Sunteți pe pagina 1din 23

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

FACULTATEA INGINERIA SI MANAGEMENTUL SISTEMELOR


TEHNOLOGICE

PROIECT
MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE II

Student : Lazar Marius Cristian


Grupa : 642 CB

Cuprins
1. Capitolul 1 - Introducere- Scurta prezentare a firmei care fabrica
produsul respectiv.
2. Capitolul 2 - Alegerea metodei de imbunatatire. Justificarea
alegerii si descrierea teoretica a metodei.
3. Capitolul 3 - Studiu de caz.Aplicarea metodei alese.Rezultate si
efecte: imbunatatiri aduse produsul sau sistemului de
management.
4. Interpretarea rezultatelor obtinute.
5. Conculzii.
6. Bibliografie.

1. Capitolul 1 - Introducere- Scurta prezentare a firmei care fabrica


produsul respectiv.

S.C Ugalsim S.R.L este o societate cu capital intregal privat avanad sediul in
orasul Brasov, strada Nucului, nr.28, e-mail ugalsim@qatt.ro, pagina internet
www.ugalsim.ro .
S.C. Ugalsim S.R.L s-a infiintat in anul 1993. Pana in 1998 obiectivul de activitate a fost
comercializarea produselor componente ale Pomepelor de aspiratie reziduri, iar in 2005
organizatia a inceput sa realizeze intreg ansamblul pentru mai multe tari.
Ugalsim detine toate mijloacele corporale necesare executiei lucrarilor specificate in
obiectul de activitate declarant, pentru a realiza lucrari calitative care sa duca la satisfacerea
clientilor si capacitatea celor potentiali. Astfel, organizatia detine 2 locatii constand din cladiri
adecvate ca spatiu si amenajari. La adresa mentionata se afla sediul organizatiei, iar la
marginea orasului se afla o baza de productie a Pompelor de aspiratie reziduri si a
componetelor acesteia. Clientii pot achizitiona fie intreg ansamblul fie numai parti
componente ale acesteia.

Organizatia detine toata gama de dotari tehnice cu utilaje necesare realizarii lucrarilor si
produselor de serie, cele mai importante sunt:

Mijloace de transport a materiei prime (2 camioane)


Redresarea exporturilor (care inregistreaza un declin anual de aproximativ 5%)
Cresterea volumului comertului si imbunatatirea balantei de plati
Modernizarea infrastructurii din sectorul productive si cresterea performantei
serviciilor
Favorizarea unei adevarate competitii si eliminarea concurentei neloiale
Cresterea securitatii in mediu
Cresterea securitatii muncii
Cresterea increderii consumatorului in produsele achizitionate
Cresterea gradului de incredere a clientilor externi in oferta romaneasca
Control integrat al poluarii.

2. Capitolul 2 - Alegerea metodei de imbunatatire. Justificarea


alegerii si descrierea teoretica a metodei.
Se alege ca metoda de imbunatatire - Metoda Benchmarking.
Benchmarking-ul este o metoda care a fost dezvoltata la inceputul anilor 1980 de catre
compania Rank XEROX pentru a lua decizia asupra unei investitii majore privind gestionarea
stocurilor companiei.
Conform inventatorului metodei, David T. Kearns, ex-presedinte al Companiei Xerox
Corporation: benchmarking-ul este un proces continuu si sistematic de evaluare a
produselor, a serviciilor si a metodelor in raport cu cele ale concurentei sau ale partenerilor
celor mai seriosi si/sau a organizatiilor recunoscute ca fiind lideri intr-un anume domeniu.
Activitatea de benchmarking (sau de analiza comparativa) este o tehnica de
marketing care consta in studierea si analizarea modurilor de organizare si a tehnicilor de
gestiune a altor organizatii cu scopul de a se inspira si de a implementa in propria organizatie
ceea ce se regaseste mai performant in aceste domenii in cadrul acestora.
Benchmarking-ul consta in cautarea si identificarea la nivel mondial a organizatiei care
realizeaza in cea mai performanta maniera un anumit tip de activitate, studierea acestei
organizatii (benchmarker) si adaptarea procedeelor utilizate de aceasta in propria companie.
Obiectivul Benchmarking-ului, ca de altfel a tuturor elementelor ce tin de logica
afacerilor, este de crestere a productivitatii companiei prin ameliorarea eficacitatii globale,
favorizand schimbarile, stabilind obiective ambitioase masurabile, decomplexandu-se in
aceelasi timp in raport cu cele mai performante organizatii in domeniu prin stabilirea unor
coeficienti de corectie si indicatori care sa tina seama de conditiile concrete ale respectivei
companii.
In concluzie este vorba de a cerceta mai atent si mai minutios perimetrul de actiune al
companiei si de a perfectiona diversele procese de gestiune si exploatare care se petrec in
cadrul acesteia.

Compania a cautat metode care sa conduca la cresterea productivitatii si a calitatii


serviciilor. La nceputul carierei, compania a nceput dezvoltarea unui program initial ce viza
procesul de mbunatatire a calitatii si a initiat un mic centru de calitate la nivel corporative
care a nceput sa se concentreze pe procesele de calitate si tendintele n acest sens, inclusiv
benchmarking.Datorita faptului ca se preocupa intens de procesul de benchmarking, compania
este n prezent mult mai competitiva. Studiul de benchmarking s-a axat pe satisfactia
clientului si pe mbunatatirea propriilor servicii si produse. Cu ajutorul tehnicii de
benchmarking, compania identifica furnizorii eficienti, este n pas cu nevoile aflate ntr-o

continua schimbare ale clientilor sai si pune n practica metode care conduc la mbunatatirea
productivitatii.
Pe scurt, benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru mbunatatirea continua a
companiei.
Un studiu realizat de firma intitulat Masuri de Benchmarking privind Satisfactia Clientilor
analizeaza sistemele ce sunt puse n practica pentru a masura gradul de satisfactie al clientilor.
Studiul examineaza daca compania masoara corect si eficient satisfactia clientilor si foloseste
corect rezultatele obtinute. Echipa de benchmarking a descoperit cai mult mai eficiente pentru
masurarea satisfactiei clientilor si pentru utilizarea acestor date, rezultnd astfel economii
substantiale facute de catre companie.
Studiul de benchmarking s-a axat atat pe mbunatatirea propriilor servicii, cat si pe satisfactia
clientului.

3. Capitolul 3 - Studiu de caz.Aplicarea metodei alese.Rezultate si


efecte: imbunatatiri aduse produsul sau sistemului de
management.

BENCHMARKING STUDIU DE CAZ PRIVIND SATISFACTIA CLIENTILOR :

Acest capitol scoate n eviden modalitatea de punere n practic a ntregului demers


teoretic privitor la tehnica de benchmarking. Astfel, n continuare sunt prezentate cteva
modele concrete de studiu de benchmarking. Menionez c studiile prezentate au fost alese
din domenii diferite, scopul fiind acela de a sublinia faptul c tehnica de benchmarking este
extrem de flexibil, ea putnd fi aplicat pentru orice domeniu de activitate.

1. Benchmarking al companiei SC UGALSIM SRL privind satisfacia clienilor


Studiul de benchmarking s-a axat pe satisfacia clientului i pe mbuntirea
propriilor servicii i produse.
Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania identific furnizorii eficieni, este n
pas cu nevoile aflate ntr-o continu schimbare ale clienilor si i pune n practic metode
care conduc la mbuntirea productivitii. Pe scurt, benchmarking-ul s-a dovedit a fi un
element cheie pentru mbuntirea continu a companiei.

Un studiu realizat de organizatia UGALSIM intitulat Msuri de Benchmarking


privind Satisfacia Clienilor analizeaz sistemele ce sunt puse n practic pentru a msura
gradul de satisfacie al clienilor. Studiul examineaz dac compania msoar corect i eficient
satisfacia clienilor i folosete corect rezultatele obinute.

Faza de
planificare

ACZ

UGALSIM

Costul acestei
faze i

Nu

21.250

disponibil

USD

15%

28,3%

3sptmni

24 sptmni

3sptmni

12
sptmni

12 sptmni

12

10

50%

20%

10%

procent din
cheltuielile

EOD

Nu
Date

ECOREZI
D

TI

10.000
USD

Nu exist
date

3,5%

totale
Intervalul de timp
pentru
completarea
acestei faze
Numrul de
oameni
Din echipa de
Benchmarking
pe
parcursul acestei
faze
Procentul privind
timpul fiecarui
membru dedicate
pentru efortul de
benchmarking pe
durata acestei
faze

25%

10%

A fost
folosit o
trecere n
revist cu

Da

Da

Da

Nu

Da

puncte de reper
in
cadrul acestei
faze?

Etapele fazei de planificare a studiului

1. Managementul identific subiectul studiului

de benchmarking.

Organizatia UGALSIM alege s studieze sisteme pentru msurarea gradului de


satisfacie al clienilor.
2. Conducerea companiei selectioneaz echipa de benchmarking. Astfel, echipa este
format din:
-

un director care se ocup de msurtori

patru manageri i managerul de la nivel corporativ pentru benchmarking, care este i


mediatorul din cadrul acestui grup.

3. Echipa de benchmarking ncepe procesul de identificare a partenerilor-reper de


benchmarking, prin clasificarea atributelor acestora.

4. Un cercettor, angajat de ctre echipa de benchmarking, realizeaz un studiu n scopul


determinrii acelor parteneri-reper de benchmarking care ntrunesc cel mai bine
criteriile cerute.

5. Echipa de benchmarking desemneaz fiecrui membru patru companii n scopul


revizuirii acestora ca posibili parteneri-reper. Pentru aceasta, membrii echipei in
cont de studiul furnizat de ctre cercettor i de sistemul de clasificare a criteriilor
relevante.
6.

Dup trecerea n revist a potenialilor parteneri-reper de benchmarking, echipa


selecioneaz opt parteneri-reper.

Participanii cheie la faza de planificare a studiului sunt:

Vice-preendintele pe probleme de calitate. Acesta este cel care iniiaz i studiul de


benchmarking i supervizeaz realizarea acestuia.

Echipa de benchmarking. n cadrul acesteia, managerul de la nivel corporativ joac


rolul esenial de mediator ntre membrii echipei.

Cercettorul. Rolul acestuia este acela de a identifica potenialii parteneri-reper de


benchmarking.

Instrumentele folosite n cadrul fazei de planificare sunt dup cum urmeaz:

Descrierea procesului care necesit aplicarea unui studiu de benchmarking.

Cercetarea literaturii de specialitate.

Sistemul de criterii. Un astfel de sistem permite organizatiei UGALSIM s ngusteze


aria posibililor parteneri-reper de benchmarking.

La nivelul acestei faze este foarte important de tiut c simpla cunoatere general a
celor mai bune organizaii dintr-un anumit domeniu nu reprezint o condiie suficient pentru
ca acestea s fie desemnate ca parteneri-reper n cadrul studiului de benchmarking.

n cadrul fazei de strngere a informaiilor s-a realizat urmtorul circuit:

1)
Echipa de benchmarking a ntocmit un sondaj realizat n dou capitole, avnd att o
seciune cantitativ ct i una calitativ.

2)
Echipa de bechmarking ajusteaz chestionarul prin testarea acestuia n cadrul
companiei.
3)

Membrii sunt instruii n privina modului de desfurare al interviurilor.

4)
Managerul de la nivel corporativ (corporate manager) solicit n mod personal
companiile.
5)

Partenerii-reper de benchmarking trimit pentru nceput rspunsurile cantitative.

6)
Echipa de benchmarking realizeaz interviuri telefonice de dou ore cu parteneriireper de benchmarking. De asemenea, aceste interviuri telefonice sunt nregistrate.
7)
Intervievatorii i finalizeaz nsemnrile rezultate n urma acetor interviuri telefonice
ntr-un interval de 24 de ore.

Participanii cheie din cadrul acestei faze sunt: Membrii echipei de benchmarking
Instrumentele folosite n cadrul fazei de strngere a informaiilor sunt:
-

Chestionarul
Instruirea membrilor echipei de benchmarking n vederea realizrii corecte a
interviurilor telefonice
Concluziile obinute ca urmare a interviurilor telefonice

Pe parcursul acestei faze, s-a observat c partenerii-reper de benchmarking au fost mult mai
receptivi att la studiu ct i la interviurile telefonice, dup ce au aflat concluziile sondajului
intern realizat de catre organizatia UGALSIM.

Faza de analiza

Faza de planificare

ACZ

UGALSIM

Costul acestei faze


i

Nu este

13,250

disponibil

USD

Nu exista

USD

15%

17,6%

Date

3,5%

Nu exist date

4 sptmni

4 sptmni

4 sptmni

8 sptmni

8 sptmni

procent din
cheltuielile

EOD

ECOREZID

TI

10.000

totale
Intervalul de timp
pentru completarea
acestei faze

Numrul de
oameni
Din echipa de

12

25%

10%

50%

20%

10%

Da

Da

Da

Nu

Da

Benchmarking pe
parcursul acestei
faze

Procentul privind
timpul fiecarui
membru dedicate
pentru efortul de
benchmarking pe
durata acestei faze
A

fost

folosit
o

trecere n revist
cu
puncte de reper in
cadrul acestei faze?

Schema folosit n cadrul fazei de analizare a datelor este reprezentat mai jos:
Echipa de benchmarking
aranjeaz datele cantitative n
.
format tabelar

Echipa de benchmarking
obine rezultate
reprezentative la ntrebrile
puse.

Fiecare membru gsete


rspunsuri la fiecare
ntrebare.

Echipa de benchmarking
ajunge la un consens n
ceea ce privete
rspunsurile la ntrebri.

Echipa de benchmarking formuleaz


o list de recomandri bazat pe
rezultatele obinute la ntrebrile
sondajului.

Actorii cheie ce particip la faza de analizare a informaiilor sunt reprezentai de ctre echipa
de benchmarking.
Instrumentele folosite pentru aceast faz sunt:
-

Calculele tabelare.

Rspunsurile obinute la chestionar.

Faza de adaptare a rezultatelor

Faza de
planificare

ACZ

UGALSIM

Costul acestei
faze i

Nu este

24,250

disponibil

USD

Nu exista

USD

30%

32,3%

Date

89,2%

procent din
cheltuielile
totale

EOD

ECOREZID

TI

250.000
Nu exist
date

Intervalul de timp
pentru
completarea
acestei faze

continuu

24 sptmni

12

continuu

De la o luna
la un an

6 luni

22

25%

10%

60%

15%

Da

Da

Nu

Da

Numrul de
oameni
Din echipa de
Benchmarking
pe
parcursul acestei
faze

Procentul privind
timpul fiecarui
membru dedicate
pentru efortul de
benchmarking pe
durata acestei
faze
A fost
folosit o
trecere n
revist cu
puncte de reper
in
cadrul acestei
faze?

Acest studiu a pus n eviden un numr de pai pe care compania UGALSIM i


putea urma, i anume:

Stabilirea unei organizri care s poat integra toate cerinele clienilor i folosirea
acesteia n vederea mbuntirii produselor i serviciilor companiei
Dezvoltarea sferei de aciune a sondajelor ce vizeaz gradul de satisfacie al clienilor
i reducerea frecvenei de raportare a rezultatelor

Maximizarea efortului folosit pentru gestionarea produselor i serviciilor i


minimizarea efortului folosit pentru administrarea rezultatelor sondajului.

Ca urmare a acestui studiu de benchmarking, compania a implementat un numr de


schimbri bazate pe observaiile obinute n cadrul studiului.
Aceste schimbri au inclus:
Reducerea numrului de date colectate pentru msurarea gradului de satisfacie a
clienilor de la 47.000 de interviuri pe lun la 19.000.
Readaptarea sondajului n vederea descoperirii celor mai numeroase solicitri ale
clienilor.
Scderea cantitii de date privind satisfacia clienilor trimise angajailor. Acest lucru
a contribuit la scderea frustrrii managerilor care nu mai trebuie s fac fa unor standarde
ce erau dincolo de capacitatea lor de control.

Compania estimeaz c datorit realizrii i punerii n practic a acestui studiu


de benchmarking s-a realizat o economie de 5 milioane USD.

n continuare sunt prezentate cteva aspecte ale celor patru faze din cadrul studiului de
benchmarking realizat de ctre compania UGALSIM:

n faza de planificare a studiului:

Subiectul studiului de benchmarking a fost direct legat de iniiativa

strategic de nelegere a gradului de satisfacie/insatisfacie a clienilor.


S-a realizat o documentare amnunit pentru ca echipa de benchmarking s neleag
procesul.
Echipa de benchmarking a folosit criterii excelente pentru selecionarea partenerilorreper de benchmarking.

Cu privire la faza de strngere a informaiilor:

Chestionarele au reunit seturi de ntrebri de ordin cantitativ i calitativ

foarte bine structurate.


Echipa de benchmarking a fost special instruit pentru realizarea corect a interviurilor
telefonice cu partenerii-reper de benchmarking.
Echipa de benchmarking a finalizat ntr-un interval scurt de timp toate observaiile
legate de interviurile teelefonice.

Referitor la faza de analiz a datelor:


Analiza realizat n cadrul echipei de benchmarking a identificat n mod clar
oportunitile-cheie ce conduc la ameliorarea performanelor.
Echipa de benchmarking a privit procesul de benchmarking ca pe un mecanism de
descoperire a conceptelor revoluionare.
Se presupune c n cadrul acestei faze, echipa de benchmarking ar fi putut lucra mai
mult la perfecionarea chestionarelor.

4. Capitolul 4 - Interpretarea rezultatelor obtinute.

In mare parte situatia companiei din punct de vedere al MCT este una foarte bine pusa
la punct dar intotdeauna se pot propune noi idei de imbunatatire.
Una din ideile pe care le-as propune este introducerea programului Basic Lead
Development.Este un program de dezvoltare a abilitatilor de leadership si management, la
care pot participa 10-20 de persoane identificate ca ,,high potentials intr-o companie.
Obiectivele acestui program ar fi :

Crearea unor leaderi cu personalitate puternic ;


nelegerea principiilor i valorilor organizatiei ;
nelegerea rolului leadership-ului ;

Asumarea de responsabiliti i luarea deciziilor ;


Liderul ca model ;
Dezvoltarea aptitudinilor manageriale ;

O propunere ar mai fi diversificarea surselor de recrutare a personalului n


vederea atrageri de candidati adecvati, cerintelor postului.
Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de
specializare, societatea ar putea apela Ia firme specializate de recrutare. Acestea dispun de
personal special pregatit n cautarea si identificarea celor mai potriviti candidati si realizeaza o
selectie obiectiva a acestora.
Aceste firme contacteaza candidatii n scopul de a-i intervieva si de a le trezi interesul
pentru postul respectiv, efectueaza o selectie preliminara a lor si i pun n legatura cu
societatea.
Pentru ca functiunea de calitate a intreprinderii sa se realizeze, este necesara elaborarea la
nivelul intreprinderii a unui program care sa contina urmatoarele activitati:
Activitati de coordonare si integrare a functiunii calitate, avand in vedere ca toate activitatile
sectoriale determina sau influenteaza calitatea finala;
Activitati de management operational (de planificare si tinere sub control in cadrul fiecarui
sector: marketing, productie, personal, etc.).
Integrarea functiunii de calitate si adaptarea calitatii la standardele internationale prin
implementarea Standardului ISO 9001:2000.

IMPLEMENTAREA STANDARDULUI ISO 9001:2000 LA S.C. UGALSIM S.R.L

Standardul ISO 9001 promoveaza adoptarea unei abordari din perspectiva proceselor
desfasurate in organizatie pentru dezvoltarea, implementarea si imbunatatirea eficacitatii
Sistemului de Management al Calitatii cu scopul cresterii satisfactiei clientilor..
Acest standard se concentreaza asupra proceselor din cadrul organizatiei, implicarii
managementului de varf, masurarii satisfactiei clientului. Este profund orientat catre rezultate
si face, in mare masura, sa dispara actuala ruptura dintre punctele de vedere ale furnizorului si
interesele clientului, ambele parti situandu-se pe pozitii de parteneriat.
Astfel, o atentie deosebita trebuie acordata abordarii procesuale a sistemului de
management al calitatii, prin integrarea proceselor care intervin in relatia cu clientii, cu cele
corespunzatoare activitatilor din interiorul firmelor, de la definirea cerintelor referitoare la

conducere, identificarea si asigurarea resurselor necesare, desfasurarea proceselor, pana la


evaluarea si analiza rezultatelor obtinute.
Etapele implementarii Standardului ISO 9001:2000:
Activitatile de implementare a unui sistem de asigurare a calitatii conform standardului
ISO 9001 trebuie sa fie in acord cu marimea, specificul de activitate si modul de organizare al
societatii comerciale, precum si cu nivelul de cultura al acesteia.
Evaluarea amanuntita a activitatilor si practicilor organizatiei si instruirea tuturor
nivelelor de conducere cu privire la cerintele standardului ISO 9001 pot fi considerate ca
etape-cheie ale oricarei strategii de implementare a Sistemului de asigurare a calitatii.

Constituirea si instruirea echipei


Echipa constituita va trebui sa desfasoare urmatoarele activitati :

evaluarea activitatilor ;
proiectarea sistemului si elaborarea documentelor;
coordonarea implementarii ;
audituri interne.

Echipa trebuie sa fie bine instruita (se recomanda apelarea la firme de specialitate) in
urmatoarele domenii:

Managementul calitatii;
Standardele ISO 9000;
Audituri interne ale calitatii.
Instruirea factorilor de conducere

Aceasta instruire vizeaza:


Managementul calitatii;
Stabilirea politicii si obiectivelor in domeniul calitatii.
Evaluarea activitatilor
Pe baza unui program si a unor liste de verificare (check list-uri) se vor evalua:

structura organizatorica;
principalele functii ale organizatiei;
principalele fluxuri de activitati;
responsabilitatile de baza ale personalului.

Pentru ca evaluarea obtinuta sa fie una coerenta, se recomanda ca programul de evaluare si


listele de verificare sa fie intocmite dupa structura si cerintele standardului ISO 9001.
Proiectarea sistemului calitatii
Pe baza rezultatelor obtinute in urma evaluarii se poate trece la proiectarea sistemului calitatii:

se intocmeste o prima editie a Manualului Calitatii;


se intocmesc procedurile de sistem;
se stabileste structura documentarii sistemului si pe baza acestei structuri se
intocmeste programul de evaluare a procedurilor si instructiunilor de catre fiecare

compartiment responsabil;
se intocmeste "Procedura procedurilor", o procedura care reglementeaza modul de
elaborare si tinere sub control pentru toate procedurile si instructiunile care urmeaza a

fi intocmite.
Standardizarea activitatilor

Procedurile si instructiunile specifice trebuie sa fie intocmite de catre fiecare compartiment in


parte; in acest caz echipa de proiectare are doar rol de mediere si consultare.

Instruirea intregului personal

Programul de instruire vizeaza:

politica in domeniul calitatii;


Manualul calitatii;
procedurile de sistem, procedurile de control si instructiunile de lucru.
Implementarea efectiva

Etapa de implementare efectiva presupune o activitate sustinuta din partea echipei de


proiectare a sistemului si din partea managerilor.
In aceasta etapa se recomanda sa se analizeze periodic evolutiile implementarii.
Consultanta si medierea din partea echipei de proiectare trebuie sa fie permanenta.

Efectuarea unui audit intern

In standardul ISO 9001/2001 referitor la audit ,se menioneaza ca organizaiile au


obligaia sa efectueze audituri interne, conform planificarii acestora, pentru a determina daca
sistemul de management al calitaii este conform cu cerinele acestui standard si daca este
implementat si meninut eficient.De asemenea , standardul prevede ca selectarea auditorilor si
modul de efectuare a auditului, trebuie sa asigure obiectivitatea si imparialitatea procesului
de audit.Responsabilitatea si cerinele pentru planificarea si efectuarea auditurilor, pentru
raportarea rezultatelor si meninerea inregistrarilor vor fi definite intr-o procedura
documentata.
Acest audit trebuie :

sa cuprinda intreg sistemul si sa poata da un verdict clar asupra stadiului

implementarii;
sa fie intercalate cu activitati de consultare si instruire;
sa se termine cu un program coerent de actiuni corective cu termene limita.
pregatirea pentru certificare si certificarea sistemului

Un certificat ISO 9001/2000 dovedeste ca sistemul de management al calitatii intruneste


toate cerintele acestui standard international.Aceste standarde acorda o importana mare
elaborarii si administrarii documentelor specifice sistemului de calitate ,deoarece documentele
sunt o dovada tangibila ca procesele au fost definite ,procedurile aufost elaborate si aprobate,
iar modificarile sunt inute sub control.De asemenea ,existena acestor documente este
obligatorie pentru aprecierea conformitaii sistemului calitaii cu standardul de referina si
confirmarea implementarii efective a sistemului.

Un sistem de management al calitaii certifcat demonstreaza angajamentul pentru calitate si


satisfacia clientului.
Contactarea organismului de certificare este bine sa fie efectuata cu cel putin trei luni inainte
de data estimata pentru certificare.
Cheltuieli necesare pentru certificarea Standardului ISO 9001:2000
Certificarea reprezinta o investitie pe termen lung. Astfel, pentru obtinerea certificarii se
realizeaza cheltuieli. Cheltuielile pentru certificare se impart in trei categorii:
Cheltuieli pana la certificare;
Cheltuieli pentru certificarea propriu-zisa;
Cheltuieli dupa obtinerea certificarii.
Cheltuieli pana la certificare

Perioada de pana la certificare se intinde pe o perioada de 2 ani, in care


S.C. UGALSIM S.R.L. isi va pune la punct documentele necesare pentru certificare:
procedurile, manualul calitatii, inregistrarile cerute de standard.
Pentru aceasta activitate , S.C. UGALSIM S.R.L. va trebui sa realizeze urmatoarele
cheltuieli:
cheltuieli cu salariile personalului din departamentul de calitate, care se va ocupa de
asigurarea documentelor necesare certificarii. Aceste cheltuieli vor fi de 1000 Euro pe
luna, timp de 1 an, deci cheltuielile totale cu salariile vor fi de 12000 Euro;
cheltuieli cu instruirea personalului prin programe speciale de training. Aceste
cheltuieli vor fi de 250 Euro pe luna timp de 1 an, adica in total 3000 Euro;
Totalul cheltuielilor pana la certificare vor fi de 15000 Euro.
Cheltuieli pentru certificarea propriu-zisa
Aceste cheltuieli cuprind:
cheltuieli cu verificarea documentelor;
cheltuieli cu auditul intern . Aceste cheltuieli se calculeaza in functie de numarul de
angajati ai firmei;
cheltuieli pentru eliberarea certificatului. Pentru eliberarea certificatului se va plati
suma de 1000 Euro;
cheltuieli cu auditul de urmarire.
Totalul cheltuielilor pentru certificarea propriu-zisa vor fi de 4000 Euro.

Cheltuieli dupa obtinerea certificarii


Dupa obtinerea certificatului de calitate, organismul de certificare realizeaza anual
audituri de supraveghere, pentru a verifica daca se respecta in continuare cerintele
Standardului international ISO 9001:2000.
Acest audit implica urmatoarele cheltuieli:
cheltuieli de pregatire pentru audit. Aceste cheltuieli vor fi in valoare de 1000 Euro pe
an;
cheltuieli pentru auditul efectiv de supraveghere. Aceste cheltuieli vor fi de 1000 Euro
pe an.
Totalul cheltuielilor pentru auditul de supraveghere vor fi in valoare de 3000 Euro.
In concluzie, pentru obtinerea certificarii se va cheltui o suma de 22000 Euro.

3.1.3. Avantajele implementarii Standardului ISO 9001:2000


Intre cele mai importante dintre aceste avantaje, pot fi enumerate:
indeplinirea politicii si a obiectivelor intreprinderii;
imbunatatirea performantelor si cresterea eficacitatii managementului organizational
prin aplicarea principiilor managementului calitatii;
imbunatatirea continua a calitatii serviciilor/produselor prin identificarea si corectia
neconformitatilor constatate in desfasurarea implementarii planului calitatii;
sustinerea angajatilor in a intelege rolul lor in cadrul organizatiei, aceasta oferindu-le
o mai buna intelegere a scopului si importantei muncii lor;
cresterea gradului de satisfactie a clientilor prin analiza cerintelor acestora si definirea
proceselor care contribuie la realizarea de produse pentru satisfactia clientilor;
castigarea increderii clientilor companiei, furnizand produse care indeplinesc in mod
consecvent cerintele unui standard inalt si eficient;
dobandirea de catre persoanele din managementul calitatii a abilitatilor si tehnicilor

de auditori interni de calitate prin cursuri in domeniu;


adaptarea rapida si sistematica la modificarile conditiilor pietei;
transparenta si eficienta proceselor interne ale companiei;
evitarea erorilor in locul corectarii lor;
economisire de timp si bani.

5. Capitolul 5 - Conculzii

Scopul politicii calitatii este de a lua in considerare, in toate etapele spiralei calitatii,
interesele si cerintele beneficiarului (ale clilentului) referitor la calitatea produselor si
serviciilor, tinand seama de resursele umane, materiale si financiare ale intreprinderii si de
cerintele societatii.
Acestea sunt si scopurile Societatii Comerciale UGALSIM S.R.L.
Societatea si-a formulat in ultimii ani o politica si un sistem de calitate
corespunzatoare cerintelor actuale.Rezultatele pozitive sunt vizible, intrucat firma a reusit sasi formeze o reputatie si o imagine buna, controlul de calitate se desfasoara dupa procedurile
reglementate, personalul este instruit in legatura cu noile conceptii privind calitatea. Toate
acestea au avut drept consecinte:
Reducerea procentelor de produse neconforme;
Mentinerea in permanenta a sigurantei produselor la locul de munca, in concordanta
cu standardele internationale;
Cultivarea unor relatii mai bune cu clientii, care sunt multumiti de calitatea superioara
a produselor oferite de S.C. UGALSIM S.R.L.
Cu toate acestea, un aspect negativ al activitatii societatii il reprezinta structura
organizatorica functionala, in care compartimentul de calitate nu s-a regasit ca structura
distincta, ci in cadrul departamentului de productie, o perioada indelungata.
Totodata se constata in asigurarea calitatii si alte deficiente, cum ar fi: lipsa produselor noi
din portofoliul intreprinderii, aparatura neperformanta in anumite puncte de testare si control,
greseli in fazele de pregatire a procesului de fabricatie, lipsa unui sistem corespunzator de
monitorizare a calitatii in procesul de productie.
Pentru inlaturarea acestor deficiente, este necesar un program de masuri care vizeaza in
principal: implementarea in cadrul firmei a Sistemului de asigurare a calitatii, in conformitate
cu standardele internationale, modificarea conceptiei intregii organizatii cu privire la calitate,
prin implementarea Managementului Calitatii Totale, monitorizarea permanenta a proceselor
operationale in vederea identificarii punctelor in care pot aparea defecte.
Firma dispune de situatia economica si potentialul managerial, financiar, uman necesare
elaborarii programului de masuri propuse, precum si o serie de oportunitati ce pot fi
valorificate in viitorul apropiat.

Bibliografie
1) Normele profesionale ale auditului intern
2) http://facultate.regielive.ro/referate/management/metoda-benchmarking35690.html
3) http://www.startups.ro/analize/ce-este-benchmarking-ul
4) http://www.scritub.com/management/marketing/BENCHMARKINGSTUDIU-DE-CAZ-PE-8118112310.php
5) http://www.referat.ro/referate/Benchmarking_db35a.html