Sunteți pe pagina 1din 48

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU

MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

TEME CURS:
MANAGEMENT STRATEGIC
2006-2007

PROFESOR:

CURSANT:
DINU S. ANA-CRISTINA

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

TEMA NR. 1:
Analiza strategica la o firma reala sau imaginara, cu date reale sau
imaginare (5-7 pag) 40%;

Analiza strategica a SC Murfatlar Romania SA

1. Prezentare generala Sc Murfatlar Romania SA.


Identificare: SC Murfatlar Romania SA este persoana juridica romana, cu capital
majoritar privat, cu sediul social in orasul Basarabi, str. Murfatlar nr. 1, judetul
Constanta;

telefon

0241-706

850,

fax

0241-706

862,

http:

http://www.murfatlarwinery.com/.
Domeniu principal de activitate: industrializarea strugurilor de vin si producerea
si comercializarea de vinuri si bauturi alcoolice.
SC Murfatlar Romania SA este membru fondator al Asociatiei Producatorilor si
Exportatorilor de Vinuri din Romania (APEV) si a Asociatiei Profesionale a
Producatorilor si Comerciantilor de Produse Viti-Vinicole (VITIS) si membra a
Patronatului National al Viei si Vinului (PNVV).
Suprafata viticola: peste 3000 ha ce cuprinde arealul viticol din zona localitatilor
Basarbi, Valul lui Traian, Poarta Alba, Satul Nou, Siminoc si Valea Dacilor, de o parte
si de alta a Canalului Dunare-Marea Neagra. Intreaga suprafata este amenajata pentru
irigare.
Complexul de vinificatie: capacitate totala de peste 320,000 hl. In cadrul
acestuia exista sectii de vinificatie primara, instalatii de filtrare a musturilor si
fermentare in regim termic controlat in recipienti de otel inoxidabil si in butoaie de
stejar pentru partizi de vinuri selectionate.
Podgoria Murfatlar dateaza de la inceputul secolului al XX-lea (1907), cand au
fost infiintate primele plantatii viticole cu soiuri vest-europene altoite: Chardonnay,

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Pinot Gris si Pinot Noir.Marturii scrise despre traditia producerii vinului la Murfatlar au
fost lasate si de faimosul poet latin Publius Ovidius Naso, care a trait in exil in cetatea
Tomis in peroiada 9-17 d.C.
Aparitia Statiunii de Cercetari Viticole Murfatlar in anul 1927 a permis extinderea
substantiala a sortimentului varietal: Sauvignon Blanc, Muscat Ottonel, Traminer Rose,
Riesling Italian, Cabernet Sauvignon si Merlot.
Solurile sunt usoare, permeabile, cu regim termic favorabil, avand suport calcaros
cu elemente nutritive necesare dezvoltarii normale a vitei de vie.
Climat:continental-excesiv, cu veri foarte calduroase, toamne lungi si insorite, cu
un regim pluviometric deficitar (sub 400 mm anual), repartizat in special primavara
(aprilie-mai) si toamna (noiembrie-decembrie). Aceste conditii asigura o maturare
uniforma si supramaturarea strugurilor, cu posibilitatea destul de frecventa de aparitie a
atacului de mucegai nobil fenomen similarcu cele din podgoriile cunoscute in
obtinerea vinurilor dulci naturale (Sauternes, Tokay, Marsala, Crimeea).
Strugurii: intreaga suprafata este inclusa in arealul cu denumire de origine
controlata Murfatlar, fiind cultivata cu soiuri albe in proportie de 70% (Riesling Italian,
Sauvignon Blanc, Chardonnay, Pinot Gris, Muscat Ottonel, Tamaioasa Romaneasca,
Traminer, Feteasca Alba, Feteasca Regala, Cramposie) si soiuri rosii (Cabernet
Sauvignon, Merlot, Pinot Noir, Feteasca Neagra).
Vinurile: produse si imbuteliate la origine de SC Murfatlar Romania SA, sunt in
totalitate vinuri cu denumire de origine controlata (DOC). Vinurile produse sunt
grupate in urmatoarele marci comerciale principale:

Sec de Murfatlar o colectie de vinuri seci, tinere, DOC-CMD, imbuteliate la


sticle de 0.75l; 0.375l, care cuprinde 2 soiuri: Sauvignon Blanc si Cabernet
Sauvignon;

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Vinuri traditionale - vinuri mature, demi-seci, demi-dulci sau dulci, DOC-CT,


imbuteliate la sticle de 0.75l; 1.5l, in 3 sortimente albe (Muscat Ottonel, , Pinot Gris,
Chardonnay) si 3 rosii (Pinot Noir, Cabernet Sauvignon, Merlot);

Premiat - vinuri albe demiseci, cu aroma distinsa, eleganta si cu o deosebita


prospetime si fructuozitate, DCC-CMD, Dry Riesling, imbuteliat la sticle de 0.75l,
respectiv Cupaj-realizat din cupajarea a trei soiuri Sauvignon Blanc, Pinot Gris si
Chardonnay,imbuteliat la sticla de 0.750l,respectiv sticla de 3l sub denumirea de
BABANU

Rai de Murfatlar - colectie de vinuri tinere, dulci, ce pastreaza prospetimea


savuroasa a strugurelui bine copt, DOC-CT, in trei sortimente: alb, rosu si roze;

Trei hectare - trei vinuri seci, elegante destinate exclusiv pietei HoReCa - unul alb
(Chardonnay) si doua rosii rosu (Feteasca Neagra, Cabernet Sauvignon);

Ferma Noua - colectie de 4 vinuri seci, DOC-CMD, destinate pietei hipermarketurilor si cash & carry (Chardonnay, Sauvignon Blanc, Feteasca Neagra, Merlot)

Lacrima lui Ovidiu - vin alb licoros, unic pe piata romaneasca, cu personalitate,
din categoria vinurilor speciale traditionale (Porto, Malaga, Madera), produs in doua
sortimente: Lacrima lui Ovidiu 5, Lacrima lui Ovidiu 12;

ConuAlecu colectie de 4 vinuri tinere, armonioase, demiseci, destinate pietei


hipermarket-urilor si cash & carry; 2 soiuri albe (Muscat Ottonel, Sauvignon Blanc),
unul rosu ( Merlot) si unul roze ( Merlot)

Zaraza 3*; 5*; 7* vinars obtinut din distilat de vinuri albe specifice cu un bun
echilibru intre alcool si aciditate, maturat in butoaie de stejar, de 500 de litri, produs
dupa metoda proprie.
Piata: interna in proportie de 80% (din volumul vandut) si externa 20% (peste 15 tari,

dintre care cele traditionale sunt: SUA, Marea Britanie, Germania, Finlanda, Suedia,
Danemarca, Israel, Japonia, Italia, Spania). O particularitate a exportului de vin de
Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Murfatlar este aceea ca aproape intreaga cantitate se comercializeaza pe pietele externe


sub eticheta proprie.

Piata de desfacere

piata interna
piata externa

piata
externa
20%

piata
interna
80%

Distributia pe piata interna se realizeaza prin SC UED SA, cu care societatea are
incheiat un contract de distributie. Aceeasi societate se ocupa, intr-un strans parteneriat
cu SC Murfatlar Romania SA, si de promovarea vinurilor si a marcilor, ca si de
furnizare de servicii de consultanta de afaceri si investitii.
Promovare: in anul 2005-2006 societatea a participat in calitate de expozant la
urmatoarele targuri internationale si interne de specialitate: PROWEIN 2005,
Dusseldorf, Germania, Hong Kong, China, Moscova, Rusia,Vin Vest, Timisoara,
Expodrink Bucuresti.
Calitatea vinurilor de Murfatlar este confirmata de cele peste 200 de medalii
obtinute la competitii nationale si internationale care au avut loc la Barcelona,
Ljubliana, Montpellier, Budapesta, Bruxelles, Montreal, Sofia, Tibilisi, Bucuresti etc.
Pentru promovarea pe piata interna, SC Murfatlar Romania SA promoveaza o
gama noua de produse ConuAlecu cu doua soiuri albe de vin ( Sauvignon Blanc si
Muscat Ottonel), un soi rosu (Merlot) si unul roze (Merlot) .

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Tehnologia: in anul 2003-2004, in uram unei finantari SAPARD de 3 milioane de


euro s-a fundamentat un proiect de retehnologizare, ce a urmarit modernizarea si
marirea capacitatilor de prelucrare, modernizarea procesului de conditionare si, nu in
ultimul rand, echiparea laboratorului propriu cu aparatura de ultima ora. La inceputul
acestui an tot printr-un proiect de retehnologizare finantat de SAPARD, in valoare de
2 milioane de euro, v-a urmari marirea si retehnologizarea capacitatilor de prelucrare,
precum si modernizarea unei noi linii de imbuteliere
Proiectul de implementare Oracle Applications, inceput in noiembrie 2003,
vizeaza intrega societate. In cadrul acestui proiect au fost dezvoltate fluxuri
informationale noi si s-a realizat fluentizarea celor existente. Obiectivul principal al
acestei investitii il reprezinta obtinerea unei imagini de ansamblu a afacerii si
imbunatirea proceselor din cadrul firmei.
2. Analiza Mediu Intern
RESURSE UMANE
Societatea este organizata pe departamente de activitate, cu politici integrate in toate
departamentele. Personal angajat: 659 persoane .

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

director
productie, 1,
0%

Structura personal
sefi sectoare,
13, 2%
asistenti, 4, 1%

consultanti, 6,
1%

sefi sectii, 7,
1%
director
domeniu, 1, 0%

sefi ferme, 14,


2%

director domeniu
director productie
sefi sectoare
asistenti
consultanti
sefi ferme
sefi sectii
alt personal

alt personal,
613, 93%

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Domeniu productie - Director domeniu 1

Productie MURF - Director productie MURF 1

Asistent Director Productie 1


Vinuri Albe 25

Asistent Sector VIN 1


Sector
VINICOL
Sef Sector Vin 1

Vinuri Rosii 25
Reparatii si Utilitati 30

Consultant Sector VIN 3


Imbuteliere 60
Asistent Sector VIT 1

Sector
VITICOL
Sef Sector Vit 1

Kaizen 2

Consultant Sector VIT 3


Sector Mecanic 30
FERME 130

LOGISTICA 92

Economic 15
CALITATE 12

Import
Export 2

JURIDIC 1

TEHNOLOGIA
INFORMATIEI 3

RESURSE UMANE 6

ECONOMIC 10

PUNCT TURISTIC 20

PAZA 180

INVESTITII 1

Organigrama SC MURFATLAR
ROMANIA SA B.U. VIN

FOND FUNCIAR 3

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

CHELTUIELI
Structura cheltuielilor:
CHELTUIALA CU MARFA
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

o 607 CHELTUIELI MARFA


o (607) costul marfurilor vandute ( vinuri, cafea, bauturi alcoolice si nealcoolice, mezeluri, alimente,
struguri, fructe, cereale)

CEHLTUIELI CU PRODUSELE FINITE VANDUTE


conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

o 711 VARIATIA STOCURILOR


o (711) - rulajul debitor: descarcare gestiunii pentru produsele vandute , inregistrarea diferentelor de
pret

CHELTUIELI CU MATERII PRIME


conturi analitice corespondente

o 601 CHELTUIELI CU MATERIILE PRIME

se previzioneaza si inregistreaza

o (601) costul materiilor prime achizitionate de la terti si utilizate pentru productia obtinuta : struguti,
distilat de vin, cereale, melasa, alcool etilic, zahar, etc;

CHELTUIELI CU MATERIALE
AUXILIARE
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

o 6021 CHELTUIELI CU MATERIALELE AUXILIARE


o (6021) consumul de materiale auxiliare( enzime, sare, antispumant, drojdie, carton filtrant,etc)

CHELTUIELI CU COMBUSTIBILUL
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

o 6022 CHELTUIELI PRIVIND COMBUSTIBILUL


o (6022) consumul de motorina, benzina si alte uleiuri minerale pentru autovehicule si utilaje,
incalzire.

CHELTUIELI CU MATERIALELE DE AMBALAT


o 6023 CHELTUIELI CU MATERIALELE DE AMBALAT
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

o (6023) cheltuieli privind materialele de ambalat (etichete, dopuri, contraetichete, fluturasi, capisoane,
capsule, etc.)

CHELTUIELI PRIVIND
AMBALAJELE
conturi analitice corespondente

o 608 CHELTUIELI PRIVIND AMBALAJELE

se previzioneaza si inregistreaza

o (608) consumurile lunare de ambalaje- sticle, cutii, paleti;

CHELTUIELI CU PIESE DE SCHIMB AUTO SI DIVERSE


o 6024 CHELTUIELI CU PIESE DE SCHIMB AUTO SI DIVERSE
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

o (6024) piesele de schimb folosite pentru mijloace de transport, utilaje, echipamente, etc.

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

CHELTUIELI CU SEMINTE SI MATERIALE DE PLANTAT


o 6025 CHELTUIELI CU SEMINTE SI MATERIALE DE PLANTAT
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

o (6025) cheltuieli cu materiale de plantat(soia, porumb, etc.)

CHELTUIELI CU SERVICIILE
BANCARE
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

o 627 CHELTUIELI CU SERVICII BANCARE


o comisionul perceput de banci pentru tranzactiile efectuate.

CHELTUIELI CU MATERIALE CONSUMABILE


o 6028 CHELTUIELI PRIVIND CONSUMABILELE
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

o (6028) consumul lunar de banderole fiscale


o (6028) consumul lunar de tipizate cu regim special
o (6028) consumul de: tipizate, papetarie si birotica, materiale promotionale, consumabile pentru
utilaje, echipamente, mijloace de transport (filtre, vaselina, garnituri etc.), consumabile curatenie,
butasi, vite, altoi, portaltoi,etc.

CHELTUIELI CU MATERIALELE NESTOCATE


o 604 CHELTUIELI CU MATERIALE NESTOCATE
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

o(604) diverse materiale care se dau in consum la data achizitiei (nu se stocheaza).

CHELTUIELI CU OBIECTELE DE INVENTAR


o 603 CHELTUIELI CU OBIECTELE DE INVENTAR
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

CHELTUIELI CU ENERGIA SI APA


conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

o (603) obiectele de inventar, mai precis bunuri cu o valoare mai mica de 1.500 ron (ex.: mobilier,
expozitoare, aparate telefonice, etc.)

o 605 CHELTUIELI CU ENERGIA SI APA


o (605) consumurile de energie, apa, gaze ;

CHELTUIELI CU INTRETINERE SI REPARATII


o 611 CHELTUIELI DE INTRETINERE SI REPARATII
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

CHELTUIELI CU CHIRIILE
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

o (611) cheltuieli cu reparatii mijloace de transport, utilaje, echipamente etc.; reparatii efectuate la
spatii detinute/inchiriate.

o 612 CHELTUIELI CU CHIRIILE


o (612) chiriile pentru spatii comerciale, birouri, soft, redeventa leasing, mijloace de transport, utilaje, alte
bunuri;

CHELTUIELI CU PRIMELE DE ASIGURARE


conturi analitice corespondente
o 613 CHELTUIELI CU PRIMELE DE ASIGURARE
se previzioneaza si inregistreaza

o (613) asigurari casco si obligatorii pentru mijloace de transport, personal, stocuri si cladiri.
Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

10

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

CHELTUIELI CU PROTOCOLUL
conturi analitice corespondente

o 62301 CHELTUIELI PROTOCOL

se previzioneaza si inregistreaza

o (62301) cheltuieli aferente protocolului

CHELTUIELI CU RECLAMA SI PUBLICITATEA


conturi analitice corespondente
o 62302 CHELTUIELI CU RECLAMA
se previzioneaza si inregistreaza
o (62302) sampling-uri, degustari, promotii
o (62303) servicii prestate de terti prin care se face reclama pentru societate (ex.: distributie pliante, targuri
si expozitii, materiale publicitare acordate gratuit clientilor (pliante, cataloage, pahare, tirbusoane, etc.)
inclusiv ka
CELTUIELI CU STUDIILE SI CERCETARILE
conturi analitice corespondente
o 614 CHELTUIELI CU STUDIILE SI CERCETARILE
se previzioneaza si inregistreaza
o (614) studii de piata, cercetari
CHELTUIELI CU SPONSORIZARILE
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

o 6234 CHELTUIELI CU SPONSORIZARILE


o (6589) contracte de sponsorizare cu federatii, cluburi sau fundatii sportive, ziare

CHELTUIELI CU TRANSPORTUL
conturi analitice corespondente

o 624 CHELTUIELI TRANSPORTUL DE BUNURI SI PERSOANE

se previzioneaza si inregistreaza

o (624) transportul bunurilor societatii si personalului

CHELTUIELIECU DEPLASARI, DETASARI SI TRANSFERARI


conturi analitice corespondente
o 625 CHELTUIELI CU DEPLASARI, DETASARI
se previzioneaza si inregistreaza

o (625) cazare, transport intern, diurna conform decontului de deplasare

conturi analitice corespondente

o 624 CHELTUIELI TRANSPORT EXTERN

se previzioneaza si inregistreaza

o (624) costul transportului de bunuri si persoane in afara tarii (ex: bilete de avion)

CHELTUIELI CU TAXELE POSTALE SI TELECOMUNICATIILE


conturi analitice corespondente
o 626 CHELTUIELI POSTALE SI TAXE DE TELECOMUNICATII
se previzioneaza si inregistreaza

o (626) costul abonamentelor si convorbirilor telefonice fixe si mobile, internet, costurile pentru
expedierea de colete, scrisori ;

CHELTUIELI CU SERVICII EXECUTATE DE TERTI


conturi analitice corespondente
o 628 CHELTUIELI CU PRESTARI SERVICII DIVERSE
se previzioneaza si inregistreaza

o (628) servicii de consultanta management, audit, marketing, instruire personal,paza, salubritate, tractari,
taxa radio-tv, abonamente ziare, reviste, program legislatii.;

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

11

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE
CELTUIELI CU COMISIOANELE SI ONORARIILE
conturi analitice corespondente
o 622 CHELTUIELI COMISIOANE SI ONORARII
se previzioneaza si inregistreaza
CHELTUIELI CU IMPOZITE
TAXE
conturi analitice corespondente

o(622) comisioane si taxe notariale, onorarii avocati;


SI
o 635 CHELTUIELI CU ALTE IMPOZITE, TAXE SI VARSAMINTE ASIMILATE

se previzioneaza si inregistreaza

o (635) impozit sanatate (la adaosul comercial), impozit pe teren, cladiri, autoturisme, acciza, impozit
persoane juridice nerezidente, fond de mediu,cheltuieli nedeductibile cu TVA pentru deteriorari si
protocol, alte taxe.

CHELTUIELI CU SALARIILE
conturi analitice corespondente

o 641 CHELTUIELI CU SALARIILE PERSONALULUI

se previzioneaza si inregistreaza

o (6411) salariul brut al angajatilor

conturi analitice corespondente

o 642 CHELTUIELI CU BONURI DE MASA

se previzioneaza si inregistreaza

o (642) tichetele de masa

conturi analitice corespondente

o 645 CHELTUIELI PRIVIND ASIGURARILE SI PROTECTIA SOCIALA

se previzioneaza si inregistreaza
ALTE
CHELTUIELI
EXPLOATARE
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

o (645) contributia unitatii la asigurarile sociale, ajutorul de somaj, asigurarile soc. de sanatate
DE
o 6581 DESPAGUBIRI, AMENZI SI PENALITATI
o (6581) penalitati deductibile - aferente contractelor comerciale; penalitati nedeductibile, amenzile date
de organe de control ale statului in urma unor controale efectuate

conturi analitice corespondente


se previzioneaza si inregistreaza

o 6583 CHELTUIELI PRIVIND ACTIVELE CEDATE


o (6583 ) cheltuieli deductibile privind activele cedate , casate

conturi analitice corespondente


se previzioneaza si inregistreaza

o 6588 ALTE CHELTUIELI DE EXPLOATARE


o (6588) valoarea produselor gasite minus la inventar; alte cheltuieli de exploatare, diferente de curs
aferente contractelor de leasing.

CHELTUIELI CU AMORTIZAREA
conturi analitice corespondente

o 6811 CHELTUIELI AMORTIZARE

se previzioneaza si inregistreaza

o (6811) cheltuieli cu amortizarea imobilizarilor corporale si necorporale.

CHELTUIELI CU DOBANZILE
conturi analitice corespondente

o 666 CHELTUIELI PRIVIND DOBANZILE

se previzioneaza si inregistreaza

CHELTUIELI FINANCIARE
conturi analitice corespondente

o (666) dobanda aferenta creditelor acordate de banci, imprumuturilor de la terti si contractelor de leasing
financiar;

o 665 CHELTUIELI DIN DIFERENTE DE CURS VALUTAR

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

12

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

se previzioneaza si inregistreaza

o (665) cheltuieli din diferente de curs inregistrate la plata/incasarea partenerilor in valuta, diferente curs la
plata creditelor in valuta, diferente de curs din reevaluare creante/datorii/disponibilitati la sfarsitul
exercitiului financiar.

Cheltuieli din Total Cheltuieli trim 4/2006

CHELTUIELI FIXE
26%

CHELTUIELI
VARIABILE
74%

co st marfa

Cheltuieli din Total Cheltuieli trim 4/2006

co st pro d finite vandute


ch materii prime
ch materiale auxiliare
co mbustibil
ch ambalaje si mat. ambalat
piese schimb auto ,diverse
ch seminte si mat. de plantat
servicii.bancare
co nsumabile
o biecte.de.inventar
energia.si.apa
intret.si.rep.
chirii
asigurari (auto ,marfa,cladiri)
pro to co l
publicitate
transpo rt
delegatii
po sta.si.teleco municatii
servicii.terti
alte.impo zite.si.taxe
salarii
alte.ch.explo atare

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

13

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

VENITURI
Structura Veniturilor:
VENITURI DIN VANZARE MARFA
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

707 VENITURI DIN VANZARE MARFA


o (707) venituri obtinute in urma vanzarii catre terte persoane juridice sau fizice a marfurilor (cafea,
vin, bauturi alcoolice si nealcoolice, mezeluri,fructe, cereale)

VENITURI DIN PRODUCTIE


VANDUTA
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

o 701 VENITURI DIN PRODUCTIA FINITA VINDUTA


o (701) venituri obtinute in urma vinzarii catre terte persoane juridice sau fizice a produselor obtinute
din productia proprie(vinuri, bauturi alcoolice si nealcoolice,struguri, cereale)

conturi analitice corespondente


se previzioneaza si inregistreaza

o 702 VENITURI DIN VINZAREA SEMIFABRICATELOR


o (702) venituri obtinute in urma vinzarilor semifabicatelor (vin neetichetat, must, etc)

conturi analitice corespondente


se previzioneaza si inregistreaza

o 703 VENITURI DIN VINZAREA PRODUSELOR REZIDUALE

VENITURI DIN PRESTARI


SERVICII
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

VENITURI DIN CHIRII


conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

VENITURI DIN DOBANZI


conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza
ALTE VENITURI
conturi analitice corespondente
se previzioneaza si inregistreaza

o (703) venituri obtinute in urma vinzarilor unor produse reziduale (alcool tehnic, borhot etc)

o 704 VENITURI DIN PRESTARI SERVICII


o (704) venituri obtinute in urma unor prestari de servicii( imbuteliere, transport,lucrari agricole, etc)

706 VENITURI DIN INCHIRIERI SPATII SI BUNURI


o(706) venituri obtinute in urma inchirieri catre terti a unor: cladiri, terenuri, utilaje, mijloace de
transport, etc., aflate in posesia firmei

o 766 - VENITURI DIN DOBINZI


o (766) dobanzile acordate de banci pentru depozite pe termen scurt si la conturile curente precum si
dobanzi la imprumuturi acordate
o 708 VENITURI DIN ACTIVITATI DIVERSE
o (708) venituri obtinute in urma vinzarilor de ambalaje, produse reziduale, obiecte de inventar etc.

conturi analitice corespondente


se previzioneaza si inregistreaza

o 741 VENITURI DIN SUBVENTII DE EXPLOATARE


o (741) venituri obtinute din subventii de exploatare pentru: materii prime si consumabile, alte cheltuieli
de exploatere, aferente cifrei de afaceri

conturi analitice corespondente


se previzioneaza si inregistreaza

o 7583 VENITURI DIN VANZAREA ACTIVELOR SI A OPERATIUNILOR DE CAPITAL


o (7583) venituri obtinute din vanzarea activelor si a operatiilor de capital

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

14

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

conturi analitice corespondente


se previzioneaza si inregistreaza

o 7588 ALTE VENITURI DIN EXPLOATARE


o (7588) venituri obtinute din refacturari de servicii, din recuperarea cheltuielilor cu asigurarile

conturi analitice corespondente


se previzioneaza si inregistreaza

o 754 - VEN DIN CREANTE REACTIVATE SI DEB DIVERSI


o (754) venituri din inchiderea clientilor creditori sau furnizorilor pentru sume care nu se mai returneaza
sau nu se mai platesc;

conturi analitice corespondente


se previzioneaza si inregistreaza

o 763 VENITURI DIN CREANTE IMOBILIZATE


o (763) venituri din creante imobilizate, contracte de creditare

conturi analitice corespondente


se previzioneaza si inregistreaza

o 765 VENITURI DIN DIFERENTE DE CURS VALUTAR


o (765) venituri din diferente de curs inregistrate la plata/incasarea partenerilor in valuta, diferente curs la
plata creditelor in valuta, diferente de curs din reevaluare creante/datorii/disponibilitati la sfarsitul
exercitiului financiar

VENITURI DIN PRODUCTIA


STOCATA
o 711 VARIATIA STOCURILOR

conturi analitice corespondente


se previzioneaza si inregistreaza

o (711) rulaj creditor: obtinerea produselor ( din productie proprie) la cost standard, inregistrarea
diferentelor de pret

Venituri din Total Venituri trim 4/2006


ven. marfa
1%
CIFRA DE AFACERI
37%

ven. prod vanduta


36%
alte.venituri
0%

ven.din dobanzi
0%
ven din prod
stocata
25%

ven.chirii
0%

ven.prest.servicii
0%

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

VENITURI MARFA
NETE
1%

15

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE
Buget oct 2006

50,000,000

VIN

40,000,000

VIT
DIS
PBR

30,000,000

M KT
RUM
20,000,000

APR
LOG
ECO

10,000,000

CAL
JUR
ADM

ITC

-10,000,000

denumire pozit ie buget at a

Buget nov 2006


20,000,000

VIN
15,000,000

VIT
DIS
PBR

10,000,000

RON

M KT
RUM
APR

5,000,000

LOG
ECO
0

CA L
JUR
A DM

-5,000,000

ITC
-10,000,000

Denumire pozitie bugetata

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

16

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Buget dec 2006


25,000,000

VIN

20,000,000

VIT
DIS

15,000,000

P BR
M KT

RON

10,000,000

RUM
5,000,000

A PR
LOG

ECO
CAL

-5,000,000

JUR
A DM

-10,000,000

ITC

-15,000,000

Denumire pozitie bugetata

Buget trim 4/2006


100%

80%

60%

40%

Total DEC-06
Total NOV-06

20%

Total OCT-06

0%

-20%
T OT A L V E NI T U RI

ven. di n dobanzi

c ost mar f a

pi es e s chi mb

ener gi a.s i .apa

t r anspor t

al te. ch. ex pl oat ar e

P ROFI T NE T

auto, di ver se

Denumire pozitie bugetata

Colaborare Mediu Intern - Departamente BU VIN


Sectorul VINICOL/productia efectiva desfasoara activitati de colaborare interna cu
urmatoarele departamente:
1.VITICOL :
a. achizitionare materie prima pentru producere vin si produse pe baza de
vin ;
b. achizitionare / valorificare alte produse - boasca, ciorchini, tescovina,
cirese amare.
Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

17

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

2.LOGISTICA:
a. Gestiune stocuri vin si produse pe baza de vin : rapoarte de vinificatie, de
productie, de cupajare, extragere de pe drojdie etc. etc.
b. Depozite de materii prime / materiale gestionare comenzi de materiale
necesare producerii si imbutelierii vinului si a produselor pe baza de vin;
c. Depozitul Livrari
inainteaza produsele finite spre distributie/
comercializare.
3.CALITATE :
a. Laboratoare - servicu suport al activitatii de productie si imbuteliere a
vinului si a produselor obtinute pe baza de vin prin testele si analizele
fizico-chimice si microbiologice efectuate de cele trei laboratoare : fizicochimic, microbilogic si testari dopuri ;
b. SMC (sistemul de management al calitatii) aplicat intregului BU VIN
Murfatlar, SMC certificat conform standardele ISO 9001 / 2000 si
HACCP.
4.RESURSE UMANE :
a. Gestionarea activitatilor specifice: modificari organizatorice (infiintari
posturi, restructurari), recrutari, angajari, evaluarea personalului etc.
b. Intocmirea si inaintarea pontajelor, gestiune concedii odihna / medicale /
fara plata, propuneri prime cantitative, realizari deosebite, sociale, referate
abatere disciplinara s.a.m.d.
5.IT&C :
a. Asigurarea infrastructurii retelei de computere - solicitare interventii ;
b. Intretinere baza de date productie - soft VINTRACK ;
c. Gestionare mijloace comunicare de orice tip (computere, telefoane,
faxuri).
6.JURIDIC :
a. Elaborarea de Contracte furnizori : prestari servicii (ex. Prestari servicii
concentrare must), vizarea acestora ;
b. Elaborarea de Contracte clienti : vanzare-cumparare ( vanzare-cumparare
vin vrac, drojdie, distilate etc.), vizarea acestora ;
c. Verificarea inscrisurilor etichetelor produselor in vederea aplicarii corecte
a legislatiei in domeniu;
d. Respectarea legislatiei specifice domeniului de activitate (ex. regimul de
antrepozit fiscal).
7.FOND FUNCIAR :
a. Elaborarea documentatiei specifice necesara obtinerii autorizatiilor de
producator de struguri DOC.

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

18

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

8.ECONOMIC :
a. Costuri;
b. Intocmire BVC anual / lunar.
c. Intocmirea si inaintarea comenzilor de banderole fiscale bauturi
intermediare si bauturi spirtoase;
d. Raportari lunare: stocuri produse accizabile, rulajul si modul de folosire al
banderolor fiscale etc
9.APROVIZIONARE:
a. Intocmirea - inaintarea comenzilor de materiale necesare activitatii de
productie;
b. Analizarea ofertelor de produse de la diversi furnizori.
3. Analiza Mediu Extern
Din punct de vedere al mediului extern, activitatea societatii este foarte influentata
de noile norme ale Codului Fiscal si de evolutia in ritm alert a tehnologiilor de productie.
In conditiile aderarii la UE, SC Murfatlar Romania Sa , trebuie sa se alinieze
cerintelor europene. Aceste cerinte se refera in primul rand la legislatie si la normativele
diverselor organizatii cu care intra in contact direct.
Colaborari Mediu Extern alte BU-uri
Sectorul VINICOL desfasoara activitati de colaborare interna cu urmatoarele BU :
1.UED distributie :
a. Marketing dezvoltarelaborare produse noi si mentinere portofoliu
existent;
b. Vanzari activitatea de productie se desfasoara in conformitate cu
necesarul de produs anual/trimestrial/lunar/ saptamanal/zilnic de produs ;
c. Investitii consilierea actiunilor si proiectelor de investitii in BU VIN
sector vinicol.
2.OTZ LOGISTICS - transport vin si produse pe baza de vin in vrac.
Colaborari Mediu Extern terti
1.Directia Agricola :
a. ISCTV : vizarea documentelor de insotire a produselor vitivinicole,
intocmirea si gestionarea documentelor de evidenta a produselor
vitivinicole :
i. Declaratii recolta;
ii. Declaratii de productie;
Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

19

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

iii. Declaratii de stoc;


iv. Reg. intrari iesiri produse vitivinicole vrac;
v. Reg. practic. si tratam. oenologic;
vi. Ridicarea potentialului alcoolic;
vii. Acidifiere/dezacidifiere;
viii. Indulcire;
ix. Adaos alcool etilic;
x. Intrari/iesiri utiliz. alc. si zaharoze;
xi. Reg. imbuteliere.
b. ONDOV :
i. raportare lunara a vinurilor DOC imbuteliate si livrate
ii. elaborarea notelor de comanda pentru insemnele de certificare a
calitatii vinurilor DOC si instrumentarea achizitiilor;
iii. alte raportari specifice;
iv. certificare atestare a dreptului de comercializare a vinurilor DOC
lunara;
v. autorizare de producator de struguri destinati obtinerii de vinuri
DOC anuala ;
vi. elaborare documentatie necesara clasarii vinurilor DOC;
vii. eliberare decizii privind acordarea dreptului de producere a
vinurilor DOC Murfatlar.
c. LICENTE : intocmirea documentatiei pentru obtinerea licentelor necesare
desfasurarii activitatii specifice .
2.Agentia Protectia Mediului:
a. Elaborare documentatie necesara obtinerii autorizatiei de mediu;
b. elaborarea documentatie necesare vizarii anuale a autorizatiei;
c. Gestiunea deseurilor;
d. Activitati specificate de autorizatie - analiza apa uzata, analiza aer, analiza
proba sol, analiza proba deseuri (unde este cazul), analiza apa potabila etc.
3.DSV:
a. Elaborare documentatie necesara autorizarii - autorizare;
b. Contract monitorizare apa potabila.
4.DGFP:
a. Intocmire si inaintare cerere pentru desemnarea supraveghetorului fiscal in
vederea receptiei / livrarii de produse alcoolice, prepararii solutiilor hidroalcoolice tehnologice etc.
5.ISCIR:
a. Elaborarea documentatie specifice necesare autorizarii instalatiilor sub
presiune si de ridicare (lifturi), revizii autorizatii.

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

20

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

6.Institutul National de Statistica:


a. Raportare lunara ( pana pe 15 ale lunii) a situatiei productiei realizate,
livrate si ramase pe stoc din luna precedenta si a situatiei exportului in
zona EUR din total export ;
b. Raportarea trimestriala a investitiilor realizate ;
c. Raportare lunara (pan ape 15 ale lunii) a cifrei de afaceri.
7.SAPARD :
a. Proiecte de investitii cu finantare SAPARD.
8.RAJA :
a. Monitorizarea indicatorilor de mediu prelevarea de probe de apa uzata si
eliberarea de buletine de analiza.
Tehnologia de obtinere a vinurilor rosii:
Receptia strugurilor se face la cram prin cntrire cu un cntar pod-bascul si
prin

verificarea

autenticittii

soiurilor

si determinarea

continutului

zahr

(refractometric).
Strugurii sunt descrcati n buncre cu snec, care i dozeaza la zdrobitorul
desciorchintor, de unde ciorchinii sunt evacuati cu ajutorul unei instalatii pneumatice,
iar mustuiala poate urma doua variante de prelucrare.
O variant de prelucrare este macerarea macerarea pe bostin, aceasta
realizndu-se n cisterne de inox nchise, cu posibilitatea de recirculare a mustului.
Separarea mustului ravac se realizeaz prin scurgere gravitational din recipientii de
macerare fermentare , iar bostina fermentat se epuizeaz prin presare cu ajutorul
preselor cu membrana si snec.
Umplerea recipientilor de fermentare cu must, in vederea desvrsirii fermentatiei
se face prin asigurarea golului corespunztor pentru fermentare. Temperatura de
fermentare este dirijat, evitndu-se atingerea unor temperaturi mai mari de 25C.
O alt variant folosit presupune tratarea termica a mustuielii la 55C, n cisterne
de inox, numite autovinificatoare. Separarea mustului ravac se face prin scurgere
gravitational din aceste autovinificatoare, iar bostina se preseaz cu ajutorul presei
continue si cu membrana.
Tragerea vinurilor de pe drojdie si egalizarea lui se face imediat dup terminarea
fermentatiei.

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

21

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Maturarea vinului la vase se face intr-o anumit perioad de timp n functie de


destinatia vinului si pe toat aceast perioad se asigur plinul la vase, controlul periodic
al SO2 si sulfitarea, precum si o temperatur de pstrare a vinului de 10-14C.

Tehnologia de obtinere a vinurilor albe:


Receptia strugurilor la crama se face cantitativ prin cantarirea benelor cu ajutorul
unui cantar pod bascula, si calitativ prin identificarea soiului, stabilindu-se starea
biologica a strugurilor si determinandu-se continutul in zahar, refractometric.
Urmeaza descarcarea strugurilor in buncare cu snec, care dozeaza strugurii la
zdrobitorul-desciorchinator, de unde ciorchinii sunt evacuati cu ajutorul unei instalatii
pneumatice, iar mustuiala este preluata de o pompa cu snec, ce o transporta prin
schimbatoare de caldura monotubulare la prese discontinue cu membrana.
Separarea mustului ravac se realizeaza in prese.
In cazul vinurilor aromate extractia substantelor odorante din pielita se realizeaza printr-o
maceratie de scurta durata pe bostina, in rest tehnologia de obtinere a acestor vinuri este
aceeasi cu tehnologia de obtinere a vinurilor albe.
Presarea bostinei se realizeaza cu prese pneumatice discontinue, existand varianta de
presare si cu o presa continua .
Fermentatia se realizeaza in tancuri metalice , fiind dirijata prin reglarea
temperaturii la 15-18-20C, cu ajutorul unor serpentine de racire, care se gasesc in
interiorul acestor tancuri metalice sau

prin recirculare prin racitoare monotubulare

controlate electronic.
Dupa efectuarea tratamentelor necesare, se face o filtrare cu ajutorul separatorului
centrifugal, iar vinul centrifugat este apoi supus filtrarii tangentiale si detartrarii continue
in vederea depunerii tartratului acid de potasiu si a tartratului neutru de calciu.
In cazul in care este nevoie se face si o pasteurizare a vinului, in vederea distrugerii
termice a microorganismelor, pasteurizarea fiind urmata de o filtrare prin placi filtrante
sterile.
Vinul astfel conditionat se stocheaza in vase de stejar, in vederea invechirii, o
anumita perioada de timp, in functie de destinatia vinului.

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

22

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Imbutelierea vinului:
Imbutelierea vinului se face in butelii de sticla de diferite capacitati, culori si
forme, dupa ce in prealabil vinul a fost filtrat prin diferite metode. Umplerea buteliilor de
sticla se efectueaza la nivel constant, iar dupa astuparea sticlelor cu dopuri de pluta,
acestea se eticheteaza, se marcheaza pe eticheta data imbutelierii si sunt ambalate in cutii
de carton in vederea livrarii.
Imbutelierea se realizeaza si in recipienti de inox tip KEG de 20 litri si in
reciepienti Bag-In-Box.
In cazul in care vinul urmeaza sa se invecheasca si la sticla, dupa astuparea cu dopuri de
pluta, sticlele sunt asezate in boxe metalice cu ajutorul carora se transporta si depoziteaza
in vinoteca pentru o anumita perioada de timp.
Tehnologia de obtinere a bauturilor alcoolice pe baza de distilat de vin:
Vinarsul este o butur alcoolica natural pe baz de distilat de vin.
Vinul materie prim pentru distilat ndeplineste urmtoarele conditii: este un vin
tnr
si sntos, fr defecte, prezint un grad alcoolic nu prea ridicat, o aciditate volatil
mic si nu depseste 4 g/l zahr. Acest vin este distilat in instalatii speciale.
Distilatul folosit nu trebuie s aib defecte de natur fizico-chimic, biochimic
sau de
miros.
Distilatele se pastreaza la invechire in vase speciale, dupa care se introduc in
procesul
de productie unde urmeaza sa li-se adauge ingrediente specifice ( apa dedurizata,
distilat de vin invechit de 20-25% vol. alc, caramel etc).
mbutelierea se face n sticle de diferite capacitati care se nchid cu dopuri de plut si
capsule metalice sau din material plastic
Procesul Tehnologic de fabricatie a Distilatului de Vin
Distilatul de vin este produsul obtinut la cel mult 86% vol.a vinului.
Vinul folosit la fabricarea distilatului trebuie sa corespunda standardului de
produs,receptia cantitativa se face prin litrare si determinarea tariei alcoolice, si calitativ
prin

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

23

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

determinarea in laborator a aciditatii, aciditatii volatile, a zaharului rezidual, a


bioxidului de sulf si continutul de drojdie.
Distilarea este operatiunea tehmnologica prin care alcoolul din vin este antrenat
cu ajutorul aburului intr-o instalatie speciala , condensat si apoi racit la o temperatura de
aproximativ 20 grade. Distilarea se executa intr-o coloana de distilare continua
prevazuta cu talere de fierbere si distilare. Vaporii alcoolici sunt antrenati cu ajutorul
aburului la partea superioara a coloanei, trec in deflegmator unde sunt concentrati prin
condensare partiala. De aici vaporii alcoolici trec in condensator unde sunt condensati si
raciti dand nastere distilatului.
Demetilizarea este operatiunea prin care este indepartat alcoolul metilic din
distilatul de vin, care are loc intr-o coloana de demetilare unde alcoolul metilic este
antrenat cu ajutorul aburului la partea superioara a coloanei este condensat, racit si
captat sepatat intr-un rezervor.
Depozitarea distilatului de vin se face in vase din lemn ( stejar) pentru invechire.
Tehnologia de obtinere a vermutului si a bitterului:
Vermutul este o butur alcoolic aromatizat, tonic, preparat pe baz de vin
alb sau rosu, prin adaos de alcool, zahr,must concentrat, macerat de plante si alte
ingrediente avand cu 17% vol. alc..
Bitterul este o butur alcoolic aperitiv, obtinut din vin rosu cu adaos de zahr,
alcool, esente naturale din plante si fructe si alte ingrediente, avand pana in 22% vol. alc.
Vinul materie prim folosit (alb sau rosu) este un vin sntos, stabilizat din punct de
vedere fizico-chimic si microbiologic, vinificat ca vin sec, cu grad alcoolic moderat.
Maceratul de plante se obtine dintr-un numr mare de plante proportiile n care
particip plantele la macerat difer dup tipul buturii preparate.
La prepararea maceratului de bitter se folosesc mai putine componente dect la
vermut n ambele cazuri n proportie predominant intr pelinul. Macerarea se face n
solutii alcoolice de 50-60% vol.
Materiile prime pregtite si conditionate se cupajeaz ntr-un vas prevzut cu
agitator pentru a se asigura omogenizarea total. Ordinea de introducere a componentelor
este urmtoarea: vin materie prim, sirop de zahr sau must concentrat, alcool, acid citric
si la sfrsit maceratul. Urmeaz filtrarea buturii obtinute si apoi nvechirea la butoi.

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

24

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

mbutelierea se efectuaz n sticle cu un continut de produs de 750 ml. Buteliile de sticl


se nchid cu dopuri de plut si se capisoneaz, iar apoi se eticheteaz.
Toate sectiile care compun Sectorul vinificatie - sectorul productiv - sunt dotate cu utilaje
specifice, industrializarii strugurilor, producerii, intretinerii, pastrarii si imbutelierii
vinului si a bauturilor alcoolice.

Laboratorul de determinari fizico chimice din cadrul sectorului vinificatie este


dotat cu toata aparatura necesara desfasurarii activitati.

4. Analiza Mediu Industrial


Vanzari
Evolutie Murfatlar
Total vin
Pret Euro/buc
Vanzari (mar-dec)
Cantitativ (echiv. 0,75
L)
Valoric Euro

An 2005
An 2006
1.63
1.77

%
9

11,710,367 14,466,291
18,879,514 25,590,979

24
36

Pret Euro/buc

1.77

an

An 2006

Pret Euro/buc
1.63

An 2005

1.55

1.6

1.65

1.7

1.75

1.8

valoare Euro

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

25

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Evolutie vanzari
25,590,979
50,000,000

18,879,514

40,000,000

cantitate/val 30,000,000
oare
20,000,000
14,466,291

11,710,367

10,000,000
0
An 2005

An 2006

an
Cantitativ (echiv. 0,75 L)

Valoric Euro

Evolutia Murfatlar 0,75 L


0.75 L
Pret Euro/buc
Vanzari (mar-dec)
Cantitativ
Valoric Euro
Cota de piata
Piata buc
Murfatlar
Jidvei
Cotnari
Vincon

An 2005
An 2006
1.63
1.91

%
17

11,680,367 11,683,959
18,839,514 22,290,187

0
18

46,000,000 48,000,000
28.99%
27.92%
15.00%
14.18%
13.67%
13.50%
8.43%
8%

4
-4
-5
-1
-5

Evolutia Murfatlar 1,5 L


1.5 L
Pret Euro/echiv
0,75 L
Cota de piata
Piata HL
Murfatlar
Jidvei
Vincon
Vanzari (mar-dec)
Cantitativ (echiv
0.75L)
Valoric Euro

An
2005

An 2006
0

1.61

28,483
0.00%
22.10%
36.90%

49,271
14.10%
25.40%
20%

73
15
-46

0
881,165
0 1,417,048

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

26

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Evolutia Murfatlar 3 L
3L
Pret Euro/echiv
0,75 L
Cota de piata
Piata HL
Murfatlar
Bucium

An
2005

An 2006
0

1.05

0.00%
0.00%

21,860
62.90%
15.00%

Vanzari (mar-dec)
Cantitativ (echiv
0.75L)
Valoric Euro

0 1,613,093
0 1,693,153

Evolutie Lacrima lui Ovidiu


Cantitativ
mar
apr
mai
iun
iul
aug
sep
oct
nov
dec
Total

An
An
2005
2006
Crestere%
36,861
40,996
11.218
41,387
64,053
54.766
27,228
38,697
42.122
25,753
33,252
29.119
34,532
37,634
8.983
42,496
59,253
39.432
39,680
42,577
7.301
45,067
53,081
17.782
65,249
64,029
-1.870
109,666 141,078
28.643
467,919 574,650
22.810

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

27

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Evolutie Lacrima lui Ovidiu


300,000
250,000
200,000

cantitatea 150,000
100,000
50,000
0
mar

apr

mai

iun

iul

aug sep

oct nov dec

lunile
An 2005

Valoric EURO
mar
apr
mai
iun
iul
aug
sep
oct
nov
dec
Total

An 2006

An 2005 An 2006 Crestere%


143,265
161,057
12.419
160,833
247,331
53.781
107,695
149,320
38.651
102,437
133,600
30.422
139,403
148,982
6.871
166,232
228,904
37.702
155,193
165,262
6.488
174,664
210,750
20.660
252,716
253,734
0.403
422,638
550,724
30.306
1,825,076 2,249,664
23.264

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

28

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Evolutie valorica Lacrima lui Ov

nov

sep

iul

mai

mar

600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0
An 2005

Euro

luna
An 2005

An 2006

DOCUMENTE DE REFERINTA - baza legala a desfasurarii activitatii la SC


Murfatlar Romania SA:
1.

SR EN ISO 9001 : 2001 Sisteme de management al calitatii. Cerinte

2.

SR EN ISO 9000 : 2001. Sisteme de management al calitatii. Principii


fundamentale si vocabular.

3.

ISO 15161 : 2001 Ghid pentru aplicarea ISO 9001:2000 in industria alimentara si
de bauturi

4.

DS 3027 E, 2-nd ed., 2002

5.

Codex Alimentarius CAC/RCP - 1997.

6.

Legea 244/29.04.2002 Legea viei si vinului in sistemul organizarii comune a pietei


vitivinicole

7.

Norme metodologice de aplicare a Legii viei si vinului in sistemul organizarii


comune a pietei vitivinicole nr.244/2002

8.

O.G. nr. 21/1992, privind Protectia consumatorilor

9.

Legea privind siguranta alimentelor 2004

10. Ordinul 541/ 1025/2002 cu privire la metodele de analiza


11. Hotararea de guvern privind Regulile generale pentru igiena produselor alimentare
nr. 924/2005; 925/2005
Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

29

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

12. Ordinul 277/2006 cu privire la autorizarea laboratoarelor in vederea executarii de


analize pentru vin si celelalte produse pe baza de vin si must .
5. Politicile societatii
A.Politica comerciala si de marketing

Cresterea diversitii i calitii produselor;


Fidelizarea clientilor existeni;

Atragerea de noi clienti din cadrul pietelor existente cat si din cadrul pietelor noi;

Tarife competitive n raport cu concurena;

Dezvoltarea unor canale de distributie (Ex: Acordarea de discount-uri unor clienti


(comisionari) in functie de cantitatile de produse achiziionate de clientii recomandati de
acestia)

Motivarea clientilor prin acordarea de discount-uri in functie de momentul efectuarii plii.

mbunatatirea imaginii pe pia i a comunicrii cu clienii (publicitate, promovare)

B. Politica financiara
Asigurarea fondurilor necesare activitatii de exploatare a firmei precum si a fondurilor
necesare dezvoltarii ei la nivelul de vrf;
Asigurarea tuturor fondurilor necesare numai din resurse proprii, nu din credite;
Asigurarea, n acelasi timp, a rentabilitatii operatiunilor carora le sunt afectate fondurile
respective;
Asigurarea rambursarii lunare a ratelor prevazute in aprobarile de esalonare la plata a
datoriilor restante catre buget si alte fonduri (perioada 2005-2006);
Consolidarea capitalului propriu prin obtinerea de profit la nivelul intregului exercitiu
financiar;
Scaderea perioadei de recuperare a creantelor;
Controlul riguros al costurilor;

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

30

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Initierea unui management al bugetelor estimarea bugetelor pe departamente,


centralizarea lor intr-un buget pe intreg BU (business unit-ul) si analizarea cheltuielilor si
a veniturilor, gasirea solutiilor ptr cresterea veniturilor si micsorarea cheltuielilor.

C. Politica de productie
Utilizarea eficienta a resurselor existente;
Asigurarea unui nivel constant al calitatii serviciilor prestate in timp;
Cresterea ratelor de operare pentru acele categorii de produse pentru care acest fapt
constituie un criteriu de baza in alegerea furnizorului;
Controlul riguros al cheltuielilor de exploatare prin cresterea gradului de mecanizare si
revizuirea normelor de operare pentru mentinerea tarifelor la un nivel competitiv ;
Imbunatatirea calitatii spatiilor de lucru;
Dezvoltarea unor noi servicii (rezultate in urma investigarii pietei).
D. Politica de investitii
Pentru a-si intari pozitia de lider pe piata producatorilor de vin din Romania, SC Murfatlar
Romania SA, dezvolta o politica de investitii bazata dezvoltarea unui proiect SAPARD.

E. Politica de resurse umane


Ocuparea posturilor de catre personal cu experienta, initiativa, capabil s-i

asume

raspunderea realizarii lucrarilor;


Reducerea varstei medii
planificare anuala de atragerea necesarului de oameni, in functie de planul de productie,
apoi si planuri lunare de recrutare si selectie in functie de modificarile aparute.
6. Analiza strategica
Strategia de marketing
n conditiile unei concurente interne puternice i una foarte puternic extern, si a
tendintei generale de scadere a tarifelor, singura cale de urmat pentru cresterea si dezvoltarea
afacerii este cea a aplicarii de masuri pentru cresterea productivitii.

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

31

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Murfatlar are ca obiectiv cresterea productivitii cu realizarea astfel de venituri mai


mari. Murfatlar intentioneaza sa se concentreze in principal pe extinderea pietelor existente cu
produsele existente i, de asemenea, pe extinderea vanzarilor de produse existente pe piee noi.
Strategiile pe care le are n vedere sunt in principal strategii de dezvoltare i ofensive, de aceea
sunt concentrai asupra domeniilor de organizare si promovare.
Pentru extinderea pietelor existente cu produsele existente strategie cu risc sczut - S.C.
Murfatlar Romania SA accepta nevoia de produse noi si de imbunatatire a lor, dar sunt necesare
eforturi suplimentare pentru identificarea cerintelor specifice. n acest sens, o atentie deosebita se
va acorda contactului direct cu clientii.
Pentru a defini cerintele specifice pietelor noi, in cursul urmatoarelor 6 luni societatea va
efectua analize ale clientilor si firmelor concurente. Cum acest proces este de durata, se
intentioneaza revizuirea planului dupa 12 luni, cand situatia va fi mai clara.
Pentru obtinerea unei cote de piata la produsele pe care le are in vedere, si pe care
actualmente nu le opereaza, S.C. Murfatlar Romania SA are in vedere operarea respectivelor
produse la un tarif minim, apropiat de nivelul costurilor, precum si asigurarea unor rate de
producie cat mai mari (cantitate produs/ unitatea de timp), rate care sa corespunda nevoilor
clientilor nostri.
Pentru obtinerea cotei de piata propuse la anumite produse Murfatlar va mentine un nivel
constant al calitatii produselor in timp, precum si un nivel scazut al tarifelor. In acelasi timp, se
va aloca o atenie deosebit materiilor prime, care sa corespunda cerintelor clientilor nostri atat
din punct de vedere al calitatii, cat si al capacitatii de producie.
Referitor la practicarea tarifelor competitive in raport cu concurenta, avem in vedere
urmarirea permanenta a costurilor ce fundamenteaza tarifele si actualizarea acestora. Pentru
imbuntairea comunicrii cu clienii avem in vedere intensificarea promovarii serviciilor oferite
de societatea Murfatlar Romania SA
Pentru clientii traditionali, S.C. Murfatlar Romania SA are in vedere promovarea directa
a produselor oferite, prin vizite si contacte directe cu clientii la nivel de Director si Agent de
vanzare (marketing).
Pentru clientii noi sau pentru cei potentiali, promovarea se va realiza incepand cu
publicitatea si continuand cu prezentarea directa a fiecarei particularitati a produsului, cu
demonstrarea ulterioara a respectarii modalitatilor de deservire, a calitatii produselor.

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

32

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

n ceea ce privete oferta prin publicitate, avem in vedere:




Publicatii anuale (Pagini nationale, Pagini Aurii, Cartea Galbena)

Publicatii periodice (cotidiene si reviste de specialitate de mare tiraj)

Materiale promotionale (calendare, agende, pixuri, ceasuri, brichete, etc)

Materiale difuzabile pe diverse cai (pliante tiparite, cu difuzare directa sau prin diverse
puncte de circulatie a clientilor potentiali, etc)

Informatii difuzate prin Camera de Comert Industrie i Navigaie (ca membru al acesteia)

Difuzarea prin INTERNET (site propriu, nscrierea pe alte site-uri de specialitate)

Strategia de productie
Pana la jumatatea anului 2006 Murfatlar a dezvoltat o strategie bazata pe productia de
vinuri albe seci si demiseci (tinand cont ca 75% din planatatii sunt cu struguri albi). O amprenta
deosebita asupra produselor si-a pus-o tehnologul/oenologul australian Stephen Bennet
specializat in tehnologia de productie a vinurilor albe seci si demiseci.
La jumatatea anului 2006 SC Murfatlar Romania SA a incetat colaborarea cu Bennet si a
inceput colaborarea cu oenologul francez Philippe Bonnet specializat in tehnologia de productie
a vinurilor rosii si a imbutelierii vinurilor tip Bag-in-Box. Intrarea in UE si patrunderea pe piata
romaneasca a vinurilor europene a fost motivul pentru care Murfatlar a decis sa isi ghideze
productia catre alt tip de produse si anume rosii dulci si demidulci. La sfarsitul anului 2006 s-a
pregatit deja o noua gama de vin Mugur de Vita , gama ce cuprinde 4 soiuri de vin demidulce:
Muscat Ottonel, Pinot Gris si Merlt Rosu si Merlot Roze. Mugur de Vita nu se gaseste inca pe
piata datorita faptului ca inca se lucreaza la imaginea lui. Produsul nou aparut si venit in
intampinarea integrarii in Uniunea Europeana este BIB(bag-in-box) de o capacitate de 3 litri cu
doua soiuri de vin: un cupaj alb demisec si un Merlot Rosu demisec. Produsele noi au si un
contrabalans - un produs ptr clasa medie: Cupaj Babanu imbuteliat la pet de 2 litri.
Strategia de investitii si reparatii si utilitati
In urma inceperii dezolvaltarii proiectului SAPARD, Murfatlar a construit o hala de bazine
de inox si a achizitionat o noua linie de imbuteliere in flux continuu. Ambele investitii se vor
pune in functiune in campania de vinificatie a anului 2007.
Reparatiile si utilitatile sunt gestionate de un departament special iar in cursul anului 2007
acesta urmeaza sa isi desfasoare activitatea dupa anumite grafice care la finalul anului sa poata
oferi informatii care a genereze indicatori de calitate ai utilajelor.

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

33

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Strategia de resurse umane


Strategia urmarita in 2007 este aceea de a ramane cu acelasi personal direct productiv ca si
in 2006. Ideea este ca dupa ce va intra in functiune noua linie de imbuteliere in flux continuu,
personalul angajat in prezent sa se imparta in doua echipe: una sa lucreze la linia veche si una la
linia noua. In prezent la linia veche se lucreaza 24 de ore din 24 de ore. In momentul in care linia
noua se va activa, se va munci intr-o singura tura de zi cu acelasi numar de oameni.

7. Analiza SWOT la SC Murfatlar Romania SA


Mediul intern

PUNCTELE TARI
Puncte forte

Calitatea
produselor

Cauze

Efecte

Folosirea tehnicilor

Cererea mare a

oenologice conform

produselor pe piata,

normelor si a

vanzari mari

Obs.

legislatiei, zona
geografica, clima

Gama variata de

Divesitatea soiurilor de

Satisfacerea cerintelor

produse

struguri cultivati

pietei

Structura

Cunoasterea

Ordine si disciplina in

ierarhica f bine

indatoririlor fiecarui

procesul tehnologic

stabilita

angajat

Resurse

Rentabilitatea afacerii

Motivarea si multumirea

materiale si

se rasfrange si asupra

angajatilor

tehnologice

conditiilor de munca a

corespunzatoare

angajatilor

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

34

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

PUNCTELE SLABE
Puncte slabe

Cauze

Efecte

Suprafata mare de

Prelungirea

hectare cultivate care

campaniei de

necesita o mana de

recoltare a strugurilor

lucru mare

in fiecare an

Sistemul de

Suprafata mare de

Crearea unor pierderi

supraveghere al

hectare cultivate care

de materie prima

pazei

necesita o supraveghere

Lipsa fortei de
munca din perioada
campaniei

Obs.

in detaliu ptr inlaturarea


furturilor

Mediul extern

OPORTUNITATI
Oportunitati

Intarirea pozitiei de
lider pe piata

Cauze

Efecte

Calitatea si diversitatea

Rezistarea in fata

produselor oferite

amenintarilor aparute

Obs.

o data cu integrarea

interna

in UE

Crearea unor

Constientizarea

Crearea unei

sesiuni de

importantei angajatilor

atmosphere de

comunicare catre

in procesul de productie

siguranta pentru

angajatii firmei

angajat

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

35

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

AMENINTARI
Amenintari

Produsele din UE
care sunt foarte
ieftine in
comparatie cu cele
produse intern
Noua legislatie

Cauze

Efecte

Producerea lor s-a

Schimbarea

realizat la alte costuri si

comportamentului

conform altei legislatii in

consumatorului

Obs.

comparative cu
producerea produselor
autohtone
Alinierea la conditiile si

Ingreunarea

normele UE

procesului de
productie pana la
acomodarea cu noile
reglamentari.

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

36

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

TEMA NR. 2:
Intocmirea unui Studiu de caz, aferent unui capitol din carte, de 1-3
pagini, finalizat cu un foarte scurt comentariu si cu 3 intrebari care sa
incite pe cititor la discutii pe marginea acesuia- 30%;
Leader ship-ul strategic

Succesul unei afaceri depinde de abilitatea echipei manageriale de a anticipa


corect directia de dezvoltare a afacerii si de a actiona eficient pentru realizarea
obiectivelor stabilite.
Din punct de vedere strategic, membrii echipei manageriale trebuie sa se
concentreze pe coordonatele generale care definesc afacerea si anume : produse, servicii,
nevoi de consum, piata tinta, clienti, concurenta, elementele de diferentiere, furnizori,
preturi si tarife, promovare, dustributie,vanzare.
Obiectivele strategice ale unei companii se refera la obiectivele stabilite pe termen
mediu si lung si care vizeaza cifra de afaceri, cota de piata, imaginea firmei,
profitabilitatea si lichiditatea afacerii.
Fiecare manager trebuie sa fie un leader de echipa, trebuie sa puna accentrul pe
antrenarea

si

motivarea

personalului

pentru

realizarea

obiectivelor

stabilite,

determinandu-i sa actioneze in directia in care doreste sa obtina rezultate.


Leaderii trebuie s conduc echipa atunci cnd aceasta are nevoie , iar n restul
timpului s fie privit ca un membru obinuit al acesteia. Acesta trebuie s aib carism i
s reueasc prin aceasta s creeze imaginea unui NOI i nu a unui EU.

In cadrul complexului de vinificatie Murfatlar, in ultimii ani in care acesta


apartinea statului, avea loc un mare furt . Se scoteau din combinat mii de litri de vin. In
localitatea Basarabi existau asa zise mici crame care traiau de pe spatele marelui
complex.
In momentul in care complexul s-a privatizat, echipa manageriala care a preluat
conducerea s-a confruntat cu mari probleme, in primul rand s-au confruntat cu conceptia
angajatilor care nu concepeau munca fara furt si in al doilea rand s-au confruntat cu
conceptia colaboratorilor care nu concepeau vin de Murfatlar fara pastile .

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

37

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Strategia abordata de manageri a fost una pe termen mediu. Acestia au analizat


mersul lucrurilor : au analizat tot procesul de producere al vinului pornind de la culesul
strugurilor si pana la aplicarea dopului la sticle, au angajat o firma de paza si protectie si
au adus personal nou/tanar cu o conceptie curata , au facut reguli privind prinderea
celor care furau si au creat un sistem birocratic si tehnologic de o asa natura incat absolut
ultima picatura de vin scoasa din bazinele/butoaiele complexului sa se inregistreze. Incet
incet hotii au fost eliminati din interiorul companiei fiind inlocuiti cu oameni muncitori si
corecti. Echipa manageriala s-a luptat cu conceptia localnicilor care traiau cu ideea ca a
venit o echipa de venetici si le-a incalcat drepturile de muncitori in crama de la Murfatlar.
Toata lumea blama echipa manageriala ca si cand ei furau si incalcau legea eliminand
hotii. Managerii de la Murfatlar au realizat ca ramanand cu o echipa muncitoare trebuie
sa isi puna in aplicatie calitatile si abilitatile de leaderi, sa fie sefi dar sa stie si sa fie
muncitori. Angajatii au trecut de la o conducere comunista la o conducere moderna.
Managerii au incercat sa se apropie de muncitori facand intalniri saptamanale la care
participa insusi patronul. In momentul in care oamenii au facut un sindicat, spre uimirea
lor, manageriatul i-a incurajat chemandu-i la tratative si astfel in momentul actual la
Murfatlar exista un sindicat datorita caruia fiecare angajat primeste lunar ratia de vin (un
bax de vin gata imbuteliat), iar la sarbatorile legale primeste un pachet din partea firmei,
la fiecare sfarsit de campanie de recoltare/vinificare organizeaza o petrecere la care
participa intreaga companie si multe altele. Acestea ar fi elemente motivationale pentru
angajati, dar cel mai important element motivational ramane insa salariul care nici el nu
este uitat. Fiecare angajat este platit intr-o asa masura incat munca sa ii fie rasplatita
100% si astfel incat sa nu fie tentat sa mai fure din averea companiei.In ultimul an,
manageriatul a decis ca personalul direct productiv sa participe la niste cursuri de
imbunatatire continua a procesului de productie , cursuri organizate de un institut din
Bucuresti. Aceste cursuri au si corespondent parctic la care participa atat managerii cat si
angajatii/muncitorii. In concluzie , manageriatul de la Murfatlar a incercat si inca
incearca sa fie cat mai apropiat clasei muncitoare.

Strategia aplicata de echipa manageriala pana in momentul de fata a dat roade,


angajatii fiind multumiti de conditiile de munca, de salariile primite, de modul in care

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

38

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

conducerea se poarta cu ei si in primul ei au devenit constienti ca impreuna cu


manageriatul reprezinta o echipa care urmareste aceleasi scopuri.

Manageriatul este constient ca resursele umane reprezinta poate una dintre cele
mai importante resurse de capital care trebuie maximizata si nu ca un cost ce trebuie
minimizat. Acestia au reusit sa introduca valorile etice in cultura organizationala pe care
o conduc (eliminarea furtului) si asta reprezinta cel mai mare castig al companiei.

Intrebari :
 Cum credeti ca au reusit cei din conducere sa depisteze caile de sustragere
a bunurilor firmei (detalii) ?
 Cum credeti ca au ajuns angajatii de la Murfatlar sa isi infiinteze un
sindicat ?
 Credeti ca au procedat bine managerii de la Murfatlar participand la
cursuri si ateliere impreuna cu angajatii/muncitorii ?

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

39

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

TEMA NR.3:
Raspunsuri la 25 intrebari (4 puncte/intrebare): (30%):
1. Elaborati misiunea strategica pentru 3 organizatii la alegere.
Casa de Cultura a orasului Basarabi : Misiunea Casei de Cultura a orasului
Basarabi este - dezvoltarea unei vieti culturale diversificate si competitive la nivel
judetean (la nivelul judetului Constanta) ca element definitoriu pentru afirmarea
identitatii si coeziunii sociale a spatiului basarabean.
Televiziunea The Money Channel : Misiunea The Money Channel este sa
informeze, sa educe, sa genereze modele de business, sa tea jute sa faci profit. Profita!.
firma de instruire si consultanta in domeniul IT SC ZEROTREI SRL: Misiunea
noastra este imbunatatirea nivelului de cunostinte de baza privind Tehnologia
Informatiei, de asigurare a unui nivel ridicat de competenta in utilizarea calculatoarelor
personale si de instituire a folosirii computerelor in conformitate cu standardele
recomandate la nivelul Uniunii Europene.
2. Comentati resursele tangibile ale unei organizatii.
Resursele financiare reprezinta prima categorie de resurse tangibile ale unei
firme . Aceste resurse sunt determinate de abilitatea de a genera resurse financiare
interne si de capacitatea de a obtine imprumuturi.
Resursele fizice care sunt generate de gradul de dotare si tehnologizare, starea
tehnica si amplasamentul liniilor si echipamentelor tehnologice si de accesul la
materiile prime reprezinta a doua categorie de resurse tangibile.
O a treia categorie o reprezinta resursele umane carei valoare este data de
gradul de calificare, experienta, abilitate, inteligenta, adaptabilitate, angajament si
loialitatea managerilor si lucratorilor firmei.
Ultima categorie de resurse tangibile e constituita de resursele organizationale
care depinde de structura organizatorica a firmei, de sistemele formale de luare a
deciziei, de planificare, de control si de coordonare ale firmei (de functiile
manageriale).
3. Cand capabilitatile devin competente performante?
Competentele performante sunt numai acele capabilitati, obtinute prin integrarea resurselor
tangibile si intangibile, care constituie surse de avantaje competitive in raport cu ceilalti
competitori de pe piata.
Pentru a realiza competitivitatea strategica si a obtine o profitabilitate superioara, o firma
trebuie :
-sa analizeze mediul extern in care ea actioneaza ; sa identifice oportunitatile din acest
mediu ;
- sa determine care din resursele si capabilitatile ei Reprezint competente performante ;
- sa aleaga strategia cea mai performanta pentru implementare.
Competitivitatea strategica pe termen lung si obtinerea unei profitabilitati superioare
depind de abilitatea firmei de a descoperi, dezvolta si utiliza noi competente performante, cu
viteza mai mare decat o fac competitorii, care ar putea imita sau copia avantajele competitive de
la altii.

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

40

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Firmele de succes utilizeaza competentele lor performante pentru :


- a satisface nevoile consumatorilor ;
- a realiza profituri superioare.
Satisfacerea nevoilor consumatorilor si realizarea competitivitatii strategice se impune pentru
toate tipurile de organizatii din domeniile productiei, serviciilor si non-profit.
Competitivitatea strategica si profitabilitatea superioara se vor realiza numai atunci cand
consumatorii vor reprezenta baza de la care se porneste in actiunile firmei.
4. Alegeti o organizatie si dati cate doua exemple de oportunitati si pericole si
cate doua exemple de puncte tari si slabe.
SC COMOSIL AUTO SRL (MINIMARKET) - magazin universal oras Basarabi.
Nr.
Oportunitati
Pericole
Puncte tari
Puncte slabe
Crt.
1
Largirea gamei de Riscul deteriorarii Oferta
unei Lipsa aerului
produse din cadrul anumitor produse game variate conditionat la
celor de lux pentru din
cauza de produse la etajul
atragerea
clientelei temperaturilor
preturi
mici magazinului.
din clasa sociala cu necorespunzatoare care
a
venituri mari.
depozitarii lor si determinat
asigurarea
deteriorarea
clientelei din
climatului
ambiental.
clase sociale cu
venituri mici si
medii.
2
Prelungirea
Posibilitatea
Programul de Lipsa
unei
programului si la accidentarii
lucru
NON- parcari
ptr
restul raioanelor.
clientilor la iesirea STOP
la autovehicolele
din
magazine raionul
clientilor (No
direct in Drumul alimentar.
parking,
no
National.
money)
si
folosirea
trotuarului
public ca si
parcare.

5. Enumerati barierele pentru noile intrari de pe piata.


Barierele pentru noile intrari pe piata sunt urmatoarele:
- Volumul productiei;
- Unicitatea produsului si loialitatea consumatorului;
- Cerintele de capital;
- Accesul la canalele de distributie;
- Costurile de substitutie (inlocuire);
- Avantajele de cost, independente de volumul productiei;
- Politicile guvernamentale.
Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

41

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

6. Cand un grup de furnizori este puternic?


Un grup de furnizori poate fi considerat puternic atunci cand:
- este dominat de putine companii, fiind mult mai concentrate decat industria
pentru care acest grup vinde;
- nu exista produse de substitutie sau alternative multumitoare pentru
cumparatori;
- cumparatorii nu sunt clienti importanti pentru grupul de furnizori;
- bunurile furnizorilor sunt importante
pentru succesul de piata al
cumparatorilor;
- eficacitatea produselor furnizorilor creaza costuri de substitutie inalte pentru
cumparatori;
- furnizorii pot constitui un pericol potential pentru cumparatori, prin
posibilitatea ca acesti furnizori sa patrunda in viitor pe piata cumparatorilor.
7. Cand un tip de industrie este atractiv si cand este neatractiv?
Caracteristicile tipurilor de industrii
Industrie atractiva
Industrie neatractiva
- bariere de intrare puternice
- bariere la intrare slabe
- pozitii de negociere slabe ale
- pozitii puternice de negociere
cumparatorilor si furnizorilor
ale
furnizorilor
si
- putine pericole competitive ale
cumparatorilor
produselor de substitutie si
- pericole competitive puternice
rivalitate relative moderata intre
ale produselor de substitutie si
firmele competitoare.
rivalitate intense intre firmele
competitoare.
8. Enumerati cateva obiective ale strategiei de crestere.
Dintre obiectivele strategiei de crestere cele mai importante sunt urmatoarele:
- cresterea vanzarilor;
- cresterea valorii actiunilor;
- cresterea valorii activelor.
9. In ce consta (pe scurt) strategia unei firme mari diversificate?
Strategia firmelor mari diversificate consta in :
- derularea unor actiuni pentru obtinerea avantajelor competitive, prin alegerea
si managementul mai multor unitati de afaceri (BU-uri), care concureaza in
mai multe ramuri industriale sau pe mai multe piete de produse;
- urmarirea unui rezultat total mai mare decat suma unitatilor de afaceri care
compun aceasta firma (efectul de sinergie);
- cerinta obligatorie ca managerii lor sa aiba deprinderi, cunostinte si abilitati
despre mai multe tipuri de afaceri, care, utilizate in mod corespunzator, sa
asigure realizarea competitivitatii strategice ale firmelor;
- motivul principal de a crea valoare pentru firma prin economii obtinute prin
utilizari commune, prin cresterea puterii pe piata si prin economii financiare.

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

42

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

10. Care sunt avantajele integrarii pe verticala?


Avantajele integrarii pe verticala intr-o firma mare diversificata sunt urmatoarele:
- economiile la costurile de operare;
- evitarea costurilor legate de piata;
- un mai bun control al calitatii;
- o mai buna protectie a tehnologiei.

11. Prezentati cei trei factori de influenta ai diversificarii din interiorul firmei.
Factorii ce influenteaza diversificarea din interiorul firmei sunt:
- performanta scazuta conduce la o diversificare crescuta , mai ales daca
exista resurse pentru sporirea acesteia;
- veniturile viitoare se vor reduce firmele care previzioneaza acest fenomen
se orienteaza spre diversificarea obiectului de activitate pentru a-si asigura
veniturile viitoare din alte activitati;
- reducerea riscului general al firmei in momentul in care firma desfasoara
o activitate diversificata riscurile sunt mai mici - daca un tip de activitate nu
mai este profitabil, activitatea se va concentra pe restul activitatilor.
12. Prezentati motivele manageriale ale diversificarii.
Motivele manageriale ale diversificarii sunt urmatoarele:
- reducerea riscului de angajament al managerilor de varf - pentru a nu-si
pierde slujba sau pentru a nu-si reduce veniturile managerii vor diversifica
firma pana la limita la care profitabilitatea nu va suferi excesiv;
- recompensarea substantiala a managerilor - chiar daca actionarii nu agreaza acest
lucru, duce la diversificarea firmei. Diversificarea si marimea firmei sunt inalt
corelate. Pentru a nu se realiza o diversificare extrema exista mecanisme de limitare
(Consiliile de Administrare, AGA.).
13. Prezentati schema cu tipurile de strategii la nivel de afacere.
Legatura intre nivelele de strategie si nivelele de conducere pentru firme mari
diversificate ( cu mai multe UA-uri = unitati de afaceri sau BU-uri = business
unit-uri) este urmatoarea:

NIVELE IERARHICE
ALE STRATEGIEI

NIVELE DE
CONDUCERE

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

43

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Strategia la nivel de
organizatie mare
Nivelul de varf
Strategia la nivel de
afacere
Nivelul de mijloc
Strategii
functionale
Nivelul
operational
Strategii de
operare
14. Caracterizati pe scurt strategia de costuri joase si de diferentiere.
Strategia de costuri joase se caracterizeaza prin:
- firmele ofera produse acceptabile pentru consumatori-la cele mai mici preturi;
- firmele vand produse standardizate care sa satisfaca nevoile majoritatii
consumatorilor;
- firmele urmaresc sa aiba costuri de productie mai mici in comparative cu cele
ale competitorilor;
- firmele investesc in tehnologii moderne de serie mare si de masa;
- in ciuda faptului ca firmele ofera produse standard acestea nu trebuie sa piarda
din vedere caracteristicile principale ale produselor, caracteristici cum ar fi
calitatea si utilitatea.
Strategia de diferentiere se caracterizeaza prin:
- elementele si caracteristicile produselor prin care acestea devin unice;
- firmele cheltuie mai mult pentru productia produselor;
- firmele practica preturi mai mari;
- firmele vor obtine rezultate mai bune decat cele ale competitorilor;
- firmele realizeaza o rentabilitate mai mare;
- firmele ofera produse exclusiviste.
15. In ce constau strategiile integrate?
Acest tip de strategie, aplicabil atat pentru domeniul larg cat si pentru cel ingust
de competitie - permite unei firme sa obtina avantaje competitive, oferind
consumatorilor doua tipuri de valori:
- caracteristici de diferentiere(nu atat de multe ca in cazul strategiei de
diferentiere);
- pret scazut (concomitent) (dar nu asa mic cum este in cazul strategiei de
costuri joase).
Acest tip de strategie poate deveni important in cadrul economiei globale (tot mai
multe firme dezvolta competentele performante cerute pentru a produce o larga
Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

44

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

varietate de produse la un pret relativ scazut). Aceasta inseamna ca o firma,


analizand cerintele consumatorilor, poate oferi produse cu caracteristici
diferentiate la preturi relativ scazute. O firma care aplica o astfel de strategie
trebuie sa aiba o pozitie bine definita pe piata, sa se adapteze rapid la schimbarile
din mediul organizational, sa invete si sa aplice mai rapid noi abilitati si
tehnologii si sa-si utilizeze cu eficienta competentele performante.
La fundamentarea si implementarea unei strategii integrate, pentru a obtine
avantaje competitive si a realiza profituri superioare, se va tine seama de o serie
de factori cum ar fi:
- sistemele de fabricatie sa fie flexibile;
- sa existe retele informatice care sa asigure informatii la toate nivelurile in timp
real;
- sa implementeze managementul calitatii totale (TQM).
Strategiile integrate ofera firmelor avantaje competitive si pot deveni importante
in economia globala.

16. Definiti actiunile strategice si tactice.


Actiunile strategice si tactice sunt actiuni competitive, adica masuri importante luate de
catre o firma in scopul obtinerii unui avantaj competitive pe piata. Ele se iau in vederea aplicarii
strategiilor.
Exista doua tipuri de actiuni competitive:
actiune strategica = angajament important al unor resurse organizationale, specifice si
distincte. Este dificil ca dupa implementare sa se revina la situatia anterioara ca urmare a
angajarii acestor resurse considerabile;
actiuni tactice = implica resurse organizationale mai generale, dar mai putine fiind mai
usor de implementat si de a reveni asupra ei daca este necesar.
17. Prezentati dependenta dintre performantele firmei si tipul de actiune sau de
raspuns.
tipul de actiune competitiva - la o actiune strategica timpul de raspuns sau de actiune va fi
mai mare fiind necesare mai multe resurse decit in cazul unei actiuni tactice. O firma
performanta poate actiona sau da un raspuns mai repede;
reputatia initiatorului actiunii - actiunile initiate de liderul de piata vor fi catalizatorulunor
actiuni sau raspunsuri ale celorlalti competitori. O firma cu activitate performanta va realiza mai
usor noile cerinte competitionale;
dependenta de piata - daca este vorba despre o firma dependenta de un segment de piata
raspunsul va fi cu siguranta imediat. La o firma diversificata raspunsul poate fi intirziat;
resursele competitorilor - la actiunile strategice vor raspunde mai repede competitorii mari cu
resurse mari, in timp ce firmele cu resurse mici vor raspunde in special la actiunile tactice;
o firma performanta poate fi prima care raspunde secondant) unei actiuni competitive
(initiatorul = promotor). Avantaje competitive vor obtine promotorul, uneori si secondantul dar
aproape niciodata intarziatii.

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

45

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

18. De cine depinde rivalitatea dintre competitori?


Rivalitatea dintre competitori depinde de mai multi factori. Dintre acestia cei mai
importanti sunt:
- dimensiunea firmei;
- pozitia firmei in cadrul industriei din care face parte;
- rapiditatea actiunilor si raspunsurilor care ii face competitivi;
- procesul de inovare;
- calitatea produselor oferite;
- politica de promovare a produselor;
- politica de prt practicata;
- amplasarea in zone propice (cu vad) dezvoltarii activitatii ce constituie
obiectuil de desfasurare al firmei s.a.m.d.

19. Enumerati motivele aliantelor strategice in functie de tipul de piata.


Motivele pentru care firmele formeaza aliante strategice sunt in functie de cele trei tipuri de
piete pe care acestea actioneaza :
piete de produse - existenta unei stabilitati a pietei;
- patrunderea pe o noua piata;
cu ciclu lent
- obtinerea accesului pe piete restrictionate;
- reducerea costurilor de intrare pe noi piete;
piete de produse
cu ciclu standard

piee de produse
cu ciclu rapid

depasirea barierelor comerciale;


accesul la resurse complementare;
pentru a face fata competitiei;
cresterea sau mentinerea puterii pe piata (pentru eliminarea capacitatilor de productie
excedentare);
obtinerea de resurse pentru realizarea de proiecte de anvergura;
castigarea de experienta in noi afaceri;

accelerarea procesului de intrare pe noi piete;


mentinerea ledership-ului de piata;
accelerarea procesului de dezvoltare de noi bunuri si servicii;
impartirea riscului legat de cheltuielile de cercetare - dezvoltare;
eliminarea incertitudinii legate de capacitatile de productie excedentare.

20. Dati trei exemple de achizitii importante din Romania.


- Dacia Pitesti achizitionata de Renault Group Franta;
- Petrom achizitionat de OMV Austria;
- Connex achizitionat de Vodafone.
21. De ce se tine cont la realizarea unei achizitii de succes?
Pentru realizarea unei achizitii de succes trebuie sa se tina cont de:
- firma tinta - trebuie selectata cu foarte mare grija;
- stabilirea unor relatii de cooperare cu firma tinta inaintea achizitiei;
Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

46

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

rezolvarea problemelor financiare aparute in urma achizitionarii firmei tinta


prin vanzarea unor active ale firmei achizitionate ;
activitatea firmei achizitionate este de preferat a se afla in aceeasi sfera de
activitate cu cea a firmei achizitoare;
in conditiile globalizarii, firmele achizitoare trebuie sa se orienteze spre firme
din afara granitelor;
inovare si investitii in cercetare-dezvoltare;
flexibilitate si adaptabilitate la nou.

22. Prezentati pe scurt dependenta riscului actionarilor si al managerilor in


functie de tipul de diversificare.
Exista un nivel optim de diversificare acceptat de actionari acel nivel care reduce riscul de
faliment al firmei, concomitent cu cresterea valorii firmei prin realizarea de economii la scara,
rezultate din productia de serie.
Din cele patru tipuri de diversificare, actionarii prefera cel mai probabil pozitia de
diversificare plasata intre afacere dominanta si legaturi strinse.
Factorii care influenteaza preferintele actionarilor pentru nivelul optim de diversificare
sunt: tipul principal de industrie in care activeaza firma, intensitatea competitiei din acest tip de
industrie si experienta echipei manageriale folosita pentru implementarea unei strategii de
diversificare.
In general, actionarii prefera strategii mai putin riscante si o diversificare mai
concentrata. Ei isi reduc riscul prin investirea intr-un portofoliu mai ridicat de investitii, in mai
multe firme.
Pe de alta parte managerii de nivel superior - ca agenti - cauta si ei un nivel optim de
diversificare. Este posibil ca printr-o diversificare prea mare, performantele firmei sa scada. Ca
urmare creste posibilitatea ca firma sa fie achizitionata de pe piata. Daca firma este achizitionata,
riscul de angajament managerial, pentru managementul de varf, creste substantial. In plus scad
oportunitatile de angajare ulterioara a managerilor pe piata fortei de munca, ele fiind influentate
de performantele slabe ale firmei. Asadar, managerii de varf merg cu diversificarea pina la
punctul de risc de angajament managerial. Managerii de varf prefera nivele de diversificare mai
inalte decit actionarii. Managerii nu pot activa pe un portofoliu ridicat de investitii in mai multe
firme. Ei prefera acel nivel de diversificare care maximizeaza dimensiunile firmei si
compensatiile obtinute, pentru a-si reduce riscul de angajament managerial.

23. Definiti leadership-ul strategic.


Leadership-ul strategic poate fi definit ca fiind activitatea manageriala care
maximizeaza rezultatele , stimuleaza rezolvarea creative a problemelor si
promoveaza morala si satisfactia angajatilor.
Leadership-ul poate fi considerat un atribut al unei pozitii ierarhice in cadrul
organizatiei, o caracteristica a unei personae sau grup de oameni, un process de
mobilizare a unei personae sau grup de oameni, un process de mobilizare si
antrebare a personalului intr-o anumita directie, o capacitate de mobilizare sau o
categorie de comportament.
24. Care sunt abilitatile principale ale leadership-ului?

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

47

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU


MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Abilitatile principale ale leadership-ulu sunt: de anticipare, de previziune,


flexibilitate, adaptabilitate, de comunicare, incredere in sine, integritate, orientare
spre actiune, pragmatism, de autodepasire, dorinta de autoperfectionare,
intelepciune, maturitate in gandire, de motivare a oamenilor, de antrenare a
oamenilor, de a constitui o echipa, de generare a loialitatii pentru organizatie, de
viziune a directiei de mers a organizatiei, de a fi curajosi in asumarea riscului,
experienta in operatiunile firmei, de integrare a factorilorinterni cu cei externi si
de procesare a informatiilor tot mai multe si mai complexe.
25. Care sunt strategiile posibile, in functie de compozitia echipei manageriale de
varf si de piata fortei de munca, a managerului general?
Posibile
schimbari
Strategii
in echipa
Compozitia Omogena
stabile manageriala
echipei
si in
manageriale
strategii
de varf
Strategii
(EMV)
stabile
Schimbari
Eterogena
si
strategice
inovare
Interna

Externa

Piata fortei de munca


a managerului general
Strategia unei firme poate fi afectata de interactiunea dintre compozitia echipei
manageriale de varf (EMV) si piata fortei de munca pentru manageri.
Cand echipa manageriala este omogena (studii si experienta similare) si managerul
general este desemnat din interiorul firmei (a) strategia curenta se va schimba cu o
probabilitate mai mica strategie stabila).
Daca managerul general va fi desemnat din afara firmei si EMV este eterogena (b)
exista o mare probabilitate de schimbare a strategiei.
Daca managerul general este desemnat din interiorul firmei se poate ca strategia sa se
schimbe daca EMV este eterogena (c).
Daca managerul general este desemnat din afara firmei si echipa este omogena (d)
apare o situatie ambigua (pot aparea chiar si schimbari in echipa manageriala).

Sibiu 2007
Dinu Ana-Cristina

48