Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Martie 2016
Un studiu realizat plecnd de la provocrile cu care se confrunt n prezent organizaiile din Romnia
n contextul pieei actuale a forei de munc:
Context
Studiu realizat de echipa Facultii de Management din cadrul colii Naionale de Studii Politice i
Administrative (SNSPA) pe baza analizei a peste 7500 de profiluri psihologice din generaia Millenials i
generaii mai vrstnice aflate n baza de date Hart Consulting, folosind metodologia Hogan.
Echipa de cercetare:
Hart Consulting: Mdlina Blan, Cosmina Noaghea
Facultatea de Management din SNSPA: Florina Pnzaru, Mdlina Vtmnescu, Andreea Mitan, Alexandra Vielar,
Rodica Svulescu
Denumiri diferite
Literatura de
profil
Sub denumirea de Generaia Y se regsesc tinerii nscui n perioada 1977-2000, conform literaturii de
specialitate, dei numeroase lucrri ofer date diferite. Nume alternative celui de Generaie Y regsim n mai
toate lucrrile de specialitate, cele mai folosite dintre acestea fiind: Nexters (Zemke, Raines i Filipczak,
2000), Milenari, Echo-Boomers sau Thumb Generation (Huntley, 2006), Generaia MySpace (Rosen,
2007) ori NetGeners (Tapscott, 2009).
Milenarii sunt considerai nativi digitali, spre deosebire de aa numiii imigrani digitali, reprezentanii acelor
generaii care nu au avut la dispoziie dispozitivele tehnologice de la vrste fragede i care le integreaz n
activitile lor, fr a le considera totui indispensabile. Tinerii milenari se regsesc n mijlocul unui curent
informaional permanent i acest lucru le modific aspiraiile, nevoile, comportamentele.
Un profil paradoxal?
prea individualiti i centrai pe propriile nevoi (Twenge, 2009), dar i interesai de binele comun i activism,
implicai social (Greenberg i Weber, 2008);
o generaie crescut de helicopter parents educai n spiritul auto-dezvoltrii i descoperirii, al
interesului pentru activiti extracuriculare (Lythcott-Haims, 2015): Sunt frumos i detept, trebuie s fiu
premiat pentru c exist;
n ciuda faptului c dovedesc ncredere n ei nii, nu sunt caracterizai ca fiind independeni (LythcottHaims, 2015);
narcisiti: Generation Me (Twenge, 2009);
un nivel de disciplin sczut, o mai mic importan acordat ierarhiei (Twenge, 2009);
tolerani: Triete i las-i i pe alii s triasc (Greenberg i Weber, 2008).
Tot mai exigeni cu serviciile educaionale i cu angajatorii, crora le cer tot mai multe; de cele mai multe ori, vor ca lucrurile
s se desfoare n termenii lor, probabil o reminiscen a copilriei n care li s-a oferit tot ceea ce i doreau i li s-a
alimentat ncrederea n forele proprii (Huntley, 2006).
4
Literatura de
profil
afirm nevoia unui echilibru ntre viaa personal i cea profesional (Huntley, 2006; Zopiatis, KrambiaKapardis i Varnavas, 2012);
valorizeaz att un spaiu educational, ct i unul profesional n care se pot dezvolta, n care sunt liberi s
foloseasc tehnologia n munca lor i n care li se ofer oportuniti de distracie i deconectare, care i fac
s nu simt munca drept o povar (Twenge, 2009);
Generation Why? pentru managerii al cror mod de lucru este f precum i s-a spus, Generaia Y va fi de
neneles, devenind o provocare n anii urmtori, pe msur ce tot mai muli dintre tineri vor intra n cadrul
profesional (Cassells i Harding, 2007);
naivi? - ateptrile lor depesc cu mult realitatea, fr ca ei s contientizeze acest lucru (Urban, 2013;
Leonte, 2014);
prefer viteza n locul profunzimii, avnd o doz de superficialitate, c i doresc s primeasc feedback
constant, dar i c nu au rbdare i c se enerveaz uor dac dorinele nu li se ndeplinesc repede; lenei
i nu i contureaz planuri pe termen lung, ci prefer s i petreac timpul cu prietenii, fie chiar
preponderent n spaiul virtual, pentru c acetia i ajut s i menin o imagine dezirabil, contrastant cu
stima lor de sine fragil (GfK n Calei, 2013);
au ateptri mari de la oamenii din jurul lor, de la companii i de la branduri, considernd c managerii
trebuie s fie deschii ctre propunerile lor i s vin n ntmpinarea nevoilor lor, oferindu-le posibilitatea de
a lucra conform unui orar pe care s i-l stabileasc singuri i posibilitatea de a-i crea propria fi de post
(vezi n Leonte, 2014);
Dei nscui ntr-un mediu tehnologizat i utilizatori de tehnologie digital, milenarii nu se pricep s utilizeze
tehnologia mai veche, iar managerii le spun, de multe ori, ce trebuie s fac n loc s le arate, dei acetia
ar nva mai uor dac li s-ar arta cum funcioneaz aparatele respective (McBride, 2013).
Pentru tinerii Mileniali, locul de munc tradiional nu exist, iar dac acesta exist, nu vor s fac parte din el (Erickson,
2008). Milenarii vor s creasc, att profesional, ct i personal, doar c uneori cred c este datoria celorlali s-i sprijine i nu
fac eforturi deosebite la locul de munc, fiind mai degrab superficiali (Pnzaru i Mitan, 2015).
METODOLOGIE
6
Instrumente folosite
Evaluare
Hogan
n contextul cercetrii de fa, s-a recurs la investigarea particularitilor Generaiei Y prin intermediul aplicrii
instrumentelor Hogan. Evaluarea Hogan propune o abordare multi-dimensional a personalitii, rolul su
fiind de a msura implicaiile factorilor care influeneaz att performana la locul de munc, ct i eficiena
indivizilor i organizaiilor.
n acest sens, analiza Hogan sprijin organizaiile prin creterea productivitii i performanei managerilor,
respectiv a liderilor, creterea satisfaciei i motivaiei i diminuarea fluctuaiilor salariailor.
Evaluarea Hogan vizeaz, prin instrumentele sale, trei puncte cheie:
valorile individuale;
punctele forte ale unui individ;
riscurile sau sabotorii.
Mai specific, sunt urmrite caracteristicile normale ale personalitii, valorile primare care ghideaz o persoan
pe parcursul carierei, factorii motivatori care duc la creterea performanei individului la locul de munc i
riscurile care pot afecta dezvoltarea unei cariere.
Premisa de baz este c performana la locul de munc se afl n strns legtur cu reputaia fiecrui individ
n parte, i, pe cale de consecin, evaluarea Hogan propune ca reputaia s fie reprezentat ca un concept
tridimensional:
partea luminoas (the Bright side): evaluat prin Profilul de Personalitate Hogan (HPI Hogan
Personality Inventory);
partea ntunecat (the Dark side): evaluat prin Chestionarul de Dezvoltare Hogan (HDS Hogan
Development Survey);
interiorul (the Inside), evaluat prin Chestionarul Motivaii, Valori, Preferine (MVPI - Motives, Values,
Preferences Inventory)
Obiectivul principal al evalurii Hogan este acela de a prezice corect performana individual, centrul de interes fiind fixat
deopotriv asupra aspectelor personale i profesionale.
Numrul respondenilor pentru fiecare inventar de personalitate este diferit i din acest motiv, detaliile precise
referitoare la eantion vor fi prezentate n cadrul seciunii Rezultate.
Eantion
La nivel general, putem spune c la acest studiu eantionul a fost selectat din persoane care lucreaz n mediul
urban, n companii private, n marea majoritate multinaionale, cu studii superioare, fiind un eantion
convenient.
Au fost testai:
peste 1000 de persoane din generaia Y, avnd vrste de pn n 29 ani
42%
brbai
58%
femei
peste 3000 de persoane din alte generaii (95% din generaia X), avnd vrste peste 29 de ani
49%
brbai
51%
femei
REZULTATE
9
The bright
side
10
Rezultate
Stabilitate emoional
60.00
Stil de nvare
Curiozitate
55.00
Ambiie
50.00
Angajat Generaia Y
45.00
Pruden
Senzitivitate
interpersonal
De reinut
12
Rezultate
Potenial Managerial
Orientare ctre
Servicii
58.00
57.00
56.00
55.00
54.00
53.00
52.00
51.00
50.00
49.00
48.00
47.00
Potenial de Vnzri
Toleran la Stres
Angajat Generaia Y
Angajat peste 29 ani
Seriozitate
Potenial
Administrativ
Profilul ocupaional al angajatului din Generaia Y versus profilul angajatului peste 29 de ani
(valori exprimate n medii ale percentilelor)
13
The dark
side
14
Rezultate
Submisivitate
Perfecionism
Volatilitate
emoional
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
Scepticism
Precauie
Angajat Generaia Y
Imaginativitate
Deconectare social
Melodram
Pasiv-agresivitate
Manipulare
Arogan
Rmnnd, totui, n zona riscului redus spre moderat, angajaii din Generaia Y (eantion = 1401
persoane) sunt mai susceptibili s deraieze spre latura negativ dect colegii lor mai n vrst (eantion =
3623 persoane), manifestnd o propensiune mai mare spre egocentrism i auto-promovare, spre dominarea
celorlali n acord cu propriile valori, spre risc i provocare, fiind deseori mai cinici i mai crcotai.
15
De reinut
Uor iritabili i emoionali sub presiune sau cnd se confrunt cu perioade foarte aglomerate la job
Sensibili la critic n mod excesiv, ns inteligeni
Gsesc uor contra-argumente la orice i pot prea greu de convins
Evitani n a-i asuma responsabilitatea sau deciziile tranante n situaii ambigue sau care pot conduce la
critic / eec
Mizantropi, arogani, uneori comportndu-se dup principiul dac nu eu, atunci cine?
Pot fi percepui ca superficiali i cu tendin de a respinge sugestii i feedback-uri, mai ales atunci cnd
percep c li se contest cunotintele, abilitile etc.
Pot avea o atitudine narcisist, supra-estimndu-i talentele, experienele i cunotintele
Manipulativi atunci cnd se confrunt cu eecul sau cnd i doresc s obin ceva ; pe termen lung ns
pot s i atrag reputaia de persoane pe care te poi baza cu greu. Pot promite mai mult dect pot livra
sau pot avansa termene nerealiste n care tiu c nu se pot ncadra, doar pentru a obine imediat
recunoaterea de care au nevoie
Plini de idei neobinuite, inovatoare, out of the box, ns i nepractice
Se pot prezenta plini de carism i entuziasm
Pot derapa n detalii minore, ceea ce poate afecta negativ abilitile de prioritizare i de concentrare pe
viziunea de ansamblu. n mod uzual, par a avea un stil de lucru mai puin atent la detalii, sunt nerbdtori,
ns sub presiune, confruntai cu deadline-uri, pot migra ntr-o zon comportamental caracterizat prin
perfecionism excesiv.
n momente de presiune, nesiguran, devin dependeni de autoritate, compliani excesiv, ns n acelai
timp avnd i sentimentul c ar fi meritat mai mult, c sunt peste cei din vrf sau egali, c opinia sau soluia
lor ar fi fost mai bun (arogan ridicat)
Ambivalena unui comportament dependent i submisiv, centrat ns pe sine i caracterizat prin narcisism
i pasiv-agresivitate poate determina un stil de conducere, atunci cnd vor ajunge n poziii manageriale, de
tipul kissing up and kicking down
16
The inside
17
Rezultate
Estetic
Recunoatere
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
Putere
Hedonism
Angajat Generaia Y
Angajat peste 29 ani
Comer
Altruism
Securitate
Afiliere
Tradiie
De reinut
Motivai de echilibrul ntre viaa profesional i cea personal, de a avea timp s petreac investind n
activiti care le plac, de a lucra n medii plcute, ergonomice, unde atmosfera este informal,
relaxat, confortabil i cu oportuniti de amuzament
Au nevoie de un program flexibil i nu le place s stea peste program
Motivai de a fi parte din reele sociale variate, de a lucra n echipe diverse, dornici de contact social
frecvent
Pot gsi uor satisfacie n misuni ce implic interaciuni cu oameni noi, din diverse culturi i arii
geografice
Motivai de a lucra n medii non-conformiste, fr reguli stricte i abordri de lucru traditonaliste
Au repere diferite n legtur cu ceea ce este corect sau incorect, n legtur cu principiile etice de
munc tradiionale
Nu respect per se ierarhiile
Nu cred n a rmne mult timp ntr-un job sau a iei la pensie din aceeai companie
19
CONCLUZII
20
Pe scurt
Rezultatele acestui studiu arat c tinerii din generaia Y se orienteaz, n general, ctre formarea unor grupuri,
fiind sociabili i avnd un nivel ridicat de senzitivitate interpersonal, reuind s se prezinte bine n interaciuni
sociale. Nu sunt deosebit de tenace, de muncitori, de dornici s i asume responsabiliti multiple pentru ei i
pentru alii. Mai degrab, urmresc s se implice n mai multe proiecte profesionale, cu impact social, variate i
care s le ofere ocazia de a se simi bine, de a tri experiene interesante, de a avea timp i pentru hobby-uri
personale i relaxare (hedonism pronunat).
Se plictisesc uor
Avnd o nevoie mai mare de varietate i plictisindu-se uor dac nu au mereu stimulare, varietate, oameni noi n
jur, oportuniti noi (care nu lipsesc n piaa forei de munc actual) este explicabil de ce cei mai muli membrii
ai generaiei Y pleac mai repede din posturile de entry level (care presupun exact acele atribute
comportamentale care sunt mai reduse la acetia).
Implicaii
Brandul de angajator conteaz att din perspectiv intern (leadership i cultur), ct i din cea extern.
Generaia Y i dorete medii deschise, informale, hedoniste, fr presiune i reguli prea multe, cu manageri care
s le ocroteasc imaginea de sine fragil i n aceai timp omnipotent, care s le ofere des feedback i
ncurajare, coaching i un ghidaj ntr-un mod colaborativ, de la egal la egal i nicidecum condescendent,
autoritar.
Este critic elaborarea profilului necesar pe postul vacant i din perspectiva atributelor comportamentale i
valorice pentru a asigura succesul profesional i aderena cultural.
Este necesar s fie folosite instrumente tiinifice, valide i predictive n selecie i on boarding.
La final
Fermectori, dar nesiguri pe ei nii, atrai de putere, de plcere i dornici de afiliere, membrii Generaiei Y
se distaneaz de generaiile contemporane cu ei prin dozele mai mici de ambiie pe care le poart (n
medie), prin faptul c sunt mai puin prudeni i mai orientai ctre provocri, printr-o abordare uor naiv a
lumii, rezumat prin fraza live and let live, care i face vulnerabili n faa celor mai maturi, dar i prin
distanarea lor de tradiie (comparativ cu generaiile mai n vrst).
Generaia Y se remarc prin arogan, nevoia de recunoatere social i talentul pentru vnzri (n esen o
reflecie a capacitii lor de a manipula i de a seduce), alturi de sociabilitate i de credina c lumea este un
loc perfectibil i, n esen, bun.
23
Bibliografie orientativ
Calei, O. (2013, 10 noiembrie). Cum gndete i ce vrea generaia Digital Natives. Disponibil la adresa http://www.zf.ro/video/zf-live/video-zf-live-cum-gandeste-si-ce-vrea-generatia-digitalnatives-urmariti-inregistrarea-emisiunii-de-vineri-8-noiembrie-cu-andreea-coca-consultant-gfk-romania-11646910.
Cassells, R., & Harding, A. (2007). Generation whY? AMP.NATSEM Income and Wealth Report Issue 17. July 2007. Disponibil la adresa
http://www.natsem.canberra.edu.au/publications/?publication=ampnatsem-income-and-wealth-report-17-generation-why
Erickson, T. (2008). Plugged in: the Generation Y guide to thriving at work. Boston: Harvard Business Press.
Europa.eu (f.a.). Policies on Early School Leaving in nine European countries: a comparative analysis. Disponibil la adresa http://ec.europa.eu/research/socialsciences/pdf/policies_early_school_leaving.pdf.
Europa.eu (2012, 22 octombrie). Youth Infographic. Eurofound.europa.eu. Disponibil la adresa http://www.eurofound.europa.eu/emcc/labourmarket/youthinfographic.htm.
Giang, V. (2013). Why Gen Y Workers Have No Idea What Their Managers Expect From Them. Disponibil la adresa http://www.businessinsider.com/study-reveals-expectation-gap-betweenmanagers-and-their-workers-2013-9#ixzz3Yb1RuxID.
Greenberg, E., & Weber, K. (2008). Generation We. How Millennial Youth Are Taking Over America And Changing Our World Forever. Emeryville: Pachatusan.
Havas Worldwide (2011). Prosumer Report. Millennials: The Challenger Generation. Disponibil la adresa http://www.havas.com/insights/studies/actualites/millennials.
Hogan, R., Hogan, J. (2007). Hogan Personality Inventory Manual, Tusla, USA
Hogan, R., Hogan, J. (2009). Hogan Development Survey Manual, Tusla, USA
Hogan, R., Hogan, J. (2010). Motives, Values, Preferences Inventory Manual, Tusla, USA
Huntley, R. (2006). The World According to Y: Inside the New Adult Generation. Crows Nest: Allen & Unwin.
Leonte, C. (Productor). (2014, May 12). Romnia, te iubesc!: Generaia care a spus nu serviciului de 8 ore. De ce tinerii din Romnia nu i gsesc un serviciu. Disponibil la adresa
http://romaniateiubesc.stirileprotv.ro/emisiuni/2014/sezonul-1/generatia-care-a-spus-nu-serviciului-de-8-ore-de-ce-tinerii-din-romania-nu-isi-gasesc-un-serviciu.html.
Lythcott-Haims (2015). The four cultural shifts that led to the rise of the helicopter parent. Disponibil la adresa http://www.businessinsider.com/the-rise-of-the-helicopter-parent-2015-7.
McBride, T. (2013). Mistakes Managers Make with Gen Y in the Workplace. Disponibil la adresa http://themindsetlist.com/2013/01/5-mistakes-managers-make-with-gen-y-in-the-workplace/.
Mihalcea, A., Svulescu, R., & Mocanu, R. (2014). Generation Y as a Target for Banking Communication. n Brtianu, C., Zbuchea, A., Pnzaru, F., Dinu, M., Oprea, D.A. (Eds.), Strategica
International Academic Conference Proceedings. Strategic Thinking in a Changing World (pp. 98-117). Bucureti: Comunicare.ro
Millennialbranding (2013). Millennial Branding and American Express Release New Study on Gen Y Workplace Expectations. Managers reveal criteria for advancement and impressions of their
Gen Y workers. Disponibil la adresa http://millennialbranding.com/2013/gen-workplace-expectations-study/.
Mitan, A. (2014a). Digital Natives Coming of Age: Challenges for Managers. Management Dynamics in the Knowledge Economy, 2(2), 335-355.
Nikravan, L. (2013). How Should You Manage Gen Y?. Disponibil la adresa http://www.clomedia.com/blogs/1-ask-a-gen-y/post/how-should-you-manage-gen-y.
Palfrey, J., & Gasser, U. (2008). Born Digital: Understanding the First Generation of Digital Natives. New York: Basic Books.
Pnzaru, F. & Mitan, A. (2015). Mangers versus Digital Natives Employees. A Study Regarding the Perceptions of the Romanian Managers Working with Youngsters. Lucrare prezentat la a XVIa Conferin Internaional Eurasia Business and Economics Society, Bahcesehir University, TMB i IEAD, Istanbul, Turcia, 27-29 Mai 2015.
Reynolds Lewis, K. (2015). Everything you need to know about your Millennial co-workers. Disponibil la adresa http://fortune.com/2015/06/23/know-your-millennial-co-workers/.
Rosen, L.D. (2007). Me, MySpace and I: Parenting the Net Generation. Hampshire: Palgrave Macmillan.
Tapscott, D. (2009). Grown Up Digital. How The Net Generation is Changing Your World. New York: McGraw Hill.
Twenge, J.M. (2009). Generational Changes and Their Impact in The Classroom: Teaching Generation Me. Medical Education. 43, 398 405
Twenge, J.M., Campbell, S.M., Hoffman, B.J., & Lance, C.E. (2010). Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing.
Journal of Management, 36(5), 1117-1142.
Urban, T. (2013). Why Generation Y Yuppies Are Unhappy. Huffington Post. Disponibil la adresa http://www.huffingtonpost.com/wait-but-why/generation-y-unhappy_b_3930620.html.
Zemke, R., Raines, C., & Filipczak, B. (2000). Generations at Work. Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in Your Workplace. New York: Amacom.
Zopiatis, A., Krambia-Kapardis, M., & Varnavas, A. (2012). Y-ers, X-ers and Boomers: Investigating the multigenerational (mis)perceptions in the hospitality workplace. Tourism and Hospitality
24
Research, 12(2), 101121.
http://www.hart.ro/en/
www.hart.ro
www.facultateademanagement.ro
25