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    VN frente de uma das mais admiradas empresas americancs, 0 autor de Liderar £ Uma 1 acumulou uma enoime experiéncia sobre a q este io, Liderar, dz ele, basela-se numa attu s pessoas para fazerem o que delas HOMENS s se exlge, da manelra mais ficiente 6 humana. : «Este 6 um livro maravilhoso. Numa linguagem clara, elegante e convincente, diz mais sobre lideranga do que os livros enormes que tém sido dedicados go assunto» Peter f, Drucker autor de Gerinas para 6 Future 8 de Socledade Pés-Copitalsta Este tivo 6 um magnifico Instru- mento pata se estar a par dos mais eficazes métodos de di recgGo € gestéio no mundo de hoje. Max De Pree fala-nos com base na sua pidptia experiéncia & frente da Herman Miller Inc., uma dos mais concsituadas e admi- radas empresas norte-america- nas, segundo a revista Fortune. No seu estilo simples e directo, a arte de liderar surge-nes como um proceso de liberlar os pessoas Para fozerem o que se exige delas, da maneira mais eficiente humana possivel, James O'Toole, doutorado pela Escola de Gestdo de Empresas da Universidade da Cailtérnia do Sul, considera este livio como MORREU. QUE £ A LIDERANCA? . PREMISSAS PARTICIPATIVAS. TEORIA DA BOLA RAPIDA LIDERANCA ERRANTE... ote INTIMIDADE... i a PARA ONDE, CAPITALISM? HISTORIAS DE GIGANTES... CONTADORES DE HISTORIAS TRIBAIS. QUEM E O DONO DIsTO?. COMUNICAR! : GELO ROSK NO URINOL Et QUE VEM A SEGUIR? ci ALGUMAS CONSIDERACOES PARA Di EXECUTIVOS QUE CONSTROEM EDIFICIOS. PARA FAZER UM VICE-PRESIDENTE, MISTURA-SE BEM. POR QUE HEFDE CHORAR?. AS MARCAS DA DISTINCAO. POS-ESCRITO. u al 8 Pa 31 48 53 65 2 np 87 83 103 ul uy 128 lav 138 E | PREFACIO: historia, lideranga e uma visao para a vida empresarial Quem me dera poder reivindicar ter sido o primei- ro a reconhecer que a Herman Miller, Inc. 6 uma companhia gerida brilhantemente. Na realidade, po- rém, hé muito que o segredo transpirou. A firma foi ‘fmdada em 1923 por D. J. De Pree e originou ondas de distingdo — e vages de inovagéo — desde os anos trinta. Depois de ler este maravilhoso livro por Max De Pree (filho de D, J, e actual director executivo da Her- man Miller), dei volias cabega para tentar recordar- ame de quando tive pela primeira vez a nocdo da existéncia da companhia. Ocorre-me que talvez desli- zasse para a minha primeira cadeira Eames no princi- pio da década de 1950, mas como na altura néo tinha mais de sete ou cite anos, duvido que me dissessem que a obra-prima de conforto e concepgao elegante em que me achava t4o agradavelmente afundado t- nha sido fabricada por uma empresa chamada «Her- OO man Millers, (E sb consideravelmente mais tarde me inteiraria de que as cadeiras Eames originarias figura- vam nas colecgdes permanentes do Museu de Arte Modema de Nova lorque e no Museu de Artes Deco- rativas do Louvre.) Mas, avangando uns trinta anos nas minhas evoca- Ges, sei que estava suficientemente familiarizado com a Herman Miller para ndo me surpreender quando, em 1983, foi eleita por Milton Moskowitz e seus cole- gas uma das «100 Melhores Companhias para Traba- Ihar na América», Ne altura, pareceu-me uma escolha Obvia, Ah, recordo-me agora porqué! Ouvi falar da Herman Miller pela primeira vez em 1972, ano em que a América despertou perante o desafio industrial japonés, e centenas de consultores de gestio como eu foram obrigados a desenvolver os maiores esforgos para tentarem encontrar maneiras de melhorar a pro- dutividade nos BUA. Foi nesse ano que «descobri» 0 Plano Scanlon, método «eficiente e humano» pelo qual os operdrios so motivados para encontrar maneiras de melhorar a quantidade e a qualidade do seu tra- balho. O esquema é simples. Quando eles sugerem manei- ras de melhorar a produtividade, so inclufdos nos lu- cros financeiros resultantes das suas contribuigdes. Ao tomar conhecimento do Plano Scanlon, pareceu-me —e ainda me parece — uma ideia brilhante. Mas o pior ¢ que apurei que, em 1972, ja era 0 modus ope- randi da Herman Miller hd cerca de vinte anos Na verdade, desde entéo, inteirei-me de que quase todos os progressos ao nivel da gestéo que consegui —— subsequentemente «descobrir se podiam encontrar em operacdo de rotina na companhia Herman Miller. E por isso que muitas pessoas como eu — professores de gesto, jornalistas de negécios e consultores de gestao — gastam aparentemente muito tempo a estu- dar o sistema Herman Miller e a acompanhar os pro- gressos notaveis da empresa. E ha dezenas de razdes, para examiner a sua impressionante obra. Bis uma amostra: Em primeiro lugar, é um negécio extremamente Iu- crativo; cem délares investidos em acgdes da Herman Miller em 1976 tinham visto o seu valor aumentado —e permitam-me que seja exacto — para 4854.60 déla- res em 1986 (para Ihes poupar o trabalho de recorre- rem A calculadora, esclarego que se trata de uma taxa de crescimento anual de 41 por cento), Entre os 600 da Fortune, a epequena> Herman Miller talvez no fosse além do 486° lugar no total de vendas, mas ocu- pao sétimo em termos de retribuicdo total aos investi- dores ao longo de dez anos, (E aquilo a que as pes- soas da finanga chamam «linha do fundo».) Em segundo, ha outras companhias de mobiliério com mais empregados, mas o pessoal da Herman Mil- ler é 0 mais produtivo da indiistria (medido em termos de rendimento Iquido por empregado). E, embora al- guns concorrentes possam ser maiores nesta ou na- quela medida, a Herman Miller supera todos no capi- tulo das despesas & razio de quase dois para um, em média, em design e R & D'. (Operdrios Produtivos + "Research ac Development Investigaglo ¢ Desersolvimente,(N. do 2) ee Produtos Inovadores = Lideranga na Indkistria, ndo é verdade?) Em ‘terceiro lugar, quem podia ignorar 0 espirito inovador da companhia? J4 mencionei todo o dinheiro que a Herman Miller despende em R & D e design. Todavie, ainda mais impressionante que os seus gas- tos so os resultados: o escritério aberto, a secretéria fixada a parede, cadeiras empilhdveis, «interiores de eto-espago» (se a expresso Ihes parece pouco fami- liar, imaginem «translucidez e modularidade» ¢ se- _ guem pelo bom caminho) isto, ¢ muito mais, constitui inovagdes da Herman Miller. Perguntar-se-4: como é possivel que ideias de design téo radicais provenham de uma companhia com sede na Zeléndia, Michigéo, uma vila glacial sem bares, salas de bilhar ou cine- mas? Entéo, os designers famosos nao vivern todos em Nova Iorque, Paris ou Roma? Max afirma que se insta- laram na Zelandia, porque D. }. Pree e o irmao daque- le, Hugh, que o precedeu na presidénoia, «tiveram a coragem suficiente para se entregarem as ideias arro- jadas de outros», D. J. convencet muitos dos maiores designers do século — Gilbert Rhode, Charles Eames © Robert Propst — a visitar a Zelindia, onde hes pro- meteu terreno livre para se dedicarem ao design da- quilo a que Eames chama «bens bons». D, J. e, mais tarde, Hugh prometeram-Ihes que impediriam execu- tivos, vendedores e engenheiros picuinhas de para ir a toda a parte e falar com toda a gente, chefes e operdrios, O tmico problema resi- ee dia em que néo me era posstvel distinguir uns dos ou- tos! Individuos que pareciam ser operdrios estavarn empenhados em resolver problemas de «gestéo» para melhorar @ produtividade e a qualidade. Os que pare- clam chefes tinham as mangas arregagedas ¢ traba- Ihavam lado a lado, com tocios os outros, num esforco geral para produzir os melhores produtos da maneira meis eficiente, «Os sinais de lideranca proeminente encontram-se entre os seguidores», escreve Max no seu maravilhoso livrinho. Sem diivida alguma que se encontram ai. Verifiouei que a sua qualidade de Ifder se manifestava no espiri- to produtivo da autogestéo que se me deparou em to- dos os empregados da Herman Miller — operarios ou chefes — com quem falei, Entre as dezenas de em- presas que tinha visitado anteriormente, nunca vira nada de similar. Descobri no sé que Max praticava aquilo que recomendava, mas também as pessoas que trabelhavam para ele — as pessoas que ele servia Tratava-se de individuos dedicados 8s convicgies e ideias que Max abracava, em particular a de que a Herman Miller deve continuar a modificar e melhorar 08 seus produtos e renovar contimuamente 0 seu espi- tito empreendedor para permanecer competitive nos angs vindouros. E este 0 tipo de empresa em que uma pessoa in- vestiria, se tivesse alguma razdo especial para se preocupar com o futuro, Pelo menos, foi o que fiz, Pouco tempo atrés, peguei no diriheiro que tinha esta~ do @ economizar para a educacdo universitaria da mi- nha filha mais nova ¢ investi-o em acgdes da Herman Se: Miller. Em virtude de me preocupar com 0 seu futuro, queria investir numa companhia que tivesse futuro. E gracas @ heranga de lideranga que Max De Pree deixaré na Herman Miller, que glorioso futuro prome- te ser! James O'Toour Doutorado pela Escola de Gestéo de Empresas Universidade da Califérnia do Sul Podem principiar este livro em qualquer parte. E, mais um livro de ideias que de praticas. Néo constitui aquilo que a maioria das pessoas descreveria como uma obra sobre gestéo ou a maneira de fazer execu- tar coisas — embora as convicgdes aqui expressas Possam ajudé-los a conseguir coisas extremamente importantes, O livro trata da arte da lideranga: libertar ‘as pessoas para fazerem 0 que se exige delas da ma- neira mais eficiente e humana possivel, Néo 6 um livro de factos ou de histéria, Embora goste de contar historias, no esta cheio de anedotas. Como se ocupa sobretudo de ideias, convicgdes e re- lagées, tem de’ se referir mais ao . Numa época em que se despende tanta energia em manutengao ¢ manuais, em burocracia e quantificacao sem sentido, ser um lider consiste em desfrutar dos privilégios especiais da complexidade, ambiguidade e diversidade, Mas ser um lider significa, especial- mente, ter a oportunidade de introduzir uma diferenca expressiva nas vidas daqueles que permitem aos lide- res que liderem, PREMISSAS PARTICIPATIVAS Que pretende a maioria de nés do trabalho? Gosta- viamos de encontrar a maneira mais eficaz, produtiva © compensadora de trabalharmos juntos, Gostariamos de saber que 0 nosso’ processo de trabalho utiliza to- dos os recursos pertinentes e apropriados: humanos, fisicos e financeiros. Gostarfamos de’ um proceso € relagées de trabalho que satisfizessem as nossas ne- cessidades pessoais para pertencer, contribuir, para 0 trabalho significativo, oportunidade de efectuar um compromisso, oportunidade para crescer e sermos spelo menos razoavelmente senhores dos nossos pré- prios destinos, Finalmente, desejariamos que alguém dissesse: «Obrigado!» Durante muitos anos, os negdcios moveram-se — e continuaréo a fazé-lo — de uma postura e uma pratica de gestao através do poder para um proceso de lide- yanca através da persuasdo. Isto tende, é claro, para tornar obsoleto 0 uso do poder organizativo formal, 37 Penso que 0 proceso de gestio contemporaneo eficaz € participativo. A gestao participativa é discuti- da largamente nos nossos dias em numerosas revistas € livros, mas néo se trata de uma posigéo teérica adoptada depois de estudar algumas publicagdes, Co- mega com uma convicggo no potencial das pessoas. A gestao participativa sem uma conviegao nesse po- tencial e certeza sobre os dons que as pessoas trazem para as organizagées constitui uma contradigao. A gestao participativa nasce no coragéo e de uma filosofia pessoal sobre as pessoas. Ndo pode ser acrescentada ou subtraida de um manual de politica empresarial como se fosse mais uma ferramenta de gestao, ‘Todos tém o direito ¢ 0 dever de influenciar a toma- da de decisdes e compreender os resultados. A ges- tao participativa garante que as decisées nao seréo arbitrérias, secretas ou fechadas @ discussio, Nao & democrética, Tem uma palavra a dizer, mas néo o di- reito do voto. A influéncia ¢ compreensio eficazes advém larga- mente das relacdes saudéveis entre os membros do gmupo. Os Ifderes necessitam de criar ambientes € elaborar processos dentro dos quais cada pessoa pos- sa desenvolver relagées de alta qualidade — umas com as outras, com 0 grupo com que trabalha e com os clientes ¢ consumidores. Como se aborda o problema de converter os ideais sobre relagdes em realidades? Embora no haja fér- mulas garantidas, proponho cinco passos como ponto de pattida. Os leitores decerto os reverdio e aumenta- wo a lista Respeitar as pessoas, Isto principia com uma com- preensio da diversidade dos seus dons, Essa com- preenséo permite-nos comegar a dar 0 passo crucial de confiarmos uns nos outros, Também nos permite comecar 4 pensar de uma maneira diferente nas po- tencialidades dos outros. Todos contribuem com de- terminados dons, mas néo sio os mesmos. A verda- deira participacdo e lideranga esclarecida fazem.com, que esses dons se exprimam de maneiras e em oca- i6es diferentes, Seria insensato o director executivo decidir 0 tipo de maquina de furar a adquirir, E no 0 seria menos 0 operador da mAquina de furar (que de- veria decidir o tipo de ferramenta a adquirir) emitir a opinido sobre uma rotura do stock Compreender que aquilo em que acreditamos pre- cede a politica e a prética. Aqui, refiro-me aos siste- mas de valores empresariais e pessoais, Parece-me que o nosso sistema de valores e éptica mundial de- vem ser integrados t&o intimamente nas nossas vidas de trabalho como nas vidas com as nossas familias, igrejas e outras actividades ¢ grupos. ‘HA muitos gestores que se preocupam com o seu. estilo. Perguntam-se se sdo considerados abertos, autocraticos ou patticipativos, O estilo esté para a convicgao como a pritica paya a politica de acco. O estilo é meramente uma consequéncia daquilo em que acreditamos, daquilo que se encontra nos nossos coragies Concordar com os direitos do trabalho. Cada um de _nés, independentemente do lugar na hierarquia, tem os mesmos direitos: ser necessitado, estar envolvido, ter um relacionamento de convénio, compreender a empresa, assumir 0 seu prOprio destino, ser respons4- vel, apelar, empenhar-se. Alongar-me-ei mais nos di- reitos do trabalho no capitulo seguinte. Compreender 0 respectivo papel e relacionamento dos acordos contratuais e convénios. O relacionamen- to contratual abarca coisas como expectativas, objecti- vos, compensagao, condigdes de trabalho, beneficios, oportunidades de incentivos, obrigagées, horérios, etc. ‘Tudo isto faz parte da nossa vida normal e necessitam de estar presentes Mas ha necessidade de mais — em particular hoje, em que a maioria de nés que trabalha se pode classi- ficar propriamente como voluntdrios. As melhores pessoas que trabalham para organizagdes so como voluntérios. Como provavelmente encontrariam em- prego em qualquer niimero de grupos, preferem tra- balhar algures por razdes menos tangiveis que o salé- rio ou @ posicéo. Os voluntérios no carecem de contratos, mas de convénios. As relagées de convénio permitem que as empre- sas € instituigées sejam hospitaleiras A pessoa e as ideias invulgares. Permitem que a participagdo se pratique e formem grupos inclusos. As diferencas en- tre convénios € contratos encontram-se pormenoriza- das no capitulo, se aplica da mesma maneira que um fisico falaria do proceso da descoberta. O pro- cesso criativo na empresa de hoje é, pela sua propria natureza, dificil de tratar. Tudo 0 que é verdadeire~ mente criativo resulta em mudanga, e se hé uma coisa que uma burocracia ou instituicéo bem dirigida ou empresa importante tem dificuldade em tratar é pre- cisamente a mudanga Em quase todos os grupos, todas as pessoas em ocasibes e maneiras diferentes desempenham dois papéis: de criador e executante. Esta relaggo-chave & com frequéncia minimizada e apresentada errada- mente a luz de «patio» e esubordinado», A hierarquia 6 inapropriada, neste caso. Numerosas vezes, a exe- cucao tem de ser tao criativa como o acto criativo a que responde. F neste ponto que a administrac&o e a lideranga encontram as coisas mais dificeis para se acharem abertas a influéncia dos outros © inmfo de minha mulher é Jim Keat. Durante vinte © cinco anos foi um excelente jogador de basebol da primeira liga. Em meados dos anos sessenta, teve a memoravel oportunidade de jogar contra Sandy Kou- fax, na Série Mundial. Um dia, interroguei-o sobre a popularidade de Kou- fax e ele explicou-me que era um jogador invulgar- mente talentoso, disciplinado e bem treinado, «Com efeitos, acrescentou, «foi o tinico pitcher! da primeira liga cuja bola se owvia zumbir. Os batters* adversé- trios, em vez de estarem ruidosamente activos. nos seus dugouts*, ficavam sentados ¢ escutavam o zumbi- do. Ocupavam depois o seu lugar 4 intimidados.» Referi-lhe como os adversérigs de Koufax podiam ter resolvido o problema. Na realidade, seria simples: *Podias ter-me escolhide para catcher* dele.» E que, todo o grande pitcher necesita de um cat- Tange di ota xo Esabol do 7) ‘age cue ate abe et 6 edb do 7) 2B al So pea, Oo Feces se capacot laa, pene has pecs que spar a ‘bola que se escapa ao batter, (Ni. co 7.) Gree my cher proeminente. Ora, sou um catcher tfo deplora- vel, que Koufax teria de me atirar a bola mais deva- gar, pelo que o privarfamos da arma mais importante. No basebol e nos negécios, as necessidades da equipa satisfazem-se melhor quando satisfazemos as das pessoas individualmente. Concebendo uma viséo executando-a em conjunto, podemos resolver os nossos problemas de eficacia e produtividade e, ao mesmo tempo, alterar fundamentalmente 0 conceito de trabalho. ‘Qualquer conceito de trabalho deriva de uma com- preensao da relagéo entre pitchers e catchers. A lista de direitos que se segue destina-se a ambos indistin- tamente. Esses direitos sio essenciais se houver um novo conceito de trabalho. E claro que ndo se trata de uma lista completa, mas estes cito direitos séo essen- ciais. 1. Direito de Ser Necessitado. Posso empregar os meus dons? A longo prazo, isto satisfaz eficazmente as necessidades do grupo. O nosso filho Chuck era alto para a sua idade, pelo que podia transportar um trom- bone. Ochefe da banda do ciclo preparatorio atri- buivlhe esse instrumento, porque precisava de al- guém que 0 tocasse ¢ nenhum dos outros tinha altura © envergadura suficientes. A necessidade da banda era legitima. $6 que o Chuck no tinha 0 minimo de- sejo de tocar trombone, Nao tardou a renunciar ao cargo e a banda ficou sem tromboniste. E claro que o direito de ser necessitado inclui um relacionamento pessoal significativo com os alvos do gmupo. ee 2. Direito de Estar Envolvido, © envolvimento precisa de ser estruturado e inclui os privilégios da proprie- dade e risco do problema, Possui um minimo de tés elementos. Embora simples em teoria, ha dificuldades a superar. Necessitamos de um sistema de entrada — os Ifde- res devem providenciar pelo envolvimento de todos Necessitamos de um sistema de resposta — os ide- res deve tornar esse envolvimento auténtico. Um er- zo grave consiste em convidar pessoas a envolver-se contribuir com as suas ideias e depois excluf-las da avaliagéo, do processo de tomada de deciséo e da realizagao, Necessitamos de entrar em acgo — juntos, temos de traduair a nossa interacgao em produtos e servigos em nome dos clientes. Esta questéo do envolvimento nao se deve encarar de nimo leve. 0 processo do envolvimento pode custar muito caro. O prego reside em que os lideres devem estar autenticamente abertos a influéncia dos outros. 3. Direito a Uma Relagéo de Convénio, Quando penso em relagGes de convénio, encaro,as em termos de re- lagées contratuais. Ambas existem. As segundas, es- critas ou entendidas, sao sem duivida normais nos ne- gécios e na indiistria. Com efeito, a relacdo contratual tende a ser legal e baseia-se na reciprocidade As relagdes de convénio satisfazem necessidades profundas, permitem que o trabalho tenha significado © seja satisfatorio. Tornam possiveis relacdes que po- dem gerir 0 conflito e a mudanga, (Ver «Intimidade»,) So No entanto, os convénios verdadeiros sao arriscados porque exigem que nos abandonemos aos talentos pericia dos outros e fiquemos, portanto, vulnerdveis. Os mesmos riscos que uma pessoa corre ao apaixo- nar-se, Se estranham que esta ideia tenha lugar na vi- da empresarial, perguntem 20 poeta ou filésofo mais proximo. 4, Direito de Compreender, Necessitamos, juntos, de compreender @ nossa missdo, Temos 0 direito de en- tender a estratégia e direcgéo do grupo. Todos tém o direito de compreender 0 caminko da sua carreira pessoal, Necessitamos de conhecer as oportunidades desse grupo e a maneira de as poder- mos realizar, Inerente @ isto hé o direito de ampliar- mos a nossa propria competéncia através do estudo de novas experiéncias Precisamos de conhecer a nossa competi¢go, Na Herman Miller, concedemos uma variedade de pré- mios anuais pelo rendimento acima da média. Um dos vencedores de ha alguns anos, um homem de elevade pericia no design e construgao de equipamento e -— talagées fora do comum, decidi utilizar parte do pré- mio para viajar e visitar instalagdes da companhia Enquanto fazia escala por varios dos nossos departa- mentos de venda, também passou pelos de varios concorrentes. i Foi uma experiéncia nova pare ele. Lamentou néo ter conhecido muito antes a qualidade e proximidade da concorréncia, porque poderia ter trabalhado com mais eficécia Necessitamos de compreender e sentirmo-nos Observa-se um contraponto admirével num livro profundo, Servant Leadership, por Robert Greenleaf, executivo da AT&T ha vinte anos. «O amor é um termo indefinivel © as suas manifestagdes subtis e infinitas > Tem apenas uma do que as empresas fazem, e a acgdo é «0 que» fazem. De que outros modos nos educa a comunicagdo, A boa comunicagéo pode educar-nos para as realida- des da nossa economia e para a necessidade do nos- 50 rendimento no seio dessa economia. Somente atra- vés da boa comunicagéo podemos inteirar-nos das necessidades e exigéncias dos nossos clientes. Somente através da boa comunicagéo podemos transmitir e preservar uma visio empresarial comum A.comunicagao pode agugar, incorporar e contribuir ara utilizar essa viséo. Todos compreendemos que nas nossas vidas familiar e empresarial, a auséncia de comentario, pergunta, Tesposta e opini&o constitui uma comunicagéa poderosa, S40 apenas alguns dos exem- plos de como a boa comunicagéo nos pode educar. A boa comunicagéo liberia-nos para executarmos melhor as nossas tarefas. E assim tio simples. A boa comunicacéo empresarial permite-nos responder as Perguntas que nos séo dirigidas e cumprir as respon- sabilidades, Isto também significa na realidade que os lideres podem utilizar a comunicacéo para libertar as pessoas que dirigem. Para tal, deve basear-se na légi- ca, tolerdncia e raciocinio sensato. Esta racionalidade estende-se aos sistemas de pala vras sinais que uma companhia e os seus clientes adoptam em conjunto, Aboa e liicida comunicacao significa empenhamento nos mesmos simbolos do bom trabalho e éxito. Platéo dizia que uma sociedade = cultiva 0 que é honrado nela, Néo nos iludamos quanto a0 que honramos, Se esses simbolos forem compreen- didos, poderemos e haveremos de nos capacitar mu- tuamente. A medida que uma cultura ou uma empresa cresce e se torna mais complexa, as comunicagées revelam- -se, natural ¢ inevitavelmente, mais sofisticadas e cru- ciais, Um papel cada vez mais importante que a co- municagdo desempenha na expansio das culturas reside em transmitir valores a novos membros e rea- firmé-los nos seus velhos deteniores. Os valores de uma empresa so 0 sangue da sua vi- da. Sem uma comunicagao eficaz, praticada activa- mente, sem a arte do escrutinio, eles desaparecerao num mar de memorandos triviais e relatérios imperti- nentes. ‘Talvez nao haja nada mais importante nos nossos es- forgos para executar um trabalho significativo e satis- fazer 0 relacionamento do que aprender e praticar a arte da comunicagéo. GELO ROSA NO URINOL Todos os anos, em Abril, por altura do Torneio dos Mestres do Golfe, em Augusta, 0 estado da Jérgia alo- ja cerca de quarenta lfderes industriais nacionais e in- temnacionais para uma digressio de uma semana pelo seu terit6rio, © objectivo da digressio consiste em entusiasmar a industria em se transferir para a Jérgia. Dois ou trés dias no Tomneio dos Mestres constitui uma maneira eficaz de encorajar a participacao no passeio. © esquema tem resultado eficiente, ao longo dos anos. Com efeito, a Jérgia possui um recorde notavel de atrair nova indtistria ao seu estado, Como a Her- man Miller tem uma fabrica em Roswell, a nordeste de Atlanta, num ano fomos convidados para ser uma das indistrias anfitrias, Formémos, naturalmente, uma comissio destinada a tragar planos para o evento, Numa das reunides, uma pessoa bem-intencionada sugeriu que uma maneira de enfeitar as instalagdes consistia em colocar gelo _— = - rosa nos urinéis. Apesar das boas intengdes por detras da ideia, encaro o gelo rosa como um sinal, A sua co- locagdo nos urindis contribuiria realmente para atrair mais industria a Jorgia? HA uns meses, encontrava-me naquilo que é conhe- cido na indistria financeira como uma «exposicéo de ces e péneis», A nossa equipa achava-se em Boston para proceder a uma apresentagao a uns analistas fi- nanceiros sofisticados. Apés a apresentagao e durante © periodo de perguntas € respostas, um dos analistas yoltou-se para mim e inquiriu: «Qual é uma das coisas mais dificeis em que precisa de trabalhar?» E pare- ceu muito surpreendido, quando repliquei: «A inter- cepgo da entropia » Emprego o termo «entropiay num sentido geral, porque tecnicamente tem a ver com a segunda lei da termodinamica. Do ponto de vista de uma gestéo em- presarial, defino-o como a indicacéo de que tudo tem tendéncia para se deteriorar. Uma das coisas impor- tantes que os lideres necessitam de aprender é reco- nhecer os sinais de deterioracéo iminente. Elaborei uma lista desses sinais ao longo dos anos A medida que a lerem, lembrem-se de que muitas pessoas de organizagdes importantes apreciam a apa- tia. Na maior parte das vezes, néo descortinam os si- nais da entropia © uma tendéncia para a superficialidade © uma tenséo tenebrosa entre as pessoas-chaves © deixar de ter tempo para a celebracéo ¢ o ritual db © uma sensagdo crescente de que as recompensas e as metas so a mesma coisa © quando as’ pessoas deixam de contar hist6rias tri- bais ou n&éo conseguem compreendé-las © 0 esforgo persistente de alguns para convencer os outros de que o negécio é, no fundo, muito simples (A aceitagao da complexidade e ambiguidade e a capacidade para as enfrentar de um modo constru- tivo s40 essenciais) © quando as pessoas comecam a ter nogdes diferen- tes de palavras como «responsabilidade», «servigo> ow «confianga» ® quando os criadores de problemas superam em nit- mero os seus solucionadores ® quando as pessoas confundem os herdis com as ce- lebridades © lideres que procuram mais controlar do que libertar ® quando as pressées das operacdes do dia-a-dia poem de lado a nossa preocupacao pela visio e ris- co (Creio que sabem que a visdo e o risco nunca se podem separar) © uma orientacéo para as regras secas da escola co- mercial em vez de uma orientagdo para o valorque toma em consideragao coisas como a contribuicao, © espfrito, a exceléncia, a beleza e a alegria © quando as pessoas falam dos clientes como imposi- es no seu tempo em vez de como oportunidades para servir © manuais oe © um impulso crescente para quantificar a histéria e os nossos pensamentos sobre o futuro (Podemos es- tar familiarizados com pessoas que dao uma olhade- la a um prototipo e dizem: «Em 1990, venderemos 6 498 000 délares disto.» Nada mais devastador, porque nessa eventualidade planeamos fazer com que isso acontega ou evité-lo) © o impulso para estabelecer relagses ® lideres que confiam nas estruturas em vez de nes pessoas ¢ uma perda de confianga no julgamento, experiéncia e discenimento © uma perda de graga, estilo e civilidade uma perda de respeito pela lingua. Se vocé e a sua empresa estéo empenhados em ser to bons como podem ser, cuidado com o gelo rosa nos urinéis. QUE VEM A SEGUIR? Ha ocasiées nos negécios em que a congruéncia de Principios e @ prdtica — ou a sua incongruéncia — podem surgir em primeiro plano. A revisio do rendi- mento 6 uma delas, uma oportunidade em que nos devemos perguntar o que pretendemos fazer, analisar © que fazemos e depois indacar: «Que vem a seguir?» As revisdes do rendimento, bem executadas, cons- tituem uma boa maneira de reexaminar as metas, realinhar os principios e préticas e calcular os pro- gressos. Todos devem proceder assim. A revisao do rendimento deve efectuar-se de uma maneira opor- tuna, com o envolvimento directo da pessoa cujo rendimento esté a ser analisado. Tanto as pessoas como 0 processo devem orientar-se para atingir po- tencial humano, Para tarefas descritas com facilidade e trabalho me- dido sem dificuldade, ha bons métodos a seguir, nas empresas € instituigSes. No entanto, muitas tarefas, em a : / } ‘ i particular as que envolvem responsabilidade pare a li- deranga da empresa ou institui¢go, néo se podem considerar preto no branco, nem medir com facilida- de, pelo que se tém de examinar durante lapsos de tempo prolongedos. (Os Iideres so, de um modo especial, mais respon- sdveis pelo que acontece no futuro do que pelo que sucede no dia-a-dia. Essa responsabilidade é dificil de medir, e daf a dificuldade da determinagéo do seu rendimento. Embora necessitemos de rever resulta- dos e métodos do passado, a énfase nos deveres & rendimento dos lideres tem de se concentrar no futu- ro. Resulta particularmente dificil ter presente no es- pirito que o rendimento de um lider trimfa ou malo- gra-se somente nos meses ou nos anos vindouros. Grande parte do seu rendimento s6 pode ser analisa- do apés 0 facto consumado. ‘A confianca de hoje reforca o futuro, Também refor- amos 0 futuro perdoando os erros que todos comete- mos ao longo do nosso desenvolvimento, Libertamo- “nos uns aos outros para trabalhar no futuro através da confianga. Presidi recentemente a uma discussio em grupo de cerca de quinze pessoas na Herman Miller, Tinhamos apresentado um programa de gestao de inventério do tipo just in time. Uma das mulheres do grupo pergun- toume se compreendia e estava empenhado nesse programa. A minha resposta consistiu em que no 0 compreendia totalmente, mas estava empenhado, na yerdade, no seu éxito, Isto proporcionou-lhe uma pau- sa, Tentava descobrir uma maneira diplomtica de me perguntar como podia aquilo corresponder & verdade. a Quando lhe perguntei, por minha vez, qual era a sua ocupacéo, disse que trabalhava no Departamento de Engenharia. «Como correm as coisas por 14%», in- sisti. «Bem», admitiu, Inquiri depois se me podia sentir descansado quanto a0 que se passava no Departa- mento de Engenharia e assegurou-ine que, de uma maneira geral, havia raz6es para tal. Perguntei a seguir se aprovava 0 modo como eu exercia as minhas funges A resposta foi afirmativa, Aproveitando @ embalagem do didlogo, ela acrescen- tou rapidamente que nao compreendia tudo 0 que eu fazia. Foi-nos muito fécil, sob os olhares atentos dos outros membros do grupo, concordar que nao nos era necessdrio compreender inteiramente o que cada um fazia ou de que era responsavel. Podfamos, ndo obs- tante, empenhar-nos totalmente nas nossas fungdes e éxitos mmituos. A medida que o grupo analisava esta ideia, demo- -nos conta de que, embora a compreenséo constitua uma parte essencial da actividade organizada, nao é possivel cada um saber e compreender tudo, O que segue é essencial: Temos de confiar uns nos outros para sermos responsaveis das nossas préprias atribui- ges, Quando este tipo de confianga se acha presente, representa uma coisa admniravelmente libertadore. A propria confianca ndo basta para tornar a naturé- za do futuro mais certa. Mas a natureza incerta do fu- turo ndo converte necessariamente a lideranga numa ocupacao incerta, Muitos dos tépicos deste livro pode- riam ser discutidos de uma maneira ponderada e efi- caz quando ligadios & estratégia empresarial. A filoso- fia pode e deve ser posta em pratica ——_ a+ ‘Um director executivo eficiente revé o rendimento da equipa de gestéo mais graduada. Como parte de um relacionamento de convénio, cada lider deve ana- lisar 0 rendimento das pessoas que dirige, e ha, sem davida, muitas maneiras de o fazer. Em geral, envio aos membros da minha equipa de gestao uma lista de pedidos e perguntas com antecedéncia. Tudo o mais que eles desejarem apresentar andlise tem a minha inteira aprovagéo. O nosso acordo consiste sempre em «sem quaisquer restrigdes». Sequem-se alguns dos pedidos que apresentei a ca- da gestor mais graduado antes da andlise do rendi- mento, © Prepare uma breve resenha, de uma ou duas pagi- nas, de como Ihe parece que procedeu em compa- rao com o seu plano anual. Qual 6 a realizagéo mais importante na sua érea? © Prepare uma descricéo de uma pagina, ou menos, da sua filosofia de gestéo pessoal. Exponha os seus planos pessoais para prosseguir a educacao e de- senvolvimento para 0 proximo ano. © Pense em maneiras de abordarmos a nossa respon- sabilidade (com muitas outras) para o futuro da em- presa e a nossa responsabilidade colectiva para a sua carreira na mesma. Que espécie de mudancas seriam exigidas para o cenério de crescimento que calculamos? © Analise as suas ideias sobre a constituigéio de equi- pa na dos gestores mais graduados, porventura com comentarios acerca do paralelismo na responsabili- dade e compensagéio € como parte do plano de su- cesséo. Que ideias tem para as coisas que deveria- mos reflectir em futuras aposentagées de gestores mais antigos. © Prepare para discussao os seus pensamentos sobre a nossa concorréncia e onde necessitamos de Ihe responder e qual deve ser a resposta. O que se se- gue talvez possa activar-lhe o raciocinio: Quem se esté a aproximar de nés? Como nos suplantam os varios competidores? No produto, servigo, capaci- dade de venda, marketing e publicidade, distribui- go ou pregos? @ Descreva 0 que pensa que o seu papel na Herman Miller pode ser como um dos «contadores de hist6- nias empresariais» que desempenham uma fungao activa na transmiss4o da cultura empresarial. O que Ihe parece que é essa cultura empresarial? © Como posso eu, pessoalmente, dispor de mais tem- po para me concentrar em coisas como a estratégia, © sistema de valores, participagéo, continuidade € formagao de equipa? © Identifique cinco projectes-chaves e/ou metas que tém como Iider-chave na Herman Miller nos quais pensa que posso ajudar ou apoiar, Fazer simplesmente perguntas constitui outra parte importante das andlises do rendimento. Fazer as per- guntas apropriadas é um dom que necessita de ser aperfeigoado. Sequem-se algumas que dirigi aos meus gestores mais graduados para consideracéo. ee Estaria disposto a partilhar a sua filosofia de gestéo com a sua equipa de trabalho? © Quais s4o algumas das coisas que espera mais e considera mais necessérias do director executive? © Que pretende fazer (ser)? Que planeia fazer nesse sentido? © Quem 6? Como se vé pessoal, profissional e organi- zativamente? © A Herman Miller precisa de si? © Vocé precisa da Herman Millex? © Que faz para realizar o potencial do nosso Plano Scanlon, filoséfica, funcional, educacionalmente e na gestao das relagbes? © Se estivesse no meu lugar, em que rea ou assunto- -chave se concentraria? ; © Que 4reas significativas existem na companhia em que Ihe parece que pade efectuar uma contribui- cdo, mas pensa que ndo pode ser escutado? © Que abandonou? © ‘Tem alguma sensagao de melogro em alguma area especial? © Que duas coisas deveriamos fazer para nos poder- mos tomar uma grande companhia? © Que fara no préximo ano para desenvolver as suas trés pessoas de potencial mais elevado (e quem so)? © No ano transacto, da perspectiva de integridade, o =—_—_— que 0 afectou mais pessoal, profissional e organizati- vamente? ‘© Quais s4o trés sinais de entropia iminente que vé na Herman Miller? Que medidas toma nesse sentido? © Quais sao trés exemplos de sinergia florescente na sua area e como podemos extrair vantagens deles? Finalmente, creio ser importante considerar os pen- samentos dos outros Iideres, néo forgosamente da nos- sa area, Mahatama Gandhi escreveu uma ocasifio, que havia sete pecados no mundo: riqueza sem trabalho, prazer sem consciéncia, conhecimento sem cardcter, comércio sem moralidade, ciéncia sem humanidade, veneragao sem sacrificio e politica sem principios. O rendimento, considerado a luz destes sete pecados, seria na verdade um rendimento bem analisado. ALGUMAS CONSIDERACOES PARA DIRECTORES EXECUTIVOS QUE CONSTROEM EDIFICIOS _ Como se transformam afirmagées verbais e, com frequéncia, abstractas, em cimento e ago? Estamos fa- miliarizados com 0 facto de os Gregos e os Romanos terem deixado marcas da sua cultura na arquitectura, Os Maias também exprimiram a sua em notdveis cons- truges. De uma maneira geral, pode dizer-se que a arquitectura trata do relacionamento de pessoas e o ambiente, Como companhia, a Herman Miller enfrenta esse relacionamento todos os dias. A pensar nas instalagdes e sua relaggo com as cul- turas empresariais, consultei 0 dicionério na palevra «culturas. De varias opgées, na sua maioria relaciona- das com a biologia, escolhi a seguinte definiggo: «Um estado ou fase particular de uma civilizagéo.» Na mi- nha opinido, adapta-se perfeitamente a ideia de uma cultura empresarial, mas deixa-me a contas com uma diivida: como podemos encarar as instalagdes produ- ——_1271___— zidas pelo homem como um estado ou fase de uma ci- vilizagio? ‘Nos esforgos para compreender um problema, po- demos com frequéncia receber ajuda do resultado de perguntas formuladas a nés préprios. Sequem-se algu- mas sobre lugares fisicos e sociais. Levam-me a pen- sar no ambiente de trabalho de uma variedade de maneiras: © O que fago conta? © O que fago importa a alguém? © Por que hei-de vir aqui? © Posso ser alguém, acui? © HA alguma justificacéo para mim, aqui? © Posso «possuir» este local? © Tenho alguns direitos? © A vinda aqui acrescenta alguma riqueza & minha vida? © Posso aprender alguma coisa neste local? © Mostraria este local 4 minha familia — ou envergo- nho-me de lho mostrar — ou simplesmente néo in- teressa? © HA agui alguém em quem possa confiar? © Este local esté aberto a minha influéncia? © Serve para alguma coisa compreender a arquitectu- Ya como uma resposta a sociedade? © ambiente fisico reveste-se de grande importan- — 4 Cia, mas nao tanta como o ambiente de gestéo. O primeiro pode ser uma consequéncia de alguns ele- mentos do segundo. Nesse sentido, as instalagdes reflectem o contexto de uma empresa, sua lideranga e valores. Durante um periodo de tensfo financeira na econo- mia e na companhia, um proprietaério-empregado da Herman Miller perguntou por que tinhamos gasto tan- to dinheiro em trés reservatérios em volta das nossas principais instalagdes na Zelandia, MichigSo. Por ou- tras palavras, essa pessoa queria saber de que modo os trés reservatérios reflectiam a nossa companhia @ seus valores, pergunta que tinha todo 0 diteito de fazer. Os edificios néo existem num vacuo, tal como esses reservatérios, Destinavam-se a recolher og escoamen- tos criados pelos telhados dos nossos edificios, impe- dir que as terras dos nossos vizinhos se alagassem e Satisfazer leis locais sobre a utilizagéo dos terrenos. Além disso, forneciam, de imediato, uma quantidade apreciével de gua, em caso de incéndio e consti- tulam um anexo atraente a nossa propriedade. Até Costumarmos realizar piqueniques da companhia, a sua volta. Os resorvatérios, apenas uma pequena parte das instalagées da Herman Miller, reflectem as atitudes da companhia acerca dos negécios, da nossa comunida- de e do nosso pessoal. Todas as instalagdes deviam fazer este tipo de sentido nos seus contextos, Por seu turno, deviam criar um contexto para um estado ou fa- se de civilizagio empresarial ee ‘As instalagdes podem aspirar a determinadas quali- dades como expressio de uma civilizagéo. Algumas dessas qualidades tomam-se prontamente vistveis. Outras nao. As instalagdes devem ser um lugar que as pessoas possam possuir, A tomada de posse das instalagbes em que trabalhamos acha-se ligada intimamente a ideia de propriedade. Existe, alids, uma diferenga fun- damental entre proprietarios e inquuilinos. E justo dizer que estes tiltimos séio proprietérios sem responsabili- dades. As instalagbes dever capacitar as pessoas € dat- -lhes poderes para fazerem o seu melhor. A seme- Ihanga dos gestores, as instagdes devem ser vulneré- veis Devem encorajar um nivel crescente de conhecimento sobre a vida empresarial: capacidade acerca dos negécios, concorréncia, relacionamentos € propriedade, As nossas instalagdes devem encorajar a abundancia de comunicagées. Devem ser um local de potencial realizado. Um lo- cal de «alto nivel», onde pomos em contacto as pes- soas umas com as outras e com a tecnologia de uma maneira eficaz e humana. Ora bem, depois de dito tudo isto, umas coisas pré- ticas € outras filoséficas, acerca das instalagdes e da cultura empresarial, haverd algum modo de ser espe- cifico? Sem davida, Devemos tomar um objectivo nos- so criar um ambiente que encoraje uma comunidade aberta e encontros oca~ sionais 1 © acolha todos © seja atencioso para com o utente © mude com graciosidade © tenha uma personalidade tratavel ® seja subserviente & actividade humana ® perdoe erros no planeamento ® permita que esta comunidade (no sentido de que um ambiente pode) almeje continuamente 0 seu po- tencial © seja uma contribuicéo para a paisagem como um valor estético e humano. © satisiaga as necessidades que podemos discemnir © esteja aberto a surpresa seja adequado ao conflito © tenha flexibilidade, seja ndo-precioso e nao-monu- mental. E importante que sejamos quardides prudentes dos bens empresariais e, ao mesmo tempo, evitemos eco- nomias a custa de um bom planeamento de longo al- cance um ambiente de qualidade E importante que mantenhamos as opgSes futuras abertas, Isto exige uma disciplina auténtica, porque ha sempre uma tend€ncia poderosa para manter tudo co- medido, se possivel, E importante que todos compreendam 0 contexto em que as nossas instalagdes funcionam e 0 contexto e valor que criam para née, rt E importante que evitemos um empenhamento ex- cessivo ou rigidez a uma tinica fungao ou necessidade. Aexperiéncia ensinou-nos que precisamos de pa- drées de utilizagao varidveis abertos e possibilidades de crescimento sempre abertas. Uma das nossas me- tas consiste em construir 0 edificio indeterminado. Outra meta reside em fazer as perguntas apropria- das sobre as instalagdes. Talvez que Bucky Fuller fos- se quem procedeu melhor, nesse aspecto. Buckminster Fuller, fil6sofo, inventor e designer (nunca descobri o que Ihe devia chamar exactamen- te) percorria um novo edificio que um excelente ar- quitecto, Norman Foster, acabava de completar numa zona campestre em Inglaterra. Este ultimo preparara tudo meticulosamente para a visite e pedira ao seu pessoal que antevisse todas as perguntas que Bucky poderia fazer, Quando os dois se aproximavarn do edi- ficio, que parecia uma vasta extrusio largada no pra- do por um helicéptero gigantesco, Norman recapitula- va mentalmente todas as respostas e explicagées. Bucky conservava-se silencioso, enquanto eles ca- minhavam pela impressionante construgdo. Por fim, voltou-se para o companheiro, cravou-lhe o olhar perscrutador e perguntou simplesmente:

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