MINISTERUL EDUCAIEI I TINERETULUI A REPUBLICII MOLDOVA

Universitatea de Stat din Republica Moldova

Facultatea tiine Economice
Catedra Management

Tez de licen
Tema: Eficientizarea business- planificrii n cadrul
ntreprinderii S.R.L Elastica

Autor: Croitoru Ana

Conductor tiinific: Cernei Mihai

Chiinu 2009
CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE
BUSINESS-PLANIFICRII
1.1 Definirea, tipologia i rolul planificrii activitii ntreprinderii.
1.2. Planul de afaceri ca instrument al planificrii i administrrii afacerii.
1.3. Strategii economice de afaceri :tipologie i modele de elaborare.

CAPITOLUL II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A SRL

ELASTICA
2.1 Caracteristica general a ntreprinderii.
2.2 Analiza economico financiar a ntreprinderii.

CAPITOLUL III. BUSINESS-PLANIFICAREA N CADRUL SRL

ELASTICA
3.1 Sinteza planului de afaceri Procurarea unui autocar marca Setra 315 HD.
3.2 Caracteristica general a factorilor ce influeneaz proiectul.
3.3 Prognozele financiare i riscurile proiectului .

CAPITOLUL IV. EFICIENTIZAREA ACTIVITII SRL ELASTICA

PRIN PRISMA PLANIFICRII
4.1 Rationamentul proiectului.
4.2 Descrierea proiectului.
4.3 Implimentarea proiectului.

INTRODUCERE
Avnd un plan minuios i detaliat, putei nvinge; avnd un plan neglijent i mai puin detaliat, sar putea s nu nvingei. nsa eecul este i mai previzibil dac nu planificai deloc! O victorie sau
o nfrngere poate fi prevzut pornind de la modul n care aciunea a fost planificat n avans.
Sun Tzu, Arta Rzboiului , sec .400 . H
Actualitatea temei de cercetare Statistica economic mondial a demonstrat c dou treimi din
toate firmele i nceteaz existena chiar din primul an de activitate. Dup prerea specialitilor,
una dintre principalele cauze ale acestor insuccese const n incapacitatea ntreprinztorilor de a-i
planifica businessul. Pentru ca businessul s supravieuiasc, "s se menin la suprafa", nu este
suficient s manifeti iniiativ n afaceri i s faci rost de capitalul primar, ci mai trebuie s poi
calcula i prevedea cum va fi folosit acest capital n fiecare etap de activitate. De aceea anume
planificarea este una din cele mai importante elemente ale unui business reuit, cci doar cu
ajutorul ei pot fi prognozate i evitate eventualele riscuri.
Acum civa ani, o revist de specialitate a publicat un studiu a 50 de companii, care au fost
nfiinate recent. Jumtate dintre ele au cheltuit cteva luni pentru elaborarea unor planuri de
afaceri, nainte de a-i ncepe activitatea pe pia. Cealalt jumtate a preferat s nceap activitatea
fr planuri de afaceri i s-a limitat la reacii spontane, n funcie de necesitate. Peste civa ani,
analitii s-au ntors la aceste companii, pentru a afla veniturile lor i nivelul de dezvoltare.
Companiile care i-au nceput activitatea dup elaborarea unor planuri minuioase de activitate au
reuit mult mai mult i au avut venituri mult mai mari dect companiile care au mizat pe aciuni
spontane. Companiile care nu au avut timp s-i elaboreze planuri de activitate, practic erau n
pragul falimentului. Multe dintre ele i ncetaser demult activitatea.
n primul rnd, planificarea permite s fie identificat i diminuat riscul intern, care poate fi supus
apoi controlului din partea managementului firmei. Acest risc ar putea fi condiionat de calitatea
personalului, de amplasamentul companiei, de modul cum se aplic tehnologia, adic de tot ce
constituie mediul interior al organizaiei. n plus, organizarea chibzuit a procesului planificrii
permite s fie prevzute i riscurile din afara firmei, care nu pot fi controlate de aceasta i care sunt
condiionate de starea ntregii economii a rii, de asigurarea asistenei juridice a businessului, de
specificul naional, de situaia politic etc. Problema planificrii necalitative a businessului este
3

proprie ndeosebi ntreprinderilor care activeaz pe pieele n curs de dezvoltare. ntreprinztorii

autohtoni adesea i motiveaz atitudinea nepstoare fa de planificare prin instabilitatea din toate
ramurile economiei i, ca o consecin, gradul redus de efectuare a calculelor prognozei. De altfel,
experiena universal confirm c tocmai n asemenea situaii, de fluctuaie a pieei i de
intensificare a concurenei, importana planificrii trebuie s creasc. Cu ct e mai mare nesigurana
din mediul exterior al activitii de antreprenoriat, cu att mai mult ordine se cere asigurat n
organizarea intern a firmei, cu att mai mult atenie trebuie acordat elaborrii strategiei de pia a
dezvoltrii i aciunilor n vederea realizrii acestei strategii.
Progresul rapid al tehnologiei, continua complicare i diversificare a produselor i serviciilor
oferite, scurtarea ciclului lor vital, apariia unui mare numr de firme competitive, creterea
exigenei consumatorilor, sporirea volumului i vitezei de obinere a informaiei, a noilor cunotine
toate acestea, plus o seam de alte transformri, oblig companiile s caute metode adecvate
pentru o adaptare ct mai reuit la noile condiii. Mai trebuie adugat starea de incertitudine,
imprevizibilitate i instabilitate a mediului exterior din ntreaga lume la momentul actual. Din aceste
motive, n prezent crete i mai mult rolul prevederii, previziunii strategice n administrarea
ntreprinderilor. Actualmente, metodele planificrii pe termen lung sau planificrii de afaceri nu-i
gsesc utilizare permanent dect n businessul mare i n anumite domenii ale businessului mediu.
n ceea ce privete businessul mic i ntreprinderile nu prea mari, adic cele mijlocii, care alctuiesc
partea majoritar a acestora, acolo planificarea de afaceri sau nu se aplic deloc, sau se aplic doar
cu un singur scop: pentru a obine mijloace din finanrile externe. Foarte puine firme exist n
acest mediu, care ncearc s efectueze o analiz minuioas a propriei dezvoltri i o planificare
detaliat a viitoarei lor situaii pe pia.

CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE

BUSINESS-PLANIFICRII
1.1 Definirea, tipologia i rolul planificrii afacerii
Planificarea afacerilor este una din cheile succesului ce permit definirea exact a scopurilor i
a activitilor ce trebuie fcute pentru atingerea lor, precum i repartizarea judicioas a resurselor
necesare pentru obinerea beneficiului ateptat.
Toi oamenii de succes acioneaz dup un plan scris. Toate realizrile grandioase ale omenirii, de
la mreele piramide pn la tehnologiile contemporane, sunt rezultatul unor planuri minuioase,
gndite de la nceput pn la sfrit.
n esen, un minut cheltuit pentru planificare economisete 10 minute de munc real. Fiecare
minut te va ajuta s economiseti timp, fore i bani pentru atingerea scopului dorit. De aceea se
spune: Un plan nereuit nseamn planificarea eecului.
Prima cauz a nereuitei este aciunea neplanificat. Oamenii care afirm c sunt prea ocupai
pentru a planifica, trebuie s fie pregtii pentru greeli suplimentare, pentru cheltuirea n plus a
timpului, banilor i forelor.
Se spune c orice nou afacere este o tentativ de a devansa timpul. Din primele zile, fondatorii
companiilor ncearc din rsputeri s gseasc modaliti pentru a ctiga ct mai muli bani pentru
a rmne n afaceri. i dac reuesc s gseasc formula profitului i s primeasc venituri care
sunt mai mari dect cheltuielile, atunci afacerea reuete s supravieuiasc i este considerat de
succes. Dar dac banii se termin nainte ca veniturile s fie mai mari dect cheltuielile, atunci
compania d faliment i moare.
Planificrii i se acord o atenie deosebit odata cu dezvoltarea ntreprinderilor i a
managementului, nevoia de planificare devine mai evident odat cu nelegerea de ctre oameni, a
naturii exacte a obiectivelor lor. Planificarea se concentreaz asupra estimrii viitorului i stabilirii
locului unde se iau deciziile. Metoda prevede legtura care unete multitudinea deciziilor
individuale, servind orientri pentru decizii i asociind aciunile individuale cu elurile i obiectivele
generale ale ntreprinderii. De regul planificarea i metodele ei sunt discutate n legtur cu
managementul de vrf, dar, trebuie de subliniat c, aceste concepii sunt eseniale pentru toate
nivelurile managementului.
Literatura de specialitate apreciaz, n unanimitate, c eficiena procesului de conducere a
organizaiei, depinde strict de acurateea i realismul cu care este realizat planificarea activitii.

Planificarea, ca atribut central al conducerii, are drept principale scopuri[Emilian Radu]:

Stabilirea condiiilor, care vor constitui cadrul obiectiv, n care organizaia i va desfura
activitatea;
Determinarea principalelor obiective ale organizaiei i a mijloacelor necesare atingerii lor;
Definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate;
Efectuat la un nivel tiinific corespunztor, folosind metode i tehnici de lucru adecvate,
planificarea reprezint o funciune de baz a managementului.[Startegii economice]
A planifica nseamn a te pregti azi pentru ceea ce vei face mine. Este activitatea prin care
raional, contient, toi managerii determin ceea ce vor i modul n care pot realiza aceasta.
Planificarea rspunde la cteva ntrebri de baz, pentru orice tip de activitate i anume: Ce? scopul; Cnd? - intervalul n care trebuie realizat; Unde? - locul n care planurile vor fi ndeplinite;
Cine? - oamenii ce vor realiza activitile; Cum? - fazele, secvenele i metodele de atingere a
scopului; Ct? - resursele necesare pentru a atinge scopul urmrit.
Majoritatea covritoare a managerilor i organizaiilor nu-i pot permite luxul ncercrii, adic al
aciunii fr un plan elaborat, datorit costului ridicat al resurselor ce pot fi irosite. Planificarea
ajut s se evite erorile, pierderile i ntrzierile i, totodat, face ca eforturile s devin eficace i
eficiente. Planificarea este prima funcie a managerilor, datorit faptului c ea trebuie exercitat
naintea celorlalte. Prin planificare sunt nfluenate toate funciile managementului unei organizaii.
Structura organizatoric (felul, locul, legturile i sarcinile posturilor i compartimentelor) este
proiectat astfel nct s susin realizarea obiectivelor stabilite prin planificare. Personalul
organizaiei este selectat i antrenat pentru a rspunde necesitilor ce decurg din planurile
organizaiei. Comunicarea ca i coordonarea salariailor rezult din liniile directoare conturate de
planuri. Planificarea introduce elementele de baz (sarcini, norme, indicatori, termene etc.)
indispensabile controlului. Planificarea ofer managerilor posibilitatea de a ajusta organizaia
structural i funcional la mediul su exterior, la modificrile acestuia.
Potrivit Marelui Dicionar Economic planificarea reprezint un concept teoretic ce exprim un
ansamblu de aciuni coerente prin care se urmrete dirijarea activitii economice corespunztor
anticiprilor, determinate tiinific, n cadrul unui plan.
Planificarea reprezinta activitatea de programare, organizare, coordonare i conducere pe baz de
plan a activitii economico-sociale.
Ansamblu activitilor prin care se studiaz alternativele de urmat i se alege varianta optim
reprezint procesul de planificare. El se desfoar pe baza teoriei planificrii, de ctre planificator,
i se concretizeaz ntr-un model teoretic-aplicativ pentru un domeniu sau altul al activitii umane.

n economie planificarea vizeaz activiti ce se desfoar la nivel micro, mezo i

macroeconomic. Deasemeni din punct de vedere al economiei naionale, planificarea este un
subsistem reglator, bazat pe decizii raionale, aflat nsa n concordan deplin cu regulile
funcionrii economiei de pia contemporane.
A planifica nseamna a concretiza n documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei i
politicii adoptate pentru o anumit period sub form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele
la care acestea trebuie realizate, resursele ce trebuie alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile
concrete care revin executanilor la nivel de conducere i compartimente funcionale, msurile ce
trebuie aplicate pentru crearea condiiilor necesare i modul de urmrire i control al felului cum
sunt ndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.
n condiiile economiei de pia planificarea urmrete s asigure o eficien tot mai ridicat a
concurenei, s dezvolte i s perfecioneze instrumentele, tehnicile i prghiile pentru desfurarea
competiiei de pia. Proprietatea privat, libertatea de aciune i concurena au nevoie de
planificare datorit imperfeciunilor mecanismului de funcionare a economiei de pia, care
genereaz :
1. insuficiena informaiilor oferite de pia,
2. imposibilitatea mecanismelor pieei de a realiza ntotdeauna o alocare optim,
3.absolutizarea criteriului economic imediat i direct n dauna criteriilor social-umane i ecologice,
pe termen mijlociu i lung etc.
O planificare ce face concurena i competiia de pia mai eficiente i mai raionale din punct de
vedere economic i social-economic regleaz, mpreun cu piaa, sistemul economic care devine tot
mai complex n dinamica interdepenelor sale crescnde. n economia de pia, planificarea este
util numai n msura n care amelioreaz informaia de care este nevoie, reduce gradul de
incertidune, asigur insrumentele de gestiune i control n situaiile de criz, anticipeaz i
orienteaz activiti i corelaii eseniale pentru viitorul competiiei, multiplic ansele prin
contientizarea riscurilor, nu nltur mecanismele pieei, ci, dimpotriv, ntregete aceste
mecanisme cu instrumente i prghii care desemneaz consecinele negative ale imperfeciunilor
rezultate din jocul liber al cererii i ofertei.
La nivel de unitate economic planificarea const n formularea i fundamentarea strategiei
dezvoltrii viitoare a ntrprinderii i din elaborarea prognozelor, planurilor i programelor menite s
orienteze factorii implicai n direcia transpunerii n via a strategiei adoptate democratic i
dimensionate realist.
n cadrul unei firme concrete, planificarea reprezint crearea unui sistem de planuri operative pe
termen lung, pe termen mediu i pe termen scurt, prin care sunt determinate strategia i tactica de
7

activitate a firmei, obiectivele funcionrii acesteia, prognoza evoluiei mediului interior i mediului
exterior, precum i ali factori de constituire a sistemului dat.
Planificarea are menirea de a coordona interaciunile subdiviziunilor structurale ale firmei, care
cuprind ntregul ciclu tehnologic. Aceast activitate se bazeaz pe relevarea i prognozarea cererii
de consum, pe analiza i evaluarea resurselor existente i perspectivelor evoluiei pieei.
Dup cum demonstreaz practica, planificarea ofer companiei urmtoarele prioriti importante:
asigurarea pregtirii i folosirii viitoarelor condiii prielnice;
elucidarea problemelor aprute;
stimularea managerilor pentru a-i realiza deciziile n cursul activitii lor ulterioare;
mbuntirea coordonrii activitilor din cadrul organizaiei;
crearea premiselor pentru ridicarea nivelului de instruire a managerilor;
creterea posibilitilor pentru asigurarea firmei cu informaia necesar;
contribuirea la repartizarea ct mai raional a resurselor;
sporirea eficienei controlului din cadrul organizaiei.
Planificare se prezint sub mai multe forme, i anume:
1) Planificare indicativ, prin care statul indic ce trebuie de fcut pentru a atinge obiectivele
pentru care s-a optat, dar nu intervine direct n viaa economic, statul nu face dect s
explice obiectivele i s conving agenii economici s acioneze n direcia realizrii lor;
2) Planificare incitativ, n care realizarea obiectivelor de plan, stabilite democratic, este
susinut de puterea public prin acordarea de avantaje acelor ageni economici care
realizeaz planul i prin penalizarea acelora dintre ei care nu se ncadreaz n indicatorii
planului;
3) Planificare imperativ, n care statul ntocmete i ordon realizarea planului;
ntreprinderea trebuie s eczecute ordinele statului. De exemplu, n unele ri, dei nu se
ntocmesc planuri la nivel naional, totui se realizeaz o strns coordonare a deciziilor
adoptate separat de administraiile publice cu cele luate de ntreprinderile private,
coordonarea respectiv fiind denumit planificare informativ. n cadrul planificrii
informative se include : planificarea imperativ centralizat i planificarea imperativ
descentralizat.
Prin planificare la nivelul ntreprinderii se nelege programarea, organizarea, coordonarea i conducerea
pe baz de plan a activitii economice.
Planificarea economic se concretizeaz ntr-un ansamblu de planuri care devin instrumente eseniale n
activitatea de conducere i organizare.
Planificarea economic se face n funcie de mai multe criterii[Strategii economice]:

I. n funcie cu gradul de instituionalizare i de formalizare, se poate deosebi:

a) planificare formal;
b) planificare neformal sau informal.
a) Planificarea formal se ntlnete la acele ntreprinderi unde sunt create i funcioneaz compartimente de
planificare specializate, se folosete un set sistematic de proceduri metodice i se elaboreaz un ansamblu de
documente scrise sub form de planuri agregate sau pe domenii de activitate.
b) Planificarea neformal sau informal nu se bazeaz pe compartimente funcionale de planificare i nu
folosete metode tehnice i proceduri bine stabilite de planificare, avnd de multe ori caracter de
discontinuitate.
II. Dup orizontul de timp la care se refer, planificarea poate fi:
a) planificare pe termen lung sau perspectiv (de la 2 la 5 ani);
b) planificare curent sau pe termen scurt (de la 3 luni la un an) sau foarte scurt (circa o sptmn).
a) Planificarea pe termen lung conine prevederi globale, care se bazeaz pe estimrile politicii comerciale
sau previziunile de vnzare.
b) Planificarea curent pe termen scurt- prevederile sunt mai precise, pornind de la comenzi, permindu-se
trecerea la ntocmirea programelor de fabricaie, planificarea pe termen foarte scurt avnd ca obiect
comenzile lansate deja n fabricaie.
III. n raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu orizontul de timp la care se refer acetia,
se pot deosebi:
a) planificare strategic;
b) planificare tactic.
a) Planificarea strategic se realizeaz la nivelul conducerii de vrf, pe un termen lung, concretiznd
obiectivele strategiei economice adoptate.

b) Planificarea tactic concretizeaz aciunile i activitile operative ce trebuie efectuate pe

perioade de timp mai scurte.
La nivelul unitilor, pentru o mai bun elaborare a strategiilor economice i n vederea
fundamentrii i estimrii obiectivelor economice i a indicatorilor economici de dezvoltare, pe o
perioad mai lung de timp, se elaboreaz prognoze economice pe termen lung privind evoluia
cererii populaiei pe diferite produse, evoluia tehnologiilor de fabricaie, privind mutaiile ce vor
surveni pe plan intern i internaional n domeniul conducerii i al organizrii, schimbrile ce pot
surveni sub raportul conjuncturii economice, politice i sociale, pe plan intern i internaional .a.
Planificarea se concentreaz asupra reglementriii activitilor economice n ceea ce privete:
1. producia -nivelul total al produciei i distribuirea pe diferite sectoare economice i
schema de producie referitoare la bunurile a cror producie este prioritar;

2. utilizarea -distribuia materialelor, a bunurilor finite pentru diferite sfere de folosin, se

impun cote diferite pentru inputuri, balane pentru alocarea resurselor prioritare;
echilibrarea balanei devine criteriu principal n evaluarea fiecrui plan;
3. munca -se stabilete cota de for de munc i nivelul de salarizare distribuit pe diferite
sfere ale activitii economice;
4. investiii -se stabilesc cote diferite de investiii pentru utilizarea capacitii de construcie
i pentru importul de bunuri, se realizeaz proiecte de investiii prioritare;
5. norme ale dezvoltrii tehnice -noi tehnologii, sfera n care se utilizeaz, ce tip de produse
trebuie fabricate;
6. comer internaional i relaii economice internaionale -se studiaz cotele de import
pentru echilibrarea balanei i inte de export.
7. probleme financiare - principalele intrri la buget, decizii asupra politicii preurilor.
Toate aceste reglementri se fac de ctre mecanismele de coordonare ale sistemului socialist
referindu-se aici la controlul birocratic direct asupra economiei.
Literatura de specialitate apreciaz, n unanimitate, c eficiena procesului de conducere a
organizaiei, depinde strict de acurateea i realismul cu care este realizat planificarea activitii.
Planificarea, ca atribut central al conducerii, are drept principale scopuri:

Stabilirea condiiilor, care vor constitui cadrul obiectiv, n care organizaia i va desfura
activitatea.

Determinarea principalelor obiective ale organizaiei i a mijloacelor necesare atingerii lor.

Definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate.

Pentru realizarea planificrii ca atribut al conducerii n condiii de nalt eficien a muncii

trebuie respectate o serie de cerine, care vizeaz: Emilian Radu Planificare

obiectivitate n aprecierea condiiilor i a posibilitilor prezente i, mai ales, viitoare;

suplee n executarea planului. Astfel, orice modificare profund a condiiilor (externe

sau interne) care au fost avute n vedere la elaborarea planului trebuie s atrag dup sine
ajustarea corespunztoare a acestuia;

stabilitate n executarea planului. Exist pericolul de a confunda supleea cu instabilitatea,

de a modifica planul ori de cte ori mediul ambiant, n special, nu evolueaz, la un moment dat,
aa cum s-a anticipat;

antrenarea ntregului colectiv interesat de planul care se elaboreaz la fixarea i

10

fundamentarea obiectivelor, a resurselor i cilor de realizare a performanelor de plan ce se vor

stabili. Este o cerin care subliniaz pregnant diferena ntre managementul acestui nceput de
mileniu i cel de la nceputurile tiinei conducerii.

1.2. Planul de afaceri ca instrument al planificrii i administrrii afacerii.

Un business plan de succes este un document care conine prospecte noi i descrie potenialul
companiei. El reprezint un set de proiecte specifice. Spre exemplu un plan poate fi n cutarea
fondurilor pentru acoperirea cheltuielilor asociate cu dezvoltarea i marketing-ul unui produs nou
sau poate fi utilizat pentru asigurarea unui credit bancar pentru producerea unui echipament.
Business planul, la fel ca i materialele promoionale i de reclam, ar trebui s aduc avantaje
firmei prin modul su de alctuire adic prin organizarea, detalierea i realismul lui.
Pentru a atinge aceste scopuri, business planul trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici :

s pun n discuie planurile companiei pentru perioadele de scurt i de lung durat;

s indice faptul c aceste scopuri pot fi atinse;

s demonstreze c realizarea planului va satisface cerinele cititorului.

Dezvoltarea relaiilor de pia din Republica Moldova, a decurs, preponderent, n mod stihinic, iar
necesitatea planificrii de afaceri s-a manifestat destul de trziu. Primele planuri de afaceri, n
cazuri extrem de rare, au aprut abia la nceputul anilor 90. (I.Hricev)
Exist mai multe definiii ale planului de afaceri, dei adesea, autorii nu reflect n aceast definiie
a lor dect un numr limitat de obiective pentru care a fost elaborat planul. Ca rezultat, definiia este
unilateral, imperfect.
n sensul clasic, planul de afaceri reprezint un document care conine descrierea detaliat a
businessului, a scopurilor i sarcinilor, a mediului n care se va desfura afacerea, precum i
sistemul gestionar de care e nevoie pentru a fi realizate obiectivele trasate.
Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil ntreprinztorilor ce construiesc o afacere
sau caut parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituii de finanare,
instituiilor ce gestioneaz fonduri pentru proiecte de investiii, gestionarilor de proiecte n cadrul
aa-numitelor "incubatoare de afaceri", etc. Ele reflect proiecte de investiii din toate domeniile de
activitate.
Planul de afaceri reprezint un sistem complex bazat pe interdependen i care reflect de o
manier accesibil ideea de afaceri i evoluia acesteia n timp.

11

Rolul su este nu de a demonstra c afacerea merit finanat, ci i de a ghida ntreprinztorul

ncepnd cu primul an de operare a afacerii. Implementarea lui nseamn control i adaptare n
funcie de evoluia real. Acest control exercitat de-a lungul derulrii afacerii va viza toate
elementele critice ale entitii economice (stocurile, costurile de producie, controlul calitii,
vnzrile, plile efectuate, etc.).
n forma sa scris, planul de afaceri este un document de reflectare a activitii companiei pe un
anumit interval de timp, de regul 12 luni, lund n calcul i perioada urmtoare (2 pn la 5 ani).
Puine companii planific activitatea pentru mai mult de cinci ani, datorit nesiguranei ce
caracterizeaz aceste previziuni.
Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaa-int, avantajele pe
care afacerea le va avea asupra competitorilor , precum i resursele i aptitudinile de care dispun
proprietarii afacerii. Pentru ntocmirea lui este necesar s se analizeze cu atenie produsele/serviciile
oferite, competiia, resursele financiare necesare i alte detalii operaionale.
Totodat, planul de afaceri este un instrument de lucru ce se folosete pentru a ncepe i derula o
afacere, care necesit resurse materiale, financiare i umane. Prin intermediul su este valorificat
experiena i realizrile din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de
estimare i aproximare.
Elaborarea unui plan de afaceri are n vedere ntotdeauna realizarea anumitor scopuri sau
obiective:
1. determinarea profitabilitii afacerii, reprezentnd scopul primar urmrit prin elaborarea
planului de afaceri. Dac afacerea preconizat nu se contureaz a fi rentabil, atunci toate
celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop s fie realizat este necesar o corect i
riguroas concepere i realizare a analizelor, astfel nct ele s fie realiste. Tentaia de a
nfrumusea planul de afaceri se dovedete ntotdeauna contraproductiv, genernd ulterior
greuti apreciabile, care pot ajunge pn la falimentul firmei respective.
2. stabilirea principalelor elemente de natur economic, financiar, marketing, producie,
management prin care se constituie afacerea n sine. Absena sau superficiala cunoatere a unor
elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau resurse umane, pot pune n pericol viabilitatea
afacerii, cu toate c oportunitatea economic respectiv este profitabil. Trebuie evitat tendina,
relativ frecvent ntlnit, de concentrare numai asupra elementelor financiare, considernd c
dup obinerea resurselor necesare se vor pune la punct i celelalte activiti majore implicate.
3. obinerea finanrii este poate cel mai cunoscut i considerat obiectiv n elaborarea planului
de afaceri. Pentru a obine un credit de la banc, planul de afaceri este necesar s demonstreze
c afacerea este profitabil, iar cash-flow-ul asigur returnarea ratelor de credit la termenele
12

convenite. Esenial este prevederea n planul de afaceri de garanii acceptate pe pia i n

mrime suficient de mare, superioar n raport cu dimensiunea creditului. Cu ct participarea
ntreprinztorului cu lichiditi este mai mare, cu att sunt mai mari ansele de a primi creditul
solicitat i cu o dobnd mai mic.
4. perfectarea de aliane strategice cu alte firme n vederea valorificrii superioare a unor
oportuniti economice, de regul de mare amploare. Se pune accent n special pe mecanismul
de realizare a alianei strategice ce va diminua resursele, cheltuielile i veniturile implicate,
amplificndu-se profitabilitatea alianei pe ansamblu i pentru fiecare partener.
n R.Moldova elaborarea de planuri de afaceri direcionate asupra realizrii acestui obiectiv
sunt foarte rare ntruct nu se prea apeleaz la aliane strategice, dei ele reprezint o important
oportunitate economic.
n literatura de specialitate se regsesc principiile eseniale care stau la baza elaborrii planului de
afaceri:
- stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri. n funcie de scopuri, se
stabilesc configuraia planului, elementele crora li se vor acorda prioritate i, implicit,
informaiile specifice de cules, analizat i interpretat;
- cunoaterea i luarea n considerare a ateptrilor i cerinelor specifice ale ntreprinztorului
fa de afacere, elementele furnizate de ntreprinztor servind drept baz pentru personalizarea
planului de afaceri;
- includerea obligatorie n planul de afaceri a elementelor de esen privitoare la afacerea,
ntreprinztorul, managerii i organizaia implicat n activitate i performanele lor precedente.
Aceste elemente se refer n principal la pia, realizarea, vinderea produsului /seviciului i
profitabilitatea afacerii;
- luarea n considerare a existenei mai multor moduri de a concepe planul de afaceri, innd cont
de scopurile urmrite, asteptrile i cerinele specifice ale ntreprinztorului, concepia i knowhow-ul consultanilor care elaboreaz planul, resursele alocate i perioada avut la dispoziie;
- manifestarea de creativitate n asamblarea i modul de prezentare a planului de afaceri, n
vederea evidenierii aspectelor care contribuie la maximizarea atingerii obiectivelor stabilite
- realizarea unui plan de afaceri ct mai focalizat pe obiective i mai concis. Prin structur,
coninut i mod de prezentare, planul de afaceri trebuie integral subordonat realizrii scopurilor
prestabilite;
- individualizarea planului de afaceri prin reflectarea personalitii organizaiei i a oamenilor
din cadrul su, a ataamentului i ncrederii lor n organizaie i avantajul su competitiv,
13

evideniind specificul misiunii i avantajele competitive ale viitoarei afaceri, comparativ cu

concurenii actuali i viitori;
- cuprinderea att a aspectelor pozitive, ct i a celor negative, pentru a asigura realismul i
credibilitatea planului de afaceri;
- redactarea planului de afaceri este necesar s dureze cel puin 2-3 sptmni, pentru a putea
culege numeroasele informaii necesare i a analiza n mod aprofundat multiplele aspecte
necesare elaborrii planului de afaceri;
Spre deosebire de planurile strategice, planul de afaceri indic modul concret de realizare a
obiectivelor stabilite de conducerea companiei sau cum poate fi ndeplinit misiunea sa. Acest plan
nu cuprinde detalieri, amnunte, care sunt proprii planului de activitate curent, deoarece, n primul
rnd, elaborarea unui plan detaliat necesit un consum de munc extrem de mare, iar, n al doilea
rnd, probabilitatea ndeplinirii lui ntocmai este foarte mic.
Planul de afaceri, n condiiile economiei de pia, st la baza managementului strategic i operativ.
Acest plan este elaborat de ntreprinztorul nsui (cu concursul specialitilor i consultanilor) sau
sub nemijlocita conducere a managerilor superiori ai companiei.
Planul de afaceri se ntocmete pentru:

a fundamenta oportunitatea organizrii unei noi afaceri sau a lrgirii celei ncepute deja,
innd cont de piaa de desfacere existent, de costurile i veniturile probabile, precum i
de eventualele riscuri;

a evalua raionalitatea proiectului investiional (investirile pe termen lung ntr-o

construcie nou, nsuirea unui produs nou sau tehnologii noi etc.) cu luarea n calcul a
riscurilor i a perioadei de recuperare a mijloacelor investite;

argumentarea cererii de credit (la solicitarea bncii) sau unei noi emisiuni de hrtii de
valoare (la cererea potenialilor investitori i a organelor de control);

argumentarea eficienei reorganizrii firmei (crearea unei ntreprinderi mixte, includerea

n componena unui grup financiar-industrial, unirea cu alte firme, transformarea ntr-o
societate pe aciuni holding etc.);

Aadar reeind din necesitatea elaborarii planului de afaceri,beneficiarii acestuia pot fi:[ghid]

antreprenorii ;

managerii ;

proprietarii ;

bancherii ;

investitorii ;

14

partenerii de afaceri.

Actualmente, planul de afaceri ajunge s fie un document de o importan din ce n ce mai mare.
Valoarea planului de afaceri este determinat de faptul c:

ofer posibilitatea de a stabili cu mai mult siguran care este viabilitatea ntreprinderii sau
a unui proiect inovaional;

conine un reper, punct de orientare, adic descrierea obiectivelor i a metodelor de realizare

a acestora;

servete ca instrument de analiz a businessului att pentru managementul companiei, ct i

pentru persoanele interesate din afara ei.

Planul de afaceri ca instrument de planificare i gestiune (administrare) poate ndeplini cteva

funcii n cadrul ntreprinderii, conform scopurilor urmrite de autorii lui. Aceste scopuri pot fi:
1. Determinarea strii ntreprinderii ntr-o perspectiv de durat medie;
2. Determinarea oportunitii implementrii proiectului inovaional, compararea alternativelor;
3. Estimarea costului businessului (afacerii) sau proiectului;
4. Obinerea unei finanri externe.
Anume scopurile sus-menionate vor determina componena i structura informaiei, precum i
calculele i argumentrile necesare.
E.Hriscev analizeaz mai n detaliu funciile acestor patru tipuri de planuri de afaceri. [Planificarea
strategic baza restructurrii ntreprinderilor // Economica, Nr. 3-4, 2002.]
Tipul 1. Beneficiar al unui astfel de plan de afaceri este top-managementul companiei. n acest plan
se reflect, de regul, modul n care directorul i imagineaz cum va arta ntreprinderea sa peste o
anumit perioad, sunt determinate i argumentate scopurile cantitative de perspectiv, cile
posibile pentru realizarea acestor scopuri. Planul de afaceri indicat ofer posibilitatea de a vedea
perspectivele businessului, de a stabili care sunt prile lui slabe, de a mbunti metodele de
control i de a-i spori puterea de concuren. Elaborarea planului de afaceri oblig managementul
companiei s efectueze o analiz minuioas i obiectiv a propriei sale activiti, de parc s-ar privi
de la o parte cu ochii critici ai investitorului. Aceste planuri de afaceri, de regul, de asemenea stau
la baza managementului operativ, sunt utile pentru elaborarea planurilor curente.
Tipul 2. S ne imaginm procesul evolutiv al ntreprinderii sub forma unui set de proiecte
inovaionale. Pentru a determina oportunitatea implementrii anumitor proiecte, precum i pentru a
le putea alege din portofoliu pe cele mai eficiente, trebuie ntocmite planurile de afaceri proiectelor
respective. Acestea vor permite managementului sau acionarilor s efectueze o alegere contient
i adecvat, n condiiile insuficienei de resurse financiare i de alte resurse. n plus, un asemenea

15

plan de afaceri poate fi utilizat pentru a evalua eventualul efect al reorganizrii businessului, al
aplicrii procedurilor administrative, automatizrii .a.m.d.
Tipul 3. Acest scop este oarecum specific, dei, n ultima vreme, apare tot mai des n faa
acionarilor sau proprietarilor companiei. Necesitatea elaborrii unui astfel de plan de afaceri se
poate ivi din cauza unei eventuale vnzri a afacerii de ctre proprietarii acesteia, sau din cauza unei
posibile fuzionri ori absorbiri a companiei. De asemenea, un plan de afaceri de acest tip poate fi
elaborat, n condiiile modificrii statutului companiei, pentru a evalua capitalizarea ei: de exemplu,
n legtur cu transformarea unei companii nchise ntr-o companie public (S.A.I. n S.A.D.). n
plus, acest scop permite de a calcula care va fi contribuia unui anumit proiect inovaional la
valoarea total a companiei.
Tipul 4. Acest scop este dintre cele mai frecvente. n calitate de beneficiar al planului de afaceri, n
cazul dat, apar potenialii investitori sau creditori, care vor s tie cnd i din care surse vor fi
rambursate mijloacele investite, ct de riscante sunt aceste investiii i care ar putea fi venitul
scontat. Iar ntreprinderea obine posibilitatea de a acoperi (anula) deficitul de resurse financiare i
de a argumenta costul acceptabil al mijloacelor mprumutate. Planul de afaceri al unui singur
proiect inovaional nu cuprinde dect domeniul unei inovaii concrete. Totui, acest plan se
caracterizeaz printr-un mare grad de detaliere i aprofundare a analizei.
Scopurile anterior enumerate sunt absolut aplicabile att pentru planul de afaceri al ntregii
ntreprinderi, ct i pentru planul de afaceri doar al unui proiect separat.
n funcie de scopurile elaborrii planului de afaceri, structura acestuia se modific, ns evaluarea
pieei de desfacere continu s fie sarcina lui cea mai important i cea mai dificil. Insuccesul
majoritii businessmanilor care au investit n proiectele comerciale din Moldova a fost condiionat
de studierea slab a pieei i de supraevaluarea capacitii acesteia, de lipsa unor serioase
investigaii de marketing. ntreprinztorii strini au posibilitate s obin informaia i datele de care
au nevoie de la camerele de comer locale, de la asociaiile comerciale i de ramur, sau s comande
investigaia necesar unor firme specializate.
Autorii planului de afaceri urmeaz s comunice partenerilor lor i investitorilor poteniali datele
cele mai complete referitoare la concurena existent pe segmentul pieei pe care l-au ales. Totodat
concurenii trebuie evaluai ct mai corect i obiectiv, indicnd n acelai timp punctele nevralgice
din strategia lor sau lacunele din caracteristicile calitative ale mrfurilor lor, care pot oferi anse
reale pentru a realiza un succes. n acest compartiment, urmeaz s se argumenteze strategia
marketingului, s se explice potenialilor parteneri i investitori principalele elemente ale planului
de marketing (inclusiv organizarea vnzrilor), metodologia calculrii preului la mrfuri i servicii,

16

determinrii nivelului rentabilitii mijloacelor investite, stimulrii creterii volumului de vnzri

etc.
ntocmirea planului este un proces complicat care include att compunerea propriu zis a planului
de afaceri, ct i etapa de pregtire. Pregtirea pentru elaborarea planului de afaceri presupune
parcurgerea a patru etape:
1. Colectarea informaiei;
2. Determinarea tipului planului;
3. Stabilirea structurii planului;
4. Repartizarea responsabilitilor.
Valoarea planului de afaceri este determinat, n mare msur, de calitatea informaiei incluse n el i
de fundamentarea propunerilor pe care se bazeaz. Un rol important i revine procesului de
colectare a informaiei, care prevede lucrul att cu sursele de date interne, ct i cu cele externe.
Planurile de afaceri sunt efective sau nu n mare msur datorit datelor pe care se bazeaz, iar
datele trebuie s fie veridice i obiective.
Prelucrnd sursele de date, se obin informaii cu privire la pia, clieni, concureni, procesul de
producie, capacitatea de producie, echipa managerial, resursele financiare .a.
n Tabelul 1, sunt prezentate sursele de date folosite n cadrul elaborrii unui plan de afaceri.

Tabelul 1.
Surse de date
Surse de date interne
Bilanul contabil;

Surse de date externe

Anuare i buletine statistice;

Raportul privind rezultatele financiare;

Programe de stat;

Raportul privind fluxul capitalului

Legi i acte normative;

propriu;

Informaii din sfera general a afacerii;

Raportul privind fluxul mijloacelor

Ghiduri i cataloage;

bneti;

Internet-ul;

Informaia privind capacitatea de

Studii privind piaa unor

producie;

produse\servicii.

Situaia vnzrilor.

17

n procesul ntocmirii planului de afaceri este necesar de a determina tipul acestuia. n practic
exist 3 tipuri de planuri de afaceri:

Plan sumar e utilizat de executivi n cazul dorinei de redeschidere a unei linii de credit
pentru a obine un nivel redus de fonduri. Ex: dac sunt necesari $100.000 pentru a
dezvolta un produs nou pe o pia existent se poate expune planul n 10-15 pagini. Acest
tip de plan poate servi drept un plan de testare a mediului investiional, i n cazul unei
situaii favorabile, poate fi compus un plan mult mai detaliat. Planul dat trebuie mai mult s
arate potenialilor finanatori c firma i-a fcut temele i ntelege piaa.

Business Plan Complet este compus din 20-40 de pagini i descrie operaiunile companiei
i proiectele n detaliu. Acest tip de plan este cerut n cazul n care cantitatea de fonduri
necesare e mult mai mare, spre exemplu $ 5 mln pentru fondarea unei companii Hi-Tech de
producie.

Business Plan Operaional este caracteristic pentru companiile bine fondate, i este un plan
care poate fi un ghid important pentru top-manageri. El de asemenea asigur faptul ca
managerii s neleag bine direcia companiei i rolul lor n atingerea scopului companiei.
Din necesitate business planul operaional trebuie s fie desfurat 100 pagini. Cu ct
conine mai multe detalii, cu att e mai mult probabil ca managerii individuali s-i nteleag
rolul lor n atingerea scopurilor ntreprinderii.

Planul de afaceri este organizat pe compartimente separate i bine definite, fiecare punnd n
discuie un anumit gen de informaie i analiz. De exemplu compartimentul Descrierea
ntreprinderii, include informaii despre ntreprindere, Planul financiar vizeaz resursele
financiare pentru realizarea planului, utilizarea acestora i recuperarea etc.
Tabelul 2.
Modele de structuri de planuri de afaceri
Exemplu 1

Exemplu 2

1. Sinteza afacerii

1. Rezumat

2. Cuprins

2. Istoricul firmei

3. Scurt istoric

3. Descrierea afacerii

4. Definirea afacerii

4. Produsul

5. Definirea pieei

5. Organizarea i managementul

6. Descrierea produselor sau serviciilor

6. Piaa i strategia de marketing

18

7. Managementul firmei

7. Datele financiare

8. Scopuri i obiective

8. Propunerea de mprumut

9. Planul financiar

9. Concluzii

10. Anexe

10. Anexe i referinte

Exemplu 3
1. Sponsorii proiectului

4. Piaa

1.1 Experiena

4.1 Sectorul de pia i volumul vnzrilor

1.2 Situaia financiar

4.2 Strategia preurilor

1.3 Ali acionari

4.3 Distribuia i vnzrile

2. Produsul

5. Managementul

3. Producia

6. Analiza financiar i performanele

3.1 Amplasarea

anticipate

3.2 Echipamentul i cldirile

6.1 Capitalul

3.3 Procesul de fabricaie

6.2 mprumuturile

3.4 Necesarul de producie i costuri

6.3 Proieciile financiare

3.5 Fora de munc

7. Documente de justificare

Planul de afaceri este un instrument de management foarte important. El mputernicete

managementul s planifice creterea companiei i s anticipeze schimbrile ntr-un mod bine
structurat. El face ca managementul s analizeze business-ul n detaliu i s-i stabileasc scopurile sale
n concordan cu planul de afaceri. El de asemenea stabilete anumite etaloane n baza crora poate fi
monitorizat evoluia firmei n timp.

19

1.3. Strategii economice de afaceri :definire, componente, tipologie i modele de

elaborare.
Din punct de vedere istoric, se poate afirma c la nivelul ntreprinderilor, ndeosebi a celor
profitabile, a existat dintotdeauna o gndire strategic, chiar dac este vorba de o strategie implicit sau,
cu alte cuvinte, de o emanie a conductorilor acestora lipsit de formalism, care nu se baza pe modele
de analiz i nu avea o larg comunicare.
Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul c mediul extern a
devenit din ce n ce mai dinamic i imprevizibil, aceasta permindu-i ntreprinderii s influeneze, prin
anticipare, evoluia mediului su nconjurtor. [Ioan Popa]
Conceptul de strategie s-a impus n teoria i practica managementului n cel de-al aselea deceniu
al secolului al XX-lea, cnd, n condiiile redresrii economice dup cel de-al doilea rzboi mondial i
apoi ale dezvoltrii economice spectaculoase, schimbrile produse n mediile de afaceri au devenit tot
mai profunde, iar rspunsurile firmelor la aceste schimbri tot mai importante. Aceste rspunsuri s-au
cristalizat, progresiv, n sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept
elementul central al acestui sistem.
Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut lui Alfred Chandler n
lucrarea Strategy and Structure, publicat n anul 1962. Strategia este definit ca determinarea pe
termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Principala deficien a acestei definiii rezid n
absena diferenierii procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi. [Chandler A. Strategy and

structure. Boston, 1962.]

Primii specialiti care au realizat aceast difereniere au fost Kenneth Andrews i Igor Ansoff.
Andrews definete strategia ca fiind: structura obiectivelor, elurilor sau scopurilor, politicile i
planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor de
activitate al afacerii i tipul de ntreprindere prezent sau preconizat.
Igor Ansoff trateaz strategia ca axul comun al activitii economice, pe care organizaia o
realizeaz sau prevede s o fac n viitor. El identific patru componente ale strategiei: domeniul

20

produs/pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia. De asemenea, el precizeaz c

strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic, de
exemplu :
criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile calitative sunt
denumite orientri, iar cele cantitative, obiective;
regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie trebuie puse la
punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor. Acest ansamblu de
reguli formeaz cuplul produs-pia sau strategia comercial;
regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub
numele de strategie administrativ.
Abordarea lui Ansoff i a grupului su a avut un mare impact tiinific i pragmatic asupra
managementului firmei.
O abordare complex a conceptului de strategia a firmei este fcut de Raymond Alain Thitart,
care definete strategia ca ansamblul de decizii i de aciuni referitoare la alegerea mijloacelor i
alocarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv, adugnd c strategia firmei poate fi nc
definit printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de activiti, sinergia, mijloacele
de aciune, modul de dezvoltare (tactica), prioritile i pregtirea pentru neprevzut.
Ulterior, ali specialiti au abordat parial diferit strategia, dup cum urmeaz:
Strategia definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre obiectivele
eseniale n cele mai bune condiii: dezvoltarea armonioas i legtura strns cu mediul actual i
viitor. [Beretta Victor, Politique et Stratgie de lEntreprise, dition dOrganisation, 1975]
Strategia presupune supravieuirea pe termen lung i dezvoltarea activitilor organizaiei.
Aceasta const n alegerea obiectivelor, cutarea cilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea
acestor obiective i identificarea acelor dezvoltri care s fie compatibile cu resursele existente ale
organizaiei. [Sutton C. J., Economics and Corporate Strategy, Cambridge U.P, 1980 ]
Strategia nseamn o alegere a criteriilor de decizie, aa numitelor strategice, pentru c ele
vizeaz orientarea ntr-o msur determinat i pe termen lung a activitilor i structurilor
organizaiei. [Martinet Alain-Charles, Stratgie, Vuibert-Gstion, 1983]
Strategia e un ansamblu de decizii i aciuni relative pentru alegerea mijloacelor i pentru
articularea resurselor n vederea atingerii obiectivului. [McKinsey, Strategic Management, PrentinceHall, 1984]
Conceptul de baz a politicii generale, strategia are dou aspecte:
alegerea dintre alternative, orientri pe care ntreprinderea vrea s le ia pentru viitorul su;

21

 asigurarea coerenei aciunilor decise. [Horvitz Jaques, Pilot-Belin Jean-Pierre, Stratgie pour
PME, McGraw-Hill, 1984]
O. Nicolescu i I. Verboncu definesc strategia drept ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n
vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.[ Strategii manageriale de
firm, Editura Economic, 1996,]
La rndul lor, Tiberiu Zorlenan, Eugen Burdu i Gheorghia Cprrescu, definesc strategia ca
fiind: tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a
formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei
la cerinele mediului ambiant n care acioneaz
O alt definiie a strategiei este formulat de Corneliu Russu: Strategia reprezint un produs al
procesului managementului strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune
managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus
firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea
misiunii asumate.[ Management strategic, Editura ALL Beck, Bucureti, 1999,]

Pentru realizarea obiectivelor propuse, firma trebuie s-i desfoare activitatea pe baza unei
strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic i economic.
O strategie economic are rolul de a defini, prin obiective ct mai precise, directive de desfurare a
activitii ntreprinderii astfel nct aceasta s-i menin competitivitatea i, dac este posibil, s realizeze o
cretere a acesteia. O bun strategie economic a ntreprinderii trebuie s satisfac urmtoarele exigene:

s permit o confruntare eficient a ntreprinderii cu alte ntreprinderi, ntr-un proces economic

concurenial, n condiiile unui mediu n permanent evoluie;

s fac fa cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calitii i al preurilor;

s realizeze o perfecionare continu a structurilor existente, astfel nct acestea s fie ct mai bine
adaptate noilor exigene impuse de modificrile care survin n tehnologii, pe pieele de desfacere i
cerinelor crescnde, n continu schimbare, ale consumatorilor.
Strategia economic reprezint ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei uniti

economice i propune s le realizeze, obiective stabilite pe baz de studii, cercetri tiinifice i prognoze,
aciunile ce trebuie ntreprinse pe diferite orizonturi de timp i modul de alocare a resurselor n vederea
meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare.

Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt:

misiunea organizaiei - Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor
fundamentale i a concepiei (filosofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se

22

difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa
deservit;
Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele motive:
1. Se asigur consensul de scop a membrilor organizaiei ;
2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor ;
3. Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini la nivelul
individului ;
4. Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective, astfel nct costul,
timpul i parametrii performanei s poat fi stabilii i controlai;
5. Se direcioneaz climatul organizaional.

obiectivele fundamentale prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n

vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la
componente majore ale acesteia;
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii :
1. economice;
2. sociale.
1. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de
proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholders majori.
2. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere n
ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:

controlul polurii;

cooperarea cu autoritile;

salarizarea i condiiile de munc ale salariailor;

satisfacerea clienilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate i preul produselor i

serviciilor oferite;

permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri

acceptabile i la termenele convenite.

opiunile strategice - Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra

coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este
posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice .

23

Cele mai cunoscute opiuni strategice sunt:

A. Specializarea - procesul previzionat de restrngere a gamei de produse fabricate sau a proceselor
tehnologice, n vederea amplificrii omogenitii lor, a reducerii costurilor acestora i implicit a
creterii profitului. ;
B. Cooperarea n producie - reprezint opiunea strategic de stabilire n mod planificat de legturi de
producie de lung durat ntre o firm parial specializat, care realizeaz un produs finit complex i
celelalte ntreprinderi, de regul specializate, care concur cu subansamble, piese sau repere la
obinerea acestuia.;
C. Diversificarea - const n lrgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principal de
valorificare superioar a potenialului tehnic i uman al unei firme ;
D. Informatizarea activitilor - reconceperea structural i funcional a activitilor firmei ca urmare
a siturii pe primul plan a valorificrii multiplelor valene ale informaiilor n condiiile apelrii pe
scar larg la tehnica electronic de calcul ;
E. Retehnologizarea - nlocuirea utilajelor i tehnologiilor uzate fizic i moral, necompetitive, cu
echipamente i tehnologii cu performane tehnice i economice superioare la nivelul de vrf al tehnicii
actuale ;
F. Reproiectarea sistemului de management - const n modificarea ampl a caracteristicilor
structurale i funcionale ale managementului unei firme n plan decizional, informaional, structuralorganizatoric i metodologic. .
resursele acest element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare i
informaionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic a opiunilor
strategice.;
termenele - Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe
ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea
modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.;
avantajul competitiv prin avantaj competitiv se desemneaza realizarea, de ctre o firm, a unor
produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ
cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
Scopul strategiei este crearea i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru aceasta, strategia
organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care s conduc la creterea
satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de concureni. Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul
deinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor.

24

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la
asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz prin calitile sale, de
produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.
Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice sau linii
de conduit. Politica economic este acea component a strategiei prin care se precizeaz aciunile care
trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici i limitele n cadrul
crora trebuie realizate obiectivele.
O strategie economic trebuie s defineasc n mod clar patru componente de baz:
1. sfera de aplicare;
2. desfurarea resurselor;
3. caracteristica distinctiv;
4. sinergia.
1. Sfera de aplicare a strategiei economice reprezint domeniile sau direciile n care urmeaz s-i
desfoare activitatea firma.
2. Desfurarea resurselor reprezint acea component a strategiei economice care precizeaz modul cum
firma i va utiliza resursele de munc, materiale i bneti pentru realizarea obiectivelor propuse.
3. Caracteristica distinctiv definete domeniul de activitate sau activitile n care, potrivit strategiei, firma
trebuie s exceleze.
4. Sinergia reprezint acea component a strategiei economice care definete modalitile de cretere a
capacitii productive a fiecrei componente a unui ansamblu de activiti printr-o judicioas structurare i
interaciune a acestora. Realizarea efectului de sinergie prin msuri adecvate duce la apariia unor caliti
integrative superioare sumei aritmetice a calitii elementelor componente.
Strategiile economice se pot clasifica n funcie de mai multe criterii.
I. n raport cu nivelul de adaptare, strategiile se pot clasifica:
a) strategii la nivel de organizaie superioar;
b) strategii de afaceri la nivel de ntreprindere;
c) strategii funcionale.
a) Strategia la nivel de organizaie superioar se stabilete pentru ansamblul ntreprinderilor care sunt sub
conducerea acesteia, indiferent de ramura economic din care fac parte. Prin aceast strategie se stabilesc
domeniile economice n care organizaia i va concentra activitatea, evoluia indicatorilor economici propui
pentru perioada considerat, modul de alocare a resurselor, aciunile principale care urmeaz a fi ntreprinse
.a.
b) Strategia de afaceri la nivel de ntreprindere definete modul de a intra n competiie pentru o perioad
dat.
c) Strategiile funcionale se elaboreaz pe diferite activiti funcionale ale ntreprinderii, de regul pe termen
scurt. Strategii funcionale sunt: strategiile de marketing, de personal, de finane, de producie.
II. n raport cu dinamica obiectivelor propuse, strategiile economice pot fi:

25

a) de redresare;
b) de consolidare;
c) de dezvoltare.
a) Strategiile de redresare se elaboreaz la nivelul acelor ntreprinderi care sunt n prag de faliment.
b) Strategia de consolidare se recomand a fi utilizat n acele ntreprinderi care au devenit viabile sau care
se menin ntr-o stare de echilibru fragil, urmrindu-se prin obiective judicios stabilite ca aceste ntreprinderi
s devin viabile i eficiente.
c) Strategiile de dezvoltare se elaboreaz de ctre ntreprinderile viabile din punct de vedere economic, care
dispun de condiiile i de capacitatea necesar pentru amplificarea viitoare a activitii.
III. n raport cu scopul urmrit, se pot deosebi:
a) strategii inovaionale;
b) strategii de pia;
c) strategii pe produse.
IV. Dup sfera de cuprindere, strategiile pot fi:
a) strategii globale - au ca sfer de cuprindere ansamblul subsistemelor existente n cadrul
ntreprinderii;
b) strategii pariale - au ca obiect numai un anumit subsistem al ntreprinderii.
V. n raport cu gradul de independen, strategiile pot fi:
a) strategii independente - organele de conducere i fixeaz obiectivele de dezvoltare fr limitri
sau restricii din partea altor organizaii;
b) strategii integrate - organul de conducere trebuie s in seama de liniile directoare ale strategiei
economice stabilite la nivelul organizaiei superioare din care face parte.
n cadrul strategiilor economice, un loc deosebit l au strategiile economice de dezvoltare, datorit
complexitii lor i a efectelor asupra activitii economice de perspective a ntreprinderii.

Strategiile de dezvoltare sunt cele caracterizate prin urmtoarele: [Mng general Ioan Popa]

prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile
rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare ;

orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a
performanelor funcionale-cheie ale acesteia ;

asigur satisfacerea cererilor pieei n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele

anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere.

Elaborarea unei strategii de dezvoltare reprezint rezultatul unui proces de conducere strategic la nivelul
ntreprinderii. Acest proces difer de la o ntreprindere la alta prin:
- gradul de formalizare;
- gradul de instituionalizare;

26

- nivelul de aplicare.
Procesul de conducere este ansamblul de activiti desfurate la nivelul conducerii superioare a
ntreprinderii, care are ca obiect adoptarea unui set de decizii i prevederi, pe aceste baze, a unor aciuni pe
un orizont mai mare de timp prin care se asigur:

fixarea misiunii ntreprinderii;

stabilirea obiectivelor de realizat;

elaborarea strategiei de dezvoltare;

corectarea operativ a obiectivelor i aciunilor n raport cu procesul evolutiv pe care l

nregistreaz activitatea ntreprinderii.

Elaborarea unei strategii economice reprezint un proces dinamic i complex, care necesit numeroase
analize cu caracter cantitativ i calitativ, o foarte bun cunoatere a factorilor cu caracter intern i extern care
pot influena activitatea ntreprinderii.
n literatura de specialitate se prezint mai multe modele de elaborare a unei strategii economice.
n figura 1 se prezint un model de elaborare a unei strategii economice.
Potrivit acestui model, elaborarea unei strategii economice se face n patru etape, la care se adaug i
activitatea final de evaluare de control a strategiei .

27

Analiza situaiei curente

Identificarea minimului
Identificarea strategiei
prezente i trecute

Diagnoza performanei
prezente i trecute

Examinarea perspectivelor pentru viitor

Set de obiective pe termen lung

Analiza factorilor din mediul

nconjurtor

Analiza situaiei interne

Elaborarea unui set de alternative

strategice pentru viitor i alegerea
strategiei economice de urmat

Compararea alternativelor strategice

Alternative strategice la nivel de

organizaie superioar

Alternative de afaceri la nivel de

ntreprindere

Punerea strategiei economice

adoptate n funciune

Acionarea asupra factorilor de

natur organizatoric

Definirea strategiilor funcionale

Evaluarea strategiei i controlul

28

Fig.1
Prima etap Analiza situaiei curente, necesit identificarea misiunii ntreprinderii i identificarea
strategiei prezente i trecute, respectiv o diagnoz a performanei prezente i trecute.
Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea msurii n care aceasta corespunde sau nu misiunii fixate, dac
ea corespunde noilor condiii sau se impun anumite corecturi.
Prin identificarea strategiei trecute i prezente trebuie s se constate dac acestea au fost aplicate corect i
dac au corespuns sau nu obiectivelor stabilite.
A doua etap, Examinarea perspectivelor pentru viitor, trebuie s permit stabilirea unui set de
obiective pe termen lung. n acest scop se face o analiz a situaiei interne i o analiz a factorilor din mediul
nconjurtor care s ofere informaiile necesare i s se asigure, pe aceast baz, desprinderea setului de
obiective pe termen lung, prin precizarea produselor care urmeaz a fi fabricate i desfcute pe piee, a
costurilor i preurilor, a produselor noi ce urmeaz a fi lansate pe pia .a.
A treia etap, Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i alegerea strategiei de
urmat, presupune elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea acestora cu obiectivele
prioritare fixate i adoptarea strategiei economice de aplicat. Elaborarea setului de alternative strategice
pentru viitor presupune elaborarea n prealabil a unui set de alternative strategice la nivel de organizaie
superioar i a unor alternative strategice la nivel de ntreprindere.
Etapa a patra, ,,Punerea strategiei economice adoptate n funciune, necesit stabilirea strategiilor
funcionale ce urmeaz a fi adoptate i precizarea msurilor prin intermediul crora s se acioneze asupra
factorilor de natur organizatoric pentru a se crea condiiile cele mai bune pentru punerea n funciune a
strategiei adoptate. Evaluarea strategiei trebuie s se fac pe baza unor criterii obiective care s stabileasc:
1. compatibilitatea ;
2. consonana ;
3. avantajul aplicrii ;
4. fezabilitatea.
1. Analiza compatibilitii trebuie s arate c strategia adoptat corespunde cu misiunea i scopurile definite
de ctre ntreprindere.
2. Consonana presupune existena unui acord ntre cuprinsul strategiei i tendinele majore care se manifest
n mediul nconjurtor i care pot afecta condiiile economice ale ramurilor n care firma i desfoar
activitatea.
3. Analiza avantajului aplicrii trebuie s demonstreze c aplicarea strategiei adoptate ofer avantaje
ntreprinderii n raport cu celelalte ntreprinderi concurente sub aspectul folosirii unor resurse superioare, sub
aspectul material, al existenei unui personal cu o calificare superioar i ocuprii unei poziii pe pieele
prevzute.
4. Fezabilitatea strategiei economice presupune c firma poate s aplice cu succes strategia adoptat, ca pe
lng resursele de munc, materiale i bneti dispune de aptitudinile i competenele necesare, de

29

capacitatea de coordonare i integrare i c stimuleaz i motiveaz suficient personalul pentru realizarea

obiectivelor propuse.

Importana i necesitatea crescnd a adoptrii unei strategii economice este determinat de

aciunea puternic a unor factori dintre care cei mai importani sunt:
1. accentuarea competiiei ntre firme pe pieele interne i externe, competiie n care intra i firme
aparinnd rilor n curs de dezvoltare;
2. apariia i extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile i robotizarea
sistemelor tehnologice care au dus la creterea calitii produselor, reducerea costurilor i la
scurtarea termenelor de punere pe pia a unor noi produse;
3. creterea considerabil a calitii produselor oferite pentru pia, ceea ce a condus la ridicarea
exigenelor consumatorilor n ceea ce privete calitatea;
4. aplicarea de ctre unele ntreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a condus la
creterea productivitii muncii i la reducerea costurilor;
5. extinderea folosirii calculatoarelor n cadrul managementului produciei, ceea ce a dus la
optimizarea deciziilor i la creterea performanelor pe plan economic i tehnic.
innd seama de aciunea tot mai puternic a acestor factori, o strategie economic are rolul de a
defini prin obiective ct mai precise, direciile de desfurare a activitii firmei, astfel nct aceasta
s realizeze o cretere a competitivitii.

30

CAPITOLUL II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A SRL ELASTICA

2.1 Caracteristica general a ntreprinderii

Obiectul prezentei lucrri se refer la evaluarea societii cu rspundere limitat Elastica.
SC Elastica SRL a fost creat la 01.09.1997 de ctre doi fondatori, cu sediul n or. Ungheni, str.
tefan cel Mare, 265 A.
Activitatea de baz a ntreprinderii const n prestarea serviciilor de transport de cltori n folos
public pe ruta Ungheni-Moscova.
Compania i desfoar activitatea n conformitate cu conveniile i reglementrile existente n
domeniul transportului rutier internaional, ceea ce determin calitatea nalt a serviciilor oferite
cltorilor.
Pentru prestarea serviciilor de transportare a pasagerilor ntreprinderea dispune de urmtoarele
licene i autorizaii:

licen seria A MMII nr. 011246 din 02 februarie 2009 valabil pn la 02 februarie 2014 ;

permis de activitate pe rut nr. 201248 din 27.02.2009 valabil pn la 27.02.2014 cu orarul
de circulaie internaional (3135) Ungheni SA Moscova GA / Vama Otaci;

orarul circulaiei autocarului nr.3135 din 04 iulie 2007 pe ruta internaional UngheniMoscova n colaborare cu SC EvroTrans-Tur, Rusia, nregistrat n registrul rutelor
internaionale din Federaia Rus.

Conform actului de constituire SC Elastica SRL a fost creat n scopul obinerii venitului n urma
activitii de antreprenoriat i poate practica urmtoarele genuri de activitate:

Servicii de expediere i transport;

Comerul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcie i

echipamentului sanitar;

Intermedieri pentru vnzarea unui asortiment larg de mrfuri;

Comerul cu amnuntul n magazine nespecializate;

Comerul cu amnuntul n magazine nespecializate, cu vnzare predominant de produse

alimentare;

Comerul cu amnuntul al buturilor alcoolice i altor buturi;

Comerul cu amnuntul al produselor din tutun.

n prezent, activitatea de baz a ntreprinderii este: transportul auto de cltori n folos public, pe
ruta Ungheni-Moscova, tur-retur.

31

Dei domeniul n care activeaz ntreprinderea este relativ tnr (dezvoltarea ramurii transporturilor
n sectorul privat a nceput o dat cu trecerea la economia de pia), analiza statistic prezentat de
ctre Departamentul Statistic i Sociologie al Republicii Moldova atest o dezvoltare continu a
domeniului dat n cadrul economiei naionale.
Pe parcursul anilor de activitate, SC Elastica SRL a reuit s-i formeze o poziie ferm pe piaa
serviciilor de transport a cltorilor, formndu-i o clientel relativ stabil n domeniul dat.
La momentul dat capitalul social al ntreprinderii constituie 2 330 650 lei i structura sa este
prezentat n Tabelul 1. Asociaii ntreprinderii, dup cum urmeaz:
Tabelul 1.
Asociaii ntreprinderii
Numele asociailor societii

Aportul n capitalul

Aportul n capitalul

1. Croitoru Eugenia
2. Croitoru Grigore
TOTAL

statutar,lei
2700
2 327 950
2 330 650

statutar, %
0.12
99.88
100

Funcia de Director General al Societii este ndeplinit de dl. Croitoru Grigore.

Dl. Croitoru Grigore s-a nscut la 26 ianuarie 1963, n localitatea Todireti, raionul Ungheni.
n anul 1982 a absolvit colegiul de transport din or. Chiinu, specialitatea tehnic-mecanic.
Experiena profesional:
1982-1987 a activat n funcie de tehnic-mecanic la URECOOP;
1987 1997 tehnic mecanic la PMK-7 din or. Ungheni;
1997 prezent administrator SC Elastica SRL.
Organele de conducere ale SC Elastica SRL sunt:

organul superior de conducere a ntreprinderii Adunarea General a Asociailor;

organul executiv - Director;

Comisia de cenzori sau Cenzorul.

Competena Adunrii Generale este:

1. modificarea Statutului, majorarea sau micorarea capitalului social;
2. aprobarea raportului i bilanului anual, repartizarea beneficiului;
3. alegerea i revocarea preedintelui;
4. alegerea i revocarea cenzorului;

32

5. aprobarea modului de remunerare a muncii i a salariilor tarifare ale preedintelui i

cenzorului;
6. excluderea asociatului din societate;
7. aprobarea contractelor ncheiate pe sume ce depesc din mrimea capitalului social,
precum i a contractelor ncheiate ntre societate i asociaii ei;
8. aprobarea deciziilor cu privire la rspunderea material a preedintelui i cenzorului;
9. reorganizarea i lichidarea societii, etc.
Activitatea curent a societii este condus de Preedinte, care:

organizeaz activitatea societii, inerea evidenei contabile i a lucrrilor de

secretariat; angajarea lucrtorilor la societate i eliberarea lor din funcie;

ncheie tranzacii n numele societii;

ntocmete darea de seam i bilanul anual i le prezint Adunrii Generale;

organizeaz executarea hotrrilor Adunrii Generale;

Cenzorul are dreptul:

1. s efecutuieze controlul asupra activitii societii din iniiativ proprie;
2. s cear de la funcionarii societii prezentarea tuturor materialelor necesare i a
explicaiilor personale;
3. s participe cu vot consultativ la edinele organului executiv.
Cenzorul este obligat:
1. s verifice darea de seam i bilanul anual al societii, precum i bilanul de lichidare, s
raporteze privind revizia efectuat, pe care o anexeaz la darea de seam anual;
2. s controleze activitatea societii prin decizia Adunrii Generale sau la cererea cel puin a
unuia dintre asociai;
3. s transmit Adunrii Generale materialele cu rezultatele controlului efectuat;
4. s nu divulge secretele comerciale privind activitatea societii.
n prezent personalul ntreprinderii numr 20 angajai, din care 13 sunt antrenai n activitatea de
baz a societii.
Personalul administrativ al ntreprinderii numr 7 angajai, dintre care:
1. administrator;
2. contabil-ef;
3. contabil-operator;
4. jurist;
5. medic;

33

6. inginer mecanic;
7. responsabil de tehnica securitii.
Funcia de administrator al Societii este ndeplinit de dl. Croitoru Grigore.
Funcia de contabil ef este ndeplinit de Botnaru Aurel.
Aurel Botnaru este nscut la 01 ianuarie 1971 n s. Cuhuretii de Jos, r. Camenca.
Studii:
1992-1997 i face studiile la Academia de Studii Economice din Moldova, facultatea: Finane,
specialitatea contabil-economist.
Experiena de munc:
1998 (aprilie) prezent auditor n cadrul firmei de audit Noema-B-Audit.

Organigrama 1.
Personalul ntreprinderii

A d m in is t r a t o r

C o n -St a eb fil

C o n -Ot a bp ile r a t o r

J u r is t

M e d ic

I n g in-M e er c a n ic

R e s p o n s a b il d e
t e h n ic a s e c u r it a t ii

S o fe r i

34

Printre principalii furnizori ai ntreprinderii putem enumera urmtoarele ntreprinderi:

ntreprinderea de furnizare a petrolului CS Petrom-Moldova SA de la care procur

motorin i benzin;

ntreprinderea german Daimler Chrysler de la care achiziioneaz piese de schimb.

ntreprinderea SC Aledex-Info SRL ce se ocup de tipografie, poligrafie, imprimante,

formulare, tiprituri de cri, reviste, producie de ziar, rechizite de birotic.

Compania i desfoar activitatea n conformitate cu conveniile i reglementrile existente n

domeniul transportului rutier internaional, ceea ce determin calitatea nalt a serviciilor oferite
clienilor.
SRL Elastica i-a nceput activitatea n acest domeniu n luna august a anului 2002 i atunci avea
n proprietatea sa doar un singur autocar i doar o singur zi pe sptmn n care i desfura
activitatea : miercuri autocarul pornea de la Ungheni la Moscova iar smbt napoi de la Moscova
la Ungheni. ns de-a lungul anilor odat cu creterea cererii la serviciile ntreprinderii, SRL
Elastica a fost impus s se adapteze la noile schimbri, s procure noi autocare, s-i lrgeasc
parcul de autobuse i desigur s-i modifice i orarul de transportare a pasagerilor pe ruta Ungheni
Moscova tur-retur. Astfel n momentul de fa SRL Elastica activeaz n zilele de luni, mari,
joi i smbt a fiecrei sptmni de la Ungheni la Moscova i dup cum urmeaz n zilele de
miercuri, vineri, smbt i mari de la Moscova la Ungheni.
n prezent ntreprinderea dispune de pmnt proprietate privat pe care au fost construite 5 garajuri
capitale. Baza ntreprinderii, pe teritoriul creia se afl garaje, depozit pentru metal, ateliere de
reparaie a mainilor dotate cu necesarul de mijloace fixe pentru efectuarea reparailor mainilor, ct
i splatoria auto se afl n raza oraului Ungheni. Baza ntreprinderii este dotat cu electricitate,
canalizare i ap.
Suprafaa total a cldirilor i ncperilor aflate pe teritoriul bazei este de peste 300 mp.
La moment ntreprinderea deine n proprietate privat 10 autocare, care circul regulat pe ruta
Ungheni Moscova; dup cum urmeaz:
1. Autocar Mercedes Daimler BENZ SF 0303 nr. UN UO 001;
2. Autocar Mercedes Daimler BENZ SF 0303 nr. UN AP 555;
3. Autocar Mercedes Daimler BENZ SF 0303 nr. C WZ 555;
4. Autocar Mercedes Daimler BENZ SF 0303 nr. UN XX 555;
5. Autocar Mercedes Daimler BENZ SF 0303 nr. UN AU 887;
6. Autocar NEOPLAN nr. 116 nr. UN AT 773;
7. Autocar Setra S215HD nr. UN SS 555;

35

8. Autocar Setra S215HD nr. UN AV 522 ;

9. Autocar Setra S315 GTHD nr. UN AW 007 ;
10. Autocar Setra S315 GT nr. UN AW 008.
Starea tehnic a autocarelor utilizate n procesul de transportare corespunde n totalitate normelor
existente n domeniul transportului internaional, oferii dispunnd de toate actele necesare.
Starea tehnic a mijloacelor de transport este n corespundere cu normele n vigoare de poluare a
mediului standard EURO 2.
Pe parcursul anilor de activitate, SC Elastica SRL a reuit s-i formeze o poziie ferm pe piaa
serviciilor de transport a cltorilor, formndu-i o clientel relativ stabil n domeniul dat.
Potenialii clieni ai ntreprinderii la serviciile de transport oferite de ntreprinderea SRL Elastica
sunt att locuitorii oraului Ungheni i satelor din mprejurimi, ct i locuitorii altor zone din
ntreaga Republic.
n calitate de clieni ai ntreprinderii SRL Elastica pot fi enumerai att comercianii mici ce
practic procurarea mrfurilor la un pre mai avantajos din Moscova pentru realizarea lor pe piaa
local i alte centre raionale, ct i alte persoane ce se deplaseaz cu diferite interese n Ucraina i
Rusia, mai ales persoanele ce pleac la munc n Moscova. Desigur c clienii fideli rmn
persoanele ce pleac la munc sezonier n Moscova. Conform legislaie Federaiei Ruse cetenii
Republicii Moldova nu au dreptul de edere pe teritoriul Rusiei mai mult de 3 luni. Astfel
muncitorii sunt nevoii ca o dat la 3 luni de zile s se ntoarc n Moldova iar aceasta demonstreaz
c SRL Elastica dispune n permanen de clieni.
Compania i promoveaz serviciile prin intermediul anunurilor publicate n presa local,
televiziune prin cablu, anunuri afiate n incinta grilor cu care are ncheiate contracte de
colaborare.
Principalul avantaj al societii este c SC Elastica SRL este unica ntreprindere din Ungheni care
presteaz servicii de transport cltori pe ruta Ungheni-Moscova , iar factorul concuren nu are un
impact decisiv asupra activitii ntreprinderii.
Pe parcursul anilor de activitate, SRL Elastica a reuit s-i formeze o poziie ferm pe piaa
serviciilor de transport a cltorilor i deasemeni i-a creat o imagine serioas peste hotarele rii.

36

2.2 Analiza economico financiar a ntreprinderii.

Viabilitatea ntreprinderii n condiiile concureniale de pia, performanele acesteia obinute n
procesul desfurrii activitii economico- financiare depind n mod esenial de oportunitatea i
argumentarea deciziilor manageriale.
Analiza financiar este activitatea de diagnosticare a strii de performan financiar a ntreprinderii
la ncheierea exerciiului. Att analiza pe plan intern, ct i cea extern au ca obiectiv determinarea
rentabilitii, a riscului i n final a valorii ntreprinderii. Sursa de date pentru analiza economicofinanciar o constituie documentele contabile de sintez: bilanul contabil, raportul privind
rezultatele financiare i anexa la bilanul contabil.
Cifra de afaceri este indicatorul fundamental pe baza cruia se apreciaz capacitatea unei
ntreprinderi de a obine venituri din operaiunile comerciale curente. n termini concrei , ea face
parte din categoria indicatorilor de rezultate economico-financiare, contribuind la diagnosticarea i
evaluarea economic a ntreprinderii, la estimarea eficinei managementului practicat.
Cifra de afaceri exprim totalitatea veniturilor obinute din activiti comerciale curente, fiind unul
dintre cei mai importni indicatori de masurare a performanelor economice ale unei ntreprinderi.
Practic, cifra de afaceri permite determinarea poziiei pe pia a unei societi, ofer informaii
despre dinamica activitii, ansele de extindere a afacerii sau importana ntreprinderii n cadrul
sectorului.
ntreprinderea SRL Elastica are ca activitate de baz transportul de cltori n folos public pe ruta
Ungheni-Moscova, astfel venitul obinut de ntrepridere constituie acele venituri din prestri de
servicii, aceasta i reprezint cifra de afaceri a ntreprinderii.
n continuare vom calcula i analiza i ali indicatori n care va fi ncadrat i analizat i indicatorul
cifra de afaceri sau venit din vnzri.
n procesul analizei economico-financiare a ntreprinderii, o mare importan i se acord studierii
rentabilitii veniturilor din vnzri, deoarece acesta reprezint indicatorul principal de apreciere a
performanelor activitii operaionale a unei ntreprinderi.
Rentabilitatea veniturilor din vnzri reflect capacitatea ntreprinderii de a obine profit n urma
vnzrii produselor finite, mrfurilor i prestrii serviciilor, adic caracterizeaz mrimea profitului
obinut la un leu venituri din vnzri. Rentabiltatea veniturilor din vnzri exprim legtura care
exist ntre rezultatul financiar i veniturile din vnzri obinute de ntreprindere i se determin n
baza raportului dintre mrimea profitului i valoarea veniturilor din vnzri.
Formula general de calcul al rentabilitii veniturilor din vnzri este:

37

Rentabilitatea venitului din vnzri= [ Profit(pierdere) / venit din vnzri ] * 100%

n practica analitic, pot fi aplicate mai multe variante de calul al rentabilitii veniturilor din
vnzri:
1. Rentabilitatea veniturilor din vnzri, calculat n baza profitului brut (pierderii globale):
Rentabilitatea venitului din vnzri= (Profit brut / venit din vnzri) * 100%
Aceast rat caracterizeaz ct profit brut a generat ntreprinderea la un leu venituri din vnzri, care
poate fi ndreptat att la acoperipea cheltuielilor perioadei, ct i la formarea profitului din activitatea
operaional.
n cadrul ntreprinderii S.R.L.Elastica calcularea rentabilitii venitului din vnzri se
efectueaz n baza datelor selectate din Raportul privind rezultatele financiare, acest indicator ofer
posibilitatea de a aprecia rentabilitatea activitii ntreprinderii.
Tabelul 1.
Rentabilitatea veniturilor din vnzri, calculat n baza profitului brut.
Indicatori

Anul 2006
(Mii lei)

Anul 2007
(Mii lei)

Anul 2008
(Mii lei)

Abaterea
anului 2008
fa de 2007
(Mii lei)

Abterea
anului 2008
fa de
2006
(Mii lei)
4=3-1

1. Venitul din
vnzri,lei
2. Profitul brut,
lei
Rentabilitatea
veniturilor din
vnzri,
calculat n
baza profitului
brut
rd.2:rd.1*100%

2950

5472

7055

4105

1583

233

2409

1149

916

-1260

7.89

44.02

16.29

8,40

-27,73

5=3-2

Concluzii: Reieind din rezultatele obinute n urma calculrii rentabilitii venitului din vnzri n
funcie de profitul brut , se poate afirma c nivelul acestui indicator nu a fost stabil pe parcursul
perioadelor studiate. n anul 2006 acest indicator a constituit 7,89%, ulterior ns a cunoscut o
38

ascenden brusc n valoare de 44,02%. Oscilaia neordinar a ratei rentabilitii este dovedit de
valoarea acesteia n anul 2008, care a evoluat cu o abatere negativ fa de anul 2007 de -27,73% ,
dar lund n considerare c este pozitiv fa de cea a anului 2006 + 8,40%, se poate afirma c
situaia n cadrul S.R.L. .Elastica n perioada studiat nu a fost una stabil, ns este una relativ
satisfctoare.
2. Rentabilitatea veniturilor din vnzri, calculat n baza profitului (pierderii) din activitatea
operaional:
Rentabilitatea venitului din vnzri = [profit (pierdere) din activitatea operaional / venit din
vnzri ] * 100%
Nivelul acestui indicator indic ct profit (pierdere) din activitatea operaional a obinut
ntreprinderea la un leu venituri din vnzri i permite aprecierea mai exact a eficienei gestiunii
vnzrilor n urma activitii de baz a ntreprinderii.
n cadrul ntreprinderii S.R.L.Elastica calcularea rentabilitii venitului din vnzri se efectueaz
n baza datelor selectate din Raportul privind rezultatele financiare, acest indicator ofer
posibilitatea de a aprecia rentabilitatea venitului din vnzri calculat n baza rezultatului din
activitatea operaional.
Tabelul 2.
Rentabilitatea veniturilor din vnzri, calculat n baza profitului din activitatea operaional.
Indicatori

Anul 2006
(Mii lei)

Anul 2007
(Mii lei)

Anul 2008
(Mii lei)

Abterea
anului 2008
fa de 2006
(Mii lei)

Abaterea
anului 2008
fa de 2007
(Mii lei)

4=3-1

5=3-2

1. Venitul din
vnzri, lei
2.Profitul din
activitatea
operaional, lei
Rentabilitatea
veniturilor din
vnzri, calculat
n baza profitului
(pierderii) din
activitatea
operaional
rd.2:rd1*100%

2950

5472

7055

4105

1583

206

2178

604

398

-1574

6.99

39.79

8.55

1,56

-31,24

39

Concluzii: n cadrul S.R.L. Elastica , indicatorul rentabilitatea venitului din vnzri calculat n
baza rezultatului activitii operaionale a evoluat astfel nct s-a pronunat o aceeai oscilare ca la
estimarea indicatorului precedent: ascenden brusc de la 6,99% n anul 2006 la 39,79% n anul
2007 i descendena la 8,55 % n anul 2008.
3. Rentabilitatea veniturilor din vnzri, calculat n baza profitului (pierderii) pn la
impozitare:
Rentabilitatea venitului din vnzri = [ profit (pierdere) pn la impozitare / venit din vnzri ]
* 100%
Rentabilitatea veniturilor din vnzri, calculat n baza profitului pn la impozitare, caracterizeaz
corelaia dintre mrimea profitului pn la impozitare i veniturile din vnzri, i arat ct profit
contabil a ctigat ntreprinderea la un leu venituri din vnzri. n comparaie cu indicatorul
precedent (Rentabilitatea veniturilor din vnzri, calculat n baza profitului (pierderii) din
activitatea operaional), nivelul acestuia se modific sub influena nu numai a veniturilor i
cheltuielilor operaionale, dar i sub influena veniturilor i cheltuielilor din activitile de investiii,
financiar i din evenimentele exepionale.
Tabelul 3.
Rentabilitatea veniturilor din vnzri, calculat n baza profitului (pierderii) pn la impozitare
Indicatori

Anul 2006
(Mii lei)

Anul 2007
(Mii lei)

Anul 2008
(Mii lei)

Abaterea
absolut a
anului 2008
fa de 2006
(Mii lei)

Abaterea
absolut a
anului 2008
fa de 2007
(Mii lei)

A
1. Venitul din
vnzri, lei
2.Profit pn la
impozitare, lei
Rentabilitatea
veniturilor din
vnzri, calculat
n baza profitului
(pierderii) pn la
impozitare
rd2:rd1*100%

1
2950

2
5472

3
7055

4=3-1
4105

5=3-2
1583

206

2175

623

417

-1552

6.99

39.74

8.83

1,84

-30,91

Concluzii: Rentabilitatea venitului din vnzri calculat n baza profitului pn la impozitare n

40

cadrul S.R.L.Elastica a evoluat ntr-un temp dezechilibrat, abaterea profitului pn la impozitare

n anul 2008 fa de anul 2007 este negativ i esenial, de -1552 mii lei, anume aceasta a
influenat rezultatele obinute ale ratei rentabilitii, care a marcat o abatere negativ n anul 2008
fa de anul 2007 cu -30,91%..
4.Rentabilitatea veniturilor din vnzri, calculat n baza profitului net (pierderii nete):
Rentabilitatea venitului din vnzri = [ profit net (pierdere net) / venit din vnzri ] * 100%
Rentabilitatea veniturilor din vnzri, calculat n baza profitului net (pierderii nete), reprezint
indicatorul final n sistemul indicatorilor rentabilitii veniturilor din vnzri i arat ct profit net a
generat ntreprinderea la un leu venit din vnzri.

Analiza ncepe cu aprecierea general a

dinamicii nivelului rentabilitii veniturilor din vnzri. n calitate de surse informaionale sunt
utilizate Raportul privind rezultatele financiare.
Se va examina evoluia nivelului rentabilitii veniturilor din vnzri n comparaie cu realizrii
anului precedent.
Tabelul 4.
Rentabilitatea veniturilor din vnzri, calculat n baza profitului net (pierderii nete)
Indicatori

Anul 2006
(Mii lei)

Anul 2007
(Mii lei)

Anul 2008
(Mii lei)

Abterea
absolut a
anului 2007
fa de 2006
(Mii lei)

Abaterea
absolut a
anului 2008
fa de 2007
(Mii lei)

A
1. Venitul din
vnzri, lei
2.Profitul net
(pierdere
net), lei
Rentabilitatea
veniturilor din
vnzri,
calculat n
baza
profitului net
(pierderii nete
rd2:rd1*100

1
2950

2
5472

3
7055

4=3-1
4105

5=3-2
1583

202

1849

623

421

-1226

6.84

33.79

8.83

1,99

-24,96

41

Concluzii: n conformitate cu calculele efectuate mai sus, putem meniona c n cadrul

ntreprinderii S.R.L.Elasticadevierea profitului net n fiecare dintre perioadele studiate au
influienat indicatorul rentabilitii. n anul 2006 acest indicator a atins nivelul cel mai jos,
comparativ cu ceilali ani, aceast valoare a constituit 6,84 %, cel mai nalt nivel al rentabilitii
veniturilor din vnzri, calculat n baza profitului net (pierderii nete) a fost nregistrat n anul 2007,
cnd acesta a constituit 33,79 %, .
Mai jos n Fig.1 este prezentat evoluia rentabilitii venitului din vnzri n cadrul S.R.L
Elastica n decursul anilor 2006, 2007 i 2008 n funcie de Profitul Brut, Profitul pn la
impozitare, Rezultatul operaional i n funcie de Profitul Net.
Figura1.
Evoluia rentabilitii venitului din vnzri

50.00
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00

2006
2007
Profit brut
Profit pina la impozitare

2008
Rezultat operational
Profit net

Concluzii: n cadrul ntreprinderii S.R.L.Elastica evoluia ratelor rentabilitii formeaz o imagine

42

clar i anume : toatele ratele au cunoscut aceei tendin n timp - de crete i descretere, piscul
fiind atins n anul 2007. Studiind Rapoartele Financiare ale ntreprinderii am constatat c aceast
situaie se datoreaz faptului c costul vnzrilor este minim n anul 2007, n celelalte perioade ns
acest indicator depind cu mult valoarea anului 2007. Costul vnzrilor a influienat rezultatele
activitii ntreprinderii i respectiv i ratele rentabilitii calculate .
n procesul desfurrii activitii economico-financiare , ntreprinderea utilizeaz i consum
resurse economice, numite n bilanul contabil- Active. De eficiena utilizrii acestora depinde
capacitatea ntreprinderii de a supravieui sub aspect financiar, de a atrage mijloace bneti de la
cumprtori i de a achita ,n termenele stabilite, datoriile acesteia. Unul din cei mai importani
indicatori ai utilizrii eficiente a activelor este rentabilitatea activelor, care se determin conform
formulei:
Rentabilitatea activelor = [ Profit (pierdere) pn la impozitare / Valoarea medie a
activelor ) * 100%
Valoarea medie a activelor se poate calcula ca media aritmetic simpl n baza datelor Bilanului
contabil, aceast modalitate poate fi utilizat n scopul simplificrii calculelor , ns trebuie de
menionat c calculul valorilor medii, dup media aritmetic simpl, este ntotdeauna aproximativ:
Valoarea medie a activelor = (Valoarea activelor la nceputul perioadei + Valoarea activelor
la sfiritul perioadei) / 2.
Rentabilitatea activelor n teoria i practica analitic mai este numit rentabilitatea economic.
Dup coninutul economic , aceasta reflect nivelul profitului obinut de la fiecare leu al
mijloacelor investite n circuitul ntreprinderii, indiferent de sursa de finanare a acestora .
Actualmente , acestui indicator i se acord o atenie deosebit, deoarece nivelul lui demonstreaz
capacitatea unitii economice de a-i utiliza ct mai eficient activele sale.
n Tabelul 5. se examinez evoluia nivelului rentabilitii activelor n cadrul ntreprinderei S.R.L.
Elastica:
Tabelul 5.
Aprecierea dinamicii rentabilitii activelor
Indicatori

Anul 2006

Anul 2007

Anul 2008

Abaterea
anului 2007
fa de 2006

Abaterea
anului 2008
fa de 2007

5=3-2

6=4-3

43

1.Profit
(pierd.)pn la
impozitare, lei
2.Valoarea
activelor la
nceputul
anului, lei
3.Valoarea
activelor la
sfritul anului,
lei
4.Valoarea
medie a
activelor, lei
(rd.2+rd.3) : 2
5.Rentabilitatea
activelor, %
(rd.1 : rd.4 *
100% )

206293

2175288

623155

1968995

-1552133

486352

2182178

4535343

1695826

2353165

2182178

4535343

5489141

1253165

953798

1334265

3358760,5

5012242

2024495,5

1653481,5

15,46

64,76

12,43

49,3

-52,33

Concluzii: Din datele tabelului rezult c rentabilitatea activelor n cadrul ntreprinderii S.R.L.
Elastica are o tendin de cretere continu pe parcursul perioadelor de gestiune studiate.
Indicatorul rentabilitii activelor denot o situaie favorabil la ntreprindere, i totui, analiznd n
dinamic acest indicator constatm faptul c n anul 2007 acesta a atins poziia maxim, cu o
valoare de 64,76%, n anul 2008 ns acesta reflectnd un rezultat satisfcator de doar 12,43%
diminundu-se att fa de valoarea acestuia n anul 2007 ct i n anul 2006, acest fapt se datoreaz
diminurii Profitului pn la impozitare i creterii considerabile a Valorii medii a activelor n anul
2008.
Analiza lichiditii Bilanului contabil ocup un loc central n aprecierea situaiei financiare a
firmei. Importana deosebit a lichiditii decurge din natura economic a acestui indice, n cadrul
echilibrului financiar capacitatea de plat, lichiditatea, solvabilitatea caracterizeaz una din cele mai
importante condiii de existen a ntreprinderii pe pia posibilitatea de a-i onora obligaiile de

44

plat la termenele scadente.

Din punct de vedere naional problema lichiditii, solvabilitii i a capacitii de plat este
suficient de complex, fiind tratat n mod diferit n lucrri tiinifice de specialitate i metodici
practice.

Figura 2.
Conexiunea noiunilor capacitatea de plat, lichiditatea i solvabilitatea

Capacitatea de
plat:
Capacitatea
ntreprinderii de a-i
onora obiligaiile de
plat

Lichiditatea
Bilanului contabil:
Capacitatea
ntreprinderii de a-i
achita datoriile pe
termen scurt

Lichiditatea
activelor:
Proprietatea
elementelor
patrimoniale de a se
transforma n
mijloace bneti

Solvabilitatea pe
termen lung:
Capacitatea
ntreprinderii de a
face fa datoriilor pe
o perioad mai lung
de timp

Lichiditatea se msoar cu ajutorul ratelor de lichiditatea, se cunosc mai multe rate de lichiditate i
anume:
1. Rata lichiditaii imediate (lichiditatea absolut) Li - aceast rat permite s facem
pedicaii asupra capacitii de rambursare a datoriilor, a plilor exigibile.1
Rata lichiditii imediate se calculeaz :
Li = ( Mijloace bneti + Investiii pe Termen Scurt) / Datorii pe Termen Scurt
1

45

Dac aceast valoare se afl ntre 0,2-0,3 ce constituie nivelul admisibil, situaia este bun pentru
ntreprindere dac aceasta deine stocuri, creane ce pot fi uor transformate n mijloace bneti n
concordan cu termenele de plat a obigaiunilor sale.
2 . Rata lichiditii relative (Lr) evideniaz capacitatea ntreprinderii de a-i achit datoriile
la scaden fr a fi obligat s-i vnd stocurile.
Lr = (Mijloace Bneti + Creane pe Termen Scurt + Investiii pe Termen Scurt) / Datorii pe
Termen Scurt < 1
Nivelul coeficientului trebuie s fie de regul inferioar lui 1, politica de creditare a mrfurilor n
termen de 90 de zile, promovat de ntreprindere precum i starea financiar a clienilor si d
posibilitatea ntreprinderii de a avea un nivel admisibil mai mic dect 1.
3. Rata lichiditii curente (Lc) arat posibilitile ntreprinderii de a-i transforma ntr-un
termen scurt bunurile patrimoniale curente n mijloace bneti pentru a efectua pli
exigibile .
Lc = Active Curente / Datorii pe Termen Scurt > 1
Acest indicator demonstreaz calitatea bunurilor ntreprinderii. Nivelul admisibil trebuie s fie mai
mare ca 1, dac acesta este egal cu 1 atunci ntreprinderea se afl la situaia minim. Practica
internaional arat c dac rezultatul este cuprins ntre (1,2-1,8) situaia financiar a ntreprinderii
este destul de favorabil, iar creditorii vor avea atitudine bun fa de ntreprindere. Practica rilor
cu o economie de pia dezvoltat a demonstrat c existena la ntreprindere a mijloacelor bneti
n proporie de (1-1,5) din totalul activelor este suficient pentru asigurarea plilor imediate.
Tabelul 6.
Analiza lichiditii n ntreprinderea S.R.L. Elastica
Denumirea

Norma

Formula

indicatorilor
Investiii pe termen scurt
Mijloace baneti
Datorii pe termen scurt
Active Curente
Creane pe termen scurt
1.Lichiditate
( 0,2 - La= ( ITS+MB)/ DTS
a
Absolut
2.Lichiditate

Anul 2006
0
62272
29818
202627
90060
2,09

Anul 2007

Anul 2008

0
1486489
485610
2438823
485252
3,06

2678000
9191
885828
2954534
264636
3,03

4,06

3,33

0,25)
( 0,7

Lr =

5,10

46

a
Relativ
3.Lichiditate
a

1,0)
(1,2

(MB+ITS+CTS)/DTS
Lc = AC/ DTS

3,25

5,022

3,33

2,0)

Curent

Concluzii: n urma efecturii calculelor indicatorilor lichiditii n cadrul S.R.L. Elastica

putem afirma c nivelul acestui indicator este ridicat , ns acest nivel nu nseamn i peforman
nct nu s-a ncadrat n normele recomandate. Valoarea lichiditii determinate permite
ntreprinderii de a-i efectua plile la scaden, dar excesul acestei valori reflect o structur
iraional a activelor ntreprinderii.
Rata stabilitii financiare (Rsf ) reflect msura n care firma dispune de resurse financiare cu
caracter permanent fa de totalul resurselor. Preponderena capitalului permanent n resursele
financiare reflect caracterul permanent al finanrii activitii oferind un grad ridicat de siguran
prin stabilitate n finanare. Aceasta reflect legatura dintre capitalul permanent de care unitatea
dispune n mod stabil (cel puin un an) i patrimoniul total al acesteia. Valoarea minim care ofer o
stabilitate aceptabil pentru o firma industrial este de 0,5.
Rata stabilitii financiare se calculeaz conform formulei:
Rsf = Capital Permanent / Total Pasiv
Rata autonomiei financiare (RAf) reflect gradul n care capitalul propriu al ntreprinderii
asigur autofinanarea activitii sale. Acest indicator se apreciaz pozitiv atunci cnd ponderea
capitalului propriu tinde spre o mrime unitar (ntre 0,7-1,0). Dac mrimea acestuia este mult mai
mic, atunci activele curente ale ntreprinderii nu mai pot acoperi datoriile pe termen scurt.
Rata autonomiei financiare se calculeaz conform formulei:
RAf = Capitalul Permanent / Capital Propriu
Rata de autofinanare a activelor totale (RFa) reflect aportul capitalului propriu n finanarea
tuturor elementelor patrimoniale ale ntreprinderii . n condiiile normale ale activitii ntreprinderii
mrimea acestui indicator este considerat suficient cnd depete valoarea de 0,5 , astfel riscul
creditorilor va fi redus la minimum, ntreprinderea avnd posibilitatea de a-i achita datoriile din
contul mijloacelor proprii.
Rata de autofinanare a activelor totale se calculeaz conform formulei:

47

RFa = Capital Propriu / Total Activ

Rata solvabilitatii generale(RSg) reflect capacitatea unei ntreprinderi de a face fa tuturor
scadenelor sale, att pe termen scurt ct i pe termen mediu i lung. Aceasta se determin ca raport
ntre activele totale i totalul datoriilor. Acest indicator reflect gradul de acoperire a datoriilor pe
seama activelor totale i posibilitatea ntreprinderii de a transforma activele n lichiditi n vederea
onorrii obligatiilor de plata.
Rata solvabilitatii generale se calculeaz n baza formulei:
RSg = Total Activ / Datorii Totale
n Tabelul 7. sunt efectuate calculele i prezentate rezultatele indicatorilor stabilitii financiare a
ntreprinderii S.R.L. Elastica.
Tabelul 7.
Indicatorii stabilitii financiare a ntreprinderii
Indicatori

Anul 2006
Mii lei

Anul 2007
Mii lei

Anul 2008
Mii lei

Abaterea
anului 2008
fa de 2006

Abaterea
anului 2008
fa de 2007

5=3-2

6=4-3

1.Capital
propriu
2.Capital
permanent

1627

5932

5305

3638

-627

1627

5932

5305

3678

-627

3.Total Activ

2082

6417

6191

4109

-226

4.Total pasiv

2082

6417

6191

4109

-226

5. Datorii
Totale

30

486

886

856

400

RSf rd.2/rd.4

0,78

0,92

0,86

0,08

-0,06

RAf rd.2/rd.1

RFa rd.1/rd3

0,78

0,92

0,86

0,08

-0,06

48

RSg rd.1/rd.5

69,4

13,2

6,99

-62,41

-6,21

Concluzii: n cadrul ntreprinderii S.R.L. Elastica valoarea capitalului propriu i capitalului

permanent este identic pe parcursul a celor trei perioade analizate, acest fapt se datoreaz lipsei
datoriilor pe termen lung. Evoluia acestor indicatori reflect o ascenden brusc n 2007 de la
1627 mii lei n 2006 la 5932 n 2007 i o scdere uoar n 2008 fa de 2007 cu 627 mii lei.
Analiznd rata stabilitii financiare la ntreprindere am constatat c situaia la ntreprindere este
favorabil i ofer sigurana financiar a activitii acesteia, valoarea acestei rate depete bariera
minimului de 0,5 .
Rata autonomiei financiare n cadrul ntreprinderii S.R.L. Elastica atingnd n toate cele trei
perioade valoarea maxim 1 , se poate afirma c activele curente ale ntreprinderii au capacitatea
deplin de acoperire a datoriilor pe termen scurt.
Deoarece rata de autofinanare a activelor proprii la ntreprindere depete valorile pragului de 0,5
n toate cele trei perioade studiatea, se poate afirma c situaia n cadrul firmei este una pozitiv prin
faptul c permite achitarea datoriilor din contul mijloacelor proprii.
Rata solvabilitii generale la ntreprindere n 2006 a atins o valoare exagerat de 69,4, ns n
urmtoarele perioade acest indicator atinge o poziie favorabil, nregistrnd valori de 13,2 n 2007
i respectiv 6,99 n 2008.
Pentru desfurarea reuit a activitii economice este foarte important capacitatea
ntreprinderii de a genera venituri din vnzri suficiente pentru acoperirea consumurilor i
cheltuielilor i formarea profitului.
n acest context se examineaz acoperirea rezultatelor financiare ale ntreprinderii cu veniturile din
vnzri, pentru care se aplic analiza vertical, adic structurarea informaiei din Raportul privind
rezultatele financiare.
Rezultatele analizei permit apricierea suficieniei veniturilor de vnzri n dinamic ( mai ales n
condiiile fluctuaiei activitii operaionale) i realizarea comparailor ntre perioadele de gestiune.
De exemplu, n cadrul analizei pot fi confruntate datele diferitelor perioade cu privire la cota
cheltuielilor comerciale sau generale i administrative n totalul veniturilor din vnzri.
Tabelul 8.

49

Analiza vertical a Raportului privind rezultatele financiare (lei)

Indicatorul

1
Venituri din
vnzri
Costul vnzrilor
Profit brut
(pierderea
global)
Alte venituri
operaionale
Cheltuieli
comerciale
Cheltuieli
generale i
administrative
Alte cheltuieli
operaionale

Anul 2006

Anul 2008

Suma, lei Cota,%

2
3

Suma, lei
4

Cota,%
5

Suma, lei
6

Cota,%
7

2949657

100

5472464

100

7054678

100

2716783

92,10

3063449

55,98

5905641

83,71

232874

7,89

2409015

44,02

1149037

16,29

33244

1,12

85

0,003

32787

1,11

193914

3,54

317178

4,50

26933

0,91

37431

0,68

228145

3,23

6,99

2177670

39,79

603714

8,56

Rezultatul
Din activitatea
operaional:profi
t (pierdere)
Rezultatul din
activitatea de
nvestiii:profit
(pierdere)
Rezultatul din
activitatea
financiar:profit
(pierdere)
Rezultatul din
activitate
economicofinanciar:profit
(pierdere)
Rezultatul
excepional: profit
(pierdere)
Profitul (pierdere)
perioadei de
gestiune pn la
impozitare
Cheltuieli
(economii) privind

Anul 2007

206293

-2382

19441

0,28

206293

6,99

2175288

39,75

623155

8,83

206293

6,99

2175288

39,75

623155

8,83

4403

0,15

326293

5,96
50

impozitul pe venit
Profit net
(pierdere net)

201890

6,84

1848995

33,79

623155

8,83

Concluzii: Cercetarea indicatorilor pe trei perioade n cadrul ntreprinderii S.R.L. Elastica, i

anume raportarea acestora la venitul din vnzri ne ofer posibilitatea de a analiza n dinamic
evoluia acestora. Costul vnzrilor la aceast ntreprindere a manifestat o abatere substanial n
anul 2007 fa de ceilali ani, estimnd o pondere de doar 55,98% din venitul din vnzri, pe cnd n
2006 aceast cot a constituit 92,10%, iar n 2008 83,71%. nct ceilali indicatori nu au manifestat
o tendin att de brutal putem afirma c anume influiena acestui indicator n anul 2007 a
generat creterea rezultatelor activitii intreprinderii n raport cu ceilali ani cercetai.
Pentru a desfura o activitate profitabil orice unitate de producie trebuie s dispun de un
potenial tehnico-material bine argumentat.
Mijloacele fixe ocup un loc predominant ntre factorii de producie, deoarece este cel mai mobi
element al acestora.
Eficiena utilizrii mijloacelor fixe se determin ca raportul dintre efectul obinut i mrimea
efortului depus (valoarea medie a mijloacelor fixe de producie). Eficiena utilizrii mijloacelor fixe
se concretizeaz n creterea mai rapid a rezultatelor obinute fa de efortul depus i nu n
reducerea valorii medii a mijloacelor de producie. n practica analitic eficiena utilizrii
mijloacelor fixe de producie poate fi examinat cu ajutorul mai multor indicatori generalizatori
sintetici. ns n cele mai dese cazuri se apeleaz la urmtorii indicatori calitativi :
1.

Randamentul mijloacelor fixe (Rmf) care se determin ca raportul dintre volumul

produciei fabricate i valoarea medie a mijloacelor fixe de producie.

Rmf = Valoarea produciei fabricate / Valoarea medie a mijloacelor fixe (lei).

2.

Capacitatea mijloacelor fixe (Cmf) este un indicator invers proporional cu

randamentul mijloacelor fixe i reflect valoarea medie a mijloacelor fixe de producie ce

revine la un leu producie fabricat.
Cmf = ( Valoarea medie a mijloacelor fixe / Volumul produciei fabricate ) * 100 (bani)
3.

nzestrareea muncii cu mijloace fixe (Imf) care reflect valoarea medie a mijloacelor

fixe de producie ce revine la un muncitor n schimbul cu durat maxim .

Imf = ( Valoarea medie a mijloacelor fixe / Numrul total al muncitorilor n schimbul cu durat
maxim) * 1000 (lei)

51

De regul, cu ct acest indicator este mai mare cu att gradul de nzestrare a ntreprinderii cu
mijloace fixe de producere este mai pronunat.
Tabelul 9.
Analiza eficienei utilizrii mijloacelor fixe
Indicatori

Anul 2006

Anul 2007

Anul 2008

Ritmul %
(2006-2007)

1.Volumul
produciei
fabricate (mii
lei)
2.Numrul de
muncitori n
schimbul cu
durat maxim,
(persoane)
3.Valoarea
medie a
mijloacelor fixe
de producie,
(mii lei)
4.nzestrarea
muncii cu
mijloace fixe,lei
(rd3:rd.2)*1000)
5.Capacitatea
mijloacelor fixe,
bani
(rd3:rd1)*100
6. Randamentul
mijloacelor fixe,
lei (rd.1:rd.3)

2950

5472

7055

239,15

128,93

17

340

188,89

1197

2241

4606

384,80

205,53

239400

249000

270941

113,18

108,81

40,57

40,95

65,29

160,93

159,44

2,46

2,44

1,53

62,20

62,70

4=(3:1)*100

Ritmul %
(2007-2008)

5=(3:2)*100

Concluzii: Examinnd datele tabelului , se observ c ncadrul ntreprinderii S.R.L.Elastica

randamentul mijloacelor fixe a cunoscut un ritm negativ, ns capacitatea mijloacelor fixe a evoluat
pozitiv de la 40,57 n 2006, la 40,95 n 2007 i 65,29 bani la 1 leu producie fabricat n 2008 , la fel
i nzestrarea muncii cu mijloacelor fixe a reflectat o tendin pozitiv astfel nregistrnd un ritm
de cretere n anul 2008 de 160,93% fa de anul 2006 i respectiv 159,44% fa de 2007. n urma

52

analizei acestor inficatori calitativi putem afirma c activitatea ntreprinderii este orientat spre o
ascenden n ceea ce privete eficiena utilizrii mijloacelor fixe de producie.
n condiiile economiei de pia obinerea veniturilor maxime cu cheltiuieli minime este scopul
de baz al fiecrui agent economic. Cerinele pieei sunt destul de dure, fapt ce necesit respectarea
unei concordane ntemeiate cu preurile la produsele finite i eforturile depuse n activitile
desfurate.
Respectarea unei transparene justificate dintre consumurile i cheltuielile pe care le suport
ntreprinderea n activitatea sa pe parcursul perioadei de gestiune i permit acesteia s efectueze un
control permanent asupra mecanismului de formare a costurilor, inclusiv sub efortul propriu al
colectivului de munc.
Reducerea cheltuielilor i consumurilor cu numai 1% contribuie la majorarea cu mult mai mare att
a profitului brut, ct i a profitului perioadei de gestiune pn la impozitare, dect majorarea cu 1% a
venitului din vnzri. n acest context este necesar a evidenia sarcinile principale ale analizei sub
dou aspecte :
I.

Privind analiza consumurilor;

II.

Privind analiza cheltuielilor :

Aprecierea general a ntreprinderii pe feluri de ectiviti ;

Aprecierea costului la 1 leu venituri din vnzri nete;

Analiza cheltuielilor generale i administrative;

Analiza altor cheltuieli;

Evidenierea rezervelor interne de reducere a cheltuielilor ntreprinderii pe viitor i

elaborarea msurilor concrete privind implimentarea acestora n practic.

n unitile de producie, ca S.R.L.Elastica, costul vnzrilor reflect costul efectiv al serviciilor

prestate, care const din consumurile directe i indirecte de producie aferente acestora.
La finele perioadei de gestiune costul vnzrilor reflect costul efectiv n Raportul privind
rezultatele financiare i se scade venitul obinut din vnzri la determinarea profitului brut al
ntreprinderii.
Pe lng cheltuielile activitii operaionale, n practica analitic se utilizeaz i cheltuielile
activitii neoperaionale care, dup coninut, cuprind cheltuielile suportate de ntreprindere la
desfurarea altor activiti :
-

cheltuielile activitii de investiii;

cheltuielile activitii financiare ;

53

pierderile excepionale ;

Pentru a efectua analiza la aceast etapse utilizeaz datele din cadrul ntreprinderii S.R.L.
Elastica din perioadele de gestiune 2006 , 2007 i 2008, reflectate n Anexa la Raportul privind
rezultatele financiare.
Tabelul 10.
Analiza structurii cheltuielilor ntreprinderii pe feluri de activiti n dinamic

A
1.Cheltuieli ale
activitii
operaionale - total
1.1 Costul vnzrilor

2006
mii lei

2007
mii lei

2008
mii lei

1
2777

2
3294

2717

1.2 Cheltuieli
comerciale
1.3 Cheltuieli generale
33
i administrative
1.4 Alte cheltuieli
27
operaionale
2.Cheltuieli ale
activitii de investiii
3.Cheltuieli ale
activitii financiare
4. Pierderi
excepionale
Total cheltuieli
2777
(rd.1+rd.2+rd.3+rd.4)

3
6451

Abaterea
Anului 2008
fa de anul
2006
4=3-1
3674

Abaterea
Anului 2008
fa de anul
2007
5=3-2
3157

3063

5906

3189

2843

194

317

284

123

37

228

201

191

-9

3303

6451

3674

3148

Concluzii: n baza datelor din cadrul ntreprinderii S.R.L.Elastica i n urma calculelor efectuate
i reflectate n tabel, se constat c la ntreprindere s-a nregistrat o tendin de majorare a
cheltuielilor totale, n 2006 au fost nregistrate cheltuieli n valoare de 2777 mii lei, n 2007 de
3303 mii lei, iar n 2008 cheltuielile totale ale ntreprinderii au constituit 6451 mii lei. Aceast
tendin de cretere poate fi justificat i prin faptul c o dat cu tendina de cretere a cheltuielilor ,
este prezent i o ascesiune a veniturilor din vnzri mii lei. Abaterea este determinat de majorarea
costului vnzrilor, fiind nregistrat o abatere a acestui indicator din 2008 fa de 2006 de +3189

54

mii lei i din 2008 fa de 2007 de +2843 mii lei. n aceeai perioad se constat i o cretere
considerabil a cheltuielilor generale i administrative, care n 2006 au fost estimate la o valoare de
33 mii lei, iar n 2008 acest indicator a atins valoarea de 317 mii lei. n cadrul ntreprinderii S.R.L.
Elastica cheltuielile din activitile financiare , de investiii, precum i pierderile excepionale nu
au contribuit la influiena general a cheltuielilor ntreprinderii, nct acestea lipsesc, ori acestea
nregistreaz valori nesemnificative.
Analiza costului la 1 leu venit din vnzri reprezint urmtoarea etap a analizei efectuate
n cadrul ntreprinderii S.R.L.Elastica, aceasta se elaboreaz n baza datelor de la ntreprindere,
selectate din Raportul privind rezultatele financiare pentru anii respectivi.
Tabelul 11.
Analiza factorial a costului la 1 leu venituri din vnzri
Indicatori

Anul 2006

Anul 2007

Anul 2008

1.Venitul din vnzri, mii lei

2950

5472

7055

2. Costul vnzrilor

2717

3063

5906

3.Costul la 1 leu venituri din vnzri

92,10

55,98

83,71

[ (rd.2 : rd.1) * 100 ] (bani)

Concluzii : n cadrul S.R.L. Elastica venitul din vnzri, precum i costul vnzrilor au cunoscut o
ascensiune paralel pe parcurrsul perioadei supuse analizei, ns nu este i simetric. Astfel acest
fapt este vizibil la calcularea indicatorului Costul la 1 leu venituri din vnzri. Rezultatele obinute
dovedesc faptul c situaia cea mai avantajoas la ntreprindere a fost nregistrat n anul 2007, cnd
costul la 1 leu venituri din vnzri a constituit 55,98 bani, acelai indicator n 2006 a fost estimat la
o valoare de 92,10 bani, iar n 2008 la 83,71 bani. n Figura 3. de mai jos este reflectat imaginea
grafic a evoluiei costului la 1leu venituri din vnzri.

55

100

92.1

83.71

80
55.98

60
40
20
0

2006

2007

2008

Costul la 1 leu Venit din vinzari

Figura 3.
Evoluia costului la 1leu venituri din vnzri.

n urma procesului de cercetare i analiz n cadrul S.R.L. Elastica se poate atesta situaia la
ntreprindere ca una bun, ns nu excelent. Aceast apreciere se datoreaz faptului c n urma
calculrii i analizei indicatorilor se constat o lips a echilibrului n tendina de dezvoltare,
genearat de perturbrile specifice ale valorilor indicatorilor calculai n anul 2007 , fa de ceilali
ani cercetai, acest fapt este bine reflectat n figurile de mai sus. Cu toate acestea activitatea
ntreprinderii are o tendin de echilibrare i stabilitate financiar, fapt dovedit de indicatorii
stabilitii financiare, toi marcnd un nivel optimist. Indicatorii de lichiditate reflect o situaie ,mai
puin avantajoas, dar nu prin lipsa de lichiditi la ntreprindere, ci prin excesul acestora, care dac
ar fi puse n circulaie ar putea aduce rezultate i eficien sporit a activitii mtreprinderii.
Analiznd eficiena utilizrii mijloacelor fixe de producie am constatat c ntreprinderea tinde spre
o ascenden ceea ce favorizeaz stabilitii activitii operionale a ntreprinderii. Cheltuielile
ntreprinderii reflect o situaie pozitiv ns dezichilibrat, fapt ce se datoreaz valorilor atinse de
costul vnzrilor n dinamic.

56