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LA INCERTIDUMBRE Y LA GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Abstract
McClelland, David C. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de
1987
5
Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley
& Sons, Inc, USA, 1993
6
Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comptences, Les ditions dorganisation, Pars, 1992. Versin en
espaol: Gestin de las competencias, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997.
Si bien los autores definen competencia como una caracterstica profunda de personalidad
hay que tener en cuenta que el concepto no termina all ya que cuando se habla de
competencia se hace referencia a esas caractersticas pero con relacin a un estndar
superior de xito. Por lo tanto son aquellos comportamientos que llevan a una persona a
tener un desempeo superior en relacin a algo, ese algo es el estndar que el puesto
requiere.
Los autores Spencer y Spencer presentan el denominado Modelo del Iceberg, donde muy
grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de detectar y
desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fciles de detectar y luego
desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el ncleo mismo
de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales
(entindase superficial por estar en la superficie).
Destrezas
Conocimientos
ms frecuentemente
abordados
No visible
ms difcil de identificar
Rasgos de personalidad
Conocimiento y competencias
Iniciativa autonoma
Trabajo
en
equipo
Orientacin
al cliente
Conocimientos
Conocimientos
especficosrequeridos
requeridospara
paraelel puesto
puesto
especficos
software))
(Porejemplo
ejemploun
undeterminado
determinadosoftware
(Por
Iniciativa autonoma
Trabajo
en
equipo
Orientacin
al cliente
Conocimientosespecficos
especficosrequeridos
requeridos
Conocimientos
paraelel puesto.
puesto.
para
Competencias: generan
un Comportamiento
exitoso
Conocimientos: son
necesarios y ms fcil
de aprender
Conformacin de un Diccionario
Competencias cardinales
Competencias especficas
Abierta en 4 grados
A
B
C
D
Fuente: Gestin por competencias. El Diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002 y 2003
Para definir una competencia no alcanza una palabra, siempre se debe dar una definicin.
Para cada uno de nosotros una determinada competencia puede significar algo diferente o
con un matiz diferente, por ello, debe definirse claramente que se entiende en cada caso por
cada una de las competencias. Es igualmente cierto que existen definiciones estndar de
cada competencia, en ese caso es posible revisar las mencionadas definiciones estndar
para que se adapten a las necesidades de cada organizacin, de ese modo dejan de ser
estndar para ser las propias de esa empresa en particular.
Una competencia se abre a su vez en grados, en nuestra metodologa trabajamos con cuatro
niveles:
A: Nivel de excelencia
B: Un grado alto o muy bueno de la competencia
C: La competencia en un grado bueno
D: La competencia en un grado mnimo.
La apertura en cuatro grados es arbitraria, podr encontrar esquemas de competencias
abiertos en cinco grados, ms de ese nmero de grados no se considera adecuado. La
nomenclatura en A-B-C-D tambin es arbitraria, podr encontrar quienes las denominan 12-3-4-5 o en escala descendente 5-4-3-2-1. NO es relevante el formato.
Nuevamente queremos destacar que el grado debe ser definido por una frase que explique
qu se entiende por ese nivel (Este aspecto s es relevante en la Metodologa), si no se hace
de ese modo no se est trabajando realmente bajo Competencias).
Al definir la competencia a travs de una frase se evitan los enfoques subjetivos, por
ejemplo, para unas personas un comportamiento puede ser excelente y para otros, asignarle
una graduacin diferente.
En el grfico siguiente se muestra una competencia abierta en grados tomada de la obra
mencionada Gestin por competencias. El Diccionario (pgina 180).
Ejemplo de una competencia y sus grados
Iniciativa
180
POSTULANTE 1
POSTULANTE 2
POSTULANTE 3
Requisitos
excluyentes:
Requisitos
excluyentes:
Requisitos
excluyentes:
Requisitos
excluyentes:
Requisitos
no excluyentes
Requisitos
no excluyentes
Requisitos
no excluyentes
Requisitos
no excluyentes
Competencias
dominantes
Competencias
Competencias
Competencias
Describir los
comportamientos
observados y
relacionarlos con los
grados requeridos
Describir los
comportamientos
observados y
relacionarlos con los
grados requeridos
Describir los
comportamientos
observados y
relacionarlos con los
grados requeridos
Pretensiones
Pretensiones
Pretensiones
y su apertura en
grados
Otras competencias
y su apertura en
grados
Salario previsto
Fuente: Elija al mejor. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2003. Pgina 165.
El primer paso para realizar nuestro trabajo- es agrupar conceptualmente los distintos
aspectos a comparar. En este caso hemos denominado Requisitos de Tipo 1 a los que en
nuestra jerga de especialistas en Recursos Humanos se denominan requisitos duros u
objetivos como experiencia para el puesto o ciertos conocimientos especficos requeridos
para la posicin y Requisitos de Tipo 2 a los que se denominan blandos o competencias
(caractersticas profundas de personalidad).
POSTULANTE 2
POSTULANTE 3
Requisitos
clase 1 (ms
significativos)
Requisitos
clase 1 (ms
significativos)
Requisitos
clase 1 (ms
significativos)
Requisitos
clase 1 (ms
significativos)
Requisitos
Clase 2 (menos
significativos)
Requisitos
Clase 2 (menos
significativos)
Requisitos
Clase 2 (menos
significativos)
Requisitos
Clase 2 (menos
significativos)
Competencias
Competencias
Describir los
comportamientos
observados y
relacionarlos con los
grados requeridos
Describir los
comportamientos
observados y
relacionarlos con los
grados requeridos
Pretensiones
Pretensiones
PERFIL
Requisitos de
Tipo 1
Competencias
Competencias
dominantes
Requisitos de
Describir los
Tipo 2
comportamientos
y su apertura en
grados
observados y
relacionarlos con los
Otras competencias
grados requeridos
y su apertura en
grados
Pretensiones
Alternativa 1
Por ltimo, hemos denominado Alternativa 1 al salario requerido, ya que si los diferentes
postulantes no cumplen cierto umbral previamente definido no son factibles, quedarn fuera
del proceso de seleccin.
A partir de esta clasificacin en Requisitos de Tipo 1 y de Tipo 2 y Alternativa, un proceso
de decisin tradicional ser como se muestra en el grfico siguiente:
Alternativa 1
Requisitos de
Tipo 1
Primer nivel de
anlisis
Requisitos de
Tipo 2
Segundo nivel de
anlisis
Alternativa 1
Requisitos de
Tipo 1
Primer nivel de
anlisis
Requisitos de
Tipo 2
Segundo nivel de
anlisis
Alternativa 1
No
Postulantes
descartados
No
Postulantes
descartados
S
Requisitos
Tipo 1 (ms
significativos)
2
Decisin en base
Conjuntos
borrosos
Requisitos de
Tipo 1
S
Decisin en base
Conjuntos
borrosos
Contina
Requisitos
De Tipo 2 (ms
significativos)
3
Decisin en base
Conjuntos
borrosos
Requisitos de
Tipo 2
No
Postulantes
descartados
Comentarios
175
Trabajo en equipo
(Team work)
100
Fortalece el espritu de equipo a lo largo de la organizacin. Expresa satisfaccin
personal por los xitos de pares o de otras lneas de negocios. Se preocupa por apoyar
el desempeo de otras reas de la compaa, aunque la organizacin no le d
suficiente apoyo. Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando sea
necesario, en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo.
Anima y motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta
para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, un buen clima y
espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos que se puedan
producir dentro del equipo.
Coopera. Como
miembro del equipo
mantiene informado a
los dems. Comparte
informacin.
AL PRIMER GRUPO DE
Para la resolucin de este caso seguiremos el orden que expusimos ms arriba. En el paso 1
se han dejado de lado las postulaciones que no cumplan la alternativa 1 (umbral de salario)
ya se ha realizado y partimos desde el paso 2, o sea, el anlisis de los que hemos
denominado Requisitos de Tipo 1 o si utilizamos la jerga habitual de los Especialistas de
Recursos Humanos, los requisitos duros u objetivos.
Los Requisitos de tipo 1 son:
a: experiencia para el puesto
b: ttulo universitario
c: conocimiento de sistemas
d: manejo de idioma ingls
La escala7 a utilizar
1
.9
.8
.7
.6
.5
.4
.3
.2
.1
0
(x) donde:
Posee el atributo
Prcticamente posee el atributo
Cercano a poseer el atributo
Bastante cerca de poseer el atributo
Ms cerca de poseer el atributo que de no poseerlo
Indiferente
Ms cerca de no poseer el atributo que de poseerlo
Bastante cercano a no poseer el atributo
Prcticamente no posee el atributo
El atributo es casi nulo
No posee el atributo
Para un adecuado cumplimiento del perfil se requieren todos los atributos en 1 (posee el
atributo)
EL conjunto referencial es
U = {a; b; c; d}
El conjunto borroso terico es:
T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1}
Una vez recibidas las diferentes postulaciones para Jefe de Tecnologa y de haber
seleccionado las que estaban dentro del salario adecuando (alternativa 1) del anlisis de las
mismas el resultado ha sido el siguiente:
P1 ~ = { a/.5; b/.1; c/.1; d/. 2}
P2 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/1}
P3 ~ = { a/1; b/1; c/.8; d/1}
P4 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/. 2}
P5 ~ = { a/.5; b/.5; c/.1; d/. 8}
El coeficiente de adecuacin permitir obtener el orden de mrito deseado:
Se utilizar la nomenclatura propuesta por Fernndez Loureiro porque entendemos que aplica mejor a los
requisitos de tipo 1.
Si
p T~
Es K x ( p t) = 1
Si
Es
p ~
T~
K x ( p t) = 1 -
T~ + p
El coeficiente de adecuacin resulta del cociente entre K(t,p) y el cardinal del conjunto
referencial.
El orden de mritos resultar de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada
postulante.
Calculando el coeficiente de adaptacin para cada uno de los postulantes el resultado es el
siguiente:
K(p1,t) =
.5 + .1 + .1 + .2
4
K(p2,t) =
1 + 1 +1+1
4
= 1
K(p3,t) =
1 + 1 + .8 + 1
4
= .95
K(p4,t) =
1 + 1 + 1 + .2
4
K(p5,t) =
.5 + .5 + .1 + .8
4
= .225
= .8
= .475
A LA SELECCIN POR
(x) donde8:
0 : no posee el atributo o no es competente
.25: posee el atributo a un nivel mnimo o la competencia en un grado mnimo
.50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio
.75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno o
coincidiendo con Gil Aluja, es prcticamente competente
1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmente
competente
La Comisin de Expertos recomend el siguiente grado de cada atributo:
8
Siguiendo la nomenclatura de Fernndez Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que no
es aplicable el concepto casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es ms adecuado decir, en la
Metodologa de Gestin de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se
encuentra en su grado mnimo.
x: atributo
(x)
a
1
b
1
c
1
d
.75
e
.75
f
.75
g
.5
h
.75
i
.5
j
.5
100
75
50
25
0
Iniciativa
C alidad de trabajo
D inamismo/energa
Trabajo en equipo
Pensamiento analtico
Adaptabilidad
C apacidad de entender a los dems
D esarrollo de personas
D esarrollo de relaciones
Entrepreneurial
Grado de cumplimiento del perfil
#2
#3
#4
P rom e dio
Gra do
P e rfil
Jos
nz a r
Az ul
P e re z
P e pe
Bote lla
P ostula nte
s
A
A
A
B
B
B
C
B
C
C
100
100
100
75
75
75
50
75
50
50
75
25
50
50
25
50
75
0
25
50
50
40
100
75
100
75
75
75
75
75
75
75
80
75
75
75
100
100
75
50
75
25
50
70
67
67
75
67
75
75
42
58
50
58
63
53%
97%
87%
RANGO DE CUMPLIMIENTO
120
100
80
P erfil
#2
60
#3
40
#4
20
0
1
2
3
COMPETENCIAS
10
1-Iniciativa
2-Calidad de trabajo
3-Dinamismo/energa
4-Trabajo en equipo
5-Pensamiento analtico
6-Adaptabilidad al cambio
7-Capacidad para entender a los dems
8-Desarrollo de personas
9-Desarrollo de relaciones
10-Entrepreneurial
30
25
E ne
Feb
20
Mar
A br
15
May
Jun
10
C omida
rf
il
Transporte
A lojamiento
Postulante 2
Postulante 3
Postulante 4
Segn la opinin de expertos cada uno de los postulantes evaluados posee el siguiente
conjunto de atributos o competencias:
P2 ~ = { a/.25; b/.5; c/.5; d/.25; e/.5; f/.75; g/0; h/.25; i/.5/ j/.5 }
P3 ~ = { a/1; b/.75; c/1; d/.75; e/.75; f/.75; g/.75; h/.75; i/.75/ j/.75 }
P4 ~ = { a/.75; b/.75; c/.75; d/1; e/1; f/.75; g/.5; h/.75; i/.25/ j/.5 }
K(p2,t) =
K(p3,t) =
1 + .75 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 +1 = .975
10
K(p4,t) =
Si fuese indiferente el orden de preferencia entre los requisitos de Tipo 1 y los de Tipo 2 se
podra aplicar el promedio simple.
El orden de mrito para los requisitos de Tipo 1:
1) Postulante 2: coeficiente de adecuacin 1
2) Postulante 3: coeficiente de adecuacin .95
3) Postulante 4: coeficiente de adecuacin .8
4) Postulante 5: coeficiente de adecuacin .475
5) Postulante 1: coeficiente de adecuacin .225
Se descartan los casos de los Postulantes 5 y 1
El orden de mrito para los requisitos de Tipo 2:
1) Postulante 3 = coeficiente de adecuacin: .975
2) Postulante 4 = coeficiente de adecuacin: .9
3) Postulante 2 = coeficiente de adecuacin: .65
Postulante 2
Postulante 3
Postulante 4
Coeficiente de
adecuacin
requisitos Tipo 1
1
.95
.8
Coeficiente de
adecuacin
requisitos Tipo 2
.65
.975
.9
Promedio
.83
.96
.85
n
Donde n es cantidad de casos o postulantes e i la cantidad de atributos a evaluar.
La menor distancia, en el caso de la seleccin de personal, indicar cul es la persona que
se adecua mejor al perfil requerido (perfil terico).
[P1~, T~] = [.5 1] + [.1 1] + [.1 1] + [.2 1 ]
= .775
4
[P2~, T~] = [1 1] + [1 1] + [1 1] + [1 1 ]
4
[P3~, T~] = [1 1] + [1 1] + [.8 1] + [1 1 ]
= .05
4
[P4~, T~] = [1 1] + [1 1] + [1 1] + [.2 1 ]
= .2
4
[P5~, T~] = [.5 1] + [.5 1] + [.1 1] + [.8 1 ]
= .475
En este punto del proceso de seleccin se desestiman las postulaciones 1, alejada un 0,775
del perfil deseado y la postulacin 5, alejada 0,475 del perfil deseado y se contina el
proceso con las restantes postulaciones.
A continuacin se calcular la distancia relativa de Hamming para los postulantes 2, 3 y 4.
Si fuese indiferente el orden de preferencia entre los requisitos de Tipo 1 y los de Tipo 2 se
podra aplicar el promedio simple.
Postulante 2
Postulante 3
Postulante 4
Distancia media
requisitos Tipo 1
0
.005
.2
Distancia media
requisitos Tipo 2
.35
.1
.15
Promedio
.175
.075
.175
(x) donde9:
0 : no posee el atributo o no es competente
.25: posee el atributo a un nivel mnimo o la competencia en un grado mnimo
.50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio
.75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno o
coincidiendo con Gil Aluja, es prcticamente competente
9
Siguiendo la nomenclatura de Fernndez Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que no
es aplicable el concepto casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es ms adecuado decir, en la
Metodologa de Gestin de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se
encuentra en su grado mnimo.
p ~
T~
Es
K x ( e t) = 1 -
T~ + p
El coeficiente de adecuacin resulta del cociente entre K(t,p) y el cardinal del conjunto
referencial.
El orden de mritos resultar de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada persona
evaluada, considerando cuatro competencias para los empleados y seis competencias para
el gerente.
Calculando el coeficiente de adecuacin para cada uno de las personas evaluadas el
resultado es el siguiente:
K(p1,t) =
1 + 1 + 1 + .75
4
= .9375
K(p2,t) =
1 + 1 +1+ 1
4
= 1
K(p3,t) =
.75 + 1 + 1 + 1
4
K(p4,t) =
1 + 1 +1+ 1
4
K(p5,t) =
1 + 1 +1 +1 = 1
4
K(p6,t) =
1 + 1 + 1 + .75 + 1 + 1
6
= .9375
= 1
= .9583
Si por el contrario, los coeficientes de adecuacin hubiesen estado por debajo de .9 (una
organizacin puede tomar un valor referencial diferente) quiz hubiese sido necesario
revisar el modelo terico.
Edad:62
62aos
aos
Edad:
Evaluacinde
dedesempeo:
desempeo:excelente
excelente
Evaluacin
Prxima
asignacin:
retiro
Prxima asignacin: retiro
LuisS.S.
Luis
Jefede
deMantenimiento
Mantenimiento
Jefe
Edad:48
48aos
aos
Edad:
Evaluacinde
dedesempeo:
desempeo:excelente
excelente
Evaluacin
Prximaasignacin:
asignacin:Jefe
Jefede
deProcesos
Procesosoo
Prxima
Gerentede
deFbrica.
Fbrica.Para
Paraesta
estaltima
ltima
Gerente
sugiereentrenamiento
entrenamientoen
en
sesesugiere
habilidadesgerenciales
gerenciales
habilidades
AlbertoC.
C.
Alberto
Jefe
de
Procesos
Jefe de Procesos
Edad:39
39aos
aos
Edad:
Evaluacin
de
desempeo:
acordealal
Evaluacin de desempeo: acorde
puestoque
quedesempea
desempea
puesto
Prximaasignacin:
asignacin:
Prxima
Gerentede
deFbrica
Fbricapero
perodebe
deberecibir
recibir
Gerente
entrenamientoen
enhabilidades
habilidades
entrenamiento
gerenciales
gerenciales
Fuente: Martha Alles. Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias. Ediciones Granica,
Buenos Aires, 2000, 2002 y 2003
La informacin del caso es real slo se han cambiado los nombres y alguna circunstancia menor.
U = {a; b; c; d}
La escala entre 0 y 1 para cada uno de los 4 tems precedentes, de acuerdo a la opinin de
expertos y que representan el valor de pertenencia es:
(x) donde11:
0 : no posee el atributo o no es competente
.25: posee el atributo a un nivel mnimo o la competencia en un grado mnimo
.50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio
.75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno o
coincidiendo con Gil Aluja, es prcticamente competente
1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmente
competente
Dado que la empresa est especialmente interesada en las cuatro competencias a evaluar
desea comparar a los dos posibles candidatos con la escala mxima, por ello el conjunto
borroso terico es:
T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1}
Segn la opinin de expertos los dos posibles sucesores del Gerente de Fbrica han tenido
la siguiente evaluacin:
Luis S. / P1 ~ = { a/.5; b/.75; c/.25; d/.5}
Alberto C./ P2 ~ = { a/.75; b/.5; c/.5; d/.75}
p T~
Es K x ( p t) = 1
Si
p ~
T~
11
Siguiendo la nomenclatura de Fernndez Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que
no es aplicable el concepto casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es ms adecuado decir, en
la Metodologa de Gestin de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se
encuentra en su grado mnimo.
Es
K x ( e t) = 1 -
T~ + p
El coeficiente de adecuacin resulta del cociente entre K(t,p) y el cardinal del conjunto
referencial.
El orden de mritos resultar de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada persona
evaluada (empleado).
Calculando el coeficiente de adaptacin para cada uno de las personas evaluadas el
resultado es el siguiente:
K(p1,t) =
.5 + .75 + .25 + .5
4
= .5
K(p2,t) =
.75 + .5 + .5 + .75
4
= .625
n
Donde n es cantidad de casos o postulantes e i la cantidad de atributos a evaluar.
La menor distancia, en el caso de los posibles sucesores a Gerente de Fbrica, indicar cul
es la persona que se adecua mejor al perfil requerido (perfil terico).
[P1~, T~] = [.5 1] + [.75 1] + [.25 1] + [.5 1 ]
= .5
4
[P2~, T~] = [.75 1] + [.5 1] + [.5 1] + [.75 1 ]
.375
Pasos iniciales
Definir las
competencias
Inventario
Comparacin
Calidad de trabajo. Al mismo tiempo se han definido una serie de competencias especficas
por familia de puestos. La direccin de la misma ha solicitado e implementado una
evaluacin de competencias de todo su personal para medir el grado de las cuatro
competencias cardinales. De todas ellas la direccin espera que el personal las posea en su
grado mximo.
Si bien la evaluacin de competencias cardinales se ha realizado a toda la nmina, slo a
modo de ejemplo hemos considerado las evaluaciones de 10 personas. La organizacin nos
ha manifestado que se sentiran muy satisfechos con un grado de adecuacin de .8 y que
por debajo de ese valor se decidir encarar alguna accin empresaria general para mejorar
esos comportamientos.
Las competencias (atributos) a evaluar son:
a: compromiso
b: integridad
c: tica
d: calidad de trabajo
El conjunto referencial es
U = {a; b; c; d}
La escala entre 0 y 1 para cada uno de los 4 tems precedentes, de acuerdo a la opinin de
expertos y que representan el valor de pertenencia es:
(x) donde12:
0 : no posee el atributo o no es competente
.25: posee el atributo a un nivel mnimo o la competencia en un grado mnimo
.50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio
.75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno o
coincidiendo con Gil Aluja, es prcticamente competente
1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmente
competente
El conjunto borroso terico es:
T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1}
12
Siguiendo la nomenclatura de Fernndez Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que
no es aplicable el concepto casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es ms adecuado decir, en
la Metodologa de Gestin de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se
encuentra en su grado mnimo.
Segn la opinin de expertos los empleados, diez a modo de ejemplo, han tenido la
siguiente evaluacin:
P1 ~ = { a/.75; b/1; c/1; d/.5}
P2 ~ = { a/.75; b/.75; c/1; d/.75}
P3 ~ = { a/.75; b/1; c/.75; d/1}
P4 ~ = { a/.5; b/1; c/.5; d/1}
P5 ~ = { a/.75; b/.75; c/1; d/.75}
P6 ~ = { a/.75; b/1; c/1; d/.5}
P7 ~ = { a/1; b/.75; c/.75; d/.75}
P8 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.5}
P9 ~ = { a/.75; b/.5; c/.75; d/1}
P10 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/1}
p T~
Es K x ( p t) = 1
Si
Es
p ~
T~
K x ( e t) = 1 -
T~ + p
El coeficiente de adecuacin resulta del cociente entre K(t,p) y el cardinal del conjunto
referencial.
El orden de mritos resultar de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada persona
evaluada (empleado).
Calculando el coeficiente de adaptacin para cada uno de las personas evaluadas el
resultado es el siguiente:
K(p1,t) =
.75 + 1 + 1 + .5
4
= .813
K(p2,t) =
K(p3,t) =
.75 + 1 + .75 + 1
4
K(p4,t) =
.5 + 1 + .5 + 1
4
K(p5,t) =
K(p6,t) =
.75 + 1 + 1 + .5
4
= .813
= .875
= .75
= .813
= .813
K(p7,t) =
K(p8,t) =
1 + 1 + .75 + .5
4
K(p9,t) =
K(p10,t) =
1 + 1 +1 +1
4
= .813
= .813
= 1
Elija al mejor, primera edicin 1999, ltima en el 2003 y Empleo: el proceso de seleccin ediciones de
1998 y 2001 e incluso ms brevemente en Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por
Competencias, aos 2000 y 2002.
14
Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002.
15
Karl Popper ha sido el defensor ms vigoroso del falsacionismo. El falsacionista considera que la ciencia es
un conjunto de hiptesis que se proponen a modo de ensayo con el propsito de describir o explicar de un
modo preciso el comportamiento de algn aspecto del mundo o universo. Si ha de formar parte de la ciencia,
una hiptesis debe ser falsable. Una hiptesis es falsable si existe un enunciado observacional o un conjunto
de enunciados observacionales lgicamente posibles que son incompatibles con ella; esto es, que en caso de
ser establecidos como verdaderos, falsaran la hiptesis. Estos prrafos fueron tomados del libro Qu es esa
cosa llamada ciencia? de Alan Chalmers.
16
Prez, Rodolfo H: Epistemologa de la Incertidumbre. Discurso de ingreso a la Real Academia de Ciencias
Econmicas y Financieras. Barcelona, 1999.
y el perfil requerido, proporcion el mismo resultado (elegir al postulante 3) que el que nos
diera como primer postulante en el orden de preferencia a travs de la metodologa de
conjuntos borrosos. Por lo tanto, ambas metodologas son factibles para la toma de
decisiones en procesos de seleccin. La metodologa que desde mi experiencia emprica
utilizaba para la eleccin de un postulante es la falsacin que permite decir que la
teora, en trminos de Popper ha sido corroborada una vez ms17.
Ms adelante hemos presentado, sobre la base de casos reales, otras aplicaciones de la
metodologa de conjuntos borrosos, siempre en relacin con Gestin de Recursos Humanos
por Competencias, que pueden ser de ayuda para diferentes momentos de decisin en la
vida cotidiana de las organizaciones.
El denominador comn que tienen los casos presentados es el clculo de los coeficientes de
adecuacin pero su utilizacin es diferente segn el problema del cul se trate. Una misma
frmula con usos diferentes.
17
Nota de la autora: la falsacin se presenta, en general, por la negativa de una teora, suponer que una teora
es falsa y no fue ese nuestro caso, ya que nosotros utilizamos un esquema similar desde otra perspectiva y no
nos propusimos demostrar que esta teora era falsa, de todos modos nos pareci pertinente hacer un paralelo
con el falsacionismo ya que la experiencia prctica nos permite corroborar una vez ms una teora.
BIBLIOGRAFA UTILIZADA
Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999
y 2003.
Gestin por competencias. El Diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires 2002 y 2003.
Desempeo por competencias. Evaluacin de 360. Ediciones Granica, Buenos Aires,
2002.