VALORI, ATITUDINI I SATISFACIE N MUNC

VALORI (intelectuale, economice, estetice, sociale,

politice, religioase) = tendina general (de unde
rezult faptul c valorile nu prezic foarte bine
comportamentul n anumite situaii specifice) de a
prefera (preferin rezultand din sentimente i emoii
motivaionale) anumite stri de lucruri n raport cu
altele.

Ex.: productivitatea, sanse egale, pace, egalitate,

libertate

ele genereaz diferene ocupaionale derivand n:

stereotipuri ocupaionale i
conflicte inter i intra organizaionale (valorile sociale
ale medicilor: in disputa cu valorile economice ale
administratorilor spitalelor);

Intrucat valorile sunt relativ stabile si multe din ele sunt

achizitionate de timpuriu s-ar prea c oamenii aleg
ocupaii care s corespund valorilor lor

importana acordat muncii n diferite culturi diferente transculturale marcante:

16-40% din managerii ce primesc nsrcinri n

strintate se ntorc nainte de termen

Ai contina sa lucrezi dupa ce ai castiga la loto?

Cate ore de munca pe zi esti dispus sa prestezi?

fie datorit slabei activiti,

fie datorit inadaptabilitii culturale;

negocierile de afaceri internaionale euate

sunt alt ex. din care rezult lipsa de apreciere
a diferenelor culturale n legtur cu valorile
legate de munc;

Hofstede: studiu asupra a 116.000 salariai IBM din 40

de ri; 4 dimensiuni culturale definitorii:

distanta fa de putere (mare mic) gradul in

care membrii societatii accepta o distributie inegala
a puterii: in culturile cu diferenta mica fata de putere
inegalitatea e minimizata, superiorii sunt accesibili;
evitarea incertitudinii gradul in care oamenii se
simt neconfortabil in situatii nesigure si ambigue:
culturile cu evitare puternica a incertitudinii
accentueaza regulile si reglementarile, munca din
greu, conformitatea si siguranta;
masculinitate vs feminitate culturile masculine
diferentiaza clar rolurile sexelor, sprijina dominanta
barbatilor si subliniaza performanta economica;
individualism
vs
colectivism

societatile
individualiste tind sa sublinieze independenta,
initiativa individuala si intimitatea;

la aceste 4 dimensiuni a fost adugat ulterior orientarea

pe termen scurt vs lung culturile orientate pe termen
lung (pragmatism) tind sa subliblinieze staruinta,
perseverenta si o mare atentie fata de diferentele de
pozitie.

A 6-a dimensiune: indulgenta vs retinere indulgenta

are in vedere o societate care permite satisfacerea libera a
impulsurilor/nevoilor de baza naturale ale oamenilor care
au in vedere distractia si bucuria de a trai, in timp ce
retinerea caracterizeaza o societate in care satisfacrea
acestor nevoi este suprimata, fiind reglementata prin
norme sociale stricte.

Scorurile privind dimensiunile sunt relative

societatile sunt analizate prin comparative cu alte societati;

scorurile relative s-au dovedit a fi relative stabile in timp (decenii)
fortele care determina schimbarile culturale tind sa fie globale (sau
continentale) afecteaza mai multe tari in acelasi timp, astfel incat
pozitiile relative se mentin in principiu aceleasi

Cultura = programarea mentala colectiva a mintii umane

care distinge un grup de oameni de altul. Ea influenteaza
tiparele de gandire care se reflecta apoi in modurile in care
oamenii se raporteaza la diferite aspecte ale vietii si care
apoi se cristalizeaza in institutiile unei societati.

Implicaiile diferenelor culturale:

exportul / importul teoriilor comportamentului

organizaional:

aprecierea clienilor globali

nevoilor i gusturilor acestora

Managerii din SUA tind sa incurajeze participarea

SUA: atragerea atentiei asupra realizarilor personale
rasplatita
Tehnicile manageriale japoneze: cercurile de calitate, TQM,
just-in-time
Firmele de succes: imbina valorile culturii org. de la sediul
central cu cele ale natiunilor gazda

nelegerea

Inceputurile Disneyland in Franta diferente in alimentatie,

stil de viata, spectacol --- reteta / modelul de afacere;
Calendar Samsung (Coreea de Sud) in SUA: Miss July bluza
transparenta, ofensatoare pt americani

dezvoltarea angajailor globali: selectare, instruire,

dezvoltarea angajailor astfel ncat ei s aib o percepie mai
bun asupra diferenelor i a implicaiilor acestora asupra
comportamentului Ex Gilette.

Studiul Valorile angajailor romni

compania de
Development;
-

consultan

training

Result

perioada 2011-2012;

eantion de 1481 de participani din toat ara (peste

92% fiind cu studii superioare i peste 80% cu statut
de angajai).
-

Metoda de cercetare a constat n evaluarea

importanei a 40 de valori att pentru sine, ct i
pentru ceilali romni, pe o scal de la 1 la 7.

Valorile
modeleaza
comportamentul .

De ex.:

atitudinile

si

Toti angajatii trebuie sa fie sinceri (valoare) si

mi se pare ca dl. X nu spune adevarul intr-o

anumita situatie si

daca el continua sa minta nu-mi place dl. X

(atitudine) si

nu-l voi mai crede (atitudine).

Deci, cand apare o oportunitate voi incerca sa

scap de el (comportament).

ATITUDINI = tendina emoional relativ stabil n

vederea unui rspuns consecvent la
un obiect,
o situaie,
o persoan,
o categorie uman specifica.

Caracteristici:

presupun emoie dirijat spre inte specifice

(atitudinea fa de ef: place sau nu place);
sunt mai specifice decat valorile (poti aprecia munca f.
mult, dar sa-ti displaca activitatea ta specifica)
sunt relativ stabile n timp (daca azi nu-ti place seful,
nici maine nu-ti va placea);
reflect tendina de a rspunde la inta atitudinii (de a
luda sau critica eful).

The Components of an Attitude

Atitudinile se formeaz n funcie de gandire i

simire:
(credina + aprecierea) determin atitudinea i
conduce la comportament

Ex.: Daca seful e un bun sfatuitor (credinta)

si consilierea (din partea lui) este buna
(apreciere)
atunci seful este bun (atitudine).

Principalele atitudini fata de munca

1. satisfactia in munca
Sentimentul pozitiv privind postul ocupat, rezultand
din evaluarea caracteristicilor acestuia

2. implicarea in munca
Masura in care un angajat se identifica cu jobul sau,
participa activ si considera performanta importanta
pentru sine

3. imputernicire psihologica
Convingerea angajatilor in privinta gradului in care
ei afecteaza mediul de munca, competenta lor,
semnificatia jobului si autonomia perceputa in ceea
ce priveste continutul muncii

4. angajamentul organizational
Masura
in care angajatul se identifica cu
organizatia in care lucreaza si scopurile acesteia si
isi doreste sa ramana in organizatie

5. suportul organizational perceput (POS)

Masura in care angajatii cred ca organizatia le
valorizeaza contributia si ca organizatiei ii pasa de
bunastarea lor

6. angajamentul salariatului
Implicarea,
satisfactia si entuziasmul fata de
munca prestata

Schimbarea atitudinii

Exemple de atitudini ce se poate dori sa fie

schimbate:

Atitudinea fata de diversitatea fortei de munca

Atitudinea fata de practicile de afaceri etice

Atitudinea fata de schimbare

Atitudinea fata de practici sigure de munca si

utilizarea echipamentului de protectie

Schimbarea atitudinii

e iniiat de un emitent de mesaj de ncredere caracterizat prin

expertiz,

lipsa prtinirii,

faptul de a fi plcut

ce ncearc convingerea
prin comunicare direct,
schimbri moderate,
artarea ambelor fee ale schimbrii

pentru (a obtine) modificarea credinelor sau

valorilor.

Cauza succesului in schimbarea atitudinala:

disonana cognitiva senzaie de tensiune simit
cand anumite cunotine sunt contradictorii sau
nepotrivite unele cu altele

ex. Cunoasterea faptului ca ai cheltuit o mare suma de

bani pentru o masina ce s/a dovedit a fi o rabla;

aceasta face necesar reducerea disonanei, prin:

o importan mai mic acordat nepotrivirii

am lucruri mult mai importante care sa ma preocupe

adaugarea de noi informatii care sa reduca

disonanta cel putin masina arata bine

schimbarea uneia din cunotine, care s

conduc la schimbarea atitudinii pana la urma
nu e o masina asa rea.

Schimbarea comportamentului pentru a schimba

atitudinile

Credinte si/sau valori schimbate

Atitudini schimbate
Comportament schimbat

Abordare alternativa:
Ar
fi
rezonabil
sa
schimbam
mai
intai
comportamentul
unei
persoane,
facand
presupunerea ca persoana isi va realinia atitudinile
pentru a sprijini acest comportament?

Teoria disonantei sugereaza ca angajarea intr-un

comportament
care
nu
se
sprijina
pe
atitudinile noastre poate sa ne conduca la
schimbarea atitudinilor pentru a reduce
tensiunea provocata de nepotrivire.

Modele:

Tradiional:
dac
atitudinea
conduce
la
comportament, schimbarea atitudinii va conduce la
schimbarea comportamentului

Revizuit: dei (sau mai bine zis tocmai pentru c)

atitudinea conduce la comportament, schimbarea
va avea urmtoarea succesiune:
Imitarea comportamentelor dorite +
jucare de roluri reprezentand comportamente
corecte+
consolidare a comportamentelor jucate
conduc la
schimbare comportamental, care conduce la
schimbarea atitudinii pentru a corespunde
schimbrii comportamentale.

SATISFACIA N MUNC

= colecie de atitudini pe care le au salariaii fa de munca

lor.

Poate fi:
parial (de faete):
munca nsi,
salariul,
promovrile,
recunoaterea,
beneficiile,
condiiile de lucru,
colegii,
politica organizaional;
general: indicator nsumat al satisfaciei .

Etalon: Indexul descriptiv al Posturilor; faete:

munca,
oamenii,
promovrile,
supravegherea,
Salariul;

What Are the Main Causes of Job

Dissatisfaction?

Average Job Satisfaction Levels by Facet

Average Levels of Job Satisfaction by Country

Factori determinani ai satisfactiei in munca:

1. Discrepana

Oamenii difera in legatura cu perceptiile lor

in ceea ce priveste natura reala a muncii sau

Chiar daca indivizii percep muncile lor ca

echivalente, ei pot diferi prin ceea ce vor de
la munca lor

satisfacia este n funcie de discrepana dintre

rezultatele muncii pe care oamenii le vor i cele
pe care le percep c le obin;

Ex. Individul ce doreste o munca avand

interactiune cu publicul si caruia i se cere
sa stea singur intr-un birou ar trebui sa fie
nesatisfacutr de acest aspect al muncii lui

2. Corectitudinea

distributiv are de-a face cu rezultatele primite

oamenii primesc ce cred ei c merit;
de aici rezult teoria echitii: rezultatele mele
/ intrrile mele = rezultatele altuia / intrrile
altuia teorie ce are valoare n culturile
individualiste, cci n cele colectiviste e acceptat
rezultatul egal pentru toi

(intrari = educatia, instruirea, vechimea, munca grea,

munca de calitate)
(rezultate = salariu, promovari, supraveghere, natura
muncii)

procedural procesul ce conduce la anumite

rezultate;
factori:

explicaiile oferite pentru deciziile luate;

utilizarea informaiilor corecte i obiectivitatea;
permite comunicarea n dublu sens;
permite intrebari referitoare la procedura sau la
alocare.

3. Caracterul (vs satisfacia n munc) anumii oameni sunt

predispui n virtutea personalitii lor s fie mai mult sau mai
puin satisfcui, n ciuda schimbrilor n ceea ce privete
discrepana i corectitudinea.

Anumite caracteristici de personalitate ereditare sau

care i au originea n nvarea timpurie contribuie decisiv
la satisfacia n munc a persoanei adulte.
De ex.:
tendina general a unei persoane de a rspunde pozitiv
sau negativ la mediu;
procesul de gandire disfuncional ce caracterizeaz
depresia, conducand la negativitate si insatisfacie n
munc.

Contribuii la creterea satisfaciei n munc:

munca stimulatoare mental probeaza indemanarile si
abilitatile salariatilor si le permite stabilirea propriului ritm
de munca;
salariul mare reactiile la munca peste program;
promovrile
contin semnale referitoare la valoare
personala ce sunt bine apreciate;
oamenii prietenosi, grijulii, toleranti.

Consecinele insatisfaciei n munc:

sntatea mental exist corelaie directa atitudinea

pozitiva;

absenteismul (concedii medicale, pierderi de productivitate)

relaia mai degrab se leag de frecven, nu de durat;

fluctuaia de personal corelaia nu este puternic (vezi

procesul);

performana relaia e redus;

n
ultimii
ani,
ipoteza
satisfacia
determin
performana (explicat prin faptul c relaii umane bune
conduc la satisfacie, care determin performana) a fost
nlocuit
cu
ipoteza
performana
determin
satisfacia (explicat prin faptul c performana conduce
la recompense ce determin apoi satisfacia n munc);

comportamentul
civic
organizaional
(voluntar
sau
spontan): ajutorare, contiinciozitate, comportament de biat
bun, curtoazie, cooperare.

Procesul de decizie de la insatisfactia muncii la

fluctuatie
1.
2.
3.

4.
5.
6.
7.
8.
9.

Perceperea insatisfactiei muncii

Gandul la plecare
Evaluarea utilitatii asteptate a cautarii unui nou post,
precum si a costului plecarii
Intentia de a cauta alternative
Cautarea de alternative
Evaluarea alternativelor
Compararea alternativelor cu postul curent
Intentia de a pleca sau de a ramane
Plecarea sau ramanerea

The Impact of Satisfied and Dissatisfied

Employees on the Workplace

Exit. The exit response directs behavior toward leaving the

organization, including looking for a new position as well as
resigning.

Voice. The voice response includes actively and constructively

attempting to improve conditions, including suggesting
improvements, discussing problems with superiors, and
undertaking some forms of union activity.

Loyalty. The loyalty response means passively but

optimistically waiting for conditions to improve, including
speaking up for the organization in the face of external
criticism and trusting the organization and its management to
do the right thing.

Neglect. The neglect response passively allows conditions to

worsen and includes chronic absenteeism or lateness, reduced
effort, and increased error rate.