CONTENIDO

INTRODUCCIN................................................................................................................... 2
MARCO TERICO................................................................................................................. 3
CAPITULO I: EL PROCESO DE DIRECCIN DE LA EMPRESA: COMPORTAMIENTO Y FUNCIN
ORGANIZATIVA.................................................................................................................... 5
CAPITULO II: LIDERAZGO: ENFOQUE Y DESARROLLO..........................................................6
2.1. TIPOS DE PODER....................................................................................................... 6
2.2. ENFOQUES DE LIDERAZGO:....................................................................................... 7
2.2.1. ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO...................................7
2.2.2. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER............................................7
2.3. DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO.......................................7
2.4. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO............................8
2.5. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO................................................................................. 10
CAPITULO III: COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES.................................................11
3.1.

EL PROCESO DE COMUNICACIN..........................................................................11

3.2.

ESCENARIOS DE LA COMUNICACIN....................................................................11

3.3. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN.........................................................................12

3.4.

USOS DEL LENGUAJE............................................................................................ 13

3.5.

HABLA CON PROPIEDAD....................................................................................... 13

CAPTULO IV: EL ESTUDIO DE LOS GRUPOS EN LA ORGANIZACIN...................................15

4.1. RELACION CON EL LIDERAZGO................................................................................ 15
CONCLUSIONES................................................................................................................. 16
RECOMENDACIONES.......................................................................................................... 17
BIBLIOGRAFA.................................................................................................................... 18

INTRODUCCIN
Cualquier organizacin que desee alcanzar eficazmente sus metas planeadas, deber
establecer la manera bajo la cual el personal colaborar para hacerlo posible. Para esto,
se deber definir, establecer y mantener una estructura que dar soporte a las
necesidades organizacionales.
Es la funcin de organizacin, la que se encarga de crear las bases sobre las cuales la
organizacin a travs de los diferentes equipos laborales, podrn cooperar entre ellos y
trabajar eficazmente, ya que poseern conocimiento del rol que han de desempear y de
cmo se relacionan sus funciones entre s.
La funcin de coordinacin o direccin esencialmente estar ligada a las relaciones
interpersonales de la organizacin. Esta funcin entonces complementa a las otras y
permite la relacin laboral con los empleados al transmitir instrucciones, fomentando la
buena comunicacin a la hora de dirigir.
Es en la direccin o en la forma de dirigir que el liderazgo surge, e influir sobre la
conducta y comportamiento del personal. Esto se debe a la misma naturaleza del
liderazgo; quienes actan como lderes comprenden la motivacin de la gente, propician
incentivos que consiguen que las personas transformen sus esfuerzos en satisfaccin por
haber contribuido al logro de los objetivos organizacionales.

MARCO TERICO
Grandes pensadores de la historia (Confucio, Platn, Aristteles) dejaron plasmadas
opiniones acerca de la influencia y el poder de algunos seres humanos sobre otros por
sus caractersticas personales o posicin social. Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri
gran parte de China tratando de persuadir a varios seores feudales acerca de cmo
liderar sus reinos dela forma ms eficaz. Para que todo fuera de la mejor manera, uno
deba ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. La evolucin del
liderazgo tiene antecedentes en poca de los griegos, en la Ilada de Homero, se estudia
a partir de la estrategia militar, la cual lo conduce a la excelencia del guerrero, con Platn
en el dilogo La Repblica, el ideal de lder es la fortaleza, astucia y habilidad para
mantener una apariencia, asimismo, no todo mundo desempea el liderazgo, describe al
lder como un armonizador de personas, mejora al que dirige siendo un individuo con
cualidades intelectuales nicas. Por su lado Scrates, menciona que el lder se distingue
por ciertos talentos, los cuales se refinan con una educacin media teniendo como
resultado la sabidura.
A fines del siglo XIX y principios del siglo XX el liderazgo ha sido estudiado a partir de
diversas teoras psicolgicas, sociolgicas, administrativas, cada una de ellas ha puesto
nfasis en ciertos aspectos que hacen del estudio del liderazgo, en su momento histrico,
una particularidad en evolucin del mismo. El liderazgo en un concepto que ha ido
evolucionado y modificndose a travs del tiempo y las definiciones que sedan del
mismo, estn estrechamente relacionadas con la poca histrica dela que se est
hablando, como se podr observar se ofrece un breve recorrido histrico. A principios del
siglo XX predominaba la teora conocida como el gran hombre, la cual estableca que la
habilidad, el talento y el origen necesarios para liderar a otros era poseda solo por unos
pocos, como consecuencia no se poda aprender, simplemente se tena o no la habilidad.
La concepcin de que el liderazgo se poda aprender se dio hasta la revolucin industrial,
a raz del surgimiento de la administracin como una profesin para la cual se requieren
ciertas caractersticas que se pueden desarrollar. Posteriormente la tendencia giro hacia
la categorizacin por lo cual en los aos sesentas y setentas, surgieron pruebas a travs
3

de las cuales se pretenda determinar el estilo y comprender la motivacin y

comportamiento humano, todos los estudios hechos y el mismo paso del tiempo y el
contexto de una sociedad cambiante, provoco que surgiera la teora de la contingencia
bajo esta perspectiva el liderazgo y su ejercicio ser de acuerdo al ambiente, la
capacitacin y la madurez de los empleados.
En el actual siglo XXI tenemos un ambiente altamente competitivo en todos los mbitos
de la sociedad que se han cambiado las prcticas para ejercer un liderazgo de manera
quesea ms efectivo tanto individualmente como para todo grupo y organizacin.

CAPITULO I: EL PROCESO DE DIRECCIN

COMPORTAMIENTO Y FUNCIN ORGANIZATIVA

DE

LA

EMPRESA:

El sistema de direccin es el aspecto central de la empresa como organizacin. Se

concepta como: el conjunto de funciones, actividades, responsabilidades, reglas y
procesos que determinan la toma de decisiones de la empresa (organizacin) con el
objetivo de lograr la eficiencia de la misma. Y deber dar respuesta a las tres cuestiones
fundamentales de todo comportamiento administrativo:
1. Necesidad de integrar el proceso de direccin o administrativo en cada una de sus
fases o actividades principales.
2. Necesidad de integrar el comportamiento del sistema humano de la organizacin a
largo y corto plazo.
3. Necesidad de buscar la compatibilidad entre la funcin directiva y la cultura y el
poder en la organizacin.
Para definir el sistema de direccin se pueden elegir dos conceptos bsicos como son los
de Kast y Rosenzweig y de Margulies y Raia:
Sistema que se extiende a toda la organizacin, relacionando esta con su entorno; fijando
los objetivos, desarrollando sus planes comprensivos, estratgicos y operativos;
diseando la estructura; y estableciendo procesos de control (Kast y Rosenzweig, 1974).
Sistema que abarca la jerarqua organizativa, incluyendo la estructura de atribuciones y
de responsabilidades, adems de las reglas y procesos que determinan la toma de
decisiones (Margulies y Raia, 1978).

Precisando un poco ms el concepto hay que decir, siguiendo a Ansoff (1965), que en
realidad lo que se viene entendiendo por tal es una respuesta sistemtica de la empresa
a las condiciones cambiantes del entorno.
Esta ltima razn es la que lleva a proponer el papel del sistema de direccin como
aspecto central de la Organizacin de Empresas, en permanente interrelacin con los
otros subsistemas organizativos del pentagrama que configura el concepto de empresa
como sistema socio-tcnico abierto o en permanente relacin con su entorno.
La funcin organizativa en el proceso de direccin se apoya en tres componentes:
1. Las personas, con sus correspondientes conocimientos o aptitudes, sus actitudes
individuales, sus habilidades, destrezas y experiencias o capacidades, y sus
expectativas.
2. Cultura o conjunto de valores, normas que son compartidos por los miembros de la
organizacin y que es desarrollada por la direccin en bsqueda de un equilibrio
interno.
3. El cambio organizativo o conjunto de factores que actan como amenazas,
oportunidades para el sistema sociotcnico y representan el reto actual de la
organizacin para buscar su eficiencia y desarrollo.

CAPITULO II: LIDERAZGO: ENFOQUE Y DESARROLLO

En cuanto al tema de dirigir una organizacin, se define al liderazgo como la habilidad o
capacidad interpersonal o el proceso a travs del cual los lderes influyen, inducen o
animan a los empleados a llevar a cabo los objetivos organizacionales con entusiasmo y
por propia voluntad.
Liderazgo no es sinnimo de direccin pues los lderes se encuentran no slo dentro de la
jerarqua de la empresa, sino tambin en los grupos informales de trabajo. El liderazgo es
una parte de la direccin, pero no es toda ella.
Una caracterstica importante de la definicin del liderazgo es que es un proceso por
medio del

cual

un individuo ejerce

influencia sobre

otros,

y la forma de

que

una persona influye en otra es a travs del poder, esto es, el control que una persona
posee y puede ejercer sobre otra.

2.1. TIPOS DE PODER

5

2.1.1. Poder coercitivo: este poder se basa en el temor. El subordinado

percibe que la incapacidad para cumplir con los deseos de un supervisor conduce
al castigo, por ejemplo, el encargo de un trabajo desagradable, un regao, etc.
2.1.2. El poder basado en las recompensas: este poder es el opuesto al
anterior. El subordinado percibe que al cumplir con los deseos de un superior
recibir una recompensa positiva; los premios pueden ser monetarios (un aumento
de sueldo) o de otra ndole (el elogio por un trabajo bien hecho).
2.1.3. El poder legtimo: este poder es el resultado de la posicin de un
superior en la jerarqua de la organizacin; por ejemplo, el gerente general de una
corporacin tiene mayor poder legtimo que un gerente de rea, y ste a su vez
tiene mayor poder legtimo que un supervisor.
2.1.4. El poder del experto: este poder proviene de la pericia, destreza
o conocimiento sobre

una

determinada materia que

un

individuo

tiene.

El

subordinado se ve atrado por la posesin que tiene una persona de estos atributos
y le concede este tipo de poder.
2.1.5. El poder referente: este poder se basa en la identificacin del
seguidor con el lder. Debido a que la mayora de los individuos quieren
identificarse con una persona poderosa, en ocasiones conceden poder a una
persona debido a cierta atraccin o a la creencia de que sta posee atributos que
les gustara poseer.

2.2. ENFOQUES DE LIDERAZGO:

2.2.1. ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la
sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han
efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente
influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un
enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano
Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el
6

perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite
la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores
en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea
acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus
deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo
necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme
significado para la teora y prctica administrativas.

2.2.2. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER

Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del
estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois
propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los
individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino
tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros
de los grupos.

2.3. DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO

Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de
liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en
oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un
lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los
administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala
Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede
obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese
poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es
posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las
tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del
desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo.
Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante
desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto
7

y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta
dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten
satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da
una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado
a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras
palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es
poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es
desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto
de la grfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo
inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el
que le poder otorgado por el puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas
las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler
dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la
situacin es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de
la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante
una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los
miembros, priva una situacin favorable, lo que apunta a la orientacin a las tareas como
ms

apropiada.

El

otro

extremo,

una

situacin

desfavorable

con

relaciones

moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin

apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la
incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente
estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin
y las buenas relaciones con las personas.

2.4. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades
de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente
organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los
subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos.

2.4.1. El liderazgo participativo, permite a los subordinados influir en las

decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin.
2.4.2. El liderazgo instrumental, ofrece a los subordinados orientacin ms
bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin,
organizacin, coordinacin y control por parte del lder.
2.4.3. El liderazgo orientado a logros, implica el establecimiento de metas
ambiciosas, la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los
subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por
cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro
como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas
pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado
a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un
control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra
manera, los empleados deseen que el lder no se interponga en su camino, porque
la ruta a seguir ya es suficientemente clara.
Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los
subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin. Otra
propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los (subordinados a
incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando)
haga depende la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un desempeo
eficaz.

se

favorezca

del

ambiente

de

los

subordinados

por

medio

de

la

asesora, direccin, apoyo y retribucin.

La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace
definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la
participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin
personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los
individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en
ejercicio.

No

obstante,

es

preciso

constatar

al

mismo

tiempo

la

necesidad
9

de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la
accin administrativa.

2.5. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta).
Ellas son:
2.5.1. Edad del liderazgo de conquista
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente;

el

mandatario

desptico

dominante

que

prometiera

la

gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.5.2. Edad del liderazgo comercial
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo
la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de
vida.
2.5.3. Edad del liderazgo de organizacin
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la
capacidad de organizarse.
2.5.4. Edad del liderazgo e innovacin

10

medida

que

se

incrementa

la

taza

de

innovacin,

con

frecuencia

los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los
lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan
manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
2.5.5. Edad del liderazgo de la informacin
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la
dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

CAPITULO III: COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

3.1. EL PROCESO DE COMUNICACIN
La comunicacin es el proceso mediante el cual se crea y se comparte significado en una
conversacin informal, en la interaccin grupal o en los discursos en pblico.
Elementos:
Participantes: individuos que asumen los roles de emisores y receptores durante
una interaccin.
Mensajes: Expresiones verbales y comportamientos no verbales a los que se les
atribuye significado durante la comunicacin.
11

 Contexto: es el entorno en el que ocurre un encuentro comunicativo, incluyendo lo

que antecede y va a continuacin de lo que se dice.
Canal: comprende tanto la ruta que sigue el mensaje como los medios de
transportacin. los mensajes se transmiten a travs de canales sensoriales.
Ruido: es un estmulo que interfiere en el proceso de compartir significado. El ruido
es fsico (basado en sonidos externos) o psicologico8basao en distracciones
internas).
Retroalimentacin: Se refiere a las reacciones y respuestas a los mensajes que le
indican al emisor si el mensaje ha sido escuchado, visto e interpretado y de qu
manera.

3.2. ESCENARIOS DE LA COMUNICACIN

Puesto que el proceso bsico de la comunicacin describe como se comparten los
significados, es posible aprender varias habilidades comunicativas de manera que sea
eficaz en una variedad de escenarios.
Escenarios de la comunicacin interpersonal: interacciones entre un pequeo
nmero de personas que tienen relacin entre s.
Escenarios para la resolucin de problemas en grupo: los participantes se renen
para el propsito especfico de resolver un problema o tomar una decisin.
Escenarios de discursos en pblico: un participante, el orador, comunica un
mensaje preparado a un grupo o a un pblico que se ha reunido para escucharlo.

3.3. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN

Los principios son verdades generales, hay siete principios:

La comunicacin tiene un propsito: cuando las personas se comunican tienen

un propsito para hacerlo, el propsito de una transaccin dada puede ser serio o
trivial. Una manera de evaluar el xito de la comunicacin es preguntar si esta
alcanzo su propsito, es posible que los hablantes no siempre estn conscientes de
su propsito.

12

La comunicacin es continua: Puesto que la comunicacin es verbal y no

verbal, continuamente enviamos mensajes de comportamiento a partir de los
cuales los dems hacen inferencias o deducen el significado. Incluso el silencio o la
ausencia es un comportamiento comunicativo si a partir de ello otra persona
infiere

su

significado.

Como

comunicadores

diestros,

necesitamos

estar

conscientes de los mensajes explcitos e implcitos que con frecuencia les

enviamos a los dems.

Los mensajes de comunicacin varan en el pensamiento consciente:
Compartir significados con otra persona implica la presentacin de mensajes
verbales y no verbales. Nuestros mensajes pueden ocurrir de manera espontnea,
estar basado en un guion que hemos aprendido o ensayado, o estar construidos
cuidadosamente con base en nuestro entendimiento acerca de la situacin nica

en la cual nos encontramos.

La comunicacin es relacional:

Significa

que

en

cualquier

ambiente

comunicativo, adems de compartir contenidos con significado, los mensajes

tambin reflejan dos aspectos importantes de nuestras relaciones: la inmediatez y

el control (dominio/sumisin).
La comunicacin est guiada por la cultura: La cultura puede definirse como
los sistemas de conocimiento compartidos por un grupo relativamente amplio de
personas. Incluye un sistema de creencias, smbolos, comportamientos y valores
compartidos. La manera en que los mensajes se forman y son interpretados

depende del trasfondo cultural de los participantes.

La comunicacin tiene implicaciones ticas: En todo encuentro, siempre
elegimos si nos comunicaremos con tica o sin ella. La tica es un conjunto de
principios morales que puede tener una sociedad, un grupo o un individuo. Aunque
lo que se considera tico es una cuestin de juicio personal, diversos grupos

todava esperan que sus miembros se comporten segn ciertos valores morales.
La comunicacin es algo que se aprende: As como aprendiste a caminar,
tambin aprendiste a comunicarte, Pero hablar es un asunto complejo. Puesto que
la comunicacin es algo que se aprende, puedes mejorar tu capacidad.

3.4. USOS DEL LENGUAJE

13

Utilizamos el lenguaje para designar, nombrar, definir y limitar: As cuando

identificamos la msica como tecno, ola estamos diferenciando de otra msica

denominada rap, pop o gtica.

Utilizamos el lenguaje para evaluar: A travs del lenguaje reflejamos actitudes
negativas o positivas respecto al tema tratado. Como el lenguaje nos permite
comparar cosas, las juzgamos como mejores o peores, lo cual lleva a una jerarqua

o a un orden social.
Utilizamos el lenguaje para discutir todo aquello que es ajeno a nuestra
experiencia inmediata: El lenguaje nos permite hablar de nosotros mismos,
discutir cosas que se encuentran fuera de nuestra experiencia inmediata, hablar
en trminos hipotticos, mencionar eventos del pasado y del futuro, y comunicar

informacin sobre personas y cosas que no estn presentes.

Utilizamos el lenguaje para hablar sobre el propio lenguaje: Podemos
utilizar el lenguaje para argumentar como se redact un enunciado y si diferentes
redacciones tendran un mejor resultado o una respuesta ms positiva. Piensa en
el poder del lenguaje, el cual nos permite comunicar ideas acerca de cmo nos
comunicamos.

3.5. HABLA CON PROPIEDAD

Es elegir el lenguaje y los smbolos que se adapten a las necesidades, intereses,
conocimientos y actitudes de quien escucha, evitando al mismo tiempo un lenguaje que
lo aleje.

Usa un lenguaje que sea comprensible para el oyente: En esos casos debes
tratar de adaptar tu lenguaje al nivel del oyente, de suerte que pueda comprender
tus palabras. Una estrategia para evaluar el nivel de vocabulario de la otra persona
es escuchar los tipos o la complejidad de las palabras que utiliza y guiarte a partir

de esa comunicacin.
Usa lo menos posible la jerga: La jerga es un conjunto de trminos tcnicos
cuyo significado es comprensible solo para un determinado grupo de personas que
comparten una actividad o tienen intereses comunes. Los pasatiempos y las
ocupaciones desarrollan comunidades lingsticas especiales con un lenguaje
comn (jerga).
14

Usa los modismos apropiados a la situacin: Los modismos constituyen un

tipo de vocabulario alternativo que desempea una importante funcin social:
fortalecer los vnculos de personas pertenecientes a crculos cerrados, quienes
usan las mismas palabras para expresar experiencias compartidas. Sin embargo al
mismo tiempo el empleo de modismos excluye a quienes no comparten dicha

terminologa.
Demuestra sensibilidad lingstica: Se demuestra cuando eliges un lenguaje
que respeta a los dems y evita usos que otras personas consideraran ofensivos
por su carga sexista, racista o sesgada.
Lenguaje de gnero: Emplea palabras que pueden aplicarse solo a un

sexo, raza a otro grupo aun cuando representen a todos los dems.
Lenguaje no paralelo: Es aquel en el cual los trminos se modifican
debido al sexo, la raza u otras caractersticas del individuo.

CAPTULO IV: EL ESTUDIO DE LOS GRUPOS EN LA

ORGANIZACIN
Estudiar a los grupos es actualmente uno de los temas de ms inters de diversas
reas de las ciencias especializadas. Es comn que existan mltiples definiciones de este
concepto, la que mencionamos en este artculo es una ms, pero que sin embargo
consideramos es la ms adecuada a nuestro inters:
15

Grupo es un conjunto de individuos/personas, que de forma directa interactan

entre s durante un tiempo determinado, que busca alcanzar metas especficas o
determinados requerimientos especficos, mediante la ejecucin de una o ms
tareas.
Es posible considerar que un grupo es todo conjunto de individuos reunidos para
realizar cualquier actividad comn? Mientras desde un punto de vista psicolgico toda
agrupacin casual de individuos que se encuentre donde se encuentre cumpla las
siguientes caractersticas esenciales: Interrelacin entre los miembros, Estabilidad
relativa, Metas u objetivos comunes, Tareas comunes; s y solo entonces ser considerado
como Grupo.

4.1. RELACION CON EL LIDERAZGO

El lder formal de un grupo es, desde luego, nombrado o elegido para que lo encabece. En
cambio, los lderes informales tienden a surgir gradualmente conforme interactan los
miembros del grupo. El hombre o mujer que toma la palabra ms que los otros, que
ofrece ms y mejores sugestiones o que da direccin a las actividades del grupo se
convierten en lder informal. Los lderes formales como los informales desempean dos
papeles bsicos. En el papel de tareas, dirigen el grupo hacia la terminacin de las
actividades que se tratan de realizar. En la funcin de formacin y mantenimiento del
grupo, el lder quiere satisfacer las necesidades sociales del grupo estimulando para ello
los sentimientos de solidaridad.

CONCLUSIONES

De forma general podemos decir que tanto los grupos formales como los
informales abarcan muchos matices y para enfatizarlos lo dividiremos en tres: Las
Orientaciones, las Estructuras y Procesos y, sus Manifestaciones.
16

Identificar las caractersticas del liderazgo organizacional, estilos, importancia,

procesos motivacionales y teoras.

Las organizaciones actuales deben tener bien definido hacia donde se dirigen, es
decir poseer bien especificada su misin y visin, las mismas que son transmitidas
oportunamente a todos los colaboradores.

Mejorar la estructura organizacional, por ejemplo los puestos de trabajo estn

correctamente definidos en el organigrama organizacional.

Implementar teoras de liderazgo de manera de conocer, medir y descubrir

empleados o colaboradores con potencial.

Adquirir nuevas tecnologas para mejorar los ambientes fsicos de trabajo,

permitiendo el rendimiento de sus empleados.

RECOMENDACIONES
17

En organizaciones donde los colaboradores, empleados, subordinados no pueden

expresar lo que piensan, no pueden participar, no se tolera ningn tipo de errores y
no tiene autoridad para la toma de decisiones, se recomiendan que los lideres
utilicen un sistema de liderazgo que ms se amolde a las situaciones permitiendo
mayor participacin, confianza y toma de decisiones llevando a ser ms dinmico y

provocando que todos los involucrados estn ms satisfechos.

A todos los subordinados se le asignan actividades y trabajos que no le
corresponde, provocan inconformidades, esta deficiencia se puede mejorar si el
lder

realiza

las

asignaciones

de

acuerdo

procedimientos

previamente

establecidos.
En las organizaciones el liderazgo debe establecer estmulos a los trabajadores
para un buen desempeo los cuales pueden ser, eventos de reconocimiento por

ao de antigedad, puntualidad, mejor desempeo.

Permitir que la comunicacin dentro de las organizaciones fluya en todas las
direcciones, que esta sea de fcil acceso para intercambiar ideas y dar respuestas

a los problemas.
El tener un panorama general de los aspectos negativos de organizaciones sin
liderazgos permiten elaborar planes de acciones para mejorar esta situacin.

18

BIBLIOGRAFA

Http://aecop.net/2006/04 breve historia del liderazgo. Tern. L. (2005)

Http://ri.biblioteca.udo.edu.ve/bitstream/123456789/560/1/TESIS303.34_T418_01.p

df.Eumed.
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