti localizate
oriunde de-a lungul lanului de activiti. McDonald's, de exemplu, deine o rat crescut a vnzrilor de
cartofi prjii, n mare parte datorit faptului c are pretenii foarte mari n ceea ce privete furnizorii si de
cartofi. Calitatea mainilor japoneze const mai ales n abilitatea productorilor japonezi n fabricaie i n
controlul calitii. IBM ctig putere de cumprare prin oferirea clienilor a unei largi game de servicii i
sprijin tehnologic. L.L. Bean ofer securitate clienilor ce fac comenzi prin pot acordndu-le o garanie
necondiionat i nelimitat. Astfel cei de la aceast firm spun: "Toate produsele noastre sunt garantate s
ofere 100% satisfacie. Returnai orice cumprai de la noi dac se ntmpl contrariul. V vom nlocui
produsul respectiv, v vom napoia preul pltit cash sau prin card". Companiile aeriene folosesc locurile
vacante din perioadele extra-sezon (n afara perioadelor de vrf) ca motivaie pentru a oferi zboruri
gratuite clienilor fideli.
Aplicnd strategia de difereniere cumprtorii devin fideli unei mrci sau model preferat i adesea
sunt dispui s plteasc un pic (poate mult !) mai mult pentru acesta.
Dac diferenierea permite unei ntreprinderi s practice un pre mai ridicat i marje de profit
ridicate, va beneficia de o poziie puternic pentru a mpiedica furnizorii importani s creasc preurile.
Astfel, ca i strategia reducerii costurilor, diferenierea de succes creaz linii defensive n lupta cu cele
cinci fore competitive.
Strategiile de difereniere, de regul, funcioneaz optim atunci cnd:
exist multe ci de difereniere a produsului sau serviciului i numeroi cumprtori percep aceste
diferene ca fiind importante;
nevoile cumprtorilor sunt variate;
puine firme rivale folosesc o metod de difereniere asemntoare. Cele mai atractive tipuri de
strategii de difereniere sunt cele mai greu de copiat. n acest sens deinerea de abiliti remarcabile
74

devine un important avantaj. Cnd o firm are abiliti i o calificare pe care concurena nu o poate
uor egala, poate desfura cu succes o strategie de difereniere.
Diferenierea va aduce cel mai probabil un avantaj competitiv de durat bazat pe: superioritate
tehnologic; calitate; service n beneficiul clientului; mai mult putere de cumprare. Aceste atribute de
difereniere tind s fie foarte greu de imitat de concureni.
Efortul de a realiza diferenierea duce de obicei la creterea costurilor. Cheia realizrii unei
diferenieri rentabile este, fie meninerea costurilor de difereniere sub preul maxim cerut de
caracteristicile diferenierii pe pia (astfel ridicnd marja profitului pe unitatea vndut) fie prin
compensarea marjelor de profit sczute cu ajutorul unui volum ridicat, care s conduc la creterea
profiturilor totale (un volum mare de vnzri poate compensa marjele sczute de profit).
n ncercarea de a adopta strategia de difereniere, o firm trebuie s aib grij s nu realizeze
costuri unitare mult mai mari dect ale concurenei care s o oblige s practice preuri mai mari dect sunt
dispui s plteasc cumprtorii. Este benefic, de asemenea, s se adopte trsturi distincte necostisitoare,
dar care s urmreasc satisfacia cumprtorului. De exemplu, restaurantele de renume ofer mici atenii,
cum ar fi o felie de lmie n paharul cu ap, parcarea de ctre personalul su a mainilor clienilor,
drajeuri mentolate la sfritul cinei.
4.2.3.Avantajul competitiv prin concentrarea pe o ni
Concentrarea sau altfel spus focalizarea pe o ni presupune identificarea unui segment ngust de
pia unde cumprtorii au preferine i cerine specifice. Nia poate fi reprezentat de unicitate
geografic, de cerine specifice n utilizarea unui produs, sau de caracteristici ce atrag doar cumprtorii
segmentului de pia respectiv. Avantajul competitiv al strategiei de ni este, fie realizarea unor costuri
mai mici dect concurena n oferta segmentului de pia, fie abilitatea de a oferi cumprtorilor niei
produse diferite de cele ale concurenei. O strategie de concentrare bazat pe costuri sczute este
dependent de existena unui segment de cumprtori ale cror nevoi sunt mai puin costisitoare n
comparaie cu restul pieei.
Strategia de ni bazat pe difereniere este dependent de existena unui segment de cumprtori
care necesit caracteristici unice ale produselor.
Exemple de companii care au aplicat strategia de concentrare sunt Tandem Computers (experta n
computere "non-stop" pentru clienii care au nevoie de un sistem "sigur"), Rolls Royce (automobile de
lux), Fort Howard Paper (specializarea n produse de hrtie pentru ntreprinderi industriale i comerciale)
linii aeriene precum Skywest si Atlantic Southeast (specializarea n trafic redus, zboruri scurte ntre
aeroporturile importante i oraele mici, pe distane de 50-250 de mile).
Utilizarea strategiei de ni pentru a realiza o micorare a costurilor este o tehnic foarte utilizat.
Lanul de moteluri Days Inn, Motel 6 i La Quinta i-a micorat investiiile i costul pe camer,
asigurndu-i veniturile de la cltorii ce plteau regulat. De asemenea, putem meniona casele de brokeraj
care i-au micorat costurile concentrndu-se asupra clienilor ce efectueaz n special operaiuni de
vnzare-cumprare i care sunt dispui s apeleze la sfaturile n materie de investiii i servicii financiare
oferite de firme ce asigur asemenea servicii complete, precum Merrill Lynch.
Urmrirea avantajului de cost prin concentrare este binevenit atunci cnd o firm gsete
modaliti de reducere a costurilor prin limitarea numrului sau de clieni la un segment distinct.
Strategia de concentrare pe o ni poate conduce la un avantaj competitiv atunci cnd sunt
ndeplinite urmtoarele condiii:
segmentul este destul de mare pentru a fi profitabil;
segmentul are un bun potenial de dezvoltare;
segmentul nu este important pentru succesul concurenilor mari;
firma ce aplic strategia de concentrare are abilitatea i resursele pentru a servi efectiv segmentul;
75

firma ce aplic strategia de concentrare se poate apra mpotriva concurenei prin atragerea simpatiei
clienilor i abilitatea sa de a servi cumprtorii segmentului.
Abilitatea unui productor ce aplic strategia de ni n servirea segmentului de pia vizat i
confer atuurile pentru a se apra mpotriva celor cinci fore competitive, iar concurenii ce servesc mai
multe segmente nu au aceeai capacitate competitiv.
Competena firmei care aplic strategia de ni este de a mulumi cumprtorii respectivi. Aceasta
ridic bariere de intrare ngreunnd ptrunderea firmelor din afara niei. Abilitatea firmei de ni
reprezint de asemenea, o barier pe care copiatorii i imitatorii cu greu o pot depi. Puterea de negociere
a clienilor puternici este i ea ngrdit oare cum de neputina acestora de a face afaceri cu firme mai
puin capabile de a le satisface cerinele.
Strategia de ni d cele mai bune rezultate n urmtoarele situaii:
cnd este costisitor sau dificil pentru ntreprinderile multisectoriale s satisfac cerinele specializate
ale niei;
cnd nici un alt concurent nu ncearc s se specializeze n segmentul vizat;
cnd o firm nu are destule resurse s urmreasc un segment mai larg de pia;
cnd ramura de activitate are multe segmente diferite i deci permite unui productor s gseasc un
segment atractiv potrivit abilitilor sale.

4.3.Strategii pentru meninerea avantajului competitiv


Obinerea avantajului competitiv prin una din cele trei strategii la care ne-am referit reprezint
problema esenial a factorilor de decizie din ntreprinderi. Dar, tot att de important este meninerea
acestui avantaj competitiv aplicnd strategii ofensive sau defensive.
A. Utilizarea strategiilor ofensive pentru meninerea avantajului competitiv
O strategie ofensiv de succes poate aduce un avantaj competitiv fa de concureni. Ct poate s
dureze acest avantaj depinde caracteristicile competiiei n cadrul ramurii (sectorului) de activitate.
Se pot distinge trei perioade de-a lungul existenei avantajului competitiv, i anume: creterea,
maturitatea i declinul n cadrul ramurii (sectorului) de activitate.
Perioada de cretere poate fi scurt precum n industria serviciilor ce necesit puin echipament i
susinere a distribuiei pentru a ncepe o nou ofensiv. Ea poate fi mai lung, ca n industriile de
tehnologie complex, unde firmele pot avea nevoie de civa ani pentru a crea o nou tehnologie, a aduce
noi capaciti i a ctiga acceptarea unui nou produs de ctre consumator. n mod ideal, o micare
ofensiv aduce repede un avantaj competitiv, dar cu ct dureaz mai mult, cu att crete riscul de a fi
sesizat de ctre concuren, i aceasta va ncepe s acioneze n consecin.
n perioada de maturitate sunt culese beneficiile avantajului competitiv. Lungimea acestei
perioade depinde de timpul ce se scurge pn cnd concurena lanseaz contraofensiva i ncepe s
nchid lanul competitiv.
O perioad de maturitate lung ofer firmei avantajul de a obine profituri peste medie i a-i
recupera investiiile fcute pentru crearea avantajului. Cea mai bun ofensiv strategic aduce avantaje
competitive importante i perioadei lungi de maturitate.
n cazul n care concurena rspunde prin contraofensiv, ncepe perioada de declin. Orice avantaj
competitiv pe care firma l deine va fi n final erodat de aciunile concurenilor competeni i inventivi. n
aceste condiii, pentru a meniune avantajul iniial, o firm trebuie s aplice o nou strategie ofensiv.
Iniierea noii strategii trebuie s aib loc n timpul perioadei de maturitate astfel nct firma s fie gata s-o
aplice cnd concurena reacioneaz la vechea strategie. Deci, pentru a menine cu succes un avantaj
76

competitiv, o firm trebuie s fie n permanen cu un pas naintea concurenilor prin iniierea strategiilor
ofensive una dup alta.
Exist ase ci principale de a iniia strategiile ofensive:
atacarea punctelor forte ale concurenei;
atacarea slbiciunilor concurenei;
atacul simultan pe mai multe fronturi;
ofensiva "capt de linie";
ofensiva de tip querilla;
lovituri premeditate.
Atacarea punctelor forte ale concurenei poate fi luat n considerare din cel puin dou motive.
Primul este ncercarea de a obine noi segmente de pia prin eliminarea concurenilor mai slabi; atacul
concurenilor mai slabi n punctele forte este rentabil cnd o firm poate obine o victorie decisiv pe pia
i un avantaj copleitor asupra concurenei. Cel de-al doilea motiv este sensibilizarea avantajului
competitiv al unui concurent puternic. n acest caz succesul este msurat prin dimensiunea micorrii
decalajului competitiv. Reuita unei confruntri ofensive a punctelor forte depinde desigur de mrimea
costurilor ofensivei comparativ cu beneficiile. Pentru a reui iniiatorul are nevoie de mult for
competitiv i resurse ca s obin cel puin o parte din piaa concurenilor vizai.
Atacurile asupra punctelor forte ale concurenilor pot fi purtate pe oricare din fronturi: reducerea
preurilor, reclama comparativ, noi caracteristici atractive pentru clienii concurenei, plasarea de noi
capaciti pe teritoriul rival sau noi modele comparabile cu cele ale concurenei. Unul din cele mai bune
scenarii este atacul printr-un produs de aceeai calitate oferit la un pre mai mic. Aceasta poate avea ca
rezultat ctigarea de noi cote de pia dac firma vizat nu-i permite reducerea preurilor i dac
atacatorul convinge cumprtorii c produsul su este la fel de bun. Totui, o asemenea strategie va duce
la creterea profiturilor doar dac volumul vndut compenseaz marjele sczute pe unitatea de produs.
Un alt mod de atac poate fi prin pre. Firma obine un avantaj de cost i apoi atac prin preuri mai
mici dect concurenii. Avantajul de cost este cea mai puternic ramp de lansare i susinere a marilor
ofensive de preuri. Fr un avantaj de cost, reducerea preurilor este rentabil doar dac iniiatorul
ofensivei are destule resurse financiare i poate s-i depeasc adversarii ntr-un rzboi fr cruare.
Atacul asupra slbiciunilor concurenei. n aceast abordare ofensiv, firmele i concentreaz
puterea competitiv asupra slbiciunilor firmelor rivale. Exist anumite slbiciuni care pot fi inta atacului:
atacul asupra ariei geografice unde concurena are o cot slab de pia sau un avantaj competitiv slab;
atacul asupra segmentului de cumprtori neglijat de concuren sau dac aceasta nu are abilitatea de
a-l servi corespunztor;
atacul concurenilor ce au lipsuri privind calitatea, caracteristicile produselor sau lipsuri de
performan; n astfel de cazuri, atacatorul cu un produs superior poate convinge cumprtorii ce
doresc performan s cumpere propriul produs;
atacul concurenilor cu lipsuri la oferirea de servicii pentru clieni; n astfel de cazuri, un atacator ce
pune accent pe servicii poate ctiga simpatia clienilor concurenei;
atacul concurenilor ce dispun de slab recunoatere a mrcii i slaba publicitate; un atacator cu
abiliti de marketing i o bun imagine i poate depi concurenii mai puin cunoscui;
atacul liderilor de pia ce au lipsuri n portofoliul de produse; atacatorii pot exploata acest lucru
pentru a transforma aceste lipsuri n segmente de pia noi i puternice;
atacul liderilor de pia ce neglijeaz o parte din cerinele cumprtorilor, atacatorul avnd
posibilitatea s ofere pe pia produse ce satisfac aceste cerine.
De obicei, atacul asupra slbiciunilor concurenei are mai multe anse de reuit dect atacul
asupra punctelor forte, avnd n vedere c slbiciunile sunt vulnerabile i concurenii sunt luai prin
surprindere, fr o aprare pregtit.
77

Atacul simultan pe mai multe fronturi. Uneori atacatorii lanseaz o larg ofensiv competitiv
cuprinznd mai multe iniiative n ncercarea de a-i dezechilibra concurenii, de a le distrage atenia, i de
a-i fora s-i canalizeze toate resursele pentru a se apra simultan, pe toate fronturile. Un exemplu, n
acest sens poate fi firma Hunt care a practicat n urm cu civa ani o astfel de ofensiv n ncercarea de a
obine un segment de pia al keth-up-ului Heinz. Atacul a nceput cnd Hunt a lansat dou noi arome de
ketch-up pentru a ctiga preferinele clienilor, a ncercat s creeze noi segmente de produs i s ctige
mai mult spaiu de etalare n magazine. De asemenea, Hunt i-a redus preul la 70% din preul practicat
de Heinz; a oferit mari reduceri detailitilor; a dublat bugetul de publicitate fa de cele practicat de Hainz.
Ofensiva a euat deoarece marca Hunt nu a fost solicitat de un numr suficient de utilizatori ai mrcii
Heinz, i muli din cei ce au ncercat-o au revenit curnd la produsele Heinz. Marile ofensive au cele mai
multe anse de reuit atunci cnd atacatorul, datorit resurselor sale superioare, poate s-i depeasc
rivalii prin meninerea acestora n defensiv suficient timp pentru a-i ctiga poziia de lider pe pia i
avantajul competitiv.
Ofensiva de tip "capt de linie". Aceast ofensiv caut s evite confruntarea direct prin reduceri
agresive de preuri, publicitate intensiv sau eforturi costisitoare de a depi concurena. De fapt, aceasta
const n a aciona n jurul concurenilor i a ptrunde pe teritorii de pia neocupate. Exemple de
asemenea ofensiv cuprind: plasarea ntr-o arie geografic unde concurena nu este prezent; ncercarea de
a crea noi segmente prin introducerea de produse cu caracteristici specifice i de performan pentru a veni
n ntmpinarea cerinelor cumprtorilor vizai; saltul ctre tehnologia noii generaii pentru a surclasa
produsele existente. Cu o astfel de ofensiv, o firm poate obine avantajul vital al primului sosit pe un
teren nou. Cel ce aplic aceast ofensiv cu succes poate schimba oricnd regulile competiiei n favoarea
sa.
Ofensivele de tip gril. Acestea sunt cele mai potrivite pentru atacatorii mruni ce nu au nici
resursele necesare i nici abilitatea de a iniia un atac n for asupra liderilor de ramur. Acest tip de
ofensiv guerilla folosete principiul "lovete i fugi", atacnd selectiv oricnd i oriunde se poate ivi o
situaie favorabil. Exist mai multe ci de a iniia o ofensiv tip guerill:
atacul asupra unui segment ngust, distinct, i slab aprat de concuren;
atacul zonelor unde concurenii sunt extini i i-au organizat slab resursele (vizarea clienilor
concurenei n zone geografice mai puin populate; stabilirea orarului de livrri la ore cnd livrrile
cncurenilor sunt ntrziate; mbuntirea calitii atunci cnd concurenii au lipsuri n aceast
privin);
organizarea de mici raiduri ntmpltoare asupra liderilor, aplicnd tactici ca "jonglarea ocazional" cu
preurile (pentru a ctiga o comandsau a-i nsui un contract) i izbucniri intensive de activitate
promoional.
Loviturile premeditate. Acestea implic obinerea unei poziii avantajoase pe care rivalii nu o pot
avea. Exist mai multe ci de a obine o poziie strategicoptimprin aciuni premeditate:
mrirea capacitii de producie n avans fade necesitile pieei pentru a descuraja concurena; cnd
rivalii sunt mpiedicai de a crea capaciti noi de teama snu producstocuri n exces, cel ce aplic
aceast strategie poate obine o cot de pia mai mare dac cererea crete la limita superioar;
obinerea celor mai bune i mai numeroase surse de materii prime sau a celor mai de ncredere,
obinerea de contracte pe termen lung cu furnizori importani si integrarea pe vetical n aval; astfel
concurenii se vor bate pentru locul secund n obinerea materiilor prime;
obinerea celor mai bune locaii geografice. Avanatajul primului venit poate fi deseori compensat prin
ocuparea celei mai bune locaii de-a lungul unei zone foarte populate, la o intersecie, ntr-un peisaj
idilic natural, aproape de mijloace de transport ieftine sau surse de materii prime etc;
obinerea ncrederii clienilor importani;
construirea unei percepii "psihologice" unic i greu de copiat n mintea consumatorilor, care s se
concretizeze ntr-o preferin stabil pentru produsele firmei;
78

asigurarea accesului exclusiv sau dominant la cei mai eficieni distribuitori zonali.
Aceast strategie a fost aplicat cu succes de anumite companii. De exemplu, lanul de restaurante
General Mills Red Lobster i-a ctigat poziia de lider n industria restaurantelor prin stabilirea unor
relaii strnse cu furnizorii de ncredere. De Beers a devenit cel mai mare distribuitor de diamant din lume
cumprnd producia celor mai importante mine de diamant.
Pentru a reui aceast strategie nu trebuie s mpiedice n totalitate competitorii de a-i imita sau
copia; trebuie doar s ofere o stabil poziie de lider. Poziia de lider i pune pe concureni n dezavantaj i
nu este uor de combtut.
O problem important care privete strategiile ofensive de meninerea avantajului competitiv o
reprezint alegerea intei vizate.
Firmele atacatoare trebuie s analizeze care din concureni poate fi atacat, precum i mijloacele de
realizare a acestui deziderat. Exist trei tipuri de firme ce pot fi atacate ofensiv:
Liderii de pia. Iniierea unei ofensive mpotriva liderilor puternici poate implica resurse
valoroase ntr-un efort inutil i chiar nceperea unei btlii nerentabile pentru cotele de pia. Atacurile
ofensive la adresa unui concurent puternic au anse de izbnd cnd liderul evaluat prin mrime i cot de
pia nu este de fapt lider privit prin prisma eficienei n a deservi piaa. Semn al vulnerabilitii liderului
sunt: clienii nemulumii, profiturile n descretere, puternicul ataament emoional pentru tehnologia
introdus de lider, uzine i echipamente nemodernizate, un portofoliu neechilibrat i o strategie
competitiv creia i lipsete puterea ce rezult din scderea costurilor i din difererniere. Atacurile
asupra liderilor pot fi, de asemenea, reuite, cnd atacatorul este capabil s-i revoluioneze lanul de
activiti sau s inoveze pentru a ctiga un avantaj de cost sau unul rezultat prin difereniere. Atacurile
mpotriva liderilor nu trebuie neaprat s aib ca scop transformarea atacatorilor n noi lideri; un atacator
poate ctiga doar prin obinerea de vnzri n detrimentul liderului, ceea ce i poate oferi o ascensiune
mai rapid.
Firmele n ascensiune. Ofensiva asupra firmelor vulnerabile n ascensiune implicriscuri relativ
sczute. Atacarea unei firme de acest gen este o opiune atracticcnd punctele forte ale atacatorului
coincid slbiciunilor firmei n ascensiune.
ntreprinderile furibunde care sunt pe punctul de a da faliment. Atacul unui concurent aflat pe
marginea prpastiei pentru a-i slbi i mai mult puterea financiar i poziia competitiv l poate scoate de
pe pia.
Firme mici locale i regionale. Pentru c firmele acestea au abiliti limitate, un atacator capabil
poate atrage cei mai muli clieni ai acestora-mai ales pe aceia care nregistreaz o cretere rapid, cu
nevoi din ce n cei mai complexe i se pot deja gndi s apeleze la un furnizor care s le ofere servicii
complete.
B. Utilizarea strategiilor defensive pentru meninerea avantajului competitiv
Pe o pia concurenial toate firmele pot fi inta atacurilor rivale. Atacurile ofensive pot proveni,
fie de la noii venii, fie de la firme de tradiie ce caut s-i mbunteasc poziia pe pia. Scopul
strategiei defensive este s micoreze riscul atacurilor, s slbasc impactul oricrui posibl atac, s
determine atacatorii s-i concentreze eforturile spre alte firme concurente. n acelai timp o strategie
defensiv nu mbuntete, de obicei, avantajul competitv al firmei, ea poate contribui la consolidarea
poziiei competitive a acesteia i la meninerea avantajului competitv pe care l are.
Exist cteva modaliti de baz prin care o firm i protejeaz poziia competitiv. O prim
metod implic ncercarea de a mpiedica atacatorii s nceap ofensiva; opiunile sunt:
lrgirea portofoliului de produse al firmei pentru a elimina segmentele neocupate i lipsurile ce pot fi
speculate de potenialii atacatori;
lansarea de modele sau mrci ce se apropie de caracteristicile modelelor atacatorilor;
meninerea la nivel sczut a preurilor produselor ce coincid cu cele oferite de concuren;

79

ncheierea de contracte exclusive cu furnizorii i distribuitorii pentru a mpiedica concurenii de a


apela la acetia;
acordarea de faciliti furnizorilor i distribuitorilor pentru a-i descuraja de a face afaceri cu
concurenii;
oferirea de stagii de pregtire gratuite sau la un cost mic personalului de vnzri;
mpiedicarea concurenilor de a ctiga noi clieni, prin acordarea de cupoane i mostre gratuite
cumprtorilor; anunarea din timp a lansrii de noi produse sau modificrii preurilor.
creterea finanrii destinate furnizorilor i cumprtorilor;
reducerea perioadei de livrare a peiselor de schimb;
mrirea termenelor de garanie;
utilizarea tehnologiilor alternative;
protejarea dreptului de proprietate a know-how-ului, a tehnmologiilor de poroducie i a altor verigi
ale lanului de activiti;
semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori pentru a bloca acesul concurenilor;
achiziionarea de resurse naturale de rezerv pentru a le feri de concureni;
evitarea furnizorilor ce deservesc concurenii;
atacarea produselor concurente folosind procedeele cunoscute;
Asemenea aciuni nu doar consolideaz poziia actual a firmei, dar o i mbuntesc. Nu este de
ajuns s ncerci s menii un statut quo. O bun aprare presupune adaptarea rapid la condiiile instabile
ale ramurii i cnd este cazul blocarea atacurilor posibililor concureni. O aprare mobil este de preferat
unei aprri staionare.
O a doua metod a strategiei defensive presupune semnalarea de represali dac un atacator
acioneaz. Scopul este descurajarea atacatorilor (crendu-le impresia c atacul i va costa foarte mult) sau
abaterea atacatorilor spre opiuni mai puin amenintoare pentru aprtor. Potenialii atacatori pot fi
avertizai astfel:
anunarea public a angajamentului de a menine cota de pia actuala firmei;
publicitate prin care se anun intenia de a produce capacitatea adecvat pentru a rspunde creterii
cererii;
rspndirea n avans a informaiilor asupra unui nou produs, a unei descoperiri tehnologice, ori
lansarea planificat de noi mrci i modele, n sperana c atacatorii vor fi determinai s ntzie
propriile aciuni pentru a vedea dac aciunile semnalate se adeveresc;
angajamentul public al firmei de a atinge nivelul preurilor i avantajelor oferite de concureni;
meninerea unei rezerve de lichiditi i efecte de comer;
contraofensiva ocazional puternic la aciunile concurenilor mai slabi pentru a ntri imaginea firmei
de aprtor puternic.
Un alt mod de a descuraja concurenii implic ncercarea de a reduce cauzele ce i determin pe
atacatori s lanseze ofensiva. Cnd pofitabilitatea unei firme sau industrii este destul de mare, atacatorii
prefer s zdruncine barierele defensive dect s atace ofensiv. Un aprtor poate contracara atacuri, n
special din partea noilor venii, prin urmrirea deliberat a profiturilor pe termen scurt.

4.4.Erodarea avantajelor competitive


Este foarte tentant s se presupun c avantajele competitive prezente de care dispune firma i vor
dovedi viabilitatea i n viitor, dar o astfel de premis este periculoas i poate conduce la concluzii
nerealiste.
Exist o multitudine de motive pentru care nu este recomandat s se considere c n viitor firma va
reui s-i menin avantajele de care a beneficiat n trecut. Cele mai multe avantaje competitive sunt
80

tranzitorii, ntruct pot fi repede copiate. Cel mai vulnerabil avantaj este preul, care este primul atacat de
concuren. Apoi, inovaiile aduse produselor sunt, de asemenea, vizate cu rapiditate de concuren. Chiar
i mbuntirile aduse procesului intern de producie ntr-un fel sau altul ajung la cunotina concurenei.
De ce se erodeaz avantajele competitive? Cea mai mare ameninare la adresa avantajelor de care
dispun firmele o constituie modificrile n "regulile jocului" cu care au fost obinuii managerii i crearea
de noi avantaje de ctre concureni. De exemplu, liniile aeriene americane USAir, Delta, American i
United au fost mult timp protejate prin faptul c deineau controlul asupra reelelor radiale de transport
aerian (plecare din marile orae ctre o multitudine de puncte din Statele Unite) i a investiiilor n
sistemele de rezervare automat. Acest lucru le-a permis s se bucure de fidelitatea pasagerilor, care
urmreau ctigarea de puncte n urma cltoriilor cu avionul. Din pcate, aceste avantaje au fost obinute
cu costuri ridicate generate mai ales de contractele de munc foarte scumpe. Serviciile aeriene complexe i
complete oferite de aceste firme, au fost vulnerabile totui la costuri reduse, la serviciile oferite de alte
firme - precum Southwest Airlines, de exemplu - care aveau n vedere zboruri din punct n punct (din ora
n ora). n loc s adune pasagerii n marile orae, aceste liniile aeriene mai mici ofereau curse non-stop pe
rute scurte sau medii.n acest fel, nu numai c evitau aglomerarea aeroporturilor mari, dar simplificau i
procedurilor de mbarcare a pasagerilor i se reducea probabilitatea apariiei ntrzierilor. Aceste firme
aveau costuri mai mici, datorate utilizrii forei de munc mai ieftine, ceea ce le permitea practicarea unor
preuri mai reduse. n acest, fel avantajele firmelor mari precum USAir, sau Delta etc. au suferit o erodare
vizibil.
Avantajele se pot eroda i sub influena presiunii externe, sau prin apariia unor concureni din
afara pieei, care pot transfera resurse importante de pe pieele adiacente. Pericolul reprezentat de astfel de
concureni pentru firmele care acioneaz deja pe o anume pia este ilustrat de exemplul firmei AT&T,
care a intrat pe piaa crilor de credit n anul 1990 i n doi ani a devenit a patra mare ntreprindere
productoare de carduri din Statele Unite. Deoarece AT&T deinea cea mai important reea de
comunicaie din Statele Unite, barierele ntre telecomunicaii i serviciile financiare au fost relativ uor de
ndeprtat.
n mediile n care concurena este mai puin accentuat, firmele i pot menine pe pia produsele
ale cror caracteristici le aduc avantaje competitive, pentru o perioad mai ndelungat de timp, nainte de
a-i modifica linia de produse. n mediile mai dinamice, ns, procesul de erodare a avantajelor
competitive se accelereaz, astfel nct un produs cu anumite caracteristici, care astzi aduce anumite
avantaje, s-ar putea ca mine s nu mai fie la fel de valoros i s trebuiasc nlocuit cu unul nou, cu
caracteristici superioare.
Perioada de timp n care firmele se pot bucura de avantajele de care dispun difer mult de la caz la
caz. La o extrem se gsesc avantajele pe termen scurt, ntlnite pe piaa produselor electronice japoneze,
unde noile produse sunt imitate n cteva luni sau chiar mai puin. n anul 1993, firma Sony a fabricat
aproximativ 160 de modele de walkman, mare parte dintre acestea fiind copiate n decursul urmtorului
an. La cealalt extrem se gsesc industriile n care firmele dispun de avantaje durabile, bazate pe resurse
unice sau foarte bine protejate de ntreprindere. Exemple n acest sens sunt compania Microsoft,
ntreprinderile farmaceutice care produc i comercializeaz medicamente rare etc. Poziiile deinute n
cadrul pieei de astfel de firme se bazeaz pe faptul c au fost primele pe pia care au acionat ntr-o
anume direcie, putnd s impun standarde i s construiasc un portofoliu fidel de clieni. Unele dintre
cele mai durabile avantaje competitive sunt cele care deriv din relaiile ce se dezvolt ntre firme i
clienii lor, cum se ntmpl, de exemplu, pe piaa investiiilor bancare. Aici, produsul efectiv const n
multe cazuri n oferirea de consultan financiar de specialitate, asisten managerial etc. - produse
foarte sofisticate, dar disponibile imediat, la cererea clientului. Firesc este ca, n aceste condiii, relaia
individualizat care se creeaz ntre firm i client s conduc la creterea ncrederii clientului i la
fidelizarea lui.
Lund drept criteriu viteza cu care se erodeaz avantajele de care dispun, firmele po fi grupate n
urmtoarele categorii:
81

Clasa 1 (ciclul lent). Firmele din aceast clas dispun de avantaje competitive durabile bazate pe
resurse unice sau bine protejate n cadrul ntreprinderii i fa de presiunile concurenei. Avantajele
competitive pot decurge din reinerea unor patente, nume de marc, din stabilirea unor relaii strnse
cu clienii, din realizarea unor operaiuni noi, care s aduc beneficii clienilor i la care concurenii nu
s-au gndit nc.
Clasa 2 (ciclul standard). Firmele din aceast clas concureaz, de obicei, cu civa rivali care vizeaz
acelai segment de pia, bazndu-se pe standardizarea produselor i pe distribuia lor pe o arie ntins.
Clasa 3 (ciclul rapid). Firmele din aceast clas au produse cu ciclu de via redus, care ncorporeaz
un grad nalt de tehnologie i presupun inovaii rapide. ntr-un astfel de mediu, este foarte greu pentru
o ntreprindere s-i menin avantajele prezente.
tiut fiind faptul c aciunile concurenilor i condiiile pieei erodeaz avantajele competitive ale
firmelor, se pune ntrebarea: ce poate face o ntreprindere pentru a ncetini acest proces de erodare i
pentru a beneficia pe o perioad ct mai ndelungat de timp de avantajele sale? n general, ntreprinderile
creeaz bariere n calea concurenilor care ncearc s le copieze produsele i s beneficieze de avantajele
oferite de acestea.
Bariera ambiguitii. Pentru a putea imita strategia unui concurent, o firm trebuie n primul rnd
s neleag care sunt sursele care se afl la baza avantajelor respectivului concurent i apoi s-i evalueze
propriile surse care ar putea contribui la obinerea unor avantaje asemntoare. Acest lucru va fi foarte
dificil de realizat dac exist ambiguiti cu privire la legtura dintre aciunile ntreprinse de concurent i
rezultatele obinute. Cu ct incertitudinea cu privire la modul n care ntreprinderea obine avantaje va fi
mai mare, cu att mai greu va fi pentru concureni s ptrund pe pia.
Un exemplu n acest sens l poate constitui firma american Federal Express, care ofer clienilor,
la un pre accesibil, servicii de livrare rapid a coletelor - n 24 de ore. n acest caz, sistemul prin care
toate persoanele implicate - cei care recepioneaz coletele, cei care le sorteaz, cei care le transport, care
le livreaz etc. - trebuie s formeze un lan extrem de operativ i s coopereze foarte bine pentru o ct mai
bun satisfacere a cerinelor clientului. n acest caz, este dificil pentru concuren s identifice cum se
realizeaz conexiunile ntre toate aceste verigi i de unde provine, n primul rnd operativitatea sistemului.
Caracterul aparte al serviciilor oferite de Federal Express provine din trei componente, care fac greu
de neles sistemul de lucru. n primul rnd, sistemul se bazeaz pe cunoaterea tacit a modului de lucru,
cptat printr-o practic ndelungat. n cazuri extreme, se pot folosi diverse coduri, protocoale sau
proceduri codificate, care s nu poat fi nelese de eventualii intrui, care ar putea penetra sistemul. n
aceste condiii, un concurent care ncearc s dobndeasc aceste cunotine ar trebui s reueasc s
ptrund n sistem, s-l copieze, ceea ce este aproape imposibil.
Incertitudinea poate fi indus i prin apelarea la un sistem axat pe un anume model de coordonare
a aciunilor, realizat de cteva persoane-cheie, care cunosc modul n care acioneaz ntregul sistem. n
acest fel, dac numai un grup restrns de persoane cunoate desfurarea procesului de lucru, este puin
probabil ca informaiile s ajung n minile rivalilor, iar acestora le va fi imposibil s-l copieze printr-o
simpl observare exterioar.
n sfrit, concurenii vor fi derutai i n cazul n care firma ale crei avantaje competitive doresc
s le copieze i utilizeaz resursele numai pentru anumite activiti specifice i nu le pot aloca n nici un
caz pentru alte scopuri. Se creeaz astfel o mare interdependen ntre active i activitile crora le sunt
destinate, ceea ce face ca modul de folosire a activelor s fie greu de copiat.
Bariere n calea imitaiilor. Odat ce un concurent a reuit s neleag sursele ce se afl la baza
obinerii avantajelor competitive - chiar dac aceast nelegere este doar parial - urmtoarea sa mutare
va fi s achiziioneze resursele necesare pentru a obine aceleai avantaje. De aceea, pentru a-i menine
avantajele proprii, o firm trebuie s dea dovad de abilitatea de a mpiedica eforturile concurenei de a
realiza aceast mutare.

82

Achiziionarea direct a resurselor va fi ngreunat sau facilitat, dup caz, n funcie de o serie de
factori:

Imobilitatea resurselor. Cea mai bun modalitate de a mpiedica imitaia este aceea de a apela la
resurse de un anumit fel (cum ar fi, n cazul firmei Atlantic, ieiul din Alaska), localizare ntr-o anumit
zon geografic, de unde s fie distribuite n sistem radial la locurile de producie. De asemenea, este
recomandabil s se dezvolte relaii strnse cu clienii, care s nu poat fi uor atacate;
Acurateea informaiei referitoare la valoarea unei resurse. Firma care utilizeaz deja anumite
resurse va dispune de informaii mai precise cu privire la productivitatea acestora, dect rivalii care
ncearc s le achiziioneze. Necunoscnd suficiente lucruri despre aceste resurse, concurenii ar putea
efectua cheltuieli semnificative - de multe ori exagerate - pentru achiziionarea lor;
Chiar n cazul n care concurena a achiziionat un anume activ utilizat de firma pe care dorete s-o
"copieze", exist un risc deloc de neglijat ca acesta s nu-i aduc avantajele scontate, ntruct
productivitatea ar putea scdea ca urmare a modificrilor organizaionale necesare pentru absorbirea
noilor resurse.
Un alt factor care ngreuneaz nsuirea avantajelor competitive ale unei firme de ctre concuren
l constituie timpul i aceasta pentru c anumite resurse care stau la baza obinerii avantajelor se obin n
perioade ndelungate. De exemplu, reputaia pentru o foarte bun calitate a produselor se creeaz n timp,
prin consecven i mbuntire permanent. Un concurent care ncearc s obin rapid acelai rezultat,
printr-un program de scurt durat, se va confrunta cu costuri mult mai ridicate dect dac ar fi ealonat
programul pe o perioad mai ndelungat.
Poate cea mai subtil barier n calea imitaiei o constituie ineria concurenilor, determinat de
faptul c este nevoie de o perioad ndelungat de timp pentru ca acetia s-i modifice strategiile. Acest
lucru este determinat de faptul c au investit n strategiile anterioare i le este foarte greu s renune la
aceste investiii.
Bariera creat prin ameninarea cu recurgerea la represalii. O a treia modalitate de a crea bariere
n calea imitaiilor - care i permite ntreprinderii meninerea avantajelor competitive - este aceea de a
intimida concurenii prin ameninarea cu recurgerea la o serie de represalii, n cazul n care acetia ar
atenta la poziia sa pe pia. Astfel firma Procter&Gamble a fost capabil s descurajeze atacurile frontale
din partea unor ntreprinderi productoare de detergent i past de dini prin declararea inteniei de a-i
proteja poziia pe pia. Concurenii au luat n serios aceast ameninare ntruct cunoteau c, n istoria
sa, firma Procter&Gamble a acionat ntotdeauna pentru a-i apra cota pe pia, chiar i atunci cnd acest
lucru a fost fcut cu cheltuieli semnificative.
Semnalele pot fi amplificate prin anunarea din timp a lansrii unor noi produse sau prin realizarea
de capaciti de producie nainte ca cererea pieei s impun acest lucru. Firma care i apr poziia
trebuie s fie ns foarte atent cnd i dezvolt capacitile de producie, pentru c, n cazul n care
aceast iniiativ este urmat i de alte firme concurente, se poate ajunge la situaia n care capacitatea de
producie s depeasc cu mult cererea, determinnd reducerea rentabilitii.
Meninerea avantajelor competitive depinde, deci de abilitatea firmelor de a crea bariere n calea
imitri acestora de ctre concuren. Depinde, de asemenea, de nelegerea modului n care se pot realiza
investiii pentru crearea de noi avantaje competitive, pe msur ce se erodeaz cele vechi. n acest fel,
ciclul avantajelor competitive este susinut.
Pentru ca aceste competene s genereze profituri durabile i o poziie solid pe pia, organizaia
trebuie s asigure suportul financiar, productiv i comercial, adic resursele generatoare de valoare i
cadrul organizaional de utilizare a acestora.
Cele dou elemente de baz avute n vedere atunci cnd agentul economic i construiete oferta cost i calitate - sunt mbinate n noiunea de "valoare-client", care reprezint o sum a valorii beneficiilor
previzionate a se obine de ctre client minus costurile previzionate a se efectua cu achiziionarea i
utilizarea produselor. Privit prin prisma clientului, superioritatea strategiei costurilor minime este
83

dovedit numai atunci cnd calitatea produselor oferite de firm se situeaz la acelai nivel cu cea oferit
de concuren, dar preul este mai sczut. Acest lucru are consecine nefaste mai ales n industriile n care
diferenierea produselor este foarte greu de realizat, iar atenia firmelor se ndreapt exclusiv spre
reducerea preurilor. Dar, avndu-se n vedere faptul c, n alegerea sa, clientul ia n considerare i ali
factori, n afara preului, s-a ajuns la o abordare mai complex a modului de obinere a avantajelor, i
anume la "procesul de creare a valorii".
n ultim instan, toate strategiile se dovedesc viabile sau nu prin capacitatea lor de a oferi n
mod constant o satisfacie superioar unui segment distinct de consumatori. Studii recente au relevat
existena a trei tipuri de strategii, fiecare cu caracteristici specifice. Premisa de la care s-a pornit a fost
aceea c nu este posibil s oferi acelai produs tuturor clienilor, ntruct nevoile sunt variate. Un segment
de clieni prefer performane ridicate ale produsului, un altul dorete preuri sczute, un al treilea poate
dori o calitate mai bun a serviciilor oferite de furnizori, o relaie mai personalizat cu acetia.
Urmrind satisfacerea cu precdere a uneia dintre aceste nevoi, considerat a fi cea mai important
- i axndu-se mai puin pe celelalte - se pot formula urmtoarele tipuri de strategii:
Strategii orientate spre excelen operaional, ceea ce nseamn oferirea unor produse de calitate
constant, la preul cel mai bun, prin implementarea unui sistem standardizat, care s minimalizeze
costurile i s faciliteze achiziionarea produsului de ctre client. Firmele importante care utilizeaz
aceast strategie se preocup n special de asigurarea unor sisteme ieftin dar performante, pentru
furnizarea produselor. Exemple de firme care au apelat la aceast strategie sunt Wal-Mart, AT&T
Universal Card, Southwest Airlines.
Strategii orientate spre satisfacerea unor nevoi specifice ale clientului - acestea pun accentul pe
adaptarea i modelarea produselor n conformitate cu unele cerine precise ale clientului. Atenia firmelor
se ndreapt n principal ctre satisfacerea solicitrilor venite din partea unor clieni individuali, sau a unor
microsegmente de clieni, ncercndu-se cultivarea unor relaii de lung durat cu acetia. ntreprinderi
precum Lutron Electronics, Merill-Lynchn, Nordstorm s-au specializat pe acest gen de strategie.
Strategii orientate spre obinerea de performane superioare. ntreprinderile care utilizeaz acest
tip de strategie se preocup ndeosebi de furnizarea unor produse care s ncorporeze un grad ridicat de
tehnologie de ultim or i s se adreseze unor clieni deschii spre idei noi, sensibili la schimbare. Printre
liderii de pia care utilizeaz astfel de strategii se numr nume de marc, precum 3M, Hewlet Packard,
Sony, Gilette.
Cele trei tipuri de strategii nu sunt total incompatibile, iar firmele pot apela concomitent la dou
dintre ele. Atunci cnd resursa dominant de care dispune compania este capacitatea de producie,
compania se va ndrepta spre strategia de excelen operaional. Cnd relaia cu clientul constituie
punctul forte al ntreprinderii, ea va utiliza strategia orientat spre satisfacerea nevoilor specifice ale
acestuia. Iar n cazul n care principala resurs a ntreprinderii o constituie know-how-ul, ea se va ndrepta
spre strategia ce vizeaz obinerea de performane superioare.
ntrebarea care se pune este ct timp le va fi necesar concurenilor s fie percepui de clieni c au
atins nivelul de performan al liderilor de pia? Rapiditatea cu care se obine un anumit avantaj depinde
de viteza cu care concurenii i procur resursele de care au nevoie pentru atingerea unei anumite poziii.

4.5. Evaluarea avantajelor competitive


Cei mai utilizai indicatori de performan sunt cota de pia i profitabilitatea. n practica
economic, ns, trebuie utilizai i ali indicatori de performan, cum ar fi satisfacia clientului, sau
fidelitatea sa fa de o anumit firm, ntruct reflect rspunsul direct al clientului la anumite aciuni ale
ntreprinderilor.
Cota de pia. Premisa de la care se pornete este aceea c nvingtorii pot fi identificai lundu-se
n considerare cota pe care o dein din vnzrile totale de pe pia. Desigur, poate fi periculos s se
84

realizeze previzionri pornindu-se de la acest indicator, deoarece cotele de pia sunt determinate pe baza
unor parametrii competitivi referitori la performane trecute. Aceasta nu nseamn ns c nu este posibil
ca o cot de pia prezent s constituie un indicator credibil pentru performanele viitoare. Previzionarea
va fi cu att mai credibil, cu ct firma care deine o cot semnificativ de pia dispune de avantaje
competitive greu de atins de ctre concureni, iar limitele pieei vizate sunt relativ stabile. Dominaia pe o
pia n care forele competitive evolueaz rapid nu constituie o garanie pentru obinerea unor avantaje
competitive viitoare. Avnd n vedere faptul c avantajele de care dispun firmele mari se erodeaz n timp,
este posibil s asistm la o reducere a cotelor de pia a firmelor mari, n favoarea celor mai mici.
Rentabilitatea activitii desfurate de ntreprindere. Rentabilitatea reprezint o recompens
pentru avantajele competitive obinute n trecut, dup deducerea elementelor necesare pentru susinerea
sau creterea avantajelor n viitor. ntruct rentabilitatea prezent este influenat de aciuni ntreprinse n
diverse perioade trecute de timp, este puin probabil ca ea s reflecte n totalitate numai avantajele
prezente de care dispune compania. n condiiile unui mediu turbulent de afaceri, rentabilitatea nu poate fi
un indicator concludent. O rentabilitate peste medie poate fi atins prin renunarea la investiii de
dezvoltare pentru obinerea de avantaje viitoare. Unele firme pot decide s renune ns la profit acum
pentru a investi n capaciti de producie care s-i asigure o cot de pia mai bun n viitor.
Nu exist nici o ndoial c cele dou variabile sunt strns legate ntre ele. Aceast interdependen
a fost ns greit interpretat n numeroase cazuri, determinnd formularea unor strategii inadecvate. La un
moment dat, cota de pia era privit ca fiind sursa rentabilitii, datorit economiilor de scar oferite de
un volum mai mare al vnzrilor i datorit experienei acumulate. La o analiz mai atent, s-a observat c
exist i alte motive pentru care relaia ntre cei doi indicatori impune abordarea unor strategii diferite.
Exist o opinie larg rspndit conform creia profitul determin cota de pia deinut. Cu un
profit iniial semnificativ plus abilitile ctigate n perioada desfurrii activitii pe o anumit pia,
firmele pot face investiii care s le permit s se dezvolte mai rapid dect concurenii .
n prima faz a ciclului de via al produsului, avantajul celui care face primul pas este esenial.
Odat cu atingerea etapei de maturitate firmele trebuie s se adapteze noilor cerine, odat cu meninerea
avantajelor competitive iniiale. Firmele care au acionat primele pe pia nu-i pot modifica strategia
suficient de rapid pentru a fi n pas cu modificrile tehnologice, cu fragmentarea pieei i cu alte aspecte
care ofer oportuniti pentru noii intrai.
n concluzie, cota de pia este privit ca un avantaj adus de micrile strategice, ca o msur a
succesului, dar nu ca o valoare intrinsec, ca un activ care s poat fi vndut sau cumprat.
Satisfacia i loialitatea clientului. Numeroase ntreprinderi au adoptat acest indicator ca principala
msur a performanelor obinute. Opinia conform creia "maximizarea satisfaciei clientului va conduce
la maximizarea rentabilitii i a cotei de pia" este larg rspndit i muli manageri au acionat n sensul
acestui indicator.
Din nefericire, satisfacia clientului este dificil de msurat, iar evaluarea ei nu ine seama
ntotdeauna de toate aspectele acesteia. De aceea, s-a demonstrat c acei clieni care au fost fideli firmei
mai mult de 5 ani au fost mai profitabili pentru ntreprindere dect clienii noi. Astfel, clienii fideli au
adus beneficii ntreprinderii mai mari cu un procent cuprins ntre 85% (n cazul crilor de credit) i 350%
(n cazul produselor industriale) dect clienii noi. Cumprtorii tradiionali nu numai c achiziioneaz
mai multe produse, dar sunt i mai puin sensibili la pre i nu necesit cheltuieli suplimentare de
promovare.
n cazul n care evaluarea fidelitii clienilor s-ar face cu mai mare uurin, probabil c mai multe
ntreprinderi ar apela la acest indicator. Din nefericire, simpla eviden a clienilor nu asigur neaprat
creterea loialitii, ntruct nu este sigur ca un client care a cumprat de cteva ori de la o firm, va reveni
tot acolo.
Managerii privesc avantajele competitive din mai multe unghiuri de vedere. n mod surprinztor,
dei cei mai muli dintre ei sunt de acord c avantajele competitive se evideniaz n contextul interaciunii
ntre concureni, de multe ori au n vedere n formularea strategiei numai firma lor. Un studiu efectuat
85

asupra unui eantion de 190 de ntreprinderi a relevat faptul c peste 40% dintre acestea se orienteaz cu
precdere asupra propriilor aciuni, lsnd pe locul secund analiza reaciilor concurenei. De obicei, aceste
ntreprinderi nu sunt mulumite de imaginea lor n rndul clienilor i al concurenilor i i concentreaz
eforturile n special asupra mbuntirii acesteia. De multe ori exist anumite disensiuni n cadrul
echipelor manageriale ale acestor ntreprinderi, ceea ce determin o relativ instabilitate a strategiilor
adoptate. La cellalt capt al spectrului se afl ntreprinderile care i concentreaz atenia simultan asupra
clienilor i concurenilor. Acestea sunt caracterizate, n general, printr-un grad nalt de coeziune a
membrilor echipelor manageriale i prin stabilitate a strategiilor utilizate.
Concentrarea ateniei asupra propriei firme reprezint un anumit tip de model mental, folosit
pentru simplificarea evalurii performanelor ntr-un mediu concurenial foarte complex. Managerii i
reprezint avantajele competitive i dezavantajele de-a lungul a dou dimensiuni. Una dintre acestea
depinde de abordarea pe care o alege managerul, respectiv dac evaluarea performanelor se face n
funcie de capacitile i resursele proprii sau, dimpotriv, n funcie de rezultatele concurenei. A doua
dimensiune se refer la categoria care este vizat cu precdere de manageri n analizele lor: clienii sau
concurenii. Combinnd cele dou dimensiuni, se ajunge la trei tipuri de reprezentare:
1. concentrat pe concuren;
2. orientat spre clieni;
3. concentrat asupra propriei firme.
Evaluarea avantajelor din punctul de vedere al managerilor care i concentreaz atenia asupra
concurenei. Acest tip de evaluare se bazeaz pe compararea rezultatelor proprii cu cele ale unor
concureni-int i este ntlnit cu precdere n industriile n care se realizeaz investiii masive i care se
afl n impas deoarece creterea i maturitatea tehnologic au redus competiia la un joc cu sum zero. n
aceste industrii, firmele caut n principal s-i depeasc adversarii". Ele i supravegheaz strict
costurile, urmresc ndeaproape iniiativele concurenilor i ncearc crearea unor avantaje competitive de
natur tehnologic ct mai semnificative. ntreprinderile au n vedere, de asemenea, o atent supraveghere
a tuturor micrilor care au loc pe pia, urmresc firmele care ctig sau pierd contracte, pentru a ti n
orice moment care le este poziia pe pia. Clienii nu sunt ignorai total, dar facilitile de care se bucur
provin de obicei, indirect, din aciunile ntreprinse mpotriva concurenei.
Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care i concentreaz
atenia asupra clienilor. Aceast abordare se bazeaz n principal pe analize detaliate ale beneficiilor
obinute de clieni n urma consumrii unui produs, ncercndu-se gsirea unor operaiuni care s asigure
firmei noi avantaje competitive. Acest tip de evaluare este ntlnit mai ales pe pieele oligopoliste, n care
un numr ridicat de productori ncearc s ctige interesul unui numr ct mai mare de clieni,
asigurndu-i o cot ridicat de pia. Concurenilor nu li acord o atenie deosebit, aciunile acestora nu
sunt urmrite ndeaproape, iar accentul se pune n principal pe oferirea de produse de calitate superioar
care s satisfac cerinele clientului, i nu pe obinerea unei cote de pia ct mai mari.
Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care i concentreaz
atenia asupra propriei firme. Aceast abordare are n vedere evaluarea performanelor obinute prin
prisma unor indicatori precum rata rentabilitii, rata de nlocuire a stocurilor uzate, rata de amortizare,
vnzri per salariat i, cel mai important, volumul vnzrilor ntruct firmele care utilizeaz strategii
orientate spre propriile performane au de obicei un volum ridicat al vnzrilor. Totui, n absena unei
comparaii cu rezultatele obinute de concuren, acest indicator are o semnificaie limitat. Dac nu se
realizeaz aceast comparaie, se poate ajunge la situaia n care evaluarea s nu fie realist, ntruct chiar
dac volumul vnzrilor proprii crete, ritmul de cretere al vnzrilor s-ar putea s fie mai redus
comparativ cu cel al concurenilor, care vor s ajung s ctige o cot mai mare de pia. Acesta este
motivul pentru care comercianii cu amnuntul nespecializai sunt depii adeseori de cei specializai; de
exemplu, o cretere acceptabil a volumului de vnzri a unei firme care comercializeaz o multitudine de
produse, printre care i articole de toalet, poate masca pierderea cotei de pia n favoarea buticurilor
specializate care comercializeaz numai astfel de articole. O afacere poate supravieui acestei perspective,
86

dac nu are concureni direci, n virtutea unui avantaj tehnologic sau a unei poziii bine protejate pe pia,
sau dac toi ceilali concureni se c omport la fel i coexist n relaii bune.

87

Capitolul 5. INSTRUMENTE UTILIZATE N ANALIZA STRATEGIC


5.1. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)
Acesta face parte din grupul modelelor de analiz strategic a portofoliului de activiti ale
ntreprinderii.
Grupul de consultan american B.C.G. a construit o gril de analiz care permite studierea
portofoliului de activiti pornind de la doi indicatori: rata de cretere a domeniului de activitate analizat
i partea de pia relativ a ntreprinderii n acel domeniu de activitate.
n ceea ce privete rata de cretere aceasta este considerat ca factor esenial al dinamicii
domeniului de activitate. ntr-adevr, activitile de cretere nregistreaz mari reduceri de costuri i
permit obinerea de avantaje concureniale durabile. Invers, n cazul activitilor stabile, att costurile ct
i prile de pia ale ntreprinderilor se menin neschimbate. Problema care se ridic este aceea a ratei
limit, care separ o cretere puternic de o cretere slab. Aceast rat trebuie s poat servi ca element
de referin n cazul tuturor domeniilor de activitate pentru care se cunosc ratele efective de dezvoltare.
BCG recomand s se ia ca referin nivelul exigenei acionarilor. S presupunem c acionarii pretind
un indice de rentabilitate de 10%. O cretere inferioar acestui indice arat c pentru acionari este mai
bine s-i retrag imediat lichiditile din activitatea firmei. O cretere superioar n raport cu aceast rat
arat c valoarea actualizat a investiiei adiionale este de departe pozitiv, ceea ce i stimuleaz pe
acionari s-i pstreze lichiditile n cadrul firmei.
A doua variabil, respectiv partea de pia relativ a ntreprinderii face referire la teoria efectului
de experien. Pentru msurarea sa se folosete raportul:
partea de pia a ntreprinderii
partea de pia a concurentului principal
Dup B.C.G., raportul de mai sus constituie indicatorul care exprim, la un moment dat, poziia
concurenial a ntreprinderii. Determinarea sa impune, deci, cunoaterea ansamblului concurenei,
reperarea celui mai puternic concurent i poziionarea firmei fa de acesta. Dac concurentul este
liderul pieei, partea segmentului servit de firm va fi mai mic dect 1. Dac ns firma este plasat n
poziie de lider, partea sa de pia va fi mai mare dect 1 (fig. nr.5.1.)

4
2
1
1/2
1/4
Fig. nr.5.1. Poziiile concureniale ale ntreprinderii n funcie de partea de pia relativ
n general, liderul ocup loc n partea stng a coloanei 1; ceilali se situeaz n partea dreapt.
Dup BCG, firma trebuie s tind spre poziia de lider.
Diferitele analize efectuate de BCG arat c un concurent de dou ori mai mare dect altul, pe un
segment de pia determinat, n mod normal, are costuri cu circa 20% mai mici.
Fiecare dintre activitile ntreprinderii conform concepiei BCG poate fi poziionat ntr-o
matrice (figura nr.5.2.)

88

Partea de pia relativ

Rata
anual de

t
4

1/2

1/4

Fig.5.2. Matricea B.C.G.


n abscis este reprezentat partea de pia relativ, descrescnd n valoare de la stnga la dreapta;
n ordonat este redat indicele de cretere anual al pieei, descresctor, de sus n jos (exprimat n
procente).
Matricea pune n eviden, prin cele patru cadrane, patru tipuri de domenii de activitate avnd
caracteristici diferite (figura 5.3.)
Activitile "vedete" (stele) se caracterizeaz printr-o cretere rapid i printr-un mare consum de
lichiditi; fiind dominante pe pia acestea genereaz un volum mare de lichiditi. ncasrile nete (cash
flow) ar trebui n mod normal s fie echilibrate.
Activitile "vaci cu lapte" sunt cele care nregistreaz o cretere slab, aflndu-se n faza de
maturitate sau de declin i necesit puine investiii noi att sub aspectul capacitii de producie ct i al
finanrii nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activiti deosebit de rentabile n msura n care
ntreprinderea ocup o poziie dominant.

1
Vedete

2
Vaci
lapte

4
Dileme

de

Absorbie
lichiditi

3
Pietre de
moar
de

Indice de cretere a
pieei

Generare de lichiditi

Parte de pia relativ

Fig. 5.3.Tipuri de activiti dup B.C.G.


Activitile "pietre de moar" se caracterizeaz printr-o slab parte de pia, consum mic de
capitaluri, negenernd flux stabil de lichiditi. De altfel, chiar o uoar cretere a lor necesit anumite
lichiditi n scopul meninerii activitilor respective n stare de supravieuire. Acestea sunt activiti fr
viitor, au o rentabilitatea slab, chiar nul sau negativ, ntreprinderea fiind prost situat pe curba de
experien n raport cu concurentul su principal. Deci, aceste activiti prezint importan i reprezint
n timp, un pericol financiar pentru ntreprindere.
89

Activitile "dileme" sunt activiti puin rentabile, au o cretere ridicat, necesit investiii mari
pentru a ine pasul cu evoluia pieei, mai ales dac ntreprinderea vrea s-i mbunteasc poziia sa
mediocr. Dilemele sunt activiti care, n termeni financiari, prezint deficite i pentru care
ntreprinderea trebuie s cucereasc rapid o poziie concurenial, trecndu-le n zona vedetelor, pentru
a nu fi transformate n pietre de moar.
Cu referire la activitile fiecrui cadran n parte pot fi fcute recomandri strategice
corespunztoare (fig5.4.).

Fig. nr. 5.4. Recomandrile strategice B.C.G


(Sursa: Strategor, op. cit. pag. 119)

Pentru primul cadran se recomand meninerea poziiei dominante a vedetelor, ateptnd ca prin
mbtrnirea activitii, aceste vedete s devin vaci de lapte.
n cazul celui de-al doilea cadran se recomand rentabilizarea vacilor de lapte. Ajuns n situaia
de oligopol stabil, pentru activitile aflate n stare de maturitate, ntreprinderea trebuie s practice o
gestiune riguroas, n scopul obinerii unor rezultate financiare ct mai bune cu putin pe care s le
reinvesteasc n activiti promitoare.
Pentru al treilea cadran exist urmtoarea recomandare strategic alternativ: abandonarea
activitilor "pietre de moar" sau meniunea lor n cazul n care nu necesit investiii.
n sfrit pentru activitile dilem din al patrulea cadran exist urmtoarele recomandri:
dublarea anselor de afirmare pe pia prin trecerea lor n rndul vedetelor sau abandonul (dezinvestirea).
Va fi adoptat una sau alta din cele trei recomandri, n funcie de urmtoarele criterii: mrimea pieei n
viitor, importana investiiilor pe care le necesit activitile dilem, efectul sinergic fa de celelalte
activiti, ponderea lor n cadrul ntreprinderii, existena sau nu a unor nie n cadrul pieei, competenele
ntreprinderii i capacitatea financiar a acesteia.
Portofoliul de activiti al ntreprinderii poate urma un scenariu de succes sau de eec, sau tot att
de bine un scenariu intermediar.
Scenariul de succes presupune c lichiditile generate de vacile de lapte servesc la finanarea
dilemelor pentru a le face vedete care, la rndul lor (cnd creterea pieei se va diminua) vor deveni vaci
de lapte .a.m.d.
Scenariu de eec se nregistreaz n situaiile urmtoare: cnd o activitate "vedet" pierde partea
sa de pia i devine sau redevine o "dilem"; cnd o "dilem" redevine o "piatr de moar" ca urmare a
descreterii pieei, nemaiavnd parte de pia suficient; cnd o activitate "vac cu lapte" devine "piatr
de moar".
Putem arta c strategia B.C.G. const n meninerea unui echilibru ntre diferitele activiti
generatoare de lichiditi (pe de alt parte activiti "vaci de lapte", iar pe de o parte activiti "dilem" i
90

"piatr de moar", care au fost abandonate) pentru a fi suficiente asigurrii finanrii dezvoltrii
activitilor "vedet" i a celor "dilem" selecionate. Cu alte cuvinte, este vorba de necesitatea existenei
unui portofoliu echilibrat de activiti. n fig.5.5. sunt prezentate trei modele de portofoliu de activiti.
a) Portofoliu mbtrnit

b) Portofoliu tnr c) Portofoliu echilibrat

Fig. nr.5.5. Portofolii de activiti


"Portofoliul mbtrnit", reprezentat n fig.5.5.a pune n eviden faptul c declinul nu este prea
departe, cele mai bune activiti fiind pe cale de a disprea.
Opus acestui tip de portofoliu, "portofoliul tnr", (fig. 5.5.b) unde majoritatea activitilor
principale sunt "dilem" sau "vedet", va crea i el o situaie strategic defavorabil, deoarece firma nu
dispune practic de resurse financiare necesare finanrii dezvoltrii acestor activiti.
"Portofoliul echilibrat", aa cum se prezint i n fig. 5.5.c reflect o situaie bun a portofoliului
activitilor firmei, aceasta dispunnd de toate categoriile de activiti.
Cu privire la modelul B.C.G., elaborat n prima variant, au fost aduse unele critici ntemeiate.
Aa, de exemplu, s-a criticat, faptul c acest model nu are un caracter general, de aplicabilitate, el putnd
fi folosit cu bune rezultate numai de acele ntreprinderi care aplic strategii bazate pe costuri minime,
neavnd valoare operaional pentru ntreprinderile la care strategiile adoptate nu sunt sensibile la costuri
i preuri minime.
Criticii acestei prime variante a modelului B.C.G spun c nu pot fi absolutizate anumite elemente
care stau la baza modelului atunci cnd se adopt unele orientri strategice viabile. De exemplu, nu poate
fi absolutizat ideea c numai o ntreprindere care deine o mare parte din pia poate obine fluxuri
pozitive ale trezoreriei, deoarece practica arat c o ntreprindere poate fi rentabil i dac nu deine o
parte mare de pia. Tot aa criticii modelului B.C.G. susin c nu trebuie absolutizate nici efectele
fenomenului de experien, ntruct exist ntreprinderi noi care compenseaz lipsa fenomenului de
experien prin aplicarea unor tehnologii noi, performante sau prin delocalizarea produciei unde costul
manoperei este mai redus.
n scopul evitrii unora din limitele proprii modelului B.C.G. n prima variant, a fost propus o
nou variant care ia n considerare pe lng evaluarea factorilor de ordin cantitativ, din varianta iniial
i evaluarea unor factori de ordin calitativ, cum ar fi "prima de pre" de care o ntreprindere poate
beneficia dac prin produsele sau serviciile oferite cumprtorului poate asigura avantaje deosebite sub
raportul calitii, unicitii, stilului, imaginii, serviciilor post-vnzare .a.
Noul model B C G actualizat prezint o matrice constituit cu ajutorul a dou variabile respectiv,
partea de pia care asigur un avantaj de cost i gradul de difereniere a produselor n funcie de care se
asigur primele de pre sau altfel spus avantajul de pre (fig. 5.6.).

91

multe

RCI

RCI

Activiti segmentate

Modaliti
unice pentru
atingerea
avantajului
concurenial

Activiti specializate

PP

RCI

PP

RCI

Activiti de impas

PP

puine
redus

Importana avantajului
concurenial

Activiti de volum

PP

mare

Fig. nr.5.6. Matricea corespunztoare modelului B.C.G. actualizat


Dup cum se poate observa n fig.5.6. fiecrui cadran i corespunde o strategie specific.
n cadranul A, care corespunde situaiei n care nu se asigur un avantaj de cost, iar partea de
pia deinut este mic, fiind vorba numai de un avantaj de pre concretizat prin marja "a", corespunde o
strategie de difereniere. Acest caz este specific de regul ntreprinderilor mici i mijlocii.
Cadranul B este specific ntreprinderilor care nu beneficiaz nici de avantajul de cost i nici de
cel de pre, strategiile purtnd denumirea de impas.
Cadranul C, cu strategii de specializare este specific ntreprinderilor care beneficiaz att de
avantajul de cost ct i cel de pre.
n cadranul D sunt incluse ntreprinderile caracterizate prin strategii de volum, cum sunt cele
productoare de bunuri de larg consum, la care procesul de difereniere sau de specializare este redus,
nebeneficiind de avantaj de pre, dar care, dispunnd de o mare parte de pia beneficiaz de avantajul de
cost.
ntreprinderile pot avea opiuni diferite n funcie de cadranul din care fac parte, urmrind
obinerea de avantaje care s le mreasc marja de profit. De exemplu, ntreprinderile din cadranul A vor
urmri o difereniere a produselor ct mai mare pentru a obine avantaje de pre, iar cele din cadranul C
vor urmri obinerea de avantaje de pre, prin strategii de specializare, ct i de cost, prin marcarea prii
de pia. n mod asemntor se poate specifica c ntreprinderile incluse n cadranul D, cu strategiile de
volum vor urmri obinerea de avantaje de cost, prin mrirea prii de pia, n timp ce ntreprinderile din
cadranul B, cu strategia de impas, nebeneficiind nici de avantajul de pre i nici de cel de cost vor adopta
strategii de abandonare.
92

5.2. Matricea lui Artur D. Little (ADL)


Grupul de consultan Artur D. Little propune un model de analiz strategic sub forma unei
matrice n care pe abscis ia n considerare maturitatea domeniului de activitate strategic, pentru a
aprecia astfel interesul pe care l prezint fiecare domeniu, i pe ordonat, poziia concurenial, pentru a
aprecia capacitatea concurenial a domeniului.
Fa de modelul BCG criticat pentru abordarea sa cantitativ, modelul ADL are mai mult un
caracter calitativ folosind un criteriu compozit (gradul de maturitate al domeniului i poziia
concurenial a ntreprinderii)
Gradul de maturitate al domeniului ia n considerare cele patru faze ale ciclului de via:
lansarea, creterea, maturitatea i declinul.
n faza de lansare, ntreprinderea care a descoperit un produs nou i/sau o tehnologie nou se
izbete nu numai de o concuren direct ci i de ansamblul concurenilor indireci care fabric i vnd
produsul pe care ntreprinderea dorete s-l nlocuiasc.
Faza de cretere este aceea n care apare potenialul veritabil al produsului (sau al tehnologiei), i
n care concurena devine direct. n acest caz, se pune problema de a ocupa cea mai mare parte de pia
cu putin. ntreprinderile ctigtoare vor fi acelea care dispun de capacitatea de a mobiliza cel mai mare
potenial uman, financiar, logistic, astfel nct s produc i s vnd ct mai mult.
Faza de maturitate nu permite dezvoltarea dect n detrimentrul altora, fiind perioada conflictelor
directe. Este vorba de rzboiul preurilor i mai ales al imaginii de marc, domeniul fiind bine delimitat.
Faza de declin (mbtrnire) este caracterizat printr-o stabilizare a poziiilor existente.
Structurile sectorului devin rigide, niciunul dintre concureni nu dorete s apar un conflict direct i
deschis.
Poziia concurenial msoar, printr-un indicator sintetic, fora relativ (n raport cu concurenii)
a ntreprinderii n legtur cu principalii factori cheie de succes ai activiti sale. Acest indicator cere, pe
de o parte, reperarea factorilor de succes, a factorilor cheie de reuit din fiecare segment i, pe de alt
parte, ponderarea acestor factori. Avnd n vedere c stabilirea indicatorului se face pe baza judecii
conductorilor, metoda ADL comport un aspect calitativ. Alctuirea indicatorului variaz n funcie de
domeniul de activitate, de ntreprindere i de perioad.
Odat ce indicatorul a fost stabilit se ajunge la un clasament pe o scal cu cinci poziii, care merge
de jos (marginal) n sus (dominant).
Dominant
Puternic
Favorabil
Defavorabil
Marginal
Aceste diferite poziii sunt analizate dup cum urmeaz:
unitile dominante sunt cele care dispun de un numr foarte mare de atuuri, ceea ce ar
trebui s le permit s conduc politica n cadrul sectorului;
unitile puternice dispun, n cadrul sectorului, de posibiliti de aciune importante;
unitile favorabile nu se pot menine dect dac sunt capabile s se adapteze condiiilor
fixate de lider;
unitile n poziie defavorabil i marginal datoreaz existena, supravieuirea, n cadrul
sectorului, bunvoinei mediului lor concurenial, situaia lor fiind cel puin precar i instabil.

93

+
Risc concuren
-

+
Rentabilitate
-

Poziia concurenial

Maturitatea activitii
Lansare Cretere Maturitate Declin
Rentabilitate bun
Rentabilitate bun
Dominant
LN=0
LN>0
Risc mijlociu
Risc redus
Puternic
Mare nevoie de Nevoie redus de
lichiditate
lichiditate
Mare nevoie de Nevoie redus de
Favorabil
lichiditate
lichiditate
LN=0
Defavorabil LN<0
Risc mare
Risc mijlociu
Rentabilitate slab
Rentabilitate slab
Marginal
+
Nevoi financiare
+
Risc sectorial
LN = Lichiditate net

Fig. nr.5.7. Matricea ADL


(Sursa: Strategor, op. cit. p. 120)

Matricea ADL se prezint sub forma unui tabel cu dou intrri i pune n eviden o tipologie de
douzeci de poziii posibile pentru diferite segmente. n abscis se afl gradul de maturitate al activitii,
decupat n funcie de cele patru stadii ale ciclului de via: la stnga este poziionat lansarea iar la
dreapta declinul. n ordonat este indicat poziia concurenial care merge de la dominant n partea de
sus la marginal n partea de jos. Activitile sunt poziionate i prezentate n acelai fel ca n matricea
BCG (fig.6.8.)
Ca i n matricea precedent, pot fi identificate patru cadrane diferite, care constituie fiecare
entiti omogene n termeni de cuplu maturitate poziie concurenial i care pot fi caracterizate prin
situaia lor financiar i nivelul de risc.
ntr-o activitate aflat n faza de lansare sau de cretere, sunt necesare investiii mari. Numai o
poziie puternic sau dominant permite autofinanarea lor. Cu ct poziia este mai marginal, cu att
deficitul de lichiditate i riscul sunt mai mari.
Activitile mature sau n declin creaz, n schimb puine nevoi. O poziie puternic se
caracterizeaz prin riscuri reduse. Invers, rentabilitatea este n scdere n cazul poziiilor slabe,
autofinanarea se reduce i crete gradul de risc.
Similar modelului BCG, modelul ADL d posibilitatea formulrii a patru recomandri strategice:
dezvoltare natural; dezvoltare selectiv, abandon (fig.5.8.).
Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea
dezvoltrii i corespunde activitilor n care ntreprinderea are o poziie concurenial bun, dar
integreaz i activiti de viitor aflate n faza de lansare.
Dezvoltarea selectiv este recomandat pentru activitile care au o poziie concurenial
mijlocie, chiar slab; obiectivul urmrit l reprezint obinerea unei mai bune poziii i deci a unei
rentabiliti mai bune.
Abandonul este preferabil pentru activiti n care rentabilitatea este sczut i n care poziia
concurenial a ntreprinderii este slab.

94

MATURITATEA ACTIVITII
Demaraj

Cretere Maturitate Declin

POZIIA CONCURENIAL

Dominant
Puternic
DEZVOLTARE NATURAL

Favorabil
Slab
DEZVOLTARE SELECTIV
ABANDON

Marginal

Fig.nr.5.8. Opiunile strategice ale modelului ADL


O abordare mai analitic a modelului ADL permite precizarea naturii i intensitii strategice de
urmat n funcie de poziionarea activitilor:
poziia concurenial dicteaz intensitatea i amploarea efortului de realizat. O poziie puternic
necesit o strategie intens pe toate segmentele de pia. n schimb, strategia unei activiti cu
poziie slab nu se va referi dect la un numr limitat de segmente (nie);
stadiul de maturitate indic natura i obiectul principal al strategiei de pus n aplicare, aa cum se
prezint n figura nr.5.9.
Etape de
via

Natura
strategiei

Lansare

Inovare

Cretere

Dezvoltare

Maturitate

Optimizare

Declin

Raionalizare

Axe strategice
Obiectul
Exemple de strategii
principal al
strategiei
Produse
- Inovare tehnologic
- Cumprare de licene
Distribuie
- Penetrare comercial
imagine
- Dezvoltare de capaciti
- Cutare de noi piee
Costuri
- Integrare amonte/aval
- Internaionalizarea gamei i produciei
Costuri
Abandon de piee/produse
Fig. nr.5.9. Axele strategice ADL

5.3. Matricea lui McKinsey


Ca i cele dou modele precedente, modelul lui McKinsey se bazeaz pe o matrice constituit cu
ajutorul a dou variabile: poziia concurenial (atuurile) dup modelul lui ADL i valoarea domeniului
(atraciile).
95

Ridicat
Medie

USA 1

USA 3

Sczut

POZIIA CONCURENIAL

Acest model are la baz experiena lui General Electric privind analiza portofoliului de activiti
(de unde i denumirea sa modelul General Electric McKinsey).
Poziia concurenial, este determinat, ca i n cazul modelului ADL, innd cont e o serie de
variabile cum ar fi: partea de pia, procentul de cretere, preul competitiv, eficacitatea
promovrii i a publicitii, capacitatea de producie, productivitatea, efectul de experien, costul
materiilor prime, calitatea produselor, calitatea forei de munc, calitatea reelei de
comercializare, imaginea firmei etc. Aceste variabile se ierarhizeaz, prin ponderarea lor cu
anumii coeficieni de importan i se cuantific prin acordarea unui anumit punctaj obinnd
pentru fiecare o not ponderat.
Valoarea domeniului, este o dimensiune care ine cont de interesul manifestat de ntreprindere
fa de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de via al activitii i
valoarea relativ a domeniului cum sunt: mrimea domeniului de activitate i creterea acestuia,
preul de pia, structura concurenial, perspectivele de profit, solvabilitatea clientelei,
diferenierea, restriciile legale, climatul sociale s.a.
Cele dou dimensiuni luate n considerare de modelul McKinsey se apreciaz cu trei calificative,
respectiv: ridicat, medie i sczut; aceasta permite poziionarea portofoliului de activiti i gruparea
activitilor cuprinse n cadrul acestuia n trei grupe: interesante, mediu interesante i puin interesante,
aa cum rezult din figura nr.5.10.
VALOAREA ACTIVITII
Sczut
Medie
Ridicat

USA2
USA 4

Fig. nr.5.10. Matricea McKinsey


Legenda:
activiti interesante
activiti mediu interesante
activiti puin interesante
n funcie de poziia pe care o are fiecare activitate se recomand anumite orientri strategice, n
termeni foarte generali cum ar fi: consolidare i dezvoltare pentru activitile interesante, abandon
pentru cele puin interesante etc. (fig.5.11.).

96

Ridicat
Medie
Sczut

POZIIA CONCURENIAL

VALOAREA ACTIVITII
Sczut
Meninerea
poziiei de
lider
i
ntrirea ei
mbunti
rea poziiei

Medie
Meninerea
poziiei
Dezvoltarea
activitii
Rentabilizar
ea prudent

Ridicat
Rentabilizare
a activitii

Dublarea
mizei sau
abandon

Retragerea
progresiv
i selectiv

Abandonare
Dezinvestire

Retragerea
selectiv
(segmentare)

Fig. nr. 5.11. Recomandrile strategice ale modelului McKinsey


Modelul McKinsey recurge, de fapt ca i modelul ADL la trei strategii elementare(tabelul 5.1.):
strategia de dezvoltare, n zonele n care valoarea activitii i poziia concurenial sunt
interesante;
strategia de meninere a poziiei prin rentabilizare, n zonele de interes mediu;
strategia de retragere parial sau total, n zonele de interes sczut.
Tabelul 5.1.
Modaliti de aciune n funcie de tipul strategiei
Poziie de protejare
Investiii de dezvoltare
Dezvoltare selectiv
-investiii de cretere n ritmul -atacarea liderului
-specializare pe baza punctelor
maxim posibil
-dezvoltare selectiv pe baza
tari bine delimitate
-concentrarea eforturilor pe
potenialului acumu lat
-cutarea unor modaliti de a
menine
-ntrirea zonelor vulne- rabile
depi slbiciunile
rea potenialului actual
-retragere, dac nu apar indicii
clar de cretere
Dezvoltare selectiv
Selectivitate/obinerea de
Extindere limitat sau fructificare
-investiii masive pe
beneficii
-cutarea unor modaliti de
segmentele cele mai atractive -protejarea programelor de
extindere fr riscuri majore;
-dezvoltarea capacitii de a
administrare existente
dac nu este posibil, atunci
contracara con curena
-concentrarea investiiilor pe
reducerea investiiilor i
-accent pe obinerea
segmente cu profitabilitate
raionalizarea activitilor
profitabilitii prin creterea
ridicat i grad de risc relativ
productivi tii
sczut
Protejare i reorientare
Obinerea de beneficii
Retragere
-gestionare avnd ca scop
-protejarea poziiei do
-vnzare n momentul n care
prioritar obinerea de
bndite pe segmente se poate obine cel mai bun
beneficii curente
le cele mai profitabile
pre
-concentrarea asupra
-actualizarea i moder
-reducerea costurilor fixe i
segmentelor atractive
nizarea gamei de produse
evitarea, n tot acest timp, a
-aprarea potenialului
-reducerea la mini- mum a
efecturii de investiii
acumulat(atuuri)
investiiilor
97

5. 4. Matricea Marii Strategii (MGS)


Aceast matrice se bazeaz pe dou dimensiuni de evaluare: poziia competitiv i creterea pieei.
Toate ntreprinderile pot fi poziionate ntr-unul din cele patru cadrane strategice ale MGS. De asemenea
domeniile de activitate specifice ale unei ntreprinderi pot fi poziionate n cadranele matricei
(fig.nr.5.12.).
Strategiile cele mai potrivite pentru o ntreprindere sunt listate n ordinea atractivitii n fiecare cadran al
matricei, astfel:
1) ntreprinderile aflate n cadranul I se afl ntr-o excelent poziie strategic. Pentru aceste
ntreprinderi, concentrarea asupra pieelor actuale (penetrarea i dezvoltarea pieei) i a produselor
(dezvoltarea produsului) reprezint strategiile de aplicat. Cnd o ntreprindere are resurse suficiente,
atunci strategiile cele mai eficiente sunt cele ale integrrii. Dac ntreprinderea este, aproape n totalitate,
implicat n realizarea unui singur produs strategia diversificrii concentrice poate reduce riscurile
asociate unei linii de producie limitate. Aceste ntreprinderi i pot permite s beneficieze de avantajele
oportunitilor externe, putnd s-i asume riscuri majore.
2) ntreprinderile situate n Cadranul II trebuie s-i evalueze abordarea curent a poziiei pe pia.
Dei ramura lor industrial se afl n continu cretere ele nu pot concura n mod efectiv i trebuie s
determine motivele pentru care abordarea curent este ineficient i cum se poate schimba ntreprinderea
pentru a-i mbunti competitivitatea. Deoarece ntreprinderile cadranului II se afl ntr-o ramur
industrial caracterizat printr-o cretere rapid a pieei, prima opiune de strategie este reprezentat de
strategiile intensive.

Poziia
competitiv
slab

Cretere rapid a pieei


Cadranul II
Cadranul I
1. Dezvoltarea pieei
1. Dezvoltarea pieei
2. Penetrarea pieei
2. Penetrarea pieei
3. Dezvoltarea produsului 3. Dezvoltarea produsului
4. Integrarea orizontal
4. Integrarea n aval
5. Dezinvestire
5. Integrarea n amonte
6. Lichidare
6. Integrarea orizontal
7. Diversificarea concentric
Poziia
competitiv
puternic
Cadranul III
Cadranul IV
1. Restrngere
1. Diversificarea concentric
2. Diversificare
2. Diversificarea orizontal
concentric
3. Diversificarea conglomerat
3. Diversificare orizontal 4. Joint ventures
4. Diversificare
conglomerat
5. Dezinvestire
6. Lichidare
Cretere lent a pieei
Fig.nr.5.12. Matricea Marii Strategii

98

Oricum, dac ntreprinderii i lipsete o anumit competen sau avantajul competitiv, cea mai
potrivit strategie este reprezentat de integrarea orizontal. Ca un ultim rezultat, strategiile diminurii sau
lichidrii trebuie aplicate. Diminuarea poate furniza fondurile necesare pentru a achiziiona alte activiti
sau pentru a recumpra aciuni.
3) ntreprinderile situate n cadranul III concureaz n ramuri industriale cu o cretere lent i au o
poziie competitiv redus. Aceste ntreprinderi trebuie s aplice schimbri drastice pentru a evita
cesiunea sau lichidarea. O prim strategie ce poate fi aplicat este reprezentat de reducerea costurilor
extensive.
O strategie alternativ este reprezentat de transferul resurselor din activitatea curent n alte arii
de activitate. Dac toate aceste strategii vor eua, opiunea final pentru ntreprinderile cadranului III este
vnzarea sau lichidarea.
4) ntreprinderile cadranului IV dein o poziie competitiv puternic dar se afl ntr-o ramur
industrial cu dezvoltare lent. Aceste ntreprinderi au fora de a lansa programe diversificate n cadrul
unor arii cu o cretere mult mai rapid.
Caracteristic pentru aceste ntreprinderi este c dein nivele ridicate ale fluxurilor financiare i
nevoi de cretere limitate, adesea aplicnd cu succes strategiile diversificrii. De asemenea, ele pot aplica
strategia joint venture.

5.5. Lanul valorii


Pentru a nelege legtura dintre competenele (resursele) ntreprinderii i poziia sa concurenial
se impune cunoaterea modului n care activitile ntreprinderii genereaz valoare. Aceast legtur poate
fi demonstrat cu ajutorul analizei lanului valorii.
Conceptul de lan al valorii se bazeaz pe detalierea diferitelor etape de realizare a unui produs, de
la materia prim pn la serviciul post vnzare.
Valoarea este suma respectiv preul pe care clienii sunt gata s-l plteasc pentru a obine
produsul care le este oferit. Aceast valoare rezult din diferite activiti elementare realizate prin
nlnuire care formeaz ceea ce M.Porter numete lanul valorii interne.
Pentru a putea fi utilizat cu eficacitate la nivel strategic, acest lan al valorii interne trebuie integrat
ntr-un sistem mai larg de valori care ia n calcul att activitile din amonte ct i cele din aval ale
ntreprinderii ntruct:
furnizorii influeneaz rezultatele firmei n ceea ce privete costurile, calitatea, respectarea
termenelor, rentabilitatea, etc.
circuitele de distribuie furnizeaz activiti creatoare de valoare pentru client, complementare
celor ale ntreprinderii iar fr acestea, ateptrile clienilor ar fi mai greu de atins.
De aceea M.Porter vorbete de un lan al valorii externe.
5.5.1. Lanul valorii interne
Toate activitile ntreprinderii au ca sop realizarea unei oferte cu o valoare pe pia, care s-i
permit rentabilizarea. Valoarea acestor activiti este reprezentat deci de suma de bani pe care clientul
e dispus s-o plteasc pentru bunul sau serviciul respectiv. Plecnd de la aceast deducie M.Porter a
susinut c valoarea se msoar prin ncasrile totale ale ntreprinderii care sunt rezultanta preului de
vnzare multiplicat cu numrul de uniti vndute. Dac aceast valoare este superioar costurilor,
ntreprinderea este n situaie favorabil iar diferena reprezint marja.
n consecin, dac vrem s analizm competitivitatea ntreprinderii ceea ce trebuie s urmrim
este valoarea, aa cum a fost ea definit mai sus, n corelaie cu costul.
99

Conform conceiei lui M.Porter, activitile unei ntreprinderi care creeaz valoarea sunt mprite
n dou mari categorii: activiti principale sau direct productive i activiti de susinere sau indirect
productive. Activitile de susinere sunt indispensabile activitilor de baz n termeni de resurse i de
servicii (fr ele ntreprinderea nu poate funciona); ele furnizeaz infrastructura i informaiile necesare
activitilor de baz. Activitile de susinere nu sunt legate de o afacere anume, ci sunt globale pentru
ansamblul activitilor strategice ale ntreprinderii. Schema din fig. 5.13 arat descompunerea pe activiti
ca i o descompunere pe subactiviti a activitii principale comercializare.
In fra stru ctu ra firm ei
Activiti
de
susinere

M an a g em en tu l resu rselo r u m a n e
D ezv o lta rea teh no lo g iei
Procu ra rea (ap rovizion area)

Activiti
primare

Logistica
intern

Operaii

Cercetarea
pieei

Logistica
extern

ntocmire
documentaie

Marketing
i vnzri

Fixare
preuri

M ARJ

Service

Publicitate
Promovare

Gestiunea
activitilor
comerciale

Gestiunea
forei de
vnzare

Fig. 5.13. Lanul valorii i descompunerea sa


Surs: Porter, M.E.-Avantajul concurenial,Ed. Teora,Bucureti, 2001, p.46.

a) Activitile principale (direct productive) sunt cele care implic crearea material i vnzarea
produsului, transportul pn la client i serviciile postvnzare. Ele includ :
logistica intern, adic activitile legate de recepia materiilor prime, a materialelor i
semifabricatelor, stocajul acestora, ntreinerea, programarea transportului i relaiile cu furnizorii.
producia, descris ca activitate de transformare a mijloacelor de producie n produs finit (inclusiv
ntreinerea mainilor, ambalajul, controlul de calitate).
logistica extern, cu activiti legate de stocarea produselor finite i distribuirea acestora la clieni.
marketingul i vnzarea, care se refer la activitile ce furnizeaz mijloacele prin care clienii pot
cumpra produse i sunt incitai s o fac, publicitatea, promovarea, fora de vnzare, selecia circuitelor
de distribuie, relaiile cu distribuitorii i fixarea preului;
serviciile post-vnzare, care vizeaz creterea sau meninerea valorii produsului, adic instalare,
formare personal, furnizare de piese de schimb, adaptare produs, asisten tehnic etc.
b) Activitile de susinere, sunt cele care vin s ajute activitile principale, asigurnd cumprarea
de mijloace de producie, furniznd tehnologie (cercetare-dezvoltare legat direct de produs sau de
activitile de susinere), gestionnd resursele umane (recrutare angajare, formare, dezvoltare de personal
etc.) i realiznd unele activiti administrative strict necesare ansamblului, deci aa numita infrastructur
a ntreprinderii cum o numete Porter (management general, planificare, finane-contabilitate, juridic,
relaii externe, gestiunea calitii).
Pentru a avea o bun nelegere a metabolismului ntreprinderii separarea doar n activiti
principale i activiti de susinere este prea general. Fiecare din activiti poate fi divizat n
subactiviti elementare n interiorul crora ntreprinderea are posibilitatea de a se diferenia de clienii
100

si i a obine unul sau mai multe avantaje concureniale (optimiznd sursele de adevrat valoare i
minimizndu-le pe cele non-valoare).
Aceast a doua descompunere trebuie fcut n mod ct mai riguros i n total coeren cu
raiunile ce au determinat ntreprinderea s aleag o schem de analiz i de descompunere pe costuri.
Al doilea model a fost propus de firma de consultana McKinsey. Acesta se bazeaz pe
descompunerea procesului creator de valoare in 6 activiti (vezi figura 5.14. ): tehnologia; concepia
produsului; fabricaia; marketingul; distribuia; service-ul.

Tehnologie

Conceptie
produs

Fabricaie

Marketing

Distribuie

Service

sursa

funcii

integrare

pre

canale

garanie

complexitate

caracteristici

materii prime

publicitate
promovare

integrare

rapiditate

brevete

estetic

capacitate

stocuri

cost

alegere produse
/procedee

calitate

amplasare

for de
vnzare
ambalare

marca

transport

producie
componente
aprovizionare

depozitare

Fig. 5.14.Modelul lanului valorii n accepia firmei de consultan McKinsey


La acest moment al construciei lanului valorii prima ntrebare de pus este pn la ce nivel al
ntreprinderii se vrea construit lanul valorii. n mod sigur trebuie conceput mai nti la nivel global, apoi
dac este necesar va fi detaliat pentru toate segmentele strategice (desigur, ntrebarea n-are sens dect
pentru firmele care consider c au de gestionat mai multe segmente strategice i care exercit diferit
activitile lor).
Ca regul general, activitile principale sunt exercitate diferit de activitile de sprijin care sunt
de o natur mult mai omogen. Este o tendin logic de altfel din moment ce avantajul concurenial al
firmei depinde direct de modul n care sunt exercitate activitile principale. Ori, trebuie s ne situm, mai
degrab la nivelul segmentului strategic sau al unei regrupri de segmentare pentru c la acest nivel se
poate construi avantajul concurenial.
n ceea ce privete activitile de susinere, rspunsul este mai nuanat cci ele pot fi comune mai
multor segmente strategice, De fapt, sunt anse mari ca aceste segmente strategice s primeasc influene
identice de la managementul ntreprinderii. Deci, pare convenabil s stabilim pentru aceste activiti lanul
valorii la nivelul ntreprinderii iar apoi s se ia n considerare specificitile fiecrui segment.
n orice caz, trebuie adaptat lanul valorii la nivelul fiecrui segment strategic, din moment ce
fiecare din ele trebuie s creeze propriul avantaj concurenial. n caz contrar trebuie analizat din nou
pertinena descompunerii efectuate.
Odat realizat descompunerea ntreprinderii n activiti i subactiviti, de cte ori va fi nevoie
pentru a reda ct mai fidel funcionarea ntreprinderii, trebuie acoperit fiecare caz descriind ct mai exact
101

i mai detaliat, din punct de vedere strategic, activitile exercitate i modul n care sunt exercitate. Aceste
descrieri vor permite cuantificarea lor n termeni de cost, i urmrirea repartizrii costurilor n funcie de
viziunea strategic, nu doar n termeni de gestiune sau contabilitate.
Pentru activitile de susinere, este necesar prezentarea ori de cte ori e nevoie a aspectelor
calitative ale subactivitilor. Trebuie furnizate infirmaii de genul: nivelul de suplee al utilajelor
industriale; nivelul eficienei utilizrii minii de lucru; starea de spirit a personalului.
Pentru a demonstra ceea ce aceast analiz poate aduce ca aport la nelegerea funcionrii
ntreprinderii ne vom referi la urmtorul exemplu: cel mai frecvent, cnd se vorbete de tehnologie,
ntreprinderile au o tendin general de a lua n considerare doar aspectele tehnologice care se refer la
concepia i producerea ofertei (n cazul unei ntreprinderi industriale). n realitate, ntreprinderea are
nevoie de dezvoltri tehnologice i n alte domenii: prelucrarea informaiilor, ieirea anumitor documente,
logistic etc. Cnd msurm importana acestui factor, respectiv a tehnologiei la consolidarea avantajului
concurenial, reiese clar necesitatea studierii influenei sale asupra ansamblului de activiti, i deci nevoia
de a examina lucrurile ntr-o viziune mai larg.
Lund n considerare toate aspectele enunate ale lanului valorii, el va putea fi folosit pentru a
rspunde la o serie de ntrebri complementare, dar n acest caz este necesar evidenierea legturilor din
interiorul lanului valorii. Activitile dintr-o ntreprindere nu sunt independente unele de altele,
dimpotriv ele se influeneaz reciproc. Studiul acestor legturi relev cum pot contribui activitile
respective la formarea avantajului concurenial. n practic, exist dou moduri de realizare a acestui
lucru:
Prin optimizare Existena legturii poate fi rezultatul unui arbitraj ntre dou sau mai multe
activiti. Astfel, alegerea celor mai bune materiale, ameliorarea sistemului de producie, formarea
personalului, vor crete costul anumitor activiti, dar n acelai timp vor reduce de exemplu, frecvena
ntreruperilor datorit cderii utilajelor i chiar costul garaniei sau al altor servicii; aceast alegere ne
poate permite i s oferim un nivel superior al calitii fa de concureni, difereniindu-ne astfel de
acetia.
Prin coordonare n cele mai multe cazuri dominarea de ctre ntreprindere a unui anume factor
de succes depinde de mai multe activiti. De exemplu posibilitatea livrrii n termen scurt, n condiii de
cost acceptabile, va necesita colaborarea funciei comerciale (n ceea ce privete previziunile vnzrilor), a
funciei de producie (n termeni de reactivitate), a activitii de aprovizionare i aa mai departe.
Evidenierea legturilor existente n interiorul lanului valorii vor permite deci:
s nelegem funcionarea actual a firmei;
s vedem repartiia real a costurilor pe activiti, n cazul unei cereri a pieei;
s imaginm noi legturi pentru a satisface i n alte moduri cererea actual sau una potenial;
s determinm coninutul i costul probabil al ofertei chiar n cazul unei cereri emergente, i s
estimm capacitatea de rspuns pe care o are ntreprinderea.
5.5.2. Lanul valorii externe
Aa cum lanul valorii interne este indispensabil pentru nreprindere, trebuie constituit i lanul
valorii externe pentru a vedea partajarea activitilor ntre ntreprindere i partenerii ei att n amonte ct i
n aval.
Acest lan al valorii externe trebuie construit pentru a lua n considerare ceilali actori ai mediului
care au influen asupra lanului valorii interne i care pot determina n mod real i decisiv avantajul
concurenial al ntreprinderii. Ei sunt n general: furnizori importani; canale de distribuie; sectoare de
pia (de fapt o regrupare la nivel strategic a unor segmente de marketing).
n fapt, lanul valorii externe este o analiz a filierei n care se evideniaz actorii cu o influen
de necontestat asupra ntregii filiere i care particip la formarea avantajului concurenial. ntruct este
102

vorba de a lua n calcul actorii participani, ntr-un fel sau altul la formarea avantajului concurenial, acest
nou lan trebuie creat la nivelul segmentului strategic.
Examinarea acestor legturi d posibilitatea:
de a vedea repartiia actual a activitilor ntre ntreprindere, furnizori, distribuitori i clieni i
de a compara costurile n raport cu avantajele;
de a examina posibilitile existente de diminuare a costurilor printr-o mai bun coordonare ntre
ntreprindere i furnizori sau distribuitori, chiar de a anticipa ce ar putea aduce o reducere a preului de
vnzare n condiiile transferului ctre acetia a anumitor activiti;
de a imagina alte forme de repartizare a activitilor sau sarcinilor i de a estima schimbrile ce
s-ar produce n acest caz, mai ales n ceea ce privete raportul de fore ntre actori (de a lua n considerare
scderea preului la clientul final sau la distribuitor, n schimbul unui transfer de activiti).
n fapt, este vorba de a analiza cu un instrument diferit de cele folosite pn acum, i la un alt
nivel, nevoile clientului privite prin prisma valorii pentru acesta din urm.
Concluzionnd putem spune c aplicaiile analizei lanului valorii sunt numeroase, mai ales cnd
ne referim la valoarea de pia. Reamintim c pentru a valida o valoare, este esenial ca ea s fie perceput
ntocmai ctre client. Trim o epoc n care valoarea de pia este decisiv. Este deci cu att mai
important s nelegem cum putem da valoare produselor pe care le propunem pieei, folosind acest
instrument de analiz att n interiorul ct i n exteriorul ntreprinderii (printr-un joc subtil cu partenerii
adic cu furnizorii distribuitorii i chiar clienii). Fr ndoial, lanul valorii este cel mai bun instrument
pe care ntreprinderile l au azi la dispoziie pentru a primi indicaii precise n vederea orientrii spre o
strategie de marketing ce urmrete redarea valorii (atunci cnd fidelitatea clientului nu mai este asigurat,
sau cnd trebuie aplicat un marketing al valorii pentru a compensa pierderea de valoare ce rezult din
aceast schimbare de comportament). Graie unei mai bune nelegeri i folosirii potenialului de
difereniere, n acest lan, ntreprinderea poate reda valoarea produselor sale. Construirea lanului valorii
externe trebuie s permit atingerea acestui deziderat folosind la maximum capacitile creative ale
ntreprinderii.
Demersul propriu-zis privind analiza lanului valorii n general, presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
a) Dezagregarea ansamblului activitii ntreprinderii n activiti generatoare de valoare; se vor
aduga i activitile de aprovizionare i distribuie;
b) Identificarea acelor activiti critice care sunt la baza poziiei competiionale i care pot asigura
succesul;
c) Identificarea intermediarilor din aval i din amonte i modul n care acetia contribuie la
realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final;
d) Identificarea factorilor determinani n costul i valoarea produsului, care confer avantaje
competiionale;
e) Identificarea legturilor ntre activitile principale i activitile de susinere care genereaz
avantajele competiionale;
f) Optimizarea legturilor ntre activitile principale i ntre cele de susinere;
g) Optimizarea relaiilor cu verigile externe generatoare de valoare n acelai sistem.
Etapele menionate pot fi parcurse i n alt ordine dect cea descric mai sus, n funcie de modul
concret de aplicare al analizei, precum i de numrul etapelor.

5.6.Analiza SWOT
Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor
(Opportunities) i ameninrilor (Threats) ntreprinderii st la baza modelului SWOT (denumirea este
103

dat de iniialele cuvintelor din limba englez) propus de profesorul H. Wihrich de la Universitatea din
San Francisco.
Punctele forte ale ntreprinderii reprezint caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta
le posed la un nivel superior n comparaie cu alte ntreprinderi, sau cu standardele de excelen, ceea
ce i asigur un anumit avantaj. n ali termeni, punctele forte ale ntreprinderii reprezint activiti pe
care aceasta le realizeaz mai bine dect ntreprinderile concurente, sau dect standardele de excelen.
De asemenea reprezint resurse pe care le posed i care le depesc pe cele ale altor ntreprinderi.
Competena distinctiv a unei ntreprinderi reprezint o abilitate sau resurs deosebit sau
exclusiv a acesteia care constituie atuuri concureniale ale ei. n gama competenelor distinctive ale unei
ntreprinderi se nscriu, de exemplu, capacitatea inovaional deosebit bazat pe existena unui sector de
cercetare-dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de distribuie cu o infrastructur
ultramodern, existena unei echipe manageriale de nalt profesionalism, posedarea unei culturi de
ntreprindere elevate i consolidate etc.
Punctele slabe ale ntreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de
performane inferior celor ale ntreprinderilor concurente sau standardelor de excelen.
n aceiai termeni ca mai sus, punctele slabe reprezint activiti pe care ntreprinderea nu le
realizeaz la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor de excelen. De asemenea
reprezint resurse de care are nevoie dar pe care nu le posed.
Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe i compararea acestora cu standardele de excelen
interne i cu nivelul atins n diferitele domenii de ntreprinderile concurente trebuie s aib un caracter
dinamic, innd seama de faptul c n condiiile n care n cadrul ntreprinderii are loc o ridicare a nivelului
unui anumit domeniu de activitate este posibil ca aceast mbuntire a nivelului s aib loc i n
ntreprinderile concurente.
Prin compararea punctelor tari i a punctelor slabe cu standardele de excelen specifice sectorului
sau cu nivelul activitilor similare realizate de ntreprinderile concurente poate rezulta faptul c
ntreprinderea nu dispune de nivelul competenelor cerute de aceste standarde definindu-se pe aceast
baz aa-numitele vulnerabiliti-cheie.
Se consider c apare o astfel de vulnerabilitate-cheie atunci cnd se constat un punct slab al
activitii ntreprinderii comparativ cu activitatea similar desfurat de ntreprinderile concurente sau
comparativ cu standardele de excelen, punct slab care poate constitui domeniul posibil al unui atac din
partea ntreprinderilor concurente.
Oportunitile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situaii favorabile i reprezint o
combinaie a elementelor externe care produc avantaje semnificative ntreprinderii, n condiiile unui
anumit curs al aciunii acesteia. Oportunitile pot aprea n diferite domenii: economice, sociale, politice,
tehnologice, etc. Un loc important l dein oportunitile de pia care, atunci cnd ntreprinderea
urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor existente
sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu
cele curente.
Ameninrile (Threats) reprezint situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur
semnificativ, capacitatea ntreprinderii de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea
performanelor ei economico-financiare. Ameninarea mediului poate aprea ca urmare a unei evoluii sau
tendine nefavorabile a acestuia, care n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea
ntreprinderii, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat de exemplu, n deteriorarea situaiei
financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia, etc. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de
diverse naturi i cauze pndesc permanent ntreprinderea. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit
ntreprinderii s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul.
Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi
transformat n oportunitate; de exemplu, atunci cnd apar semne ru prevestitoare ale unei viitoare
recesiuni economice, concedierea la timp a unei pri a personalului ntreprinderii poate obliga aceasta la
104

mbuntirea organizrii ntregii ei activiti, ceea ce i ofer ansa de a-i spori semnificativ nivelul
productivitii.
Abordarea presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1.Listarea factorilor interni principali.
2.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1.
3.Acordarea unor punctaje pe o scar O ca punct median. Punctajele cu - semnific faptul c
factorul intern considerat reprezint o slbiciunea organizaiei, iar cele cu + au semnificaie contrar.
4.Calcularea unui scor total, ca sum a produselor dintre punctajele acordate i ponderile
factorilor considerai. Cifra ce se obine reprezint rezultanta coordonatelor pe axa SW, adic pe axa Ox.
5.Listarea factorilor externi principali.
6.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1.
7.Acordarea unor punctaje ce are O ca punct median. Punctajele cu - semnific faptul c
factorul respectiv este considerat o ameninare, iar cele cu + au semnificaie contrar.
8.Calcularea unui scor total ntr-un mod similar punctului 4. Cifra ce rezult reprezint
coordonata pe axa OT, adic pe axa Oy.
Cele doua cifre rezultate la punctul 4 si punctul 8 poziioneaz organizaia prin semnele lor, intrunul din cele 4 cadrane(figura 5.15.), sugernd un anumit tip de strategie. Mrimea segmentului de
dreapta ce unete originea cu punctul gsit i nclinaia acestuia dau o indicaie asupra unei strategii
particulare din tipologia cadranului.

Oportuniti (O):
O1
O2
O3
.
Ameninri(T):
A1
A2
A3
.

Puncte slabe (W):


S1
S2
S3
.
2
Strategii WO
Combinaia
puncte
slabe oportuniti (se
depesc slbiciunile
folosind
oportunitile)
3
4
Strategii ST
Strategii WT
Combinaia puncte forte Combinaia
puncte
ameninri (se utilizeaz slabe ameninri
forele pentru a evita (se
minimizeaz
ameninrile)
slbiciunile i se evit
ameninrile)

Puncte forte (S):


F1
F2
F3
.
1
Strategii SO
Combinaia puncte forte
oportuniti
(se
utilizeaz forele pentru
a profita de oportuniti)

Strategii de
stabilitate intern

Strategii
active

Strategii
pasive

Strategii
de
dezvoltare intern

Fig. 5.15. Matricea SWOT


Dup cum se poate observa n figura 5.15. se individualizeaz patru cadrane crora le corespund
strategii specifice.
105

n condiiile cadranului 1 ntreprinderea se va limita la acele oportuniti ale mediului pentru a


cror valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul su intern. Este o alternativ strategic
activ, orientat spre folosirea unor oportuniti ale mediului concurenial bazat pe o stabilitate intern:
utilizarea n acest scop a punctelor forte de care dispune.
n cadranul 2, prin strategia adoptat n astfel de situaii, ntreprinderea se va concentra asupra
oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie s-i mbunteasc unele punte slabe. Aceast
alternativ strategic are un caracter activ i este bazat pe o dezvoltare n interiorul potenialului
ntreprinderii, concretizat n msuri de perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau
eliminarea slbiciunilor.
n situaia cadranului 3 strategia adoptat de ntreprindere se va concentra pe contracararea
ameninrilor posibile ale mediului de competiie prin aplicarea unor msuri orientate spre valorificarea
forelor de care dispune n potenialul su. Ca urmare, ntreprinderea trebuie s-i fundamenteze o
alternativ strategic pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazat pe o
stabilitate a posibilitilor sale interne.
n sfrit strategia ce urmeaz a fi adoptat n situaia cadranului 4 presupune concentrarea
ntreprinderii pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului prin folosirea unor aciuni de eliminare
sau atenuare a punctelor slabe din potenialul su. Avem de-a face, astfel cu o alternativ strategic pasiv,
bazat pe o dezvoltare intern a activitii ntreprinderii n scopul mbuntirii diferitelor laturi ale
acesteia.
Aa cum se poate observa, caracteristica principal a modelului SWOT const n luarea n
considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i ameninrilor mediului, n condiiile folosirii
punctelor forte i slabe identificate la nivelul potenialului ntreprinderii.

5.7. Surse de informaii strategice


Pentru a realiza analiza situaiei strategice a unei situaii date, condiia iniial este existena
informaiilor necesare.Informaiile necesare pot s nu existe sau s existe ntr-o mas imens de informaii
irelevante pentru interesul subiectului.La o prim vedere, cele dou situaii extreme caracterizeaz grupul
fostelor ri socialiste, respectiv grupul rilor industrializate.Diferene importante apar n cadrul ambelor
grupuri, dar este evident faptul c n primul caz accentul se pune pe detectarea, colectarea i verificarea
informaiilor, iar n al doilea pe selectarea informaiilor din multiple surse existente.Situaiile genereaz
probleme diferite, dar similare ca dificultate.
Fiecare organizaie i va constitui propriul model de colectare a informaiilor, model adaptat
momentului de operare.Ceea ce este relevant ca informaie pentru o organizaie se poate dovedi lipsit de
interes pentru alta.
n consecin, sursele de informaii strategice vor fi combinate diferit n funcie de
disponibilitatea lor i interesul momentan al organizaiei.
Informaiile pot fi culese prin urmatoarele mijloace:
1.comunicaie oral
2.surse scrise de informaie
3.siteme informatice
4.previziunea
5.spionaj economic
1)Comunicarea oral.Informaii diverse sunt colectate de la radio, televiziune, salariai sau
persoane din exteriorul organizaiei n urma transmiterii lor orale.Studii statistice arat c managerii de
nivel superior folosesc in mod predilect comunicaia oral pentru obinerea informaiilor, n special n
ceea ce privete mediul intern.

106

Avantajele principale ale comunicaiei orale sunt legate de viteza de transmitere i recepionare a
informaiei i de posibilitatea nlturrii nenelegerilor pe calea dialogului.Prezentarea oral permite
accentuarea punctelor de interes de ctre cel ce o prezint i o flexibilitate sporit n cazul deciziilor
colective.
2) Surse scrise de informaie.Varietatea surselor scrise apare pentru mediul extern, ct i pentru
cel intern, manifestndu-se la nivelul specializrii informaiei, a frecvenei de actualizare i a costului su.
Se editeaz, cu frecvena de la o zi la un an, diverse publicaii generale sau specializate pe
domenii, ce conin informaii care pot fi utilizate ntr-un context strategic.Aceste publicaii pot fi ziare,
reviste sau anuare.Editorii pot fi particulari (n special firme de consultan),reprezentnd asociaii cu un
caracter profesional, sau pot reprezenta guvernul.
Formarea bazelor de date, ca i ctigarea credibilitii de ctre cel ce editeaz astfel de publicaii
necesit un timp indelungat.Un interval lung este esenial i pentru conturarea unor tendine ce nu sunt
detectabile pentru perioade de civa ani.
Informaiile scrise sunt obinute prin utilizarea tehnicilor de cercetare a unor probleme
specifice.Minute ale edinelor, bilanuri contabile, memorii etc., sunt alte surse utilizabile, n special
pentru mediul intern.
3) Sisteme informatice. Utilizarea computerului i a tehnicilor ce l au ca element esenial a
devenit metoda cea mai rapid de colectare, transmitere i procesare a informaiilor.Perioada de
actualizare n cadrul operaiilor bursiere este de ordinul minutelor, iar viteza de transmitere permite
obinerea instantanee a unor informaii din orice mare centru bursier mondial.
Computerul a devenit instrumentul cel mai important n procesul decizional, combinat cu intuiia
i judecata managerului, nsa nu ca substitut al managerului.
4) Previziunea. Ca tehnic de analiz a mediului extern al organizaiei, previziunea incearc s
anticipeze viitorul pe baza datelor trecute i prezente.n fapt reprezint presupuneri privind evenimente i
tendine viitoare.Complexitatea previziunii se datoreaz multitudinii de factori ce interactioneaz pentru
definirea unei stri la un moment dat.
5) Spionaj economic. Spionajul economic sau industrial reprezint un mijloc ilegal de culegere
a informaiilor ce privesc concurenii.Dei nu se discut i nu se recunoate explicit utilizarea acestui
mijloc, el este relevat de catre puplicaiile de specialitate, din timp n timp, n contextul unor situaii
concrete.Nu exist multe studii n domeniu i este dificil chiar de dat o definiie, unanim acceptat, a
spionajului industrial.Delimitarea ntre spionarea concurentului i supravegherea sa este relativ confuz.
Prerea general este c activitatea de spionaj economic s-a intensificat fa de perioada
precedent, iar reflectarea acestei preri se gsete n intrirea msurilor de securitate intern i creterea
rapid a cifrei de afaceri a firmelor specializate n domeniul spionajului i contraspionajului economic.

107

CAPITOLULUL 6. STRATEGII LA NIVEL CORPORATIV


Strategia organizaional se dezvolt pe dou direcii, una la nivelul ntreprinderii - n cte afaceri
se opereaz - i o alta la nivel de unitate de afaceri.
Dup mrimea portofoliului de afaceri se disting trei tipuri de strategii corporative :
de specializare,
de integrare,
de diversificare.
ncadrarea ntr-o categorie sau alta poate fi fcut cu ajutorul a patru criterii: eterogenitatea
clienilor (numrul de piee i industrii deservite), similaritatea produselor/serviciilor (gradul n care
produsele sau serviciile reclam resurse diferite sau mpart aceeai baz de resurse), interdependenele
dintre unitile de afaceri strategice i rata de cretere - ct de repede se dezvolt ntreprinderea prin
achiziionarea de noi afaceri sau capaciti.
Tabelul 6.1. prezint caracteristicile celor trei categorii de strategii prin prisma criteriilor
menionate.
Tabelul 6.1.Caracteristicile strategiilor de specializare, integrare i diversificare
Tip de
CRITERII
strategie
Eterogenitatea
Similaritatea
Interdependene
Rata de
clienilor
Specializare
Integrare
Diversificare

Minim
Medie
Maxim

produselor /
serviciilor
Maxim
Medie
-

ntre afaceri

cretere

Medii
Minime

Lent
Medie
Rapid

n continuare va fi abordat fiecare tip de strategie pentru a evidenia trsturile particulare,


avantajele i deficienele .
6.1.Strategia de specializare
Acest tip de strategie presupune ca ntreprinderea s activeze ntr-un singur domeniu de activitate
i s exploateze competenele existente. Specializarea se manifest sub mai multe forme: n termeni de
clieni vizai - se ofer un produs standard unor categorii diverse de clieni ori se satisface o nevoie
particular a clienilor - sub aspectul utilizrii unor tehnologii anume sau prin dezvoltarea unui ansamblu
de activiti ce au ca suport o tehnologie comun. Ea poate fi strict, cnd ntreprinderea i limiteaz
activitatea la o singur zon geografic, sau extins, cnd se opereaz la scar naional i internaional.
O astfel de strategie este specific ntreprinderilor mici i mijlocii ce-i ncep activitatea cu o gam
restrns de produse, deservind o pia local sau regional. Din cauza volumului limitat de resurse
financiare i poziiei concureniale vulnerabile, ele i propun creterea progresiv a vnzrilor i cotei de
pia, cultivarea unor relaii de durat i stabile cu clienii care s conduc la o fidelitate mare a acestora.
n acest scop preurile, calitatea, serviciile i eforturile promoionale sunt adaptate n permanen nevoilor
clienilor. Din punct de vedere financiar se reinvestesc continuu profiturile. La mprumuturi se apeleaz
cnd se constat situaii favorabile (o cretere rapid i de durat a cererii).
Aceste condiii realizate se poate face pasul ctre extinderea n plan geografic, la nivel naional i
internaional (export n rile nvecinate).
Pe msur ce anvergura afacerii crete, se multiplic i problemele: se intensific lupta
concurenial, sunt necesare fonduri tot mai mari pentru publicitate, distribuie i producie iar numrul de
angajai se mrete.
108

Se apreciaz c firma este strict specializat dac mai mult de 95% din venituri i profit se obin
dintr-o singur gam de produse sau dominant specializat, cnd proporia participrii la veniturile i
profiturile totale, a unei singure afaceri, oscileaz ntre 70-94%. Alain Desreumaux citeaz concluziile
unui studiu efectuat de C. Y. Woo i A.C. Cooper relativ la caracteristicile ntreprinderii ce opteaz pentru
specializare13:
pieele au o cretere lent (piee mature dar nu n faza de declin),;
mediul este relativ stabil iar lupta concurenial nu este acerb;
produsele se modific relativ lent fapt care permite evitarea investiiilor masive n cercetare
dezvoltare;
cel mai adesea, produsele sunt standardizate, nsoite de un numr restrns de servicii i au o frecven
ridicat de cumprare ceea ce conduce la o rotaie rapid a activelor circulante;
agenii economici sunt implantai pe sectoare cu o pondere mare a valorii adugate ce asigur marje
suficient de mari pentru a suporta creteri ale costurilor de aprovizionare sau scderea preurilor de
vnzare.
Concentrarea pe o unic afacere confer anumite avantaje:
nu comport ambiguiti n privina identitii i misiunii, energiile ntregii organizaii fiind focalizate
ntr-o singur direcie;
resursele nu sunt disipate pe mai multe sectoare de activitate, evitnd dilemele specifice activitii
managerilor de a le aloca optimal;
atenia factorilor de decizie se focalizeaz exclusiv asupra schimbrilor din cadrul industriei i asupra
evoluiei nevoilor consumatorilor ceea ce le permite s detecteze orice aspect ce ar pune n pericol
poziia i supravieuirea i s ajusteze continuu strategia urmat;
conductorii sunt buni cunosctori ai organizaiei i domeniului de activitate, fapt care favorizeaz
luarea unor decizii adecvate. De asemenea, ei sunt preocupai s construiasc o poziie competitiv
puternic pe termen lung i nu s manevreze activele n scopul obinerii de profituri ridicate pe termen
scurt;
determin, prin concentrarea asupra unei singure afaceri, claritatea direciei de urmat de ctre ntregul
personal al firmei, precum i unitatea obiectivelor de atins la toate nivelurile manageriale de conducere
din cadrul acesteia;
permite acumularea i consolidarea unei experiene apreciabile n domeniul activitii desfurate, pe
aceast baz dezvoltndu-se un puternic potenial creativ, inovaional, capabil s realizeze inovri
tehnologice i de produs importante, s gseasc mereu soluii noi pentru satisfacerea cererilor pieei i
chiar s genereze noi cereri;
faciliteaz sarcina managerial a detalierii performanelor de realizat a aciunilor de ntreprins i a
responsabilitilor fiecruia compartiment al firmei n vederea atingerii obiectivelor generale stabilite;
creeaz premise pentru impunerea firmei n poziia de lider n afacerea respectiv i pentru ctigarea
de ctre aceasta a unei reputaii de excelen, atunci cnd se dovedete capabil s-i creeze avantaje
competitive, s dein competene distinctive i s posede un potenial inovativ apreciabil.
Prin folosirea abil a tuturor avantajelor enumerate i folosirea adecvat a armelor strategice
indicate pentru operarea ntr-o singur afacere, multe firme, aflate n aceast situaie, s-au dezvoltat rapid,
s-au impus pe pia i au devenit lideri, ori s-au situat pe o poziie de vrf n domeniile afacerilor lor.
Numeroase firme de succes practic aceast strategie: McDonald's, Coca-Cola, Timex, Polaroid, Apple
Computer, Campbel Soup etc.
n acelai timp, strategia de dezvoltare a unei firme axat pe o singur afacere prezint i riscul
evident al expunerii directe a firmei, fr posibiliti de contracarare, la toate fluctuaiile cererii pe piaa
specific, la schimbrile brute i profunde ale preferinelor i gusturilor cumprtorilor, inovaii
13

A. Desreumaux - Strategie, Dalloz, Paris, 1993, p. 251.


109

tehnologice (compact discul versus caseta audio, developarea automat a filmelor foto versus developarea
manual) sau apariia produselor de substituire, la tendinele nefavorabile ale industriei de profil. Este
suficient de amintit, n acest sens, lovitura dat firmelor productoare de ceasuri mecanice de fabricarea
ceasurilor cu afiaj digital; sau ocul primit de fabricaii de maini de scris mecanice la apariia celor
electrice i apoi de fabricanii acestora din urm la lansarea pe pia a mainilor de scris electronice; sau
impactul puternic pe care firmele productoare de ambalaje alimentare din sticl l-au suportat la apariia
recipienilor din plastic sau din carton special etc. Vulnerabilitatea accentuat a firmelor implicate ntr-o
singur afacere la fluctuaiile cererii sau la anumite tendine manifestate n industria de profil este
determinat de posibilitile lor de reacia limitate, fiind numeroase i cazurile n care schimbri n
preferinele i gusturile clienilor, realizarea unor inovri de anvergur sau apariia unor produse de
substituie au determinat falimentarea unor asemenea firme.
6.2.Strategia de integrare
Strategia de integrare cunoate dou forme: integrarea pe vertical i integrarea n domenii de
activitate apropiate de activitatea de baz.
Integrarea pe vertical presupune extinderea ntreprinderii n sectoarele aflate n amonte sau n
avalul activitii de baz. Integrarea n amonte const n absorbia furnizorilor iar cea n aval reclam
investirea n stadiile ce se interpun ntre productor i consumator/utilizator. Ea mbrac forme variate n
funcie de dimensiunile valorizate. K.R. Harrigan evideniaz patru dimensiuni ale integrrii2:
Numrul de stadii integrate, adic numrul etapelor lanului productiv - ce pornete de la materiile
prime pn la consumatorul final al unui produs- asimilate. S. N. P. Petrom este un exemplu tipic,
ea efectund extracia, rafinarea i distribuia produselor petroliere ce rezult n urma rafinrii.
Lrgimea integrrii corespunde numrului de activiti pe care ntreprinderea le realizeaz n
cadrul fiecrui stadiu. Trebuie inut cont de pericolul pierderii oportunitilor de aprovizionare la
costuri reduse de la sursele externe i a economiilor de scar.
Gradul de integrare. El este apreciat cu ajutorul procentului de input sau output ce nu face obiectul
unei aprovizionri sau vnzri. O ntreprindere este integral integrat dac procentul depete
95%. Acest parametru se dovedete util pentru analiza concordanei ntre capacitile de producie
ale unor activiti succesive. Dac cele din amonte sunt supradimensionate vor trebui identificate
soluiile pentru valorificarea excedentului sau s se nchid o parte din ele.
Forma de integrare se refer la modul exercitrii controlului asupra unitilor vizate. Nu
ntotdeauna se poate achiziiona pachetul majoritar de aciuni sau practicarea fuziunii prin
absorbie. Se apeleaz la modaliti ce conduc la o cvasiintegrare: subfurnitura, crearea de filiale
comune, ncheierea unor contracte pe o durat nelimitat, parteneriatul etc.
Grafic, primii doi parametrii sunt prezentai n figura 6.1.

K.R. Harrigan - Vertical integration and corporate strategy, Academy of Management Journal, 2/1985, pp. 397-425
110

Legend:
input/output
input provenit din exterior
input provenit din
activitatea precedent,
integrat n cadrul
ntreprinderii

Numrul de stadii

Stadiul 1

Stadiul 2

Stadiul 3
Stadiul 4
Lrgimea

Figura 6.1. Dimensiuni ale integrrii verticale

Acelai autor subliniaz c cele patru dimensiuni se afl sub influena unor factori precum
volatilitatea pieei, faza de dezvoltare a industriei, puterea de negociere a ntreprinderii i obiectivele
strategice ale acesteia. Condiionrile sunt redate n figura 6.2.
Faza de dezvoltare a
industriei

NUMRUL
DE STADII

Obiective strategice
ale ntreprinderii

LRGIME

INTEGRARE
VERTICAL

FORMA DE
INTEGRARE

Volatilitatea
pieei

GRAD DE
INTEGRARE

Puterea de
negociere

Fig. 6.2. Condiionri ale dimensiunilor integrrii verticale


Sursa: K.R. Harrigan - op. cit., p. 399.

Incertitudinea privitoare la volumul de vnzri i la rata de cretere a sectorului - elemente ce


definesc volatilitatea pieei - impune n faza de demaraj o lrgime redus a integrrii, respectiv o pondere
mare a inputurilor va proveni din exterior. n faza de maturitate, pe msur ce creterea cererii capt un
ritm regulat i previzionabil, se poate mri lrgimea integrrii. Tot n aceast faz, devine posibil
creterea numrului de stadii. Un argument n favoarea creterii numrului de stadii l constituie
obiectivele strategice. Cnd se dorete lansarea unor produse noi pe piee mature,o puternic integrare n

111

aval este necesar pentru a convinge clienii finali de superioritatea produselor. n aceeai direcie se
acioneaz i dac se urmresc marje suplimentare de profit, creterea calitii i mbuntirea service-lui.
Exemplele de integrare vertical sunt extrem de numeroase. Astfel, firmele productoare de
maini, utilaje, echipamente care decid s construiasc sau s achiziioneze uniti de fabricaie a anumitor
componente necesare, firmele productoare de confecii care i extind sfera de activitate i n domeniul
esturilor, centralele termo-electrice care achiziioneaz mine de crbuni etc. ofer exemple tipice de
integrare napoi. de asemenea, firmele productoare de bunuri care decid s-i comercializeze singure
produsele, fr a mai apela la intermediari, constituie cazuri ilustrative de integrare nainte. n toate aceste
cazuri, firmele n cauz continu s opereze n cadrul aceleiai industrii, i extind sfera de aciune
competitiv i acoper dou sau mai multe stadii ale lanurilor tehnologice care merg de la materia prim
la produsul finit.
O aceeai firm poate practica simultan integrarea napoi i integrarea nainte. Urmnd strategia de
integrare vertical, o firm poate viza integrarea parial, cnd se implic n anumite stadii ale lanului
tehnologic menionat, sau integrarea total, cnd acoper cu activitatea desfurat toate stadiile lanului
specific. Materializarea strategiei de integrare vertical se poate realiza fie prin nceperea desfurrii n
cadrul firmei a unor activitii corespunztoare stadiilor adiionale ale lanului tehnologic, fie prin
achiziionarea de alte firme care opereaz, deja, n stadiile vizate pentru integrare.
Integrarea pe vertical comport:
avantaje tehnice - coordonarea fluxurilor de materii prime, subansamble i produse finite derulate
ntre operaii succesive, asigurarea unei caliti superioare, utilizarea raional a resurselor i
capacitilor;
avantaje financiare: reducerea costurilor datorit economiilor de scar, dar numai dac volumul
cererii va crete de-a lungul unui orizont de timp suficient de mare pentru amortizarea unor
investiii importante (faza de cretere i maturitate), reducerii costului cu stocarea - prin
raionalizarea mrimii comenzilor i diminuarea perioadei de reaprovizionare - ori economiilor de
timp tranzacional i augmentarea profitului global prin includerea profiturilor realizate de
furnizori ori clieni cnd activitatea nu era integrat.
avantaje concureniale constnd n ntrirea poziiei pe pia. Integrarea n amonte favorizeaz
cunoaterea costurilor reale ale factorilor de producie i ofer oportunitatea manevrrii preului
final. Integrarea n aval garanteaz debuee i controlul canalelor de distribuie. Prin controlul
asupra componentelor sunt create condiiile pentru diferenierea produselor. De asemenea, accesul
la informaii relevante privind evoluia cererii, nevoile clienilor, aciunile concurenei faciliteaz
ajustrile rapide - n plan calitativ i cantitativ - ale produciei, ceea ce constituie un avantaj
concurenial decisiv mai ales pe sectoare instabile sau grevate de ciclicitate.
reducerea riscului dependenei de furnizori sau clieni prin includerea n firm a acestora, care este
cu att mai mare cu ct materiile prime sau materialele pe care le furnizeaz, respectiv produsele
pe care le cumpr, sunt mai importante pentru firm;
posibilitatea agentului economic de a-i ntri poziia competitiv pe pia prin controlul mai
multor verigi ale lanului tehnologic specific industriei de profil,;
Inconvenientele aplicrii acestei strategii sunt:

dificultatea gestionrii, conducerii revenindu-i o sarcin dificil, aceea de a coordona


activiti despre care adeseori nu cunoate dect aspecte de natur financiar n detrimentul celor de
ordin tehnic i tehnologic;

structura administrativ este complex i impregnat de birocratism;

presiunea uneori excesiv la care sunt supuse resursele ei financiare cnd urmrete o
integrare total, dat fiind faptul c aceast opiune strategic este extrem de costisitoare n majoritatea
industriilor;

expunerea la ameninri suplimentare generate de extinderea sferei de activitate n cadrul


industriei;
112


vulnerabilitatea sporit a firmelor integrate total comparativ cu cele integrate parial i, mai
ales, cu cele neintegrate, la noile tehnologii i noile produse/servicii; explicaia const n faptul c
firmele integrate total, deci care acoper ntregul lan tehnologic specific unei industrii, au un capital
fix apreciabil, ceea ce le determin s renune greu la echipamente i tehnologii costisitoare n
momentul n care acestea au devenit uzate moral;

dificultatea de a echilibra capacitile de producie existente n stadiile lanului tehnologic


pe care firma le acoper, tiut fiind c fiecrui stadiu i este proprie o anumit capacitate optim din
punctul de vedere al eficienei operaiilor i c aceste capaciti variaz apreciabil de la un stadiu la
altul; exist, desigur, posibiliti de a acoperi diferenele de capaciti optime de operare dintre stadii
(prin cumprri din exterior, n cazurile de insuficien a capacitilor, i prin vnzri n exterior, n
cazurile de exces), dar aceasta nseamn expunerea firmei la ameninri suplimentare.
innd seama de faptul c integrarea vertical prezint avantajele i riscurile artate, opiunea
pentru aceast strategie trebuie s se fac pe baza evalurii realiste a anselor de succes n raport cu
urmtoarele criterii:
- compatibilitatea unei asemenea opiuni strategice cu misiunea firmei i cu obiectivele pe termen
lung ale acesteia;
- punctele forte i slbiciunile pe care le are firma, msura n care acestea permit aplicarea
strategiei de integrare vertical;
- avantajele competitive obinute prin aplicarea strategiei.
Integrarea pe orizontal const n adugarea de noi afaceri care produc bunuri/servicii similare cu
cele ale firmei i opereaz n aceleai secvene ale lanului cercetare - dezvoltare - producie - vnzri.
Forma cea mai rspndit de integrare orizontal const n achiziionarea de ctre o firm a unei alte firme
de acelai profil, deci care i desfoar activitatea n acelai domeniu de afaceri. Avantajul major al
integrrii orizontale este c ofer firmei achizitoare accesul imediat pe pieele pe care i comercializa
produsele/serviciile firma achiziionat.
Integrarea n domenii de activitate aflate n conexiune cu activitatea de baz este o opiune
intermediar ntre integrarea pe vertical i diversificare. Agentul economic se extinde n domenii cu care
se are n comun tehnologia folosit, experiena, canalele de distribuie (Procter and Gamble), ori care pot
ajuta ntreprinderea n derularea activitii curente sau pentru a-i transfera reputaia mrcii asupra noului
produs/serviciu.
6.3. Strategia de diversificare
Strategia de diversificare presupune extinderea ntreprinderii pe sectoare ce nu au nici o legtur cu
activitatea de baz. Principalul criteriu este mrimea ratei de recuperare a investiiilor. A.A. Thompson i
adaug i alte criterii3:
cnd noua afacere solicit substaniale infuzii de capital pentru investirea n active fixe i
finanarea necesarului de fond de rulment;
dac afacerea se poziioneaz ntr-o industrie cu un important potenial de cretere;
cnd afacerea este suficient de mare pentru a contribui la dezvoltarea activitii de baz;
n situaia vulnerabilitii afacerii n faa recesiunii, inflaie, fluctuaiilor cursurilor valutare i ratei
dobnzii ori la modificri ale politicii guvernului.
Literatura de specialitate consemneaz variate abordri n vederea identificrii raiunilor care
justific optarea pentru aceast strategie. J.P. Detrie, V. Mercier i B. Rumanantsoa consider
determinante poziia concurenial i perspectivele de dezvoltare n cadrul activitii de baz. Figura 6.3.
prezint principalele forme de diversificare n funcie de scopul propus, scop influenat de cele dou
elemente menionate anterior (poziie concurenial i atractivitatea sectorului).

A.A. Thomson ,A.J. Strickland - , p. 199.


113

POZIIA CONCURENIAL
PUTERNIC

ATRACTIVITATEA
SECTORULUI DE
BAZ

MARE

REDUS

MEDIE

DIVERSIFICARE
DE
DIVERSIFICARE
RENTABILIZARE
PENTRU
DIVERSIFICARE
SUSINERE
PENTRU
REPOZIIONARE

SLAB

DIVERSIFICARE
PENTRU
SUPRAVIEUIRE

Fig. 6.3. Tipuri de strategii de diversificare n funcie de atractivitatea sectorului de baz i poziia
concurenial
Sursa: Adaptare dup A. Desreumaux - op cit., p. 274.

Cnd sectorul de baz cunoate o rat de cretere mare, pentru o perioad lung de timp, iar poziia
concurenial este puternic, ntreprinderea se diversific din consideraii financiare - rentabilizarea
surplusului de capital degajat de activitatea de baz. Dac atractivitatea este redus dar poziia
concurenial este puternic, se caut prin diversificare o repoziionare n sectoare cu un potenial bun pe
termen mediu sau lung. n situaia deinerii unei poziii concureniale medii, indiferent de atractivitatea
sectorului, diversificarea este efectuat n scopul susinerii activitii de baz cu resursele financiare
obinute din sectoarele unde agentul economic se implanteaz. Diversificarea pentru supravieuire se
impune cnd poziia concurenial este slab,firma propunndu-i s gseasc un alt domeniu care s-i
asigure perenitatea.
R. Colon i Y. Harvatopoulos au elaborat o tipologie a logicilor de diversificare pornind de la
cuplarea ntre ele a rspunsurilor la dou ntrebri: "De ce se diversific?" i "Ce vizeaz
ntreprinderea?"4. Relativ la prima ntrebare sunt posibile dou alternative: o diversificare ofensiv ce are
finalitate valorificarea unui avantaj concurenial i cucerirea de noi poziii iar a doua - diversificarea
defensiv - decurge din necesitatea renunrii la activitatea de baz. Din punctul de vedere al celei de-a
doua ntrebri sunt dou rspunsuri: valorizarea unui ansamblu de resurse i competene distincte ori
sporirea rentabilitii. Figura 6.4. relev cele patru logici ce rezult din combinarea rspunsurilor.
RENTABILITATE
DIVERSIFICARE
OFENSIV
DIVERSIFICARE
DEFENSIV

RENTABILIZARE

VALORIZAREA
RESURSELOR
EXTINDERE

REPOZIIONARE

REVALORIZARE

Figura 6.4. Logici ce guverneaz diversificarea


Sursa: R. Colon, Y. Harvatopoulos - Diversification: les regles de conduite, Harvard L'Expansion, 1/1988,
p. 49.

Logica de extindere semnific dorina ntreprinderii de a se diversifica pentru a valoriza portofoliul


de competene i resursele disponibile i pe alte sectoare, n timp ce logica de revalorizare se aplic dac
sectorul de baz se afl n declin iar ntreprinderea caut un alt sector pe care s se implanteze. Alegerea
va lua n calcul competenele i resursele existente.
Raiunile determinante pentru care o firm se angajeaz s urmeze o strategie de diversificare a
afacerilor sale sunt multiple:

R. Colon, Y. Harvatopoulos - Diversification: les regles de conduite, Harvard L'Expansion, 1/1988, p. 48.
114

- reducerea dependenei de evoluia actual i de perspectiv a industriei de profil i a vnzrilor


produselor/serviciilor specifice acesteia;
- identificarea de ctre managerul firmei a unor oportuniti n alte domenii de afaceri mai
promitoare dect cele aprute n domeniul afacerilor curente;
- echilibrarea fluctuaiilor sezoniere sau ciclice, existente n cererea de produse/servicii pe care le
ofer curent firma, prin angajarea n oferirea de alte produse/servicii pentru care nu exist asemenea
fluctuaii sau, dac exist, sunt decalate n timp;
- "provocarea" pe care alte domenii de activitate dect cele n care opereaz curent firma o
reprezint pentru managementul acesteia.
Diversificarea activitilor firmei se poate realiza n dou forme:
- diversitatea concentric, atunci cnd firma penetreaz n domenii diferite de cele ale afacerilor
sale curente dar apropiate de acestea; diferena dintre strategia de diversificare concentric i strategia de
concentrare, prezentat mai sus, este c prima semnific expansiunea firmei ntr-o arie conex cu afacerile
sale curente dar totui distinct de acestea, n timp ce a doua nseamn amplificarea volumului activitii
curente;
- diversificarea conglomerat, atunci cnd firma penetreaz n domenii de afaceri complet diferite
de cele ale activitii ei curente, fiind determinat s fac acest pas de perspectiva atractiv a obinerii unor
profituri ridicate.
6.3.1 Strategia de diversificare concentric
Aa cum s-a menionat, aceast strategie presupune implicarea firmei n mai multe domenii de
afaceri distincte dar, n acelai timp, apropiate ca natur, deci care prezint unele caracteristici comune.
Elementele de legtur ntre domeniile distincte de afaceri n care opereaz firma pot fi de natura
tehnologiilor comune, a specializrii muncii n aceleai sfere de cunotine profesionale i de experiene, a
prelucrrii unor materii prime comune, a aprovizionrii de la aceiai furnizori, a utilizrii n comun a
acelorai canale de distribuie. Firma se va angaja n domenii apropiate de cel al afacerilor ei curente, cum
este cazul industriilor de proces (producerea de oel, aluminiu, sticl, hrtie), n care o singur tehnic de
prelucrare permite fabricarea unui mare numr de produse nrudite sau se va extinde de la producia de
aeronave la cea de rachete, motoare de rachete, echipamente electronice, armanent (cazul, de pild, al
firmei Lockheed) ori de la producia de buturi rcoritoare carbonatate la cea de sucuri de fructe (cazul
Coca-Cola.
Diversificarea concentric este foarte atractiv ntruct permite firmei:
- s menin, pe de o parte, o anumit coeren a afacerilor pe care le desfoar n mai multe
domenii, astfel nct s beneficieze de existena unor costuri comune, iar pe de alt parte, s atenueze
riscul pe care l incumb afacerile ei prin distribuirea pe o baz mai larg;
- s transfere avantajele competitive i competenele distinctive pe care i le-a creat n activitatea
de baz, originar, n celelalte domenii n care se diversific;
- s dobndeasc i s-i consolideze, pe aceast baz, avantaje competitive n mai multe domenii
concomitent, ceea ce nseamn c profitul pe care l va realiza pe ansamblul acestora va fi substanial mai
mare dect suma profiturilor care s-ar realiza dac n fiecare domeniu al diversitii ar aciona firme
independente.
Diversitatea concentric se poate realiza pe multiple ci:
- prin folosirea unor tehnologii nrudite (de exemplu, o firm productoare de ngrminte
chimice care i extinde sfera de cuprindere i la fabricaia de ierbicide, pesticide, raticide etc.);
- cnd se urmrete creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie existente (de
exemplu, cazul unui fabricant de mobilier de apartament care, avnd echipamente i spaii de
producie neutilizate, se angajeaz i n producia de mobilier hotelier, de articole de camping,
de echipamente pentru parcuri i solarii etc.);
115

- cnd se urmrete valorificarea superioar a unor resurse naturale i materii prime (de exemplu,
o firm de exploatare a lemnului care se angajeaz i n prelucrarea acestuia la grade
progresive de adncire a prelucrrii - producia de cherestea, placaje, mobilier);
- prin fabricarea unor produse nrudite la comercializarea crora se pot folosi n comun canalele
de distribuie existente, campaniile promoionale etc;
- cnd se urmrete ntrirea poziiei firmei n domeniul afacerii ei de baz prin intrarea n alte
domenii care pot oferi un sprijin n acest sens (cazul, de exemplu, al unei firme productoare de
anvelope i camere auto care se diversific i n fabricaia de saltele pneumatice, de brci
pneumatice etc.,);
- prin folosirea i n alte domenii de afaceri a mrcii i renumelui ctigat de firm n domeniul
activitii ei originare (de exemplu, o firm de renume productoare de articole de scris pixuri, stilouri - care abordeaz domenii conexe folosind aceeai marc - fabricarea i
comercializarea de truse de desen tehnic, articole de papetrie etc.).
Trecerea sintetic n revist a acestor ci de realizare a diversificrii concentrice evideniaz,
totodat, faptul c aceasta se poate produce n ceea ce privete pieele, produsele sau tehnologiile prin
achiziionri externe (absorbia altor firme sau fuziunea cu alte firme) sau prin investiii proprii potrivit
urmtorului tabel.
Contopirile externe se refer la combinarea a dou sau mai multe ]ntreprinderi n care una dintre
ele obine activele i pasivele celorlalte contra capital sau numerar (absorbie), sau n care firmele sunt
dizolvate, iar activele i pasivele acestora sunt unite, formndu-se un nou capital social (fuziune).
Raiunile care determin firmele s recurg la forma contopirilor externe sunt numeroase, putnduse disocia ns cele care motiveaz cumprtorii, de cele valabile pentru vnztori. Astfel, firmele
cumprtoare urmresc, prin aceast form: s-i mreasc semnificativ capitalul social; s-i sporeasc
rata creterii; s-i diversifice liniile de produse/servicii n cazul n care acestea se gsesc la apogeul
ciclului lor de via; s fac investiii mai profitabile dect dac ar fi plasate n dezvoltarea intern; s
achiziioneze rapid resurse scumpe sau greu accesibile (de exemplu, tehnologii nalte, know-how
tehnologic sau managerial etc.); s creasc eficiena i profitabilitatea afacerilor pe baza efectului de
sinergie generat de contopirea cu firme compatibile; s nlture o firm concurent de pe pia. La rndul
lor, firmele vnztoare vizeaz urmtoarele; s dobndeasc resurse sporite de la firma achizitoare i, pe
aceast baz, s-i accelereze creterea; s achiziioneze resurse care s permit stabilizarea i
eficientizarea operaiilor; s sporeasc valoarea aciunilor i s intensifice fluxurile investiionale din
exterior etc.
Revenind la cile de realizare a diversificrii concentrice, prezentate mai sus, numitorul comun al
acestora - care constituie, totodat, un avantaj apreciabil al diversificrii i i explic atractivitatea
deosebit pentru numeroase firme - const n ceea ce s-ar putea numi "corespondena strategic" a
diferitelor domenii n care se produce diversificarea. Corespondena exist cnd relaiile cost-activitate
specifice domeniilor diversificrii sunt suficient de apropiate pentru a permite firmei s realizeze
conducerea unitar a acestor domenii de activitate, reduceri importante ale costurilor i diferenierea
sensibil a produselor/serviciilor oferite. Cnd corespondena strategic este asigurat prin alegerea
judicioas a domeniilor de diversificare, efectul de sinergie care se produce i permite firmei s realizeze
performane economico-financiare sensibil mbuntite.
Corespondena strategic se poate realiza de ctre firm pe trei planuri:
a) Pe cel al pieei, cnd diferitele domenii de afaceri n care s-a produs diversificarea sunt att de
apropiate sau chiar se suprapun nct permit firmei s aib aceeai clieni pentru produsele/serviciile
specifice domeniilor respective, s foloseasc aceleai canale de distribuie i aceleai metode de vnzri,
s desfoare campanii promoionale comune. Avantajele competitive care pot rezulta pentru firm din
asigurarea corespondenei strategice a domeniilor de diversificare constau n extinderea segmentului de
pia acoperit de ctre firm, realizarea unor costuri mai sczute ale distribuiei, vnzrilor, service-ului i
campaniilor promoionale, ntrirea imaginii de marc i a reputaiei firmei, creterea puterii de negociere
116

a furnizorului n relaiile cu cumprtorii, servirea mai rapid a cererilor clienilor, creterea ncrederii
acestora din urm n produsele/serviciile firmei, oferirea posibilitii cumprtorilor de a achiziiona mai
multe produse diferite la o singur cumprare. n acelai timp, corespondena strategic realizat pe acest
plan poate s ntmpine urmtoarele obstacole mai frecvent ntlnite n afirmarea plenar a efectelor ei
benefice: preferina multor cumprtori de a achiziiona produse/servicii de la mai multe surse i nu de la
una singur; interesul diferit de care se bucur diversele produse/servicii oferite pe pia; diversitatea
echipamentelor i abilitilor necesare efecturii operaiilor de ntreinere i reparaii; efectuarea de ctre
muli cumprtori, prin eforturi proprii, a operaiilor de ntreinere i reparaii necesare.
b) Pe cel al produciei, cnd natura produselor/serviciilor specifice diferitelor domenii permit
efectuarea aprovizionrilor de la aceiai furnizori, folosirea unor tehnologii comune, aplicarea unor
metode comune de organizare a produciei i a muncii, folosirea n comun de ctre domeniile respective a
serviciilor oferite de activitile-suport ale firmei. Avantajele competitive ce pot fi generate de asigurarea
corespondenei strategice pe acest plan constau n reducerea costului i mbuntirea calitii intrrilor de
materii prime, materiale etc., utilizarea mai bun a capacitilor de producie existente (prin corelarea
vrfurilor de producie ale diferitelor produse/servicii), reducerea costului operaiilor de prelucrare i
asamblare, creterea scrii operaiilor i a efortului de cercetare-dezvoltare ceea ce creeaz premise pentru
sporirea eficienei acestora, reducerea cheltuielilor generale ale compartimentelor de producie.
c) Pe cel al managementului, cnd problemele specifice diferitelor domenii pot fi rezolvate pe baza
unor competene i abiliti manageriale comune, ceea ce faciliteaz, n msur semnificativ, transferul
de know-how managerial de la un domeniu la altul. Avantajele competitive ce pot fi dobndite pe baza
realizrii corespondenei strategice pe acest plan constau n creterea eficacitii demersurilor de
identificare i folosire adecvat a factorilor determinani de succes, de stabilire i aplicare a strategiei
firmei, de realizare a transferului de competene distinctive de la un domeniu de afaceri la altul n ceea ce
privete reducerea costurilor i diferenierea produselor/serviciilor. n acelai timp, nu trebuie trecute cu
vederea principalele obstacole ce pot sta n calea manifestrii efectelor benefice ale asigurrii
corespondenei strategice ntre diferitele domenii transferurilor de know-how managerial, reducerea
abilitilor personalului din domeniile adiionate n cadrul diversificrii, creterea riscului de scurgere n
exterior a unor informaii importante privind activitatea firmei i difuzate altor firme implicate n procesul
diversificrii concentrice.
6.3.2.Strategia de diversificare conglomerat
Dac strategia de diversificare concentric este urmat de foarte multe firme care ncearc s
beneficieze de avantajele pe care le ofer existena unei corespondene strategice ntre domeniile de
afaceri n care se produce diversificare conglomerat constituie i ea o atracie managerial pentru un
numr semnificativ de firme. Un exemplu de notorietate n acest sens l ofer gigantica firm american
International Telephone and Telegraph (ITT), reputat pentru diversificarea apreciabil a afacerilor n care
s-a implicat, al crei portofoliu a cuprins, n diferite perioade, o gam larg de domenii de activitate producia de echipamente telefonice, industria alimentar (Smithfield Hams, Wonder Bread), producia de
echipamente de iluminat (Gotham Lighting), fabricaia de pompe (Jabsco Pump), hotelrie (Sheraton
Hotels), activitate editorial (Bobbs-Merril Publishing), asigurri (Hartford Insurance), nchirieri de
autoturisme (Avis) i multe altele. Un alt exemplu ilustrativ l constituie tot o firm american - Textron,
implicat n producia de helicoptere (Bell Helicopters), laminoare, turntorii de font, rulmeni (Fafnir
Bearings), gazometre i accesorii (Sprague), stilouri (Shaeffer), moto-vehicule pentru zpad (Polaris),
sisteme de propulsie spaial, asigurri etc.
Diversificarea conglomerat este determinat de mai multe raiuni:
- cerina atenurii caracterului puternic sezonier al activitii unei firme sau a ciclicitii accentuate
a vnzrilor sale prin penetrarea sa n alte domenii de afaceri cu caracter compensator n acest
sens;
117

- perspectiva achiziionrii profitabile de ctre o firm cu un volum ridicat al lichiditilor, dar


lipsit de oportuniti n domeniu afacerilor ei de baz, a unor firme lipsite de lichiditi din alte
domenii de activitate;
- oportunitatea achiziionrii unor firme de alte profiluri care prezint rate ale profitului atractive;
- posibilitatea ca o firm serios ndatorat s achiziioneze o alt firm cu situaie financiar bun,
n scopul de a-i echilibra bugetul i a-i spori ansele de obinere a creditelor necesare;
- asigurarea unui portofoliu de afaceri ale firmei din cteva domenii fr legtur ntre ele, dar cu
posibilitatea realizrii unui anumit grad de coresponden strategic n cadrul fiecruia dintre
domeniile respective.
Diversificarea conglomerat se realizeaz prin urmtoarele modaliti
a) Achiziionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat constituie tipul la care
se face apel cel mai frecvent ntruct prezint avantajele certe ale intrrii rapide ntr-o nou industrie,
pe piaa ei specific, precum i ale depirii cu mai puine eforturi a barierelor la intrare specifice
acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia de scar necesar nfruntrii cu succes a firmelor
concurente pe planul costurilor unitare i al eficienei activitii, accesul la know-how-ul tehnologic,
costul aciunilor promoionale necesare impunerii mrcii firmei pe pia, accesul la canalele de
distribuie existente etc.).
Tentaia deosebit pe care o resimte conducerea unei firme de a achiziiona o alta n scopul
penetrrii pe o nou pia, determinat de avantajul apreciabil menionat, o pune ns n faa unei
dileme decizionale: achiziionarea unei firme de succes, care ofer posibiliti mai largi i mai eficace
de penetrare, dar al crei pre este, n consecin, ridicat, sau a unei firme slabe, dar la un cost sczut?
Dac firma cumprtoare are un potenial financiar ridicat i o slab cunoatere a industriei n care
intr, este de preferat varianta achiziionrii unei firme de succes, indiferent de preul achiziiei; dac,
dimpotriv, firma cumprtoare ntrezrete posibilitatea mbuntirii treptate a activitii unei firme
slabe i a transformrii acesteia la preul obinut n urma negocierii.
b) Crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri profilat pe industria vizat,
ceea ce presupune construirea noilor capaciti de producie, identificarea furnizorilor necesari,
organizarea canalelor de distribuie, nsuirea tehnologiei operaiile specifice, atragerea clienilor etc.
Aceast strategie de diversificare intern este, evident, costisitoare, dar se dovedete atractiv cnd
industria vizat este tnr, fragmentat i cu perspective de cretere rapid, exist probabilitatea ca
firmele concurente din aceast industrie s nu aib suficient for pentru a reaciona rapid i ferm la
apariia noului venit, acest nou venit are costuri de intrare inferioare altor poteniali intrai i posed
abiliti suficiente pentru a concura cu succes.
c) Constituirea de societi mixte (joint ventures), tip de strategie indicat n urmtoarele
situaii: cnd unirea capitalurilor i competenelor a dou sau mai multe firme independente d natere
unei firme noi cu o for competitiv simitor sporit n comparaie cu cea a firmelor-mam luate
separat; cnd intrarea ntr-o industrie este prea riscant pentru ca o singur firm s o ia pe cont
propriu; cnd unirea cu firme din alte ri permite depirea legal a contingentrilor la importuri,
beneficierea de faciliti vamale, nvingerea reinerilor de ordin politic i armonizarea modelelor
socio-culturale diferite specifice rilor de provenien a firmelor-mam.
n acelai timp, aceast strategie genereaz i probleme a cror dificultate impune abordarea ei
cu mult pruden i evaluarea lucid a posibilitilor reale ale firmei de a o aplica cu succes.
Principalele dificulti pe care le prezint aplicarea unei asemenea strategii rezid n urmtoarele:
- Confruntarea managementului de vrf al firmei cu o problematic situaional foarte
eterogen, precum i cu cerina lurii unor decizii strategice care privesc domenii de afaceri
fr legtur ntre ele, ceea ce face demersul managerial deosebit de complex i, peste un
anumit prag al diversificrii, incapabil de a stpni corespunztor activitatea de ansamblu a
firmei. Cercetri efectuate n firme care aplic strategia diversificrii conglomerat au pus n
eviden proporionalitatea existent ntre nivelul diversificrii i dificultile managementului
118

firmei de cunoatere temeinic a problemelor cu care se confrunt fiecare dintre unitile ei de


afaceri strategice i de examinare n profunzime a planurilor i a aciunilor strategice de la
nivelul acestor uniti. Altfel spus, diversificarea conglomerat poate conduce relativ uor la
situaia n care firma devine, practic, neguvernabil datorit eterogenitii excesive a afacerilor
n care s-a implicat;
- Lipsa concordanei strategice ntre domenii de afaceri foarte eterogene reduce
simitor posibilitatea manifestrii efectului de sinergie scontat ca urmare a realizrii n cadrul
firmei a acestor afaceri diversificate. n aceste condiii, rolul principal al managementului de
vrf al firmei const n alegerea judicioas a portofoliului de afaceri, n stabilirea afacerilor
care se vor aduga n portofoliu i a celor la care se va renuna, precum i n alocarea resurselor
financiare pe unitile de afaceri strategice astfel nct s se maximizeze performanele
economico-financiare pe ansamblul firmei;
- Incapacitatea strategiei de diversificare conglomerat de a asigura stabilitatea
creterii vnzrilor i a profitului pe parcursul ciclului afacerilor, aa cum au demonstrat-o
experienele multor firme. Practica a dovedit c ncercrile unor firme de a intra n domenii de
afaceri cu caracter sezonier al activitii lor nu s-a soldat cu rezultatele dorite; de asemenea, a
pus n eviden faptul c, n perioadele de recesiune sau de austeritate economic, firmele cu
diversificare conglomerat larg nu se gsesc ntr-o situaie mai avantajoas dect cele
nediversificate.
n concluzie, strategia diversificrii conglomerat prezint aspecte atractive pentru firme, dar i
dezavantaje, ndeosebi din punct de vedere managerial, care fac dificil aplicarea ei. Fructificarea
avantajelor poteniale pe care le ofer i reducerea dificultilor pe care le genereaz depind de capacitatea
managementului de vrf al firmei de a identifica punctul de echilibru ntre extrema celei mai reduse
diversificri conglomerat posibile, la care firma rmne competitiv i cu perspective certe de cretere, i
diversificarea maxim a activitilor, la care acestea mai pot fi conduse n mod eficace i cu eficien.

119