GENERACIN Z

Nace en 1994
No existe mucha literatura en relacin al tema
Vive de la tecnologa,
Son autodependientes de sus celulares, estn al tanto de la ltima tecnolgica y
buscan cmo adquirirla siempre, lo cual los har difciles de predecir en mbito de
mercadeo.

En la misma edicin del peridico El Financiero (2013), menciona Cristina Cubero,

manager de capital humano de la firma consultora Deloitte, los jvenes Z se
encuentran en formacin para ingresar al mercado laboral. Estn desarrollando
habilidades que su organizacin necesitar, pero solo aceptarn llegar y permanecer
si se sienten felices y realizados cada maana (Montero, 2013)
Esto indica que las posiciones de liderazgo de Capital Humano en el pas reconocen
que aquellas organizaciones que no logren mantener felices a sus empleados
pertenecientes a la
Generacin Z tendrn un desafo mayor en trminos de ausentismo y rotacin. Puede
que, en otras organizaciones, se piense diferente y no haya un reconocimiento de
hacer que estos jvenes se sientan realizados cada maana; sin embargo, la
realidad indica que estas empresas podran quedarse sin mano de obra joven y sin
ese nuevo sinfn de habilidades modernas que son muy propias de la Generacin, si
esto sucede es probable que estas empresas dejen de ser competitivas tan pronto
como en el 2020.
Como menciona Tapscott (2009), ese viejo modelo de Recursos Humanos, donde se
recluta, se entrena, se retiene; debe ser dejado de lado. En cambio, las empresas
deberan adoptar un nuevo modelo: comprometer, participar, colaborar y evolucionar.
Esto es lo que los la Generacin Z est buscando, empresas que no solo se dediquen
a entrevistarlos, pero en donde el proceso de entrevistas sea un proceso recproco y
ms que una entrevista cerrada, un conversatorio que le permita a la persona darse a
conocer de una manera ms fluida y natural.
Muchas empresas llegan a la conclusin de que la nica limitacin real en su
crecimiento es su capacidad de forma continua para atraer, desarrollar y retener el
talento de alta calidad (Tapscott, 2009).

2.3 Estrategias de Atraccin

Una de las estrategias anteriormente mencionada en el apartado de las funciones de
Recursos Humanos, es la atraccin del talento conocido, tambin como el proceso de
reclutamiento. Durante muchos aos, se ha utilizado un proceso en el cual las
compaas, ya sea por sus propios medios o por terceros, lanzan su demanda laboral
al mercado, para quienes cumplan con los requisitos de esa demanda, lancen su
oferta. Tradicionalmente, las compaas solan recoger currculums por medio de la
entrega personal del ofertante, por referencias de algn trabajador, por referencias de
algn conocido e inclusive, ms actualmente, por anuncios de prensa, televisin o

radio. Sin embargo, hoy en da las tcnicas utilizadas son diferentes, la Generacin Z
gusta de utilizar ms los medios electrnicos que la interaccin personal por su
cercana con la tecnologa.
Hoy en da, existen las pginas reclutadoras de empleo con toda una plataforma de
perfiles que permiten que los buscadores carguen sus hojas de vida para aplicar con
ellas a los diversos trabajos que las empresas necesiten. Estas tcnicas son ya las
ms antiguas, puesto que existen plataformas sociales dedicadas exclusivamente a la
bsqueda de talento por medio de pginas como www.linkedin.com, e inclusive hasta
las dems redes sociales podran servir como redes de contactos para obtener trabajo.
La importancia de todos estos mtodos es que las empresas que pretendan captar a la
Generacin Z, logre reconocer cmo los jvenes de hoy en da, estn comprometidos
con la tecnologa y con las redes sociales, puede que no sean miembros activos de
alguna red sociales, pero al menos, las reconocen. Que busque integrar las tendencias
del mercado actual, hacer de su comunicacin externa algo ms dinmico y
aprovecharse de las herramientas que ofrece el mercado laboral actual.
La realidad es que las posibilidades de que un joven lea una descripcin de trabajo en
un documento web son bastante bajas en comparacin con las posibilidades de que
vea un video desde su celular acerca de la compaa y la informacin del puesto. La
empresa Cisco realiz, en el 2012, una encuesta a 100 colaboradores de 18 pases
diferentes para un total de 3,600 respuestas en la cual se recoge las siguientes
conclusiones acerca de la necesidad de las ltimas generaciones de estar conectados
en todo momento y cmo todos sus comportamientos afectan la cultura y expectativas
de la fuerza laboral. Las cinco expectativas de los ms jvenes trabajadores son las
siguientes:
1. Que desarrolle mis habilidades para el futuro.
2. Que la empresa mantenga valores fuertes.
3. Que la empresa ofrezca opciones en mis beneficios y paquetes de recompensa.
4. Que permita mezclar el trabajo con el resto de mi vida.
5. Que ofrezca una carrera profesional clara.
Tapscott (2009), asegura que hay que dejar de reclutar y empezar a crear relaciones.
Las compaas que entienden a la Generacin Z, generan entusiasmo en lnea al
crear sitios web y comunidades informativas, usando herramientas como los blogs,
distribuciones de audio y la creacin de material multimedia atractivo para la
distribucin de sitios como youtube.com o facebook.com.
Una revisin del perfil social de un futuro candidato puede evacuar muchas preguntas
y podra ayudar a conocer al candidato por medio de cmo se proyecta ante sus redes
sociales.
Los empleadores deben buscar en sus entrevistas un poco de dinamismo en donde al
entrevistado se le permita realizar preguntas y darse a conocer realmente. Existen
compaas que prefieren invitar al candidato a almorzar o a dar un paseo por la
empresa con el propsito de compartir tiempo y actividades reales que le permitan
tanto al entrevistador como al entrevistaste conocerse y empezar a crear una relacin.
El mtodo antiguo en donde deseaba estresarse al candidato y ponerlo en situaciones
incmodas para medir su nivel de tolerancia debe ser sustituido por un mtodo en

donde el empleado sea atrado por la empresa y lo envuelva a poder lograr demostrar
lo mejor de s.
Actualmente, en pases como Costa Rica, pareciera que pginas como
www.elempleo.com son lo suficientemente efectivas y al alcance de todas las
generaciones; sin embargo, cualquier empresa que no se mantenga a la vanguardia
de los mtodos actuales de reclutamiento, se encontrar en serias desventajas para
encontrar su fuerza laboral en un futuro cercano. Como se mencion anteriormente, en
la lista de beneficios que la Generacin Z pide, este grupo quiere un proceso de
reclutamiento que sea interesante, donde puedan verse sorprendidos y en donde
puedan obtener un poco de diversin (Tapscott, 2009). Adicionalmente, existen
empresas que han de dedicarse a buscar talento en los centros educativos y a pesar
de ser un poco precipitado, tomando en cuenta factores como la seguridad que tenga
un joven acerca de la carrera profesional que ir a escoger, puede ser clave
anticiparse a conocer el talento en sus edades ms jvenes y mientras sean tan
vulnerables acerca del paquete de beneficios y sus preferencias; suele darle una
ventaja a las empresas en trminos de reclutamiento (Meister y Willyerd, 2010).
2.4 Beneficios Sociales en las Empresas Segn Nelson (2012), como las personas
son, y seguirn siendo una de las partes ms importante de la organizacin, tratarlos
de la mejor manera es, hoy en da, ms importante que lo era en el pasado. Los tipos
de beneficios que gozan las generaciones actuales se lo han de deber a quienes hace
unas generaciones atrs lucharon por el establecimiento no solo de regulaciones, pero
de beneficios con conciencia social para promover la calidad de vida de los
colaboradores de una empresa. Sin embargo, volviendo al tema central de la
generacin actual, puede que los beneficios que se acordaron hace algunos aos
ahora carezcan de tanta importancia; e inclusive empiece una nueva lucha por
beneficios adecuados a las necesidades actuales.
Tapscott (2009) ofrece la siguiente lista en relacin con beneficios laborales que pide
la generacin actual, de las cuales se extrajeron las siguientes:
2.4.1 Libertad
2.4.2 Personalizacin
2.4.3 Conciencia Social
2.4.4 Entretenimiento y Diversin

2.5 Estrategias de Retencin Para asegurarse de que todas las estrategias de

Reclutamiento sean vlidas, es tambin parte de las responsabilidades de Recursos
Humanos la retencin del talento.
Para quienes laboren en el rea de Reclutamiento, es sumamente frustrante descubrir
situaciones como que un colaborador se retire de la compaa luego de haber
laborado solamente un par de meses, cuando la inversin realizada solo para
contratarlo, ni siquiera haba sido superada. Las empresas deben estar enfocadas a
encontrar maneras en que los colaboradores se enamoren de la empresa y ms que
un salario ms alto que el mercado o una gama de beneficios, se le ofrezca una
diferencia en comparacin con el resto de las empresas. Debe recordarse que esta
generacin no quiere ser entrenada a la antigua; quiere sentirse comprometida con la
organizacin (Tapscott, 2009).
Esto significa que el compromiso, al ser necesario por ambas partes, rene al
empleador y al empleado a un trato de doble compromiso en donde no solo se utilizan
90 das para saber si el nuevo empleado es apto para el puesto o no; sino que el
colaborador tambin pondr a la empresa a prueba en ese mismo periodo y sabr si
realmente quiere quedarse o no. Entonces, qu deben hacer los empleadores para
retener el talento sin exceder recursos? Entre las estrategias consideradas
imprescindibles para la fuerza laboral Z, se encuentran las siguientes:
2.5.1 Mantener salarios competitivos con paquetes de beneficios particulares. El
salario no lo es todo; segn Tapscott (2009), los jvenes buscan ms que un salario
competitivo, una gama de beneficios que tambin sean competitivos. Los jvenes
comparan los beneficios que reciben sus amigos o conocidos y se sienten orgullosos
al poseer mejores beneficios que el resto. Adems los seres humanos por naturaleza,
una vez que adquieren un beneficio por largo tiempo, sienten que ms que un
beneficio se vuelve un derecho as, por ejemplo, sucede con los seguros de salud,
seguros de vida, planes de pensiones, los estacionamientos pagos y entre otros que
ya han sido muy utilizados. Sin embargo, el secreto en utilizar estos beneficios como
maneras de atraer al personal con beneficios diversos y diferentes. Quin quisiera
irse de una empresa que le ofrezca el pago del marchamo de su vehculo? O el da
de cumpleaos libre y pago? Cmo no atinarles a los jvenes con una serie de
beneficios que se adecue a sus necesidades? Tales necesidades pueden ser:
programas de reembolso por estudios (puesto que la mayora estudia a esa edad),
programas de ahorro para vivienda (para los ms jvenes puede ser atractivo ahorrar
desde lo ms antes para la compra de un hogar, por ejemplo), vestimenta adecuada al
grupo generacional; puede que la naturaleza del trabajo no permita una vestimenta
informal; sin embargo, establecer, al menos, un da de vestimenta casual que le
permita a los colaboradores sentirse ms libres, descuentos en comercios; por
ejemplo, en tiendas electrnicas que son las ms consumidas por el grupo
generacional Z. Como empleador, debe buscar la gama de beneficios que no
solamente se ajuste a su presupuesto empresarial, sino que le lance a la generacin Z
un trato en el que no pueda decir que no.
2.5.2 Carrera profesional Meister y Willyerd (2010) aseguran que diferentes estudios
confirman que las personas jvenes quieren ver una trayectoria profesional pronto en

sus trabajos. Existen un espritu de empoderamiento en esta ltima generacin que los
hace sentirse aptos para cualquier puesto con o sin la experiencia, por diferentes
razones, como su educacin, por ejemplo, se sienten con el derecho de poseer y
demandar ms que las dems generaciones (Alsop, 2008). Por lo tanto, es ms difcil
que conciban que deben empezar desde abajo para lograr un mejor puesto, con el
propsito de alivianar el hecho de que entiendan que deben empezar desde abajo en
puestos de entrada. Cuando a los colaboradores se les muestra con un plan de
carrera, en donde sepan en donde estn y hacia dnde van, resultar sumamente
desafiante y alentador saber que hay maneras de moverse dentro de la empresa hacia
puestos mejores. Cuando las empresas se comprometen a darle una gua a sus
colaboradores para tener una direccin, debe esperarse que los jvenes tambin
tengan un rumbo profesional respaldado por ttulos profesionales que la misma
empresa fomente por medio de beneficios tales como reembolsos por buenas
calificaciones en programas de estudios relacionados con su carrera profesional, das
de permiso para pruebas especiales orientados a estudios universitarios, flexibilidad
para asistir a clases o cambio de horarios que permitan mantener la productividad,
pero de la mano del progreso del colaborador.
2.5.3 Canales de comunicacin abiertos El 58% de los empleados de Generacin Z
aseguran que para seleccionar un empleador, toman en consideracin si este les
permite acceder a redes sociales y a la utilizacin de su celular en horas de trabajo, y
para la sorpresa de muchos, la Generacin X asegura lo mismo en 52% (Meister y
Willyerd, 2010). Las empresas que desean privar a sus colaboradores del mundo
digital al bloquear seales de celular y accesos a redes sociales, estarn perdiendo
ventaja frente a otros empleadores que sean ms inclusivos al ver estos beneficios
como derechos sociales. A pesar de que existan medidas de seguridad que muchas
empresas no puedan obviar, tambin debe existir la manera de permitirle a los
colaboradores sus minutos de socializacin; ya se ha visto que Facebook se ha
convertido en el nuevo receso de los empleados, salir del trabajo para respirar aire
fresco, mientras se revisan las actualizaciones, ver el vdeo ms visto del da, mientras
se toma el caf de media maana; todas estas son maneras de mantenerse al tanto
de lo ltimo en el mundo, mientras se trabaja al mismo tiempo.
Para ubicarlo a la estrategia comunicativa de la empresa, debe existir, tambin,
canales de comunicacin que permitan que la comunicacin no solamente fluya hacia
abajo, pero que los colaboradores, tambin, puedan comunicarse por los medios
adecuados con la gerencia, todo esto por medio de un canal apto para recibir
sugerencias, inquietudes y dems aspectos importantes que los colaboradores desean
compartir.
2.5.4 Cultura organizacional con compromiso Cuando una empresa para la que un
trabajador le presta servicios queda calificada como los peores lugares, en donde
trabajar, segn compaas especialistas en estudio de clima y cultura organizacional,
como lo es el caso de las encuestas Best Place to Work, y la empresa de al lado,
certificada como Best Place to Work le ofrece una vacante, es muy probable que el
colaborador no dudara en participar. Y el hecho de que una empresa sea mal
calificada por los expertos en cultura y clima laboral no significa que no tenga inters
en sus colaboradores, significa que posee muchas oportunidades de mejora con
respecto de lo necesario para poseer una mejor imagen con sus propios
colaboradores. La cultura es sumamente importante que est alineada con la visin,
misin y principales objetivos de la empresa, si la empresa le apunta a la tecnologa no
tiene sentido que prive a sus empleados de mantenerse al tanto de actualizaciones

sociales, ni que sus beneficios no estn alineados a diversos aspectos tecnolgicos.

Debe alinearse la cultura organizacional con la estrategia empresarial y emitir una
imagen positiva hacia los colaboradores, los cuales siempre emitirn su descontento
con la empresa hacia quienes estn tanto afuera como adentro. La generacin Z
necesita una cultura de frescura, que logre llamar su atencin: mesas de ping-pong en
lugar de mesas de reuniones que le emitan un mensaje a la empresa diferentes: s hay
que tener reuniones, pero tambin puede divertirse; todo en la misma sala. Otro
ejemplo pueden ser las salas de juego, en donde haya asientos cmodos, juegos de
vdeo, televisores para poder ver el partido del da y un mensaje hacia los
colaboradores que trabajar tambin puede ser divertido. Que la cultura se viva desde
el inicio al reclutar hasta los diferentes procesos de los que Recursos Humanos debe
encargarse; que se viva en la Responsabilidad Social Empresarial y que logre integrar
a los colaboradores de la empresa a ser parte de todos sus proyectos y que
claramente se alinee con la organizacin y sus metas. Los planes de responsabilidad
le dan a la empresa una reputacin no solo para los colaboradores (Meister y Willyerd,
2010), sino tambin a quienes ven a las empresas desde afuera y esto contribuye con
la cultura organizacional.
2.5.5 Programas de evaluacin de desempeo con realimentacin Como se trata de
un compromiso, es importante recordar que todo lo que la empresa le ofrece, va a
necesitar un mismo grado de compromiso y, por lo tanto, de retorno. Por lo mismo, las
empresas deben poseer programas de evaluacin de desempeo que le permita poder
asegurar que el colaborador est igualmente comprometido con la organizacin. Se
debe encontrar la manera de adecuar los programas de evaluacin para que los
trabajadores tambin sean parte de la planeacin del programa en donde puedan no
solo dar su realimentacin y contribuir con la comunicacin ascendente, sino que
tambin los integre al poder establecer sus propios objetivos y puntos de mejora, por
ejemplo. Las nuevas generaciones aprecian la realimentacin y disfrutan de saber
cmo estn desempendose, cules son sus reas de mejora y hacia dnde van
(Tapscott, 2009). Debe hacerse de los beneficios empresariales, una gama en donde
los colaboradores no puedan decir que no y en donde se logre no solo atraer y retener,
pero enganchar y lograr un grado de compromiso entre el empleador y sus
colaboradores.
2.6 La unin de todas las generaciones en el mismo lugar Muchas veces, se escucha
a las generaciones ms antiguas quejarse de los ms nuevos, de lo molestas que son
sus modas, sus nuevas tendencias, su dependencia a nuevas formas de vida, entre
otras. Pero, ms que una molestia a la Generacin Z, todas las generaciones se
abstienen y difieren de las que les prosigue; es un mtodo de resistencia al cambio
que las nuevas generaciones representan para la sociedad. Y aunque basado en esto,
suela pensarse que el encuentro de generaciones suele salir mal, en su lugar, es
sorprendente como unas de las generaciones muchas veces terminan, aprendiendo de
las otras generaciones y cmo se mezclan las diferentes generaciones en los lugares
de trabajo. Aquellas personas que estn dispuestas a aprender de otras generaciones
son las que vale la pena capacitar y dirigir hacia el desarrollo. Los personas en los
cuarentas parecieran no tener problemas con el manejo de tecnologas y ser
miembros activos de Facebook y otras redes sociales y hasta lograran sorprender con
respecto del uso que le han logrado dar. Las estrategias de retencin por lo tanto, as
como las de atraccin deben ser inclusivas y debe existir un compromiso de parte de
Recursos Humanos para que los beneficios, tambin, sean atrayentes para las dems
generaciones.

REFERENCIAS:
http://bb9.ulacit.ac.cr/tesinas/publicaciones/045788.pdf