LEADERSHIPul in COMPORTAMENTUL

ORGANIZATIONAL

Ma tem mai mult de o armata de 100 de oi conduse de

un leu decat de o armata de 100 de lei condusa de o
oaie. (Talleyrand)

Leadership = abilitatea de a influenta un grup inspre

realizarea unei viziuni sau atingerea unui set de obiective.

Sursa influentei poate fi formala (pozitia ierarhica

detinuta in cadrul unei organizatii).

Dar nu toti leaderii sunt manageri si, pe de alta parte,

nu toti managerii sunt lideri.

Simplul fapt ca o organizatie confera managerilor

anumite drepturi formale nu ofera certitudinea ca
acestia vor fi efectiv lideri. Leadershipul informal
abilitatea de a influenta, indiferent de pozitia in cadrul
structurilor formale ale organizatiei este adesea la fel
de important, daca nu mai important, decat infuenta
formala.

Pentru asigurarea eficacitatii organizationale este nevoie

deopotriva de un leadership puternic si de un
management puternic .

Este nevoie ca leaderii de azi sa:

Conteste status quo.ul,

Creeze (noi) viziuni asupra viitorului
Inspire membrii organizatiei sa-si doreasca sa concretize aceste
viziuni.

De asemenea, este nevoie ca managerii de azi sa:

Formuleze planuri detaliate,

Creeze structuri organizationale eficiente,
Supervizeze operatiile de zi cu zi.

Leadershipul joaca un rol esential in intelegerea

comportamentului de grup/echipa, intrucat liderul
este cel care de obicei conduce echipa spre realizarea
obiectivelor.

A sti ce inseamna un lider bun este deci esential

pentru cresterea performantei grupului/echipei.

LEADERSHIP = influenta pe care anumiti indivizi

o exercita asupra atingerii obiectivelor altora,
intr-un context organizational

procesul prin care o persoan stabilete un scop sau

o direcie pentru una sau mai multe persoane si-i
determin
s
acioneze
mpreun
cu
competen i deplin dedicare n vederea
realizrii lor.

La baza leadershipului = spiritul de echip = starea

ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i
comporta armonizat n vederea realizrii unui scop
comun. El este rezultatul integrrii a 4 procese:

construirea ncrederii ntre persoanele implicate;

stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la
care ele ader;
derularea de procese decizionale participative;
motivarea puternic, individual i de grup, pentru
a contribui la realizarea elurilor comune

Abordarea leadership-ului s-a modificat sensibil n timp:

n prima jumtate a sec. al XX-lea se considera c posed

leadership numai persoanele care s-au nscut cu el:
(leadership-ul era asociat marilor personaliti);
dac nu te nati cu talentul de leadership nu ai
nici o ans s devii leader;

dup 1950 conceptele teoretice i abordrile pragmatice

n aceast privin s-au modificat substantial:
printr-o pregtire adecvat, orice persoan care
posed un minim de caliti poate s ajung n
situaia de a exercita un management eficace.

transformarea managerului n leader nseamn mai

mult / mai degraba:
a antrena - dect a controla,
a ndeprta obstacole - dect a le judeca
a conduce modul n care firma este condus - dect
a ncerca s conduc detaliile afacerilor.

Managerul

se ocup de planificare, elaborarea bugetelor,

organizare, angajarea personalului, control,
rezolvarea problemelor aprute.

Liderii

stabilesc direcia de dezvoltare a organizaiei ceea ce presupune dezvoltarea viziunii i

elaborarea strategiei,

mobilizeaz angajaii comunicndu-le direciile

de aciune i ctigndu-le devotamentul,

i motiveaz i i inspir ceea ce presupune, s

le satisfac valorile, nevoile i emoiile.

Att managementul, ct i leadership-ul eficient

sunt eseniale pentru succesul pe termen lung
al organizaiei.

Diferene ntre managerul clasic i managerul leader:

Elemente
majore
Optica
general a
abordrii

Managerul clasic bun

-

Prioritile
finale

Concepia pe
care se
bazeaz
leadership
-ul

Managerul leader actual concentrat pe

schimbare

Analizeaz, optimizeaz,
deleag, organizeaz i
controleaz;
eu tiu cel mai bine ce trebuie

Ctigul pe aciune;
cota parte din pia;
obinerea de resurse materiale
avantajoase firmei;
promovarea personal;
- toate exprimate numeric

Centrat pe strategie;
decide, deleag, monitorizeaz
i revizuiete;
cheltuiete timpul pentru
probleme importante;
gospodrete timpul;
cu civa oameni buni rezolv
totul

Realizeaz, ncearc, schimb, i

toate acestea nc o dat;
nici o persoan nu cunoaste cel mai
bine ce trebuie fcut
Furnizarea de valoare clienilor,
salariailor i proprietarilor;
asigurarea loialitii clienilor;
avantajul de a poseda personal cu
abilitile eseniale;
dezvoltarea personal;
satisfacerea clienilor i muncitorilor
Centrat pe aspiraiile umane;
realizeaz munc efectiv;
cheltuiete timpul pentru problemele
ce intereseaz oamenii;
amplific capacitatea leadership-ului;
trebuie s fac toi oamenii s dea ce
au mai bun

Sursele
productivit
ii i inovrii

Obinerea
responsabili
tii
Riscuri,
recompens
e, avantaje

rezultatul investiiilor
anterioare i actuale;
tehnologii superioare;
controlul proceselor;
manipularea oamenilor;
oamenii sunt o resurs ce
trebuie exploatat

productivitatea anterioar i actual;

superioritatea personalului;
inovarea proceselor;
dezvoltarea oamenilor;
oamenii reprezint o resurs
esenial critic ce necesit un
tratament special;

msuri cuprinztoare aplicate

n toate zonele organizaiei;
stabilirea clar a
responsabilitilor individuale;
tu pori responsabilitatea

un numr redus de msuri, aplicate

n zonele critice ale firmei;
mbinarea responsabilitilor
individuale i de grup;
noi avem responsabilitatea

evit eecurile i greelile cu

orice pre;
bazeaz-te pe abordri
verificate;
limiteaz riscurile carierei
proprii;
analizeaz pn eti sigur de
rezultate;
eu nu pot s-mi permit s
greesc sau s prsesc firma

ateapt-te la eecuri, nva i

construiete pornind de la ele;
ncearc ori de cte ori se prezint
posibilitatea de a realiza scopurile;
asum-i riscurile pentru propria
carier;
dac dup analize ai ndoieli,
ncearc i vezi ce iese;
eu pot munci n aceast firm sau n
oricare alta

Impactul leadership-ului la nivelul firmei

Calitatea produselor i serviciilor
Productivitatea muncii
Intensitatea inovrii
Loialitatea clienilor
Caracterul participativ al managementului

Principalele
elemente
Intensitatea antrenrii personalului
influenate
de leadership Performanele echipelor de munc
Implementarea schimbrilor
Dezvoltarea afacerii

Profitabilitatea firmei

Abordari ale leadershipului

1.

Prin prisma trasaturilor (personalitatii)

cercetari
asupra
trasaturilor

ofera
fundamentele pentru selectarea persoanelor
potrivite pentru leadership.

2.

Prin prisma comportamentului teoriile

comportamentale asupra leadershipului
implica faptul ca oamenii pot fi pregatiti pentru
a deveni lideri.

3.

Prin
prisma
contextului

teoriile
situationale / contingency in conditia a,
stilul de leadership X ar fi mai potrivit, in timp ce
stilul y e mai potrivit in situatia b, stilul z in
situatia c.

1. Cercetari asupra trasaturilor de leadership:

Trasaturi
=
caracteristici
individului cuprinzand:

personale

ale

particularitati fizice (inaltime)

statut social

abilitate
intelectuala
si
personalitate
(maturitate,
responsabilitate,
initiativa,
motivare, abilitate de lucru cu altii)

abilitati sociale.

Trasaturi asociate leadershipului:

inteligenta
energie
incredere in sine
spirit dominator
motivatie pentru a conduce
stabilitate emotionala
onestitate si integritate
nevoia de realizare.

Liderii (sau cei mai reusiti dintre ei) tind sa fie peste
medie in termenii acestor dimensiuni, desi nu sunt
conexiuni foarte puternice.

Lista portretizeaza o persoana foarte energica,

dorindu-si sa aiba impact asupra altora dar, in
acelasi timp, inteligenta si suficient de
echilibrata pentru a nu abuza de puterea sa!!!

Throughout history, strong leaders - Buddha, Napoleon, Mao,

Churchill, Roosevelt, Reagan - have been described in terms of
their traits. Trait theories of leadership thus focus on
personal qualities and characteristics.

We recognize leaders like South Africas Nelson Mandela, Virgin

Group CEO Richard Branson, Apple co-founder Steve Jobs, as
charismatic, enthusiastic, and courageous.

The search for personality, social, physical, or intellectual

attributes that differentiate leaders from nonleaders
goes back to the earliest stages of leadership research.

Early research efforts to isolate leadership traits resulted in a

number of dead ends.
A review in the late 1960s of 20 different studies identified
nearly 80 leadership traits, but only 5 were common
to 4 or more of the investigations.
By the 1990s, after numerous studies and analyses, about
the best we could say was that most leaders are not like
other people, but the particular traits that
characterized them varied a great deal from review
to review. It was a pretty confusing state of affairs.

Chiar daca unele trasaturi par sa fie legate de

leadership, exista cateva motive pentru care
aceasta abordare nu e cel mai bun mijloc de
intelegere si imbunatatire a leadershipului.

In multe cazuri, e dificil de determinat daca

trasaturile fac un lider sau ocazia de a se afla la
conducere produce trasaturile liderului.

Problema esentiala a abordarii prin trasaturi a

leadership-ului este incapacitatea sa de a lua in
considerare
situatia
in
care
actioneaza
leadershipul.

Intuitiv, pare rezonabil ca directorii executivi si

supraveghetorii muncitorilor sa aiba nevoie de trasaturi
diferite pentru a-si asigura succesul la nivelul ieraric
respectiv.

(superioritatea fizica poate fi utila la conducerea unei

echipe de taietori de lemne, dar irelevanta in
managementul unei echipe de oameni de stiinta)

Leadershipul spontan

Abordarea prin prisma trasaturilor se preocupa in

special de ceea ce liderii aduc intr-un cadru de grup.

Limitarile sale au promovat interesul pentru ceea ce fac liderii

intr-un astfel de cadru.
De interes deosebit s-au bucurat comportamentele unor
anumiti membri ai grupului care i-au facut sa devina lideri.

Lider de misiune - e interesat de indeplinirea misiunii

prin organizarea celorlalti, planificarea strategiei si
diviziunea muncii.

Lider socio-emotional - e interesat de reducerea

tensiunilor,
aplanarea
conflictelor,
rezolvarea
dezacordurilor si mentinerea moralului.

In multe cazuri, ambele roluri sunt interpretate de

catre un singur membru al grupului. In unele cazuri,
insa, se ivesc 2 lideri in cele 2 roluri.

Evolutia celor 2 roluri de leadership a fost observata

de repetate ori intr-o mare varietate de grupuri, ceea
ce sugereaza ca leadershipul de misiune si cel
socio-emotional sunt 2 functiuni importante ce
trebuie sa activeze in grupuri:

Pe de o parte, grupul trebuie sa fie structurat si

organizat spre a-si indeplini misiunea.

Pe de alta parte, grupul trebuie sa fie unit si sa

functioneze bine ca unitate sociala, altminteri cea
mai buna structura sau organizare devenind inutila.

Liderul desemnat in mod formal trebuie sa se

preocupe de echilibrarea exigentelor celor 2 roluri
distincte.

In momente / situatii deiferite, e mai important

unul sau altul dintre cele 2 roluri.

2.
Comportamentul
liderilor
consideratia si structurarea

desemnati:

A. Consideratia = masura in care un lider e

abordabil si arata preocupare personala pentru
subordonati.

E legata de functiunea socio-emotionala

descoperita in studiile despre leadershipul spontan.

Liderul ce are consideratie pentru subordonati e

vazut ca:
prietenos
impartial
protector al binelui grupului.

B. Structurarea = gradul in care un lider se

concentreaza asupra atingerii obiectivelor de
activitate ale grupului.

Se leaga de functiunea de misiune.

Liderul ce structureaza pune accent pe:

procedurile standard,
programarea muncii
distribuirea oamenilor pe activitati.

Teoretic, consideratia si structurarea nu sunt

incompatibile, iar liderul cu scor mare in ambele
dimensiuni va fi cel mai eficient,

insa efectele consideratiei si structurarii depind de

caracteristicile
misiunii de indeplinit,
subordonatului/subordonatilor si
contextului,

ceea ce face ca liderul cu scor mare la

ambele
dimensiuni
sa
nu
actioneze
neaparat mai bine decat alti lideri.

Comportamentele de recompensa si pedeapsa ale

liderilor

Comportamentul de recompensa ofera subordonatului

complimente, beneficii tangibile si un tratament special meritat.
Cand astfel de recompense sunt legate de performanta ,
subordonatul munceste performant si cunoaste satisfactii
profesionale.
Sub acest leadership, subordonatii au o imagine clara a ceea
ce se asteapta de la ei, intelegand ca vor aparea rezultate
pozitive in masura in care confirma asteptarile.

Comportamentul de pedeapsa implica folosirea admonestarii

sau a repartizarii unor sarcini nefavorabile si abtinerea activa de
la mariri de salariu, promovari si alte recompense.
Comparate cu efectele recompensei, consecintele pedepsei
:
In cel mai bun caz, pedeapsa pare sa aiba slab impact
asupra productivitatii si satisfactiei profesionale
In cel mai rau caz, cand pedeapsa e perceputa ca
aleatoare
si
fara
legatura
cu
comportamentul
subordonatului, acesta reactioneaza cu mare nemultumire

Liderii difera considerabil in ceea ce priveste accesul pe

care il au la recompense, si aceasta afecteaza recurgerea
la pedeapsa.

La nivelurile inferioare ale organizatiilor,

liderii exercita prea putin control asupra posibilitatilor
de promovare si deciziilor salariale.
liderii pot avea atat de multi subordonati incat
recompensele individuale sa fie dificil de administrat.
Tehnologiile
rigide pot impiedica reproiectarea
posturilor sau repartizarea de sarcini favorabile.

Limitati de timp, de tehnologie sau de absenta

recompenselor tangibile, supraveghetorii vor recurge
la cautarea comportamentelor negative pentru a le
pedepsi.

Comportamentul de pedeapsa al liderilor nu se rezuma

la esaloanele ierarhice inferiore, dar acesta nu e un stil
care sa inspire loialitatea secondantilor.

3. Teoriile situationale despre leadership

3.1. Teoria contingentei a lui Fiedler afirm ca

asocierea dintre orientarea liderului si eficienta
grupului este dependenta (contingenta) de masura
in care situatia insasi e favorabila exercitarii
influentei.

Adica, unele situatii sunt mai favorabile pentru

leadership decat altele si ele cer orientari
diferite din partea liderului.

Modelul lui Fiedler sugereaza ca performanta

efectiva a grupului/echipei depinde de
relatia/potrivirea dintre stilul liderului si
masura in care situatia ofera acestuia
posibilitatea de control

Orientarea liderului e masurata prin descrierea

CMICM (cel mai indezirabil coleg de munca) pe 18
scale de tipul:

Placut_ _ _ _ _ _ _ _ _ neplacut
8----------1
Prietenos _ _ _ _ _ _ _ _ _ neprietenos
8----------1
Eficient _ _ _ _ _ _ _ _ _ ineficient
8-----------1

Liderul care descrie CMICM relativ favorabil (scor

mare) poate fi considerat ca fiind orientat spre
relatia sociala; adica, in ciuda faptului ca a fost
dificil de lucrat cu persoana respectiva, tot ii gaseste
insusiri pozitive.

Liderul ce face o descriere defavorabila poate fi

considerat orientat spre misiune. Aceasta persoana
admite ca competenta scazuta in realizarea misiunii
de catre CMICM sa-i coloreze viziunea asupra
calitatilor sale personale (daca nu e bun la serviciu,
atunci nu e bun si gata).

Fiedler a argumentat ca scorurile CMICM arata o

trasatura de personalitate ce reflecta structura
motivationala a liderului:
Liderii cu scor mare sunt motivati sa mentina
relatii interpersonale,
Liderii cu scor mic sunt motivati sa indeplineasca
misiunea.

Favorizarea situationala specifica in care caz o

anume orientare CMICM contribuie mai mult la
eficienta grupului.
Dupa
Fiedler, o situatie
favorabila
de
leadership exista in cazul cand liderul are un
grad ridicat de control si cand rezultatele
controlului sunt foarte previzibile.

In
ordinea
importantei,
factorii
favorizarea situationala sunt:

ce

afecteaza

Relatiile lider-membri cand acestea sunt bune,

liderul e intr-o situatie favorabila pentru exercitarea
influentei.

Structura misiunii asumate obiectivele precise,

procedurile clare si posibilitatea de a masura direct
performanta ii dau liderului capacitatea de a fixa
standardele de performanta si de a-i responsabiliza pe
subordonati.

Puterea pozitiei este autoritatea formala,

garantata de organizatie, de a spune altora ce sa faca.
Cu cat liderul detine mai multa putere prin pozitia sa,
cu atat e mai favorabila situatia de leadership.

Situatia e cea mai favorabila pentru leadership

atunci cand:
relatiile lider-membri sunt bune,
misiunea e structurata si
liderul are o putere de pozitie puternica.

Fiedler presupune ca stilul de lidership e fix/dat.

Aceasta inseamna ca, daca o situatie cere un

lider orientat catre sarcina iar persoana
aflata in pozitia de leadership este relational
orientata, fie situatia trebuie sa fie modificata, fie
liderul trebuie inlocuit pentru a se asigura
eficacitatea organizational optima.

3.2. Teoria rutei spre obiective a lui House

Dupa House, cele mai importante activitati ale liderilor

sunt cele legate de clarificarea rutelor spre diferite
obiective de interes pentru subordonati:
promovare,
realizare personala,
climat placut de munca....

Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va

promova
satisfactia personala,
acceptarea liderului si
disponibilitate pentru efort.

Astfel, liderul eficient formeaza o conexiune intre

obiectivele subordonatului si cele ale organizatiei.

Comportamentul liderului:

Directiv programeaza munca, mentin standardele

de performanta si ii incunostiinteaza pe subordonati
despre ceea ce asteapta de la ei; comportament
identic cu structurarea.

De sprijin liderii de sprijin sunt prietenosi, abordabili

si preocupati de relatii interpersonale placute.
Consideratia e identica cu acest comportament.

Participativ se consulta cu subordonatii in probleme

legate de munca si iau in consideratie opiniile lor.

Orientat spre realizari ii incurajeaza pe

subordonati sa depuna toate eforturile si sa se
straduiasca pentru o cat mai buna realizare a
obiectivelor. Isi exprima increderea in capacitatea
subordonatilor.

Factorii situationali:

A. Caracteristicile subordonatilor

Subordonatii ce simt mare nevoie de realizare

profesionala vor lucra bine cu un lider orientat spre
realizare

Subordonatii ce prefera sa li se spuna ce au de facut

vor raspunde cel mai bine stilului directiv

Cand subordonatii simt ca nu se prea pricep la ceea

ce au de facut, vor aprecia mult un leadership
directiv si un comportament de instructor.

Cand se vor simti capabili sa-si faca munca, vor

considera astfel de comportamente inutile si iritante.

B. Factorii de mediu

Cand sarcinile asumate sunt clare si de rutina,

subordonatii vor percepe leadershipul directiv ca o
impunere redundanta, ceea ce reduce satisfactia
profesionala si acceptarea liderului. Analog, leadershipul
participativ nu va parea prea util cand sarcinile sunt
clare, pentru ca nu exista obiectul participarii.

Cand sarcinile sunt incitante dar ambigue,

subordonatii vor aprecia atat leadershipul directiv cat
si pe cel participativ. Aceste stiluri lamuresc calea de
urmat spre performanta si demonstreaza preocuparea
liderului in a-i ajuta pe subordonati sa faca o treaba
buna.

Activitatile frustrante, lipsite de satisfactii, vor mari

aprecierea subordonatilor pentru comportamentul de
sprijin.
Intr-o
anume
masura,
un
astfel
de
comportament va fi o compensare pentru munca
neplacuta, desi probabil ca nu va contribui prea mult la
cresterea efortului depus de angajat.

Leadershipul
participativ
=
implicarea
subordonatilor in luarea deciziilor legate de munca

Participarea subordonatilor este variabila: de la

leadership centrat pe sef la leadership centrat pe
subordonati:

Managerul ia decizia si o anunta

Managerul vinde decizia

Managerul primeste ideile si invita subordonatii sa puna

intrebari

Managerul prezinta o tentativa de decizie posibil a fi

modificata

Managerul prezinta problema, primeste sugestii si ia decizia

Managerul defineste limitele si le cere participantilor sa ia

decizia

Managerul permite subordonatilor sa actioneze, in cadrul

limitelor definite de superior

Avantaje
potentiale
participativ
Motivarea
Calitatea
Acceptarea

ale

leadershipului

Probleme
potentiale
ale
leadershipului
participativ
Timpul si energia
Pierderea puterii
Lipsa de receptivitate sau de cunostinte

Leadershipul transformational si charisma

Leadership tranzactional = bazat pe un schimb destul

de direct intre lider si secondanti
subordonatii se poarta bine si liderul ii recompenseaza
liderul foloseste un stil participativ si subordonatii vin
cu idei bune.

Leadership transformational = punerea la dispozitia

secondantilor a unei noi viziuni care sa le insufle o
reala angajare
Liderul
schimba in mod decisiv convingerile si
atitudinile secondantilor pentru a corespunde noii
viziuni.
Calitati ale liderului transformational:

Stimularea intelectuala a subordonatilor pentru a se

gandi la strategii, probleme, aspecte, intr-un mod nou
Consideratia individuala = tratarea subordonatilor ca
indivizi distincti

Charisma = abilitatea de a obtine o loialitate

puternica si devotament de la adepti astfel incat sa se
exercite o puternica influenta asupra lor.

John F. Kennedy, Martin Luther King Jr., Ronald Reagan,

Bill Clinton, Mary Kay Ash (founder of Mary Kay
Cosmetics), and Steve Jobs (co-founder of Apple
Computer) are frequently cited as charismatic leaders.
What do they have in common?

What Is Charismatic Leadership? Max Weber

defined charisma (from the Greek for gift) more than
a century ago as a certain quality of an individual
personality, by virtue of which he or she is set apart
from ordinary people and treated as endowed
with supernatural, superhuman, or at least
specifically exceptional powers or qualities.
These are not accessible to the ordinary person and
are regarded as of divine origin or as exemplary, and
on the basis of them the individual concerned is
treated as a leader.

Key Characteristics of a Charismatic

Leader

Are charismatic leaders born with their

qualities? Or can people actually learn
to be charismatic leaders? Yes, and yes.

Carisma este creat de

trsturi,
comportamente i
capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit.

Trsturile proeminente cuprind

ncrederea n sine,
spiritul dominator i
fervoarea propriilor convingeri.

Carismaticii:
acioneaz
adesea astfel nct s creeze impresia
succesului realizrilor personale.
au mari ateptri de la performanele subordonailor i, n
acelai timp, i manifest ncredera n calitile lor, ceea
ce i face s se simt mai siguri pe propriile decizii i
aciuni
obiectivele propuse de ei au deseori o tent moral sau
ideologic
au rolul de a contura sentimentele celor din jur n vremuri
de frmntri i nenelegeri.

Stadiile manifestrii carismei:

n primul stadiu, liderul

evalueaz atent status quo-ul pentru a vedea posibilitile de
schimbare
acord o atenie deosebit estimrii nevoilor subordonailor i
constrngerilor organizaionale
caut deficienele situaiei existente .

n stadiul al doilea, liderul

formuleaz
o viziune sau o misiune menit s
mbunteasc situaia existent i care corespunde nevoilor i
aspiraiilor celor care l urmeaz. Trebuie subliniat capacitatea
noii viziuni de a schimba starea de lucruri actual.
pentru ca viziunea s fie mprtit, este important a crea o
impresie puternic, cu ajutorul retoricii, ncrederii n forele
proprii i a exprimrii ncrederii n cei din jur.

n al treilea stadiu, liderul

i determin pe subordonai s acioneze pentru realizarea
noii viziuni, ctigndu-le ncrederea prin puterea exemplului
personal, care dovedete sacrificiu de sine, experien i talent.
lucreaz nenumrate ore peste program, lupt cu acei membrii
ai organizaiei care i amenin viziunea i d soluii
neobinuite, dar fezabile.

Authentic leaders
know who they are,
know what they believe in and value, and
act on those values and beliefs openly and
candidly.

Their followers consider them ethical people.

The primary quality produced

leadership, therefore, is trust.

by

authentic

Authentic leaders
share information,
encourage open communication, and
stick to their ideals. The result: people come to
have faith in them.

Gen, cultura si stil de leadership

Tind barbatii si femeile sa adopte stiluri diferite de

leadership?
Cartile
de popularizare argumenteaza de regula ca
femeile lider sunt
mai intuitive
mai putin orientate spre ierarhie
mai colaborative

Dar, o analiza foarte atenta a probelor ajunge la concluzia

ca sunt putine diferente de stil de leadership intre
femei si barbati intr-o organizatie, cu o exceptie:
femeile tind sa fie mai participative sau mai
democratice decat barbatii. De ce?

O teorie sustine ca femeile au abilitati sociale mai bune, care le dau

posibilitatea sa conduca cu succes procesul de a ceda ceva pentru
a castiga altceva pe care il presupune participarea

Alta teorie afirma ca femeile evita stilul mai autocratic pt ca el

incalca teoriile despre sexul slab si provoaca reactii negative

DE FAPT, chiar exista probe solide care atesta ca

oamenii evalueaza negativ femeile care adopta stiluri
de leadership stereotipizate ca fiind masculine (adica
directive si autocratice).

Barbatii au mai multa libertate decat femeile in alegerea

stilului.

Pe de alta parte,

stilurile mai directive de leadership vor fi mai

acceptabile in culturile care favorizeaza diferente de
putere mari, cum sunt culturile din unele tari latinoamericane,

in timp ce abordarile mai participative au inflorit in

culturile care s-au indepartat atat de individualism cat si
de diferentele mari de putere, cum sunt cultura japoneza
si cea scandinava.

Conteaza leadershipul?

A. Argumente pro si contra influentei liderului

Argumente pro: organizatiile au multe hiatusuri si

rataciri in hatisurile functionarii, care pot fi rezolvate
numai printr-un leadership eficient:
Organizatiile nu au o regula sau o politica pt
fiecare situatie in parte
Mediile organizationale se schimba, iar cineva
trebuie sa reactioneze la aceste schimbari
Membrii
organizatiilor au nevoi si obiective
diferite.

Deci, exista un considerabil spatiu de manevra

pentru actiuni de leadership care pot ajuta /
impiedeca organizatia in atingerea obiectivelor sale

Ideea ca leadershipul nu e atat de important

pleaca de la premisa ca exista factori care
restrictioneaza indivizii-interpreti ai rolurilor in
leadership adica potentialul de influentare este
inhibat si libertatea de actiune a liderului este mai
degraba aparenta decat reala:

In cele mai multe organizatii, selectia rigida si

politicile de promovare dicteaza ca aceia care
ajung in pozitii de conducere sa aiba stiluri foarte
asemanatoare (drept urmare, un lider poate fi
oricand inlocuit cu altul asemeni lui);

Performanta liderului poate fi puternic afctata de

factori externi, asupra carora nu are niciun
control.

B.
Factorii
leadeshipului

neutralizanti

si

substituentii

Agenti neutralizanti ai leadershipului = factori

prezenti in cadrul profesional care reduc posibilitatile
liderului de a exercita influenta :

Caracteristici ale subordonatilor:

Abilitate, experienta, cunostinte
Orientare profesionala
Indiferenta fata de recompense

Caracteristici ale misiunii de indeplinit:

Clara si rutiniera
Dispune de propriul feed-back
Intrinsec satisfacatoare

Caracteristici ale organizatiei:

Reguli si proceduri inflexibile
Grupuri de munca unite
Distanta spatiala intre lider si subordonat

Unii factori neutralizanti pot servi ca

leadership:

substituenti pt

unii subordonati, unele unele activitati si caracteristici

organizationale pot opera spre a face leadershipul
redundant.

In timp ce factorii neutralizanti reduc eficacitatea

tentativelor de leadeship, substituentii ii reduc
necesitatea

Leadershipul conteaza cel mai mult atunci cand

agentii neutralizanti si substituentii sunt absenti in
abilitatile si atitudinile subordonatilor, in designul misiunii
de indeplinit sau in cel organizational.

Prezenta agentilor neutralizanti si a substituentilor

reduce impactul leadershipului formal.

Rolurile liderilor sunt multiple:

de vizionar,
strateg,
administrator,
constructor al culturii,
de a procura i aloca resurse,
de a forma aptitudini i capaciti,
de urmrire i coordonare a proceselor,
de stabilire a sarcinilor,
de mentor,
de rezolvare a crizelor,
de purttor de cuvnt,
de negociator,
de a obine consensul,
de elaborare i perfecionare a politicilor
ntreprinderii.

Dintre aceste roluri ale liderilor, cteva sunt eseniale :

Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaiei

care presupun stabilirea de relaii, identificarea surselor de
informaii, formale i informale, prin discuii cu subordonaii
importani, prezentri i edine, analize, discuii cu clienii,
urmrirea evoluiei concurenilor.

Promovarea unei culturi care s dea energie organizaiei

permind realizarea strategiei la cote nalte continua
perfecionare i adaptare la schimbrile din mediu.

Pstrarea adaptabilitii organizaiei la schimbarea condiiilor

mediului i la oportunitile care apar. Trebuie creat cadrul propice
inovativitii, astfel nct ideile noi s se poat manifesta i
competenele s se poat dezvolta, mai repede dect la
concureni.

Obinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a

tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implementrii
strategiei.

Stabilirea codului etic al organizaiei

ncurajarea aciunilor corective n vederea perfecionrii executrii

strategiei i a performanelor organizaiei.

Stilul abordat de lider difer de la o situaie la alta; in orice

caz, el trebuie s ndeplineasc urmtoarele funcii:

S fie expert n domeniul su de activitate i s se conving c

membrii colectivului au calitile necesare. S le acorde atenie
i consideraie celor cu care lucreaz, asigurndu-le condiiile
pentru a se exprima i a se dezvolta. S cunoasc toate stilurile
de conducere i situaiile n care trebuie utilizate acestea

S comunice permanent pentru a explica, influena, dar i a

afla, a se perfeciona.

S administreze n mod creativ procesele, astfel nct s se

reduc risipa de timp, s creasc productivitatea, s se
simplifice comunicarea i astfel s creasc permanent eficiena
acestora.

S planifice, stabilind scopuri i obiective clare i realiste,

repartiznd sarcinile ntre membrii echipei i efectund ajustri
atunci cnd este necesar

S ncurajeze schimbarea, ca factor esenial al succesului

viitor, comunicnd imediat necesitatea ei i ncercnd s obin
adeziunea colectivului.

Ce face un lider eficient?

1. Stabilete i comunic obiectivele, pentru a-i

determina pe alii s fac toate eforturile n vederea
atingerii lor. Alege obiective care s trezeasc mndria
subalternilor i admiraia celor din afar.

2. Este pretenios n ceea ce privete calitatea, avnd

grij s se autoperfecioneze continuu i s creeze cadrul
necesar creterii performanelor celorlali. Folosete ca
metode ndrumarea i instruirea. i consult permanent pe
membrii colectivului, pentru a gsi mpreun cu ei soluii de
perfecionare a produselor, proceselor, rezultatelor.

3. Creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient,

att din punctul de vedere al climatului de lucru, ct i al
sistemelor existente.

4. i formeaz echipa, att prin promovri interne, ct i

prin recrutare extern. Asigur, n cadrul echipei, un
echilibru ntre aptitudinile tehnice, de rezolvare a
problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este
creativ dar disciplinat, apt s vin cu idei noi dar s i
rezolve probleme, suficient de organizat pentru a planifica
i pune n practic sarcinile n intervalul dorit.

Echipa trebuie s aib n componena sa persoane

care ndeplinesc urmtoarele roluri:

coordonator asigur coeziunea activitii grupului;

critic analizeaz permanent eficacitatea grupului;

generator de idei asigur inovativitatea;

organizator asigur condiiile ca activitatea s se

desfoare fr probleme;

persoan responsabil cu relaiile externe asigur

contactele echipei cu cei din afara ei;

inspector vegheaz la meninerea standardelor de

calitate;

factor de coeziune asigur meninerea spiritului de

echip.

5. i exercit autoritatea, asigurndu-se c membrii

colectivului i neleg instruciunile i le ndeplinesc
corespunztor. Pun la punct sisteme de raportare care le dau
posibilitatea s afle la timp ce abateri de la plan au aprut i
s poat lua msuri corective, dac este cazul. Nu i irosesc
timpul cu lucrurile care merg. Se concentreaz asupra
problemelor care apar. Este corect i consecvent n modul n
care se poart cu oamenii, ctigndu-le astfel ncrederea.

6. Deleag sarcinile de rutin pentru a se putea

concentra asupra activitilor pe care numai el le pot aduce
la ndeplinire: urmrirea performanelor generale, pstrarea
disciplinei, supravegherea calitii, meninerea relaiilor cu
clienii importani, recrutarea, ntlnirile cu subordonaii.

7. Comunic clar, ncurajnd feedback-ul de la subordonai.

8. Dinamizeaz grupurile stabilind obiective ndrznee,

dar realiste. Subliniaz faptul c i-a ales ca membri ai echipei
tocmai pentru c are ncredere n posibilitatea lor de a se
completa unii pe alii astfel nct mpreun s poat s
realizeze obiectivele. i trateaz ca pe o echip, le vorbete
cu entuziasm i ncredere, pe care le insufl i lor.

9. Adopt un stil democratic de conducere, care are

avantajul c ntrete unitatea grupului i i motiveaz pe
membrii acestuia. i trateaz pe subalterni de la egal la
egal. Le ctig astfel respectul prin competen i
experien. Dac apar nenelegeri, le rezolv imediat cu
calm, avnd n minte scopurile pe care i le-au propus i
neprtinind pe nimeni. Implic de obicei un coleg
competent pentru a analiza i a rezolva diferendul i a
hotr cine are dreptate. Dac cel care nu are dreptate nui poate schimba atitudinea, trebuie invitat s plece.

10. Ia decizii corecte i la timp, evitnd astfel crizele.

Analizeaz toate alternativele decizionale. Ori de cte ori
este cazul i implic pe colegi n luarea deciziilor,
prezentndu-le ntreaga situaie i ncurajndu-i s i
spun deschis prerea.

11. Conduce eficient discuiile, att pe cele oficiale, ct

i pe cele neoficiale, pe cele de grup i pe cele individuale.
Le organizeaz regulat, stabilind de fiecare dat rezultatul
la care dorete s ajung n urma discuiilor i durata
acestora. Urmrete agenda stabilit i evit digresiunile.

12. Utilizeaz cu pricepere edinele, evitnd s le

organizeze dac nu este neaprat necesar i s le
prelungeasc mai mult dect este nevoie. Pentru aceasta,
le pregtete cu atenie, elabornd planul edinei (ordinea
de zi) i comunicndu-l participanilor. Modereaz discuia
pentru a nu se ndeprta nimeni de la subiect. Finalizeaz
edina printr-un rezumat i printr-un plan de aciune.

13. i sprijin pe membrii echipei, dovedindu-le c le

este loial. i apr n confruntri cu persoane din afar, n
msura n care faptele permit acest lucru. i critic numai
ntre patru ochi. i ine promisiunile. i informeaz asupra
tuturor aspectelor care i afecteaz ntr-un fel sau altul.
Astfel le capt ncrederea.

Liderii vizionari

au capacitatea / darul de a crea sau reorienta organizaia

de/nspre succes.

au capacitatea de a prevedea modul n care va trebui s

arate firma i modul n care ei vor trebui s acioneze
pentru a se asigura c viziunea lor se va realiza.

dup Bill Richardson, ei:

se simt relativ confortabil n situaii de ambiguitate i

accept rspunsuri provizorii pn cnd se definesc
clar trendurile i soluiile;
rareori originali: i fundamenteaz viziunea pe
observaii i ascultare; noile lor abordri se bazeaz
pe conexiunile pe care le fac ntre ceea ce s-a
ntmplat altundeva modul n care aceast situaie se
poate aplica cazului analizat;
caut excelena, urmrind decalajele ntre modul de
aciune prezent i modalitile n care acesta poate fi
mbuntit;

sunt orientai ctre aciune: prefer s vorbeasc

dect s scrie sau s planifice;
sunt buni comunicatori, capabili de a se asigura c
scopul i implicaiile viziunii lor sunt mprtite n
rndul firmei;
i asum riscuri calculate;
sunt independeni: ascult, dar iau propriile decizii;
sunt orientai ctre realizri: determinai s obin
rezultate i s gseasc moduri n care s ocoleasc
obstacolele ce apar inevitabil;
stabilesc /determin ceea ce este ru n orice loc
prin care trec;
sunt orientai ctre recompense financiare i
nefinanciare, care s le recunoasc realizrile;
sunt optimiti: consider c lumea este plin de
oportuniti i c cele mai multe lucruri sunt posibile