Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL
NTREPRINDERILOR
MICI I MIJLOCII
ANUL II Semestrul 2
Cluj-Napoca 2013
CUPRINS
1. Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator ........................ 4
1.1. Informaii despre curs: .......................................................................................... 4
1.2. Condiionri i cunotine prerechizite ................................................................ 4
1.3. Descrierea cursului ................................................................................................. 4
1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului ............................................................... 4
1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs .................................................. 5
1.6. Materiale bibliografice obligatorii: ....................................................................... 5
1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs ................................................... 6
1.8. Calendar al cursului ............................................................................................... 6
1.9. Politica de evaluare i notare ................................................................................. 6
1.10. Elemente de deontologie academica ................................................................... 6
1.11. Studeni cu dizabiliti: ........................................................................................ 7
1.12. Strategii de studiu recomandate: ........................................................................ 7
2. Suportul de curs ............................................................................................................... 7
2.1. Modulul 1: BAZELE ANTREPRENORIATULUI ............................................. 7
2.1.1. Scopul i obiectivele modulului ........................................................................ 7
2.1.2. Schema logic a modulului ............................................................................... 8
2.1.3. Coninutul informaional detaliat ...................................................................... 8
2.1.4. Sumar .............................................................................................................. 17
2.1.5. Bibliografie modul .......................................................................................... 18
2.2. Modulul 2: CI DE INTRARE NTR-O AFACERE. CONSTRUIREA ....... 19
PLANULUI DE AFACERI ........................................................................................ 19
2.2.1. Scopul i obiectivele modulului ...................................................................... 19
2.2.2. Schema logic a modulului ............................................................................. 19
2.2.3. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior ..................................... 20
2.2.4. Coninutul informaional detaliat .................................................................... 20
2.2.5. Sumar .............................................................................................................. 33
2.2.6. Bibliografie modul .......................................................................................... 35
2.3. Modul 3: ALEGEREA AMPLASRII I A PLANULUI DE AMENAJARE.
CONSTRUIREA ECHIPEI PENTRU NOUA AFACERE ..................................... 36
2.3.1. Scopul i obiectivele modulului ...................................................................... 36
2.3.2. Schema logic a modulului ............................................................................. 36
2.3.3. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior ..................................... 36
2.3.4. Coninutul informaional detaliat .................................................................... 36
2.3.5. Sumar .............................................................................................................. 46
2.3.6. Bibliografie modul .......................................................................................... 48
2.4. Modulul 4: COMERUL ELECTRONIC I ANTREPRENORUL. ASPECTE GLOBALE
ALE ANTREPRENORIATULUI. MARKETINGUL ANTREPRENORIAL
....................................................................................................................................... 49
2.4.2. Schema logic a modulului ............................................................................. 49
2.4.3. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior ..................................... 50
INFORMAII PERSONALE
Nume
BORZA ANCA
E-mail
anca.borza@econ.ub
bcluj.ro
Al doilea modul trateaz cile posibile de intrare ntr-o afacere i modalitile de a construi un plan
de afaceri.
Modulul intitulat Alegerea amplasrii i a planului de amenajare. Construirea echipei pentru noua
afacere are rolul de a evidenia importana amplasrii i amenajrii spaiului alocat afacerii, precum
i importana noii echipe.
Modulul patru are ca obiectiv aspectele globale ale antreprenoriatului subliniind importana
comerului electronic i a marketingului antreprenorial.
Ultimul modul are rolul de a familiariza studentul cu conceptul de antreprenoriat social, precum i de
a explica formele de antreprenoriat social i criteriile pe care le satisface antreprenorul social.
1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures,
Third edition, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Murean, A., 2009, Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
BCU,
Biblioteca
FSEGAA.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
3. Burtic,
M., Taroata,
concepte, evolutii, strategii, Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSEGA
4. Crciun, L., 2001, Managementul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Colecia
Naional, Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process, Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu, Ovidiu, 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicaii, studii de caz, Bucureti, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional n ntreprinderile mici i mijlocii, Ed. Economic,
Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management, Ninth
edition, Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. uclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii,
Bucureti, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova: Universitaria,
BCU,
Biblioteca
13. Zimmerer,
T.,FSEGA
Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA
1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs
n vederea participrii la un nivel optim la activitile cursului, este recomandat ca masteranzii s
aib acces la urmtoarele resurse:
- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa coninutul cursului i pentru a putea
participa interactiv pe parcursul derulrii acestuia);
- imprimant (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz);
- acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitar);
- acces la echipamente de fotocopiere.
1.8. Calendar al cursului
Pe parcursul semestrului sunt programate dou ntlniri fa n fa cu toi studenii. n cadrul
primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a coninutului suportului de curs (modulele I-II), iar
n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informaiile corespunztoare celei de a doua jumti a
suportului de curs (modulele III-IV-V).
n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare din acestea, se recomand
parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la nceputul
semestrului, iar ulterior ntlnirii, este indicat rezolvarea sarcinilor i exerciiilor aferente fiecrui
modul parcurs. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se recomand s
parcurg capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una din
sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de
finee din coninutul disciplinei i se va permite concentrarea pe modalitile de aplicare la nivel
practic a informaiilor deja parcurse.
1.9. Politica de evaluare i notare
Modalitatea de notare a cursanilor pentru disciplina Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii
are n vederea urmtoarele aspecte:
- susinerea unui examen scris a crui pondere este de 70% n nota final. Examenul va fi
structurat pe dou pri: prima va fi alctuit din ntrebri gril, iar cea de a doua din ntrebri
deschise care vor acoperi ntrega materie predat cursanilor.
- elaborarea unui proiect de cercetare asupra unei teme stabilite de titularul de disciplin,
ponderea proiectului de cercetare va fi de 30% din nota final. Tematica i rigorile de
redactare a proiectului de cercetare vor fi aduse la cunotina cursanilor n cadrul primei
ntlniri stabilite s aib loc cu acetia.
1.10. Elemente de deontologie academica
Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:
- Orice material elaborat de catre studenti pe parcursul activitilor va face dovada
originalitii. Studentii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la
examinarea finala.
- Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordrea notei minime
sau, n anumite condiii prin exmatriculare.
- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studenilor prin afiaj electronic.
2. Suportul de curs
2.1. Modulul 1: BAZELE ANTREPRENORIATULUI
2.1.1. Scopul i obiectivele modulului
Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu termenul de antreprenoriat, precum i cu
identificarea i recunoaterea oportunitilor. Totodat se urmrete i nelegerea noiunii de
antreprenor i proces antreprenorial.
Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:
Explicarea trsturilor caracteristice care contureaz personalitatea antreprenorilor
Explicarea motivelor pentru care unele persoane doresc s devin antreprenori
Explicarea avantajelor i dezavantajelor pe care le are antreprenoriatul
nelegerea concepilor graite privind motivele care determin persoanele s devin
antreprenori
Discutarea factorilor care au determinat apariia antreprenoriatului n economia global
Explicarea diversitii culturale sub care se prezint antreprenorii
Discutarea cauzelor care genereaz falimentul firmelor mici i mijlocii
Discutarea impactului economic i social pe care l au firmeleantreprenoriale
Explicarea cilor de aciune a firmelor mici i mijlocii pentru a evita eecurile i a obine
succes
nelegerea surselor unor oportuniti inovative
Explicarea importanei creativitii i inovaiei pentru succesul i supravieuirea unei firme
nelegerea necesitii ca antreprenorii s asigure n cadrul firmei un mediu n care s se poat
manifsta creativitatea
nelegerea cilor prin care poate fi stimulat creativitatea angajailor
Explicarea modalitilor prin care antreprenorii pot s i dezvolte creativitatea proprie
Creativitate
Procesul
antreprenorial
este se manifest cerere pe pia i i asum riscul de creare a unei firme care s satisfac aceast
cerere. Comportamentul antreprenorial const n identificarea oportunitilor i transpunerea n
practic a ideilor valoroase.
Dei antreprenoriatul vizeaz mai ales lansarea unei afaceri noi, totui i firmele care funcioneaz
deja pot avea un comportament antreprenorial n sensul c sunt proactive, inovative i i asum
riscuri.
Antreprenoriatul se refer la etapa de ncepere a unei afaceri, iar managementul unei firme mici sau
mijlocii este focalizat pe derularea afacerii de-a lungul unei perioade mai mari de timp i poate s
includ sau nu etapa de ncepere propriu-zis a afacerii.
Prezena antreprenorilor i a antreprenoriatului este necesar pentru a ncuraja i a introduce
schimbarea n societate, avnd ca rezultat produse i servicii noi.
Antreprenoriatul se ncheie atunci cnd se termin faza de creare a firmei. Acesta este momentul n
care ncepe de fapt procesul de management al firmei mici sau mijlocii. ncetarea activitii firmei
poate lua diferite forme: afacerea poate fi vndut unei alte persoane (care devine manager al firmei)
sau chiar angajailor acesteia; firma poate fuziona cu o alt firm; firma d faliment, situaie n care
aceasta intr n lichidare judiciar.
Trecerea la economia global a creat numeroase oportuniti pentru antreprenori pe tot globul.
Antreprenorii ca eroi
Este important atitudinea oamenilor fa de antreprenori, n unele ri acetia sunt ridicai la statutul
de eroi, realizrile lor fiind considerate modele de urmat.
Inovaia este abilitatea de a aplica soluii creative la probleme i oportuniti n vederea mbuntirii
i mbogirii vieii oamenilor. Nu este suficient deinerea unei idei noi i bune, esenial este ca pasul
imediat urmtor s fie acela de a transforma ideea ntr-un produs tangibil, serviciu sau afacere. ntr-o
lume care se schimb rapid, creativitatea i inovaia sunt vitale pentru succesul i supravieuirea
firmei.
Gndirea creativ a devenit nucleul de baz al afacerilor, iar antreprenorii stabilesc modul de
dezvoltare i aplicare a acestei abiliti.
Antreprenoriatul este rezultatul unui proces sistematic de aplicare a creativitii i a inovaiei, la
nivelul nevoilor i oportunitilor existente pe pia.
Un antreprenor de succes investigheaz i analizeaz schimbrile pentru a identifica oportuniti
inovative. Sursele unor oportuniti inovative sunt urmtoarele:
a). Rezultatul neprevzut, adic succesul sau eecul neprevzut, constituie un semn al unor
tendine noi i conduce la inovare.
b). Nevoia de a mbunti un proces poate conduce la inovare. Punctul de pornire este recunoaterea
nevoii, dup care un program de cercetare susinut poate conduce la inovarea dorit.
c). Structura industriei i a pieei se poate schimba rapid dup o perioad de stabilitate. Asemenea
schimbri ofer oportuniti antreprenorilor.
d). Schimbrile demografice sunt cele mai uor de sesizat pentru c sunt vizibile prin rezultatele
statisticilor. O rat mare a naterilor ntr-un anumit an va duce la creterea necesarului de locuri n
coli peste 6 sau 7 ani. Rate mai mici ale deceselor i creterea speranei de via va mri cererea
pentru cmine i spitale destinate ngrijirii populaiei vrstnice.
e). Schimbarea percepiilor
Uneori lucrurile nu se modific, dar percepia oamenilor asupra lor se modific. Industria modei n
special se bazeaz pe schimbarea percepiilor. Schimbarea percepiilor ofer antreprenorilor multe
oportuniti.
f). Cunotine noi
Inovaiile bazate pe cunotine sunt cele mai problematice i mai puin atractive pentru antreprenori.
Asemenea inovaii pentru a fi transformate n produse sau servicii care s se vnd pe pia necesit
un timp ndelungat. De asemenea, crearea acestor produse necesit i alte inovaii.
Susinerea creativitii
Una dintre cele mai bune modaliti de a comunica ateptrile legate de creativitate este de a da
posibilitatea angajailor s devin creativi.
Acceptarea eecului
Ideile creative pot aduce firmei success, dar i insucces. Oamenii care nu eueaz nu sunt creativi,
iar managerii trebuie s nlture frica de eec a angajailor.
Perceperea problemelor ca fiind provocri, pentru c fiecare problem ofer oportunitatea inovaiei.
Oferirea de training creativ
Oricine poate avea capacitatea de a fi creativ, ns dezvoltarea acestei capaciti presupune training.
Acesta poate fi realizat consultnd bibliografie, respectiv prin seminarii, workshop-uri, ntlniri
profesionale.
Oferirea sprijinului necesar
Antreprenorii trebuie s ofere angajailor mijloacele i resursele necesare pentru a fi creativi. Una
dintre cele mai valoroase resurse este timpul, iar oferirea ansei angajailor de a visa cu ochii deschii
reprezint o parte important a procesului creativ.
Dezvoltarea unei proceduri n scopul captrii ideilor
Nu toate firmele sunt pregtite s capteze ideile noi ale angajailor. Fr o abordare adecvat n
colectarea ideilor angajailor, afacerea este lsat la voia ntmplrii. Antreprenorii de succes stabilesc
n cadrul firmelor procese prin care s fie valorificate rezultatele creativitii angajailor.
Discuia cu consumatorii
Firmele inovative urmresc s obin un feedback de la consumatori referitor la modul n care
acetia utilizeaz produsele sau serviciile firmei.
Modelarea comportamentului creativ
Firmele care exceleaz prin inovaie au descoperit c pasiunea pentru creativitate ncepe de la nivelul
superior. Antreprenorii care stabilesc exemple de comportament creativ, profitnd de oportuniti, vor
observa rapid c i angajaii lor vor proceda la fel.
Creterea creativitii individuale
Antreprenorii pot s i dezvolte creativitatea proprie prin utilizarea urmtoarelor tehnici:
a). Permite-i s fii creativ
Unul dintre cele mai mari obstacole n faa creativitii apare atunci cnd antreprenorul consider c
nu este creativ. Oferirea ansei propriei persoane de a fi creativ, este primul pas spre stabilirea unui
model de gndire creativ.
b). Ofer minii tale stimulente n fiecare zi: pentru a fi creativ mintea ta are nevoie de stimulare. F
ceva diferit n fiecare zi: ascult un nou post de radio, f o plimbare prin parc sau ntr-un centru
comercial, citete o revist pe care nu ai mai citit-o.
c). Observ produsele i serviciile celorlalte firme, mai ales a celor de pe piee complet diferite.
Antreprenorii creativi deseori mprumut ideile de la firme care au afaceri complet diferite de propria
afacere.
d). Recunoate puterea creativ a greelilor
Oamenii creativi accept faptul c i propriile greeli pot conduce la idei, produse i servicii noi.
Uneori inovaia apare atunci cnd oamenii caut altceva, iar alteori apare ca rezultat al unor greeli.
e). Ascult oamenii: uneori cele mai bune idei de afaceri provin de la altcineva, ns antreprenorii
sunt aceia care le pun n practic.
f). Ascult clienii: unele dintre cele mai bune idei de produse noi i servicii sau noi utilizri ale
acestora provin de la consumatorii firmei.
g). Citete cri despre stimularea creativitii sau particip la cursuri de creativitate: gndirea
creativ este o tehnic pe care oricine o poate nva. nelegerea i aplicarea principiilor creative
poate mbunti abilitatea de a dezvolta idei noi.
h). Ia-i o pauz: relaxarea este vital pentru procesul creativ. A sta departe de o problem, ofer
minii posibilitatea de a avea timp de reflecie asupra ei. Un expert n creativitate susine c pescuitul
este modul ideal de a stimula creativitatea.
2.1.4. Sumar
Antreprenoriatul se refer la etapa de ncepere a unei afaceri, iar managementul unei firme mici
sau mijlocii esste focalizat pe derularea afacerii de-a lungul unei perioade mai mari de timp,
putnd s includ sau nu etapa de ncepere propriu-zis a afacerii.
Peste tot n lume, interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numrul persoanelor care i
realizeaz visul lansndu-i i conducndu-i propria afacere, este n cretere.
Comportamentul antreprenorial const n identificarea oportunitilor i transpunerea n
practic a ideilor valoroase. Sarcinile pe care le impune acest comportament pot fi nfptuite de o
persoan sau de un grup de persoane i necesit creativitate, dorina de a-i asuma riscuri, energie
i putere de munc.
Antreprenorii sunt persoane care acioneaz. Acetia ncep de cele mai multe ori fr a avea
mai mult dect o idee, urmnd ca apoi s-i procure resursele necesare pentru a-i transforma
ideea ntr-o afacere.
Diversitatea este caracteristica cenral a antreprenorilor, astfel c nici un ste de caracteristici nu
poate oferi certitudinea c un antreprenor va avea succes sau nu; nefiind o trstur genetic
antreprenoriatul constituie o deprindere care poate fi nvat.
Antrprenorii de succes au anumite caracteristici care au fost puse n eviden de studiile
ntreprinse: pasiunea persoanei pentru afacere, orientarea spre produse/consumatori, perseveren
chiar dac apar ratri, inteligena execuiei.
Antreprenorii prezint att avantaje, ct i dezavantaje pentru persoanele implicate.
Exist multe concepii greite despre persoanele care sunt antreprenori i referitor la ceea ce i
motiveaz s nceap afaceri pentru a-i dezvolta ideile de afaceri.
Decizia de a ncepe o afacere trebuie fcut printr-o nelegere deplin a riscurilor pe care le
implic. Cu toate c antreprenorii i lanseaz afacerile cu cele mai bune intenii i depun un efort
considerabil, totui unele firme dau faliment, fiind important cunoaterea cauzelor acestuia.
Diversitatea antreprenoriatului se manifest sub mai multe forme: tineri antreprenori, femei
antreprenori, antreprenori din categoria minoritilor, antreprenori imigrani, antreprenori
part-time, afaceri desfurate la domiciliu, persoane cu funcii de conducere disponibilizate,
afaceri de familie, antreprenori sociali.
Nu este suficient deinerea unei idei noi i bune, esenial este ca ideea s fie transformat
ntr-un produs, serviciu sau afacere. ntr-o lume care se schimb rapid, creativitatea i inovaia
sunt vitale pentru succesul i supravieuirea firmei.
n prezent firmele de succes supravieuiesc sau dispar n funcie de calitatea ideilor pe care le
dein.
Sursele unor oportuniti inovative sunt succesul sau eecul neprevzut, nevoia de a
mbuntii un proces, schimbarea rapid a structurii industriei i a pieei, schimbrile
demografice, schimbarea percepiilor consumatorilor, cunotinele noi.
Orcine poate nva s fie creative, deoarece oricine poate s-i nsueasc tehnici i
comportamente care l pot ajuta s genereze mai multe idei.
Creativitatea nu apare n firme, pur i simplu. Antreprenorii trebuie s asigure un mediu n care
creativitatea s se poat manifesta att din partea lor, ct i a angajailor.
Stimularea creativitii angajailor se poate realiza prin: includerea creativitii ca valoare
esenial a firmei, promovarea diversitii, susinerea creativitii, acceptarea eecului, perceperea
problemelor ca fiind provocri, oferirea de training creativ, oferirea sprijinului
7. Explicai formele sub care se manifest impactul firmelor antreprenoriale asupra firmelor
mari.
8. Enumerai cile pe care le pot folosi antreprenorii pentru a stimula creativitatea propriilor
angajai.
9. Explicai modalitile prin care un antreprenor i poate dezvolta propria creativitate.
10. Explicai de ce sunt importante creativitate i inovare pentru o firm antreprenorial.
Planul de afaceri
francizelor este datorat numeroaselor servicii, asisten i a consultanei oferite de francizor. Unii
francizai nu experimenteaz eecul deoarece, n momentul n care un francizat este n pericol de
faliment, francizorul i schimb locaia sau rscumpr magazinul i nu raporteaz insuccesul.
Dezavantajele cumprrii unei francize constau n urmtoarele:
a) Taxele francizei i obligaii financiare anuale fa de francizor
Fiecare francizor impune francizailor si o serie de taxe i o parte din veniturile obinute (obligaii
financiare anuale) n schimbul folosirii numelui, produselor, serviciilor i al sistemului de afacere.
Taxele i capitalul iniial necesar variaz de la un francizor la altul. Obligaiile financiare anuale ale
francizatului presupun un anumit procent din venitul brut obinut din vnzri, care n general variaz
ntre 1 i 11 procente. Deoarece taxele i obligaiile financiare anuale sunt calculate ca procent din
vnzrile francizatului, francizorul pretinde sumele respective chiar i n cazul n care francizatul nu
nregistreaz profit.
b) Respectarea strict a operaiilor standardizate
Dei francizaii dein proprietatea afacerii, ei nu au autonomie. Pentru protejarea propriei imagini
francizorul solicit francizatului meninerea anumitor standarde de funcionare. Dac francizorul nu
respect standardele minime impuse de francizor, acesta poate s-i anuleze licena primit.
c) Restricii privind aprovizionarea: pentru meninerea standardelor de calitate francizorii pot
solicita francizailor s cumpere materii prime i echipamente de la francizor sau de la furnizori
acceptai de ctre acetia.
d) Linie de produse limitat
n cele mai multe cazuri contractul de franciz stipuleaz faptul c francizatul poate vinde numai
produse aprobate de francizor. Libertatea de a adapta o linie de produse la condiiile pieei este
restricionat. Unii francizori, solicit totui francizailor sugestii privind produsele i le pretind s
inoveze.
Clauzele contractuale i rennoirea contractului: contractele de franciz sunt de obicei n favoarea
francizorului. Puini francizori doresc s negocieze termenele contractuale.
e) Programe de training nesatisfctoare
Calitatea programelor de training a francizailor poate varia substanial. nainte de semnarea
contractului de franciz, francizatul trebuie s identifice toate detaliile programelor de training pentru
evitarea surprizelor neplcute, aprute ulterior. Exist numeroi francizori care promit programe de
training extinse, ns acetia nu ofer efectiv nimic.
f) Saturarea pieei
Consecina promovrii de ctre francizor a unei strategii de cretere este saturarea pieei. Dac
franciza crete dramatic va aprea riscul de a avea magazine att de apropiate, genernd furtul
consumatorilor de la un magazin la altul n cadrul aceleiai francize.
g) Mai puin libertate de aciune
Francizaii trebuie s vnd produsele i serviciile francizorului respectnd formul prestabilit. De
aceea, foarte frecvent francizaii au sentimentul c trebuie s raporteze unui ef ".
Tendinele francizei
Franchisingul i-a extins rapid sfera de aciune. La nceput el s-a folosit la restaurantele fast-food,
dup care s-a extins n domeniul serviciilor (centre de copiere, servicii de curenie, servicii potale,
agenii imobiliare), iar apoi s-a focalizat pe nie de pia specifice.
Principalele tendine ale francizei se refer la urmtoarele:
a). Schimbri ale competenelor francizailor
n prezent francizaii sunt mult mai educai, au abilitatea de a gndi i de a judeca rapid i mult mai
bine. Cei mai muli francizai sunt foti manageri de corporaii, n cutarea unei noi cariere.
b). Uniti multiple de franciz
n uniti multiple de franciz, un francizat deschide mai mult de o unitate pe un teritoriu mai mare,
n cadrul unei perioade specifice de timp. Pentru francizori este mai convenabil s aib
cte un francizat care s funcioneze n cadrul unui numr de uniti, dect s pregteasc numeroi
francizai care s acioneze n acelai numr de magazine (localuri).
c). Oportuniti internaionale
Tot mai frecvent francizorii caut francizai pe piaa internaional. Francizorii trebuie s adapteze
afacerea la cerinele pieei locale, adic s in seama de cultur i de preferinele consumatorilor.
d). Dimensiuni reduse i locaii netradiionale
Datorit costurilor de construcie n cretere, tot mai muli francizori caut locaii netradiionale
pentru a construi magazine (localuri) mai mici i mai ieftine (n campusul facultilor, pe terenuri de
sport, n cafetriile liceelor, n spitale, n aeroporturi sau n grdini zoologice).
e). Subfrancizarea (master franchising)
Ofer francizatului dreptul de a crea o organizaie semi-independent ntr-un anumit teritoriu (zon
geografic sau chiar o ar) cu scopul de a selecta i a vinde franciza altor francizai.
f). Combinarea sau franciza multi-brand
Unii francizori se asociaz cu ali francizori care vnd produse i servicii complementare, rezultatul
fiind creterea vnzrilor i a profitului.
g). Franciza pe Internet
Aceast form este posibil pentru afaceri cum ar fi: licitaii electronice, consultan n marketing,
imobiliare, educaia copiilor, atractivitatea ei fiind dat de costurile mult mai mici necesare pentru
nceperea afacerii.
Ideea de afaceri a antreprenorului poate fi creativ, dar nu exist certitudinea c va funciona. Faptul
c ideea de afaceri a fost valoroas se poate demonstra numai n practic, adic dup ce firma
funcioneaz deja.
Probabilitate mare de insucces
Rata de faliment a unei afaceri noi este extrem de ridicat, practica a dovedit c mai puin de 50%
dintre firme supravieuiesc n primii patru ani.
Munc individual extenuant
Orele lungi de munc ale proprietarilor genereaz sentimentul de izolare pentru c nu exist nc
departamente suport n firm.
Lipsa unei cote de pia
n comparaie cu cumprarea unei afaceri sau cu franciza, iniierea unei afaceri se confrunt cu
nevoia de a se face cunoscut, aspect care cere timp.
Bariere de intrare pe pia: costuri ridicate privind iniierea afacerii, prevederi legislative, nevoia de
a stabili relaii cu furnizorii.
Probleme cu previziunile
Deoarece firma nu a avut nc vnzri i nu a obinut rezultate financiare este foarte dificil
prevederea vnzrilor i a situaiei financiare pe perioada urmtoare.
Dificulti de finanare: bncile sunt mai dispuse s ofere suport financiar pentru idei de afaceri
transformate n firme deja existente dect pentru idei noi, care urmeaz a fi validate de pia.
imaginaia i viziunea pentru a identifica acele activiti pe care firma le face cel mai bine i care sunt
cele mai importante pentru consumatori.
Elementele misiunii sunt urmtoarele: scopul firmei (ce vrem noi s obinem din afacere?), afacerea
n care suntem implicai (cum vom ndeplini acel scop?), valorile firmei (ce principii i convingeri
influeneaz modul n care facem afaceri?).
Pentru a fi eficient, o misiune trebuie s devin parte integrant a firmei, ncorporat n mintea,
obiceiurile, atitudinile i deciziile luate n fiecare zi, de ctre fiecare persoan din firm.
Etapa 2: Evaluarea punctelor forte i a lipsurilor firmei
Dup ce o firm i-a stabilit viziunea i misiunea, antreprenorul trebuie s-i ndrepte atenia spre
evaluarea punctelor forte i a lipsurilor firmei. Pentru ca o firm s poate concura cu succes este
necesar ca aceasta s-i formuleze o strategie competitiv bazat pe valorificarea punctelor forte i
neutralizarea lipsurilor proprii.
Punctele forte sunt factori interni pozitivi pe care o firm se bazeaz pentru a-i ndeplini misiunea,
scopul i obiectivele.
Lipsurile firmei sunt factori interni negativi care reduc abilitatea firmei de a-i ndeplini misiunea,
scopul i obiectivele, de exemplu insuficiena capitalului, lipsa angajailor calificai, amplasament
nefavorabil.
Identificarea punctelor forte i a lipsurilor le permite antreprenorilor s-i neleag propria afacere.
Punctele forte ale unei firme trebuie s fie generate de competenele eseniale ale acesteia, pentru c
ele sunt fundamentale pentru abilitatea firmei de a rmne competitiv pe fiecare pia pe care
acioneaz. Pentru ca strategia firmei s aib succes este necesar ca punctele forte ale firmei s fie
folosite n sensul de a profita de lipsurile concurenilor.
Etapa 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunitile i ameninrile care pot afecta
afacerea
Oportunitile sunt opiuni externe pozitive pe care o firm le poate fructifica pentru a-i atinge
misiunea, scopul i obiectivele. Exist numeroase oportuniti, ns secretul const n concentrarea
efortului pe cele mai promitoare oportuniti, care se potrivesc cel mai bine cu punctele forte i
competenele eseniale deinute de o firm, tocmai pentru a nu-i irosi resursele.
Oportunitile apar ca rezultat al factorilor care se afl n afara controlului antreprenorial i de obicei
se manifest sub forma pieelor poteniale noi. Atunci cnd antreprenorii urmresc identificarea unor
oportuniti noi, ei trebuie s acorde atenie unor piee poteniale noi, care pot s apar datorit unor
schimbri de mediu sau ntruct consumatorii doresc produse noi.
Ameninrile sunt factori externi negativi care limiteaz abilitatea firmei de a-i ndeplini misiunea,
scopurile i obiectivele. Formele sub care acestea se regsesc sunt: intrarea pe piaa local a
concurenilor, recesiunea economic, creterea ratei dobnzii, progresele tehnologice care fac ca
produsele unei firme s devin nvechite.
Etapa 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes n afacere
Fiecare afacere este caracterizat prin intermediul unor variabile controlabile care determin
succesul. Factorii cheie ai succesului sunt factori care determin capacitatea unei firme de a concura
cu succes n cadrul unei industrii. Ei se prezint sub diferite forme, depinznd de industria n care
acioneaz firmele.
Etapa 5: Analiza concurenei existente
Cea mai mare provocare creia trebuie s-i fac fa antreprenorii este concurena. Un studiu efectuat
de firma de consultan McKinsey asupra managerilor unor firme a dus la concluzia c n toate
industriile a crescut concurena, principalii factori de influen fiind: concureni mai buni, mai multe
firme care concureaz bazat pe preuri mai mici, creterea contiinei consumatorilor.
Antreprenorii trebuie s urmreasc ndeaproape aciunile concurenilor direci i s consume resurse
minime n urmrirea concurenilor indireci. Modaliti de culegere a informaiilor despre concureni
se refer la: consultarea publicaiile din domeniu comercial;
Propri
Concu
Concu
a
rentul
rentul
firm
1
2
Factor Impor- Scor
Scorul Scor
Scorul Scor
Scorul
ii cheie tan
ponder
ponder
ponder
ai
at
at
at
n exemplulsucces
de mai sus, scorul ponderat cel mai bun este obinut de firma care face analiza, urmat
de concurentul
uluinr. 2, respectiv de concurentul nr. 1. Explicaia const n aceea c firma care face
analiza prezint
puncte0,25
forte majore
factorilor
cheie
iar0,50
la restul puncte
Calitat
4 la majoritatea
1,00
2
0,50ai succesului,
2
forte minore.e Concurentul nr. 2 trebuie s concureze evideniindu-i avantajele pe care le are privind
amplasarea i controlul costurilor (ele fiind puncte forte majore), precum i pe fidelitatea
Fidelita
0,20 valorii
3 de ctre0,60
2 (care 0,40
0,60
consumatorilor
i percepia
comsumatori
constituie 3puncte forte
minore). El nu
tea
poate s se bazeze pe calitatea produselor sale care constituie un punct slab minor, comparativ cu
consucare are la acest factor un punct forte major. Concurentul nr. 1 este un concurent
firma n discuie
matoril
nesemnificativ
pe pia, care n aciunile sale se poate baza numai pe amplsare (aceasta reprezint un
or
punct forte minor),
n timp ce toi ceilali factori cheie ai succesului constituie lipsuri majore sau
Ampla
0,15 acetia
4
0,60
3 majore
0,45
4
0,60
minore raportat la concureni,
avnd
puncte forte
sau minore.
sarea
Percept
ia
valorii
de
ctre
consu
0,20
0,80
0,40
0,60
I. Rezumatul
numele firmei, adresa, numrul de telefon
numele, adresa, numrul de telefon al angajailor importani
o scurt descriere a afacerii, a produselor i serviciilor firmei, nevoile consumatorilor
crora acestea li se adreseaz
o scurt prezentare a pieei creia se adreseaz produsele i serviciile
o scurt prezentare a strategiilor care vor genera la succesul firmei
o scurt descriere a experienei tehnice i manageriale ale angajailor
o scurt prezentare a resurselor financiare necesare, precum i a modului n care vor fi
folosite acestea
grafice sau tabele care s evidenieze previziunile financiare
II. Stabilirea viziunii i misiunii
viziunea firmei
n ce tip de afacere suntem implicai?
valorile i principiile pe care se bazeaz firma
ce determin unicitatea afacerii? Care este sursa avantajului su
competitiv?
III. Istoricul firmei (doar pentru firmele existente)
nfiinarea firmei
situaii financiare i operaionale importante
realizri semnificative
IV. Profilul firmei i al industriei
analiza industriei (tendine, rata de cretere, factorii cheie de succes)
prezentarea general a viitoarelor etape de cretere (start-up, cretere, maturitate)
obiectivele firmei (operaionale, financiare)
V. Strategia firmei
imaginea i poziia dorit pe pia
analiza SWOT
strategia competitiv folosit (leadershipul prin cost, diferenierea,
focalizarea)
VI. Produsele i serviciile firmei
descrierea (caracteristicile produselor sau serviciilor, avantajele pe care le aduc
consumatorilor, garanii, unicitate)
brevet sau marc comercial nregistrat
descrierea procesului de producie, dac este cazul (materii prime, costuri, furnizori)
produse i servicii care urmeaz a fi oferite ulterior
VII. Strategia de marketing
piaa int (profilul demografic, caracteristicile consumatorilor)
motivaia consumatorilor de a cumpra
mrimea i tendinele pieei (ct de mare este piaa?, este n cretere sau n scdere?,
ct de repede se produc aceste schimbri?)
VIII. Reclama i promovarea
mijloacele utilizate pentru reclam i promovare
costurile
frecvena de utilizare
IX. Preuri
structura costurilor (fixe, variabile)
imaginea dorit pe pia
compararea cu preurile concurenilor
X. Strategia de distribuie
canalul de distribuie utilizat
tehnici de vnzare i stimulare
VIII. Amplasarea i planul de amenajare interioar
amplasarea (analiza demografic a amplasamentului fa de profilul consumatorilor,
2.2.5. Sumar
Pentru a avea succes, antreprenorii nu pot aciona n acelai fel n care au acionat pn atunci.
Antreprenorii de succes au o arm infailibil pentru a face fa mediului n schimbare: procesul de
management strategic.
Datorit mrimii pe care o dein i a caracteristicilor specifice (resurse mai puin, stil
managerial flexibil, structur organizatoric informal, adabtabilitate la schimbare), firmele mici
i mijlocii necesit o abordare diferit a procesului de management strategic.
Planul de afaceri este un document scris care descrie ce intenioneaz s realizeze
antreprenorul prin noua afacere i cum planific s realizeze obiectivele.
Momentul elaborrii planului de afaceri este la sfritul etapei de deplasare de la o idee la o
firm antreprenorial. Nu se recomand elaborarea lui mai devreme.
Importana planului de afaceri const n urmtoarele : este un document intern care ajut la
exprimarea modelului de afaceri i a obiectivelor urmrite ; d posibilitatea ca firma s fie
cunoscut de investitorii poteniali, creditori, furnizori, de partenerii de afaceri i de angajaii
poteniali.
Planul de afaceri se adreseaz angajailor firmei, investitorilor i altor stakeholders externi
(parteneri de afaceri poteniali, consumatorilor poteniali).
Elementele componente ale unui plan de afaceri pot s fie standard, dar modul n care
antreprenorii l susin trebuie s fie unic i s relecte entuziasmul antreprenorului pentru noua
afacere.
Exist softuri care ofer structura necesar pentru planul dafaceri, dar acesta trebuie adaptat la
fiecare afacere.
Tipurile de planuri dafaceri sunt : planul de afaceri rezumat, planul de afaceri complet, planul
de afaceri opional.
Coninutul planului de afaceri este prezentat prin gruparea informaiilor pe mai multe capitole.
Cile de intrare ntr-o afacere sunt: cumprarea undei afaceri existente, franchisingul
(franciza), iniierea unei afaceri.
Avantajele cumprrii unei afaceri existente constau n urmtoarele: afacerea poate continua s
aib succes, amplasarea poate fi foarte bun, are deja angajai i furnizori, are dotarea necesar,
dispune de stocuri de materii prime, noul proprietar evit consumul de timp, bani i energie
necesare iniierii unei noi afaceri, finanarea este mai uoar, noul proprietar poate folosi
experiena proprietarului anterior.
Cumprarea unei afaceri existente are anumite dezavantaje: firma poate avea pierderi, angajaii
nu sunt corespunztori, amplasarea poate fi necorespunztoare, echipamentele i cldirile pot fi
nvechite sau ineficiente, inovarea i schimbarea sunt dificil de implementat, stocurile pot fi
nvechite i ieite din uz, afacerea poate fi supraestimat.
Etapele cumprrii unei afaceri sunt: analiza propriilor aptitudini, competene i interese pentru
a determina tipul de afacere spre care s se orienteze persoana i stabilirea criteriilor care definesc
afacerea ideal; pregtirea unei liste de firme (candidai poteniali); investigarea i evaluarea
candidailor; studierea opiunilor de finanare; asigurarea unei tranziii uoare.
Francisingul (franciza) este o nelegere de afaceri n care un proprietar de afacere
semi-independent numit francizat pltete taxe i obligaii financiare anuale firmei mam numit
francizor, n schimbul dreptului de a-i folosi marca, de a-i vinde produsele sau serviciile i deseori
de a folosi aceleai metode de derulare a afacerii.
Francizaii cumpr un pachet de suces de la francizor, care le i arat cum s l foloseasc.
Francizaii nu au libertatea de a face schimbri n desfurarea afacerii, dar au acces la formula
necesar pentru obinerea sucesului.
Exist urmtoarele tipuri de franciz: franciza de utilizare a mrcii, franciza de distribuie a
produselor i franciza ntregii afaceri.
Avantajele cumprrii unei francize se refer la urmtoarele: suport i training de management,
atracia mrcii, programe de promovare naional, asisten financiar, produse i afaceri deja
cunoscute, putere de cumprare centralizat, selecia locaiei i proiecia teritorial, anse mai
mari de succes.
Cumprarea unei francize are dezavantaje, cum ar fi: taxele francizei i obligaii financiare
anuale fa de francizor; respectarea strict a operaiilor standardizate; restricii privind
aprovizionarea; linie de produse limitat; clauzele contractuale i rennoirea contractului sunt de
obicei n favoarea francizorului; programe de training nesatisfctoare; saturarea pieei; mai
puin libertate de aciune.
Principalele tendine ale francizei sunt: schimbri ale competenelor francizailor, uniti
multiple de franciz, oportuniti internaionale, dimensiuni reduse i locaii netradiionale,
subfrancizarea (master franchising), combinarea sau franciza multi-brand, franciza pe Internet.
Iniierea unei afaceri presupune crearea unei firme noi, n domeniul ales de antreprenor, n
cadrul cruia ideile au ansa de a crete i de a se dezvolta.
Avantajele iniierii unei afaceri sunt urmtoarele: afacerea este creaia antreprenorului,
proprietarul are un control total asupra afacerii, satisfacia proprietarului, afacerea nu are un
trecut, susinerea din partea diferitelor agenii, sincronizarea perfect ntre proprietar i firm,
investiii mai mici.
Dezavantajele iniierii unei afaceri se refer la urmtoarele aspecte: idee de afaceri
nedemonstrat, probabilitate mare de insucces, munc individual extenuan, lipsa unei cote de
pia, bariere de intrare pe pia, probleme cu previziunile, dificulti de finanare.
Adoptarea deciziei
potrivite
Importana echipei
manageriale
nceputul funcionrii ei. Antreprenorii care i aleg amplasarea cu nelepciune, iau n considerare
preferinele clienilor i nevoile firmei, stabilind astfel un avantaj competitiv important.
Procesul adoptrii deciziei de amplasare se aseamn cu o piramid, n sensul c: la primul nivel al
deciziei antreprenorul selecteaz o regiune specific a rii; la nivelul doi antreprenorul trebuie s
decid oraul cel mai potrivit; la al treilea nivel al deciziei antreprenorul trebuie s selecteze locul
potrivit din oraul ales.
Secretul gsirii amplasrii ideale, const n a cunoate care sunt factorii cei mai importani pentru
succesul firmei i gsirea unei amplasri care s satisfac un numr ct mai mare dintre acetia.
Alegerea regiunii este influenat de urmtorii factori:
Apropierea de piee
Amplasarea n apropierea pieelor pe care urmeaz s vnd este foarte important pentru firmele
productive, mai ales atunci cnd costul de producie a produselor finite este mare comparativ cu
valoarea lor. Pentru firmele prestatoare de servicii este important ca acestea s fie amplasate n
apropierea clienilor lor, pentru ca ele s rmn competitive.
Apropierea de materiile prime necesare
Dac afacerea necesit materii prime greu de transportat sau care implic cheltuieli de transport
mari, afacerea trebuie amplasat n imediata apropiere a surselor pentru materiile prime respective.
Dac mrimea sau greutatea materiilor prime nu reprezint o problem, amplasarea produciei n
apropierea furnizorilor faciliteaz livrarea rapid a materiilor prime i reduce costurile de depozitare.
Nivelul salariilor
Salariile pot varia de la o regiune la alta, afectnd n mod semnificativ costurile firmei. Statisticile
guvernamentale i ziarele locale pot s l ajute pe antreprenor s cunoasc nivelul salariilor n zona
respectiv. Antreprenorii trebuie de asemenea, s studieze evoluia salarizrii n regiunea respectiv
comparativ cu cea din alte regiuni.
Fora de munc existent sub aspect cantitativ i al nivelului de calificare
Atunci cnd se realizeaz analiza resurselor umane dintr-o anumit regiune, antreprenorii trebuie s
ia n considerare urmtorii factori: fora de munc numeric disponibil n zona respectiv, respectiv
nivelul de educaie, calificare, adaptabilitate i experien al acesteia. Mrimea forei de munc locale
influeneaz abilitatea unei firme de a-i acoperi necesarul de for de munc, pltind salarii
rezonabile.
Pregtirea anticipat a descrierii posturilor i a specificaiilor acestora, l va ajuta pe antreprenor s
determine dac piaa forei de munc din acea zon se potrivete cu ateptrile sale. Sursele de
informare despre fora de munc local sunt: camerele de comer i ageniile de dezvoltare
economic; analiza principalelor industrii care opereaz deja n zon; examinarea liceelor, colilor
post-liceeale i a universitilor.
Mediul de afaceri
n unele ri statul ofer sprijin antreprenorilor prin programe adresate firmelor mici i mijlocii sau
asisten financiar, precum i mprumuturi speciale i programe de promovare. Unele regiuni sunt
mult mai propice afacerilor dect altele.
Accesul la Internet
Accesul la Internet de mare vitez este esenial pentru toate firmele care lucreaz n domeniul
high-tech sau ale celor care sunt implicate n comerul electronic.
Cheltuieli totale de funcionare
Exist diferene semnificative ale costurilor de funcionare n funcie de regiunea aleas (costul
construciilor sau nivelul chiriilor, nivelul salariilor, disponibilitatea materiilor prime, calitatea forei
de munc, cheltuielile de transport).
Alegerea oraului
La acest nivel al alegerii amplasrii, implicarea personal a antreprenorului este mult mai mare, n
sensul de a face o cercetare la faa locului asupra posibilelor orae n care s se amplaseze, cine sunt
vecinii firmei, dac oraul prezint un climat de securitate, dac are o via dinamic sau dimpotriv,
mrimea fluxului de trectori la diferite momente ale zilei, posibilitile de parcare. La alegerea
oraului trebuie s se ia n considerare urmtorii factori:
a). Tendinele populaiei: un numr mai mare de consumatori poteniali mresc ansele de succes ale
unei firme mici sau mijlocii. Decizia de amplasare a unei afaceri necesit informaii privitoare la:
mrimea i densitatea populaiei, tendinele de cretere, mrimea familiei, grupele de vrst, educaia,
nivelul veniturilor, religia, sexul i naionalitatea locuitorilor.
b). Concurena
Unele firme de comer cu amnuntul consider avantajoas amplasarea afacerii lor n vecintatea
concurenei, deoarece amplasarea a dou afaceri similare n aceai zon va duce la creterea fluxului
de consumatori pentru ambele afaceri. Supraaglomerarea cu afaceri de acelai tip ntr-o zon poate
avea un impact negativ asupra profitabilitii tuturor firmelor existente n acea zon.
c). Asocierea n clustere
Unele orae atrag anumite industrii i ca rezultat firmele tind s se grupeze ntr-un cluster. Clusterele
sunt concentrri n aceeai zon a unor firme care interacioneaz, a furnizorilor de materii prime i de
servicii i permit firmelor s-i sporeasc productivitatea i s obin avantaj competitiv.
d). Costurile de amplasare i de funcionare constituie un factor critic pentru succesul unei firme. De
aceea unii antreprenori caut orae care sunt n curs de revitalizare economic, costurile de intrare n
acestea fiind mai mici. Antreprenorii care reuesc s-i amplaseze firmele la locul potrivit i la
momentul potrivit pot s-i reduc substanial costurile.
e). Legile i reglementrile locale
Un antreprenor trebuie s ia n considerare reglementrile locale deoarece n anumite orae tocmai
acestea descurajeaz crearea noilor afaceri.
f). Reelele de transport (costurile de transport i disponibilitatea infrastructuri)
Este necesar analiza calitii sistemelor locale de transport (sistemul feroviar, autostrzi,
aeroporturi). Dac o firm folosete calea ferat pentru a primi materii prime, respectiv pentru a livra
produsele finite, atunci este important amplasarea ntr-un ora n care exist ci ferate. Similar se
pune problema cnd activitatea firmei depinde de autostrzi sau osele, respectiv de aeroporturi.
g). Calitatea vieii
Oraele care au un climat favorabil i ofer evenimente culturale, coli i universiti, muzee,
activiti n aer liber, restaurante selecte, devin magnei pentru antreprenori.
Alegerea locului de amplasare
Acesta este pasul final n procesul de selectare a amplasrii. Fiecare afacere are criterii proprii i
specifice pentru o amplasare ideal: o firm productiv va fi interesat de accesul pe care l are la
materii prime, furnizori, for de munc, ci de transport i consumatori; firmele prestatoare de
servicii au nevoie de acces la consumatori, dar pot supravieui i n zone periferice unde chiria este
mai mic; o firm de comer cu amnuntul este interesat cu precdere de fluxul consumatorilor.
Potenialul de extindere
Amplasarea trebuie s fie flexibil pentru a permite extinderea afacerii. Ignorarea acestui aspect
poate conduce la situaia n care o firm care are succes este forat s deschid un al doilea magazin,
ntr-o alt locaie, n condiiile n care ar fi mult mai indicat s-l extind pe primul. Totui, nceperea
unei afaceri avnd un spaiu excedentar n vederea unei viitoare extinderi implic costuri mari.
Vizibilitatea
Nu conteaz care este obiectul de activitate al unei firme mici sau mijlocii i modul n care aceasta
satisface nevoile consumatorilor, pentru c ea nu poate supravieui fr vizibilitate. Amplasrile
vizibile faciliteaz procesul de cumprare.
chiria sau cu achiziionarea unui imobil; avnd doar cteva echipamente de birou un antreprenor i
poate desfura activitatea asemenea unei firme mari; permite flexibilitate mai mare n folosirea
timpului, astfel c antreprenorul i mparte cum dorete ziua n timp de munc i timp destinat
obligaiilor familiale; antreprenorul nu este ntrerupt n activitatea sa de ctre colegi.
Amplasarea unei afaceri la domiciliu are anumite dezavantaje: ntreruperi mai frecvente ale
activitii pentru c membrii familiei cu greu neleg c mama sau tata chiar are de lucru; izolarea
(absena contactelor sociale); vecinii pot ncepe s depun plngeri cu privire la fluxul mare de
persoane, zgomotele fcute de angajai, clieni sau distribuitori.
pentru asigurarea calitii ntr-o firm. Acordarea unei atenii sporite la ceea ce se ntmpl n cadrul
firmei, n sensul aplicrii unei politici a promovrii din interior reprezint un stimulent pentru
angajaii existeni de a-i mbunti aptitudinile i a obine rezultate mai bune. Pentru a face fa
insuficienei forei de munc calificate multe firme ncurajeaz recomandrile fcute de angajai,
oferindu-le acestora bonusuri pentru a recomanda persoane care s lucreze n firm i s se
dovedeasc a fi angajai de valoare.
Utilizarea Internetului ca i cale de recrutare permite firmelor postarea locurilor de munc vacante pe
site-uri orientate pe carier, aceasta nefiind costisitoare.
Pentru muli angajatori colegiile i universitile rmn o excelent surs de personal i de aceea
recruteaz fora de munc n campusurile universitare. Recrutarea muncitorilor ieii la pensie poate fi
o soluie ideal pentru multe dintre problemele de personal cu care se confrunt antreprenorii.
Atragerea unor muncitori calificai n firmele mici i mijlocii se poate face i oferindu-le angajailor
programe de lucru flexibile, care le permit un echilibru ntre pentru munc i via.
Conceperea unor fie i specificaii a posturilor ct mai practice
Fia (descrierea) postului este o declaraie scris a sarcinilor, responsabilitilor, relaiilor de
subordonare, condiiilor de munc, metodelor, tehnicilor, materialelor i echipamentelor utilizate la
locul de munc respectiv. Specificaia postului este o declaraie scris a calificrilor i competenelor
necesare unui post stabilite n termeni de educaie, aptitudini i experien. Aceasta arat
antreprenorului ce fel de persoane s recruteze i stabilete standardele pe care un candidat trebuie s
le ndeplineasc pentru a fi angajat.
Planificarea unui interviu efectiv
De foarte multe ori proprietarii afacerilor realizeaz interviul fr s fie pregtii, iar ca i rezultat
acetia nu reuesc s obin informaiile de care au nevoie pentru a evalua corect care sunt calitile,
calificrile i competenele candidailor pentru postul respectiv. Este important stabilirea unei serii
de ntrebri care s fie adresate fiecrui candidat, ntrebrile deschise fiind mai recomandate dect
ntrebrile nchise cu rspunsuri "da sau nu". Este recomandat ca intervievatorul s cear candidailor
s descrie cea mai recent situaie n care au avut succes, precum i o situaie n care au euat i
modul lor de abordare.
Desfurarea eficient a interviului
n faza de nceput a interviului, prima sarcin a managerului este aceea de a elimina tensiunea care
exist. El va adresa candidatului ntrebri despre hobby-urile sau interesele sale pentru ca acesta s se
relaxeze i s devin comunicativ. n cea de-a doua faz a interviului, angajatorul adreseaz
candidatului ntrebri care s evidenieze capacitatea sa de adaptare la locul de munc.
Contactarea persoanelor care pot da referine i verificarea trecutului profesional al
candidatului
Antreprenorii ar trebui s verifice trecutul profesional al candidailor prin contactarea persoanelor
care pot da referine despre acetia. Verificarea i contactarea persoanelor care pot da referine este
important deoarece muli dintre candidai exagereaz sau ofer informaii false despre prestaia lor la
locul de munc anterior.
Cultura este o resurs intangibil i fiecare firm are o cultur diferit. Ea poate avea o influen
negativ sau pozitiv asupra rezultatelor firmei. Sarcina antreprenorului este s creeze o cultur care
s aib o influen pozitiv asupra rezultatelor obinute de firma respectiv. Cultura organizaional
modern se bazeaz pe cteva principii care sunt fundamentale pentru crearea unui loc de munc
productiv:
a). Respectarea echilibrului dintre munc i viaa personal
Firmele de succes au eliminat barierele tradiionale existente dintre viaa personal i viaa
profesional pentru ca angajaii s fac fa mai uor presiunii care vine din exterior, prin programe
de lucru flexibile, locuri de munc part-time, partajarea locului de munc, cree i grdinie n incinta
firmei, curtorie chimic pentru angajai.
b). Un neles corespunztor al obiectivelor
Firmele eficiente utilizeaz un sens puternic al obiectivelor sale pentru a-i face pe angajai s se
simt conectai la misiunea firmei.
c). Un neles corespunztor al recreerii
Pentru unele firme linia dintre munc i timp liber este dificil de trasat deoarece unii patroni nu vd
nici un motiv pentru ca munca i recreaia s se exclud reciproc. Este mai uor de efectuat recrutarea
angajailor calificai i ncurajarea lor de a fi mai productivi i mai orientai ctre clieni dac la
locurile de munc respective exist un neles corect al recreerii.
d). Diversitatea
O for de munc care are un mix bogat al diversitii culturale ofer firmei mai mult talent, abiliti
i competene.
e). Managementul participativ
Antreprenorii trebuie s aib ncredere i s mputerniceasc angajaii de la toate nivele organizaiei
s ia decizii i s realizeze aciuni de care ei au nevoie pentru a-i ndeplini corect sarcinile. Pe
msur ce firma crete managerii trebuie s mputerniceasc angajaii de la toate nivele s acioneze
fr o supraveghere direct.
f). Mediul de nvare
Unele firme ncurajeaz i susin nvarea continu n rndul angajailor lor i sunt chiar dispuse s
investeasc n angajai pentru mbuntirea abilitilor acestora i pentru a-i ajuta s-i ating
potenialul maxim. Modul cum au fost proiectate posturile reprezint un factor important care
influeneaz capacitatea firmei de a atrage i menine angajaii calificai.
Unele firme au reproiectat posturile folosind urmtoarele strategii:
Extinderea postului (ncrcarea pe orizontal a postului) care se realizeaz prin adugarea mai
multor sarcini postului pentru a-i extinde domeniul de aplicare. Postul devine mai diferit i
permite angajailor s realizeze o norm de munc mai complet.
Rotaia posturilor presupune realizarea unui training pentru angajai pentru ca acetia s poat
trece de la un post la altul n cadrul firmei, oferindu-le un numr mai mare i o varietate mai mare
de sarcini care trebuiesc ndeplinite. n acest fel se mbuntesc competenele angajailor,
respectiv nelegerea obiectivelor i proceselor firmei.
mbogirea postului (ncrcarea pe vertical a postului) presupune creterea motivaiei prin
sporirea sarcinilor angajatului privind planificarea, luarea deciziilor, organizarea i controlul (care
n mod tradiional sunt sarcinile managerului). Ideea este de a transforma fiecare angajat ntr-un
manager al propriului loc de munc.
Programul flexibil este un aranjament de munc prin care angajaii lucreaz un numr standard
de ore, avnd flexibilitatea stabilirii intervalului de timp din cursul zilei n care vor fi prestate
orele de munc. n majoritatea cazurilor se solicit angajailor s i construiasc propriul program
n jurul unui interval fix, de exemplu de la 10 a.m. la 2 p.m. (perioad n care toi angajaii trebuie
s fie la locurile lor de munc), avnd ns flexibilitatea de a-i stabili restul programului n afara
acestor ore. Programul flexibil ridic moralul angajailor i uureaz atragerea tinerilor calificai
care doresc s aib o carier fr a-i sacrifica stilul de via.
mprirea postului este un aranjament de munc n care dou sau mai multe persoane mpart un
loc de munc. Deoarece mprirea postului este o soluie simpl pentru
mbuntirea echilibrului dintre munc i via, aceasta poate s devin tot mai popular n viitor.
Firmele care folosesc mprirea postului au constatat c este mult mai uor s recruteze i s rein
angajaii calificai.
Locuri de munc flexibile constituie aranjamente de munc n care angajaii lucreaz n afara
birourilor tradiionale (n sucursale aflate mai aproape sau chiar la domiciliul acestora). Folosind
tehnologii moderne de comunicare (email-ul, fax sau laptopuri) angajaii au o flexibilitate mai mare n
alegerea locaiei unde lucreaz ntruct pot stabili legturi cu ceilali angajai sau pot obine
informaii.
2.3.5. Sumar
Alegerea amplasrii potrivite mrete ansele unei firme de a avea success, iar alegerea unei
amplasri necorespunztoare poate s genereze un dezavantaj major pentru firm nc de la
nceputul funcionrii ei.
Procesul adoptrii deciziei de amplasare se aseamn cu o piramid, n sensul c: la primul
nivel al deciziei antreprenorul selecteaz o regiune specific a rii; la nivelul doi antreprenorul
trebuie s decid oraul cel mai potrivit; al treilea nivel al deciziei antreprenorul trebuie s
selecteze locul potrivit din oraul ales.
Sarcina unui antreprenor este s creeze o cultur care s aib o influen pozitiv asupra
rezultatelor obinute de firma respectiv.
Cultura organizaional modern se bazeaz pe cteva principii care sunt fundamentale pentru
crearea unui loc de munc productiv: respectarea echilibrului dintre munc i viaa personal; un
neles corespunztor al obiectivelor; un neles corespunztor al recreerii; diversitatea;
managementul participativ; mediul de nvare.
8. Explicai la alegere patru strategii care pot fi folosite de antreprenori pentru a reproiecta
posturile.
9. Enumerai cinci dintre principiile care stau la baza culturii organizaionale pentru a crea
un loc de munc productiv pentru angajai.
Importana marketingului
antreprenorial
cheltuieli suplimentare. Cu ajutorul Internetului o firm mic sau mijlocie poate vinde oricnd n
timpul sptmnii, fr a nregistra costuri suplimentare cu fora de munc.
Capacitatea de a beneficia de natura interactiv a Internetului pentru a mbunti
servirea consumatorilor
Consumatorii pot contacta firma la orice or din zi, pot controla fluxul de informaii pe care l
primesc i n unele cazuri pot interaciona cu reprezentanii firmei n timp real. Tehnologia permite
firmelor s-i personalizeze site-urile, n sensul de a le adapta preferinelor consumatorilor.
Posibilitatea de a educa i informa consumatorii
Internetul permite antreprenorilor s ofere un volum mai mare de informaii vizitatorilor dect pe
orice alt cale.
Abilitatea de a reduce costurile funcionrii afacerii
Dac beneficiaz de o promovare bun, un site pe Internet poate reduce costurile firmei pentru
generarea de vnzri, oferirea unui suport consumatorilor, respectiv pentru distribuirea unor materiale
promoionale. Este mult mai ieftin s fie trimise informaii consumatorilor sub forma unor newsletters
pe e-mail, dect folosind serviciile potale tradiionale. Contactul cu furnizorii prin intermediul
Internetului permite firmelor s-i reduc costurile de aprovizionare i cele administrative. Folosirea
Internetului pentru aprovizionarea firmelor mici i mijlocii genereaz economii i reduce timpul
afectat deciziilor de cumprare.
Abilitatea de a se dezvolta rapid
Cu ajutorul Internetului, o firm mic sau mijlocie are oportunitatea de a-i accelera ritmul de
cretere.
Posibilitatea de a urmri mai eficient ritmul vnzrilor
Firmele pot s urmreasc i s cuantifice orice tip de activitate care se desfoar pe site-ul lor
(numrul de vizitatori, cum au ajuns acetia acolo, ce cumpr etc).
Desfurarea afacerilor pe Internet necesit mai mult timp i energie dect i nchipuie muli
antreprenori. De aceea, rspunznd la urmtoarele ntrebri, antreprenorii se pot asigura dac sunt
pregtii pentru a face afaceri pe Internet:
La ce v ateptai n mod exact s aduc pentru firm, site-ul de Internet? Site-ul va oferi doar
informaii sau va ncerca s atrag noi consumatori, s mreasc vnzrile ctre clienii existeni
i s mbunteasc comunicarea cu acetia?
Ct v putei permite s investii n comerul electronic?
Ce durat de recuperare v ateptai s aib investiia?
Ct timp v putei permite s ateptai pn cnd investiia s se recupereze?
Ct de potrivite sunt produsele i serviciile firmei pentru comerul electronic?
Ce impact va avea site-ul pe Internet asupra canalelor tradiionale de vnzare ale firmei?
Ce mecanisme va avea site-ul pentru a asigura securitatea tranzaciilor?
Cum intenionai s promovai site-ul pentru a atrage consumatorii?
Ce informaii vei culege de la vizitatorii site-ului? Cum vei folosi aceste informaii?
Ai testat site-ul pe consumatori reali pentru a v asigura c este uor navigabil i de plasat
comenzi?
Cum vei msura succesul site-ului firmei?
se preocupe doar de concurenii care erau la o distan mic de ele. Astzi, firmele mici i mijlocii se
confrunt cu o concuren puternic venit din partea firmele care se gsesc la o distan mult mai
mare de ele.
Cercetri recente au pus n eviden faptul c mrimea firmelor nu constituie o barier pentru a
ptrunde pe piee externe. Lipsa unor strategii de extindere pe piee externe, lipsa experienei sau o
atitudine negativ fa de extinderea global pot s influeneze negativ globalizarea activitii firmelor
mici i mijlocii.
Avantajul competitiv dobndit de o firm pe o pia local poate fi de un real folos pentru
consolidarea aceluiai avantaj pe piee externe. Nu este neobinuit pentru antreprenori s cumpere
materii prime de la furnizori situai n alte ri sau componentele pe care le folosesc s fie fabricate n
anumite ri i asamblate ntr-o alt ar, iar produsele finite s le vnd consumatorilor din mai multe
ri.
Pentru firmele mici i mijlocii, activitatea la nivel global este o form de supravieuire, nu o
preferin. Antreprenorii care fac afaceri globale beneficiaz de cteva avantaje:
Creterea vnzrilor i a profiturilor
Prelungirea ciclului de via a produselor proprii pentru c produsele care au atins faza de
maturitate a ciclului de via ntr-o ar, ar putea fi vndut cu succes pe pieele altor ri.
Costuri de fabricaie mai mici: n industriile caracterizate de un nivel ridicat al costurilor fixe,
firmele care se extind pe pieele globale pot s obin costuri de fabricaie mai mici prin repartizarea
costurilor fixe asupra unei cantiti mai mari de produse
Reducerea costului total al produselor: multe firme au constatat c achiziionarea materiilor prime i a
materialelor la cel mai mic pre se poate face de pe pieele globale.
Creterea nivelului de calitate
Consumatorii existeni pe multe piee globale sunt mult mai greu de satisfcut dect cei de pe piaa
local. Firmele care concureaz pe pieele globale au ocazia s nvee foarte rapid cum s ridice
nivelul calitii produselor la nivelul standardelor mondiale.
Devin mai orientate ctre client
Acionnd pe o pia global antreprenorii nva despre gustul unic, preferinele, comportamentul i
obiceiurile consumatorilor aparinnd unor culturi diferite. Adaptarea la aceste diferene impune
firmelor s aib un grad de sensibilitate fa de consumatorii lor, att fa de cei interni ct i de cei
externi.
nainte de a ptrunde pe piee globale, antreprenorii ar trebui s i pun o serie de ntrebri:
Exist o pia profitabil, n care firma noastr s aib succes de-a lungul unei perioade
mai lungi de timp?
Avem resurse adecvate de capital, for de munc i de timp pentru o campanie
global?
Motivele de extindere global pe care le avem sunt reale? Presiunile de pe piaa intern
foreaz firma noastr s caute oportuniti globale?
Cunoatem i nelegem diferenele culturale, istoria, sistemele de valori, oportunitile
i riscurile desfurrii afacerilor n rile n care ne propunem s facem afaceri?
Avem o strategie de ieire viabil pentru firma noastr n cazul n care condiiile se
schimb sau afacerea nu are succes?
Ne permitem s nu ne extindem activitatea la nivel global?
Succesul ntr-o economie global necesit: o inovare continu; transformarea vitezei ntr-o arm
competitiv; meninerea unui nivel nalt al calitii i preocupri pentru mbuntirea calitii;
receptivitate la cerinele consumatorilor; angajarea unor persoane motivate i care vorbesc mai multe
limbi; preocupri constante pentru a nva despre pieele globale.
servicii unice, mrci i tehnologii cunoscute. Aceasta permite unei firme mici sau mijlocii s intre pe
o pia extern rapid, uor i fr investiii. Riscurile acordrii licenei unei firme dintr-o alt ar
includ pierderea controlului asupra proceselor de fabricaie i de comercializare, respectiv crearea
unui concurent dac cu ajutorul licenei firma respectiv dobndete prea multe cunotine i control.
Franchising-ul internaional
Costul i complexitatea francizei crete pe msur ce crete i distana dintre francizor i francizat.
Reglementrile complexe i diferenele culturale fac ca franchising-ul internaional s fie provocator
pentru francizorii fr experien. Francizorii care decid s se extind pe plan internaional trebuie s
urmeze paii urmtori:
a). identificarea rilor care sunt cele mai potrivite conceptului de afaceri al francizorului (factorii
luai n considerare fiind mediul de afaceri, profilul demografic, nivelul de dezvoltare economic, rata
de cretere economic, barierele lingvistice i culturale, potenialul pieei);
b). difuzarea informaiilor pentru potenialii francizai prin intermediul trgurilor internaionale de
franciz, a site-urile de Internet proprii, prin brokeri i misiuni de comer;
c). selectarea candidailor din punct de vedere calitativ, pentru c datorit complexitii i a costului
franchising-ului internaional sunt necesari francizai de calitate pentru a obine succes;
d). structurarea contractului de franciz, principalele tehnici fiind francizarea direct (care presupune
vnzarea unei singure uniti de franciz operatorilor individuali din alte ri), dezvoltarea n zon
(francizorul permite francizatului s dezvolte mai multe uniti ntr-un anumit teritoriu),
subfrancizarea (acesta permite francizatului s acorde la rndul lui dreptul de franciz unor
subfrancizai ntr-o zon geografic larg sau din ntreaga ar).
Majoritatea francizorilor trebuie s-i adapteze produsele proprii la cerinele si obiceiurile
consumatorilor atunci cnd ptrund pe pieele altor ri.
Exemple:
1. Pizzeria american Domino are deschise mai mult de 3000 de restaurante n 54 de ri, iar
francizorii locali ofer pizza cu mai multe arome care sunt puin diferite de cele tradiionale i
specifice Statelor Unite, incluznd calmar (n Japonia), ton i porumb dulce (n Anglia),
ghimbir murat (n India). Dei aromele folosite variaz pe o scar larg n ntreaga lume,
aluatul, sosul i brnza sunt aceleai n orice pizzerie Domino.
2. La restaurantele McDonald's din India sunt oferite Maharaja Macs fabricate din pui i
McNuggets vegetale; n Japonia pe meniu apar sandwich-uri teriyaki i sandwich-uri cu fructe
de mare fcute cu pete i crevei; n Ungaria e foarte popular McHuevos (este un sandwich
fcut cu ou fierte i maionez); n China consumatorii pot gusta supa din fructe de mare i
ngheata combinat cu fasole roie.
Exportul
Cel mai mare obstacol cu care se confrunt firmele care nu au fcut niciodat export este c nu tiu
de unde sau cu ce s nceap. nvarea mai multor lucruri despre export i contientizarea faptului c
acesta este posibil chiar i n firmele mici sau mijlocii constituie cel mai dificil pas necesar ruperii de
ctre exportatori a barierei psihologice, urmtorul pas fiind conceperea unei strategii de export.
Implicaiile de marketing ale acestui mediu incert reprezint faptul c problemele pe termen scurt au
prioritate asupra planificrii pe termen lung.
Inovaii, nie i lipsuri
n firmele mici i mijlocii antreprenorii joac un rol important n inovarea produselor noi i a
proceselor datorit flexibilitii acestora. Inovaiile i lipsurile n aprovizionare care permit firmelor
mici i mijlocii s ocupe o ni de pia sau s serveasc arii izolate geografic sunt ci importante
pentru ca aceste firme s devin competitive.
Exemple:
1. Un productor de telefoane mobile pretinde c: Telefoanele mobile produse de noi sunt
echipate cu suficient memorie pentru a stoca 100 de numere de telefon. Abilitatea de a stoca
numere de telefon este o caracteristic mai degrab dect un avantaj pentru consumatori. O
cale mai bun pentru productor de a vinde acelai telefon mobil ar putea fi: Telefoanele
noastre mobile stocheaz pn la 100 de numere de telefon, dnd posibilitatea de a avea
numerele de telefon ale familiei i prietenilor la ndemn. Aceast declaraie se axeaz pe
avantaje, transmind consumatorilor modul n care achiziionarea acestui produs le va
mbunti viaa.
2. Una din cele mai campanii publicitare lansate vreodat de McDonald`s este: Astzi merii
o pauz - la McDonald`s! Aceast firm ar fi putut s se axeze n reclama sa pe curenia din
restaurantele ei sau pe viteza de servire, ambele fiind caracteristici ale firmei. n schimb,
campania publicitar s-a bazat pe cele mai importante avantaje ale lurii mesei la McDonald`s
faptul c nu este nevoie ca persoanele s mai gteasc acas.
Firmele nou nfiinate trebuie s i construiasc un brand de la zero. Una dintre ci este crearea unei
personaliti puternice pentru firm care va atrage segmentul de pia intit.
Exemple:
1. Firma Southwest Airlines a creat un brand care denot amuzament. Acest aspect se potrivete
cu segmentul int al firmei: persoane care cltoresc mai degrab pentru plcere dect n scop
profesional.
2. Firma Starbucks a creat un brand care denot cldur i ospitalitate, ncurajnd oamenii s
petreac mai mult timp n cafenele lor i s cumpere mai multe produse.
Cum i construiete o firm nou un brand? Ea trebuie s creeze valoare, ceva pentru care clienii vor
fi dispui s plteasc. Brandurile se creeaz prin mai multe tehnici, cum ar fi publicitate, relaii
publice, sponsorizri, susinerea unor cauze sociale i performan ridicat.
rspunsuri realizate cu experii n domeniu sau posibilitatea de a contacta prin e-mail conducerea
firmei.
Firmele mici i mijlocii care au succes n vnzarea online neleg nevoile consumatorilor i cunosc
modalitatea de a-i atrage folosind Internetul. Site-urile lor creeaz acelai sentiment de ncredere i
atenie personal de care consumatorii ar avea parte dac ar apela la o firm local.
Exemplu:
n anul 1996 cnd lucra ca i nsoitor de zbor pentru compania Northwest Airlines, J.S. a
cumprat prietenei sale, de la Beijing, un set complet de perle de ap pentru doar $ 20 ca i
cadou de Crciun. Cnd a venit acas, el a fost surprins de faptul c perlele au fost evaluate la
preul de $600 (de 30 de ori mai mult dect a pltit el). J. S. i-a dat seama c aceasta
constutie o oportunitate de afaceri i a lansat site-ul PearlParadise.com (dar a deschis i un
magazin de vnzare cu amnuntul n Santa Monica, California). n urmtorii opt ani el a
cltorit n China de peste 200 de ori, nvnd totul despre perle i cumprnd milioane de
perle. n primul an de comer electronic s-au nregistrat vnzri n valoare de $8.000, iar dup
8 ani acestea au crescut la $5 milioane. Cheia succesului online al firmei a fost strategia de
marketing utilizat. Pentru a ncuraja consumatorii s achiziioneze online produse la o
valoare ridicat, site-ul firmei furnizeaz informaii cu caracter educativ despre cum sunt
produse i recoltate perlele. Alte componente cheie ale strategiei de marketing utilizat de
firm sunt garania de returnare a banilor n termen de 90 de zile i garania celei de-a doua
evaluri: n cazul n care o evaluare independent nu reuete s produc o valoare care este
de cel puin cinci ori preul pltit de consumator, acesta are dreptul la o rambursare complet.
Atunci cnd un consumator contacteaz firma pentru ntrebri, fie telefonic sau prin e-mail,
unul dintre angajai i rspunde n cel mai scurt timp. Reclama de la om la om, efectuat de
consumatorii mulumii este foarte important n afacerile cu bijuterii, iar J.S. face totul pentru
a ncuraja acest lucru. Site-ul firmei are o seciune n care este expus feedback-ul
consumatorilor, iar de dou ori pe an (nainte de Crciun i de Ziua Mamei) el invit
consumatorii s viziteze un site proiectat special pentru aceste ocazii, unde ei pot s
achiziioneze bijuterii cu discount-uri considerabile.
2.4.5. Sumar
Comerul electronic constituie un nou mod de a face afaceri care conecteaz productorii,
vnztorii i consumatorii ntre ei prin intermediul tehnologiei, acest lucru nefiind posibil nainte.
Avantajele vnzrii online sunt urmtoarele: oportunitatea de a crete ncasrile i profitul;
abilitatea de a se extinde pe piee globale; abilitatea de a fi disponibil pentru vnzare 24 de ore pe
zi, 7 zile pe sptmn; posibilitatea de a educa i informa consumatorii; abilitatea de a reduce
costurile funcionrii afacerii; capacitatea de a beneficia de natura interactiv a Internetului pentru
a mbunti servirea consumatorilor; abilitatea de a se dezvolta rapid; posibilitatea de a urmri
mai eficient ritmul vnzrilor.
Indiferent de mrimea firmelor, antreprenorii sunt tot mai contieni de faptul c stabilirea unei
prezene pe Internet nu mai constituie un lux, nu mai reprezint doar o opiune. Antreprenorii care
ignor implicaiile strategice ale stabilirii unei prezene pe Internet a firmelor lor i pun n pericol
afacerile.
Convertirea vizitatorilor online n clieni necesit un efort mai mare din partea unei firme dect
lansarea unui site pe Internet i ateptarea vizitatorilor. Antreprenorii pot fi pregtii s vnd
online, dac nimeni nu tie acest lucru!
Obiectivele unei afaceri online sunt similare cu cele ale unei afaceri tradiionale: creterea
volumului vnzrilor, creterea eficienei i creterea profitului prin mbuntirea serviciului
ctre clieni.
Pentru construirea unei strategii de succes pe Internet pentru o afacere de dimensiuni mici sau
mijlocii sunt utile urmtoarele sugestii: concentrarea pe o ni de pia, formarea unei comuniti,
atragerea consumatorilor prin oferirea de stimulente gratuite, utilizarea n mod creativ a
serviciului de E-mail, firmelor trebuie s se asigure c site-ul inspir credibiliate, formarea
alianelor strategice, firmele trebuie s profite de impactul global al Internetului, promovarea
site-ului s fie realizat att online, ct i prin metode tradiionale.
Marketingul este cheia supravieuirea unei firme noi i un factor important n dezvoltarea unei
afaceri stabile pe termen lung.
Caracteristicile care genereaz probleme specifice de marketing n firmele mici i mijlocii sunt:
baza de consumatori; limitrile de resurse; stilul de management personalizat; incertitudine i
evoluie; inovaii, nie i lipsuri.
Stilul de marketing al firmelor mici i mijlocii are unele caracteristici: lipsa unei planificri
firmalizate a strategiilor de marketing; extindere i activitate redus; simplu i hazardat;
orientarea pe produs i pre; implicarea proprietarului firmei.
Chiar i pentru firme mici i mijlocii similare, mix-ul de marketing poate varia semnificativ n
funcie de modul n care firmele fac afaceri.
n cele mai multe cazuri, firmele mici i mijlocii prelungesc prea mult ciclul de via al unui
produs pn s introduc un alt produs. Rezultatul acestei situaii este c aceste firme nu sunt
pregtite s rspund atunci cnd un concurent fabric un produs mai bun, iar vnzrile intr n
declin.
Pentru firmele mici i mijlocii concurena bazat pe ali factori dect preul (oferte de ncercare
gratuite, livrri gratuite sau garania returnrii banilor) este o strategie mai eficient dect a obine
victoria n faa marilor concureni n lupta cu preurile mici.
Majoritatea firmelor noi au resure limitate, de aceea managerii trebuie s analizeze foarte atent
aciunile de promovare nainte de a alege unele dintre acestea.
O firm mic sau mijlocie poate s i vnd produsele sale direct sau s apeleze la intermediari
(comerciani cu amnuntul sau en-gros), decizia depinznd de modul n care firma consider c
segmentul int dorete s cumpere produsele ei.
Internetul a devenit un instrument de afaceri esenial pentru antreprenori, oferindu-le
posibilitatea de a-i extinde semnificativ raza de aciune a marketingului. Prin construirea unui
site pe Internet creativ i atractiv, chiar i cele mai mici firme i pot comercializa produsele sau
serviciile lor n toat lumea.
Factori cum ar fi tehnologiile moderne, Internetul, creterea accesului la informaii privind
desfurarea afacerilor globale, creterea interdependenelor dintre economiile diferitelor ri au
facilitat ptrunderea pe piee globale a tuturor firmelor, indiferent de mrimea lor.
Antreprenorii care fac afaceri globale beneficiaz de avantaje: creterea vnzrilor i a
profiturilor; prelungirea ciclului de via a produselor proprii; costuri de fabricaie mai mici;
reducerea costului total al produselor; creterea nivelului de calitate; orientarea mai puternic spre
clieni.
Succesul ntr-o economie global necesit inovare continu, transformarea vitezei ntr-o arm
competitiv, meninerea unui nivel nalt al calitii i preocupri pentru mbuntirea calitii,
receptivitate la cerinele consumatorilor, angajarea unor persoane motivate i care vorbesc mau
multe limbi, preocupri constante pentru a nva despre pieele globale.
Pentru a se extinde global, firmele mici i mijlocii pot alege una din urmtoarele strategii:
crearea unei prezene pe Internet, intermediarii de comer, societile mixte, acordarea
licenelor unor firme din alte ri, franchising-ul internaional, exportul, stabilirea unor locaii
(amplasri) internaionale, importul i externalizarea.
Firmele care fac comer internaional se confrunt cu o serie de bariere: bariere autohtone,
bariere internaionale (tarifare i non-tarifare), bariere politice, bariere de afaceri i bariere
culturale.
1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures,
Third
edition,
Pearson/Prentice
New Jersey,
BibliotecaA.,Catedrei
de management
2. Borza
A., Bordean,
O., Mitra,Hall,
C., Supuran,
R., Murean,
2009, Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
BCU, Biblioteca FSEGA
3. Burtic, M., Taroata, A.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
concepte, evolutii, strategii, Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSEGA
4. Crciun, L., 2001, Managementul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Colecia
Naional, Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process, Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu, Ovidiu, 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicaii, studii de caz, Bucureti, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional n ntreprinderile mici i mijlocii, Ed. Economic,
Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management, Ninth
edition, Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. uclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii,
Bucureti, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova: Universitaria,
BCU, Biblioteca FSEGA
13. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA
8. Analizai comparativ decizia de vnzare direct i cea de vnzare prin intermediari n cazul
firmelor mici i mijlocii.
ntreprinderea social
Antreprenorii sociali sunt lideri care trebuie s fie capabili s mobilizeze oamenii pentru a promova n
acelai timp att perspectivele sociale ct i cele de afaceri. Ei sunt diferii de antreprenorii tradiionali
(comerciali) care urmresc exclusiv obinerea profitului, deoarece misiunea primordial a
antreprenorilor sociali este de a crea valoare social, ntr-un mod sustenabil.
Antreprenoriatul social se prezint sub urmtoarele forme:
ntreprinderea social este o organizaie care combin obiectivele sociale cu practicile unei afaceri
de succes, menit s promoveze cauza social, fr ns a neglija importana focalizrii pe realizarea
eficient a produselor i serviciilor. Misiunea ntreprinderii sociale este de natur social. Aceasta
consider creterea i profitabilitatea ca fiind un mijloc necesar pentru ndeplinirea cauzei sociale.
ntreprinderea social este o parte esenial a creterii economice, stimuleaz inovaia, susine
dezvoltarea i creeaz locuri de munc. Ea nu distribuie profitul, oferind produse i servicii n folosul
comunitii. Angajaii sunt motivai n primul rnd de obiective noneconomice, dar acest lucru nu
nseamn c lucreaz numai ca voluntari.
Managementul unei ntreprinderi sociale este diferit de cel al unei ntreprinderi tradiionale deoarece
managerul are tendina de a juca rolul unui activist menit s promoveze misiunea social, astfel nct
s asigure funcionarea firmei n interesul tuturor stakeholderilor (companii publice, organizaii
non-profit, organizaii non-guvernamentale, antreprenori sociali, companii private, guvern, populaie).
Organizaia non-profit (ONP) este o organizaie constituit cu obiectivul de a susine i de a se
implica n activiti destinate interesului public i privat, fr a avea rezultate comerciale sau
financiare. Raiunea primordial a existenei acesteia vizeaz oferirea de programe i servicii care
sunt n folosul altora i care nu pot fi desfurate de stat sau entiti ale statului. Este posibil ca o
organizaie non-profit s obin profit, acesta fiind considerat un surplus, adic ctiguri care au
scopul de a finana programe sau servicii viitoare, nefiind distribuit sub forma de ctig.
Tipuri de organizaii non-profit sunt:
a). Fundaiile: acestea au scopuri caritabile, putnd dona fonduri n scopul susinerii altor organizaii,
sau pentru a-i autofinana propriile activiti caritabile.
b). Asociaiile sau uniunile voluntare sunt nfiinate de un grup de indivizi care prin propria voin
ncheie o nelegere pentru a promova n comun scopuri sociale.
c). Organizaiile non-guvernamentale (ONG) sunt organizaii constituite n mod legal de ctre alte
organizaii private sau persoane fr contribuia sau implicarea guvernului.
Antreprenoriatul social satisface urmtoarele criterii:
Problema social
Procesul antreprenoriatului social ncepe n momentul identificrii unei probleme cu care se
confrunt societatea. De cele mai multe ori este cauzat de eecurile pieei i de incapacitatea statului
de a face fa problemelor sociale. Barierele sociale, politice, economice, instituionale sunt eseniale
deoarece n general acestea sunt cauza problemelor sociale.
Inovaia
Antreprenoriatul social ofer soluii viabile problemelor existente prin promovarea unor idei
inovative. Abordarea trebuie s fie complet nou sau trebuie s dezvolte noi combinaii ale unor
procese existente. Problema trebuie identificat i soluionat prin schimbarea vechiului sistem, apoi
transmis i promovat n cadrul ntregii societi pentru a fi implementat la scar mare.
Antreprenorii sociali sunt cheia procesului inovativ, fiind n primul rnd vizionari dar i realiti,
preocupai de implementarea propriei viziuni.
Transparen
Persoanele care promoveaz antreprenoriatul social i cile utilizate de acestea trebuie s fie etice i
morale. Deinerea unei reputaii bune n cadrul comunitii, precum i dedicaia fa de misiunea
social sunt caracteristici eseniale pentru antreprenorul social. Un sistem transparent va atrage mai
muli voluntari, donatori, investitori, acetia fiind mult mai motivai s acorde ajutor financiar i
non-financiar n cazul n care pot urmri destinaia acestuia.
Impactul social
Efectele antreprenoriatului social sunt directe i indirecte, putnd fi observate asupra: persoanelor
implicate n proces, care ajut antreprenorii sociali s i ndeplineasc misiunea; valorilor economice
pe care le genereaz prin locuri de munc noi; oportunitilor i valorilor focalizate pe susinerea
persoanelor aflate n nevoie. n acest fel beneficiarul acestui proces este ntreaga societate.
Finanarea
Antreprenoriatul social poate fi extrem de benefic fr a genera profit i fr a fi autosustenabil.
Exemplu:
Florence Nightingale, un pioner al antreprenoriatului social, a avut o contribuie semnificativ
n timpul rzboiului din Crimea, perioad n care mpreun cu 38 de asistente voluntare
coordonate i pregtite de aceasta, au fost trimise pentru a avea grij de rnii. Medicamentele
erau insuficiente, igiena era neglijat, infeciile erau un pericol foarte mare, fiind de cele mai
multe ori fatale. De zece ori mai muli soldai mureau de boli precum tifos, holera, febra
tifoid i dizenterie, dect de pe urma rnilor de rzboi. Astfel aceasta i colegele sale au
implementat o procedur intens de igienizare a spitalului, a echipamentelor sanitare,
reorganiznd sistemul sanitar. Rata deceselor a sczut vertiginos n ase luni de la 42,7% la
2,2 %. Noul sistem sanitar s-a bazat pe adoptarea unei diete, igiene i activiti adecvate.
Antreprenoriatul social poate fi privit ca un proces de sine stttor (ntreprinderea social) sau ca un
proces evolutiv, care face trecerea de la o ONP la o ntreprindere social, cu scopul de a nu mai fi
dependente de granturi i de a deveni autosustenabile.
ntreprinderea social este model ideal de a promova creterea, prin dezvoltarea unui mecanism
profitabil pus n slujba societii. Scopul ntreprinderii sociale este acela de a genera n acelai timp
valori sociale i economice (autosutenabilitate, mbuntirea poziiei competitive).
Exemplu:
Muhamad Yunus este exemplul antreprenorului social veritabil, fiind ctigtor al premiului
Nobel pentru Pace n anul 2006, fondator al Bncii Grameen (B.G.). Acesta a revoluionat
sistemul bancar prin oferirea de credite celor mai srace persoane din mediul rural din
Bangladesh. Sistemul de rambursare a mprumuturilor este foarte simplu presupunnd
divizarea acestora n trane sptmnale foarte mici, oferind ansa debitorilor s-i
reprogrameze rambursarea fr a-i face s se simt vinovai c au fcut ceva ru. Muhamad
Yunus i-a nceput activitatea prin acordarea de sume mici ctorva oameni sraci, fr a le
cere garanii, fiind impresionat de recunotina i bucuria acestora. Astfel cu scopul de a
extinde aceast idee i de a continua s ajute populaia srac, a transformat proiectul ntr-un
proiect al Bncii Centrale a Banagladeshului, garantnd pentru acesta. Cu trecerea timpului
Muhamad Yunus a decis s creeze o banc, care s mprumute bani oamenilor sraci.
Donatorii au devenit din ce n ce mai interesai de acest proiect, ncepnd s ofere ajutor
financiar i non-financiar, astfel nct la un moment dat B.G a devenit autosustenabil. Acest
aspect a determinat focalizarea pe rentabilizarea activitii bncii prin obinerea de venituri de
pe urma depozitelor. n prezent B.G. are mai muli bani n depozite dect acordai debitorilor.
Astfel acord sub forma mprumuturilor aproximativ jumtate de miliard de $ pe an, n credite
mici sub $200. Un numr de 25.211 de angajai lucreaz pentru 7,45 millione de debitori,
nregistrnd un procent de rambursare a creditelor de 99%.
2). Michael Eckhart a neles potenialul energiei regenerabile pentru prima dat n anul 1970,
moment n care a realizat studii de pionerat n acest domeniu, beneficiind de un grant acordat
de stat. Dup civa ani fiind implicat n acest domeniu, a lucrat n India i Africa pentru
valorificarea energiei solare. n anul 2001 Michael i ali parteneri au pus bazele Consiliului
American al Energiei Regenerabile (ACORE) pentru stabilirea unei noi organizaii care avea
ca scop susinerea sistemului de electricitate al SUA i a combustibilului obinut din surse
regenerabile. ACORE promoveaz schimbarea prin intermediul parteneriatelor i a
colaborrilor cu aproximativ 1.000 de organizaii.
3). Viziunea lui Amitabha Sadangi este de a crete potenialul populaiei rurale srace prin
facilitarea accesului la tehnologii agricole. El a fost primul care a nfiinat o organizaie i a
adoptat o strategie n vederea diseminrii tehnologiilor de dezvoltare create de International
Development Enterprise (IDE) i de ali inventatori. Prin IDE, n India au fost introduse n
mediul rural pompe de irigare mecanice i sisteme low-cost ajutnd ca 400.000 de familii s
i dubleze veniturile, obinnd un ctig net de peste 40 milioane dolari pe an. IDE India are
ca i scop dezvoltarea unei "reele de furnizori", format din productori locali, distribuitori i
instalatori ale cror rezultate sunt pltite cu
$10 milioane anual. IDE India a vndut sisteme de irigare la cele mai srace familii chiar i la
preul de $1.
4). n timp ce n rile dezvoltate, SIDA se afl sub control n rndul nou nscuilor, incidena
fiind considerabil redus, n Africa sute de mii de copii sunt infectai cu HIV n fiecare an.
Pentru a nfrunta aceast situaie, doi vechi prieteni Mitch Besser, medic i cercettor medical
i Gene Falk, director mass-media i activist SIDA, au creat organizaia Mothers2Mothers.
Aceasta pregtete i angajeaz mamele cu HIV, pentru ca ele la rndul lor s ofere educaie i
sprijin persoanelor aflate n aceeai situaie, facilitndu-le accesul la tratament att lor ct i
copiilor acestora. n prezent organizaia funcioneaz n 160 locaii amplasate n patru ri, iar
pn n anul 2011 i propune s sprijine peste 3,6 milioane femei i copii, n peste 11 ri.
Exemplu:
n anul 1997 a fost creat n Israel un incubator de ntreprinderi sociale n vederea stabilirii
unui set de servicii i resurse pentru antreprenorii sociali, cu scopul de a mri eficiena i
contribuia incubatoarelor la susinerea antreprenoriatului social. Proiectul a evoluat ntr-o
reea care includea parteneriate strategice cu agenii guvernamentale, organizaii de instruire,
firme i persoane fizice. Rolul entitii decizionale centrale a fost jucat de un Comitet de
Coordonare compus din membrii instituiilor fondatoare care a selectat iniiativele i a stabilit
politicile. Serviciul principal oferit de incubator a fost crearea unei reele de parteneri i
organizaii care se pot implica n dezvoltarea ideilor prezentate de cei care doresc s creeze o
ntreprindere social.
2.5.5. Sumar
Antreprenoriatul social este o activitate inovativ, creatoare de valori sociale, avnd ca principal
obiectiv oferirea de soluii, cu scopul de a transforma eecurile societii n oportuniti de afaceri.
Antreprenorii sociali sunt lideri care trebuie s fie capabili s mobilizeze oamenii pentru a
promova att perspectivele sociale, ct i cele de afaceri. Ei sunt diferii de antreprenorii
tradiionali (comerciali) care urmresc exclusiv obinerea profitului, deoarece misiunea
primordial a antreprenorilor sociali este de a crea valoare social, ntr-un mod sustenabil.
Formele sub care se prezint antreprenoriatul social sunt ntreprinderea social i organizaia
non-profit.
ntreprinderea social este o organizaie care combin obiectivele sociale cu practicile unei
afaceri de succes, menit s promoveze cauza social, fr ns a neglija importana focalizrii pe
realizarea eficient a produselor i serviciilor. Ea nu distribuie profitul, oferind produse i servicii
n folosul comunitii.
Organizaia non-profit este constituit cu obiectivul de a susine i de a se implica n activiti
destinate interesului public i privat, fr a avea rezultate comerciale sau financiare. Aceasta
vizeaz oferirea de programe i servicii care sunt n folosul altora i care nu pot fi desfurate de
stat sau entiti ale statului.
Tipurile de organizaii non-profit sunt fundaiile, asociaiile sau unitile voluntare i
organizaiile non-guvernamentale.
Criteriile pe care le satisface antreprenoriatul social sunt urmtoarele: problema social,
inovaia, transparena, impactul social, finanarea.
Pentru a asigura succesul ntreprinderii sociale trebuie s existe o corelaie strns att ntre
misiunea i strategia ntreprinderii sociale, ct i ntre orientarea strategic i competenele
organizaionale ale acesteia.
Lansarea unei ntreprinderi sociale necesit parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea i
evaluarea oportunitii, respectiv definirea i stabilirea resurselor cheie.
Antreprenorii sociali sunt motivai de dorina de a avea o contribuie pozitiv n societate i sunt
contieni c pentru a reui este necesar s nfiineze o organizaie, care spre deosebire de o firm
comercial trebuie s valorifice la maxim legturile sale cu valorile sociale.
O contribuie important n faza de lansare a unei ntreprinderi sociale o are incubatorul de
ntreprinderi sociale care are scopul de a crete interesul persoanelor pentru domeniul
antreprenoriatului social.
Pentru a sprijini noile ntreprinderi sociale incubatorul ofer activitile de suport i resursele
necesare: spaii, tehnologii, consultan managerial, consultan pentru crearea planului de
afaceri i a echipei manageriale, structurarea finanrilor.
Fair Trade este utilizat cu scopul de a mri venitul productorilor, prin mbuntirea
mecanismelor pieei libere i prin impunerea anumitor msuri de control al pieei, cum ar fi
utilizarea preului prag.
Principiile care stau la baza Fair Trade sunt urmtoarele: preuri minime agreate, achiziionarea
direct de la productori, colaborri bazate pe ncredere i respect reciproc, militeaz pentru
protecia mediului, susine cauza social, oportuniti de pre-finanare.
Anexe
Bibliografia cursului
1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures,
Third
edition,
Pearson/Prentice
New Jersey,
BibliotecaA.,Catedrei
de management
2.
Borza
A., Bordean,
O., Mitra,Hall,
C., Supuran,
R., Murean,
2009, Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
BCU, Biblioteca FSEGA
3. Burtic, M., Taroata, A.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
concepte, evolutii, strategii, Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSEGA
4. Crciun, L., 2001, Managementul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Colecia
Naional, Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process, Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu, Ovidiu, 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicaii, studii de caz, Bucureti, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional n ntreprinderile mici i mijlocii, Ed. Economic,
Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management, Ninth
edition, Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. uclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii,
Bucureti, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova: Universitaria,
BCU, Biblioteca FSEGA
13. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA
Factor
ii cheie
ai
succes
ului
Calitat
e
Impor- Scor
tan
Propri
a
firm
Scorul Scor
ponder
at
Concu
rentul
1
Scorul Scor
ponder
at
Concu
rentul
2
Scorul
ponder
at
0,25
1,00
0,50
0,50
Fidelita 0,20
tea
consu
matoril
or
Ampla 0,15
sarea
0,60
0,40
0,60
0,60
0,45
0,60
Percept 0,20
ia
valorii
de
ctre
consu
matori
Control 0,20
ul
costulu
i
100%
Total
0,80
0,40
0,60
0,60
0,20
0,80
3,60
1,95
3,10
INFORMAII PERSONALE
Nume
BORZA ANCA
E-mail
anca.borza@econ.ub
bcluj.ro
Naionalitate
Romn
EXPERIENA PROFESIONAL
Octombrie 1998 prezent
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice i Gestiunea
Afacerilor, Departamentul de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60
Factor
ii cheie
ai
succes
ului
Calitat
e
Impor- Scor
tan
Propri
a
firm
Scorul Scor
ponder
at
Concu
rentul
1
Scorul Scor
ponder
at
Concu
rentul
2
Scorul
ponder
at
0,25
1,00
0,50
0,50
Fidelita 0,20
tea
consu
matoril
or
Ampla 0,15
sarea
0,60
0,40
0,60
0,60
0,45
0,60
Percept 0,20
ia
valorii
de
ctre
consu
matori
Control 0,20
ul
costulu
i
100%
Total
0,80
0,40
0,60
0,60
0,20
0,80
3,60
1,95
3,10
INFORMAII PERSONALE
Nume
BORZA ANCA
E-mail
anca.borza@econ.ub
bcluj.ro
Naionalitate
Romn
EXPERIENA PROFESIONAL
Octombrie 1998 prezent
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice i Gestiunea
Afacerilor, Departamentul de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60