MMAL - Cursuri

Capitolul 1
Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________
CAPITOLUL 1
MENTENENA SISTEMELOR TEHNICE- ELEMENTE GENERALE
1.1.
Elemente generale
Conceptul de mentenan sau proces de ntreinere i-a facut simit prezena
nc de la nceputurile existenei umane. Evident c de-a lungul evoluiei umane pe diverse

trepte ale progresului tehnic conceptul a avut diverse semnificaii :
ntreinerea primelor unelte din cupru acum mai bine de 2 milioane de ani;
apariia roii din lemn (3500 .e.n.) i mbuntirea acesteia prin includerea axului n
structura acesteia (2000 .e.n.) continund cu nlocuirea spielor din lemn cu cele din
fier (900-700 .e.n.);
nceputul revoluiei industriale 1760;
nceputul erei tehnologice dup cel de-al doilea rzboi mondial ;
progresele din industria aeronautic sunt datorate n mare parte procesului de
mentenan centrat pe fiabilitate, promovat nc din anul 1960;
Lean manufacturing introdus n politica Mit Group din anul 1990.
Prima jumtate a Evului Mediu este marcat de dezvoltarea primelor mori de ap,
acionate de energia hidraulic a cursurilor de ap. Utilitatea acestora a fost imediat.
Progresele negistrate n agricultur i n activitile comunitilor umane au fost evidente
(rile de Jos fiind un bun exemplu n acest sens).
Revoluia industrial ncadrat n perioada 1760 pn n timpul primului rzboi
mondial poate fi definit ca o perioad n care au avut loc foarte multe evenimente cu un
numr foarte mare de invenii i inovaii.
Un element important al revoluiei industriale a fost evoluia tehnologic. nainte de
aceast perioad, sursa energetic pentru orice tip de activitate era fora uman sau animal,
energia apei i a curenilor de ap.
Folosirea potenialului termic al aburului a crescut rapid n aceast perioad i a fost
cea mai mare descoperire n sectorul energetic. Aburul nu a nlocuit celelalte surse de energie,
dar le-a transformat favoriznd progresul tehnic n multe sectoare economice (industria
textil, transporturi, agricultur, etc) n special n Marea Britanie. Britanicii William i John
Cockerill, au fost primii care au adus revoluia industrial pe continentul european, mai
precis n Belgia, unde au deschis fabrici la Liege (1807) orientate n sensul utilizrii i
valorificrii fierului, crbunelui sau materialelor textile.
Capitolul 1
nlocuirea activitilor manuale prin acionarea de tip mecanic n unele sectoare de

activitate constituie impactul major adus asupra societaii de revoluia industriala. n aceast
perioad s-a inventat rzboiul de esut i acionarea hidraulic primar care au schimbat
radical producia de tip manufactier.
Ambele invenii nu ar fi revoluionat industria textil dac n anul 1769 James Watt
nu ar fi patentat maina cu abur. i progresul tehnic continu: n sectorul prelucrrii fierului
prin asocierea energiei chimice a crbunelui fosil n procesul de topire, industria
prelucrtoare, industria extractiv, construcii de maini, etc. Producia crete de la an la an
iar profiturile nregistrate sunt imense.
Mainile folosite n procesul de producie, n acea perioad, ncepeau s se uzeze din
punct de vedere fizic datorit modului intensiv de exploatare. Orice oprire antreneaz pierderi
financiare care nemulumeau proprietarii i fabricanii ntruct locul lor ere foarte repede
preluat de ctre ali ntreprinztori. Dei reparaiile se realizau foarte rapid producia fiind
reluat, clienii pierdui nu mai puteau fi ctigai napoi. Acest lucru a dus la producerea n
mod deliberat a unui suprastoc i magazii pentru depozitarea acestora. n momentul cnd
stocul de marf era suficient, aceti productori i opreau fabricile pentru reparaii sau pentru
construcii. De foarte multe ori aceste ntreruperi de producie puteau sa dureze una sau chiar
dou luni.
Aceste opriri planificate au fost primele activiti dementenan planificat,
practica regsindu-se i n zilele noastre. Corelaia dintre supraproducie i opririle pentru
reparaii au continuat aproape 100 ani - pn aproape de secolul 20. Dup secolul 20, dou
evenimente au schimbat dramatic practicile de producie i modul n care se realiza
mentenana.
Primul eveniment a fost prilejuit de deschiderea unei linii de asamblare auto moderne
de ctre Henry Ford iar cel de-al doilea este primul rzboi mondial. n 1860, 75% din
producia mondial industrial era concentrat n vestul Europei, Anglia deinnd mai mult de
50% iar SUA aproape 20%. n 1913, anul dinaintea primului rzboi mondial, SUA i Europa
(incluznd i Marea Britanie) deineau aproximativ 90% din producia industrial a lumii. La
sfritul anului 1880 producia industrial a Statelor Unite devine prima n lume devansnd-o
pe cea a Marii Britanii.
n perioada urmtoare, ponderea european n cadrul produciei industriale mondiale
scade ntr-un mod dramatic comparativ cu cea a SUA. Rspunztor pentru aceast cretere
este Frederick W. Taylor, care n 1880 s-a implicat n organizarea procesului de producie la
compania Midvale Steel Company. Taylor a mbuntit metodele i mijloacele folosite n
diferitele stadii ale produciei oelului, diminund efortul cu fora de munc.
5
Capitolul 1
Persoana care a contribuit ntr-un mod considerabil la creterea productivitii n

Statele Unite este Henry Ford. Compania Ford Motor Company a fost creat n 1903 i a
realizat diferite modele de automobile ntre anii 1903 -1908. Ford a introdus modelul T, iar
la scurt timp dup aceasta a anunat c acest model va fi singurul produs. n 1908 Ford a
ajuns la performana de a creea 100 de automobile pe zi. Timpul necesar pentru realizarea
fiecrui model era de 728 minute. Linia de asamblare a lui Henry Ford a suferit mai multe
schimbri ntre anii 1903- 1913 i astfel timpul necesar asamblrii unui model T a sczut de
la 728 minute la 93 minute, iar producia a crescut de la 100 la 1000 maini pe zi.
Pentru a menine aceast rat de producie, Ford nu putea tolera oprirea liniei de
producie.Una din metodele folosite pentru a verifica i examina fiecare asiu din linia de
producie a fost aceea de mentenan planificat.
Al doilea eveniment care a avut o influen semnificativ asupra practicilor de
mentenan a fost primul rzboi mondial, fig.1.1. n anul 1914, la nceputul rzboiului,
avioanele au nceput s constituie, chiar dac erau folosite ntr-o variant mai mult dect
rudimentar (piloii obinuiau s arunce bombele cu mna) o for demn de luat n calcul n
cadrul aciunilor militare.
Fig 1.1. Mentenana mijloacelor de lupt

Rolul avioanelor a crescut semnificativ i de aceea un numr foarte mare erau
distribuite pe fronturile de lupt. Acest lucru a dus la creterea orelor de zbor i inevitabil la
foarte multe defeciuni tehnice. n general, n cazul avioanelor, cele mai multe defeciuni
tehnice erau fatale. Piloii, care i doreau cu ardoare s se ntoarc dup fiecare misiune, au
dezvoltat un sistem viabil, care permitea evaluarea fiecrui avion nainte de misiune. La
sfaritul primului rzboi mondial piloii au elaborat o list de verificare a mentenanei pentru
fiecare avion n parte.
Cu trecerea timpului pe baza experienei dobndite de sute de piloi, listele de
verificare au devenit documente indispensabile pentru procesul de mentenan i reparaii.
Folosirea lor a devenit att de comun nct la sfritul rzboiului au devenit standarde
practicate att n faza de pregtire a zborului ct i dup realizarea acestuia.
6
Capitolul 1
Eficiena folosirii n lupt a blindatelor a nsemnat o cotitur major pe teatrele de

lupt. Conceptul primului tanc i aparine unui inginer militar din armata englez. Winston
Churchill nsui a participat la realizarea tancului blindat construit la fabrica Holt Caterpillar
Tractor, aparinnd unei companii americane care a creat primul tanc blindat Willie.
Ca i n cazul avioanelor, fiabilitatea lui Willie era o problem de via i de moarte.
Dei Willie putea cu uurin s depeasc poziiile inamicului imobilitatea era o problem
destul de grav. Mentenana a devenit un lucru important n privina tancului i a suferit
schimbri complexe de-a lungul anilor. Uleiul de ungere, combustibilul i filtrele de aer erau
schimbate dup un program bine stabilit.
Toate aceste inovaii n procesul de ntreinere i supraveghere n timpul funcionrii
asociate conceptului de mentenan, sunt specifice sectorului militar n scopul evitrii
eecurilor tehnice. Prin aceste demersuri industria militar a devenit unul din sectoarele
complexe ale activitii industriale favoriznd dezvoltarea tehnologic a procesului de
mentenan.
1.2. Corelaia proces de producie-sistem de mentenan
Perioada imediat urmtoare dup primul rzboi mondial a adus foarte puine
oportuniti n privina planificrii i realizrii mentenanei. Implementarea liniilor de
asamblare, introduse i perfecionate de Henry Ford, s-au dezvoltat rapid n marea majoritate
a sectoarelor industriale americane.
n perioada 19201921 Statele Unite intr n criz, uitat foarte rapid de populaie
datorit rspndirii tehnicilor de producie n mas i a preurilor reduse. Criza a avut un
singur efect de lung durat, a pus sfrit monopolului deinut de industria automobilelor
Ford impunnd i ali gigani pe aceast pia (General Motors i Chrysler Corp).
Cderea bursei n 1929 i marea criz care a urmat, au marcat un punct important n
organizarea i desfurarea procesului de producie. n acelai timp ar fi inexact s spunem c
acest moment a schimbat radical evoluia industrial n perioada imediat urmtoare. Criza
doar a confirmat tendinele ctre care se ndrepta i se concentra producia marilor companii,
cei afectai de aceast criz fiind micii ntreprinztori. Cei care au supravieuit crizei au avut
nevoie de schimbri de mentalitate, de la mentalitatea optimist conform creia cererea
corespunztoare produciei de bunuri era mereu enorm, la varianta realist c se confruntau
cu o scdere a pieei unde cererea era ntr-o continu scdere. Dei numrul de productori
era ntr-o scdere continu, competiia dintre ei se intensifica. Productorii erau stimulai s
ofere produse mai bune la costuri mici.
7
Capitolul 1
Tabelul 1.1 arat evoluia preurilor automobilelor n primii ani ai secolului trecut. n
aceast perioad fabricile de producie aveau nevoie de mecanici, electricieni
pentru a
rezolva problemele neprevzute. Odat cu nceperea lucrrilor de mentenan personalul

implicat cretea pentru a putea realiza n timp util reparaiile, iar dup terminarea acestora
resursa uman se redimensiona.
Tabel 1.1.
Anul
Plata n US($)
1899
1559
1909
1719
1919
1157
1929
828
1939
845
1947
1580
Al doilea rzboi mondial avea s schimbe radical ntregul lan de producie datorit
lipsei de personal i cererii din ce n ce mai mari de diverse tipuri.
Tehnologiile de producie nregistreaz un grad de mecanizare din ce n ce mai ridicat
dictat de lipsa acut de personal.
Domenii ca cel al industriei de armament, inclusiv pentru marina de rzboi (cererea de
nave de lupt inclusiv submarine de diverse tipuri i mrimi) sunt exemplele cele mai
sugestive ale acelor vremuri. O alt caracteristic a perioadei din timpul celui de al doilea
rzboi mondial l constituie implicarea femeilor n cele mai complexe procese de producie.
n astfel de condiii procesul de mentenan a suferit mutaii majore, scoaterea din funciune a
unor echipamente sau lanuri tehnologice constituind o problem pentru managerii firmelor.
Entitile organizatorice din multe domenii au fost nevoite s implementeze planuri i
programe de mentenan preventiv.
Perioada care a urmat celui de al doilea rzboi mondial a nsemnat pentru procesul de
mentenan o cotitur major. Obstacolul ntlnit n planificarea periodic i preventiv a
mentenanei a fost depit de muli productori. Japonia era constrns s recupereze
decalajul nregistrat n urma devastatorului rzboi care a distrus economia i sectorul
industrial. O companie particular care aparinea familiei Toyoda, a fost forat s-i
fragmenteze planurile operaionale i s se reorganizeze complet. Compania a fost redenumit
Toyota. Taiichi Ohno managerul Toyota Automobile Group, a ncercat s creeze un
sistem de operare viabil n contextual permanentizrii lipsei de materii prime datorate
8
Capitolul 1
conflagraiei mondiale. Treptat Ohno a mbuntit procedeele existente pentru a suporta mai
bine operaiile de asamblare. Pentru sistemele mbuntite (Toyota Production System sau
TPS) lui Ohno i se atribuie dou concepte adaptate din practicile Statelor Unite. Primul
concept este acela al sistemului liniei de asamblare unde Ohno s-a ispirat din cartea lui Ford
Today and Tomorrow care a fost publicat pentru prima dat n 1926. Al doilea concept a
fost acela de sisteme supermarket care se regseau i n Statele Unite, sistem pe care Ohno l-a
observat n urma unei vizite n 1956. Conceptul de supermarket furnizeaz bazele unei
cotinue aprovizionri cu materiale la fel ca n cazul unui supermarket care se aprovizioneaz
continuu cu produse pentru consumatori .
n urmtorii 30 de ani, compania Toyota Production System a lui Ohno, va fi
recunoscut de muli ca fiind cea care a dat natere conceptului Lean Manufacturing
(bazat pe producie).
Teoreticienii n domeniu relev faptul c acest concept este fundamentat din punct de
vedere tiinific n cartea The Machine That Changed the World publicat n 1990. n 1996
a doua carte publicat Lean Thinking clarifica toi termenii, toate practicile folosite n
sectorul industrial din zilele noastre i practicile de mentenan folosite n producie. Ambele
cri au fost scrise de un grup de studeni de la M.I.T., ai caror lideri au fost James Wormack
i Daniel Jones.
Trebuie ns s remarcm c din timpul primei revoluii industriale, n jurul anului
1750 pn la ultima decad a acestui secol, o evoluie de mai bine de 240 ani, a fcut trecerea
de la conceptul Lean Manufacturing (bazat pe producie) la cel de Lean Thinking
(bazat pe gndire) i apoi la Lean Maintenance (bazat pe mentenan).
Premisa fundamental a conceptului Lean Thinking este aceea de a identifica i
elimina pierderile n procesele de producie. n acest context, productorii au descoperit rapid
c eliminarea elementelor cu uzur fizic din procesul de producie, antreneaz folosirea
echipamentelor disponibile pe o perioad mai mare de timp, crescnd astfel problemele legate
de fiabilitate. Operaiunile de mentenan nu dispuneau de echipamente fiabile care s se
ridice la nivelul produciei desfurate.
n cadrul mentenanei produciei putem deosebi trei legi fundamentale:
meninerea unei mentenane adecvate a echipamentelor pentru a realiza produse
calitative;
meninerea unei mentenane corespunztoare a echipamentelor pentru o producie mai
ridicat ;
echipamentele inoperabile nu antreneaz mentenana pentru procesul de producie.
9
Capitolul 1
O fabric cu intenii de a implementa Lean Manufacturing ar trebui s nceap cu

configurarea organizaiile de mentenan pentru a facilita Lean Maintenance n primul
rnd i mai apoi Lean Manufacturing.
Procesele operaiilor de mentenan trebuie s fie rafinate pentru a suporta Lean
Plant Operation (operaiune bazat pe fabrici) i n acelai timp pentru a suporta operaiile
mentenanei bazate pe schimbare.
Obiectivele tuturor organizaiilor de mentenan nglobeaz att meninerea fiabilitii
echipamentelor ct i planificarea i inventarierea operaiilor de mentenan, cuprinznd:
meninerea problemelor nerezolvate n limite normale prin aprovizionarea cu resurse
necesare ;
creearea de planuri/orare zilnice realizabile;
reducerea continu a uzurii echipamentelor i creterea disponibilitii prin
implementarea unui program de mentenan preventiv realizat, monitorizat i
mbuntit continuu de inginerii n mentenan;
asigurarea unei munci realizat eficient n ntreaga organizaie prin planificare, nivele
de programri, optimizarea suportului de materiale i coordonarea muncii executate;
implementarea proceselor de mentenan, procedurile i cele mai bune practici pentru
a atinge un rspuns imediat n cazul unor urgene;
creearea i meninerea unor masurtori a performanelor i eficacitii mentenanei;
creearea i furnizarea unor rapoarte manageriale pentru a mbunti controlul
operaiilor de mentenan;
furnizarea calitii, un service de mentenan receptiv.
Pe lng mbuntirea procesului de mentenan este nevoie i de o mbuntire
organizaional ce const n creearea unor relaii organizaionale mai bune, innd seama de:
structurarea managementului pe acelai nivel ca al managementului produciei ;
asocierea mentenanei cu un service suport pentru producie vs. subordonat.
n cadrul fiecrei fabrici ar trebui s existe o diagram organizaional complet care
s defineasc n mod concret toate departamentele de mentenan, legatura dintre ele i
legatura cu celelelate departamente. Interfaa dintre mentenan i producie trebuie s fie
clar, iar diviziunea ntre roluri, responsabiliti i autoritate s fie bine definit n cadrul
structurii organizaionale.
Structura organizaional a mentenanei trebuie s cuprind trei funcii distincte, astfel
nct fiecare funcie de baz a mentenanei s primeasc atenia necesar :
executarea muncii ;
planificarea i programarea muncii;
10
Capitolul 1
ingineria n mentenan.
Adevratele progrese n arta mentenanei au fost realizate n ultimii 240 de ani, 95 %
din acestea aplicndu-se n ultimii 2535 ani.
Profesionitii n mentenan continu ntr-un mod alert s mbunteasc practicile de
mentenan pn cnd fiecare uzin/fabric va obine beneficii din maximizarea fiabilitii
echipamentelor.
1.3 Producia cu costuri reduse. Origini. Definiii. Aplicabilitate.
Planificarea i programarea mentenanei n cadrul Lean Environment (mediul cu
costuri reduse) reprezint elementele primare pe care se focalizeaz acest proiect. O
caracteristic principal n cadrul mediului cu costuri reduse este introducerea unor noi
consideraii privind practicile tradiionale.
Aceste consideraii nu au fost implicate n metodele tradiionale sau n activitile
privind planificarea/programarea mentenanei dinaintea introducerii mediului cu costuri
reduse.
Toyota Production System (TPS) - un sistem de producie cu costuri reduse dei a
fost creat de Ohno, sistemul a fost conceput de Henry Ford n prima decad a secolului al
douzecilea i perfecionat n timpul celei de-a doua decade.
n anul 1908, Ford a creat Modelul T introducnd pentru prima dat eficienta linie
de asamblare n procesul de producie, care angajeaz o sincronizare precis a prilor mereu
n micare, a ansamblurilor i subansamblurilor ajutnd n final la creearea saiului cu aceeai
denumire.
ntre anii 1908-1913 a avut loc perfecionare continu a diferitelor operaiuni,
eliminnd pierderile de timp i ajustarea ratei fiecrei pri/ansamblu, astfel nct timpul
acordat acestor operaiuni pentru primele Modele T s-a redus de la 728 minute la 93 minute.
Acesta a constituit pasul de introducere a productorului n Lean Thinking (gndirea cu
costuri reduse).
n 1936, Sakichi Toyoda, fondatorul i proprietarul Toyoda Loom Works, cel mai
mare productor de rzboi de esut al Japoniei, i-a extins operaiunile pn n industria
automobilelor. Astfel acesta a studiat timp de un an, n cadrul companiei Ford Motors,
industria automobilelor americane i s-a ntors n Japonia cu o aprofundat cunotin despre
sistemul de producie Ford.
Ulterior s-a hotrt nu numai s adapteze sistemul pentru producerea n cantiti mai
mici ci s i mbunteasc practicile fundamentale, reuind s supravegheze logistica
materiilor prime astfel nct s coincid cu producia de consum. Sakichi Toyoda a dezvoltat
11
Capitolul 1
o ntreag reea de furnizori capabili de a livra materialele componentelor oricnd era nevoie.
n cadrul Grupului Toyoda, sistemul a fost denumit tocmai la timp (just-in-time-JIT).
n 1950, dup cel de-al doilea rzboi mondial, guvernul restructurat al Japoniei a
obligat Grupul Toyoda s se reorganizeze i astfel Toyoda Group Automobile Operations
devine Toyoda Automobile Group. Taiichi Ohno reuete mbuntirea metodelor sale
pentru ntreinerea operaiunilor de asamblare a automobilelor asigurnd succesul noii
companii. mpreun cu iniiativa de introducere a calitii, furnizat de Shigeo Shingo
(consultant de calitate angajat de Toyoda) i de ncorporare a metodelor statistice de control a
proceselor aduse n Japonia de Dr.W. Edwards Deming, procesele au definit TPS-ul.
TPS-ul a devenit rapid cea mai de success operaiune de fabricare n Japonia ntrunind
toate calitile contemporane ale produciei cu costuri reduse.
Costurile reduse i gndirea cu costuri reduse, poate fi descris n cel mai simplu mod
ca eliminarea de risip i creearea de valori pentru clieni (care deriv din eliminarea de
risip). Complexitatea costurilor reduse, dac exist, identific risipa i apoi o elimin. Pe
parcursul ultimelor patru decade, procesele din TPS au fost perfecionate, avnd denumiri i
ambalaje atrgtoare .
Termenul Lean, folosit de James Womack, a fost rapid adoptat de productori, care
l preferau fa de Toyota Production System pentru a defini stilul lor de producie
Dei reducerea cantitii de munc necesar este un obiectiv dar i un produs secundar
din mbuntirea eficienei i eliminarea risipei, reducerea forei de munc nu este un
obiectiv al Lean Thinking.
Astfel este introdus un alt obiectiv pentru a defini noi funcii (funcii care adaug
valoare la totalul proceselor de producie), pentru muli angajai i permind uzura normal
n cont pentru reducerea cerinelor muncii. Reducerea risipei este cel mai important obiectiv
Lean Operation i trebuie s devin responsabilitatea tuturor .
Producia cu costuri reduse poate fi definit ca o practic a eliminrii risipei din
fiecare domeniu de producie incluznd relaiile cu clienii (vnzri, livrri, facturare, servicii
i satisfacia produsului), design-ul produsului, reeaua de furnizori, fluxul de producie,
mentenan, inginerie, asigurarea calitii i factorii de management. Scopul su este de a
utiliza ct mai puin efort uman, inventar i timp pentru a rspunde la cerinele clientului dar
i pentru a dezvolta produsele, mai puin spaiu pentru a produce produse de nalt calitate n
cel mai eficient mod. Este util s nelegem mediul costurilor reduse prin cele cinci aplicaii
standard:
specific ce i ce nu creeaz valoare (importan) din perspectiva clientului i nu din
perspectiva individualelor firme, departamente i funcii ;
12
Capitolul 1
identific paii necesari n modelarea, ordonarea i producerea produsului de-a lungul

fluxului de valoare n vederea sublinierii risipei ce nu aduce nici o valoare ;
execut aciunile care creeaz fluxul valorii fr ntrerupere, ocolire, retururi, ateptri
sau rebut ;
creeaz doar ce atrage clientul ;
tinde spre perfeciune prin perfecionare continu; elimin straturi succesive de risip
pe msur ce sunt descoperite.
Aceste standarde sunt aplicaii fundamentale pentru identificarea i eliminarea risipei.
Sunt uor de reinut (dei nu sunt ntotdeauna uor de realizat) i ar trebui s fie ghidul pentru
fiecare membru Lean Organization.
Costul redus nseamn timp de facturare i prelucrri mecanice precise,
experimentate, dar i vnzri eficiente i publicitate, la fel de mult ct nseamn echipamente
de producie de ncredere. Elemente fundamentale ale operaiei de cost redus pot fi
considerate toate departamentele care lucreaz mpreun pentru a mprti informaii/date,
pentru a identifica/corecta problemele, pentru a menine sigurana locului de munc n
magazine ct i n birouri.
Pentru a elimina risipa, trebuie mai nti de toate ca aceasta s fie depistat. n mediul
de cost redus, metoda cea mai des folosit n traversarea strii curente a procesului este
denumit fluxul de valoare a traversrii.
Fluxul de valoare a traversrii este asul din mnec n identificarea unui proces i a
componentelor ce nu aduc nici o valoare i recreearea procesului ca un flux de valoare.
Procesul de traversare implic diferite simboluri standard creeate pentru procesele de
fabricaie. Acestea sunt folosite i n cazul operaiilor de ntreinere.
nc de la nceputul anului 1900, exist o tehnic de traversare a procesului: sistemul
original dezvoltat de Frank Gilbreth (nc mai este foarte folositor). Abordarea vizual a lui
Gilbreth face o deosebire clar ntre risip i activitile aductoare de valoare. Este uor de
folosit chiar i de neprofesioniti. n timpul folosirii acestei metode, este necesar a furniza
comentarii pentru fiecare simbol, descriind evenimentul ct mai concis posibil i indicnd
timpul necesar.
1.4 Operaiile de ntreinere cu costuri reduse
Uzinele cu cicluri de producie cu costuri reduse au ca unul din obiectivele prioritare
fiabilitatea utilajelor. Stilul reactiv de fiabilitate practicat n cea mai mare parte a istoriei
fiabilitaii (siguranei) trebuie nlocuit cu unul proactiv hotrnd n anticipare pentru
13
Capitolul 1
problemele viitoare, nevoi sau schimbri. O fiabilitate se practic pentru a atinge nivelurile
siguranei utilajelor necesare, pentru a susine obiectivele produciei de costuri reduse.
Programul fundamental de fiabilitate sau fundamentul fiabilitii costurilor reduse
este denumit Total Productive Maintenance sau TPM (este formulat pentru obinerea
siguranei maxime a utilajelor n suportul produciei). Obiectivele TPM includ eliminarea
tuturor accidentelor, defeciunilor sau penelor de curent. TPM se bazeaz pe munca n
echip, fiabilitate proactiv care implic fiecare nivel sau funcie din organizaie, de la
directori executivi la vnztori. TPM se adreseaz ntregului ciclu de via a sistemului de
producie i construiete un solid sistem bazat pe magazin pentru a preveni orice fel de
pierderi. Activitile TPM ar trebuie s se focalizeze pe rezultate. Una dintre fundamentalele
msurtori ale performanei folosit n TPM este eficacitatea echipamentelor globale sau OEE
i se poate calcula ca produs dintre disponibilitatea echipamentului, eficacitatea performanei
i rata calitaii. Nivele de clas mondial a OEE ncep la 85%.
Calcularea OEE reprezint un factor n pierderile majore pe care TPM ncearc s le
elimine. TPM trebuie s pun accent mai nti pe pierderile de eficacitate a echipamentelor
importante, deoarece aici se pot face mari ctiguri n timp scurt. Mediul contemporan al
afacerilor din ziua de astzi este caracterizat prin turbulen, agresiune i practici preemptive.
n aceste timpuri dificile organizaiile sunt presate s-i intensifice capabilitile sale de a
creea valori pentru clieni i de a mbunti eficacitatea costurilor operaiilor.
ntreinerea, ca o funcie de suport n afaceri ce are investiii semnificative n capitale
fizice, joac un rol important n atingerea acestor scopuri. Rezultatele unor sondaje arat c n
cadrul industriei de producie, ntreinerea consum ntre 14-25% din totalul costului
operaiilor de fabricare. n general, n cadrul proceselor industriale i mai precis rafinrii,
departamentele de ntreinere i operaii, sunt de obicei aproape cele mai mari, fiecare avnd
ntre 28 -33% din totalul angajailor. Avnd un capital fizic bun i folosind corect toate
metodele de a atinge nevoile afacerii, ntreinerea poate contribui la imbuntirea
competivitii capitalului fizic, a organizaiilor bazate pe capital puternic.
Cele mai semnificative dezvoltri din ultima jumtate a secolului 20 care au atins
nivelul de performan cerut al ntreinerii din ce n ce mai dificil sunt:
1. Evaluarea tendinelor strategiilor de operare
Schimbarea accentului de la volum la o reacie (rspuns) rapid, eliminnd risipa i
prevenind defeciunile (prin eliminarea amortizoarelor n acest mediu exigent, cderile de
curent, pierderile de vitez i randamentele neregulate a proceselor) creeaz imediat probleme
pentru timpul de aprovizionare a produselor i a serviciilor cu clienii. Instalarea unor utilaje
i cldiri corespunztoare, optimizarea ntreinerii acestora i implicarea eficient a forei de
14
Capitolul 1
munc pentru a ndeplini activitile de ntreinere sunt factori cruciali pentru a suporta aceste
tendine n strategiile de operare.
2. nsprirea expectativelor sociale
Putem vorbi de o expectativ n cretere pentru protejarea siguranei i a sntii
oamenilor. O gam larg de reguli au fost promulgate pentru a controla poluarea industrial i
a preveni accidentele de munc. Rebut, defecte i folosirea ineficient a materialelor i a
energiei sunt surse de poluare, de obicei rezultate din uzine operaionale i faciliti cu
condiii sub cele optime. n procesele chimice de producie, o cauz general a polurii o
reprezint deeurile constituite din materiale produse n timpul perioadei pe pornire, dup
ntreruperea produciei. Eecurile activelor uzinelor operaionale i a utilajelor de producie
sunt i ele cauze ale accidentelor industriale i a pericolelor pentru sntate.
Meninerea cldirilor n condiii optime i prevenirea dezastrelor sunt metode eficiente
pentru a satisface provocarea social a controlului polurii i a prevenirii accidentelor.
Acestea sunt elementele centrale ale funciilor de ntreinere.
3. Schimbrile tehnologice
Tehnologia a fost un conductor n schimbri i s-a dezvoltat ntr-un ritm alert n
ultimele decenii, fr a da vreun semn de ncetinire n viitorul apropiat. ntreinerea nu este o
excepie, ea fiind sub influena schimbrilor tehnologice. Tehnologiile precum testrile
nondistructive, traductoare/senzori,
msurri de vibraii i
spectroscopie fac posibil
ndeplinirea inspeciilor nonintrusive. Condiiile pentru echipamente pot fi monitorizate

continuu sau intermitent n timpul operrii, prin aplicarea acestor tehnologii. Creterea
acestora i tehnologiile asociate au dat natere la condiionarea ntreinerii de baz, o
alternativ la cea clasic, o ncercare dirijat de timp a ntreinerii preventive.
Introducerea calculatoarelor de proces, a utilajelor cu un nalt grad de automatizare a
schimbat radical activitatea antierelor navale, fig.1.2.
15
Capitolul 1
Fig.1.2. Imagine a activitii antierelor navale

Ofer beneficiile unei sigurane mbuntite, a flexibilitii, soliditii, uurinei i
deseori a costului redus. Celulele produciei flexibile i sistemele computerizate de producie
ctig o confirmare n industria de producie.
n industria electric, sistemele automate sunt instalate pentru a identifica i a rezolva
problemele de transmisie dar i reeaua de distribuie de la distan. Dezvoltarea acestor noi
tehnologii a dus la mbuntirea disponibilitii sistemului i eficacitii costurilor operaiilor
dar i livrarea de servicii mai eficiente i intuitive clienilor. Aceast tendin prezint
continuu noi provocri pentru ntreinere. O nou aptitudine trebuie dezvoltat pentru a
autoriza, opera i menine sistemele cu noile tehnologii.
4. Schimbri n sistemul organizatoric i atitudinea oamenilor
n trecut, companiile erau ocupate de producerea bunurilor i serviciilor standarde
pentru satisfacerea cererilor avide ale clienilor. Aceste companii sunt protejate de atacurile
competiiei prin regulament sau impunerea de bariere de comer n piaa lor. Ciclul de via a
produsului este lung datorit schimbrilor tehnologice mai lente i o toleran mai ridicat a
acomodrii clienilor care ar cumpra orice este disponibil pe pia.
La nceput oamenii percepeau munca numai ca pe un mijloc de trai, urmnd ca pe
parcurs s treac prin transformri semnificative. Schimbrile sociale i demografice ce au
avut loc n era curent afecteaz societatea la modul cum privete i definete aceasta munca.
Dou exemple ale acestor schimbri sunt mbuntirea n educaie i creterea ncrederii n
abilitatea individului de a-i auto-supraveghea munca.
n aceasta nou realitate, organizaiile evolutive exploreaz noi direcii n priceperea
de gestionare a muncii. Acest lucru a dus la apariia unui numr de forme organizatorice
16
Capitolul 1
inovative i a mai multor modele organizatorice structurate orizontal, reele de organizaii,

echipe de auto-gestionare a muncii, organizaii virtuale i aliane organizate strategic. Printre
aceste variaii se gsesc multe opiuni adecvate pentru atingerea elurilor i de a furniza
servicii de ntreinere excelente. Resursele implicate n aceast ntreinere includ munca,
materiale, unelte, rezerve, informaii i bani. Modul n care ntreinerea este realizat va
influena disponibilitatea produciei de active ct i volumul, calitatea, costul de producie i
sigurana operaiunii. mpreun, acestea vor determina profitabilitatea ntreprinderii.
Responsabilitile planificatorului mentenanei sunt urmtoarele :
legtura cu clientul cu privire la munca ce mai poate fi amnat ;
planificarea i estimarea muncii; programarea muncii pentru fiecare angajat;
disponibilitii muncii, prilor, materialelor i echipamentelor pentru pregtirea
executrii muncii;
aranjarea pentru livrarea materialelor pentru locurile de munc;
asigurarea c toate serviciile au fost realizate;
pstrarea datelor nregistrri, indexe, diagrame;
raport privind perfomanele i scopurile.
n termeni generali, funcia de inginerie de siguran se refer la metodele i
ingeniozitatea de a corecta un echipament cu probleme care influeneaz negativ producia i
realizarea muncii. Printre responabilitile acestora se numr :
asigurarea funcionrii noilor instalaii;
identificarea i corectarea problemelor echipamentelor;
furnizarea de sfaturi pentru o mai bun mentenan ;
proiectarea i monitorizarea unui program de mentenan economic i eficace pentru
programul TPM ;
asigurarea funcionrii echipamentelor; stabilirea unui program de gresaj ;
realizarea de inspecii pentru ajustarea, nlocuirea prilor, revizie general,
echipamentele selectate etc.;
asigurarea proteciei echipamentelor mpotriva condiiilor climatice;
meninerea, analizarea datelor i nregistrrilor echipamentelor pentru a anticipa
nevoile de mentenan;
monitorizarea eficacitii training-ului n mentenan.
Spre deosebire de organizaiile productoare tradiionale, oamenii nu sunt problema
ntr-o ntreprindere; ei sunt cei care rezolv problemele. Acest lucru mpreun cu premisele
de baz Lean, practica de a elimina pierderile n fiecare arie de producie incluznd
relaiile cu clienii (vnzri, livrri, servicii), aspectul produsului, reeaua de furnizori, fluxul
17
Capitolul 1
produsului, mentenana, ingineria, asigurarea calitii i factorii de management reprezint

forele care acioneaz pentru o perfecionare cerut n scopul realizrii Total Productive
Maintenance Lean .
Prima operaie de perfecionare implic raising the bar (creterea bucilor).
Mediocritatea nu este un statut acceptat n Lean Maintenance Operation. Definirea
etaloanelor pentru practicile de mentenan i ntlnirile legate de nivelurile etaloanelor n
cadrul Best Manintenance Practice (BMP) vor fi prioritare. BMP va fi o prioritate i poate
fi definit ca un standard stabilit pentru performana ntreinerii industriale.
Msurnd operaia existent de ntreinere a uzinei folosind criteriul BMP-ului se
poate dezvlui gradul de impact al mentenanei asupra fiabilitii i poate permite
identificarea procesului specific de mentenan ce cauzeaz variaii n fiabilitatea
echipamentelor. Urmtoarele sunt doar cteva exemple de cele mai bune standarde de
practicare a mentenanei :
orele pm lucrate ca un procent a orele disponibile >30% ;
raportul dintre munca n cazuri de urgen i munca totala de mentenan >2% ;
raportul dintre PM schematizate pe sptmn i PM completate pe sptmn >95%;
eficacitatea PM;
raportul dintre orele suplimentare de ntreinere i timpul total de ntreinere <5% ;
OOE (Disponibilitatea echipamentelor) (Eficacitatea performantelor) (Rata
calitatii) >80% (poate varia n funcie de industrie).
Listrile de etaloane definite ale BMP pot include una sau mai multe folosiri att ct
este nevoie pentru a furniza o msura a performanei precis, peste bord a operaiei de
mentenan. Att lista ct i nivelul organizrii mentenei de realizare a etaloanelor definite
BMP fac parte din domeniul public. Atingerea nivelului de fiabilitate a echipamentelor
necesar pentru suportul obiectivelor produciei de cost redus, necesit o organizaie de
mentenan ce este caracterizat prin operarea la cel mai sczut nivel (nivelul de excelen a
fiabilitaii n gradul de realizare BMP). Graficul din figura 1-3 ilustreaz, pe o scar de
procente, clasificrile pe nivelele desemnate de atingerea etaloanelor BMP.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fiabilitate excelent
Reactivitate
Emergente
Proactivitate
Fig.1-3. Clasificrile pe nivelele desemnate de atingerea etaloanelor BMP

18
Capitolul 1
Gndirea cu cost redus implic i lucrul n echip. Fiabilitatea echipamentelor devine

responsabilitatea tuturor n mediul costului redus iar cel mai mare aport asupra fiabilitii l
aduc mentenana i activitile. Nelund n considerare detaliile organizatorice, unde locul
primar l ocup magazinele, se vor forma echipele de aciune ce includ personalul de
mentenan i personalul activitilor. Operatorii liniei de producie suport operaia de
mentenan prin performana mentenanei autonome.
Mentenana autonom este o rutin de mentenan precum curarea, inspectarea,
realizarea unor mici ajustri i gresajul echipamentelor. Membrii echipelor de aciune a
ntreinerii liniei de producie vor asista la setarea echipamentelor de producie, vor da
instruciuni referitoare la ntreinerea operatorilor i vor participa la detectarea problemelor i
corectarea n liniile de producie fixate.
Att membrii din ntreinere ct i cei din activiti pe magazine vor fi responsabili
pentru mbuntirea continu a fiabilitii echipamentelor i calitatea produselor. Ei sunt
responsabili pentru identificarea ariilor de operare ce nu adaug nici o valoare produsului
(risipa) i apoi eliminarea risipei prin executarea evenimentelor Kaizen. Kaizen este filosofia
mbuntirii continue, punnd n practic convingerea c fiecare proces poate fi evaluat
continuu i mbuntit n termenii timpului cerut, resurselor folosite, calitii rezultatului i
alte aspecte importante procesului.
Evenimentul Kaizen, deseori denumit ca Kaizen blitz (razboi-fulger), este o
aplicaie rapid (o sptmn sau mai puin) a uneltelor de mbuntire Kaizen pentru
obinerea unor rezultate rapide.
Este important de tiut c dei filozofia de operare a costului redus a fost
implementat cu foarte mare succes n Japonia, rata de succes n SUA a fost mult mai sczut
innd cont de opoziia celor dou culturi. Gndirea japonezilor conduce direct la practicile
costului redus iar angajaii ofer deseori voluntar timpul lor, pentru companie. Angajailor
japonezi deseori li se ofer angajare pe viaa, companiile de producie din Japonia primind de
la stat subvenionari, ce permit aproape instruiri nelimitate, stimulente generoase angajailor,
puine constrngeri de cost al produsului i abilitatea de a experimenta cu diferite schimbri
n procese. Administraia companiilor, chiar i cea de top, petrece mai mult timp pe
magazine. Cnd administraia adopt o viziune precum filozofia de operare a costului redus,
angajamentul este total, vizibil i activ.
n opoziie cu Japonia, n SUA exist o nencredere reciproc ntre angajai i
administraie ca rezultat a celor aproape 200 de ani de maltratare a acestora de ctre
conducere dar i a revoltelor violente a angajailor mpotriva conducerii.
19
Capitolul 1
Dei aceste situaii specifice s-au redus n ultimii 50 de ani, baza nencrederii este pe
termen lung i impregnat. Se observ recent profitul luat de ctre directorii executivi ai
companiilor nainte de faliment i planurile concurente de pensionare a angajailor. Faptul c
aceste evenimente au avut loc ntr-un numar mic n companiile din SUA are un impact mic n
reducerea atitudinii angajailor.
Companiile ce implementeaz folosirea costului redus ntr-un mod inconstient pun
limitaii asupra gradului de implementare, ce a dus la transformarea costului redus n eec.
Exist un numr mare de studii, evaluri i revizii a implementrii fr succes a costului redus
care au identificat un numr de aplicaii comune ce duc la aceste eecuri.
Printre cele mai des ntlnite sunt urmtoarele:
sugestii pentru mbuntire ce trebuie trimise echipelor de conducere pentru
prezentarea conducerii;
ntlniri periodice dup orele de munc sunt inute de conducere pentru a gsi idei de
mbuntire, dar conducerea nu ofer nici o ncurajare pentru angajai ;
nici o aciune nu este luat cu privire la sugestii ;
nu se observ nici un angajament din partea conducerii pentru implementarea costului
redus ;
nu exist stimulente sau recompense oferite pentru idei reuite ;
exist remuneraii sau mustrri fcute publice pentru sugestii fr succes sau ilogice ;
nu exist vreun sentiment de implicare sau participare din partea angajailor ;
liderii echipelor sunt alei de ctre conducere pentru funcia de cini de paz.
n mediul de cost redus, instruirea nu este limitat la transferarea abilitilor tehnice i
cunotinelor necesare pentru performane optime, acoper teme generale de la interesele
afacerii pn la organizare (ce determin valoarea prodului i a serviciilor prestate clientului),
tehnici de rezolvare a problemelor, echipe dinamice i abiliti de facilitare. Premisa
fundamental a operaiilor de cost redus este eliminarea risipei. O categorie mai larg de
risip n operarea mentenanei este executarea de mentenan inutil.
n entitile organizatorice din industria naval care promoveaz politica costurilor
reduse n activitile de ntreinere sunt vizate urmtoarele direcii de aciune:
ntreinerea predictiv (PDM);
condiii de monitorizare (CM) (aceasta include testarea echipamentelor, inspectarea
componentelor, echipamente, viteza, marimea, fluxul,etc) ;
analizarea, evaluarea i ajustarea ntreinerii corective i/sau a examinrii criteriilor;
adugarea i/sau tergerea echipamentelor din programul PDM sau CM (eecul
analizei);
20
Capitolul 1
adugarea i/sau tergerea tehnologiilor PDM.
Concluzii
Dac n anii '80 s-a constatat nlocuirea noiunii de "ntreinere" cu cea de
"mentenan", acest fapt s-a datorat n mare parte evoluiei tehnologice: mainile deveneau
din ce n ce mai integrate n procese i mai complexe, utiliznd noi tehnologii, dar i mai
fiabile, am putea spune, prin utilizarea unei logistici de mentenan adaptat. Funcia
Mentenan este ridicat astfel la nivelul funciei Producie, cu care colaboreaz din ce n ce
mai strns.
Necesitatea reducerii costurilor de producie a determinat evoluia in timp a diferitelor
sisteme i concepte de mentenan:
Mentenana corectiv (sau n avarie) n care utilajele funcioneaz pn la oprirea lor
accidental datorit uzurii instaurate sau datorit apariiei unor defeciuni. Reparaia
inseamn, de regul, nlocuirea subansamblului avariat sau chiar a ntregului utilaj.
Aceast situaie este cea mai nefericit i implic n mod evident costuri de mentenan
mari.
Mentenana planificat n care utilajele sunt oprite n mod planificat, n funcie de
numrul de ore de funcionare acumulate, pentru efectuarea reviziilor tehnice (RT),
reparaiilor curente (RC1, RC2 ) i a reparaiilor capitale (RK). n acest sistem nu
conteaz gradul de uzur instalat ci numrul de ore de funcionare acumulat. Astfel, este
posibil ca o parte dintre componente i subansamble nca funcionale s fie nlocuite.
Costurile de mentenan planificat vor fi n aceast situaie mai mici dect n situaia
prezentat anterior.
Mentenana preventiv i predictiv n care utilajele funcioneaz n condiii de
siguran pn la instalarea unui anumit nivel de uzur, sau apariia unui defect. n acest
sistem, utilajele vor fi oprite la o dat anticipat cu sptmni nainte, iar reparaia va fi
facut doar acolo unde este nevoie. Sistemul de mentenan preventiv i predictiv
permite depistarea din timp, localizarea i identificarea defeciunii sau a piesei uzate,
precum i calculul duratei de funcionare n condiii de siguran a utilajului.
21
Capitolul 2 Fiabilitatea i starea de bun funcionareobiectiv al procesului de mentenan
CAPITOLUL 2
FIABILITATEA I STAREA DE BUN FUNCIONARE- OBIECTIV
AL PROCESULUI DE MENTENAN
Fiabilitatea este o disciplin din domeniul ingineriei care utilizeaz cunotine
tiinifice pentru asigurarea unor performane ridicate ale funciilor unui echipament, ntr-un
anumit interval de timp i condiii de exploatare bine precizate. Aceasta include proiectarea,
abilitatea de a ntreine, de a testa i de a menine echipamentul la parametri acceptabili pe
toat durata ciclului de via. Fiabilitatea unui echipament este descris cel mai bine de
pstrarea performanelor acestuia n timp. i n industria naval performanele de fiabilitate
ale unui sistem tehnic (echipament, instalaie portuar de operare, etc.) sunt concretizate n
faza de proiectare prin alegerea judicioas a arhitecturii echipamentului, a materialelor, a
procesului de fabricaie, a componentelor urmate de verificarea rezultatelor obinute n urma
simulrilor, verificrilor, ncercrilor i testelor de laborator. n practica naval, pentru a
obine echipamente fiabile sunt necesare cunotine i deprinderi din urmtoarele domenii:
analiz statistic
modelarea fiabilitii echipamentelor
studii de marketing
metode de predicie a fiabilitii
proiectare prin metoda cazului cel mai defavorabil
analiza fizic a defeciunilor
analiza modurilor de defectare i a defectelor
planificarea i realizarea ncercrilor de fiabilitate / ncercri accelerate
definirea conceptului de mentenan
analiza mentenabilitii
planificarea i realizarea mentenanei
analiza siguranei echipamentelor
fiabilitate / mentenabilitate / sigurana echipamentului / calitate / suport
logistic / factorii umani / software performant pentru monitorizare.

Fiabilitatea este un atribut al sistemelor tehnice utilizate n industria naval care nu
trebuie ignorat ntruct caracteristicile de fiabilitate reprezint ingredientele critice pentru
orice activitate de proiectare a echipamentelor industriale. Este de preferat s se in cont de
aspectele legate de fiabilitate nc din faza de proiectare dect s nu se fac acest lucru n
sperana c lucrurile vor merge bine. Apariia unei teorii a fiabilitii a fost determinat de
22

creterea complexitii echipamentelor, de caracterul de mas al produciei moderne dar i de
implicaiile pe care le pot avea defeciunile unor astfel de echipamente asupra strii de
navigabilitate a unei nave, asupra siguranei navei, a mrfurilor, a echipajului su asupra
mediului nconjurtor, dac ar fi s lum n calcul sectorul transporturilor navale.
Domeniul care a impulsionat dezvoltarea acestei discipline a fost, ca i n alte cazuri,
cel militar ntruct n timpul celui de-al doilea rzboi mondial s-a constatat c echipamentele
electronice complexe (echipamente de radiocomunicaii, sonare etc.) se aflau n stare de
defectare un timp sensibil mai mare dect timpul de funcionare normal. Pe baza soluiilor
oferite de ctre aceast nou disciplin fiabilitatea au fost posibile progrese mari i n alte
domenii de activitate, precum centralele nucleare, transporturile (navale, terestre, aeriene i n
ultimul timp spaiale), prelucrarea i transmisia datelor, producia bunurilor de larg consum
etc.
Dup trecerea de la producia manufacturier la producia de mas s-a constatat o
mrire a dispersiei parametrilor echipamentelor datorat att creterii complexitii ct i
micorrii posibilitilor de control interfazic pe liniile de producie. n cazul produciei de
mas, datorit modificrilor rapide ale cerinelor tehnice, se constat c nu este necesar
ntotdeauna s se obin un nivel maxim posibil de fiabilitate, ci este esenial s se cunoasc
cu precizie care este nivelul real de fiabilitate, lundu-se msuri pentru deplasarea acestuia
ctre o valoare optim. n decursul timpului s-a constat c, n cazul sistemelor i
echipamentelor complexe, orict s-ar investi pentru a obine o fiabilitate ideal, nu se poate
obine un echipament care s nu se degradeze n timp. Din aceast cauz este util s se
cunoasc nivelul real al fiabilitii, astfel nct, n funcie de acesta, s se stabileasc durata
misiunii, intervalele de revizie, structura echipamentului etc. Fiabilitatea este unul dintre
parametrii determinani pentru competitivitatea unui produs, ntruct gradul de vandabilitate
crete semnificativ pentru produsele fiabile. Este de subliniat faptul ca n programul Uniunii
Europene pentru industria naval una dintre msurile propuse se refer la creterea fiabilitii
echipamentelor utilizate.
Pe plan mondial, dup anul 1990 s-a intrat ntr-o nou etap de dezvoltare a
domeniului fiabilitii. Dac n anii 60 fiabilitatea se referea la Control/Verificare, iar n anii
70 - 80 la Asigurare, acum cuvntul de ordine l reprezint Managementul fiabilitii, cu tot
ce implic el: metode adecvate de predicie, proiectare pentru fiabilitate, fiabilitatea
proceselor, inginerie convergent, controlul calitii totale etc.
23

n cazul activitilor desfurate n industria naval principalele obiective ale
fiabilitii sunt:
studiul defeciunilor echipamentelor (al cauzelor, al proceselor de apariie i
dezvoltare i al metodelor de combatere a defeciunilor);
aprecierea cantitativ a comportrii echipamentelor n timpul exploatrii n condiii
normale, innd seama de influena pe care o exercit asupra acestora factorii interni i
externi;
determinarea modelelor i metodelor de calcul i prognoz ale fiabilitii, pe baza
ncercrilor de laborator i a urmririi comportrii n exploatare a echipamentelor;
analiza fizic a defeciunilor;
stabilirea metodelor de proiectare, constructive, tehnologice i de exploatare pentru
asigurarea, meninerea i creterea fiabilitii echipamentelor, dispozitivelor i elementelor
componente;
stabilirea metodelor de selectare i prelucrare a datelor privind analiza fiabilitii
echipamentelor.
Definit din punct de vedere calitativ, fiabilitatea reprezint capacitatea unui sistem de
a funciona fr defeciuni, la parametri acceptabili, n decursul unui anumit interval de timp,
n condiii de exploatare bine precizate. Definit din punct de vedere cantitativ, fiabilitatea
unui sistem reprezint probabilitatea ca acesta s-i ndeplineasc funciile sale cu anumite
performane i fr defeciuni, ntr-un anumit interval de timp i n condiii de exploatare
specificate.n cazul echipamentelor a cror perioad de fabricaie este suficient de mare (luni,
ani), cum este cazul construciilor navale, performanele de fiabilitate pot fi mbuntite
utiliznd o structur cu reacie negativ de tipul celei prezentate n figura 2.1, [...] 1
Fig. 2.1. Controlul nivelului de fiabilitate

Pentru realizarea unei mbuntiri a performanelor de fiabilitate este necesar s
existe instrumente pentru exprimarea cantitativ a fiabilitii astfel nct s se poate face o
evaluare a nivelului real de fiabilitate al echipamentului.
1
Sursa: Ciociov D., Rezisten i fiabilitate la solicitri variabile, Ed. Flacra, 1975
24

Cu ct evaluarea nivelului real de fiabilitate se poate face ntr-un timp mai redus, cu
att mai repede se va ajunge la nivelul dorit al fiabilitii. Nivelul optim al fiabilitii poate fi
stabilit utiliznd diferite criterii, dintre care cel economic este utilizat n cele mai multe
cazuri. Exist ns i domenii n care aspectul economic se afl n planul secund, pe primul
plan fiind sigurana n exploatare a echipamentelor (centrale nucleare, secii de terapie
intensiv, transport aerian, sectorul militar, etc).
Separnd cheltuielile legate de echipament n costuri de producie i costuri de
ntreinere i reprezentndu-le n funcie de nivelul de fiabilitate, se obine o dependen ntre
costuri i fiabilitate de tipul celei prezentate n graficul din figura 2.2. Din grafic se observ
c nivelul optim de fiabilitate, din punct de vedere economic, corespunde unui minim al
cheltuielilor totale.
Fig. 2.2. Determinarea nivelului optim de fiabilitate

Analiza fiabilitii unui echipament naval i/sau portuar se poate face fie la nivel
global, fie la nivel structural, utilizndu-se pentru aceasta limbajul teoriei sistemelor. Dac nu
inem cont de structura echipamentului, acesta se poate descrie matematic la nivel global prin
dependena funcional a vectorului de ieire fa de vectorul de intrare:
Y AU
(2.1)
Atunci cnd se cunoate, chiar i parial structura echipamentului se poate pune n
eviden un numr de variabile interne, care formeaz vectorul de stare: X x1 , x2 ...xn .
Fig.2.3. Descrierea pe stare a echipamentului

25

n aceast situaie echipamentul poate fi descris matematic utiliznd relaiile:
X f t , x, u
(2.2)
Y g t , x
Aceste modele, furnizate de teoria sistemelor, pot fi utilizate n scopul descrierii unui
echipament real sub diferite aspecte, depinznd de interpretarea fizic dat variabilelor de
intrare, ieire i stare.
Exemplu: n cazul unei instalaii portuare de complexitate ridicat se consider o reea

format din rezistene, inductane, capaciti, surse independente i surse controlate de
tensiune i curent. Dac se identific variabilele de intrare cu sursele independente i
variabilele de ieire cu valorile curenilor i tensiunilor n diferite puncte ale reelei, sistemul
abstract va fi caracterizat, din punct de vedere funcional, printr-o relaie global de tip (2.1),
iar dac alegem drept variabile de stare valorile curenilor prin inductane i ale tensiunilor de
pe capaciti, reeaua va fi descris prin ecuaii canonice de stare (2.2), [...] 2 .
Modelarea fiabilitii reelei va pretinde o cu totul alt interpretare a variabilelor,
astfel nct s se urmreasc evoluia performanelor echipamentului n condiii de solicitare
precizate. Astfel variabilele de intrare se identific cu solicitrile aplicate asupra
echipamentului, fie c acestea sunt solicitri utile, eseniale n vederea ndeplinirii funciei
acestuia, cum ar fi tensiunile, curenii, puterile disipate, fie c sunt solicitri perturbatoare, ca
temperatura ambiant, umiditate, vibraii, ocuri, interferene electromagnetice, cmpuri
electrice etc. Variabilele de ieire vor fi identificate cu performanele echipamentului: durata
regimului tranzitoriu, rezerva de stabilitate, banda de frecven, eroarea staionar etc.
O analiz la nivel global a fiabilitii unui echipament conduce la o relaie funcional
de tipul (2.1) ntre performane i solicitri, iar o analiz structural conduce la sistemul de
ecuaii (2.2) care leag performanele de solicitri prin intermediul parametrilor elementelor
componente.
O particularitate fundamental a modelului abstract al fiabilitii unui echipament este
dependena stohastic ntre variabilele care definesc modelul. Chiar dac solicitrile aplicate
echipamentului sunt riguros deterministe i controlabile, cum se ntmpl n condiii de
laborator, evoluia performanelor globale ale echipamentului nu este ntru totul previzibil,
astfel nct vectorul de ieire trebuie considerat un proces aleator p - dimensional.
Admind necesitatea modelului aleator pentru analiza fiabilitii echipamentelor, este
de remarcat faptul c analiza cantitativ a modelului prin prisma proceselor aleatoare asociate
parametrilor i performanelor este extrem de laborioas, deoarece const n analiza simultan
a celor p procese aleatoare, care formeaz vectorul de ieire (vectorul performanelor).
2
Sursa: Buzdugan Gh.i Blumenfeld M.Calculul de rezisten al pieselor de maini, Buc., 1979.
26

Concluzii:
Metodele utilizate n teoria fiabilitii au evitat calculul complicat al caracteristicilor
proceselor aleatoare, preferndu-se ca, prin utilizarea noiunii de defectare, s se restrng
spaiul performanelor la o singur dimensiune. Defectarea este definit convenional, ea
presupunnd existena unui domeniu admisibil Da , n spaiul p dimensional, astfel nct
dac vectorul performanelor aparine lui Da , atunci echipamentul se comport satisfctor, n
caz contrar echipamentul fiind considerat defect.
Se presupune c n starea iniial vectorul performanelor ndeplinete condiia de
apartenen la Da, ns ulterior performanele sistemului evolueaz aleator, defectarea
producndu-se atunci cnd cel puin una dintre performane intersecteaz frontiera
domeniului admisibil Da. Pentru un vector de ieire unidimensional procesul de defectare
poate arta ca n figura 2.4.
Fig.2.4. Proces de defectare n cazul unidimensional
Se observ c fiabilitatea echipamentului poate fi exprimat fie cu ajutorul procesului

aleator y(t), fie cu ajutorul timpului de funcionare pn la defectare (T), interpretat ca
variabil aleatoare. Oricare ar fi dimensiunea vectorului de ieire, analiza global a fiabilitii
poate fi efectuat prin prisma timpului de funcionare pn la defectare, ceea ce conduce la o
micorare a dificultilor de calcul.
Exprimarea influenei solicitrilor asupra parametrilor componentelor i deci asupra
performanelor echipamentelor i sistemelor navale i portuare este imposibil de realizat n
cadrul unei teorii generale. n acest sens devine absolut necesar studiul bazelor fizico-chimice
ale degradrii, elucidarea mecanismelor i a modurilor de defectare ca etape necesare,
parcurse n cadrul analizei aprofundate a tipurilor de echipamente i sisteme care fac obiectul
activitilor derulate n industria naval.
27
INTRODUCERE N PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI

ACTIVITII DE MENTENAN
1.1 DEFINIREA MENTENANEI
Mentenana reprezint un ansamblu de activiti tehnico-organizatorice, care au ca scop

asigurarea obinerii unor performane maxime pentru bunul considerat (utilaj, cldire instalaie,
etc.).
De altfel, aceast opinie este susinut de normele franceze din domeniul mentenanei,
care clarific urmtorul aspect:
o combinaie de activiti tehnice, administrative i de management repun n funciune sau
menin n condiii de siguran n funcionare
n literatura de specialitate din Romnia, termenul mentenan a fost utilizat cu
precdere dup anul 1989, pn la aceast dat fiind substituit cu ntreinere i reparaii.
Totui, era consacrat terminologia mentenabilitate, care nu a putut fi nlocuit printr-un
echivalent romnesc care s poat descrie ntreaga complexitate a acestui indicator.
n concluzie, considerm c termenul care va caracteriza cel mai cuprinztor fenomenul
studiat de mentenan, iar aceasta va avea drept componente de baz activitile de ntreinere
i reparaii, dar i cele administrative i manageriale, n ntreaga lor complexitate. Se consider
c mentenana reprezint o treapt superioar a deservirii mijloacelor fixe, ctre care trebuie s
aspire toate ntreprinderile, o nou cultur i o optic modern, care conduce la obinerea unei
eficiene maxime a activitii economice.
1.2 DOMENIILE DE ACIUNE I RESPONSABILITATE ALE MENTENANEI

n cele ce urmeaz, ne vom rezuma n a aminti cele patru responsabiliti fundamentale
care revin funciei managementului activitii de mentenan n cadrul oricrei ntreprinderi
moderne, prezentate n figura 1:
Figura 1 Domeniile de aciune i responsabilitate ale mentenanei

n cele ce urmeaz vom ncerca s definim pe scurt implicaiile mentenanei asupra
activitii de producie a unei ntreprinderi.
1.2.1. Conservarea potenialului productiv
Pentru a asigura conservarea potenialului productiv al ntreprinderii, responsabilitile
mentenanei se concretizeaz n aciuni destinate:
-
diagnosticului permanent al strii tehnice a utilajelor i instalaiilor;
remedierii disfuncionalitilor constatate;
reparrii i repunerii n funciune a echipamentelor n caz de avarie;
realizrii de activiti de instalare, amenajare, proiectare de noi metode de mentenan n

vederea utilizrii optime a noilor echipamente.
1.2.2. Exploatarea infrastructurii tehnice

Prin infrastructura tehnic nelegem ansamblul de reele de canalizare, depozitare i
distribuie a utilitilor necesare desfurrii activitilor specifice firmei (instalaiile electrice,
termice, de ap, aer sub presiune, abur, gaze, etc.). Serviciului de mentenan i vor reveni
responsabiliti referitoare la:
-
diagnosticul permanent al strii generale de funcionare a reelelor de utiliti;
executarea de activiti specifice de ntreinere i reparaii;
proiectarea i instalarea de noi reele de utiliti;
reducerea consumurilor i pierderilor n transportul i distribuia utilitilor.
n spiritul activitilor descrise mai sus, unii autori consider c n aceast categorie de
activiti trebuie introdus i exploatarea parcului logistic al ntreprinderii, caz n care funcia
logistic este combinat cu cea de mentenan.
1.2.3. Protecia mediului
Prin natura sa, un serviciu de mentenan trebuie s realizeze numai acctiviti care sunt n
concordan cu principiile respectului fa de om i mediul nconjurtor. n acest sens, activitile
specifice ce revin prin excelen compartimentului sunt:
-
diagnosticul permanent al strii tehnice al utilajelor i instalaiilor n ceea ce privete

emanaia de noxe;
prevenirea scurgerilor de fluide;
controlul permanent al nivelului de poluare datorat activitilor specifice ntreprinderii i

luarea de msuri de ncadrare a acestuia n limitele legale;
mentenana i exploatarea instalaiilor de reciclare, recuperare, filtrare, etc., a fluidelor

reziduale.
1.2.4 Securitatea muncii

Protecia muncii constituie subiectul unor multiple legi, decrete sau hotrri guvernamentale,
care reglementeaz exploatarea n deplin securitate a utilajelor i instalaiilor specifice fiecrei
ramuri economice n parte. Dei normele de protecie se adreseaz direct persoanelor implicate n
gestiunea i exploatarea diferitelor tipuri de echipamente, considerm c serviciul de mentenan
are implicaii majore n asigurarea securitii prin activiti specifice cum ar fi:
meninerea n bun stare de funcionare a dispozitivelor de alarm specifice diferitelor

tipuri de utilaje sau instalaii;
mentenana de ansamblu a echipamentelor, prevenind apariia unor accidente de

proporii, care pot induce punerea n pericol a personalului de exploatare;
elaborarea de norme interne de securitate a muncii, n concordan cu orice modificare

intervenit n structura de baz a utilajelor cu ocazia reparrii sau modernizrii;
efectuarea de studii privind securitatea exploatrii noilor tipuri de utilaje i elaborarea de

norme specifice;
dezvoltarea de metode de intervenie rapid i n deplin siguran a personalului i

mijloacelor fixe.
1.3. SISTEME DE MENTENAN

Abordarea sistemic presupune considerarea urmtoarelor forme de organizare a
mentenanei care, n funcie de resursele alocate i de obiectivele urmrite, sunt destinate a
asigura disponibilitatea optim a sistemelor tehnice:
Figura 2 Sisteme de mentenan

1.3.1. Mentenana corectiv
Mentenana corectiv reprezint ansamblul de activiti realizate dup defectarea unui
mijloc de producie sau dup degradarea funciei sale n mod neprevzut. Aceste activiti
constau n localizarea defectelor i diagnosticul acestora, repunerea n funciune cu sau fr

modificri i controlul bunei funcionri. Se descompune n dou subtipuri:
-
mentenana curativ, care reprezint activiti de mentenan corectiv, care au ca

obiectiv repunerea unui mijloc de producie ntr-o stare specific de funcionare, care i
permite ndeplinirea funciilor sale. Aceste activiti pot fi de reparaii, modificri sau
amenajri care au ca obiect suprimarea defeciunilor;
mentenana paliativ, ce presupune activiti de mentenan corectiv destinate a permite

unui mijloc de producie, n mod provizoriu, ndeplinirea integral sau parial a
funciilor sale. Se apeleaz n mod curent la depanare, aceast mentenan paliativ fiind
n principal constituit din aciuni cu caracter provizoriu care trebuie urmate de aciuni
curative.
1.3.2. Mentenana preventiv

Mentenana preventiv este mentenana care are ca obiect reducerea probabilitilor de
defectare sau degradare a unui bun sau serviciu.
Tipurile de mentenan pe care le putem aminti sunt urmtoarele:
-
mentenana sistematic, respectiv mentenana realizat prin activiti de ntreinere,

reparaii curente, revizii i reparaii capitale, constituite ntr-un plan tehnic normat de
intervenii, specific fiecrui tip de utilaj n parte;
mentenana condiional, cu semnificaia mentenanei realizate prin intermediul

urmririi parametrilor de uzur ai elementelor sau subansamblurilor cheie ale
utilajelor, prin intermediul unor instrumente specifice (analizoare de uzur, de vibraii,
de ulei, etc.), urmnd ca interveniile de mentenan s fie realizate nainte de apariia
defectului;
mentenana previzionar ce reprezint mentenana preventiv subordonat analizei de

evoluie urmrit de parametrii semnificativi ai degradrii bunului, ce permite
ntrzierea i planificarea interveniilor.
O modalitate de comparare a eficienei sistemelor enunate anterior se poate realiza prin

intermediul costurilor totale medii de mentenan pe unitatea de timp.
1.5 NIVELE DE COMPLEXITATE ALE ACTIVITILOR DE MENTENAN

Din punctul de vedere al complexitii activitilor desfurate, ntlnim:
-
activiti de mentenan de nivel I;
activiti de mentenan de nivel II;
activiti de mentenan de nivel III.
1.5.1. Activiti de mentenan de nivel I

La acest nivel se vor ntlni activiti de mentenan relativ simple, care vor fi efectuate n
principal de operatorii de producie, n cadrul procesului de automentenan. n acest mod vor fi
rezolvate sarcini curente de ntreinere, cum ar fi:
-
curirea de ansamblu i a zonei de lucru a utilajului;
pstrarea ordinii la locul de munc;
lubrifierea;
reglarea unor parametrii de funcionare;
verificarea nivelului fluidelor, a tensiunii de strngere a diferitelor componente, a

ntinderii curelelor de transmisie etc.;
ntocmirea unor fie ce vor conine date referitoare la parametrii tehnologici obinui i
timpul efectiv de funcionare, precum i arhivarea acestora;
alte activiti preventive, de mic dificultate;
alert asupra disfuncionalitilor necesar a fi rezolvate de specialiti.
Efectuarea acestor activiti nu necesit ndemnri deosebite din partea operatorilor de

producie; singura problem ar fi cea a disponibilitilor acestora de a realiza sarcini care prin
tradiie reveneau mentenorilor.
1.5.2. Activiti de mentenan de nivel II

Vor fi efectuate de ctre mentenori, specializai n prestarea de activiti de ntreinere i
reparaii specifice, cum ar fi:
-
activiti curente corective;
intervenii preventive sistematice, cu grad ridicat de dificultate;
amplasri / reamplasri ale utilajelor.
Aceste activiti au un grad mai ridicat de dificultate, prin urmare nu se rezolv prin
automentenan, ci revin echipei de mentenori.
1.5.3. Activiti de mentenan de nivel III

La acest nivel se realizeaz consultana i supervizarea activitilor de mentenan de
nalt dificultate sau cu grad redus de repetitivitate, aprute n mod excepional. Cad fie n
sarcina experilor din compartimentul de mentenan, fie a celor din tere firme sau a
constructorilor utilajelor sau instalaiilor respective, pe perioada de garanie sau post-garanie.
1.6. CELE 6 MARI PIERDERI DATORATE ACTIVITII DE MENTENAN

nainte de a evidenia avantajele unei activiti de mentenan bine efectuate, vom arta care
sunt principalele categorii de pierderi nregistrate n cazul neglijrii acesteia. Denumirea
consacrat este de cele ase pierderi, datorate n special:
timpului de oprire accidental (1), n care maina este oprit datorit unei defeciuni. n
acest caz, se pierde producia mainii pe perioada identificrii disfuncionalitii i
nlturrii acesteia. Prin aplicarea unor tehnologii moderne de mentenan, ca i prin
prevenirea apariiei defectelor, aceast categorie de pierderi poate fi mult diminuat i
inut sub control;
timpului necesar pentru schimbarea, reglarea i adaptarea utilajului (2), n scopul
realizrii unui nou tip de produs. n aceast perioad maina nu produce, aflndu-se ntr-o
stare asemntoare celei de oprire accidental. Aceast categorie de pierderi se poate

reduce prin flexibilizarea sistemului de fabricaie;
micro-opririlor utilajului (3) pentru: curire la sfritul unei curse, remedierea unui
produs care are o mic defeciune sau evacuarea altuia necorespunztor, alimentare, lipsa
momentan a operatorului etc. Unele din aceste pierderi sunt dependente de tehnologie i
specificul utilajului i pot fi cel mult inute sub control, altele depind n mare msur de
organizarea produciei i a muncii;
ncetinirea funcionrii (4), utilajul desfurndu-i activitatea sub parametrii nominali,
fie ca urmare a dificultii operaiei realizate, fie datorit incapacitii operatorului de
producie de a stpni i utiliza tehnica din dotare. Aceast categorie de pierderi nu se
poate sesiza dect prin analiza funcionrii utilajului i a produciei obinute pe un
interval ndelungat de timp;
defectelor de calitate (5), consecin a funcionrii necorespunztoare a mijlocului de
producie. Se consider c starea mainii n momentul n care execut un produs defect
este echivalent cu nefuncionarea acestuia;
defectelor de demaraj (6), aprute n cazul introducerii n funcionare a unui nou utilaj
sau a unei linii tehnologice. Primele produse sunt realizate de prob, pe baza lor
reglndu-se ulterior procesul, ca urmare se vor constitui n pierderi asemntoare
defectelor de calitate. Se pot reduce printr-o bun organizare a activitilor de pregtire a
produciei.
CURSUL 3
MENTENANA PRODUCTIV TOTAL
3.1. MENTENANA PRODUCTIV TOTAL: ISTORIC, DEFINIIE, PRINCIPII DE
BAZ
Managementul ne pune la dispoziie o serie ntreag de concepte care, odat aplicate, au
menirea de a modela atitudinea oamenilor despre o anumit stare de fapt. O revoluie n
domeniul mentenanei este adus de Mentenana Productiv Total (M.P.T.).
Aa cum rezult din studiul materialului documentar, termenul se regsete scris
ntotdeauna n limba englez. n ciuda acestui fapt, originea lui este japonez, ceea ce nu ne
surprinde, innd cont de bogata contribuie a japonezilor la cultura managerial universal. O
precauie ns trebuie s ne lum, anume de a nu confunda terminologia T.P.M. (Total Predictive
Maintenance) Third Party Maintenance (Mentenan Efectuat de Teri), un alt concept de baz
al managementului mentenanei industriale.
Avnd la baz denumirea n limba englez, considerm c echivalentul romnesc al
acestui concept este Mentenana Productiv Total M.P.T.
Apariia M.P.T. este legat de managementul japonez n domeniul mentenanei i n
special de o instituie profesional denumit Japan Institut of Plant Maintenance (J.I.P.M.),
creat n 1969 de ctre Japan Management Association, un fel de consoriu alctuit din cteva
mari firme, cu sprijinul specialitilor din cteva renumite universiti japoneze. Impactul asupra
industriei japoneze se manifest prin atribuirea unui premiu anual, denumit P.M. (Productive
Maintenance), firmelor care au aplicat cu cele mai bune rezultate doctrinele Mentenanei
Productive.
n anii 70 are loc o explozie a conceptelor legate de calitate, aplicate cu strictee de ctre
managerii firmei Toyota. Un furnizor de piese de schimb pentru autoturismele Nippon Denso
iniiaz tehnica de participare a operatorilor de producie n activitile de mentenan, obinnd
ca urmare premiul P.M. n acest moment, se produce o transformare a metodelor americane de
Mentenan Productiv n Mentenan Productiv Total M.P.T. Principalul promotor este
Seiichi Nakajima, vicepreedinte al J.I.P.M., de numele cruia se leag dezvoltarea acestei teorii.
Fiind un concept de cea mai mare importan pentru managementul mentenanei, M.P.T.
a stat n atenia multor oameni de tiin consacrai, de unde i marea varietate de interpretri
Pentru nceput, trebuie s o admitem ca definiie de baz pe cea a lui Nakajima, care consider c
M.P.T. nseamn:
obinerea unui randament global maxim pentru utilaje i instalaii;
stabilirea unui sistem global de Mentenan Productiv, pe toat durata de via a
mijloacelor fixe;
implicarea competent n mentenan a tuturor compartimentelor de munc, de la
concepie la exploatare, precum i a managerilor acestora;
creterea autonomiei de aciune a angajailor, organizai n cercuri (similare cercurilor de
calitate).
Aflat sub influena american, conceptul capt i alte influene legate de considerarea
costului global pe durata ciclului de via, a indicatorilor de fiabilitate i mentenabilitate n
concepie i exploatare.
O alt definiie de baz a conceptului o considerm a fi dat de Yves Pimor:
T.P.M. const n a cuta motivele pentru care o uzin nu produce att ct ar fi trebuit
s produc nominal i n a remedia acest fapt.
Considerm aceast abordare ca fiind mult prea sintetic i global, deoarece nu se pot
lega direct de mentenan toi factorii ce conduc la neatingerea utilizrii capacitii de producie
n totalitate. Avantajul ns este cel de integrare organic a conceptului n contextul productiv al
firmei.
n alte abordri, M.P.T. este legat de productivitate i nu se neglijeaz nici aspectele
legate de protecia mediului.
Interesant este accepiunea prin care M.P.T. reprezint aspectul software al calitii, iar
Total Quality Management (T.Q.M.) pe cel hardware, formnd mpreun cu Just-in-Time (J.I.T.)
un triunghi de aur al Calitii Totale.
Pornind de la definiiile date anterior, considerm c M.P.T. poate fi definit ca n figura
urmtoare:
AMELIORARE CONTINU
AUTOMENTENANA
5 S
MENTENAN PREVENTIV
MENTENAN PRODUCTIV
MENTENANA PRODUCTIV TOTAL
MANAGEMENTUL CALITII TOTALE
Figura 3.1. Stlpii de baz ai M.P.T.
Aa cum rezult din figura de mai sus, M.P.T., element de protecie al contextului
productiv al firmei, este susinut de cinci coloane i are la baz T.Q.M. Soliditatea sistemului
este asigurat de dimensionarea corect a coloanelor de susinere, orice slbiciune a uneia
dintre ele putnd compromite ntregul ansamblu. Calitatea Total st la baza mentenenei, iar
aceasta din urm are drept protective Mentenena Productiv Total.
O alt definiie regsit n literatura de specialitate este cea prin obiective zero, respectiv
0 pene 0 defecte.
Definiia pe care o considerm ca fiind cea mai actual i complet n acelai timp este
cea n care se definesc opt puncte fundamentale ale unui sistem M.P.T.:
eliminarea sistematic a pierderilor;
mentenana autonom;
mentenana productiv;
instruire tehnic i operaional;
concepie i gestiune (pentru produse i echipamente);
calitatea produselor;
performana serviciului;
gestiunea securitii.
Multitudinea de definiii ntlnite, care au ca scop evidenierea anumitor aspecte ale

idealului de mentenan, nu pot dect s confirme importana strategic a M.P.T., n asigurarea
succesului activitilor productive ale firmei.
Din acest motiv, respectivul concept este asociat cu ceea ce am definit ca fiind
Managementul Productiv Total, ale crui implicaii se regsesc n creterea performanelor
funciilor de baz ale ntreprinderii, respectiv Producie, Calitate, Mentenan, Concepie,
Servicii administrative i Logistic.
Din marea diversitate de definiii i principii ale M.P.T., reinem ca principii de baz
urmtoarele:
5S
Automentenana
Mentenana Productiv
Toate acestea vor constitui subiecte de analiz, pe care le vom aborda n continuare.
3.2. OBIECTIVELE M.P.T.

Ca definiie general, obiectivele dau o imagine concret asupra orientrii generale a
organizrii i managementului firmei, n funcie de misiunea acesteia. Cnd au un caracter
funcional (se refer la o funcie sau la un compartiment de munc, cum este cazul mentenanei),
acestea trebuie integrate n planul de aciune organizaional. Se concretizeaz prin aciuni
specifice i exprim o imagine cantitativ a rezultatelor dorite.
Prin urmare, obiectivele activitii de mentenan susin misiunea firmei i deriv din scopul
declarat de a asigura condiiile tehnice de obinere a Calitii Totale, prin exploatarea eficient
a mijloacelor de producie. De aici rezult puternica influen asupra rezultatelor de ansamblu
ale firmei, de unde i complexitatea sarcinilor, ndreptate n urmtoarele direcii:
asigurarea calitii produselor obinute, prin asigurarea parametrilor optimi de funcionare
a utilajelor i instalaiilor;
reducerea costurilor de producie, prin asigurarea unei fiabiliti maxime a mijloacelor
fixe i a unui rspuns rapid n nlturarea perturbaiilor de funcionare a sistemului de
producie;
respectarea termenelor de livrare, prin asigurarea disponibilitii necesare pentru
mijloacele fixe;
asigurarea securitii muncii, contribuind la nlturarea cauzelor care stau la baza apariiei
avariilor ce pot amenina sigurana angajailor;
protecia mediului, prin crearea condiiilor optime de desfurare a produciei, fr
emanaii de noxe, contribuind astfel la prezervarea mediului.
n multe din abordrile ntlnite n literatura de specialitate, obiectivele M.P.T. sunt ncadrate
fie n cele ale demersului T.Q.M., fie n planul strategic general al firmei. Considerm c se
poate face o delimitare a contribuiei M.P.T. la ndeplinirea misiunii firmei; din acest motiv, se
propune clasificarea obiectivelor n directe i indirecte.
OBIECTIVELE
MENTENANEI PRODUCTIVE TOTALE
OBIECTIVE DIRECTE:
- 0 opriri accidentale
- 0 accidente
OBIECTIVE INDIRECTE:
- poluare 0
- 0 produse defecte
Figura 3.2 Obiectivele M.P.T.
3.2.1. Obiectivele directe al M.P.T.

Obiectivele directe depind exclusiv de aplicarea principiilor M.P.T., realiznd un front de
aciune distinct prin specificul activitilor desfurate. Direcia de aciune principal este cea a
performanelor tehnice ale mijloacelor fixe din dotare, care n cele din urm vor fi exprimate prin
indicatori i mrimi specifice mentenanei. Acestea fiind menionate, considerm c obiectivele
directe ale M.P.T. sunt:
0 opriri accidentale ale utilajelor i instalaiilor;
0 accidente de munc.
Aa cum se observ, apar dou direcii principale de aciune. Este de remarcat c ndeplinirea
celor dou obiective este extrem de dificil i implic alocarea de importante resurse materiale i
umane.
3.2.2. Obiectivele indirecte ale M.P.T.

Modalitatea de aciune a M.P.T. are i o latur indirect, contribuind la mbuntirea
rezultatelor de ansamblu ale firmei. Cum obiectivele directe au fost definite n legtur cu
performanele tehnice ale mijloacelor fixe, cele indirecte au la baz aspecte referitoare la
calitatea derulrii procesului de producie asistat. Din acest punct de vedere, se consider c
obiectivele indirecte ale M.P.T. vor fi:
0 poluare a mediului;
0 defecte ale produselor obinute.
Complexitatea acestor dou obiective este de asemenea crescut, implicaiile asupra
produciei fiind similare celor ale demersului Total Quality Management (T.Q.M.). Odat
elaborate, obiectivele capt aspect de obligativitate i vor constitui direcia de orientare a
deciziilor manageriale i a resurselor n viitor.
3.3. CEI 5S AI M.P.T.
Curenia mainilor i aspectul ordonat al uzinelor este unul din rezultatele spectaculoase
ale introducerii M.P.T. n cultura organizaiei. Conceptualizai de ctre Nakajima, cei 5S
reprezint fiecare n parte un principiu de obinere a acestei ordini interioare i un mic secret
al reuitei n mentenan.
3.3.1. Definirea celor 5S
n domeniul M.P.T., unii termeni provenind din limba japonez sunt pstrai de literatura
de specialitate n forma lor original, ca o recunoatere a contribuiei aduse de J.I.P.M. n
dezvoltarea acestei filozofii.
Cei 5S nseamn:
SEIRI aranjare, eliminare a lucrurilor inutile;
SEITON ordine, metodic;
SEISSO inspecie, control;
SEIKETSU curenie;
SHITHSUKE disciplin, educaie moral, respect fa de alii.
Luate n ansamblu, cele cinci concepte sunt o expresie a unor elemente de gndire i cultur
japoneze aplicate n domeniul managerial. Dar s revenim la definirea celor 5S:
SEIRI aranjare, eliminare a lucrurilor inutile

Reprezint soluia pentru eliminarea micro opririlor de funcionare a utilajelor i ocuprii
timpului de lucru al executanilor, dat fiind necesitatea ocolirii unor lucruri inutile sau cutrii
instrumentelor necesare pentru o anumit intervenie. Activitile necesare i avantajele aplicrii
acestui S constau n:
optimizarea aranjrii sculelor, dispozitivelor i materialelor de ntreinere, astfel nct s
poat fi reperate cu uurin de utilizator, iar accesul la acestea s se fac cu minimum de
efort;
stabilirea unei conformiti ntre tipul de material utilizat / tipul de utilaj deservit, pentru
o mai rapid depanare n caz de necesitate;
ameliorarea nivelului de instruire a executanilor, privind metoda de mentenan ce
trebuie aplicat;
eliminare obiectelor declasate, a rebuturilor, pieselor de schimb defecte i, deja nlocuite,
ce pot lungi traseele parcurse de executani sau mri gradul de atenie necesar identificrii
acestora.
SEIRI devine n cele din urm o filozofie a aranjrii ergonomice a sculelor i dispozitivelor,
precum i a amplasrii optime a utilajelor sau locurilor de munc n atelier.
SEITON ordine, metodic

SEITON impune ordine n desfurarea diferitelor activiti productive sau de mentenan.
Avnd obsesia rezolvrii ct mai rapide a problemelor de ntreinere i reparaii, se ajunge la
situaia n care dezordinea devine aparent, att ca aspect, ct i ca metodologie de ndeprtare a
defeciunilor, dei pentru executant aceasta ascunde o oarecare ordine logic. Acest S implic:
desfurarea activitilor de mentenan i de producie conform unei logici bine stabilite,
astfel nct s se obin un randament maxim al utilajelor;
pstrarea disciplinei tehnologice n executarea operaiunilor specifice;
respectarea metodelor de munc;
mbuntirea continu a acestora.
Aa cum reiese din cele de mai sus, SEITON reprezint implicarea angajailor n respectarea
metodelor de munc i mbuntirea continu a acestora.
SEISSO inspecie, control

Reprezint transpunerea n mentenan a unui principiu de baz al managementului, i
anume, controlul. Inspecia periodic a mainilor este un aspect neglijat de echipele de
intervenie, att timp ct acestea funcioneaz corect. Tendina de a aplica o mentenan
corectiv i are justificarea n costurile sczute de mentenan pe termen scurt, pe termen lung
conducnd ns la cheltuieli nejustificat de mari. SEISSO presupune:
aplicarea mentenanei preventive, care s conduc la stabilirea unui program de
inspecie, ntreinere i reparare a mijloacelor fixe din dotare;
controlul respectrii acestuia.
Acest S reprezint cheia succesului n demersul M.P.T., reuita lui depinznd n mare
msur de posibilitatea de a concepe i respecta un plan tehnic de mentenan.
SEIKETSU curenie
Exprim avantajele tehnice ale cureniei mainilor i instalaiilor, concretizate prin:
uurina detectrii scurgerilor de fluide;
facilitate n controlul strngerii uruburilor, verificrii nivelurilor de ulei, ap,
combustibil, etc.;
detectarea fisurilor i a suprasolicitrii unor componente, acestea putnd conduce la
defectarea n lan a unor subrepere;
evitarea polurii cu gaze i lichide;
eliminarea defectelor de calitate datorate murdririi produselor prin contact cu scurgerile
de fluide;
diminuarea returilor i revopsirilor;
reducerea riscurilor de incendii;
micorarea procentului de micro opriri sau pierderilor de randament datorate prafului
depus n locuri inaccesibile etc.
Este o expresie a ideii de civilizaie i respect, att fa de utilizatori, ct i fa de mijloacele
fixe din dotare i efortul depus de investitor n achiziionarea acestora.
SHITHSUKE disciplin, educaie moral, respect fa de ceilali

Acest S este un exemplu de principiu al culturii japoneze transpus n managementul
modern al resurselor umane. Disciplina membrilor organizaiei sau a grupului de munc, ca i
respectul fa de ceilali, conduc la crearea unui climat favorabil obinerii unor performane nalte
n toate activitile desfurate, implicit n adoptarea M.P.T. ca element de baz al culturii
organizaionale.
3.4. AUTOMENTENANA
Automentenana reprezint conceptul cel mai inovator al M.P.T. ntreinerea preventiv
este practicat de mult vreme n numeroase ntreprinderi i, ca urmare, n multe dintre acestea
ntlnim o preocupare permanent pentru mbuntirea performanelor utilajelor i instalaiilor
din dotare, deci nimic deosebit din acest punct de vedere. Noutatea apare atunci cnd, prin
aplicarea M.P.T., o parte din activitile de mentenan cade n sarcina altor persoane dect cele
solicitate n mod obinuit.
3.4.1. Definiia automentenanei
Automentenana presupune deprinderea operatorilor de producie de a pstra n bune
condiii instalaiile i utilajele din dotare, ca urmare a verificrilor cotidiene, a gresrilor regulate,
a nlocuirii unor anumite piese, a reparaiilor, a msurrii corecte a parametrilor de funcionare
etc. Aceasta presupune transferarea anumitor sarcini de mentenan ctre operatorii de producie.
n acest fel, serviciul de mentenan este degrevat de unele activiti repetitive, putndu-se
orienta cu precdere spre cele de esen.
Cel mai adesea, automentenana este aplicat ntreprinderilor cu grad nalt de
automatizare, n care cea mai mare parte a operatorilor de producie nu au un contact direct cu
procesul tehnologic condus. n caz de pan sau anomalie de funcionare, muncitorul trebuie s fie
capabil s stabileasc un anumit diagnostic i chiar s intervin. De aici rezult i necesitatea
unei dotri a operatorului de producie cu sculele i instrumentele de intervenie necesare.
n cazul n care remedierea defeciunii necesit o aciune a serviciului de mentenan,
operatorul de producie va asista i va contribui la nlturarea acesteia. Pe durata reparaiei, el va
face parte din echipa de intervenie i va contribui la succesul aciunii. n sprijinul acestei opiuni
se poate cita cazul mentenanei roboilor firmei Nissan, unde, pentru micorarea timpului de
intervenie n caz de avarie sub un minut (metoda SMED), muncitorii nu numai c au fost
instruii cum s intervin, dar au fost i dotai i cu piesele de schimb necesare.
Ca o definiie general rezultat din cele afirmate mai sus, automentenana reprezint
implicarea competent a personalului de producie n activitile de mentenan ale
mijloacelor de producie utilizate n procesul de fabricaie.
3.4.2. Obiectivele automentenanei

Conform definiiei de mai sus, automentenana are ca obiective:
aplicarea unui plan eficient de mentenan preventiv;
urmrirea funcionrii utilajelor i instalaiilor, crearea i utilizarea unei baze de date
istorice privind indicatorii tehnici i economici specifici;
adaptarea mijloacelor de producie la condiiile tehnice i de mediu n care sunt utilizate;
implicarea operatorilor de producie n efectuarea de reglaje i intervenii de mic
dificultate;
recurgerea la mentenori calificai pentru operaiunile de mentenan mai dificile.
Pornind de la sarcinile enumerate mai sus, automentenana prezint o tripl importan, anume:
previne dereglrile ce pot conduce la creterea cheltuielilor de mentenan;
evit deplasrile inutile ale tehnicienilor mentenori pentru intervenii minore;
asigur un ansamblu de sarcini de mentenan preventiv simple la nivelul utilizatorilor
mijloacelor de producie.
innd cont de cele afirmate anterior, obiectivele automentenaei i implicaiile acesteia
asupra managementului se pot schematiza conform figurii de mai jos (figura 3.3).
O NOU STRUCTUR
ORGANIZATORIC
UN PLUS DE
PRODUCTIVITATE
AUTOMENTENANA
Creterea ateniei n
utilizarea mainilor
Alert rapid n caz de

defectare
Analiza
disfuncionalitilor
Deprinderea realizrii
activitilor simple de
mentenan
Deprinderea realizrii
activitilor simple de
mentenan
Implicare n aciunea
de cretere a
disponibilitii
Figura 3.3 Obiectivele automentenanei

Obiectivele de mai sus vor sta la baza ntregii activiti de mentenan a firmei, aa cum va
rezulta din cele ce vor urma.
3.4.3 Implicaiile automentenanei n raportul om main
Automentenana definete un sistem de relaii ntre om i main, care conduc la:
Un plus de productivitate
ntreprinderea este n permanen n cutarea soluiilor de obinere a unui plus de
competitivitate n raport cu concurena. Interesul este dublu:
de a se menine n elita ramurii industriale din care face parte;
de a ctiga n permanen avans fa de concuren.
Aceast curs contracronometru pentru performan face ca firma s fie comparat n
permanen cu ntreprinderile de vrf din domeniu, managerii ncercnd n acelai timp s preia
din mediul industrial cele mai noi metode de munc i, dac se poate, cea ce concurena aduce
novator. Scopul unei astfel de aciuni, denumit i benchmarking const n a construi organismul
economic care s aduc cele mai bune rezultate ale momentului.
De cea mai mare importan n creterea performanei firmei este raportul stabilit ntre om,
posesor de inteligen i know-how i utilaj, caracterizat prin for i precizie. Omul i poate
mbunti capacitile fizice i intelectuale prin antrenament i instruire, iar ntreprinderile pot
progresa depunnd n mod constant eforturi pentru instruirea continu a angajailor.
Maina i mbuntete performanele n exploatare dac este bine ntreinut i corect

utilizat. n mod clasic, operatorul de producie exploateaz utilajul, sarcinile de mentenan
revenind unei alte categorii de angajai. Ca urmare, cel care contribuie efectiv la uzura i
defectarea mainii rmne n afara procesului de repunere n funciune, devenind neproductiv pe
perioada interveniei, alturi de utilaj. n acest mod se creeaz o deprtare artificial ntre om i
main, combinat cu scderea responsabilitii utilizatorului.
Automentenana contribuie la creterea productivitii muncii i a rezultatelor de
ansamblu ale ntreprinderii prin:
mai buna folosire a timpului de lucru a operatorilor de producie, prin reducerea timpilor
de ateptare pe durata interveniei;
deplasarea unei pri din personalul de producie spre sfera serviciilor de mentenan,
conducnd la micorarea relativ a efortului depus i resurselor alocate acestui serviciu;
creterea fiabilitii, disponibilitii i randamentului utilajelor;
micorarea timpilor de diagnostic i intervenie n caz de pan;
responsabilizarea operatorilor n ceea ce privete utilizarea mijloacelor de producie,
datorit unui nou raport om main;
creterea calitii de ansamblu a produciei i micorarea ratei de non calitate datorate
mentenanei;
utilizarea mai eficient a mentenorilor, acetia fiind apelai numai n cazul unor
intervenii cu grad ridicate de dificultate etc.
O nou structur organizatoric
Modificarea structurii organizatorice a compartimentului de mentenan i a firmei n
ansamblul ei reprezint o alt mutaie novatoare adus de automentenan. Aplicarea efectiv se
poate realiza numai n condiiile n care firma se adapteaz raportului mentenan producie.
n abordarea clasic, mentenana poate fi organizat n:
sistem centralizat;
sistem descentralizat;
sistem mixt.
Ceea ce considerm interesant de semnalat este faptul c majoritatea firmelor romneti n
care s-au efectuat analize i cercetri au o organizare de tip funcional, rigid, care ncearc s
evite subcontractarea mentenanei. Amintim cu aceast ocazie c respectivele tipuri de structuri

au nceput s fie abandonate de ctre americani la nceputul anilor 30.
Nici nu se punea problema formalizrii automentenanei dei, prin tradiie, aceasta exist
n forme primare, dar nu este evident.
O dat cu introducerea automentenanei, se realizeaz o comuniune de interese ntre
compartimentele de producie i mentenan, ceea ce conduce la responsabilizarea celor dou
echipe privind utilizarea eficient a mijloacelor de munc din dotare.
3.4.4. Dificulti n implementarea automentenanei
Automentenana implic o schimbare n viaa unei organizaii. Ca urmare, n defavoarea
introducerii unei astfel de noi opiuni, apar o serie ntreag de bariere, cum ar fi:
creterea responsabilitii managerului de producie. Aplicnd automentenana, n
sarcina sa vor cdea i unele activiti ce de regul erau executate de ctre serviciul de
mentenan, implicit responsabilitatea rezultatelor acestor aciuni. n plus, nu va mai
putea gsi ca scuz pentru ineficacitatea activitii de producie ineficiena activitilor de
ntreinere i reparaii.
scderea responsabilitii managerului mentenanei. Acesta poate considera c, prin
preluarea de ctre alte persoane a unor responsabiliti ce i aparineau prin tradiie, i este
subminat autoritatea i se ncearc nlturarea sa.
ncrcarea operatorilor de producie cu noi sarcini privind mentenana. Acetia se
vor simi nedreptii dac vor fi pui s execute activiti suplimentare. Vor gsi c
introducerea automentenanei este o nou modalitate de mbogire a patronilor firmei pe
baza lor.
pierderea prestigiului mentenorilor. Ei pot interpreta drept ofens faptul c activiti
care le reveneau prin tradiie sunt acum efectuate acum de persoane care nu au experiena
i pregtirea lor. Ca urmare, imaginea lor de personaje - cheie ale firmei poate fi
afectat.
Experiena francez n domeniul M.P.T. a permis observarea i a altor aspecte referitoare la
dificultile implementrii automentenanei, respectiv:
operatorii de producie sunt reticeni n a se policalifica;
ntr-o prim faz, automentenana demotiveaz angajaii; n consecin, trebuie acionat

n vederea motivrii tuturor angajailor implicai;
automentenana poate fi considerat un prim pas spre practicarea managementului
contractual, putndu-se treptat delimita sarcinile repetitive ce se execut de operatorii
produciei i mentenanei;
este deosebit de greu de evoluat de la o mentalitate de tip clan ctre una participativ,
aa cum implic automentenana.
3.5. M.P.T. N CONTEXTUL SOCIAL I ECONOMIC ACTUAL I DE
PERSPECTIV
Fiind n interdependen cu T.Q.M., implementarea i evoluia M.P.T. se desfoar n strs
corelare cu aceasta. Orientarea firmelor ctre excelen n producie presupune orientarea spre
Calitatea Total, lucru care nu se poate realiza n afara unei strategii M.P.T. n domeniul
mentenanei.
Unele firme certificate ISO 9000 dezvolt M.P.T. n paralel cu T.Q.M., n timp ce n alte
situaii strategiile adoptate presupun o dezvoltare ulterioar a Mentenanei Productive Totale.
Introducerea M.P.T. presupune o schimbare radical a metodelor de munc dintr-o firm,
reprezentnd o modificare de sarcini pentru oricare dintre angajai. Drept urmare, vom ntlni o
serie de factori promotori ai schimbrii, dar i multe bariere (factori rezistivi).
3.5.1. Factori de promovare a M.P.T. n ntreprindere
Considerm c promovarea unei schimbri se face ca urmare a unor influene externe
firmei, independente de starea sa actual, i a altora interne, ce depind de organizarea i
managementul adoptat.
Dintre factorii favorizani, provenind din mediul extern, amintim:
libera concuren, care presupune adoptarea permanent de msuri de mbuntire a
performanelor firmei, M.P.T. fiind una dintre ele;
evoluia domeniului tehnic i tehnologic, metodele de management trebuind s se
adapteze continuu cu acesta;
globalizarea economiei, ce permite transferul rapid de metode din ri cu economie
dezvoltat spre cele cu sector industrial n formare sau restructurare;
accesul rapid la informaii, prin mass-media, internet, etc;
existena unor instituii internaionale puternice n domeniul mentenanei, cu contribuii

semnificative n evoluia conceptului;
premiul M.P., acordat de Japan Institut of Plant maintenance firmelor ce reuesc s
implementeze i s scoat n eviden noi valene ale M.P.T.;
certificarea M.P.T., alturi de cea T.Q.M., considerat drept garanie a calitii
produselor;
curentul general de cretere a exigenelor oamenilor n ceea ce privete calitatea
produselor i serviciilor;
dorina continu de a pstra mediul nconjurtor curat i lupta mpotriva polurii etc.
Actuala conjunctur economic mondial este favorabil introducerii M.P.T. n ri cu
economie dezvoltat s-au fcut deja pai relevani n acest domeniu (SUA, Frana, Japonia,
Portugalia etc.).
Dintre factorii favorizani, ce provin din mediul intern firmei, enumerm:
voina top managementului firmei de mbuntire continu a performanelor;
existena resurselor necesare implementrii unui program M.P.T. (acesta reuete mai
ales n firmele cu perspective clare de evoluie ascendent);
dorina de exploatare optim i eficient a mijloacelor din dotare;
existena unui program coerent de implementare;
dinamismul echipei de conducere, care poate adapta n permanen firma
schimbrilor din mediul socio-economic etc.
Factorul primordial de reuit a unui program M.P.T. l reprezint voina politic a topmanagementului, care poate orienta strategia firmei spre performan n domeniul mentenanei.
3.5.2. Factori de rezisten la M.P.T. n ntreprindere
Nu este de neglijat rezistena opus introducerii M.P.T. Pentru a obine avantajele
scontate, trebuie fcute sacrificii, care nu vor fi aprobate cu uurin de ctre membrii
organizaiei. Pentru a reliefa ntreaga complexitate a fenomenului, vom recurge, ca i n cazul
precedent, la o clasificare a factorilor de rezisten n externi i interni firmei.
Ca factori externi de rezisten la introducerea M.P.T., se pot enumera:
criza economic i social;
incapacitatea sectorului economic al unor ri de a se adapta unei economii mondiale n

continu evoluie, din cauze politice sau sociale;
nivelul tehnologic sczut al unor sectoare industriale;
discrepanele dintre metodele de management utilizate i gradul de automatizare i
tehnologizare a produciei etc.
Dintre potenialii factori de rezisten la introducerea M.P.T., ce provin din interiorul
firmei, putem aminti:
rigiditatea conducerii n implementarea de schimbri;
slaba motivare a angajailor n desfurarea activitilor zilnice, care conduce la
acceptarea cu dificultate a oricrui alt sacrificiu;
structura organizatoric rigid, cu trepte ierarhice n exces;
lipsa de experien i necunoaterea metodelor de munc;
lipsa de informare n ceea ce privete noile metode de management.
3.6 CONCLUZII
Mentenana Productiv Total este cel mai novator concept al managementului
produciei. Implicaiile acestuia asupra organizaiilor i activitilor productive este imens,
ntruct are rolul de a antrena spre performan toate funciile ntreprinderii.
Dintre principiile de baz, reinem ca fiind de importan major trei: Mentenana
Productiv, automentenana i 5S. Fiecare dintre ele reprezint o cheie a succesului, ns
aplicarea lor implic sacrificii din partea organizaiei. Ca urmare, pentru a fi acceptate, resursa
uman trebuie motivat corespunztor.
Adoptarea M.P.T. de ctre organizaie conduce la schimbarea de tradiii i mentaliti,
ceea ce presupune producie i mentenan, la o nou cultur organizaional. Activitile tind
s se contopeasc, spiritual de tip clan se estompeaz, iar rezultatele se doresc a se regsi n
mai buna cooperare dintre servicii i ntr-o eficient apropiere dintre om i main.
CURSUL 4
ACTIVITATEA DE MENTENAN, FACTOR DE PREVENIRE I FACTOR DE
RISC N ACCIDENTELE DE MUNC
PERICOLELE CU
MENTENANEI
CARE
SE
CONFRUNT
LUCRTORII
DIN
DOMENIUL
Desfurarea n condiii corespunztoare a mentenanei este esenial pentru gestionarea

pericolelor i riscurilor la locul de munc. Cu toate acestea, activitatea propriu-zis de ntreinere
prezint un nivel ridicat de risc. Se estimeaz c 10-15 % dintre accidentele de munc soldate cu deces
i 15-20 % din numrul total de accidente sunt legate de activitatea de ntreinere. n unele sectoare,
peste jumtate din numrul total de accidente sunt asociate mentenanei.
Lucrtorii din domeniul mentenanei se expun la pericole fizice, inclusiv expunerea
la zgomot, vibraii (de exemplu, pe parcursul ntreinerii drumurilor, tunelurilor i podurilor), radiaii
ultraviolete i condiii meteorologice nefavorabile.
Mentenana se poate desfura n spaii de lucru n care se gsesc substane chimice
periculoase. Expunerea la pericole chimice poate constitui o problem n cazul n care lucrul se
desfoar n spaii nchise, ceea ce poate spori riscul de asfixiere. Exist i riscul de expunere la
azbest (de exemplu, n timpul lucrrilor de ntreinere a cldirilor vechi sau a instalaiilor industriale), i
la pulberi, inclusiv la rumegu cancerigen.
Pericolele biologice includ expunerea la bacterii, cum ar fi legionella pneumophila, i
la virusurile hepatitei A i B.
n cele din urm, exist riscuri psihosociale cum ar fi stresul cauzate de efectele secundare
ale organizrii necorespunztoare a activitii sau de programul de lucru prelungit sau antisocial.
Riscul producerii de accidente de munc pe parcursul activitilor de mentenan este ridicat.
Multe dintre accidentele de munc sunt cauzate de activiti de mentenan a echipamentelor i utilajelor
de munc: accidentele tipice asociate mentenanei includ cderi de la nlime, striviri de ctre utilajele
aflate n micare i accidentele n care sunt implicate obiecte n cdere.
Printre problemele de sntate cauzate de activitile de mentenan, cele mai frecvente sunt
afeciunile musculo-scheletale (deoarece activitatea se desfoar, de regul, ntr-un loc foarte strmt sau
n condiii de frig sau umezeal excesive), i afeciunile respiratorii, prin inhalarea de pulberi i vapori.
n cazul lucrtorilor din domeniul ntreinerii cldirilor se poate constata, spre exemplu, o predispoziie
spre mbolnvire i/sau o rat ridicat a mortalitii asociat expunerii la azbest. Dermatitele pot fi
cauzate de expunerea la substane periculoase.
Nu numai lucrtorii din domeniul mentenanei sunt expui la riscurile pe care le prezint aceasta.
Desfurarea necorespunztoare a activitilor de mentenan (de exemplu utilizarea pieselor neadecvate
pentru nlocuire sau reparaie) poate duce la accidente grave n care s fie implicai toi lucrtorii de la
locul de munc i, posibil, membri ai publicului.
n consecin, este foarte important ca procedura de mentenan s se desfoare corespunztor,
innd seama de securitatea i sntatea lucrtorilor.
1
PRINCIPII COMUNE
Procesul de mentenan se afl n centrul bunei practici de lucru n condiii de securitate i
sntate. n timp ce detaliile specifice variaz la nivelul sectoarelor industriale (de exemplu, n funcie
de tipurile specifice de utilaje utilizate), exist principii comune mentenanei propriu-zise n toate
locurile de munc din Europa.
Aceste principii comune includ necesitatea ca mentenana s nceap printr-o planificare corect
care s acopere aspectele legate de securitate i sntate i s respecte o abordare structurat bazat pe
evaluarea riscurilor, cu roluri i responsabiliti clare pentru lucrtorii din domeniu, linii directoare clare
de respectat, pregtire i echipamente adecvate i verificri periodice pentru asigurarea bunei desfurri
a activitii i a faptului c nu s-au creat noi riscuri. Este esenial ca mentenana s fie vzut ca un
proces ce trebuie gestionat n mod sistematic i nu ca o simpl obligaie singular.
O mentenan n condiii de securitate, presupune respectarea a cinci reguli de baz:
Planificarea;
Asigurarea siguranei zonei de lucru;
Utilizarea echipamentelor corespunztoare;
Desfurarea activitii conform planificrii;
Efectuarea ultimelor verificri.
Consecinele nerespectrii acestor reguli de baz pot duce la accidente de munc sau avarii ale
unor echipamente de munc, i vor fi ilustrate n continuare cu studii de caz care au avut loc la
Combinatul Chimic Slobozia i care sunt legate de activitatea de mentenan.
1. PLANIFICAREA
Mentenana ar trebui s debuteze cu o planificare corect. Angajatorii ar trebui s realizeze o
evaluare a riscurilor n ceea ce privete activitile de mentenan pe care le propun i ar trebui s
implice i lucrtorii n acest proces. Printre aspectele pe care ar trebui s le analizeze se numr:
sfera de aplicare a sarcinii de munc ce trebuie fcut i felul n care vor fi afectai ceilali
lucrtori i celelalte activiti de la locul de munc;
evaluarea corespunztoare a riscurilor: trebuie identificate posibilele pericole (de exemplu,
substane periculoase, spaii nchise, componentele mobile ale utilajelor, substane chimice sau pulberi
n aer) i trebuie elaborate msuri n vederea eliminrii sau reducerii la minimum a riscurilor asociate;
elementele necesare desfurrii activitii: persoanele implicate, rolurile i responsabilitile
fiecruia, echipamentele pe care le vor utiliza, echipamentele individuale de protecie necesare;
timpul i resursele pe care le implic activitatea;
comunicarea ntre personalul responsabil pentru ntreinere i personalul responsabil pentru
producie, i toate celelalte pri n cauz.
Formarea lucrtorilor din domeniul mentenanei implicai ntr-o sarcin (precum i a celor care
lucreaz n jurul acestora) reprezint un aspect foarte important al etapei de planificare. Competena
persoanelor care desfoar activiti de ntreinere, inclusiv inspecii i verificri, este vital pentru
asigurarea securitii i, dei majoritatea lucrtorilor sunt implicai n anumite aspecte ale activitii de
2
ntreinere, se pot produce accidente n cazul n care lucrtorii ncearc s ndeplineasc sarcini atunci
cnd nu dein competena sau experiena necesar.
STUDIU DE CAZ 1
La combinatul chimic din Slobozia, n vederea refolosirii unui utilaj de la o instalaia aflat n
conservare, trebuia efectuat demontarea acestuia de pe poziie, cota + 12m i aducerea lui la sol,
prin manevre succesive i coordonate, cu macaraua de la o extremitate i palanul manual de la cealalt.
n timpul acestor manevre, utilajul s-a blocat ntr-un profil metalic ncastrat ntr-o alt fundaie de la un
utilaj demontat. Lucrtorul E.I. 42 de ani, lctu mecanic, fr a avea competena necesar, i fr s i
se solicite de ctre maistru sau de altcineva, din proprie iniiativ, s-a plasat ntre un stlp de beton i
utilajul blocat , cu intenia de a debloca utilajul printr-o prghie executat cu profilul respectiv, ignornd
avertismentele colegilor si expunnd astfel la pericole de accidentare att propria persoan, ct i pe
colegii si.
CONSECINE:
E.I., printr-o micare scurt de apsare cu profilul U ,a deblocat utilajul, care eliberat din
blocaj s-a balansat spre stlpul din beton, de care lucrtorul se rezemase, prinzndu-l i strivindu-i
toracele. n timp ce era transportat de urgen la spital cu salvarea ntreprinderii victima a decedat.
Angajatorii trebuie s se asigure c lucrtorii dein competenele necesare ndeplinirii sarcinilor
respective, sunt informai cu privire la procedurile de lucru n condiii de securitate i tiu cum trebuie
procedat n cazul n care domeniul lor de competen este depit ntr-o anumit situaie.
Angajatorii ar trebui s analizeze atent scara ierarhic a persoanelor implicate n ndeplinirea
unei lucrri de mentenan orice proceduri care vor fi utilizate pe durata activitii, inclusiv procedurile
de raportare n cazul n care se ivete o problem. Acest aspect este foarte important n cazul n care
mentenana este asigurat de subcontractani.
Consultarea i informarea n permanen a lucrtorilor sunt vitale pe tot parcursul etapei de
planificare. Angajaii care efectueaz o lucrare de ntreinere nu trebuie doar informai cu privire la
rezultatele evalurii iniiale a riscurilor, ci i implicai n efectuarea acesteia. Datorit bunei cunoateri a
locului de munc, acetia sunt, de multe ori, cei mai indicai s identifice pericolele i cele mai eficiente
metode de tratare a acestora.
Participarea lucrtorilor la procedura de planificare sporete nu doar sigurana activitii de
ntreinere, ci i calitatea acesteia.
STUDIU DE CAZ 2
La combinatul chimic din Slobozia, revizia tehnic a macazelor la calea ferat uzinal, a ntrziat
i nu s-a fcut n termen, conform planificrii.
CONSECINE:
n timp ce se desfurau manevrele pentru aducerea la rampa de descrcare a unui convoi de
cisterne cu amoniac lichid, o cistern a deraiat de pe linie n dreptul macazului. Evenimentul fiind
observat n timp util, s-au oprit imediat manevrele, i s-au luat msuri pentru repunerea cisternei pe linie.
3
Urmrile evenimentului au fost minime, cisterna nu a fost avariat i nu au fost pierderi de amoniac, dar
consecinele ar fi putut fi dintre cele mai dezastroase.
2. ASIGURAREA SIGURANEI ZONEI DE LUCRU
n aceast etap, procedurile elaborate n etapa de planificare trebuie puse n aplicare. Zona de
lucru trebuie securizat (restricionarea accesului persoanelor neautorizate, de exemplu, prin utilizarea
de bariere i indicatoare). De asemenea, zona de lucru trebuie meninut curat i sigur, trebuie
ntrerupt alimentarea cu energie electric, componentele mobile ale utilajelor trebuie blocate, trebuie
instalate sisteme de ventilaie temporar, trebuie stabilite ci sigure de acces pentru intrarea i ieirea
lucrtorilor din zona de lucru.
Pe echipamente trebuie montate plcue de avertizare care ar trebui s conin data i ora
blocrii, precum i numele persoanei autorizate s nlture dispozitivul de blocare n acest fel,
securitatea lucrtorului care execut ntreinerea echipamentului nu va fi periclitat de un alt lucrtor
care ar putea pune utilajul n funciune n mod accidental.
Dac este posibil, trebuie prevzute dispozitive de protecie astfel nct s se poat efectua
lucrri minore de ntreinere a utilajelor fr a se ndeprta dispozitivele de siguran. n cazul n care
dispozitivul de protecie trebuie ndeprtat sau dezactivat, se respect procedurile de restricionare a
accesului. Operatorii i lucrtorii responsabili de ntreinere sunt formai cu privire la modul i condiiile
n care dispozitivele de siguran pot fi ndeprtate.
Nerespectarea acestor prevederi poate avea consecine dintre cele mai dramatice, punnd n
pericol securitatea i chiar viaa lucrtorilor la locul de munc.
STUDIU DE CAZ 3
La combinatul chimic din Slobozia, liftul de transport persoane i mrfuri de la o instalaie, se
afla n reparaie capital. Executantul lucrrii, o firm din Bucureti, nu a luat msurile corespunztoare
de securizare a zonei (restricionarea accesului persoanelor neautorizate - prin utilizarea de bariere i
indicatoare plcue de avertizare care ar trebui s conin data i ora blocrii, precum i numele
persoanei autorizate s nlture dispozitivul de blocare, ntreruperea alimentrii cu energie electric, etc.
CONSECINE:
P.A. 44 de ani, electrician cu o vechime n munc de 18 ani, s-a deplasat la cota + 13m, pentru a
interveni la motorul electric al unei pompe. La terminarea lucrrii, pentru coborre, lucrtorul fr s fie
ntiinat c liftul este oprit pentru lucrri de mentenan, cabina liftului fiind blocat la o cot
superioar, s-a hotrt, s-l foloseasc. A acionat butonul de comand, liftul nefiind scos de sub
tensiune, a deschis uile ( care nu arau blocate i nu aveau plcue avertizoare) i a pit n gol
prbuindu-se de la o nlime de 13m. Lucrtorul a suferit un traumatism cerebral acut, fiind n
incapacitate temporar de munc pentru mai multe zile.
3. UTILIZAREA ECHIPAMENTELOR CORESPUNZTOARE
Lucrtorii implicai n efectuarea lucrrilor de ntreinere ar trebui s dispun de utilajele i
echipamentele corespunztoare, care pot fi diferite de cele pe care le utilizeaz n mod normal. Avnd n
4
vedere c acetia pot lucra n spaii care nu sunt destinate desfurrii activitii i c pot fi expui
diferitor pericole, acetia trebuie s dispun i s foloseasc echipamente individuale de protecie
corespunztoare.
De exemplu, lucrtorii care cur sau nlocuiesc filtrele ventilatoarelor de extracie pot fi expui
la concentraii de pulberi mult mai ridicate dect valorile normale pentru un anumit loc de munc. De
asemenea, trebuie asigurat accesul la aceste filtre care, de multe ori, sunt situate n zona acoperiului.
Utilajele i echipamentele de protecie necesare efecturii lucrrii trebuie puse la dispoziie (mpreun cu
instruciunile lor de utilizare, dac este cazul) i trebuie utilizate.
Nefolosirea echipamentelor individuale de protecie corespunztoare , poate avea consecine
asupra securitii lucrtorilor punndu-le n pericol chiar viaa.
STUDIU DE CAZ 4
La combinatul chimic din Slobozia, trebuiau efectuate lucrrile de revizie la o pomp. Conform
procedurii, utilajul trebuia scos de sub tensiune. Electricianul de serviciu, M.I. n vrst de 44 de ani, s-a
deplasat n staia electric pentru a scoate pompa de sub tensiune. Pentru a scoate sigurana el nu a
folosit echipamentul individual de protecie recomandat, MNER EXTRACTIE MPR IZOLAT.
CONSECINE
n momentul interveniei pentru scoaterea siguranei, s-a produs un arc electric, lucrtorul
suferind arsuri de gradul 2 pe antebra i pe fa, fiind necesar transportarea i internarea lucrtorului la
spitalul de ari din Bucureti, fiind n incapacitate temporar de munc pentru mai multe zile.
4. DESFURAREA ACTIVITII CONFORM PLANIFICRII
Mentenana se desfoar deseori sub presiunea timpului de exemplu, atunci cnd o defeciune
cauzeaz oprirea produciei.
Planul de lucru trebuie respectat chiar i atunci cnd exist o limit de timp: compromisurile ar
putea fi foarte costisitoare dac duc la accidente, vtmri sau daune aduse proprietii. n cazul
producerii unui eveniment neateptat, este necesar ntiinarea supraveghetorilor i/sau consultarea altor
specialiti. Este foarte important de reinut c depirea sferei propriilor aptitudini i competene poate
cauza producerea unui accident cu consecine grave.
5. EFECTUAREA ULTIMELOR VERIFICRI
Procesul de mentenan trebuie s se ncheie cu verificri pentru a se asigura c, sarcina a fost
ndeplinit, c starea utilajului supus ntreinerii este sigur i c toate materialele reziduale rezultate pe
parcursul procesului de ntreinere au fost eliminate.
Dup ce totul a fost verificat i declarat sigur, sarcina poate fi ncheiat, iar supraveghetorii i ali
lucrtori ntiinai. Ultimul pas l reprezint ntocmirea unui raport care s prezinte activitatea
desfurat i observaii cu privire la orice dificulti ntmpinate, mpreun cu recomandrile de
mbuntire. n mod ideal, acesta ar trebui discutat i n cadrul unei edine a personalului n care
5
lucrtorii implicai n proces, precum i cei care lucreaz n jurul acestora, s poat face observaii cu
privire la activitatea de mentenan i s poat veni cu sugestii adecvate privind mbuntirea
procesului.
STUDIU DE CAZ 5
La combinatul chimic din Slobozia, la o instalaie, trebuia efectuat o intervenie mecanic,
schimbat garnituri plunjeri, la o pomp de amoniac de nalt presiune. Pentru a da n lucru pompa s-au
luat msurile de deconectare scoatere de sub tensiune, golire, splare i izolare a pompei de ctre
pompagiu. Pompa fusese n revizie tehnic cu cteva zile nainte, fr a se efectua verificri
complete pentru a se asigura faptul c starea utilajului supus ntreinerii este sigur, respectiv nu s-au
verificat dac nu scap ventilele de izolare de pe aspiraia i refularea pompei.
Lctuul Dorel de la formaia reparaii, care avea ca sarcin nlocuirea garniturii la plunjer, a
intervenit pentru a demonta piulia de la cilindrul 2 al pompei, fr a purta echipamentul de protecie
adecvat, respectiv masca de protecie la amoniac. n momentul n care a demontat piulia de la cilindrul
2 al pompei, a fost stropit n zona feei,de un jet de amoniac, provenit de la ventilul de refulare care
scpa. La reverificarea ventilului s-a gsit c acesta nu efectua cursa de nchidere pn la capt, fiind
blocat din cauza mizeriei (rugin i ulei).
CONSECINE:
Lucrtorul Dorel a suferit o arsur chimic gradul II n zona feei, fiind necesar internarea
acestuia la Spitalul de urgen Slobozia, i fiind n incapacitate de munc pentru 7 zile.
CONCLUZII
Lipsa mentenanei sau mentenana necorespunztoare poate, de asemenea, conduce la situaii
periculoase, accidente, i probleme de sntate. Aceasta poate avea legtur cu lipsa sau mentenana
neadecvat a vehiculelor, echipamentelor industriale sau agricole, instalaiilor electrice, stingtoarelor de
incendii, cldirilor sau a instalaiilor de ap.
Avariile cauzate de mentenan pot contribui la dezastre la scar larg, cu consecine negative
pentru oameni i mediu.
Activitile de mentenan pot pune n pericol lucrtorii, ns neefectuarea mentenanei poate
reprezenta un risc serios pentru mai muli lucrtori. Angajatorii care nu menin echipamentele de munc
n condiii corespunztoare sau care ignor sigurana instalaiei, n special echipamentul esenial pentru
siguran (de exemplu, sistemele de protecie i rcire, alarme), risc accidente dezastruoase.
Mai mult dect att, angajatorii au obligaia moral de a proteja securitatea i sntatea
personalului n fiecare aspect al activitii acestuia. Angajatorii nu trebuie s se limiteze doar la
respectarea obligaiilor legale, ci ar trebui s dovedeasc prin puterea exemplului un angajament real
fa de securitate i sntate.
Din punct de vedere financiar, o nelegere greit a activitilor de mentenan este extrem de
costisitoare, putnd implica pierderi ale venitului, amenzi, cheltuieli asociate proceselor judiciare,
reducerea productivitii ntreprinderii i pierderea reputaiei acesteia.
6
Mentenana n condiii de securitate este n interesul angajatorilor: gestionarea corespunztoare a

securitii i sntii n munc (SSM) este benefic ntreprinderii, fiind o caracteristic a organizaiilor
eficiente. n cazul mentenanei, se stabilete i o legtur ntre gestionarea corespunztoare a S.S.M. i
procedurile de asigurare a calitii un utilaj ntreinut corespunztor va realiza produse de calitate
superioar.

MMAL - Cursuri

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MMAL - Cursuri

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 1

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

nc de la nceputurile existenei umane. Evident c de-a lungul evoluiei umane pe diverse

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

nlocuirea activitilor manuale prin acionarea de tip mecanic n unele sectoare de

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

Persoana care a contribuit ntr-un mod considerabil la creterea productivitii n

Fig 1.1. Mentenana mijloacelor de lupt

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

Eficiena folosirii n lupt a blindatelor a nsemnat o cotitur major pe teatrele de

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

rezolva problemele neprevzute. Odat cu nceperea lucrrilor de mentenan personalul

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

O fabric cu intenii de a implementa Lean Manufacturing ar trebui s nceap cu

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

identific paii necesari n modelarea, ordonarea i producerea produsului de-a lungul

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

spectroscopie fac posibil

ndeplinirea inspeciilor nonintrusive. Condiiile pentru echipamente pot fi monitorizate

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

Fig.1.2. Imagine a activitii antierelor navale

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

inovative i a mai multor modele organizatorice structurate orizontal, reele de organizaii,

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

produsului, mentenana, ingineria, asigurarea calitii i factorii de management reprezint

Fig.1-3. Clasificrile pe nivelele desemnate de atingerea etaloanelor BMP

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

Gndirea cu cost redus implic i lucrul n echip. Fiabilitatea echipamentelor devine

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

Mentenana sistemelor tehnice elemente generale ______________________

adugarea i/sau tergerea tehnologiilor PDM.

Capitolul 2 Fiabilitatea i starea de bun funcionareobiectiv al procesului de mentenan

modelarea fiabilitii echipamentelor

metode de predicie a fiabilitii

proiectare prin metoda cazului cel mai defavorabil

analiza fizic a defeciunilor

analiza modurilor de defectare i a defectelor

planificarea i realizarea ncercrilor de fiabilitate / ncercri accelerate

definirea conceptului de mentenan

planificarea i realizarea mentenanei

analiza siguranei echipamentelor

fiabilitate / mentenabilitate / sigurana echipamentului / calitate / suport

logistic / factorii umani / software performant pentru monitorizare.

Capitolul 2 Fiabilitatea i starea de bun funcionareobiectiv al procesului de mentenan

Capitolul 2 Fiabilitatea i starea de bun funcionareobiectiv al procesului de mentenan

Fig. 2.1. Controlul nivelului de fiabilitate

Capitolul 2 Fiabilitatea i starea de bun funcionareobiectiv al procesului de mentenan

Fig. 2.2. Determinarea nivelului optim de fiabilitate

Fig.2.3. Descrierea pe stare a echipamentului

Capitolul 2 Fiabilitatea i starea de bun funcionareobiectiv al procesului de mentenan

Exemplu: n cazul unei instalaii portuare de complexitate ridicat se consider o reea

Capitolul 2 Fiabilitatea i starea de bun funcionareobiectiv al procesului de mentenan

Fig.2.4. Proces de defectare n cazul unidimensional

Se observ c fiabilitatea echipamentului poate fi exprimat fie cu ajutorul procesului

INTRODUCERE N PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI

1.1 DEFINIREA MENTENANEI

Mentenana reprezint un ansamblu de activiti tehnico-organizatorice, care au ca scop

1.2 DOMENIILE DE ACIUNE I RESPONSABILITATE ALE MENTENANEI

Figura 1 Domeniile de aciune i responsabilitate ale mentenanei

diagnosticului permanent al strii tehnice a utilajelor i instalaiilor;