Sunteți pe pagina 1din 76

Specializarea: Management, MK, ECTS, CIG, FB

MANAGEMENTUL
NTREPRINDERILOR
MICI I MIJLOCII
ANUL II Semestrul 2

Cluj-Napoca 2013

CUPRINS

1. Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator ........................ 4
1.1. Informaii despre curs: .......................................................................................... 4
1.2. Condiionri i cunotine prerechizite ................................................................ 4
1.3. Descrierea cursului ................................................................................................. 4
1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului ............................................................... 4
1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs .................................................. 5
1.6. Materiale bibliografice obligatorii: ....................................................................... 5
1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs ................................................... 6
1.8. Calendar al cursului ............................................................................................... 6
1.9. Politica de evaluare i notare ................................................................................. 6
1.10. Elemente de deontologie academica ................................................................... 6
1.11. Studeni cu dizabiliti: ........................................................................................ 7
1.12. Strategii de studiu recomandate: ........................................................................ 7
2. Suportul de curs ............................................................................................................... 7
2.1. Modulul 1: BAZELE ANTREPRENORIATULUI ............................................. 7
2.1.1. Scopul i obiectivele modulului ........................................................................ 7
2.1.2. Schema logic a modulului ............................................................................... 8
2.1.3. Coninutul informaional detaliat ...................................................................... 8
2.1.4. Sumar .............................................................................................................. 17
2.1.5. Bibliografie modul .......................................................................................... 18
2.2. Modulul 2: CI DE INTRARE NTR-O AFACERE. CONSTRUIREA ....... 19
PLANULUI DE AFACERI ........................................................................................ 19
2.2.1. Scopul i obiectivele modulului ...................................................................... 19
2.2.2. Schema logic a modulului ............................................................................. 19
2.2.3. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior ..................................... 20
2.2.4. Coninutul informaional detaliat .................................................................... 20
2.2.5. Sumar .............................................................................................................. 33
2.2.6. Bibliografie modul .......................................................................................... 35
2.3. Modul 3: ALEGEREA AMPLASRII I A PLANULUI DE AMENAJARE.
CONSTRUIREA ECHIPEI PENTRU NOUA AFACERE ..................................... 36
2.3.1. Scopul i obiectivele modulului ...................................................................... 36
2.3.2. Schema logic a modulului ............................................................................. 36
2.3.3. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior ..................................... 36
2.3.4. Coninutul informaional detaliat .................................................................... 36
2.3.5. Sumar .............................................................................................................. 46
2.3.6. Bibliografie modul .......................................................................................... 48
2.4. Modulul 4: COMERUL ELECTRONIC I ANTREPRENORUL. ASPECTE GLOBALE
ALE ANTREPRENORIATULUI. MARKETINGUL ANTREPRENORIAL
....................................................................................................................................... 49
2.4.2. Schema logic a modulului ............................................................................. 49
2.4.3. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior ..................................... 50

2.4.4. Coninutul informaional detaliat .................................................................... 50


2.4.5. Sumar .............................................................................................................. 62
2.4.6. Bibliografie modul .......................................................................................... 64
2.5. Modulul 5: ANTREPRENORIATUL SOCIAL ................................................ 65
2.5.1. Scopul i obiectivele modului ......................................................................... 65
2.5.2. Schema logic a modulului ............................................................................. 65
2.5.3. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior ..................................... 65
2.5.4. Coninutul informaional detaliat .................................................................... 65
3.3. Biografia titularului de curs ................................................................................ 74

1. Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator


1.1. Informaii despre curs:

Date de contact ale titularului de curs:

Date de identificare curs i contact tutori:

Nume: Prof. Univ. Dr. Anca Borza


Birou 249 sediul Fac. de tiine Economice i
Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali
58-60
Telefon: 0264-418652, int. 5845
Fax: 0264-412570
E-mail: anca.borza@econ.ubbcluj.ro
Consultaii: Conform cu orarul afiat la sala
249

Numele cursului: Managementul


ntreprinderilor Mici i Mijlocii
Codul cursului:
Anul, Semestrul: anul II, sem. II
Tipul cursului: obligatoriu i opional
Pagina web a cursului-www.econ.ubbcluj.ro
Tutori: Prof. dr. Anca Borza,
Lect. Dr. Ctlina Crian.
Adresa e-mail tutori:
catalina.mitra@econ.ubbcluj.ro,
anca.borza@econ.ubbcluj.ro

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite


Propri
Concu
Concu
a
rentul
rentul
nscrierea la acest curs nu este condiionat de parcurgerea altor discipline.
Cu toate acestea,
firm
1
2 sporete considerabil
cunotinele dobndite prin aprofundarea disciplinei Management General,
Factor studenilor
Impor- la
Scor
Scorul Scor
Scorul Scor
Scorul
abilitile
acest curs.
ii cheie tan
ponder
ponder
ponder
ai
at
at
at
1.3. Descrierea cursului
succes
ului
Cursul vizeaz abordarea principalelor aspecte privind organizarea i conducerea ntreprinderilor
Calitat 0,25
4
1,00
2
0,50
2
0,50
mici i mijlocii, n condiiile n care mediul competiional este din ce n ce mai dur, dar i dinamismul
e
schimbrii tot mai pronunat. Cursul intitulat Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii este
organizat
cinci module
se abordeaz
cadrul0,40
general de
Fidelita n0,20
3 n care0,60
2
3 organizare
0,60dar i particularitile
fiecrei
tea grupe de activiti n parte. n urma parcurgerii acestui curs studenii vor dobndi competene
cuconsu
privire la antreprenoriat, antreprenori, strategiile de cretere a firmelor mici i mijlocii i analizele
necesare
matoril a fi realizate de ctre antreprenori.
or
Ampla 0,15
4
0,60
3
0,45
4
0,60
sarea
1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului
Percept 0,20
4
0,80
2
0,40
3
0,60
Disciplina
este
structurat
n
cinci
module
de
nvare:
ia
1. Bazele antreprenoriatului;
valorii
de2. Ci de intrare ntr-o afacere. Construirea planului de afaceri;
ctre
3. Alegerea amplasrii i a planului de amenajare. Construirea echipei pentru noua afacere;
consu
4. Comerul electronic i antreprenorul. Aspecte globale ale antreprenoriatului. Marketingul
matori
antreprenorial;
Control
0,20
3 social. 0,60
1
0,20
4
0,80
5. Antreprenoriatul
ul
costulu primului modul este familiarizarea studenilor cu termenul de antreprenoriat, precum i
Obiectivul
cui cel de antreprenor (caracteristici, motive i mituri).
100%
3,60
1,95
3,10
Total

INFORMAII PERSONALE
Nume
BORZA ANCA
E-mail
anca.borza@econ.ub
bcluj.ro

Al doilea modul trateaz cile posibile de intrare ntr-o afacere i modalitile de a construi un plan
de afaceri.
Modulul intitulat Alegerea amplasrii i a planului de amenajare. Construirea echipei pentru noua
afacere are rolul de a evidenia importana amplasrii i amenajrii spaiului alocat afacerii, precum
i importana noii echipe.
Modulul patru are ca obiectiv aspectele globale ale antreprenoriatului subliniind importana
comerului electronic i a marketingului antreprenorial.
Ultimul modul are rolul de a familiariza studentul cu conceptul de antreprenoriat social, precum i de
a explica formele de antreprenoriat social i criteriile pe care le satisface antreprenorul social.

1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs


Parcurgerea acestei discipline va presupune att ntlniri fa n fa, ct i munc individual.
Astfel, metodele utilizate pe parcursul predrii cursului sunt: expunerea teoretic, prin mijloace
auditive i vizuale; explicaia abordrilor conceptuale; prezentarea de explicaii alternative;
rspunsuri directe la ntrebrile studenilor. n ceea ce privete activitatea cursanilor, se va
ncuraja participarea activ a studenilor prin problematizarea informaiilor prezentate, implicarea
n activiti de grup, proiecte de cercetare; realizarea analizei unor situaii concrete din domeniu pe
baza discuiilor libere de grup a studenilor; studii de caz, joc de roluri, soluii alternative.
Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, modalitatea i timpul de
parcurgere a cursului. Este ns recomandat parcurgerea succesiv a modulelor prezentate n
cadrul suportului de curs, n ordinea indicat i rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecrui
modul.
1.6. Materiale bibliografice obligatorii:

1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures,
Third edition, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Murean, A., 2009, Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
BCU,
Biblioteca
FSEGAA.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
3. Burtic,
M., Taroata,
concepte, evolutii, strategii, Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSEGA
4. Crciun, L., 2001, Managementul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Colecia
Naional, Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process, Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu, Ovidiu, 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicaii, studii de caz, Bucureti, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional n ntreprinderile mici i mijlocii, Ed. Economic,
Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management, Ninth
edition, Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. uclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii,
Bucureti, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA

12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova: Universitaria,
BCU,
Biblioteca
13. Zimmerer,
T.,FSEGA
Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA
1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs
n vederea participrii la un nivel optim la activitile cursului, este recomandat ca masteranzii s
aib acces la urmtoarele resurse:
- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa coninutul cursului i pentru a putea
participa interactiv pe parcursul derulrii acestuia);
- imprimant (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz);
- acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitar);
- acces la echipamente de fotocopiere.
1.8. Calendar al cursului
Pe parcursul semestrului sunt programate dou ntlniri fa n fa cu toi studenii. n cadrul
primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a coninutului suportului de curs (modulele I-II), iar
n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informaiile corespunztoare celei de a doua jumti a
suportului de curs (modulele III-IV-V).
n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare din acestea, se recomand
parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la nceputul
semestrului, iar ulterior ntlnirii, este indicat rezolvarea sarcinilor i exerciiilor aferente fiecrui
modul parcurs. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se recomand s
parcurg capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una din
sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de
finee din coninutul disciplinei i se va permite concentrarea pe modalitile de aplicare la nivel
practic a informaiilor deja parcurse.
1.9. Politica de evaluare i notare
Modalitatea de notare a cursanilor pentru disciplina Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii
are n vederea urmtoarele aspecte:
- susinerea unui examen scris a crui pondere este de 70% n nota final. Examenul va fi
structurat pe dou pri: prima va fi alctuit din ntrebri gril, iar cea de a doua din ntrebri
deschise care vor acoperi ntrega materie predat cursanilor.
- elaborarea unui proiect de cercetare asupra unei teme stabilite de titularul de disciplin,
ponderea proiectului de cercetare va fi de 30% din nota final. Tematica i rigorile de
redactare a proiectului de cercetare vor fi aduse la cunotina cursanilor n cadrul primei
ntlniri stabilite s aib loc cu acetia.
1.10. Elemente de deontologie academica
Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:
- Orice material elaborat de catre studenti pe parcursul activitilor va face dovada
originalitii. Studentii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la
examinarea finala.
- Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordrea notei minime
sau, n anumite condiii prin exmatriculare.
- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studenilor prin afiaj electronic.

- Contestaiile se vor soluiona n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor.


1.11. Studeni cu dizabiliti:
Titularul cursului si tutorii i afirm disponibilitatea, n limita posibilitilor, de a adapta la cerere,
coninutul i metodelor de transmitere a informaiilor, precum i modalitile de evaluare (examen
oral, examen on line) n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Vom urmri facilitarea accesului egal
al tuturor cursanilor la activitile didactice.
1.12. Strategii de studiu recomandate:
Se recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punndu-se accent pe
pregatirea individual continu a studenilor i pe evalurile formative pe parcursul semestrului. Se
recomand cursanilor alocarea unui numr de cel puin 48 de ore pentru parcurgerea i nsuirea
cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea
aproximativ 24 de ore n vederea documentrii i elaborrii eseurilor i proiectelor ce vor fi susinute
de ctre fiecare student.

2. Suportul de curs
2.1. Modulul 1: BAZELE ANTREPRENORIATULUI
2.1.1. Scopul i obiectivele modulului
Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu termenul de antreprenoriat, precum i cu
identificarea i recunoaterea oportunitilor. Totodat se urmrete i nelegerea noiunii de
antreprenor i proces antreprenorial.
Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:
Explicarea trsturilor caracteristice care contureaz personalitatea antreprenorilor
Explicarea motivelor pentru care unele persoane doresc s devin antreprenori
Explicarea avantajelor i dezavantajelor pe care le are antreprenoriatul
nelegerea concepilor graite privind motivele care determin persoanele s devin
antreprenori
Discutarea factorilor care au determinat apariia antreprenoriatului n economia global
Explicarea diversitii culturale sub care se prezint antreprenorii
Discutarea cauzelor care genereaz falimentul firmelor mici i mijlocii
Discutarea impactului economic i social pe care l au firmeleantreprenoriale
Explicarea cilor de aciune a firmelor mici i mijlocii pentru a evita eecurile i a obine
succes
nelegerea surselor unor oportuniti inovative
Explicarea importanei creativitii i inovaiei pentru succesul i supravieuirea unei firme
nelegerea necesitii ca antreprenorii s asigure n cadrul firmei un mediu n care s se poat
manifsta creativitatea
nelegerea cilor prin care poate fi stimulat creativitatea angajailor
Explicarea modalitilor prin care antreprenorii pot s i dezvolte creativitatea proprie

2.1.2. Schema logic a modulului


Antreprenori

Creativitate

Procesul
antreprenorial

2.1.3. Coninutul informaional detaliat


2.1.3.1. Lumea antreprenorului
Peste tot n lume interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numrul persoanelor care i realizeaz
visul lansndu-i i conducndu-i propria afacere, este n cretere.
De-a lungul globului, antreprenorii modeleaz mediul de afaceri, iar propriile firme joac un rol
decisiv n asigurarea vitalitii economiei globale. Interesul pentru antreprenoriat nu a fost niciodat
att de mare. Viitorul activitii antreprenoriale se prezint a fi promitor. Multe din marile firme
adopt decizii de restrngere a activitii economice i de reducere a personalului. O mare parte din
angajaii disponibilizai sunt pregtii i au experiena necesar pentru a deveni antreprenori. Cu 25 de
ani n urm competiia acerb a favorizat firmele mari. n prezent, n condiiile n care ritmul
schimbrii este din ce n ce mai alert, firmele mici i mijlocii au un avantaj din ce n ce mai mare.
Unul dintre cele mai cuprinztoare studii globale de antreprenoriat, un efort de cercetare condus de
London Business School i Babson College este Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Acest
studiu evideniaz faptul c:
Exist o variaie semnificativ de apariie a noilor afaceri de la o naiune la alta.
La nivel global, probabilitatea lansrii unei afaceri de ctre brbai este de dou ori mai mare
dect n cazul femeilor.
Aproape 1/3 din antreprenorii globali au vrsta ntre 25 i 44 de ani.
Majoritatea antreprenorilor pentru a atrage capital extern recurg la familie i investitori
informali.
rile Est Europene a cror economii au fost centralizate constituie astzi un teren fertil pentru
dezvoltarea micilor afaceri.
Antreprenorii depun un efort considerabil pentru lansarea i meninerea afacerii.
Potrivit aceluiai studiu, motivele pentru care persoanele ncep o afacere sunt: pentru a profita de
oportuniti atractive sau din nevoia de a avea un loc de munc pentru c nu au gsit o alternativ mai
bun de a munci. Dintre persoanele intervievate cu ocazia studiului menionat, 2/3 au nceput o
afacere din primul motiv.
n SUA 20% din firmele noi eueaz n primul an de activitate, iar alte 20% n al doilea an. Aceste
date indic faptul c dei multe persoane sunt motivate s nceap o afacere nou, numai motivaia nu
este suficient, pe lng ea fiind necesare informaii corespunztoare, o idee de afacere bun i o
aplicare eficient a ideii pentru a avea succes.
n legtur cu persoanele care sunt manageri ai unor firme mici i mijlocii i cele care sunt
antreprenori, pot fi formulate o serie de ntrebri:
care este diferena ntre un manager (proprietar) al unei firme mici sau mijlocii i un antreprenor?
sunt toi managerii (proprietarii) unor firme mici i mijlocii i antreprenori?
i ncep toi antreprenorii activitatea ca manageri ai unor firme mici i mijlocii?
Termenii de manager (proprietar) al unei firme mici sau mijlocii i antreprenor se utilizeaz deseori
ca interschimbabili, cu toate c exist anumite diferene ntre acetia. Att managementul firmelor
mici i mijlocii, ct i antreprenoriatul sunt procese. Astfel, antreprenoriatul reprezint procesul prin
care unele persoane urmresc oportuniti pentru care

este se manifest cerere pe pia i i asum riscul de creare a unei firme care s satisfac aceast
cerere. Comportamentul antreprenorial const n identificarea oportunitilor i transpunerea n
practic a ideilor valoroase.
Dei antreprenoriatul vizeaz mai ales lansarea unei afaceri noi, totui i firmele care funcioneaz
deja pot avea un comportament antreprenorial n sensul c sunt proactive, inovative i i asum
riscuri.
Antreprenoriatul se refer la etapa de ncepere a unei afaceri, iar managementul unei firme mici sau
mijlocii este focalizat pe derularea afacerii de-a lungul unei perioade mai mari de timp i poate s
includ sau nu etapa de ncepere propriu-zis a afacerii.
Prezena antreprenorilor i a antreprenoriatului este necesar pentru a ncuraja i a introduce
schimbarea n societate, avnd ca rezultat produse i servicii noi.
Antreprenoriatul se ncheie atunci cnd se termin faza de creare a firmei. Acesta este momentul n
care ncepe de fapt procesul de management al firmei mici sau mijlocii. ncetarea activitii firmei
poate lua diferite forme: afacerea poate fi vndut unei alte persoane (care devine manager al firmei)
sau chiar angajailor acesteia; firma poate fuziona cu o alt firm; firma d faliment, situaie n care
aceasta intr n lichidare judiciar.

2.1.3.2. Ce este un antreprenor?


Un antreprenor este o persoan care creeaz o nou afacere n condiii de risc i incertitudine, cu
scopul de a obine profit i cretere economic prin identificarea de noi oportuniti sau prin faptul c
are o idee i prin reunirea resurselor necesare.
Muli oameni au idei de afaceri, dar cele mai multe dintre ele nu sunt puse niciodat n practic.
Antreprenorii sunt ns persoane care acioneaz, ei au o idee, urmnd ca apoi s-i procure resursele
necesare pentru a-i transforma ideea ntr-o afacere.
Profilul antreprenorului este conturat de urmtoarele caracteristici:
Responsabilitate: antreprenorii au un profund sim responsabil fa de rezultatele propriei afaceri,
dorind s controleze i s foloseasc resursele pe care le dein pentru a realiza obiectivele propuse.
Preferina pentru risc moderat: antreprenorii analizeaz riscul i doresc s l elimine prin nlturarea
obstacolelor care le pericliteaz lansarea propriei afaceri. Antreprenorii prefer s estimeze riscul pe
care i-l asum. Chiar dac unele persoane apreciaz anumite obiective ca fiind imposibil de realizat,
antreprenorii de obicei consider c aceste obiective sunt rezonabile i pot fi realizate.
ncrederea n capacitatea lor de a reui: antreprenorii tind s fie optimiti fa de ansele de succes
pe care le au. Antreprenorii sunt nevoii s fac fa mai multor bariere cnd ncep i i deruleaz
afacerile, iar o doz de optimism este absolut necesar.
Dorina de feedback imediat: antreprenorii doresc s cunoasc dac au acionat corespunztor i
caut s obin un feedback rapid.
Nivel ridicat de energie: antreprenorii sunt mai energici dect persoanele obinuite, fiind dispui s
lucreze cu program prelungit, aceasta fiind mai mult o regul dect o excepie.
Viziune n perspectiv: antreprenorii privesc n perspectiv fiind mai concentrai pe ceea ce pot face
n viitor dect pe ceea ce au fcut n trecut. Antreprenorii apreciaz c exist potenial acolo unde
majoritatea vd probleme.
Bun organizator: antreprenorii tiu cum s aleag persoanele potrivite pentru atingerea unui obiectiv
i cum s foloseasc resursele disponibile.
Importana obinerii unor rezultate mai presus de bani: obinerea unor rezultate este motivaia
primar a activitii antreprenorilor. Banii reprezint pentru acetia un simbol al realizrii.
Flexibilitate: antreprenorii au o abilitate sporit de adaptare la schimbarea opiunilor clienilor i a
propriei afaceri.

2.1.3.3. Avantajele antreprenoriatului


Antreprenoriatul prezint avantaje pentru persoanele implicate, cum ar fi:
Posibilitatea de nregistra un profit ridicat
Banii nu sunt factorul primordial care genereaz aciunea antreprenorilor, dar sunt un motiv
important n luarea deciziei de lansare a afacerii. Persoanele care dein propria afacere este mult mai
probabil s devin bogai comparativ cu persoanele care lucreaz ca angajai la firmele altora.
Posibilitatea de a ajuta societatea i de a fi recunoscut pentru eforturile depuse
Proprietarii firmelor mici i mijlocii sunt printre cele mai respectate i de ncredere persoane n
comunitile n care triesc.
Posibilitatea de a se bucura de ceea ce fac i de a avea satisfacie
Cei mai muli antreprenori au sentimentul c munca lor nu este munc, n sensul gradului de
dificultate (pentru c ceea ce fac este realizat din pasiune).
Oportunitatea de a-i controla propriul destin
Faptul c unele persoane au n proprietate o firm le ofer independen i oportunitatea de a obine
ce este mai important pentru ei.
Oportunitatea de a face o diferen
Tot mai frecvent antreprenorii ncep afaceri pentru c ei vd o oportunitate n a face ceva diferit
pentru o cauz considerat important.

2.1.3.4. Dezavantajele antreprenoriatului


Antreprenoriatul are i anumite dezavantaje pentru antreprenori, cum sunt:
Incertitudinea venitului
Lansarea i dezvoltarea unei afaceri nu ofer garania obinerii unor resurse financiare suficiente
pentru ca antreprenorul s supravieuiasc mpreun cu familia sa. La nceputul funcionrii firmei,
proprietarul nu obine suficiente venituri pentru a-i asigura un salariu atractiv i pentru a-i acoperi
obligaiile financiare, fapt pentru care el trebuie s se bazeze pe propriile economii, spre deosebire de
cazul n care ar fi fost angajat la o firm i ar fi primit cu regularitate un salariu.
Ore de munc i efort prelungit
n multe firme noi, pentru a avea succes antreprenorii lucreaz ase sau apte zile pe sptmn fr a
beneficia de concediu de odihn pltit. Multe persoane i ncep propria afacere cu gndul c ei vor fi
proprietarii unei afaceri, dar descoper mai trziu c de fapt afacerea a pus stpnire pe ei.
Riscul pierderii investiiei fcute
Rata de eec n cazul firmelor mici i mijlocii s-a constatat c este mare. Potrivit unui studiu, 35%
din noile afaceri eueaz n primii doi ani i 54% se nchid n patru ani. nainte de a lansa o afacere
antreprenorii trebuie s-i pun ntrebri din care s rezulte dac acetia pot face fa financiar i
psihologic eecului:
Care este cel mai ru lucru care se poate ntmpla dac ncep o afacere i aceasta eueaz?
Sunt cu adevrat pregtit s mi lansez afacerea?
Ce pot face pentru a reduce riscul eecului?
Dac afacerea d faliment care este planul meu pentru a face fa situaiei?
Un nivel de via social mai redus pn cnd afacerea se stabilizeaz
Deinerea unei afaceri de cele mai multe ori intr n conflict cu viaa de familie, respectiv cu cea
social a proprietarului. Multe din aceste probleme apar pentru c antreprenorii i lanseaz afacerile
la vrste cuprinse ntre 25 i 34 ani, adic tocmai cnd i ntemeiaz familii.

Nivelul crescut de stres


Lansarea i managementul unei afaceri pot oferi multe recompense, ns la fel de uor pot fi extrem
de stresante. Eecul mai poate nsemna i ruinarea complet i acest lucru poate genera niveluri
ridicate de stres i anxietate.
Descurajare
Proprietarii firmelor mici i mijlocii ntmpin numeroase obstacole pe parcursul activitii, unele
par chiar de netrecut i din acest motiv se pot simi descurajai. Antreprenorii de succes tiu ns c
este nevoie de perseveren pentru a depi obstacolele.
Responsabilitate complet
Numeroi proprietari de firme mici i mijlocii au probleme n obinerea sfaturilor necesare fiind
forai s ia decizii de unii singuri. Antreprenorii descoper rapid c ei reprezint ntreaga afacere i
nu au cu cine s se consulte pentru luarea unor decizii.
2.1.3.5. Forele care influeneaz antreprenoriatul n economia
global
Principalii factori care influeneaz antreprenoriatul sunt:
Educaia antreprenorial
n ntreaga lume, numeroase colegii i faculti ofer cursuri de antreprenoriat i de managementul
firmelor mici i mijlocii la nivel de licen i de masterat. De asemenea, a crescut numrul centrelor
de antreprenoriat i a incubatoarelor de afaceri.
Factorii economici i demografici
Creterea economic n numeroase ri a determinat creterea nivelului veniturilor i crearea de
numeroase oportuniti de afaceri. Conform studiilor, aproape 2/3 dintre antreprenori i lanseaz
propria afacere ntre vrsta de 28 i 44 de ani, iar demografia este favorabil acestei grupe de vrst.
Dezvoltarea sectorului de servicii
Domeniul prestrilor de servicii a devenit pentru antreprenori, o afacere foarte profitabil fr a fi
nevoie de investiii majore. Multe servicii sunt foarte adecvate pentru a fi prestate n firme mici i
mijlocii datorit flexibilitii acestora: servicii de consultan, servicii de curenie. Sectorul
serviciilor continu s ofere numeroase oportuniti de afaceri, avnd n vedere cererea pentru servicii
aflat n cretere.
Strategiile adoptate de firmele mari n direcia reducerii dimensiunii activitilor i a externalizrii
acelor activiti pentru care ele nu au competene genereaz oportuniti pentru ca persoanele
disponibilizate de ctre acestea s nceap afaceri tocmai n domeniile n care firmele mari nu mai
manifest interes.
Avantajele tehnologice
Cu ajutorul echipamentelor moderne, a computerelor, faxurilor, copiatoarelor, o afacere poate fi
condus chiar i din propria locuin. Preul aparatelor performante i a echipamentelor de
comunicare le face extrem de avantajoase chiar i pentru cele mai mici afaceri.
Stilul de via independent
Oamenii doresc s aib un stil de via independent i autosustenabil, s aleag locul unde s
triasc, munca pe care s o presteze i numrul de ore n care s lucreze. Multe persoane pun mare
accent pe aspecte legate de stilul de via, adic timpul petrecut cu familia i prietenii, mai mult timp
pentru propria persoan, mai mult control asupra stresului de la locul de munc.
Comerul on-line i lumea extins a paginilor Web
Comerul on-line are o cretere rapid i creeaz numeroase oportuniti pentru antreprenori. Pentru
firmele mici i mijlocii care au propriul site pe Internet apar numeroase oportuniti de cretere a
vnzrilor.
Oportunitile internaionale

Trecerea la economia global a creat numeroase oportuniti pentru antreprenori pe tot globul.
Antreprenorii ca eroi
Este important atitudinea oamenilor fa de antreprenori, n unele ri acetia sunt ridicai la statutul
de eroi, realizrile lor fiind considerate modele de urmat.

2.1.3.6. Diversitatea cultural a antreprenoriatului


Diversitatea este o caracteristic de baz a antreprenoriatului i se manifest sub urmtoarele forme:
Tinerii antreprenori: tinerii stabilesc ritmul n lansarea afacerii.
Femeile antreprenori: femeile continu s se confrunte cu discriminarea la locul de munc.
Afacerile mici i mijlocii au avut poziia de lider n oferirea oportunitilor pentru femei de a se
manifesta n economie ca angajate sau ca antreprenori. Afacerile deinute de femei tind s evolueze
mai lent fa de cele conduse de brbai. n prezent femeile antreprenor au mai multe anse de a avea
acces la educaie i la experien managerial n industria n care i lanseaz afacerea.
Antreprenorii din categoria minoritilor: n multe ri minoritile se confrunt cu discriminarea la
locul de munc. Noua generaie a antreprenorilor din categoria minoritilor este mai educat i are o
experien de afaceri mai vast comparativ cu predecesorii lor.
Antreprenorii imigrani: n prezent, n multe ri imigranii sunt mai experimentai i mai educai.
Dedicaia i dorina lor de a avea succes le ofer ansa de a-i ndeplini visurile antreprenoriale
Antreprenorii part-time: un avantaj major de a intra part-time ntr-o afacere este c se reduc riscurile
n caz de eec, antreprenorii meninndu-i n continuare locul de munc n cadrul altor firme. Aceti
antreprenori testeaz apele antreprenoriale pentru a vedea dac ideea lor de afaceri va funciona,
dac exist cerere pentru produsele i serviciile lor i dac agreeaz ideea de a fi propriul angajator.
Odat cu dezvoltarea afacerii, antreprenorii part-time pot deveni antreprenori full-time, renunnd la
vechile locuri de munc.
Afacerile desfurate la domiciliu: propria locuin constituie prima locaie pentru cei mai muli
antreprenori. Tehnologia permite antreprenorilor s dezvolte o mare varietate de afaceri de la
domiciliu. Amplasarea afacerilor la domiciliul antreprenorilor menine la nivel minim costurile de
lansare i de funcionare a firmelor i permite proprietarilor s i menin un stil de via i de munc
flexibil.
Persoanele cu funcii de conducere disponibilizate: sunt frecvente cazurile n care persoane cu
funcii de conducere i pierd locul de munc, deoarece firmele la care lucreaz fac reduceri de
personal pentru a-i redobndi competitivitatea pe pia. Aceste persoane devin sunt o surs de
antreprenori.
Afacerile de familie includ doi sau mai muli membri din cadrul unei familii avnd control financiar
asupra firmei. Ele se confrunt cu o ameninare major venit din interiorul firmei, i anume
succesiunea afacerii. Pentru a preveni ncetarea activitii firmelor, dup ce persoanele care le-au
nfiinat nu se mai pot ocupa de managementul acestora, este important ca acestea s elaboreze
planuri pentru asigurarea succesiunii la conducerea firmelor cu mult timp naintea retragerii lor.
Antreprenorii sociali: acetia i folosesc aptitudinile nu numai pentru a crea o afacere profitabil,
dar i pentru a atinge obiective sociale i de protecie a mediului. Antreprenorii sociali consider
afacerile pe care le dezvolt ca fiind mecanisme pentru atingerea obiectivelor sociale, acestea fiind de
interes maxim pentru ei ca i persoane.

2.1.3.7. Zece greeli fatale n antreprenoriat


Decizia de a ncepe o afacere trebuie fcut printr-o nelegere deplin a riscurilor pe care le implic.
Cu toate c antreprenorii i lanseaz afacerile cu cele mai bune intenii i depun un efort considerabil,
totui unele firme dau faliment.
Ritmul falimentului firmelor mici i mijlocii variaz de la o industrie la alta i depinde de o serie de
cauze, i anume:
Greeli de management
Managementul deficitar este cauza principal a eecului unei afaceri. Abilitile de management sunt
necesare proprietarului unei firme mici sau mijlocii, dar acestea nu se obin uor. De multe ori,
antreprenorul nu are capacitatea de a conduce o afacere cu succes. Uneori proprietarului i lipsesc
cunotinele necesare pentru a derula afaceri, abilitatea de a conduce i experiena necesar.
Resurse financiare insuficiente i control financiar deficitar
O afacere de succes necesit un capital suficient pentru lansare. Lipsa resurselor financiare este o
cauz comun a eecului unor afaceri deoarece firmele se pot afla n postura de a rmne fr capital
nainte de a genera profit. Situaia opus este aceea n care firmele au resurse financiare suficiente dar
nu le utilizeaz corespunztor.
Eforturi insuficiente de marketing
Construirea unei baze de consumatori fideli, necesit un efort de marketing constant i susinut,
de care ns majoritatea antreprenorilor nu sunt contieni. Fidelizarea consumatorilor presupune
oferirea n permanen de valoare, calitate, confort, servicii i satisfacie. S-a constatat c firmele mici
i mijlocii nu trebuie s cheltuiasc sume considerabile pentru a asigura un marketing de succes.
Lipsa de experien
Pentru o derulare corespunztoare a afacerilor este important ca managerii firmelor mici i mijlocii
s aib experien n domeniul n care doresc s fac afaceri. Ideal ar fi ca un antreprenor s dein
abilitile tehnice i conceptuale care le presupune afacerea.
Eecul n elaborarea unui plan strategic
Foarte muli manageri ai firmelor mici i mijlocii neglijeaz procesul de planificare strategic
deoarece consider c acesta este necesar numai firmelor mari. Dac managerul unei firme mici sau
mijlocii elaboreaz un plan care nu este corespunztor, atunci eecul planului reprezint de fapt eecul
afacerii. Fr o strategie bine definit o afacere este lipsit de baza necesar pentru crearea i
meninerea competitivitii pe pia.
Creterea necontrolat
Creterea este normal, sntoas i dorit n orice afacere, dar ea trebuie s fie planificat i
controlat. Ideal ar fi ca dezvoltarea afacerii s fie finanat de propriul profit, ns de cele mai multe
ori pentru obinerea capitalului investit se recurge la credite bancare.
Amplasare necorespunztoare
Pentru orice afacere alegerea amplasrii potrivite poate fi considerat o art. Deseori, amplasarea
este aleas fr realizarea unui studiu, a unei investigaii i planificri adecvate. Unii antreprenori aleg
o anumit amplasare pentru simplul motiv c au observat un spaiu disponibil ntr-o anumit zon.
Controlul necorespunztor al stocurilor
O parte semnificativ din investiia efectuat de antreprenor este pentru constituirea stocurilor, ns
controlul stocurilor este una din cele mai neglijate responsabiliti manageriale. Un nivel insuficient
al stocurilor duce la insuficiena unor materii prime sau chiar la lipsa complet a lor, aspecte care fac
imposibil satisfacerea consumatorilor. O alt situaie este cea n care firma are stocuri prea mari.
Soluia const n achiziionarea unui sistem computerizat care s permit identificarea materiilor
prime, respectiv a produselor finite pe msur ce intr i ies din firm.

Stabilirea eronat a preurilor


Stabilirea preurilor la produsele sau serviciile pe care le ofer o firm mic sau mijlocie la un
asemenea nivel care s genereze profit constituie un aspect esenial i presupune ca antreprenorul s
cunoasc costurile necesare pentru studierea pieei, fabricarea i livrarea produselor i serviciilor.
Deseori antreprenorii stabilesc preurile la nivelul celor practicate de concureni sau bazat pe ideea de
a vinde produsul la preul cel mai mic.
2.1.3.8. Cum se pot evita
capcanele?
Toi antreprenorii i doresc ca afacerile lor s aib succes. Se pot formula cteva sugestii privind
aciunile necesare, acestea decurgnd chiar din cauzele eecurilor:
Cunoaterea n amnunt a afacerii
Pe lng experiena necesar pentru a lansa o afacere este important ca antreprenorii s obin ct
mai multe informaii privind industria n care doresc s nceap afacerile, sursele fiind jurnale
comerciale, ziare economice, cri, rapoarte de cercetare, precum i discuii cu furnizorii,
consumatorii, asociaiile de comer i alte persoane din aceeai industrie.
Dezvoltarea unui plan de afaceri solid
Un plan de afaceri bine ntocmit este crucial n asigurarea succesului unei afaceri, el asigur calea
spre succes i permite msurarea performanelor obinute.
Managementul resurselor financiare
Nici un antreprenor nu poate menine controlul afacerii dac nu reuete s identifice corect starea
financiar a acesteia. Primul pas n administrarea eficient a resurselor financiare este de a deine un
capital adecvat la lansare. Este important ca antreprenorul s stabileasc nc de la lansarea afacerii
sale o relaie bun cu cel puin o instituie financiar-bancar pentru ca la nevoie s poat solicita un
credit. Orice afacere trebuie s dispun de lichiditi suficiente pentru plata facturilor i a obligaiilor
i de aceea antreprenorul trebuie s nvee s-i asigure aceste lichiditi.
nelegerea rapoartelor financiare
Fiecare antreprenor trebuie s urmreasc nregistrrile financiar-contabile i starea financiar a
firmei pentru a identifica poziia n care se afl. Pentru a nelege evoluia unei afaceri, proprietarul
trebuie s dein cel puin cunotine de baz legate de contabilitate i finane, ele fiind extrem de utile
n semnalizarea problemelor
Conducerea cu succes a angajailor
Rezultatele afacerii depind de pregtirea i motivarea angajailor, pentru c nici un manager nu poate
efectua singur toate activitile. Atragerea i meninerea angajailor buni este o provocare pentru
fiecare antreprenor. Dac antreprenorul i trateaz angajaii cu respect i demnitate, atunci la rndul
lor acetia se vor comporta similar cu consumatorii.
Poziionarea firmei distinct fa de concureni, n sensul c este important ca antreprenorul s
gseasc modalitile prin care s-i conving consumatorii c firma lui se afl ntr-o poziie mai bun
dect firmele concurente, chiar dac oferta lor este similar. Sursele diferenierii se regsesc n ceea
ce o firm poate face cel mai bine, adic servirea consumatorilor, conveniena, calitatea, viteza de
reacie la schimbri.

2.1.3.9. Creativitate, inovaie i antreprenoriat


Care este secretul antreprenorial pentru a crea valoare pe pia? Nu exist nici un secret, deoarece
antreprenoriatul aplic creativitatea i inovaia pentru a soluiona problemele i pentru a exploata
oportuniti.
Creativitatea este abilitatea de a dezvolta idei noi i de a descoperi noi modaliti de abordare a
problemelor i a oportunitilor.

Inovaia este abilitatea de a aplica soluii creative la probleme i oportuniti n vederea mbuntirii
i mbogirii vieii oamenilor. Nu este suficient deinerea unei idei noi i bune, esenial este ca pasul
imediat urmtor s fie acela de a transforma ideea ntr-un produs tangibil, serviciu sau afacere. ntr-o
lume care se schimb rapid, creativitatea i inovaia sunt vitale pentru succesul i supravieuirea
firmei.
Gndirea creativ a devenit nucleul de baz al afacerilor, iar antreprenorii stabilesc modul de
dezvoltare i aplicare a acestei abiliti.
Antreprenoriatul este rezultatul unui proces sistematic de aplicare a creativitii i a inovaiei, la
nivelul nevoilor i oportunitilor existente pe pia.
Un antreprenor de succes investigheaz i analizeaz schimbrile pentru a identifica oportuniti
inovative. Sursele unor oportuniti inovative sunt urmtoarele:
a). Rezultatul neprevzut, adic succesul sau eecul neprevzut, constituie un semn al unor
tendine noi i conduce la inovare.
b). Nevoia de a mbunti un proces poate conduce la inovare. Punctul de pornire este recunoaterea
nevoii, dup care un program de cercetare susinut poate conduce la inovarea dorit.
c). Structura industriei i a pieei se poate schimba rapid dup o perioad de stabilitate. Asemenea
schimbri ofer oportuniti antreprenorilor.
d). Schimbrile demografice sunt cele mai uor de sesizat pentru c sunt vizibile prin rezultatele
statisticilor. O rat mare a naterilor ntr-un anumit an va duce la creterea necesarului de locuri n
coli peste 6 sau 7 ani. Rate mai mici ale deceselor i creterea speranei de via va mri cererea
pentru cmine i spitale destinate ngrijirii populaiei vrstnice.
e). Schimbarea percepiilor
Uneori lucrurile nu se modific, dar percepia oamenilor asupra lor se modific. Industria modei n
special se bazeaz pe schimbarea percepiilor. Schimbarea percepiilor ofer antreprenorilor multe
oportuniti.
f). Cunotine noi
Inovaiile bazate pe cunotine sunt cele mai problematice i mai puin atractive pentru antreprenori.
Asemenea inovaii pentru a fi transformate n produse sau servicii care s se vnd pe pia necesit
un timp ndelungat. De asemenea, crearea acestor produse necesit i alte inovaii.

2.1.3.10. Creativitatea o necesitate pentru a supravieui


Creativitatea nu este numai o surs important pentru asigurarea unui avantaj competitiv, ci i o
necesitate de supravieuire. Oricine poate nva s fie creativ, deoarece oricine poate s-i nsueasc
tehnici i comportamente care l pot ajuta s genereze mai multe idei.
Creterea creativitii organizaionale
Creativitatea nu apare n firme, pur i simplu. Antreprenorii trebuie s asigure un mediu n care
creativitatea s se poat manifesta att din partea lor, ct i a angajailor. O cultur adecvat a firmei
poate ncuraja oamenii s dezvolte i s genereze idei noi.
Sugestii pentru stimularea creativitii angajailor:
Includerea creativitii ca valoare esenial a firmei
Antreprenorii au responsabilitatea de a stabili o cultur inovativ n firmele lor. Ei trebuie s
ncorporeze creativitatea i inovaia n misiunea firmei i s i asume angajamentul fa de acestea.
Promovarea diversitii
Una dintre cele mai bune metode de dezvoltare a creativitii este de a angaja o for de munc
caracterizat prin diversitate. Angajarea unor persoane care provin din domenii i experiene culturale
diferite, avnd hobby-uri i interese diverse, ofer firmei materia prim necesar pentru manifestarea
creativitii.

Susinerea creativitii
Una dintre cele mai bune modaliti de a comunica ateptrile legate de creativitate este de a da
posibilitatea angajailor s devin creativi.
Acceptarea eecului
Ideile creative pot aduce firmei success, dar i insucces. Oamenii care nu eueaz nu sunt creativi,
iar managerii trebuie s nlture frica de eec a angajailor.
Perceperea problemelor ca fiind provocri, pentru c fiecare problem ofer oportunitatea inovaiei.
Oferirea de training creativ
Oricine poate avea capacitatea de a fi creativ, ns dezvoltarea acestei capaciti presupune training.
Acesta poate fi realizat consultnd bibliografie, respectiv prin seminarii, workshop-uri, ntlniri
profesionale.
Oferirea sprijinului necesar
Antreprenorii trebuie s ofere angajailor mijloacele i resursele necesare pentru a fi creativi. Una
dintre cele mai valoroase resurse este timpul, iar oferirea ansei angajailor de a visa cu ochii deschii
reprezint o parte important a procesului creativ.
Dezvoltarea unei proceduri n scopul captrii ideilor
Nu toate firmele sunt pregtite s capteze ideile noi ale angajailor. Fr o abordare adecvat n
colectarea ideilor angajailor, afacerea este lsat la voia ntmplrii. Antreprenorii de succes stabilesc
n cadrul firmelor procese prin care s fie valorificate rezultatele creativitii angajailor.
Discuia cu consumatorii
Firmele inovative urmresc s obin un feedback de la consumatori referitor la modul n care
acetia utilizeaz produsele sau serviciile firmei.
Modelarea comportamentului creativ
Firmele care exceleaz prin inovaie au descoperit c pasiunea pentru creativitate ncepe de la nivelul
superior. Antreprenorii care stabilesc exemple de comportament creativ, profitnd de oportuniti, vor
observa rapid c i angajaii lor vor proceda la fel.
Creterea creativitii individuale
Antreprenorii pot s i dezvolte creativitatea proprie prin utilizarea urmtoarelor tehnici:
a). Permite-i s fii creativ
Unul dintre cele mai mari obstacole n faa creativitii apare atunci cnd antreprenorul consider c
nu este creativ. Oferirea ansei propriei persoane de a fi creativ, este primul pas spre stabilirea unui
model de gndire creativ.
b). Ofer minii tale stimulente n fiecare zi: pentru a fi creativ mintea ta are nevoie de stimulare. F
ceva diferit n fiecare zi: ascult un nou post de radio, f o plimbare prin parc sau ntr-un centru
comercial, citete o revist pe care nu ai mai citit-o.
c). Observ produsele i serviciile celorlalte firme, mai ales a celor de pe piee complet diferite.
Antreprenorii creativi deseori mprumut ideile de la firme care au afaceri complet diferite de propria
afacere.
d). Recunoate puterea creativ a greelilor
Oamenii creativi accept faptul c i propriile greeli pot conduce la idei, produse i servicii noi.
Uneori inovaia apare atunci cnd oamenii caut altceva, iar alteori apare ca rezultat al unor greeli.
e). Ascult oamenii: uneori cele mai bune idei de afaceri provin de la altcineva, ns antreprenorii
sunt aceia care le pun n practic.
f). Ascult clienii: unele dintre cele mai bune idei de produse noi i servicii sau noi utilizri ale
acestora provin de la consumatorii firmei.
g). Citete cri despre stimularea creativitii sau particip la cursuri de creativitate: gndirea
creativ este o tehnic pe care oricine o poate nva. nelegerea i aplicarea principiilor creative
poate mbunti abilitatea de a dezvolta idei noi.

h). Ia-i o pauz: relaxarea este vital pentru procesul creativ. A sta departe de o problem, ofer
minii posibilitatea de a avea timp de reflecie asupra ei. Un expert n creativitate susine c pescuitul
este modul ideal de a stimula creativitatea.

2.1.4. Sumar
Antreprenoriatul se refer la etapa de ncepere a unei afaceri, iar managementul unei firme mici
sau mijlocii esste focalizat pe derularea afacerii de-a lungul unei perioade mai mari de timp,
putnd s includ sau nu etapa de ncepere propriu-zis a afacerii.
Peste tot n lume, interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numrul persoanelor care i
realizeaz visul lansndu-i i conducndu-i propria afacere, este n cretere.
Comportamentul antreprenorial const n identificarea oportunitilor i transpunerea n
practic a ideilor valoroase. Sarcinile pe care le impune acest comportament pot fi nfptuite de o
persoan sau de un grup de persoane i necesit creativitate, dorina de a-i asuma riscuri, energie
i putere de munc.
Antreprenorii sunt persoane care acioneaz. Acetia ncep de cele mai multe ori fr a avea
mai mult dect o idee, urmnd ca apoi s-i procure resursele necesare pentru a-i transforma
ideea ntr-o afacere.
Diversitatea este caracteristica cenral a antreprenorilor, astfel c nici un ste de caracteristici nu
poate oferi certitudinea c un antreprenor va avea succes sau nu; nefiind o trstur genetic
antreprenoriatul constituie o deprindere care poate fi nvat.
Antrprenorii de succes au anumite caracteristici care au fost puse n eviden de studiile
ntreprinse: pasiunea persoanei pentru afacere, orientarea spre produse/consumatori, perseveren
chiar dac apar ratri, inteligena execuiei.
Antreprenorii prezint att avantaje, ct i dezavantaje pentru persoanele implicate.
Exist multe concepii greite despre persoanele care sunt antreprenori i referitor la ceea ce i
motiveaz s nceap afaceri pentru a-i dezvolta ideile de afaceri.
Decizia de a ncepe o afacere trebuie fcut printr-o nelegere deplin a riscurilor pe care le
implic. Cu toate c antreprenorii i lanseaz afacerile cu cele mai bune intenii i depun un efort
considerabil, totui unele firme dau faliment, fiind important cunoaterea cauzelor acestuia.
Diversitatea antreprenoriatului se manifest sub mai multe forme: tineri antreprenori, femei
antreprenori, antreprenori din categoria minoritilor, antreprenori imigrani, antreprenori
part-time, afaceri desfurate la domiciliu, persoane cu funcii de conducere disponibilizate,
afaceri de familie, antreprenori sociali.
Nu este suficient deinerea unei idei noi i bune, esenial este ca ideea s fie transformat
ntr-un produs, serviciu sau afacere. ntr-o lume care se schimb rapid, creativitatea i inovaia
sunt vitale pentru succesul i supravieuirea firmei.
n prezent firmele de succes supravieuiesc sau dispar n funcie de calitatea ideilor pe care le
dein.
Sursele unor oportuniti inovative sunt succesul sau eecul neprevzut, nevoia de a
mbuntii un proces, schimbarea rapid a structurii industriei i a pieei, schimbrile
demografice, schimbarea percepiilor consumatorilor, cunotinele noi.
Orcine poate nva s fie creative, deoarece oricine poate s-i nsueasc tehnici i
comportamente care l pot ajuta s genereze mai multe idei.
Creativitatea nu apare n firme, pur i simplu. Antreprenorii trebuie s asigure un mediu n care
creativitatea s se poat manifesta att din partea lor, ct i a angajailor.
Stimularea creativitii angajailor se poate realiza prin: includerea creativitii ca valoare
esenial a firmei, promovarea diversitii, susinerea creativitii, acceptarea eecului, perceperea
problemelor ca fiind provocri, oferirea de training creativ, oferirea sprijinului

necesar, dezvoltarea unei proceduri n scopul captrii ideilor, discuia cu consumatorii,


modelarea comportamentului creativ.
Antreprenorii pot s i dezvolte creativitatea proprie prin urilizarea urmtoarelor tehnici:
oferirea ansei propriei persoane de a fi creativ, oferirea n fiecare zi a unor stimulente ale
minii, observarea produselor i serviciilor celorlalte firme, recunoaterea puterii creative a
greelilor, ascultarea ideilor angajailor, ascultarea ideilor clienilor, relaxarea.

2.1.5. Bibliografie modul


1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new
ventures, Third edition, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca
Catedrei de management
2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Murean, A., 2009,
Antreprenoriat. Managementul firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz,
Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, BCU, Biblioteca FSEGA
3. Burtic, M., Taroata, A.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
concepte, evolutii, strategii, Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSEGA
4. Crciun, L., 2001, Managementul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Colecia
Naional, Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process, Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu, Ovidiu, 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicaii, studii de caz, Bucureti, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional n ntreprinderile mici i mijlocii, Ed. Economic,
Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management, Ninth
edition, Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. uclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii,
Bucureti, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova: Universitaria,
BCU, Biblioteca FSEGA
13. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA

2.1.6. Sarcini de nvare


1. Enumerai principalele avantaje i dezavantaje ale antreprenoriatului.
2. Creai un profil al antreprenorului pe baza principalelor trsturi de personalitate ale
acestuia.
3. Explicai formele de manifestare ale diversitii culturale a antreprenorilor.
4. Enumerai motivele pentru care unele persoane devin antreprenori.
5. Explicai formele sub care se manifest impactul economic al firmelor antreprenoriale.
6. Explicai formele sub care se manifest impactul firmelor antreprenoriale asupra societii.

7. Explicai formele sub care se manifest impactul firmelor antreprenoriale asupra firmelor
mari.
8. Enumerai cile pe care le pot folosi antreprenorii pentru a stimula creativitatea propriilor
angajai.
9. Explicai modalitile prin care un antreprenor i poate dezvolta propria creativitate.
10. Explicai de ce sunt importante creativitate i inovare pentru o firm antreprenorial.

2.2. Modulul 2: CI DE INTRARE NTR-O AFACERE. CONSTRUIREA


PLANULUI DE AFACERI
2.2.1. Scopul i obiectivele modulului
n cadrul acestui modul se vor prezenta urmtoarele:
Explicarea elementelor caracteristice ala firmelor mici i mijlocii care fac ca acestea s necesite
o abordare diferit a procesului de management strategic.
nelegerea etapelor pentru desfurarea procesului de management strategic n firmele mici i
mijlocii.
nelegerea importanei elaborrii planului de afaceri i a momentului la care firmele mici i
mijlocii trebuie s realizeze aceast activitate
Explicarea coninutului principalelor tipuri de planuri de afaceri i a situailor n care se
recomand elaborarea fiecrui tip.
nelegerea elementelor care contureaz coninutul capitolelor planului de afaceri.
Explicarea informaiilor care trebuie transmise investitorilor cu ocazia prezentrii planului de
afaceri.
nelegerea cilor prin care un antreprenor poate intra ntr-o afacere.
Explicarea avantajelor pe care la are una antreprenor dac el cumpr o afacere deja existent.
Explicarea dezavantajelor cumprrii unei afaceri existente.
nelegerea abordrii logice a procesului de cumprare a unei afaceri existente.
Explicarea coninutului franchisingului (francizei) ca modalitate de intrare n afacere.
Deschiderea tipurilor de francize i a situaiilor n care se recomand folosirea fiecruia dintre
ele.
nelegerea avantajelor i dezavantajelor pe care la are intrarea n afacere prin cumprarea unei
francize, adic prin franchising.
Explicarea avantajelor i dezavantajelor pe care le are iniierea unei afaceri de ctre
antreprenor.
Explicarea elementelor pe care un antreprenor le ia n considerare la alegerea formei de
proprietate.
2.2.2. Schema logic a modulului

Cai posibile pentru a incepe


o afacere

Planul de afaceri

Alegerea formei de proprietate

2.2.3. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior


n cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat i antreprenor precum i cel
de oportunitate.
2.2.4. Coninutul informaional detaliat
2.2.4.1. Cumprarea unei afaceri existente
Proprietarii au diferite motive atunci cnd decid s-i vnd afacerile:
i dau seama c succesul afacerii nu este cel ateptat i probabilitatea de succes n
viitor este mic;
probleme de sntate, divorul sau alte probleme personale;
dorina de a obine o sum de bani din vnzarea firmei, care s fie folosit pentru
finanarea altei afaceri;
decizia proprietarului de a-i schimba cariera;
atingerea vrstei de pensionare, fr ca proprietarul s aib succesori n familie;
nenelegerea partenerilor, n cazul n care firma are mai muli proprietari.
Avantajele cumprrii unei afaceri existente constau n urmtoarele:
O afacere de succes poate continua s aib succes, chiar dac se afl n proprietatea altei
persoane
Cumprarea unei afaceri la un pre acceptabil mrete ansele acesteia de a avea succes. Echipa
anterioar de management i-a creat un segment de consumatori care s-au obinuit s cumpere
produse de la o anumit locaie i vor continua s fac acelai lucru, indiferent cine este proprietarul
firmei. Noul proprietar preia relaiile cu furnizorii i sistemul de desfurare a afacerii.
O afacere existent poate avea deja o amplasare foarte bun
Atunci cnd amplasarea este elementul cheie al afacerii este recomandabil cumprarea unei firme
care deine deja o amplasare propice. Pentru o afacere existent cel mai de pre lucru poate fi
amplasarea.
Firma are deja angajai i furnizori
O afacere existent are deja angajai cu experien de care se poate folosi noul proprietar. Muli
proprietari ai afacerilor cumprate consider extrem de valoros sfatul angajailor cu privire la ideile i
metodele pe care acetia le au referitor la creterea vnzrilor i reducerea costurilor. O afacere
existent are stabilit o baz de furnizori cu care se poate continua colaborarea i dup schimbarea
proprietarului.
Firma are dotarea necesar i se cunoate mrimea capacitii de producie
La o afacere existent potenialul cumprtor poate evalua nainte de cumprare starea cldirilor i a
dotrii tehnice, respectiv capacitatea de producie a firmei. Antreprenorii pot cumpra cldirile i
echipamentele la preuri mai mici dect costurile de nlocuire a acestora.
Firma dispune de stocuri de materii prime
Deinerea cantitii potrivite de stocuri este esenial pentru controlul costurilor i pentru generarea
unui nivel corespunztor al vnzrilor.
Noul proprietar evit consumul de timp, bani i energie necesare iniierii unei noi afaceri
Finanare mai uoar: obinerea resurselor financiare necesare pentru cumprarea unei afaceri
existente este mai uoar dect pentru iniierea unei afaceri noi. Multe firme existente au deja stabilite
relaii cu bncile, aceste relaii putnd fi preluate i de ctre noul proprietar.
Noul proprietar poate folosi experiena proprietarului anterior. Noul proprietar va avea acces la datele
firmei pentru a-i ghida activitatea. Acesta poate urmri efectele principalelor decizii pe care
proprietarul anterior le-a luat asupra costurilor i veniturilor i poate nva din greelile acestuia.

Cumprarea unei afaceri existente are anumite dezavantaje, cum ar fi:


Firma nregistreaz pierderi;
Proprietarul dorete s muamalizeze situaia i s prezinte o situaie financiar mai optimist
dect este n realitate. Cumprarea unei afaceri care nu nregistreaz profit este riscant, dar dac
o analiz a firmei pune n eviden faptul c managementul este defectuos, noul proprietar ar
putea schimba situaia;
Angajaii nu sunt corespunztori.
Angajaii preluai de la vechiul proprietar nu sunt cei pe care noul proprietar ar dori s-i angajeze.
Explicaia const n aceea c vechiul proprietar a meninut n firm persoane pe motive de prietenie
sau pentru c au lucrat acolo de la nfiinarea acesteia;
Amplasarea afacerii poate fi necorespunztoare;
Ceea ce a constituit odat o amplasare adecvat poate deveni un obstacol datorit modificrilor
impuse de tendinele pieei i cele demografice. Cel care dorete s cumpere afacerea trebuie s
evalueze piaa existent i potenialul de expansiune al acesteia. O amplasare care a devenit
necorespunztoare poate s nu mai redevin avantajoas niciodat.
Echipamentele i cldirile pot fi nvechite sau ineficiente
Uneori potenialii cumprtori nu acord importan angajrii unui expert care s evalueze starea
cldirilor i echipamentelor nainte de cumprare. Ca urmare, numai dup cumprarea firmelor
acetia descoper c utilajele i instalaiile sunt depite i ineficiente, iar costurile de funcionare sunt
mari.
Inovarea i schimbarea sunt dificil de implementat
Este mai uor s se planifice schimbarea dect aceasta s fie implementat. Noul proprietar poate
considera dificil schimbarea metodelor, politicilor i a procedurilor folosite de vechiul proprietar.
Consumatorii pot s nu accepte schimbrile impuse de noul proprietar, pe de o parte, iar efectuarea
schimbrilor de ctre noul proprietar este costisitoare i presupune timp, pe de alt parte.
Stocurile pot fi nvechite i ieite din uz
Stocurile de produse au valoare numai dac pot fi vndute. Acestea sunt supuse deprecierii, iar
persoana care cumpr afacerea trebuie s aprecieze stocurile dup valoarea lor pe pia i nu dup
valoarea lor contabil.
Afacerea poate fi supraestimat: numeroase persoane cumpr afaceri la preuri mai mari dect
valoarea lor real aspect ce poate influena abilitatea firmei de a obine profit i de a genera un flux de
numerar.

2.2.4.2. Etapele cumprrii unei afaceri


Pentru evitarea greelilor costisitoare un antreprenor trebuie s urmeze o abordare logic, aceasta
cuprinznd urmtoarele etape: analiza propriilor aptitudini, competene i interese pentru a determina
tipul de afacere spre care s se orienteze persoana i stabilirea criteriilor care definesc "afacerea
ideal"; pregtirea unei liste de candidai poteniali (firme); investigarea i evaluarea candidailor;
studierea opiunilor de finanare; asigurarea unei tranziii uoare.
Analiza propriilor aptitudini, competene i interese
Primul pas n procesul de cumprare a unei afaceri nu este de a cuta firme care ar putea fi cumprate,
ci primordial este de a identifica tipul de afacere pe care antreprenorul ar fi capabil s o conduc cu
succes. Antreprenorul i poate adresa cteva ntrebri: Care sunt industriile sau pieele cu cel mai
mare potenial de cretere? Care industrii l intereseaz cel mai mult? Ce tip de afacere dorete s
evite? Ct timp, energie i bani i permite s investeasc ntr-o afacere? Ce aptitudini i experien
deine? Ce aptitudini i experien i lipsesc? Care este riscul pe care este dispus s i-l asume? Care
este mrimea firmei pe care dorete s o cumpere? Exist vreo amplasare geografic pe care o
prefer?

Pregtirea unei liste de candidai poteniali (firme)


Antreprenorul trebuie s caute candidai printre firmele care sunt declarate de ctre proprietari ca
fiind de vnzare. Principalele surse pentru identificarea firmelor care ar putea fi cumprate sunt
Internetul, firmele de brokeraj, asociaiile de comer, furnizorii, distribuitorii, ziare i reviste
comerciale.
Investigarea i evaluarea candidailor
Gsirea firmei potrivite necesit timp, de la cteva luni la unul sau doi ani. Aceast etap prin
activitile pe care le comport urmrete s stabileasc cu exactitate ce va cumpra antreprenorul i
s evite surprizele neplcute posibil s apar dup ncheierea tranzaciei. Investigarea firmelor
candidai poteniali comport urmtoarele aspecte:
Motivaia, adic ce cauze l determin pe proprietar s-i vnd firma (atingerea vrstei de
pensionare, starea de sntate, profitul mic, schimbri viitoare care vor afecta climatul de afaceri i
evoluia firmei). n majoritatea situaiilor, proprietarii nu dezvluie motivul real al deciziei de a-i
vinde firmele, fiind responsabilitatea cumprtorului de a stabili dac o firm merit s fie cumprat.
Evaluarea activelor, adic stabilirea valorii reale a activelor firmei (gradul lor de uzur fizic i
moral, eficiena cu care funcioneaz).
Evaluarea potenialului pieei pentru produsele i serviciile firmei, pentru c nici un antreprenor
nu dorete s cumpere o afacere care nu are cumprtori. Analiza pieei poate duce la previziuni
reale ale vnzrilor. Trebuie analizai att consumatorii existeni, ct i cei poteniali nainte de a
cumpra o afacere.
Probleme de legalitate: n multe cazuri proprietarii nu i-au pltit obligaiile fa de creditori,
astfel c aceste obligaii vor fi preluate de cumprtori.
Starea financiar a firmei: cumprtorul trebuie s analizeze documentele financiare ale firmei
pentru a determina situaia financiar a acesteia. Pentru a evalua potenialul de profit al firmei,
antreprenorul trebuie s analizeze volumul vnzrilor i cheltuielile care au adus la nivelul actual al
profitului.
Studierea opiunilor de finanare
Finanarea cumprrii unei afaceri existente este mai uoar dect finanarea iniierii unei afaceri noi.
De obicei, bncile mprumut doar o parte din valoarea unei firme, iar antreprenorul trebuie s
gseasc surse de finanare alternativ.
Asigurarea unei tranziii uoare: o tranziie uoar este posibil prin ascultarea angajailor, deoarece
acetia pot oferi sugestii valoroase pentru mbuntirea afacerii, precum i prin solicitarea vechiului
proprietar pentru a aciona ca i consultant pn la finalizarea perioadei de tranziie.

2.2.4.3. Franchisingul (Franciza)


Franchisingul (franciza) este o nelegere de afaceri n care un proprietar de afacere
semi-independent numit francizat pltete taxe i obligaii financiare anuale firmei - mam numit
francizor, n schimbul dreptului de a-i folosi marca, de a-i vinde produsele sau serviciile i deseori de
a folosi aceleai metode de derulare a afacerii.
Francizaii nu dein afaceri autonome. Ei cumpr un "pachet de succes" de la francizor, care le i
arat cum s l foloseasc. Francizaii nu au libertatea de a face schimbri n desfurarea afacerii, dar
au acces la formula" necesar pentru obinerea succesului. Franciza este construit pe relaia
continu dintre francizor i francizat.
Exist urmtoarele tipuri de franciz: franciza de utilizare a mrcii, franciza de distribuie a
produselor i franciza ntregii afaceri (franciza pur).
Franciza de utilizare a mrcii const n aceea c francizatul cumpr dreptul de a utiliza marca, fr
a distribui n mod exclusiv anumite produse sub numele francizorului.

Franciza de distribuie a produselor permite francizailor s cumpere produse de la francizor (care


de obicei este un productor) i s le vnd consumatorilor dintr-o anumit zon geografic sub
numele francizorului. Ideea este de a face disponibile produse la consumatorii dintr-o anumit zon
prin dealeri exclusivi. Francizorii se preocup s-i gseasc francizai n diferite zone, aa nct s
evite concurena dintre ei. Acest tip de franciz este folosit n special pentru vnzarea automobilelor,
produselor petroliere, buturilor rcoritoare, etc.
Franciza ntregii afaceri (franciza pur) ofer francizatului un format de afacere complet, incluznd
licena de utilizare a mrcii, a produselor i serviciilor destinate vnzrii, tehnologia, metodele de
operare, planul de marketing, procesul de control al calitii, sistemul de comunicare dintre cele dou
pri. Este cea mai des ntlnit form i cu cel mai mare ritm de cretere dintre cele trei tipuri de
franciz. Acest tip de franciz este folosit n cazul restaurantelor fast-food, a hotelurilor, firmelor de
prestri servicii, firmelor de nchiriere autovehicule, retailerilor de produse cosmetice.
Avantajele cumprrii unei francize se refer la:
Suport i training de management
Francizorii ofer programe de training managerial francizailor nainte de nceperea afacerii. Aceste
programe i pregtesc pe francizai pentru a face fa deciziilor de zi cu zi i pentru a conduce afacerea
cu succes, cuprinznd att cursuri teoretice ct i cursuri practice. Numeroi francizori ofer
training-uri i servicii de consultan i ulterior, dup lansarea afacerii.
Atracia mrcii
Francizatul cumpr dreptul de a utiliza un nume cunoscut pentru un produs sau serviciu.
Cumprtorii recunosc i identific marca, simbolurile standard, designul magazinului i produsele
francizei, motiv pentru care cumpr produsele, indiferent cine este francizorul.
Produse i servicii la standarde de calitate
Calitatea produselor i a serviciilor vndute de francizai influeneaz reputaia francizorului.
Francizaii solicit respectarea uniform a standardelor de calitate i servicii, de-a lungul ntregului
lan de francizai. Francizaii efectueaz n mod periodic inspecii n vederea meninerii unui nivel
acceptabil de performan.
Programe de promovare naional
Un program de promovare eficient este esenial pentru a asigura succesul francizei. O reclam
regional sau naional ofer beneficii tuturor francizailor, fiind organizat i controlat de ctre
francizor. Francizaii pltesc pentru programul de promovare naional un procent din vnzrile
lunare (n general ntre 1 i 5 procente) sau o sum lunar fix.
Asisten financiar
Un studiu evideniaz faptul c o treime din francizori ofer asisten financiar francizailor. Un
francizor poate oferi francizailor asisten financiar n domenii specifice, precum achiziionarea de
echipamente, stocuri de materii prime sau taxe de franciz.
Produse i afaceri deja cunoscute
n loc s se bazeze pe competenele personale pentru a iniia o afacere i a atrage consumatori, un
francizat depinde de metodele i tehnicile unei afaceri existente. Aceste proceduri i operaii
standardizate cresc ansele de succes ale francizatului.
Putere de cumprare centralizat
Un avantaj important pe care un francizat l are comparativ cu un proprietar independent, este
accesul la aprovizionare datorat puterii de cumprare n cantiti mari i n mod centralizat dobndit
de francizor.
Selecia locaiei i protecia teritorial: locaia adecvat este crucial pentru
succesul oricrei francize. Numeroi francizori desfoar o analiz complex a locaiei, ori de cte
ori se deschide un nou magazin, incluznd traficul, accesibilitatea i densitatea populaiei. Alegerea
unei locaii este responsabilitatea francizatului, ns francizorul deine dreptul de a decide locaia
final.
anse mai mari de succes: investiia ntr-o franciz nu este lipsit de riscuri, ns riscurile de a eua
sunt considerabil mai mici dect n cazul iniierii propriei afaceri. Rata de succes a

francizelor este datorat numeroaselor servicii, asisten i a consultanei oferite de francizor. Unii
francizai nu experimenteaz eecul deoarece, n momentul n care un francizat este n pericol de
faliment, francizorul i schimb locaia sau rscumpr magazinul i nu raporteaz insuccesul.
Dezavantajele cumprrii unei francize constau n urmtoarele:
a) Taxele francizei i obligaii financiare anuale fa de francizor
Fiecare francizor impune francizailor si o serie de taxe i o parte din veniturile obinute (obligaii
financiare anuale) n schimbul folosirii numelui, produselor, serviciilor i al sistemului de afacere.
Taxele i capitalul iniial necesar variaz de la un francizor la altul. Obligaiile financiare anuale ale
francizatului presupun un anumit procent din venitul brut obinut din vnzri, care n general variaz
ntre 1 i 11 procente. Deoarece taxele i obligaiile financiare anuale sunt calculate ca procent din
vnzrile francizatului, francizorul pretinde sumele respective chiar i n cazul n care francizatul nu
nregistreaz profit.
b) Respectarea strict a operaiilor standardizate
Dei francizaii dein proprietatea afacerii, ei nu au autonomie. Pentru protejarea propriei imagini
francizorul solicit francizatului meninerea anumitor standarde de funcionare. Dac francizorul nu
respect standardele minime impuse de francizor, acesta poate s-i anuleze licena primit.
c) Restricii privind aprovizionarea: pentru meninerea standardelor de calitate francizorii pot
solicita francizailor s cumpere materii prime i echipamente de la francizor sau de la furnizori
acceptai de ctre acetia.
d) Linie de produse limitat
n cele mai multe cazuri contractul de franciz stipuleaz faptul c francizatul poate vinde numai
produse aprobate de francizor. Libertatea de a adapta o linie de produse la condiiile pieei este
restricionat. Unii francizori, solicit totui francizailor sugestii privind produsele i le pretind s
inoveze.
Clauzele contractuale i rennoirea contractului: contractele de franciz sunt de obicei n favoarea
francizorului. Puini francizori doresc s negocieze termenele contractuale.
e) Programe de training nesatisfctoare
Calitatea programelor de training a francizailor poate varia substanial. nainte de semnarea
contractului de franciz, francizatul trebuie s identifice toate detaliile programelor de training pentru
evitarea surprizelor neplcute, aprute ulterior. Exist numeroi francizori care promit programe de
training extinse, ns acetia nu ofer efectiv nimic.
f) Saturarea pieei
Consecina promovrii de ctre francizor a unei strategii de cretere este saturarea pieei. Dac
franciza crete dramatic va aprea riscul de a avea magazine att de apropiate, genernd furtul
consumatorilor de la un magazin la altul n cadrul aceleiai francize.
g) Mai puin libertate de aciune
Francizaii trebuie s vnd produsele i serviciile francizorului respectnd formul prestabilit. De
aceea, foarte frecvent francizaii au sentimentul c trebuie s raporteze unui ef ".
Tendinele francizei
Franchisingul i-a extins rapid sfera de aciune. La nceput el s-a folosit la restaurantele fast-food,
dup care s-a extins n domeniul serviciilor (centre de copiere, servicii de curenie, servicii potale,
agenii imobiliare), iar apoi s-a focalizat pe nie de pia specifice.
Principalele tendine ale francizei se refer la urmtoarele:
a). Schimbri ale competenelor francizailor
n prezent francizaii sunt mult mai educai, au abilitatea de a gndi i de a judeca rapid i mult mai
bine. Cei mai muli francizai sunt foti manageri de corporaii, n cutarea unei noi cariere.
b). Uniti multiple de franciz
n uniti multiple de franciz, un francizat deschide mai mult de o unitate pe un teritoriu mai mare,
n cadrul unei perioade specifice de timp. Pentru francizori este mai convenabil s aib

cte un francizat care s funcioneze n cadrul unui numr de uniti, dect s pregteasc numeroi
francizai care s acioneze n acelai numr de magazine (localuri).
c). Oportuniti internaionale
Tot mai frecvent francizorii caut francizai pe piaa internaional. Francizorii trebuie s adapteze
afacerea la cerinele pieei locale, adic s in seama de cultur i de preferinele consumatorilor.
d). Dimensiuni reduse i locaii netradiionale
Datorit costurilor de construcie n cretere, tot mai muli francizori caut locaii netradiionale
pentru a construi magazine (localuri) mai mici i mai ieftine (n campusul facultilor, pe terenuri de
sport, n cafetriile liceelor, n spitale, n aeroporturi sau n grdini zoologice).
e). Subfrancizarea (master franchising)
Ofer francizatului dreptul de a crea o organizaie semi-independent ntr-un anumit teritoriu (zon
geografic sau chiar o ar) cu scopul de a selecta i a vinde franciza altor francizai.
f). Combinarea sau franciza multi-brand
Unii francizori se asociaz cu ali francizori care vnd produse i servicii complementare, rezultatul
fiind creterea vnzrilor i a profitului.
g). Franciza pe Internet
Aceast form este posibil pentru afaceri cum ar fi: licitaii electronice, consultan n marketing,
imobiliare, educaia copiilor, atractivitatea ei fiind dat de costurile mult mai mici necesare pentru
nceperea afacerii.

2.2.4.4. Iniierea unei afaceri


Iniierea unei afaceri presupune crearea unei firme noi, n domeniul ales de antreprenor, n cadrul
creia ideile au ansa de a crete i de a se dezvolta. Pentru numeroase idei noi nu exist o alt
opiune, datorit faptului c afacerile existente nu au dezvoltat ideile pe care noul proprietar dorete
s le exploateze.
Avantajele iniierii unei afaceri sunt urmtoarele:
Afacerea este creaia antreprenorului: antreprenorul are libertatea de a decide asupra
domeniului de activitate, a felului n care va aciona pe pia i a valorilor pe care le va avea
firma. Proprietarul sau proprietarii au un control total asupra afacerii: deciziile proprii sunt cele
care conteaz, iar influenele externe pot fi minimizate.
Satisfacia proprietarilor: succesul afacerii depinde de abilitile i efortul proprietarilor, ceea
ce poate oferi mari satisfacii acestora.
Afacerea nu are un trecut, adic nu sunt preluate probleme din trecut. Cu siguran c pe
parcursul funcionrii firmei vor aprea numeroase probleme, dar acestea vor fi probleme noi.
Susinere din partea diferitelor agenii prin oferirea asistenei necesare antreprenorilor n
vederea iniierii unor afaceri.
Sincronizare perfect ntre proprietar (proprietari) i firm: proprietarii noii firme trebuie s
urmreasc valorificarea punctelor forte proprii i minimizarea punctelor slabe, prin alegerea i
dezvoltarea unei afaceri care s corespund aptitudinilor i experienei personale.
Investiii mai mici: iniierea unei afaceri cost mai puin dect o franciz sau cumprarea unei
afaceri similare existente.
Dezavantajele iniierii unei afaceri se refer la urmtoarele aspecte:
Idee de afaceri nedemonstrat

Ideea de afaceri a antreprenorului poate fi creativ, dar nu exist certitudinea c va funciona. Faptul
c ideea de afaceri a fost valoroas se poate demonstra numai n practic, adic dup ce firma
funcioneaz deja.
Probabilitate mare de insucces
Rata de faliment a unei afaceri noi este extrem de ridicat, practica a dovedit c mai puin de 50%
dintre firme supravieuiesc n primii patru ani.
Munc individual extenuant
Orele lungi de munc ale proprietarilor genereaz sentimentul de izolare pentru c nu exist nc
departamente suport n firm.
Lipsa unei cote de pia
n comparaie cu cumprarea unei afaceri sau cu franciza, iniierea unei afaceri se confrunt cu
nevoia de a se face cunoscut, aspect care cere timp.
Bariere de intrare pe pia: costuri ridicate privind iniierea afacerii, prevederi legislative, nevoia de
a stabili relaii cu furnizorii.
Probleme cu previziunile
Deoarece firma nu a avut nc vnzri i nu a obinut rezultate financiare este foarte dificil
prevederea vnzrilor i a situaiei financiare pe perioada urmtoare.
Dificulti de finanare: bncile sunt mai dispuse s ofere suport financiar pentru idei de afaceri
transformate n firme deja existente dect pentru idei noi, care urmeaz a fi validate de pia.

2.2.4.5. Crearea unui avantaj competitiv


Regulile afacerilor competitive sunt ntr-o permanent schimbare. Pentru a avea succes, antreprenorii
nu pot aciona n acelai fel n care au acionat pn atunci. Antreprenorii de succes au o arm
infailibil pentru a face fa mediului n schimbare: procesul de management strategic.
Cheia unei afaceri de succes este dezvoltarea un avantaj competitiv unic, care s ofere valoare
clienilor i care s fie dificil de imitat de ctre concureni. Firma care deine un avantaj competitiv va
deveni lider pe pia, obinnd n acest fel profituri peste medie. Nu este suficient crearea unui
avantaj competitiv, cheia succesului n timp, o reprezint crearea unui avantaj competitiv susinut.
Pe termen lung, o firm ctig un avantaj competitiv susinut prin abilitatea sa de a dezvolta
competenele eseniale, care i vor permite acesteia, satisfacerea nevoilor consumatorilor mai bine
dect o fac concurenii.
Competenele eseniale sunt un set unic de abiliti, dezvoltate de firm n domenii eseniale, cum
sunt: calitatea, servirea consumatorilor, inovaia, team-building, flexibilitatea i capacitatea de reacie.
Ele constituie elemente de baz pentru ca o firm s concureze cu succes, fiind rezultatul unor nsuiri
dobndite de-a lungul timpului.
Pieele pe care acioneaz o firm, consumatorii i concurenii pot nregistra schimbri de-a lungul
timpului, dar competenele eseniale ale acesteia sunt mai durabile n timp, constituind temelia pentru
toate aciunile firmei.
Competenele eseniale ale firmelor mici i mijlocii decurg din avantajele date de mrimea lor:
agilitate, vitez de reacie, apropierea de consumatori, servicii superioare calitativ, abilitatea de
inovare.
Crearea competenelor eseniale nu presupune neaprat costuri foarte mari, ns solicit
creativitatea i imaginaia antreprenorului de a identifica acele activiti pe care firma le execut cel
mai bine i care sunt cele mai importante pentru consumatorii vizai. Crearea unei strategii n jurul
competenelor eseniale permite ctigarea unui avantaj susinut, bazat pe ceea ce reuete s fac
firma cel mai bine.
Crearea competenelor eseniale nu presupune neaprat cheltuirea de ctre antreprenor a unor resurse
financiare. Dimpotriv, necesit ca antreprenorii s-i foloseasc creativitatea,

imaginaia i viziunea pentru a identifica acele activiti pe care firma le face cel mai bine i care sunt
cele mai importante pentru consumatori.

2.2.4.6. Procesul de management strategic


Este o greeal aplicarea procesului de management strategic al unei firme mari, la nivelul unei
firme mici i mijlocii, deoarece o firm mic sau mijlocie nu este o mic afacere mare.
Datorit mrimii pe care o dein i a caracteristicilor specifice (resurse mai puine, stil managerial
flexibil, structur organizatoric informal, adaptabilitate la schimbare), firmele mici i mijlocii
necesit o abordare diferit a procesului de management strategic.
Desfurarea procesului de management strategic ntr-o firm mic sau mijlocie trebuie s aib n
vedere urmtoarele aspecte: orizontul de planificare s fie mic (doi ani sau mai puin); nevoia de a fi
informal i nu exagerat de structurat; ncurajarea participrii angajailor pentru a asigura realismul
planului i caracterul creator al acestuia; meninerea flexibilitii deoarece condiiile concureniale se
modific foarte rapid, astfel c nici un plan nu poate fi considerat valabil permanent; concentrarea
asupra gndirii strategice, nu doar pe planificare, corelnd obiectivele pe termen lung cu operaiile
desfurate zilnic; planificarea s devin un proces permanent deoarece mediul de afaceri este ntr-o
continu schimbare.
Managementul strategic este un proces continuu care se desfoar n urmtoarele etape:
Etapa 1: Dezvoltarea unei viziuni clare i transpunerea ei ntr-o misiune cu impact
Etapa 2: Evaluarea punctele forte i a lipsurilor firmei
Etapa 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunitile i ameninrile care pot
afecta afacerea
Etapa 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes n afacere
Etapa 5: Analiza concurenei existente
Etapa 6: Stabilirea obiectivelor firmei
Etapa 7: Formularea opiunilor strategice i alegerea strategiilor
Etapa 8: Transformarea planurilor strategice n planuri de aciune
Etapa 9: Stabilirea unui sistem de control adecvat.
Etapa 1: Dezvoltarea unei viziuni clare i transpunerea ei ntr-o misiune cu impact
Viziunea este orientat spre viitor i trebuie s rspund la ntrebrile ncotro ne ndreptm ? i
"Ce fel de firm dorim s devenim?
O viziune bine definit este util firmei sub urmtoarele aspecte:
permite stabilirea unei direcii;
determin luarea deciziilor (influena poate fi pozitiv sau negativ, depinde de ct de
bine definit este viziunea);
motiveaz angajaii, n sensul c o viziune clar i mobilizeaz la aciune pentru c
acestora le place s lucreze pentru o firm care i stabilete obiective care merit a fi
atinse.
Viziunea se bazeaz pe valorile antreprenoului. Antreprenorii de succes i construiesc afacerile n
jurul unui set de 3-6 valori eseniale, cum ar fi respectul fa de angajai, ncurajarea inovaiei,
satisfacerea consumatorilor etc. Aceste valori devin baza pe care se construiete firma i strategia
acesteia.
Misiunea ofer rspuns la ntrebarea n ce tip de afacere suntem implicai? Managerul unei afaceri
risc n cazul n care nu tie unde dorete s ajung sau cum s ajung acolo. Stabilirea misiunii
impune tonul la nivelul ntregii firme i direcioneaz deciziile luate n cadrul firmei.

Elementele misiunii sunt urmtoarele: scopul firmei (ce vrem noi s obinem din afacere?), afacerea
n care suntem implicai (cum vom ndeplini acel scop?), valorile firmei (ce principii i convingeri
influeneaz modul n care facem afaceri?).
Pentru a fi eficient, o misiune trebuie s devin parte integrant a firmei, ncorporat n mintea,
obiceiurile, atitudinile i deciziile luate n fiecare zi, de ctre fiecare persoan din firm.
Etapa 2: Evaluarea punctelor forte i a lipsurilor firmei
Dup ce o firm i-a stabilit viziunea i misiunea, antreprenorul trebuie s-i ndrepte atenia spre
evaluarea punctelor forte i a lipsurilor firmei. Pentru ca o firm s poate concura cu succes este
necesar ca aceasta s-i formuleze o strategie competitiv bazat pe valorificarea punctelor forte i
neutralizarea lipsurilor proprii.
Punctele forte sunt factori interni pozitivi pe care o firm se bazeaz pentru a-i ndeplini misiunea,
scopul i obiectivele.
Lipsurile firmei sunt factori interni negativi care reduc abilitatea firmei de a-i ndeplini misiunea,
scopul i obiectivele, de exemplu insuficiena capitalului, lipsa angajailor calificai, amplasament
nefavorabil.
Identificarea punctelor forte i a lipsurilor le permite antreprenorilor s-i neleag propria afacere.
Punctele forte ale unei firme trebuie s fie generate de competenele eseniale ale acesteia, pentru c
ele sunt fundamentale pentru abilitatea firmei de a rmne competitiv pe fiecare pia pe care
acioneaz. Pentru ca strategia firmei s aib succes este necesar ca punctele forte ale firmei s fie
folosite n sensul de a profita de lipsurile concurenilor.
Etapa 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunitile i ameninrile care pot afecta
afacerea
Oportunitile sunt opiuni externe pozitive pe care o firm le poate fructifica pentru a-i atinge
misiunea, scopul i obiectivele. Exist numeroase oportuniti, ns secretul const n concentrarea
efortului pe cele mai promitoare oportuniti, care se potrivesc cel mai bine cu punctele forte i
competenele eseniale deinute de o firm, tocmai pentru a nu-i irosi resursele.
Oportunitile apar ca rezultat al factorilor care se afl n afara controlului antreprenorial i de obicei
se manifest sub forma pieelor poteniale noi. Atunci cnd antreprenorii urmresc identificarea unor
oportuniti noi, ei trebuie s acorde atenie unor piee poteniale noi, care pot s apar datorit unor
schimbri de mediu sau ntruct consumatorii doresc produse noi.
Ameninrile sunt factori externi negativi care limiteaz abilitatea firmei de a-i ndeplini misiunea,
scopurile i obiectivele. Formele sub care acestea se regsesc sunt: intrarea pe piaa local a
concurenilor, recesiunea economic, creterea ratei dobnzii, progresele tehnologice care fac ca
produsele unei firme s devin nvechite.
Etapa 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes n afacere
Fiecare afacere este caracterizat prin intermediul unor variabile controlabile care determin
succesul. Factorii cheie ai succesului sunt factori care determin capacitatea unei firme de a concura
cu succes n cadrul unei industrii. Ei se prezint sub diferite forme, depinznd de industria n care
acioneaz firmele.
Etapa 5: Analiza concurenei existente
Cea mai mare provocare creia trebuie s-i fac fa antreprenorii este concurena. Un studiu efectuat
de firma de consultan McKinsey asupra managerilor unor firme a dus la concluzia c n toate
industriile a crescut concurena, principalii factori de influen fiind: concureni mai buni, mai multe
firme care concureaz bazat pe preuri mai mici, creterea contiinei consumatorilor.
Antreprenorii trebuie s urmreasc ndeaproape aciunile concurenilor direci i s consume resurse
minime n urmrirea concurenilor indireci. Modaliti de culegere a informaiilor despre concureni
se refer la: consultarea publicaiile din domeniu comercial;

chestionarea consumatorilor i furnizorilor; participarea la trguri i expoziii; urmrirea anunurilor


fcute de concureni pentru posturi vacante (cunoscnd tipul de angajai pe care acetia doresc s i
angajeze, se pot face supoziii asupra planurilor viitoare ale lor); cumprarea produselor concurenilor
i evaluarea calitii i caracteristicilor acestora; vizitarea periodic a firmelor concurente (magazine,
restaurante) pentru a le observa activitatea.
Matricea unui profil competiional permite proprietarului evaluarea propriei firme comparativ cu
principalii concureni de pe o anumit pia, utiliznd factorii cheie de succes pentru respectivul
segment de pia. Paii necesari pentru a utiliza matricea profilului competiional sunt urmtorii:
identificarea factorilor cheie de succes ai segmentului de pia respectiv i acordarea unor valori n
funcie de importana relativ a acestora (suma lor poate fi maxim 100%); identificarea principalilor
concureni ai firmei i evaluarea lor bazat pe factorii cheie de succes stabilii (dac un factor
reprezint un punct slab major are scorul 1, dac un factor reprezint un punct slab minor are scorul 2,
dac un factor reprezint un punct forte minor are scorul 3, dac un factor reprezint un punct forte
major are scorul 4); multiplicarea importanei fiecrui factor cu scorul pentru a obine un scor
ponderat. Rezultatele evideniaz cea mai puternic firm, precum i cea mai slab, fiind o baz
pentru schimbarea strategiei.
Exemplu:
Date de contact ale titularului de curs:

Date de identificare curs i contact tutori:

Nume: Prof. Univ. Dr. Anca Borza


Birou 249 sediul Fac. de tiine Economice i
Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali
58-60
Telefon: 0264-418652, int. 5845
Fax: 0264-412570
E-mail: anca.borza@econ.ubbcluj.ro
Consultaii: Conform cu orarul afiat la sala
249

Numele cursului: Managementul


ntreprinderilor Mici i Mijlocii
Codul cursului:
Anul, Semestrul: anul II, sem. II
Tipul cursului: obligatoriu i opional
Pagina web a cursului-www.econ.ubbcluj.ro
Tutori: Prof. dr. Anca Borza,
Lect. Dr. Ctlina Crian.
Adresa e-mail tutori:
catalina.mitra@econ.ubbcluj.ro,
anca.borza@econ.ubbcluj.ro

Propri
Concu
Concu
a
rentul
rentul
firm
1
2
Factor Impor- Scor
Scorul Scor
Scorul Scor
Scorul
ii cheie tan
ponder
ponder
ponder
ai
at
at
at
n exemplulsucces
de mai sus, scorul ponderat cel mai bun este obinut de firma care face analiza, urmat
de concurentul
uluinr. 2, respectiv de concurentul nr. 1. Explicaia const n aceea c firma care face
analiza prezint
puncte0,25
forte majore
factorilor
cheie
iar0,50
la restul puncte
Calitat
4 la majoritatea
1,00
2
0,50ai succesului,
2
forte minore.e Concurentul nr. 2 trebuie s concureze evideniindu-i avantajele pe care le are privind
amplasarea i controlul costurilor (ele fiind puncte forte majore), precum i pe fidelitatea
Fidelita
0,20 valorii
3 de ctre0,60
2 (care 0,40
0,60
consumatorilor
i percepia
comsumatori
constituie 3puncte forte
minore). El nu
tea
poate s se bazeze pe calitatea produselor sale care constituie un punct slab minor, comparativ cu
consucare are la acest factor un punct forte major. Concurentul nr. 1 este un concurent
firma n discuie
matoril
nesemnificativ
pe pia, care n aciunile sale se poate baza numai pe amplsare (aceasta reprezint un
or
punct forte minor),
n timp ce toi ceilali factori cheie ai succesului constituie lipsuri majore sau
Ampla
0,15 acetia
4
0,60
3 majore
0,45
4
0,60
minore raportat la concureni,
avnd
puncte forte
sau minore.
sarea
Percept
ia
valorii
de
ctre
consu

0,20

0,80

0,40

0,60

Etapa 6: Stabilirea obiectivelor firmei


naintea formulrii strategiei, antreprenorul trebuie s stabileasc obiective care s i ofere o int
precum i o baz pentru evaluarea performanelor firmei. Obiectivele se stabilesc n domenii cum ar
fi: profitabilitatea, productivitatea, creterea firmei, eficiena, pieele pe care s acioneze, resursele
financiare, infrastructura firmei, structura organizatoric, bunstarea angajailor, responsabilitatea
social. Datorit faptului c obiectivele pot intra n conflict unele cu altele, este important s se
stabileasc prioriti, adic obiectivele cele mai importante i cele mai puin importante.

Etapa 7: Formularea opiunilor strategice i alegerea strategiilor


Strategia definete aciunile necesare pentru atingerea misiunii i a obiectivelor firmei. O strategie
pentru a avea succes trebuie s fie cuprinztoare i bine definit, fiind concentrat pe factorii cheie ai
succesului identificai care trebuie transformai n puncte forte ale firmei. Un antreprenor poate alege
din trei opiuni strategice: leadershipul prin cost, diferenierea i focalizarea.
Aplicarea strategiei leadershipului prin cost n cadrul unei firme pune n eviden urmtoarele
trsturi: firma urmrete s devin productorul cu cele mai mici costuri din industrie; cumprtorii
acestei firme sunt persoane care consider preul ca fiind criteriul principal la cumprare; firma poate
beneficia de pe urma economiilor dimensionale; firma face eforturi pentru reducerea costurilor
inutile.
Aplicarea strategiei de difereniere n cadrul unei firme prezint urmtoarele caracteristici: firma
urmrete s ctige fidelitatea consumatorilor prin realizarea unor produse i servicii unice i diferite
de cele ale concurenilor; preurile produselor sunt mai mari dect cele ale concurenilor; cile de
difereniere includ servicii mai bune, produse de calitate superioar, linii de produse complete,
produse sigure, disponibilitatea componentelor; exist numeroase ci de aplicare a strategiei de
difereniere, ns cheia succesului este de a fi unic la acele aspecte considerate importante de ctre
consumatori; o strategie de difereniere de succes se construiete pornind de la o competen esenial
a firmei, ceva la care firma se pricepe mai bine dect concurenii si.
Dac o firm mic sau mijlocie are competena de a mbunti performanele produselor, de a
reduce costurile i riscurile cumprrii acestora de ctre consumatori sau poate oferi beneficii
intangibile apreciate de consumatori (statut, prestigiu, siguran), atunci firma are potenialul de a se
diferenia.
Strategia focalizat se caracterizeaz prin urmtoarele: se bazeaz pe faptul c nu toate pieele sunt
omogene i apare ca rezultat al diferenelor care exist ntre segmentele de pia; ideea const n
alegerea unuia sau a mai multor segmente de pia, identificarea nevoilor i intereselor speciale ale
consumatorilor i oferirea unor produse sau servicii care s satisfac respectivele nevoi i interese;
cele mai multe piee au consumatori care doresc i sunt dispui s plteasc pentru produse i servicii
premium, oferind posibilitatea firmelor mici i mijlocii de a adopta o strategie focalizat pe segmentul
premium al pieei; o strategie focalizat de succes depinde de abilitatea firmei de a identifica nevoile
n continu schimbare ale grupului su de consumatori, dezvoltndu-i competenele de servire a
acestora. Strategia focalizat este ideal n cazul multor firme mici i mijlocii care nu dispun de
resursele necesare pentru a se adresa ntregii piee.

Etapa 8: Transformarea planurilor strategice n planuri de aciune


Un plan strategic poate fi considerat finalizat numai n momentul n care este pus n aciune. Eecul
implementrii eficiente a unei strategii este o problem frecvent. Implementarea cu succes a unei
strategii necesit ca aceasta s fie un proces compatibil cu cultura firmei, precum i existena unor
angajai care s manifeste ataament fa de acest proces.

Etapa 9: Stabilirea unui sistem de control adecvat


Procesul de planificare ntr-o firm duce la stabilirea obiectivelor i la elaborarea unei strategii
pentru atingerea lor, dar rareori rezultatele care se obin sunt la nivelul obiectivelor stabilite. De aceea
apare necesar controlul. Planificarea, dac nu este nsoit de control, are o valoare operaional
sczut. Planurile elaborate prin procesul de planificare strategic devin standardele fa de care se
msoar performana. Controlul presupune ca antreprenorul s identifice i s urmreasc indicatorii
cheie de performan. Numeroase firme utilizeaz Balance Scorecard, un set de indicatori, unic la
nivelul fiecrei firme, care cuprinde att indicatori financiari ct i nonfinanciari.

2.2.4.7. Construirea unui plan de afaceri de succes


Orice antreprenor care este implicat ntr-o afacere sau este pe punctul de a lansa o afacere are nevoie
de un plan de afaceri bun. Muli antreprenori nu acord timp pentru elaborarea unui plan pentru
propria afacere, iar rezultatele se vd n rata de insucces care este foarte mare. Antreprenorii de succes
recunosc faptul c fiecare plan de afaceri este unic i trebuie s fie adaptat afacerii la care se refer.
Elementele componente ale unui plan de afaceri pot s fie standard, dar modul n care antreprenorii l
susin trebuie s fie unic i s reflecte entuziasmul antreprenorului pentru noua afacere. Pentru
realizarea planul de afaceri, antreprenorii pot solicita sfaturi de la consultani, contabili i profesori
sau pot folosi programe software disponibile la diverse firme.
Planul de afaceri trebuie s aib o structur convenional, dei unii antreprenori doresc s manifeste
creativitate i ncearc s se abat de la o asemenea structur, fapt cu totul greit. n momentul cnd
citesc planul de afaceri, investitorii doresc s gseasc uor informaiile critice. Dac un investitor are
n fa mai multe planuri de afaceri, atunci el va renuna s le analizeze pe cele care nu au o structur
convenional i nu le permit o informare rapid.
Exist pachete de programe (softuri) care pot fi utilizate pentru a scrie un plan de afaceri, acestea
oferind structura necesar, dar informaiile trebuie adaptate fiecrei afaceri. Unele firme i angajeaz
un consultant pentru a le scrie planul de afaceri.
Elaborarea unui plan de afaceri nu garanteaz succesul firmei, ns mrete ansele antreprenorului de
a obine succes. Planul de afaceri trebuie s ofere informaii asupra tuturor aspectelor importante ale
noii afaceri, dar s nu plictiseasc prin mrimea lui (maxim 25-30 pagini). Dup conceperea planului
de afaceri este necesar revizuirea lui pentru a nu lipsi informaii critice: tendinele din ramur,
capitalul necesar, informaii de contact ale antreprenorului.
Exist urmtoarele tipuri de planuri de afaceri:
a). Planul de afaceri rezumat care cuprinde 10-15 pagini i este adecvat pentru firmele aflate n faz
de nceput, scopul acestuia fiind de a vedea dac investitorii sunt interesai de ideea de afaceri
respectiv. n aceast faz, antreprenorii solicit resurse financiare pentru a finana analiza de
fezabilitate. Uneori, chiar i antreprenorii cu experien folosesc un plan de afaceri rezumat pentru c
nu au timp s scrie un plan de afaceri complet. El este luat n considerare de investitorii poteniali
dac antreprenorii respectivi sunt cunoscui pentru alte afaceri conduse cu succes.
b). Planul de afaceri complet cuprinde 25-30 pagini i conine n detaliu toate informaiile privind
funcionarea viitoare a afacerii, fiind recomandat noilor firme care au nevoie de resurse financiare
pentru a-i desfura activitatea.
c). Planul de afaceri operaional cuprinde 40-100 pagini i se adreseaz persoanelor din cadrul
firmei, constituind un ghid pentru managerii operaionali n desfurarea activitii lor.
Coninutul planului de afaceri este prezentat n continuare prin gruparea informaiilor pe mai multe
capitole, astfel:

I. Rezumatul
numele firmei, adresa, numrul de telefon
numele, adresa, numrul de telefon al angajailor importani
o scurt descriere a afacerii, a produselor i serviciilor firmei, nevoile consumatorilor
crora acestea li se adreseaz
o scurt prezentare a pieei creia se adreseaz produsele i serviciile
o scurt prezentare a strategiilor care vor genera la succesul firmei
o scurt descriere a experienei tehnice i manageriale ale angajailor
o scurt prezentare a resurselor financiare necesare, precum i a modului n care vor fi
folosite acestea
grafice sau tabele care s evidenieze previziunile financiare
II. Stabilirea viziunii i misiunii
viziunea firmei
n ce tip de afacere suntem implicai?
valorile i principiile pe care se bazeaz firma
ce determin unicitatea afacerii? Care este sursa avantajului su
competitiv?
III. Istoricul firmei (doar pentru firmele existente)
nfiinarea firmei
situaii financiare i operaionale importante
realizri semnificative
IV. Profilul firmei i al industriei
analiza industriei (tendine, rata de cretere, factorii cheie de succes)
prezentarea general a viitoarelor etape de cretere (start-up, cretere, maturitate)
obiectivele firmei (operaionale, financiare)
V. Strategia firmei
imaginea i poziia dorit pe pia
analiza SWOT
strategia competitiv folosit (leadershipul prin cost, diferenierea,
focalizarea)
VI. Produsele i serviciile firmei
descrierea (caracteristicile produselor sau serviciilor, avantajele pe care le aduc
consumatorilor, garanii, unicitate)
brevet sau marc comercial nregistrat
descrierea procesului de producie, dac este cazul (materii prime, costuri, furnizori)
produse i servicii care urmeaz a fi oferite ulterior
VII. Strategia de marketing
piaa int (profilul demografic, caracteristicile consumatorilor)
motivaia consumatorilor de a cumpra
mrimea i tendinele pieei (ct de mare este piaa?, este n cretere sau n scdere?,
ct de repede se produc aceste schimbri?)
VIII. Reclama i promovarea
mijloacele utilizate pentru reclam i promovare
costurile
frecvena de utilizare
IX. Preuri
structura costurilor (fixe, variabile)
imaginea dorit pe pia
compararea cu preurile concurenilor
X. Strategia de distribuie
canalul de distribuie utilizat
tehnici de vnzare i stimulare
VIII. Amplasarea i planul de amenajare interioar
amplasarea (analiza demografic a amplasamentului fa de profilul consumatorilor,

chiria, necesarul de personal i de aprovizionare, nivelul salariilor)


amenajarea interioar (cerine de spaiu, aspecte ergonomice, planul de amenajare
interioar)
IX. Analiza concurenilor
concurenii existeni (cine sunt acetia?, crearea unei matrici a profilului competiional)
concurenii poteniali (cine sunt acetia, impactul acestora asupra afacerii n cazul
intrrii pe pia)
X. Descrierea echipei de management
managerii i angajaii cheie (pregtirea acestora, experiena, abilitile i know-how
adus n firm)
XI. Planul operaional
formele de proprietate alese i motivul alegerii fcute
structura firmei (organigrama)
autoritatea lurii deciziilor
salarizarea i stimulentele acordate angajailor
XII. Previziuni financiare
situaia financiar (situaia veniturilor, bilanul, situaia fluxului de numerar)
analiza punctului critic
analiza indicatorilor financiari comparativ cu standardele industriei (aplicabil la
afacerile existente)
XIII. Propuneri de mprumut i de investiii
scopul i modalitatea de utilizare a fondurilor
calendarul de aplicare a planului i de lansare a afacerii
XIV. Anexe
documente suport (studiul pieei, situaii financiare, organigrama)

2.2.5. Sumar
Pentru a avea succes, antreprenorii nu pot aciona n acelai fel n care au acionat pn atunci.
Antreprenorii de succes au o arm infailibil pentru a face fa mediului n schimbare: procesul de
management strategic.
Datorit mrimii pe care o dein i a caracteristicilor specifice (resurse mai puin, stil
managerial flexibil, structur organizatoric informal, adabtabilitate la schimbare), firmele mici
i mijlocii necesit o abordare diferit a procesului de management strategic.
Planul de afaceri este un document scris care descrie ce intenioneaz s realizeze
antreprenorul prin noua afacere i cum planific s realizeze obiectivele.
Momentul elaborrii planului de afaceri este la sfritul etapei de deplasare de la o idee la o
firm antreprenorial. Nu se recomand elaborarea lui mai devreme.
Importana planului de afaceri const n urmtoarele : este un document intern care ajut la
exprimarea modelului de afaceri i a obiectivelor urmrite ; d posibilitatea ca firma s fie
cunoscut de investitorii poteniali, creditori, furnizori, de partenerii de afaceri i de angajaii
poteniali.
Planul de afaceri se adreseaz angajailor firmei, investitorilor i altor stakeholders externi
(parteneri de afaceri poteniali, consumatorilor poteniali).
Elementele componente ale unui plan de afaceri pot s fie standard, dar modul n care
antreprenorii l susin trebuie s fie unic i s relecte entuziasmul antreprenorului pentru noua
afacere.
Exist softuri care ofer structura necesar pentru planul dafaceri, dar acesta trebuie adaptat la
fiecare afacere.
Tipurile de planuri dafaceri sunt : planul de afaceri rezumat, planul de afaceri complet, planul
de afaceri opional.

Coninutul planului de afaceri este prezentat prin gruparea informaiilor pe mai multe capitole.
Cile de intrare ntr-o afacere sunt: cumprarea undei afaceri existente, franchisingul
(franciza), iniierea unei afaceri.
Avantajele cumprrii unei afaceri existente constau n urmtoarele: afacerea poate continua s
aib succes, amplasarea poate fi foarte bun, are deja angajai i furnizori, are dotarea necesar,
dispune de stocuri de materii prime, noul proprietar evit consumul de timp, bani i energie
necesare iniierii unei noi afaceri, finanarea este mai uoar, noul proprietar poate folosi
experiena proprietarului anterior.
Cumprarea unei afaceri existente are anumite dezavantaje: firma poate avea pierderi, angajaii
nu sunt corespunztori, amplasarea poate fi necorespunztoare, echipamentele i cldirile pot fi
nvechite sau ineficiente, inovarea i schimbarea sunt dificil de implementat, stocurile pot fi
nvechite i ieite din uz, afacerea poate fi supraestimat.
Etapele cumprrii unei afaceri sunt: analiza propriilor aptitudini, competene i interese pentru
a determina tipul de afacere spre care s se orienteze persoana i stabilirea criteriilor care definesc
afacerea ideal; pregtirea unei liste de firme (candidai poteniali); investigarea i evaluarea
candidailor; studierea opiunilor de finanare; asigurarea unei tranziii uoare.
Francisingul (franciza) este o nelegere de afaceri n care un proprietar de afacere
semi-independent numit francizat pltete taxe i obligaii financiare anuale firmei mam numit
francizor, n schimbul dreptului de a-i folosi marca, de a-i vinde produsele sau serviciile i deseori
de a folosi aceleai metode de derulare a afacerii.
Francizaii cumpr un pachet de suces de la francizor, care le i arat cum s l foloseasc.
Francizaii nu au libertatea de a face schimbri n desfurarea afacerii, dar au acces la formula
necesar pentru obinerea sucesului.
Exist urmtoarele tipuri de franciz: franciza de utilizare a mrcii, franciza de distribuie a
produselor i franciza ntregii afaceri.
Avantajele cumprrii unei francize se refer la urmtoarele: suport i training de management,
atracia mrcii, programe de promovare naional, asisten financiar, produse i afaceri deja
cunoscute, putere de cumprare centralizat, selecia locaiei i proiecia teritorial, anse mai
mari de succes.
Cumprarea unei francize are dezavantaje, cum ar fi: taxele francizei i obligaii financiare
anuale fa de francizor; respectarea strict a operaiilor standardizate; restricii privind
aprovizionarea; linie de produse limitat; clauzele contractuale i rennoirea contractului sunt de
obicei n favoarea francizorului; programe de training nesatisfctoare; saturarea pieei; mai
puin libertate de aciune.
Principalele tendine ale francizei sunt: schimbri ale competenelor francizailor, uniti
multiple de franciz, oportuniti internaionale, dimensiuni reduse i locaii netradiionale,
subfrancizarea (master franchising), combinarea sau franciza multi-brand, franciza pe Internet.
Iniierea unei afaceri presupune crearea unei firme noi, n domeniul ales de antreprenor, n
cadrul cruia ideile au ansa de a crete i de a se dezvolta.
Avantajele iniierii unei afaceri sunt urmtoarele: afacerea este creaia antreprenorului,
proprietarul are un control total asupra afacerii, satisfacia proprietarului, afacerea nu are un
trecut, susinerea din partea diferitelor agenii, sincronizarea perfect ntre proprietar i firm,
investiii mai mici.
Dezavantajele iniierii unei afaceri se refer la urmtoarele aspecte: idee de afaceri
nedemonstrat, probabilitate mare de insucces, munc individual extenuan, lipsa unei cote de
pia, bariere de intrare pe pia, probleme cu previziunile, dificulti de finanare.

2.2.6. Bibliografie modul


1.

Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new


ventures, Third edition, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei
de management
2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Murean, A., 2009,
Antreprenoriat. Managementul firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz,
Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, BCU, Biblioteca FSEGA
3. Burtic, M., Taroata, A.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici
si mijlocii: concepte, evolutii, strategii, Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca
FSEGA
4. Crciun, L., 2001, Managementul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Colecia
Naional, Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process, Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu, Ovidiu, 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicaii, studii de caz, Bucureti, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional n ntreprinderile mici i mijlocii, Ed. Economic,
Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management, Ninth
edition, Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. uclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii,
Bucureti, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova: Universitaria,
BCU, Biblioteca FSEGA
13. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA

2.2.7. Sarcini de nvare


1. Enumerai principalele ci pe care le pot folosi antreprenorii pentru a intra
ntr-o afacere.
2. Enumerai avantajele cumprrii unei afaceri existente.
3. Alegei i explicai trei dintre dezavantajele cumprrii unei afaceri existente.
4. Explicai avantajele cumprrii unei francize.
5. Explicai dezavantajele iniierii unei afaceri.
6. Explicai legtura care exist ntre desfurarea unei afaceri i obinerea avantajului
competitiv.
7. Enumerai patru particulariti ale aplicrii procesului de management strategic la nivelul
unei firme mici sau mijlocii.
8. Explicai n ce const importana elaborrii planului de afaceri de ctre antreprenori.
9. Enumerai problema pe care este recomnadabil s se focalizeze un antreprenor atunci cnd
i prezint planul de afaceri.
10. Enumerai principalele tendine de evoluie ale francizei.

2.3. Modul 3: ALEGEREA AMPLASRII I A PLANULUI DE AMENAJARE.


CONSTRUIREA ECHIPEI PENTRU NOUA AFACERE
2.3.1. Scopul i obiectivele modulului
Studierea acestui modul v ofer cunotinele necesare pentru:
nelegerea importanei pe care o are amplasarea unei firme pentru succesul acesteia.
Explicarea nivelurilor pe care le comport adoptarea de ctre antreprenor a deciziei de
amplasare a unei firme.
nelegerea factorilor care influeneaz alegerea regiunii de amplasare a unei firme.
nelegerea factorilor care influeneaz alegerea oraului de amplasare a unei firme.
nelegerea factorilor care influeneaz alegerea locului de amplasare a unei firme.
Explicarea criteriilor care stau la baza alegerii amplasrii firmelor de comer cu amnuntul i a
firmelor prestatoare de servicii,
Explicarea criteriilor pe baza crora se adopt decizia de amplasare n cazul firmelor
productive.
nelegerea opiunilor posibile pentru amplasarea firmelor de comer cu amnuntul i a
firmelor prestatoare de servicii.
Explicarea importanei pe care l are planul de amenajare interioar pentru firmele de comer cu
amnuntul, respectiv pentru firmele productive.
nelegerea trsturilor comportamentale pe care trebuie s le aib liderii eficieni.
Explicarea importanei pe care o are pentru antreprenori evitarea greelilor n angajare.
Explicarea modalitilor posibile pentru aciunea antreprenorilor n vederea evitrii greelilor n
angajare.
nelegerea importanei culturii organizaionale pentru firmele mici i mijlocii, respectiv a
principiilor fundamentale pentru crearea unui loc de munc productiv.

2.3.2. Schema logic a modulului


Factorii care
influeneaz decizia
de deplasare

Adoptarea deciziei
potrivite

Importana echipei
manageriale

2.3.3. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior


In cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat i antreprenor precum i cel
de oportunitate.
Al doilea modul cuprinde detalii referitore la modalitile de intrare ntr-o afacere i elaborarea unui
plan de afaceri.

2.3.4. Coninutul informaional detaliat


2.3.4.1. Amplasarea ca surs a avantajului competitiv
Alegerea amplasrii potrivite mrete ansele unei firme de a avea succes, iar alegerea unei
amplasri necorespunztoare poate s genereze un dezavantaj major pentru firm nc de la

nceputul funcionrii ei. Antreprenorii care i aleg amplasarea cu nelepciune, iau n considerare
preferinele clienilor i nevoile firmei, stabilind astfel un avantaj competitiv important.
Procesul adoptrii deciziei de amplasare se aseamn cu o piramid, n sensul c: la primul nivel al
deciziei antreprenorul selecteaz o regiune specific a rii; la nivelul doi antreprenorul trebuie s
decid oraul cel mai potrivit; la al treilea nivel al deciziei antreprenorul trebuie s selecteze locul
potrivit din oraul ales.
Secretul gsirii amplasrii ideale, const n a cunoate care sunt factorii cei mai importani pentru
succesul firmei i gsirea unei amplasri care s satisfac un numr ct mai mare dintre acetia.
Alegerea regiunii este influenat de urmtorii factori:
Apropierea de piee
Amplasarea n apropierea pieelor pe care urmeaz s vnd este foarte important pentru firmele
productive, mai ales atunci cnd costul de producie a produselor finite este mare comparativ cu
valoarea lor. Pentru firmele prestatoare de servicii este important ca acestea s fie amplasate n
apropierea clienilor lor, pentru ca ele s rmn competitive.
Apropierea de materiile prime necesare
Dac afacerea necesit materii prime greu de transportat sau care implic cheltuieli de transport
mari, afacerea trebuie amplasat n imediata apropiere a surselor pentru materiile prime respective.
Dac mrimea sau greutatea materiilor prime nu reprezint o problem, amplasarea produciei n
apropierea furnizorilor faciliteaz livrarea rapid a materiilor prime i reduce costurile de depozitare.
Nivelul salariilor
Salariile pot varia de la o regiune la alta, afectnd n mod semnificativ costurile firmei. Statisticile
guvernamentale i ziarele locale pot s l ajute pe antreprenor s cunoasc nivelul salariilor n zona
respectiv. Antreprenorii trebuie de asemenea, s studieze evoluia salarizrii n regiunea respectiv
comparativ cu cea din alte regiuni.
Fora de munc existent sub aspect cantitativ i al nivelului de calificare
Atunci cnd se realizeaz analiza resurselor umane dintr-o anumit regiune, antreprenorii trebuie s
ia n considerare urmtorii factori: fora de munc numeric disponibil n zona respectiv, respectiv
nivelul de educaie, calificare, adaptabilitate i experien al acesteia. Mrimea forei de munc locale
influeneaz abilitatea unei firme de a-i acoperi necesarul de for de munc, pltind salarii
rezonabile.
Pregtirea anticipat a descrierii posturilor i a specificaiilor acestora, l va ajuta pe antreprenor s
determine dac piaa forei de munc din acea zon se potrivete cu ateptrile sale. Sursele de
informare despre fora de munc local sunt: camerele de comer i ageniile de dezvoltare
economic; analiza principalelor industrii care opereaz deja n zon; examinarea liceelor, colilor
post-liceeale i a universitilor.
Mediul de afaceri
n unele ri statul ofer sprijin antreprenorilor prin programe adresate firmelor mici i mijlocii sau
asisten financiar, precum i mprumuturi speciale i programe de promovare. Unele regiuni sunt
mult mai propice afacerilor dect altele.
Accesul la Internet
Accesul la Internet de mare vitez este esenial pentru toate firmele care lucreaz n domeniul
high-tech sau ale celor care sunt implicate n comerul electronic.
Cheltuieli totale de funcionare
Exist diferene semnificative ale costurilor de funcionare n funcie de regiunea aleas (costul
construciilor sau nivelul chiriilor, nivelul salariilor, disponibilitatea materiilor prime, calitatea forei
de munc, cheltuielile de transport).

Alegerea oraului
La acest nivel al alegerii amplasrii, implicarea personal a antreprenorului este mult mai mare, n
sensul de a face o cercetare la faa locului asupra posibilelor orae n care s se amplaseze, cine sunt
vecinii firmei, dac oraul prezint un climat de securitate, dac are o via dinamic sau dimpotriv,
mrimea fluxului de trectori la diferite momente ale zilei, posibilitile de parcare. La alegerea
oraului trebuie s se ia n considerare urmtorii factori:
a). Tendinele populaiei: un numr mai mare de consumatori poteniali mresc ansele de succes ale
unei firme mici sau mijlocii. Decizia de amplasare a unei afaceri necesit informaii privitoare la:
mrimea i densitatea populaiei, tendinele de cretere, mrimea familiei, grupele de vrst, educaia,
nivelul veniturilor, religia, sexul i naionalitatea locuitorilor.
b). Concurena
Unele firme de comer cu amnuntul consider avantajoas amplasarea afacerii lor n vecintatea
concurenei, deoarece amplasarea a dou afaceri similare n aceai zon va duce la creterea fluxului
de consumatori pentru ambele afaceri. Supraaglomerarea cu afaceri de acelai tip ntr-o zon poate
avea un impact negativ asupra profitabilitii tuturor firmelor existente n acea zon.
c). Asocierea n clustere
Unele orae atrag anumite industrii i ca rezultat firmele tind s se grupeze ntr-un cluster. Clusterele
sunt concentrri n aceeai zon a unor firme care interacioneaz, a furnizorilor de materii prime i de
servicii i permit firmelor s-i sporeasc productivitatea i s obin avantaj competitiv.
d). Costurile de amplasare i de funcionare constituie un factor critic pentru succesul unei firme. De
aceea unii antreprenori caut orae care sunt n curs de revitalizare economic, costurile de intrare n
acestea fiind mai mici. Antreprenorii care reuesc s-i amplaseze firmele la locul potrivit i la
momentul potrivit pot s-i reduc substanial costurile.
e). Legile i reglementrile locale
Un antreprenor trebuie s ia n considerare reglementrile locale deoarece n anumite orae tocmai
acestea descurajeaz crearea noilor afaceri.
f). Reelele de transport (costurile de transport i disponibilitatea infrastructuri)
Este necesar analiza calitii sistemelor locale de transport (sistemul feroviar, autostrzi,
aeroporturi). Dac o firm folosete calea ferat pentru a primi materii prime, respectiv pentru a livra
produsele finite, atunci este important amplasarea ntr-un ora n care exist ci ferate. Similar se
pune problema cnd activitatea firmei depinde de autostrzi sau osele, respectiv de aeroporturi.
g). Calitatea vieii
Oraele care au un climat favorabil i ofer evenimente culturale, coli i universiti, muzee,
activiti n aer liber, restaurante selecte, devin magnei pentru antreprenori.
Alegerea locului de amplasare
Acesta este pasul final n procesul de selectare a amplasrii. Fiecare afacere are criterii proprii i
specifice pentru o amplasare ideal: o firm productiv va fi interesat de accesul pe care l are la
materii prime, furnizori, for de munc, ci de transport i consumatori; firmele prestatoare de
servicii au nevoie de acces la consumatori, dar pot supravieui i n zone periferice unde chiria este
mai mic; o firm de comer cu amnuntul este interesat cu precdere de fluxul consumatorilor.

2.3.4.2. Criteriile de amplasare pentru firmele de comer cu amnuntul


i firmele prestatoare de servicii
Alegerea amplasrii este una dintre cele mai importante decizii ale unei firme de comer cu
amnuntul, respectiv a unei firme prestatoare de servicii. Pentru amplasarea firmelor de comer cu
amnuntul i a firmelor prestatoare de servicii antreprenorii trebuie s aib n vedere cteva criterii:
mrimea zonei comerciale, mrimea traficului consumatorilor, existena zonelor pentru parcare,
potenialul de extindere i vizibilitatea.
Mrimea zonei comerciale
Fiecare firm de comer cu amnuntul trebuie s determine mrimea zonei sale comerciale, adic
zona din care firma sper s atrag consumatori ntr-o anumit perioad de timp. Cu ct un magazin
este mai mare i are o ofert mai larg de produse, cu att va fi mai mare zona sa comercial. Dac un
magazin se specializeaz pe o anumit linie de produse, oferind o gam diversificat n cadrul
acesteia i are un personal de vnzri calificat, aceast afacere poate atrage i consumatori aflai la
distan. Un magazin de cartier, care ofer o gam variat de produse va avea o zon comercial
restrns deoarece este puin probabil ca un consumator s strbat tot oraul pentru a cumpra un
produs care este disponibil i n apropierea locuinei lui.
Factorii care influeneaz mrimea zonei comerciale sunt:
Compatibilitatea comercial
Aceasta descrie avantajele unei firme atunci cnd este amplasat n apropierea altor firme care ofer
produse sau servicii complementare. Antreprenorii de succes i aleg zona de amplasare a afacerii lor
innd cont de mixul de afaceri din zon.
Nivelul concurenei
Mrimea, amplasarea i activitatea firmelor concurente influeneaz mrimea zonei comerciale a
firmei. Dac o afacere este prima cu acel profil ntr-o anumit regiune, zona comercial a acesteia
poate fi destul de extins.
Indicele de saturaie comercial
Acesta ia n considerare numrul de consumatori dintr-o zon comercial, intensitatea concurenei din
acea zon comercial i puterea de cumprare a consumatorilor. Indicele de saturaie comercial
cuantific mrimea vnzrilor poteniale dintr-un produs ntr-o anumit zon comercial pe 1 m
suprafa comercial.
Infrastructura de transport
Aceasta se refer la autostrzi i drumuri existente sau care urmeaz a fi construite. Dac
consumatorii consider ca fiind neconvenabil deplasarea la un anumit magazin, atunci zona
comercial a magazinului se reduce.
Reputaia zonei
O anumit zon poate avea o proast reputaie. Dac firma care a deinut anterior acel amplasament a
avut o reputaie proast, aceasta i va diminua valoarea noii firme. Locaiile n care anumite firme au
nregistrat faliment creeaz consumatorilor impresii negative. Cnd antreprenorul decide s nceap o
afacere ntr-un loc n care anterior a existat o afacere care a falimentat, este necesar ca acesta s fac
modificri vizibile pentru consumatori.
Mrimea traficului consumatorilor
Aceasta reprezint numrul de consumatori poteniali care trec prin locul respectiv n timpul
programului de desfurare a activitii. Pentru a avea succes, afacerea trebuie s nregistreze un
volum suficient al vnzrilor care s depeasc pragul de rentabilitate, iar acest lucru presupune un
flux mare de consumatori.
Existena zonelor pentru parcare
Dac consumatorii nu au la dispoziie o parcare adecvat i sigur, atunci este foarte puin probabil
ca ei s se opreasc n zona respectiv. Consumatorii nu vor accepta s plteasc parcarea atunci cnd
aceasta este disponibil gratuit n alte zone, la centrele comerciale sau la magazinele concurente.

Potenialul de extindere
Amplasarea trebuie s fie flexibil pentru a permite extinderea afacerii. Ignorarea acestui aspect
poate conduce la situaia n care o firm care are succes este forat s deschid un al doilea magazin,
ntr-o alt locaie, n condiiile n care ar fi mult mai indicat s-l extind pe primul. Totui, nceperea
unei afaceri avnd un spaiu excedentar n vederea unei viitoare extinderi implic costuri mari.
Vizibilitatea
Nu conteaz care este obiectul de activitate al unei firme mici sau mijlocii i modul n care aceasta
satisface nevoile consumatorilor, pentru c ea nu poate supravieui fr vizibilitate. Amplasrile
vizibile faciliteaz procesul de cumprare.

2.3.4.3. Opiunile de amplasare pentru firmele de comer


cu amnuntul i firmele prestatoare de servicii
Firmele de comer cu amnuntul i firmele prestatoare de servicii au urmtoarele opiuni de
amplasare:
Zona central de afaceri
Este acea zon tradiional din centrul oraului destinat afacerilor i n care se afl o concentrare
mare de firme. Antreprenorii beneficiaz de avantaje dac se amplaseaz n zona central de afaceri:
aceasta atrage consumatori din ntreaga zon comercial a oraului; o firm mic sau mijlocie
beneficiaz de fluxul de consumatori generat de alte firme existente n aceeai zon. Amplasarea
ntr-o zon central de afaceri are i dezavantaje pentru antreprenori: concuren mare, chirii foarte
mari, trafic aglomerat, respectiv spaii de parcare insuficiente.
Amplasri n cartierele rezideniale
Afacerile care ofer consumatorilor, ca atracie major, conveniena se amplaseaz pe strzi situate
n cartierele rezideniale, cum ar fi cazul benzinriilor sau a magazinelor cu profil larg. Avantajele
amplasrii ntr-un cartier rezidenial sunt costurile de funcionare reduse, chiriile mici, contactul
strns cu consumatorii.
Centre comerciale i mall-uri
Deoarece mai multe tipuri de magazine funcioneaz sub acelai acoperi, centrele comerciale i
mall-urile dau sens expresiei cumprturi ntr-un singur loc. Atunci cnd un antreprenor evalueaz
amplasarea ntr-un centru comercial sau mall, el trebuie s in cont de urmtoarele aspecte:
compatibilitatea cu alte produse i brand-uri care se vnd n acel centru comercial sau mall;
caracteristicile demografice; fluxul pietonilor i traficul autovehiculelor generat de centrul comercial
sau mall-ul respectiv; nivelul chiriilor; succesul centrului comercial sau a mall-lui cuantificat prin
vnzrile obinute pe 1 m2 suprafa comercial. Amplasarea ntr-un centru comercial sau mall nu
garanteaz ns succesul unei firme.
Amplasarea n vecintatea concurenilor
Amplasarea n apropierea concurenilor ar putea fi un factor cheie n succesul acelor afaceri care
vnd produse pe care clientul le cumpr n urma deciziei luate prin compararea preului, calitii sau
culorii acestora. Restaurantele de succes atrag alte restaurante, care la rndul lor atrag mai muli
clieni.
Zone deprtate de ora
Amplasarea afacerii ntr-o zon mai deprtat poate fi o strategie eficient atunci cnd sunt doar
civa concureni n zona respectiv. Trebuie ns s existe motive concrete care s-i determine pe
consumatori s se deplaseze spre zona respectiv pentru a face cumprturi.
Afaceri la domiciliu
Amplasarea la domiciliu a diferitelor firme care presteaz servicii este destul de frecvent. Multe
firme care presteaz servicii nu necesit spaii de birouri mari i costisitoare pentru c acetia se
deplaseaz n locurile cerute de ctre clieni. Avantajele amplasrii unei afaceri la domiciliu sunt:
costurile reduse ale nfiinrii afacerii pentru c se evit costurile cu

chiria sau cu achiziionarea unui imobil; avnd doar cteva echipamente de birou un antreprenor i
poate desfura activitatea asemenea unei firme mari; permite flexibilitate mai mare n folosirea
timpului, astfel c antreprenorul i mparte cum dorete ziua n timp de munc i timp destinat
obligaiilor familiale; antreprenorul nu este ntrerupt n activitatea sa de ctre colegi.
Amplasarea unei afaceri la domiciliu are anumite dezavantaje: ntreruperi mai frecvente ale
activitii pentru c membrii familiei cu greu neleg c mama sau tata chiar are de lucru; izolarea
(absena contactelor sociale); vecinii pot ncepe s depun plngeri cu privire la fluxul mare de
persoane, zgomotele fcute de angajai, clieni sau distribuitori.

2.3.4.4. Decizia de amplasare pentru firmele productive


Criteriile deciziei de amplasare pentru firme productive, sunt foarte diferite de cele ale firmelor de
comer cu amnuntul i a firmelor prestatoare de servicii.
Nevoile speciale ale unei firme productive influeneaz direct alegerea amplasrii. Dac procesul de
producie genereaz mirosuri deranjante sau creeaz zgomot excesiv, amplasarea este restricionat.
n unele orae exist parcuri industriale echipate cu toate utilitile necesare pentru desfurarea
procesului de producie. n alte cazuri amplasarea unei firme productive poate depinde de tipul cilor
de transport necesare (linii ferate sau drumuri). Costul de transport al produselor ctre consumatori
influeneaz de asemenea decizia de amplasare luat de productor. n anumite cazuri perisabilitatea
produselor influeneaz n mod direct amplasarea firmei.

2.3.4.5. Planul de amenajare interioar: maximizarea veniturilor,


creterea eficienei i reducerea costurilor
Planul de amenajare ideal al unei cldiri depinde de tipul de afacere pe care o gzduiete i de
strategia folosit de antreprenor pentru dobndirea avantajului competitiv. Obiectivul unui comerciant
este de a-i maximiza vnzrile, iar obiectivul unui productor este de a crete eficiena, i
productivitatea, respectiv de a reduce costurile.
Planul de amenajare pentru firmele de comer cu amnuntul
Planul de amenajare a firmelor de comer cu amnuntul se refer la modul n care este aranjat i
prezentat marfa n magazin. Succesul unei firme de comer cu amnuntul depinde i de un plan de
amenajare corect conceput care poate s atrag cumprtorii n magazin i s le uureze acestora
posibilitatea de a identifica produse, s compare preul, calitatea i caracteristicile i n final s
cumpere produsul. Unele locuri din magazin sunt mai bune dect altele. Deplasarea clienilor n
magazin l ajut pe proprietar s identifice cele mai bune locuri pentru expunerea diferitelor tipuri de
produse.
Mrfurile cumprate din impuls sau cele de interes general trebuie aezate n apropierea intrrii n
magazin. Produsele difereniate i vor atrage oricum pe cei interesai i de aceea nu trebuie s fie
plasate la intrarea n magazin. Culoarele spaioase ofer clienilor o vizibilitate mai bun asupra
produselor comercializate, n timp ce culoarele nguste provoac nervozitate. Plasarea courilor
pentru cumprturi n diferite locuri din magazin poate duce la creterea vnzrilor. Aezarea
produselor pe rafturile din magazin este o problem important, influennd vnzrile. Muzica poate
fi un stimulent n vnzri deoarece l poate determina pe cumprtor s rmn mai mult timp n
magazin, contribuind n acelai timp la stimularea unei atitudini pozitive privind asocierea dintre
muzic i imaginea magazinului.
Comercianii trebuie s separe zonele de vnzare de cele necomerciale din magazin. Zonele
necomerciale ale magazinului (depozite, birouri sau vestiare) trebuies amplasate n spatele cldirii. Nu
fiecare zon dintr-un magazin mic are aceeai valoare n a genera vnzri. Valoarea unui spaiu din
magazin depinde de etaj, de poziia fa de culoare i apropierea de intrare.

Planul de amenajare pentru firmele productive


Deciziile productorului asupra planului de amenajare au n vedere aranjarea pe departamente, puncte
de lucru, utilaje i spaii de depozitare. Obiectivul este de a asigura aranjarea tuturor elementelor n
aa fel nct s permit desfurarea unui proces de munc continuu. Planul de amenajare ideal pentru
efectuarea operaiilor de fabricaie depinde de urmtorii factori:
a). Tipul produsului, adic aspectul produsului i standardele de calitate, dimensiunea materialelor i
produselor, condiii speciale de manipulare, perisabilitatea produsului.
b). Tipul procesului de producie: tehnologia utilizat, tipul de materiale folosite, numrul
operaiunilor implicate i intensitatea interaciunilor dintre departamente i locurile de munc.
c). Consideraii ergonomice: asigurarea siguranei muncitorului, evitarea anumitor accidente sau
neplceri, creterea productivitii.
d). Spaiul disponibil n cldirea respectiv.

2.3.4.6. Lidershipul n economie


Lidershipul este procesul de influenare i inspirare a altora pentru a munci n vederea atingerii unui
obiectiv comun i mai apoi de oferire a puterii i a libertii de a realiza acest obiectiv. Fr
competenele de lidership, antreprenorii i firmele lor nu vor depi niciodat pragul de mediocritate.
Antreprenorii pot nva s devin lideri eficieni, dar aceasta necesit dedicare, disciplin i mult
munc.
ntr-o perioad anterioar proprietarii afacerilor s-au bazat pe un stil de management autocratic
construit pe comand i control. n prezent fora de munc deine mult mai multe cunotine, are mai
multe opiuni i este mult mai calificat, iar n consecin ateapt un stil de lidership diferit. Firmele
care nu reuesc s promoveze stilul de lidership pretins de angajai risc s piard pe cei mai buni
angajai.
Ritmul rapid al schimbrilor n economia contemporan impune noi cerine asupra activitii liderilor.
Pentru a se menine pe pia, firmele mici i mijlocii trebuie s funcioneze cu o vitez sporit i
aceasta necesit un nou stil de lidership.
Managementul i lidershipul nu sunt identice, dar ambele sunt eseniale pentru succesul firmei.
Lidershipul este cel care pune n aciune o firm mic sau mijlocie, iar managementul o menine pe
pia. Liderii sunt arhitecii firmelor mici i mijlocii, iar managerii sunt constructorii acestora. Unii
antreprenori sunt buni manageri, dar nu dein calitile liderilor buni. Alii sunt lideri puternici, ns
manageri slabi; n acest caz ei pot s angajeze oameni cu competene solide n management care s i
ajute n conducerea firmei.
Liderii eficieni dau dovad de urmtoarele comportamente:
Creeaz un set de valori i principii pentru angajai i urmresc ca acetia s le respecte
Valorile reprezint fundaia pe care este construit viziunea firmei. Antreprenorii trebuie s
comunice valorile i principiile tuturor angajailor i stakeholderilor.
Definesc i apoi rentresc constant viziunea pe care o au asupra firmei
Liderii eficieni au o viziune clar asupra direciei n care trebuie s acioneze firmele i se
concentreaz pe comunicarea acestei viziuni celor din jur. Claritatea scopului este esenial pentru
succesul firmei deoarece angajaii doresc s fac parte din ceva ce este mult mai mare dect ei.
Respect i sprijin angajaii
Liderii de succes trateaz fiecare angajat cu respect deoarece o for de munc loial i dedicat este
cea mai valoroas resurs a firmei.
Creeaz un climat de ncredere n cadrul firmei
Liderii consecveni i deschii spre comunicare care i ndeplinesc promisiunile fa de angajai
contribuie la construirea ncrederii n rndul acestora.
Construiesc credibilitatea n faa angajailor firmei

Pentru a combate problema pierderii contactului cu problemele cu care angajaii se confrunt n


exercitarea muncii lor, muli manageri revin periodic n prima linie, adic la servirea clienilor. Ideea
este c managerii de vrf vor lua decizii mai bune dac ei vor vedea impactul acestor decizii asupra
consumatorilor i a angajailor.
Concentreaz eforturilor angajailor pe obiective provocatoare i urmresc realizarea acestora
Un antreprenor a afirmat: Lidershipul este abilitatea de a convinge oamenii s urmeze o cale pe care
nu au mai fost niciodat, spre un loc n care nu au mai fost niciodat, iar dup ce au constatat c este
de succes s continue s urmeze acea cale.
Pun la dispoziia angajailor resursele de care au nevoie pentru atingerea obiectivelor: liderii
eficieni le asigur angajailor nu doar resursele fizice de care ei au nevoie, ci i resursele intangibile
cum ar fi trainingul.
Comunic cu angajaii: ncurajarea feedback-ului din partea angajailor i ascultarea acestora sunt
foarte importante atunci cnd firma se confrunt cu un viitor dificil sau incert.
Apreciaz diversitatea forei de munc: liderii eficieni neleg diversitatea talentelor i a
competenelor angajailor proprii. Este foarte important capacitatea liderului de a vedea lucrurile i
din punctele de vedere ale altor persoane.
Apreciaz succesul angajailor: liderii eficieni ncurajeaz performana de top printre angajaii
firmei i recompenseaz financiar sau nonfinanciar performana obinut.
ncurajeaz creativitatea angajailor: liderii eficieni tiu c un comportament inovativ este cheia
spre succes i fac tot posibilul pentru ncurajarea creativitii.

2.3.4.7. Construirea unei echipe antreprenoriale: angajarea


resurselor umane potrivite
Decizia de a angaja o persoan nou este una important pentru orice afacere. Firmele noi difer
ntre ele sub aspectul momentului (raportat la nfiinarea firmei) cnd au nevoie de angajai. n unele
firme noi, o perioad de timp lucreaz antreprenorii singuri, pn cnd afacerile ncep s dea
rezultate.
Greelile n angajare sunt comune tuturor firmelor, dar impactul acestora asupra firmelor mici i
mijlocii este mai mare. Explicaia const n aceea c rolul pe care l au angajaii n succesul afacerii
este mult mai mare n firmele mici i mijlocii, fapt pentru care antreprenorii ar trebui s fac cele mai
puine greeli n angajare.
Competiia dintre firme pentru angajai de calitate este intens. Tehnologia care avanseaz rapid i
globalizarea dau firmelor de toate mrimile acces la aceleai resurse, inclusiv la resursele umane,
astfel nct balana competitivitii se deplaseaz n favoarea acelor firme care au resurse superioare.
n condiiile actuale una dintre cele mai valoroase resurse care poate genera un avantaj competitiv
unei firme mici sau mijlocii este constituit din angajaii si.
Antreprenorii trebuie s abordeze procesul de angajare n aa fel nct s ocupe posturile vacante cu
angajai calificai. Greelile n angajare sunt costisitoare i nici o firm, cu att mai mult o firm mic
sau mijlocie nu i poate permite s fac prea multe greeli. n perioada de nceput a firmelor,
antreprenorii rareori i fac timp s ntocmeasc fie (descrieri) i specificaii ale posturilor. De obicei,
ei angajeaz oameni mai degrab pentru c i cunosc sau au ncredere n ei, dect datorit aptitudinilor
interpersonale sau a calificrilor acestora. Pe msur ce firmele cresc, muli proprietari ai afacerilor
angajeaz persoane care s fie compatibile cu angajaii deja existeni, adesea crend o structur
organizatoric ineficient, construit n jurul unor posturi care sunt slab planificate i proiectate.
Sugestii de ajutor antreprenorilor pentru a evita greelile n angajare:
Ridicarea recrutrii la o poziie strategic n firm
Investind timp i resurse financiare n recrutare, antreprenorii pot evita greelile n angajare i n
consecin realizeaz economii. Procesul de recrutare este punctul de pornire

pentru asigurarea calitii ntr-o firm. Acordarea unei atenii sporite la ceea ce se ntmpl n cadrul
firmei, n sensul aplicrii unei politici a promovrii din interior reprezint un stimulent pentru
angajaii existeni de a-i mbunti aptitudinile i a obine rezultate mai bune. Pentru a face fa
insuficienei forei de munc calificate multe firme ncurajeaz recomandrile fcute de angajai,
oferindu-le acestora bonusuri pentru a recomanda persoane care s lucreze n firm i s se
dovedeasc a fi angajai de valoare.
Utilizarea Internetului ca i cale de recrutare permite firmelor postarea locurilor de munc vacante pe
site-uri orientate pe carier, aceasta nefiind costisitoare.
Pentru muli angajatori colegiile i universitile rmn o excelent surs de personal i de aceea
recruteaz fora de munc n campusurile universitare. Recrutarea muncitorilor ieii la pensie poate fi
o soluie ideal pentru multe dintre problemele de personal cu care se confrunt antreprenorii.
Atragerea unor muncitori calificai n firmele mici i mijlocii se poate face i oferindu-le angajailor
programe de lucru flexibile, care le permit un echilibru ntre pentru munc i via.
Conceperea unor fie i specificaii a posturilor ct mai practice
Fia (descrierea) postului este o declaraie scris a sarcinilor, responsabilitilor, relaiilor de
subordonare, condiiilor de munc, metodelor, tehnicilor, materialelor i echipamentelor utilizate la
locul de munc respectiv. Specificaia postului este o declaraie scris a calificrilor i competenelor
necesare unui post stabilite n termeni de educaie, aptitudini i experien. Aceasta arat
antreprenorului ce fel de persoane s recruteze i stabilete standardele pe care un candidat trebuie s
le ndeplineasc pentru a fi angajat.
Planificarea unui interviu efectiv
De foarte multe ori proprietarii afacerilor realizeaz interviul fr s fie pregtii, iar ca i rezultat
acetia nu reuesc s obin informaiile de care au nevoie pentru a evalua corect care sunt calitile,
calificrile i competenele candidailor pentru postul respectiv. Este important stabilirea unei serii
de ntrebri care s fie adresate fiecrui candidat, ntrebrile deschise fiind mai recomandate dect
ntrebrile nchise cu rspunsuri "da sau nu". Este recomandat ca intervievatorul s cear candidailor
s descrie cea mai recent situaie n care au avut succes, precum i o situaie n care au euat i
modul lor de abordare.
Desfurarea eficient a interviului
n faza de nceput a interviului, prima sarcin a managerului este aceea de a elimina tensiunea care
exist. El va adresa candidatului ntrebri despre hobby-urile sau interesele sale pentru ca acesta s se
relaxeze i s devin comunicativ. n cea de-a doua faz a interviului, angajatorul adreseaz
candidatului ntrebri care s evidenieze capacitatea sa de adaptare la locul de munc.
Contactarea persoanelor care pot da referine i verificarea trecutului profesional al
candidatului
Antreprenorii ar trebui s verifice trecutul profesional al candidailor prin contactarea persoanelor
care pot da referine despre acetia. Verificarea i contactarea persoanelor care pot da referine este
important deoarece muli dintre candidai exagereaz sau ofer informaii false despre prestaia lor la
locul de munc anterior.

2.3.4.8. Crearea unei culturi organizaionale care ncurajeaz


meninerea angajailor
Cultura unei firme este un cod de conduit informal, distinctiv i nescris, care guverneaz
comportamentul, atitudinile i relaiile din cadrul firmei, avnd un impact puternic asupra modului n
care oamenii lucreaz mpreun, cum i ndeplinesc sarcinile i cum i trateaz consumatorii. Ea se
manifest n multe moduri, de la cum se mbrac angajaii i pn la limbajul pe care ei l folosesc.

Cultura este o resurs intangibil i fiecare firm are o cultur diferit. Ea poate avea o influen
negativ sau pozitiv asupra rezultatelor firmei. Sarcina antreprenorului este s creeze o cultur care
s aib o influen pozitiv asupra rezultatelor obinute de firma respectiv. Cultura organizaional
modern se bazeaz pe cteva principii care sunt fundamentale pentru crearea unui loc de munc
productiv:
a). Respectarea echilibrului dintre munc i viaa personal
Firmele de succes au eliminat barierele tradiionale existente dintre viaa personal i viaa
profesional pentru ca angajaii s fac fa mai uor presiunii care vine din exterior, prin programe
de lucru flexibile, locuri de munc part-time, partajarea locului de munc, cree i grdinie n incinta
firmei, curtorie chimic pentru angajai.
b). Un neles corespunztor al obiectivelor
Firmele eficiente utilizeaz un sens puternic al obiectivelor sale pentru a-i face pe angajai s se
simt conectai la misiunea firmei.
c). Un neles corespunztor al recreerii
Pentru unele firme linia dintre munc i timp liber este dificil de trasat deoarece unii patroni nu vd
nici un motiv pentru ca munca i recreaia s se exclud reciproc. Este mai uor de efectuat recrutarea
angajailor calificai i ncurajarea lor de a fi mai productivi i mai orientai ctre clieni dac la
locurile de munc respective exist un neles corect al recreerii.
d). Diversitatea
O for de munc care are un mix bogat al diversitii culturale ofer firmei mai mult talent, abiliti
i competene.
e). Managementul participativ
Antreprenorii trebuie s aib ncredere i s mputerniceasc angajaii de la toate nivele organizaiei
s ia decizii i s realizeze aciuni de care ei au nevoie pentru a-i ndeplini corect sarcinile. Pe
msur ce firma crete managerii trebuie s mputerniceasc angajaii de la toate nivele s acioneze
fr o supraveghere direct.
f). Mediul de nvare
Unele firme ncurajeaz i susin nvarea continu n rndul angajailor lor i sunt chiar dispuse s
investeasc n angajai pentru mbuntirea abilitilor acestora i pentru a-i ajuta s-i ating
potenialul maxim. Modul cum au fost proiectate posturile reprezint un factor important care
influeneaz capacitatea firmei de a atrage i menine angajaii calificai.
Unele firme au reproiectat posturile folosind urmtoarele strategii:
Extinderea postului (ncrcarea pe orizontal a postului) care se realizeaz prin adugarea mai
multor sarcini postului pentru a-i extinde domeniul de aplicare. Postul devine mai diferit i
permite angajailor s realizeze o norm de munc mai complet.
Rotaia posturilor presupune realizarea unui training pentru angajai pentru ca acetia s poat
trece de la un post la altul n cadrul firmei, oferindu-le un numr mai mare i o varietate mai mare
de sarcini care trebuiesc ndeplinite. n acest fel se mbuntesc competenele angajailor,
respectiv nelegerea obiectivelor i proceselor firmei.
mbogirea postului (ncrcarea pe vertical a postului) presupune creterea motivaiei prin
sporirea sarcinilor angajatului privind planificarea, luarea deciziilor, organizarea i controlul (care
n mod tradiional sunt sarcinile managerului). Ideea este de a transforma fiecare angajat ntr-un
manager al propriului loc de munc.
Programul flexibil este un aranjament de munc prin care angajaii lucreaz un numr standard
de ore, avnd flexibilitatea stabilirii intervalului de timp din cursul zilei n care vor fi prestate
orele de munc. n majoritatea cazurilor se solicit angajailor s i construiasc propriul program
n jurul unui interval fix, de exemplu de la 10 a.m. la 2 p.m. (perioad n care toi angajaii trebuie
s fie la locurile lor de munc), avnd ns flexibilitatea de a-i stabili restul programului n afara
acestor ore. Programul flexibil ridic moralul angajailor i uureaz atragerea tinerilor calificai
care doresc s aib o carier fr a-i sacrifica stilul de via.
mprirea postului este un aranjament de munc n care dou sau mai multe persoane mpart un
loc de munc. Deoarece mprirea postului este o soluie simpl pentru

mbuntirea echilibrului dintre munc i via, aceasta poate s devin tot mai popular n viitor.
Firmele care folosesc mprirea postului au constatat c este mult mai uor s recruteze i s rein
angajaii calificai.
Locuri de munc flexibile constituie aranjamente de munc n care angajaii lucreaz n afara
birourilor tradiionale (n sucursale aflate mai aproape sau chiar la domiciliul acestora). Folosind
tehnologii moderne de comunicare (email-ul, fax sau laptopuri) angajaii au o flexibilitate mai mare n
alegerea locaiei unde lucreaz ntruct pot stabili legturi cu ceilali angajai sau pot obine
informaii.

2.3.4.9. Strategii de ieire


Uneori nici un membru al familiei din noua generaie nu are interes n preluarea managementului
firmei sau nu deine competenele i experiena necesar. n aceste condiii, fondatorii trebuie s
priveasc n afara familiei pentru a asigura lidershipul firmei dac se dorete ca aceasta s funcioneze
n continuare. Antreprenorii trebuie s analizeze strategiile posibile atunci cnd se decid c este
timpul ca ei s se retrag din firma pe care au nfiinat-o: vnzarea firmei ctre persoane din exterior,
respectiv vnzarea firmei ctre persoane din interiorul firmei.
Vnzarea ctre persoane din exterior
Vnzarea unei firme ctre o persoan din exterior nu este o sarcin uoar deoarece necesit timp,
rbdare i pregtire pentru a gsi un cumprtor potrivit, a negocia i a ncheia tranzacia, respectiv a
efectua transferarea firmei. Succesul vnzrii necesit o pregtire prealabil, ntocmirea unor situaii
financiare exacte i sincronizare. Unii proprietari de firme amn vnzarea pn n ultima clip cnd
fie ating vrsta pensionrii sau firmele ajung ntr-o situaie de criz, ns o vnzare n aceste
circumstane nu aduce ctiguri la nivelul valorii reale a firmelor. Termenii financiari ai vnzrii
influeneaz preul de vnzare al firmei i numrul cumprtorilor poteniali. Dorete vnztorul s
primeasc numai oferte de genul plata integral, cu bani cash i tranzacionare complet sau este
acesta dispus s finaneze o parte din suma cerut pentru vnzare? Dorina vnztorului de a obine
preul integral al firmei n momentul vnzrii reduce numrul clienilor poteniali.
Vnzarea ctre persoane din interior
Cnd antreprenorii nu au membri de familie cui s transfere proprietatea asupra firmei sau care s
doreasc s-i asume responsabilitatea conducerii firmei, vnzarea acesteia ctre angajai este
opiunea preferat, alternativele fiind:
a). cumprtorul pltete vnztorului o sum de bani la finalizarea tranzaciei, dup care acesta va
plti vnztorului partea rmas din preul de vnzare n rate;
b). managerii sau angajaii mprumut bani de la o instituie financiar i pltesc proprietarului preul
ntreg al firmei, dup care acetia folosesc veniturile realizate din activitatea firmei pentru a plti
datoria;
c). angajaii folosesc o parte din salariile lor pentru a achiziiona treptat de la proprietarul firmei
aciuni, pn ajung s dein firma n totalitate.

2.3.5. Sumar
Alegerea amplasrii potrivite mrete ansele unei firme de a avea success, iar alegerea unei
amplasri necorespunztoare poate s genereze un dezavantaj major pentru firm nc de la
nceputul funcionrii ei.
Procesul adoptrii deciziei de amplasare se aseamn cu o piramid, n sensul c: la primul
nivel al deciziei antreprenorul selecteaz o regiune specific a rii; la nivelul doi antreprenorul
trebuie s decid oraul cel mai potrivit; al treilea nivel al deciziei antreprenorul trebuie s
selecteze locul potrivit din oraul ales.

Alegerea regiunii este influenat de urmtorii factori: aproprierea de piee, aproprierea de


materii prime necesare, nivelul salariilor, fora de munc existent sub aspect cantitativ i al
nivelului de calificare, mediul de afaceri, accesul la Internet, cheltuieli totale de funcionare.
La alegerea oraului trebuie s se ia n considerare urmtorii factori: tendinele populaiei,
concurena, asocierea n clustere, costurile de amplasare i de funcionare constituie un factor
critic pentru succesul unei firme, legile i reglementrile locale, reelele de transport.
Alegerea locului de amplasare se face innd seam c fiecare afacere are criterii proprii i
specifice pentru o amplasare ideal, astfel: o firm productiv va fi interesat n primul rnd de
accesul pe care l are la materii prime, furnizori, for de munc, ci de transport i consumatori;
firmele prestatoare de servicii au nevoie de acces la consumatori, dar pot supravieui i n zone
periferice.
Pentru amplasarea firmelor de comer cu amnuntul i a firmelor prestatoare de servicii
antreprenorii trebuie s aib n vedere cteva criterii: mrimea zonei comerciale, mrimea
traficului consumatorilor, existena zonelor pentru parcare, potanialul de extindere i vizibilitate.
Firmele de comer cu amnuntul i firmele prestatoare de servicii au urmtoarele opiuni de
amplasare: zona central de afaceri, cartierele rezideniale, centre comerciale i mall-uri,
amplasare n vecintatea concurenilor, zone deprtate de ora, afaceri la domiciliu.
Criteriile deciziei de amplasare pentru firme productive, sunt foarte diferite de cele ale firmelor
de comer cu amnuntul i a firmelor prestatoare de servicii. Nevoile speciale ale unei firme
productive influeneaz direct alegerea amplasrii.
Planul de amenajare ideal al unei cldiri depinde de tipul de afacere pe care o gzduiete i de
strategia folosit de antreprenor pentru dobndirea avantajului competitiv. Obiectivul unui
comerciant este de a-i maximiza vnzrile, iar obiectivul unui productor este de a crete
eficeina, i productivitatea, respectiv de a reduce costurile.
Pentru a se menine pe pia, firmele mici i mijlocii trebuie s funcioneze cu o vitez sporit,
ceea ce necesit implementarea unui nou stil de lidership.
Liderii sunt arhitecii firmelor mici i mijlocii, iar managerii sunt constructorii acestora. Unii
antreprenori sunt buni manageri, dar nu dein calitile liderilor buni. Alii sunt lideri puternici,
ns manageri slabi, situaie n care pot s angajeze oameni cu competene solide n management
care s i ajute n conducerea firmei.
Liderii eficieni dau dovad de urmtoarele comportamente: creeaz un set de valori i principii
pentru angajai, urmrind respectarea lor; definesc i apoi rentresc constant viziunea pe care o
au asupra firmei;respect i sprijin angajaii; creeaz un climat de ncredere; construiesc
credibilitatea n faa angajailor firmei; concentreaz eforturile angajailor pe obiective
provocatoare i urmresc realizarea acestora; pun la dispoziia angajailor resursele de care au
nevoie pentru atingerea obiectivelor; comunic cu angajaii; apreciaz diversitatea forei de
munc i succesul acesteia; ncurajeaz creativitatea angajailor.
Rolul pe care l au angajaii n succesul afacerii este mult mai mare n firmele mici i mijlocii,
fapt pentru care antreprenorii ar trebui s faca cele mai puine greeli n angajare.
n condiiile actuale una din cele mai valoroase resurse care poate genera un avantaj competitic
unei firme mici i mijlocii este constituit din angajaii si.
Urmtoarele sugestii pot fi de ajutor antreprenorilor pentru a evita greelile n angajare:
ridicarea recrutrii la o poziie strategic n firm; conceperea unor fie i specificaii a posturilor
ct mai practice; planificarea unui interviu efectiv; desfurarea eficient a interviului; contactarea
persoanelor care pot da referine i verificarea trecutului profesional al candidatului.

Sarcina unui antreprenor este s creeze o cultur care s aib o influen pozitiv asupra
rezultatelor obinute de firma respectiv.
Cultura organizaional modern se bazeaz pe cteva principii care sunt fundamentale pentru
crearea unui loc de munc productiv: respectarea echilibrului dintre munc i viaa personal; un
neles corespunztor al obiectivelor; un neles corespunztor al recreerii; diversitatea;
managementul participativ; mediul de nvare.

2.3.6. Bibliografie modul


1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new
ventures, Third edition, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei
de management
2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Murean, A., 2009, Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
BCU,
Biblioteca
FSEGA A.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
3. Burtic,
M., Taroata,
concepte, evolutii, strategii, Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSEGA
4. Crciun, L., 2001, Managementul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Colecia
Naional, Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process, Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu, Ovidiu, 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicaii, studii de caz, Bucureti, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional n ntreprinderile mici i mijlocii, Ed. Economic,
Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management, Ninth
edition, Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. uclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii,
Bucureti, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova: Universitaria,
BCU, Biblioteca FSEGA
13. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA

2.3.7. Sarcini de nvare


1. Explicai nivelurile la care se adopt decizia de amplasare a unei afaceri.
2. Enumerai factorii care influeneaz alegerea regiunii de amplasare a afacerii.
3. Enumerai factorii care influeneaz alegerea oraului de amplasare a afacerii.
4. Explicai factorii care influeneaz mrimea zonei comerciale.
5. Enumerai criteriile care stau la baza amplasrii firmelor de comer cu amnuntul i a celor
prestatoare de servicii.
6. Explicai la alegere trei dintre opiunile de amplasare a firmelor de comer cu amnuntul i
a celor prestatoare de servicii.
7. Enumerai modalitile de aciune prin care pot fi prevenite greelile n angajare.

8. Explicai la alegere patru strategii care pot fi folosite de antreprenori pentru a reproiecta
posturile.
9. Enumerai cinci dintre principiile care stau la baza culturii organizaionale pentru a crea
un loc de munc productiv pentru angajai.

2.4. Modulul 4: COMERUL ELECTRONIC I ANTREPRENORUL.


ASPECTE GLOBALE ALE ANTREPRENORIATULUI.
MARKETINGUL ANTREPRENORIAL
Scopul acestui modul este prezentarea importanei comerului electronic i a marketingului
antreprenorial in contextul dezvoltrii globale a antreprenoriatului.
Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:
1. nelegerea de ctre antreprenor a importanei comerului electronic ca un nou mod de a face
afaceri.
2. Explicarea importanei pe care o are pentru antreprenor vnzarea online.
3. nelegerea efortului pe care trebuie s l depun un antreprenor pentru convertirea vizitatorilor
online n clieni.
4. Formularea obiectivelor unei afaceri online.
5. Expliacarea strategiilor care pot fi folosite de antreprenori pentru a obine succes n comerul
electronic.
6. Explicarea importanei marketingului pentru supravieuirea unei firme noi i dezvoltarea unei
afaceri stabile pe termen lung.
7. nelegerea caracteristicilor care genereaz probleme specifice de marketing pentru firmele
mici i mijlocii.
8. Explicarea caracteristicilor stilului de marketing al firmelor mici i mijlocii.
9. nelegerea modului n care se aplic instrumentele mixului de marketing n cazul unei firme
noi.
10. Explicarea impactului pe care l are Internetul asupra marketingului n firmele mici i mijlocii.
11. nelegerea importanei extinderii globale a tuturor firmelor, inclusiv a firmelor mici i
mijlocii.
12. Explicarea avantajelor pe care le au antreprenorii care fac afaceri globale.
13. Explicarea factorilor care determin succesul ntr-o economie global.
14. nelegerea strategiilor de extindere global i a modului n care acestea pot fi aplicate de ctre
antreprenori.
15. Explicarea barierelor cu care se confrunt firmele mici i mijlocii n comerul internaional.

2.4.2. Schema logic a modulului

Importana comerului electronic


pentru antreprenori

Importana marketingului
antreprenorial

Factorii de succes ntr-o economie


global

2.4.3. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior


In cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat i antreprenor precum i cel
de oportunitate.
Al doilea modul cuprinde detalii referitore la modalitile de intrare ntr-o afacere i elaborarea unui
plan de afaceri.
Al treilea modul prezint importana deciziei privind amplasarea i amenajarea spaiului comercial.

2.4.4. Coninutul informaional detaliat


2.4.4.1. Avantaje ale vnzrii online
Comerul electronic constituie un nou mod de a face afaceri care conecteaz productorii, vnztorii
i consumatorii ntre ei prin intermediul tehnologiei, acest lucru nefiind posibil nainte.
Cele mai de succes firme utilizeaz Internetul nu ca pe un alt instrument de marketing sau o form
de promovare a lor, ci ca pe un mecanism care transform firmele i schimb modul n care acestea
fac afaceri.
Comerul electronic d posibilitatea firmelor s-i construiasc avantajul competitiv pe urmtoarele
coordonate: vitez, reducerea costurilor, mbuntirea servirii consumatorilor i perfecionarea
modului de derulare a afacerilor. Aceasta nu nseamn c afacerile care se desfoar pe Internet au
ntotdeauna succes. Unele dintre ele pot nregistra i eecuri, ajungnd n prag de faliment. Dar
antreprenorii pot nva din greelile altora.
Cele mai vizibile schimbri se observ n comerul cu amnuntul. Dei comerul electronic nu va
nlocui vnzarea tradiional, nici un comerciant cu amnuntul nu i poate permite s ignore impactul
Internetului asupra modelului su de afaceri i care const n urmtoarele: firmele pot s preia
comenzi cu rapiditate de oriunde din lume i la orice or din zi; prin intermediul Internetului se pot
colecta mai multe informaii despre obiceiurile de cumprare i cerinele consumatorilor dect prin
orice alt canal de informare; firmele i pot concentra mai bine eforturile de marketing; acestea trebuie
s formuleze o strategie pentru comerul electronic care s mbine punctele forte ale Internetului cu
ateptrile consumatorilor privind conveniena i servirea.
n comerul electronic nu are importan aa de mare mrimea firmei, ct mai ales viteza i
flexibilitatea. Internetul are ca punct forte natura sa interactiv, abilitatea de a oferi firmelor un
feedback instantaneu de la consumatori, acestea avnd astfel posibilitatea s nvee i s se adapteze.
Avantajele vnzrii online sunt urmtoarele:
Oportunitatea de a crete ncasrile i profitul
Pentru multe firme mici i mijlocii, lansarea unui site pe Internet este echivalentul deschiderii unui
nou canal de distribuie. Firme care se lanseaz n vnzarea on-line descoper c site-urile lor aduc
vnzri suplimentare prin atragerea unor clieni noi.
Abilitatea de a se extinde pe piee globale
Ptrunderea pe piee globale prin metode tradiionale este o cale costisitoare i complex pentru
majoritatea firmelor mici i mijlocii. Prin intermediul Internetului, o firm mic sau mijlocie poate
s-i vnd produsele mult mai eficient ctre consumatori n orice moment i oriunde n lume.
Abilitatea de a fi disponibil pentru vnzare 24 de ore pe zi, 7 zile pe sptmn
Mai mult de jumtate din vnzrile cu amnuntul au loc dup ora 18, cnd majoritatea magazinelor
sunt nchise. Extinderea orelor de program a magazinelor tradiionale nseamn

cheltuieli suplimentare. Cu ajutorul Internetului o firm mic sau mijlocie poate vinde oricnd n
timpul sptmnii, fr a nregistra costuri suplimentare cu fora de munc.
Capacitatea de a beneficia de natura interactiv a Internetului pentru a mbunti
servirea consumatorilor
Consumatorii pot contacta firma la orice or din zi, pot controla fluxul de informaii pe care l
primesc i n unele cazuri pot interaciona cu reprezentanii firmei n timp real. Tehnologia permite
firmelor s-i personalizeze site-urile, n sensul de a le adapta preferinelor consumatorilor.
Posibilitatea de a educa i informa consumatorii
Internetul permite antreprenorilor s ofere un volum mai mare de informaii vizitatorilor dect pe
orice alt cale.
Abilitatea de a reduce costurile funcionrii afacerii
Dac beneficiaz de o promovare bun, un site pe Internet poate reduce costurile firmei pentru
generarea de vnzri, oferirea unui suport consumatorilor, respectiv pentru distribuirea unor materiale
promoionale. Este mult mai ieftin s fie trimise informaii consumatorilor sub forma unor newsletters
pe e-mail, dect folosind serviciile potale tradiionale. Contactul cu furnizorii prin intermediul
Internetului permite firmelor s-i reduc costurile de aprovizionare i cele administrative. Folosirea
Internetului pentru aprovizionarea firmelor mici i mijlocii genereaz economii i reduce timpul
afectat deciziilor de cumprare.
Abilitatea de a se dezvolta rapid
Cu ajutorul Internetului, o firm mic sau mijlocie are oportunitatea de a-i accelera ritmul de
cretere.
Posibilitatea de a urmri mai eficient ritmul vnzrilor
Firmele pot s urmreasc i s cuantifice orice tip de activitate care se desfoar pe site-ul lor
(numrul de vizitatori, cum au ajuns acetia acolo, ce cumpr etc).

2.4.4.2. Factori care trebuie luai n considerare nainte


de
lansarea n comerul electronic
n ciuda avantajelor pe care le ofer Internetul, nu toate firmele mici i mijlocii sunt pregtite pentru
folosirea comerului electronic. Pentru muli antreprenori, principala barier este c nu tiu unde i
cum s porneasc o afacere pe Internet, n timp ce pentru alii principalele probleme sunt timpul i
costurile implicate. Indiferent de mrimea firmelor, antreprenorii sunt tot mai contieni de faptul c
stabilirea unei prezene pe Internet nu mai constituie un lux, nu mai reprezint doar o opiune.
Antreprenorii care ignor implicaiile strategice ale stabilirii unei prezene pe Internet a firmelor lor
i pun n pericol afacerile.
nainte de a-i lansa prezena pe Internet, proprietarii firmelor trebuie s ia n considerare urmtoarele
aspecte:
a). Modul n care o firm i folosete oportunitile pe care Internetul i le ofer pentru transformarea
relaiilor cu furnizorii, consumatorii i stakeholders externi este esenial pentru succesul acesteia.
b). O firm trebuie s elaboreze un plan pentru integrarea Internetului n strategia firmei. Planul
trebuie s rezolve probleme precum: designul site-ului i ntreinerea lui, crearea i dezvoltarea unei
mrci, strategiile de marketing i promovare, vnzrile i serviciul ctre clieni.
c). Atragerea consumatorilor pe Internet implic cheltuieli, iar firmele trebuie s i menin pe
acetia pentru ca site-urile lor s fie profitabile.
d). Crearea unei prezene importante pe Internet necesit o investiie permanent de resurse: timp,
resurse financiare, energie i talent.
e). Cuantificarea succesului vnzrilor online este esenial dac o firm dorete s rmn relevant
pentru consumatori, a cror nevoi i preferine sunt n continu schimbare.

Desfurarea afacerilor pe Internet necesit mai mult timp i energie dect i nchipuie muli
antreprenori. De aceea, rspunznd la urmtoarele ntrebri, antreprenorii se pot asigura dac sunt
pregtii pentru a face afaceri pe Internet:
La ce v ateptai n mod exact s aduc pentru firm, site-ul de Internet? Site-ul va oferi doar
informaii sau va ncerca s atrag noi consumatori, s mreasc vnzrile ctre clienii existeni
i s mbunteasc comunicarea cu acetia?
Ct v putei permite s investii n comerul electronic?
Ce durat de recuperare v ateptai s aib investiia?
Ct timp v putei permite s ateptai pn cnd investiia s se recupereze?
Ct de potrivite sunt produsele i serviciile firmei pentru comerul electronic?
Ce impact va avea site-ul pe Internet asupra canalelor tradiionale de vnzare ale firmei?
Ce mecanisme va avea site-ul pentru a asigura securitatea tranzaciilor?
Cum intenionai s promovai site-ul pentru a atrage consumatorii?
Ce informaii vei culege de la vizitatorii site-ului? Cum vei folosi aceste informaii?
Ai testat site-ul pe consumatori reali pentru a v asigura c este uor navigabil i de plasat
comenzi?
Cum vei msura succesul site-ului firmei?

2.4.4.3. Strategii de succes folosite n comerul electronic


n prezent oamenii petrec mai multe ore online dect n trecut. Convertirea vizitatorilor online n
clieni necesit un efort mai mare din partea unei firme dect lansarea unui site pe Internet i
ateptarea vizitatorilor. Antreprenorii pot fi pregtii s vnd online, dac nimeni nu tie acest lucru!
Atragerea unui numr suficient de consumatori online necesit timp, resurse financiare, energie,
creativitate, respectiv o strategie bine definit de marketing i promovare. Modalitatea de integrare a
Internetului n strategia general a firmei determin succesul ulterior al acesteia.
n continuare sunt prezentate cteva sugestii pentru construirea unei strategii de succes pe Internet
pentru o afacere de dimensiuni mici sau mijlocii.
Concentrarea pe o ni de pia
Firmele mici i mijlocii dispun de resurse limitate care sunt mult mai eficient cheltuite pe servirea
unei nie de pia dect pe un grup mai mare de consumatori. Ideea este c aceste firme s se adreseze
unui segment de pia pe care firmele mari l-au ignorat. Niele de pia sunt prezente n orice
industrie i pot fi profitabile dac se adopt o strategie corect pentru a servi acei consumatori.
Formarea unei comuniti
Pentru a atrage clienii i pentru a asigura revenirea acestora, afacerile online descoper c este
nevoie s ofere mai mult dect produse de calitate i servicii excelente ctre clieni. Multe firme care
fac afaceri online ncearc s formeze o comunitate de clieni cu interese similare, ideea n spatele
acestei aciuni fiind creterea fidelitii clienilor prin interaciunea cu alii i cu experi pentru a
discuta i a afla mai multe despre temele care i intereseaz. Liste cu adrese de e-mail, grupurile de
discuii, sondajele printre clieni, panourile virtuale de mesaje sunt instrumente pentru dezvoltarea
unei comuniti virtuale deoarece dau ocazia vizitatorilor s poarte conversaii despre produse,
servicii i alte teme care i intereseaz.
Atragerea consumatorilor prin oferirea de stimulente gratuite
Muli antreprenori de succes au descoperit abilitatea de a atrage vizitatori ctre paginile lor de
Internet prin acordarea de stimulente gratuite pentru ca mai apoi s le vnd acestora produse.
Stimulentele trebuie s fie ceva ce consumatorii apreciaz, ns nu sub form de produse. Una din
cele mai ntlnite stimulente oferite pe Internet este informaia. Posibilitatea de creare al unui
newsletter online sau transmiterea acestuia prin e-mail cu o legtur ctre pagina de Internet a firmei
este una din cele mai eficiente metode pentru a atrage consumatori.

Utilizarea n mod creativ a serviciului de E-mail


E-mail-ul poate fi o modalitate eficient i ieftin de a asigura trafic pe pagina de Internet a firmei.
Coninutul unui e-mail trebuie s ofere ceva de valoare pentru destinatari. Consumatorii apreciaz
email-urile care i direcioneaz ctre pagina de Internet a firmei anunndu-i despre ofertele speciale.
Firmele trebuie s se bazeze pe acordul destinatarului pentru primirea de informaii pe e-mail-ul
personal.
Firmele trebuie s se asigure c site-ul lor inspir credibilitate
Multe persoane nu au ncredere n paginile de Internet, iar vnzarea prin intermediul acestora este
aproape imposibil. Vizitatorii ncep s evalueze credibilitatea site-ului din momentul accesrii: dac
pagina de Internet are un aspect profesional; dac site-ul ofer informaii, atunci se precizeaz sau nu
i sursa acestora; dac aceste surse sunt legitime i de ncredere. Una din cele mai simple metode
pentru a crea credibilitate n rndul consumatorilor este de a folosi branduri i nume pe care acetia le
cunosc i n care au ncredere. Persoanele cumpr produse ale unor branduri n care au ncredere,
astfel c firmele online pot folosi acest lucru n avantajul lor. Oferind o adres legitim, o adres de
e-mail valid sau un numr de telefon cu taxare invers, atunci se reuete trimiterea unui mesaj de
ncredere cu privire la firma care se afl n spatele paginii de Internet respective.
Formarea alianelor strategice
Majoritatea firmelor mici i mijlocii care sunt implicate n activiti online nu au un brand i nu au
notorietate. Crearea unei notorieti pe Internet necesit timp i resurse financiare, iar majoritatea
firmelor mici i mijlocii nu i permit alocarea unor astfel de resurse. O opiune este formarea
alianelor strategice cu firme mai mari sau cu organizaii non-profit. Un expert a afirmat c
ntrebarea pe care un antreprenor trebuie s i-o pun nu este "Trebuie s intru ntr-o alian
strategic?", ci acesta trebuie s-i pun urmtoarea problem: "Ce form ar trebui s ia aliana
strategic? i Cum a putea gsi un partener adecvat?"
Firmele trebuie s profite de impactul global al Internetului
Studiile arat c numai 32% dintre utilizatorii Internetului vorbesc limba englez. Nu are sens ca
antreprenorii s limiteze consumatorilor la site-urile lor numai datorit barierelor lingvistice. Pentru a
atrage consumatori de pe pieele externe, firmele implicate n comerul electronic trebuie s includ
opiuni pentru alegerea limbii pe prima pagin a site-ului. Oferind cte un site pentru fiecare ar sau
regiune n care firma i desfoar activitatea se va asigura creterea vnzrilor pentru c se ine
seama de specificul cultural al fiecrei zone.
Promovarea site-ului s fie realizat att online ct i prin metode tradiionale
Antreprenorii care sunt la fel de creativi la promovarea afacerilor lor pe Internet, ct i la crearea
acestor afaceri pot atrage muli vizitatori ctre paginile lor de Internet. Tehnicile tradiionale de
promovare a site-urilor de Internet se refer la includerea n bazele motoarelor de cutare, la crearea
blog-urilor etc. Metodele offline de promovare a paginilor de Internet sunt: includerea adresei paginii
pe orice tiprete firma (ziare, sacoe pentru cumprturi, cri de vizit) sau pe uniformele
angajailor.

2.4.4.4. De ce o extindere global?


Ignorarea importanei de a ptrunde pe piee globale poate fi o greeal major pentru firmele
moderne, indiferent de mrimea lor. Pieele globale constituie n prezent un teritoriu de aciune att
pentru firmele mici i mijlocii, ct i pentru firmele mari. Factori cum ar fi tehnologiile moderne,
Internetul, creterea accesului la informaii privind desfurarea afacerilor globale, creterea
interdependenelor dintre economiile diferitelor ri au facilitat ptrunderea pe piee globale a tuturor
firmelor, indiferent de mrimea lor.
Progresele tehnologice au redus considerabil costurile de comunicare pe distane mari i al ncheierii
tranzaciilor, aa nct desfurarea afacerilor pe piee globale aproape c nu cost mai mult dect pe
pieele locale. Cu cteva decenii n urm, firmele mici i mijlocii trebuiau s

se preocupe doar de concurenii care erau la o distan mic de ele. Astzi, firmele mici i mijlocii se
confrunt cu o concuren puternic venit din partea firmele care se gsesc la o distan mult mai
mare de ele.
Cercetri recente au pus n eviden faptul c mrimea firmelor nu constituie o barier pentru a
ptrunde pe piee externe. Lipsa unor strategii de extindere pe piee externe, lipsa experienei sau o
atitudine negativ fa de extinderea global pot s influeneze negativ globalizarea activitii firmelor
mici i mijlocii.
Avantajul competitiv dobndit de o firm pe o pia local poate fi de un real folos pentru
consolidarea aceluiai avantaj pe piee externe. Nu este neobinuit pentru antreprenori s cumpere
materii prime de la furnizori situai n alte ri sau componentele pe care le folosesc s fie fabricate n
anumite ri i asamblate ntr-o alt ar, iar produsele finite s le vnd consumatorilor din mai multe
ri.
Pentru firmele mici i mijlocii, activitatea la nivel global este o form de supravieuire, nu o
preferin. Antreprenorii care fac afaceri globale beneficiaz de cteva avantaje:
Creterea vnzrilor i a profiturilor
Prelungirea ciclului de via a produselor proprii pentru c produsele care au atins faza de
maturitate a ciclului de via ntr-o ar, ar putea fi vndut cu succes pe pieele altor ri.
Costuri de fabricaie mai mici: n industriile caracterizate de un nivel ridicat al costurilor fixe,
firmele care se extind pe pieele globale pot s obin costuri de fabricaie mai mici prin repartizarea
costurilor fixe asupra unei cantiti mai mari de produse
Reducerea costului total al produselor: multe firme au constatat c achiziionarea materiilor prime i a
materialelor la cel mai mic pre se poate face de pe pieele globale.
Creterea nivelului de calitate
Consumatorii existeni pe multe piee globale sunt mult mai greu de satisfcut dect cei de pe piaa
local. Firmele care concureaz pe pieele globale au ocazia s nvee foarte rapid cum s ridice
nivelul calitii produselor la nivelul standardelor mondiale.
Devin mai orientate ctre client
Acionnd pe o pia global antreprenorii nva despre gustul unic, preferinele, comportamentul i
obiceiurile consumatorilor aparinnd unor culturi diferite. Adaptarea la aceste diferene impune
firmelor s aib un grad de sensibilitate fa de consumatorii lor, att fa de cei interni ct i de cei
externi.
nainte de a ptrunde pe piee globale, antreprenorii ar trebui s i pun o serie de ntrebri:
Exist o pia profitabil, n care firma noastr s aib succes de-a lungul unei perioade
mai lungi de timp?
Avem resurse adecvate de capital, for de munc i de timp pentru o campanie
global?
Motivele de extindere global pe care le avem sunt reale? Presiunile de pe piaa intern
foreaz firma noastr s caute oportuniti globale?
Cunoatem i nelegem diferenele culturale, istoria, sistemele de valori, oportunitile
i riscurile desfurrii afacerilor n rile n care ne propunem s facem afaceri?
Avem o strategie de ieire viabil pentru firma noastr n cazul n care condiiile se
schimb sau afacerea nu are succes?
Ne permitem s nu ne extindem activitatea la nivel global?
Succesul ntr-o economie global necesit: o inovare continu; transformarea vitezei ntr-o arm
competitiv; meninerea unui nivel nalt al calitii i preocupri pentru mbuntirea calitii;
receptivitate la cerinele consumatorilor; angajarea unor persoane motivate i care vorbesc mai multe
limbi; preocupri constante pentru a nva despre pieele globale.

2.4.4.5. Strategii de extindere global


Pentru a se extinde global, firmele mici i mijlocii pot alege una din urmtoarele strategii:
Crearea unei prezene pe Internet
Crearea unui site pe Internet este cea mai rapid, accesibil i mai puin costisitoare opiune
strategic pentru extinderea global. Cu un site de Internet bine conceput, un antreprenor poate atrage
consumatori de oriunde din lume, fr a fi nevoie s-i gseasc locaii n diferite ri. Internetul face
ca modelele de afaceri folosite de ctre firmele mici i mijlocii s devin nvechite pentru c le ofer
un canal de distribuie global, cu costuri sczute pe care acestea l pot folosi nc din momentul n
care sunt lansate afacerile.
Intermediarii de comer
Sunt agenii interne care servesc ca i distribuitori n alte ri pentru firmele autohtone de toate
mrimile. Aceste agenii se bazeaz pe relaiile lor externe, pe informaiile n ceea ce privete vama i
pieele, precum i pe experiena lor n comerul internaional pentru a putea vinde eficient produsele
n toat lumea. Meninerea unui contact strns cu intermediarii i evaluarea cu regularitate a
performanelor lor duce la evitarea unor probleme majore. Antreprenorii trebuie s caute intermediari
care sunt specializai n comercializarea produsele pe care firmele lor le vnd i care au relaii n rile
pe care antreprenorii i le-au stabilit ca int.
Societile mixte
Acestea reduc riscul firmelor mici i mijlocii la ptrunderea pe piee externe. ntr-o societate mixt
autohton, dou sau mai multe firme mici si mijlocii formeaz o alian care are ca i scop exportul
propriilor produse i servicii. Aceste firme mpart responsabilitatea i costurile de obinere a licenelor
de export i mpart profiturile nregistrate. La formarea unei societi mixte ntre firme din diferite
ri, o firm mic sau mijlocie autohton stabilete un parteneriat cu o firm din ara int. Firma din
ara gazd aduce societii mixte informaii valoroase despre piaa local, metodele de aciune,
precum i informaii despre obiceiurile de consum i preferinele consumatorilor locali. Pentru a crea
o societate mixt de succes este important s se in cont de urmtoarele aspecte: alegerea
partenerului potrivit pentru c funcionarea unei societi mixte necesit ataament, comunicare i
nelegere; stabilirea unor obiective comune ca i o experien de nvare ceea ce necesit o
observare pe termen lung a relaiei de afaceri.
De multe ori societile mixte eueaz pentru c antreprenorii nu au reuit s parcurg cteva etape
prealabile:
stabilirea contribuiilor i responsabilitilor fiecrei pri, distribuirea profiturilor,
durata preconizat a parteneriatului, precum i circumstanele n care prile pot termina
relaia
nelegerea motivelor i a obiectivelor partenerului privind intrarea ntr-o societate
mixt
selectarea unui partener de afaceri care mprtete din valorile i standardele
comportamentale ale firmei
selectarea unui partener ale crui competene sunt diferite, dar compatibile cu cele din
propria firm
pregtirea unui contract care s stipuleze ce se va ntmpla n cazul ncetrii
parteneriatului
Acordarea licenelor unor firme din alte ri
Unele firmele mici i mijlocii intr pe piee externe prin acordarea de licene firmelor din acele ri
care vor avea dreptul s utilizeze brevetele lor de invenie, mrcile comerciale, drepturile de autor,
tehnologia, procesele sau produsele. n schimbul acordrii licenelor, o firm mic sau mijlocie
ncaseaz sume de bani din vnzrile nregistrate de acele firme crora le-au fost acordate licenele.
Acesta constituie un mod simplu de aciune, chiar i pentru antreprenorul fr o experien vast n
afaceri, care permite firmei s se extind pe pieele globale. Acordarea de licene este ideal pentru
firmele a cror valoare const n proprietate intelectual, produse i

servicii unice, mrci i tehnologii cunoscute. Aceasta permite unei firme mici sau mijlocii s intre pe
o pia extern rapid, uor i fr investiii. Riscurile acordrii licenei unei firme dintr-o alt ar
includ pierderea controlului asupra proceselor de fabricaie i de comercializare, respectiv crearea
unui concurent dac cu ajutorul licenei firma respectiv dobndete prea multe cunotine i control.
Franchising-ul internaional
Costul i complexitatea francizei crete pe msur ce crete i distana dintre francizor i francizat.
Reglementrile complexe i diferenele culturale fac ca franchising-ul internaional s fie provocator
pentru francizorii fr experien. Francizorii care decid s se extind pe plan internaional trebuie s
urmeze paii urmtori:
a). identificarea rilor care sunt cele mai potrivite conceptului de afaceri al francizorului (factorii
luai n considerare fiind mediul de afaceri, profilul demografic, nivelul de dezvoltare economic, rata
de cretere economic, barierele lingvistice i culturale, potenialul pieei);
b). difuzarea informaiilor pentru potenialii francizai prin intermediul trgurilor internaionale de
franciz, a site-urile de Internet proprii, prin brokeri i misiuni de comer;
c). selectarea candidailor din punct de vedere calitativ, pentru c datorit complexitii i a costului
franchising-ului internaional sunt necesari francizai de calitate pentru a obine succes;
d). structurarea contractului de franciz, principalele tehnici fiind francizarea direct (care presupune
vnzarea unei singure uniti de franciz operatorilor individuali din alte ri), dezvoltarea n zon
(francizorul permite francizatului s dezvolte mai multe uniti ntr-un anumit teritoriu),
subfrancizarea (acesta permite francizatului s acorde la rndul lui dreptul de franciz unor
subfrancizai ntr-o zon geografic larg sau din ntreaga ar).
Majoritatea francizorilor trebuie s-i adapteze produsele proprii la cerinele si obiceiurile
consumatorilor atunci cnd ptrund pe pieele altor ri.
Exemple:
1. Pizzeria american Domino are deschise mai mult de 3000 de restaurante n 54 de ri, iar
francizorii locali ofer pizza cu mai multe arome care sunt puin diferite de cele tradiionale i
specifice Statelor Unite, incluznd calmar (n Japonia), ton i porumb dulce (n Anglia),
ghimbir murat (n India). Dei aromele folosite variaz pe o scar larg n ntreaga lume,
aluatul, sosul i brnza sunt aceleai n orice pizzerie Domino.
2. La restaurantele McDonald's din India sunt oferite Maharaja Macs fabricate din pui i
McNuggets vegetale; n Japonia pe meniu apar sandwich-uri teriyaki i sandwich-uri cu fructe
de mare fcute cu pete i crevei; n Ungaria e foarte popular McHuevos (este un sandwich
fcut cu ou fierte i maionez); n China consumatorii pot gusta supa din fructe de mare i
ngheata combinat cu fasole roie.
Exportul
Cel mai mare obstacol cu care se confrunt firmele care nu au fcut niciodat export este c nu tiu
de unde sau cu ce s nceap. nvarea mai multor lucruri despre export i contientizarea faptului c
acesta este posibil chiar i n firmele mici sau mijlocii constituie cel mai dificil pas necesar ruperii de
ctre exportatori a barierei psihologice, urmtorul pas fiind conceperea unei strategii de export.

Stabilirea unor locaii (amplasri) internaionale


Amplasarea unui birou sau a unei fabrici ntr-o alt ar necesit o investiie substanial i poate s
fie o experien negativ n unele ri unde infrastructura afacerilor este inexistent sau se afl ntr-o
stare necorespunztoare. Gsirea persoanei potrivite pentru conducerea activitii locaiei
internaionale a firmei este un factor important care influeneaz succesul, precum i o provocare
major pentru firmele mici i mijlocii. Avantajele majore ale firmelor n stabilirea amplasrilor
internaionale sunt: costuri mici pentru nceperea afacerii, costuri mici de

producie, marketing i distribuie, precum i abilitatea de a cunoate preferinele i nevoile


consumatorilor locali.
Importul i externalizarea
Pe lng vnzarea produselor pe piee externe, firmele mici i mijlocii cumpr materii prime sau
componente de la productori i distribuitori situai pe piee externe. Intensitatea concurenei prin pre
din multe industrii nseamn c tot mai multe firme cumpr materii prime sau componente de pe
piee externe, cutnd preul cel mai mic. Multe firme import produse sau i externalizeaz
producia ctre productori din ri unde costurile de producie sunt mai mici dect n ara de origine.
Tendina de externalizare, pentru a reduce costurile i a rmne competitiv, se ntlnete n rndul
firmelor care ofer produse la preuri mici sau la cele care vnd produse de lux.
Antreprenorii care doresc s importe produse sau servicii, respectiv s i externalizeze producia
ctre alte ri ar trebui s urmeze urmtorii pai:
a). s se asigure c importul sau externalizarea sunt potrivite pentru afacerea lor deoarece uneori
preul cel mai mic poate necesita o reducere a altor factori, cum ar fi calitatea sau viteza de livrare;
b). s stabileasc un nivel maxim pentru costul produsului (produsele care nglobeaz cantiti mari
de munc vie sunt cele mai potrivite pentru externalizare);
c). s fie sensibili la diferenele culturale (s fie siguri c neleg ce tip de comportament de afaceri
este acceptat sau nu n alte ri);
d). s protejeze proprietatea intelectual a afacerii (protejarea unui patent pentru un produs n ara de
origine este o soluie bun);
e). s selecteze unul sau mai muli productori pe baza unor criterii, cum sunt calitatea, viteza de
livrare, gradul de ncredere, nivelul de protecie legal, preul de producie);
f). s ofere un model exact al produsului care doresc s fie fabricat (n acest fel vor economisi timp,
respectiv vor evita probleme ulterioare datorate unor greeli);
g). s pstreze contactul permanent cu productorii i s ncerce s construiasc o relaie pe termen
lung (comunicarea este o cale de a construi i a pstra o relaie de succes).

2.4.4.6. Bariere n comerul internaional


Firmele care fac comer internaional se confrunt cu o serie de bariere.
Bariere autohtone
Uneori cele mai mari bariere cu care se confrunt firmele (exportatori poteniali) sunt atitudinea,
informarea i finanarea. Cea mai important barier pentru exportul realizat de firmele mici i
mijlocii este atitudinea conform creia "Firma mea este prea mic pentru a realiza activiti de export.
Aceast activitate este doar pentru firmele de dimensiuni mari". Un alt motiv pentru care antreprenorii
neglijeaz pieele externe este lipsa de informaii despre cum se poate porni o astfel de activitate. Un
obstacol suplimentar este incapacitatea firmelor mici i mijlocii de a obine o finanare adecvat
pentru activitile de export (instituiile financiare care lucreaz cu aceste firme deseori nu au
experien n finanarea comerului internaional i nu sunt dispuse s i asume un astfel de risc).
Bariere internaionale
Acestea sunt formate din barierele tarifare i barierele non-tarifare.
Barierele tarifare
Tariful este o tax sau un impozit impus de stat pentru produsele i serviciile importate n ara
respectiv. Impunerea unor taxe sau impozite mrete preul produselor importate, diminundu-le
atractivitatea n rndul consumatorilor i ofer totodat protecie productorilor autohtoni de produse
i servicii comparabile. Dac produsele unei firme mici sau mijlocii sunt supuse acestor taxe, atunci
exportul n ara respectiv devine mai dificil, pentru c este aproape

imposibil ca produsele acestei firme s rmn competitive comparativ cu produsele fabricate de


firmele locale.
Bariere non-tarifare
Multe ri au sczut nivelul tarifelor pe care le percep pentru serviciile i produsele introduse peste
granie, ns se bazeaz pe barierele non-tarifare ca msuri protecioniste (cote, embargouri,
dumping). Cota este o limit pentru numrul de produse importate ntr-o ar. Un embargo este o
msur de interzicere total a importurilor pentru anumite produse, motivaia acesteia nefiind
ntotdeauna economic, putnd implica i diferene politice, dispute pe problema mediului
nconjurtor sau terorism. Dumpingul se refer la vinsderea unor cantiti mari de produse n alte ri,
la un pre mai mic dect costurile de producie. Multe ri au emis reglementri legale antidumping.
Bariere politice
Firmele care desfoar afaceri n ri cu un risc politic crescut sunt supuse unor pericole de preluare
a proprietii private din partea guvernului, de rpire, atacuri armate i acte violente mpotriva
afacerilor i angajailor proprii.
Bariere de afaceri
Firmele care fac afaceri n afara granielor constat c practicile i legile din alte ri pot fi foarte
diferite de cele din ara de origine. Simpla adoptare a practicilor folosite n ara de origine pentru
afacerile desfurate n alte ri nu este ntotdeauna cea mai bun variant.
Bariere culturale
Diferenele culturale ntre ri (credine, valori, perspective) creeaz o alt barier pentru comerul
internaional. nelegerea acestor diferene este unul din cele mai importante elemente pentru ca
firmele mici i mijlocii s i asigure succesul internaional.

2.4.4.7. Firmele mici i problemele lor de marketing


Marketingul este cheia supravieuirii unei firme noi i un factor important n dezvoltarea unei afaceri
stabile pe termen lung. Firmele mici i mijlocii au cteva caracteristici care genereaz probleme
specifice de marketing:
Baza de consumatori
Mrimea firmelor mici i mijlocii duce la dependena de o baz a consumatorilor limitat geografic
i numeric. De obicei firmele mici i mijlocii deservesc pieele locale sau dein o cot mic dintr-o
pia cu potenial mare.
Limitrile de resurse
O firm mic sau mijlocie i permite s cheltuiasc pentru activitile de marketing un procent mai
mic din venitul su dect cheltuiete o firm mare. Limitrile financiare restricioneaz capacitatea
firmelor mici i mijlocii de a angaja specialiti de marketing. Constrngerile de marketing n firmele
mici i mijlocii apar sub forma unor resurse limitate, expertize specializate limitate i cu impact
limitat.
Stilul de management personalizat
Firmele mici i mijlocii au un stil de management mai personalizat dect firmele mari, care se
manifest prin implicarea antreprenorului (care este i manager) n toate aspectele managementului,
fr s mpart sarcina lurii deciziilor importante cu alte persoane. Managerii firmelor mici i
mijlocii i asum responsabilitatea nu numai pentru elaborarea strategiei de marketing a firmei dar i
pentru implementarea programelor de marketing. Competenele i atitudinea managerilor privind
marketingul este un factor important n dezvoltarea programelor de marketing.
Incertitudine i evoluie
Firmele mici i mijlocii trebuie s fac fa unui mediu incert, nsemnnd c ei trebuie s se adapteze
i s evolueze pentru a supravieui. Incertitudinea provine din lipsa controlului asupra pieei, din
numrul redus de consumatori i produse, respectiv din abilitile managerilor.

Implicaiile de marketing ale acestui mediu incert reprezint faptul c problemele pe termen scurt au
prioritate asupra planificrii pe termen lung.
Inovaii, nie i lipsuri
n firmele mici i mijlocii antreprenorii joac un rol important n inovarea produselor noi i a
proceselor datorit flexibilitii acestora. Inovaiile i lipsurile n aprovizionare care permit firmelor
mici i mijlocii s ocupe o ni de pia sau s serveasc arii izolate geografic sunt ci importante
pentru ca aceste firme s devin competitive.

2.4.4.8. Marketingul n firmele antreprenoriale


Antreprenorii vd marketingul ca i o metod de a atrage noi clieni. Stilul de marketing al firmelor
mici i mijlocii are unele caracteristici:
a). Lipsa unei planificri formalizate a strategiilor de marketing
Firmele mici i mijlocii se bazeaz pe metode informale, deseori ca reacie la activitatea lor pe
pia.
b). Extindere i activitate redus
Firmele mici i mijlocii evit campaniile de marketing costisitoare i extinse.
c). Simplu i hazardat
Aceste firme se bazeaz pe eforturi de marketing simple i aleatorii.
d). Orientarea pe produs i pre
Mix-ul de marketing tinde s se axeze pe dezvoltarea de produse care s aib preuri competitive i
s fie mai puin implicat n activitatea de promovare i de cutare a unor canale de distribuie sau
piee noi.
e). Implicarea proprietarului firmei
Strategia de marketing a firmelor mici i mijlocii este realizat de antreprenori. Capacitile i
experiena acestora determin natura i complexitatea metodelor de marketing utilizate. Procesele i
activitile de marketing ale firmelor mici i mijlocii nu sunt ntotdeauna vizibile sau evidente pentru
cei din exterior. Activitile antreprenorilor arat o contientizare privind marketingul strategic n
domenii precum monitorizarea pieei, intirea unor anumite segmente de pia, precum i
mbuntirea serviciului ctre clieni i a relaiei cu acetia. Problemele eseniale de marketing pentru
firmele noi sunt: vnzarea mai degrab a unor avantaje dect a unor trsturi ale produselor sau
serviciilor, respectiv dezvoltarea unui brand. O strategie de marketing care se bazeaz pe
caracteristicile unui produs (specificaiile tehnice ale acestuia) este mai puin eficient dect o
campanie care se axeaz n jurul valorii i a avantajelor pe care aceasta le ofer.

Exemple:
1. Un productor de telefoane mobile pretinde c: Telefoanele mobile produse de noi sunt
echipate cu suficient memorie pentru a stoca 100 de numere de telefon. Abilitatea de a stoca
numere de telefon este o caracteristic mai degrab dect un avantaj pentru consumatori. O
cale mai bun pentru productor de a vinde acelai telefon mobil ar putea fi: Telefoanele
noastre mobile stocheaz pn la 100 de numere de telefon, dnd posibilitatea de a avea
numerele de telefon ale familiei i prietenilor la ndemn. Aceast declaraie se axeaz pe
avantaje, transmind consumatorilor modul n care achiziionarea acestui produs le va
mbunti viaa.
2. Una din cele mai campanii publicitare lansate vreodat de McDonald`s este: Astzi merii
o pauz - la McDonald`s! Aceast firm ar fi putut s se axeze n reclama sa pe curenia din
restaurantele ei sau pe viteza de servire, ambele fiind caracteristici ale firmei. n schimb,
campania publicitar s-a bazat pe cele mai importante avantaje ale lurii mesei la McDonald`s
faptul c nu este nevoie ca persoanele s mai gteasc acas.

Firmele nou nfiinate trebuie s i construiasc un brand de la zero. Una dintre ci este crearea unei
personaliti puternice pentru firm care va atrage segmentul de pia intit.
Exemple:
1. Firma Southwest Airlines a creat un brand care denot amuzament. Acest aspect se potrivete
cu segmentul int al firmei: persoane care cltoresc mai degrab pentru plcere dect n scop
profesional.
2. Firma Starbucks a creat un brand care denot cldur i ospitalitate, ncurajnd oamenii s
petreac mai mult timp n cafenele lor i s cumpere mai multe produse.
Cum i construiete o firm nou un brand? Ea trebuie s creeze valoare, ceva pentru care clienii vor
fi dispui s plteasc. Brandurile se creeaz prin mai multe tehnici, cum ar fi publicitate, relaii
publice, sponsorizri, susinerea unor cauze sociale i performan ridicat.

2.4.4.9. Mixul de marketing


Mix-ul de marketing al unei firme este un set de instrumente controlabile i tactici de marketing care
sunt folosite pentru a produce rspunsul dorit n segmentul de pia ales. Aceste instrumente sunt
numeroase, cele mai cunoscute fiind cele 4P: produs, pre, promovare i plasare. Chiar i pentru firme
mici i mijlocii similare, mix-ul de marketing poate varia semnificativ n funcie de modul n care
firmele fac afaceri.
Produsul
Produsele parcurg mai multe etape de dezvoltare, ciclul de via al produsului descriind aceste etape.
Cunoaterea etapei din ciclul de via n care se afl produsul permite managerilor s ia decizii n ceea
ce privete continuarea vnzrii produsului, cnd s introduc produse noi sau cnd s fac schimbri
asupra unui produs existent. Durata fiecrei etape din ciclul de via al unui produs depinde de tipul
de produs la care se refer.
Exemplu:
Produsele de mbrcminte care exprim cele mai noi tendine ale modei au un ciclu de via scurt,
de la patru la ase sptmni. Produsele care sunt mai stabile pot s parcurg un ciclu de via
complet pe o durat de mai muli ani.
n cele mai multe cazuri, firmele mici i mijlocii prelungesc prea mult ciclul de via al unui produs
pn s introduc un alt produs. Rezultatul acestei situaii este c aceste firme nu sunt pregtite s
rspund atunci cnd un concurent fabric un produs mai bun, iar vnzrile intr in declin. "Dac
atepi pn cnd linia ta de produse ajunge n etapa de maturitate, eti mort".
Preul
Preul unui produs sau al unui serviciu este un factor cheie n decizia de cumprare. Preul
influeneaz att volumul vnzrilor ct i profitul obinut, iar fr un pre corect att vnzrile ct i
profitul, vor avea de suferit. Preul corect al unui produs sau serviciu depinde de urmtorii factori:
structura costurilor, evaluarea pieei unde va fi lansat produsul sau serviciul, imaginea pe care firma
dorete s i-o creeze n rndul consumatorilor.
Pentru firmele mici i mijlocii concurena bazat pe ali factori dect preul (oferte de ncercare
gratuite, livrri gratuite sau garania returnrii banilor) este o strategie mai eficient pentru c tinde s
scoat n eviden durabilitatea ridicat a produsului i s minimizeze aspectul preului.
Promovarea
Include att publicitatea ct i vnzrile personale, avnd ca scop informarea i influenarea clienilor
s cumpere produsul respectiv. Publicitatea informeaz potenialii consumatori, prin intermediul mass
mediei, despre avantajele unui produs sau serviciu. Vnzarea personal implic arta vnzrii
convingtoare de la om la om.

Plasarea ( sau distribuia)


Aceasta cuprinde toate activitile care contribuie la deplasarea unui produs de la locul de fabricare a
acestuia la consumator. Un canal de distribuie este drumul pe care un produs l parcurge de la locul
de fabricaie pn la consumatorul final. O firm poate s i vnd produsele sale direct sau s
apeleze la intermediari (comerciani cu amnuntul sau en-gros), decizia depinznd de modul n care
firma consider c segmentul int dorete s cumpere produsele ei.
a). Vnzarea direct are urmtoarele caracteristici: principalul avantaj este controlul firmei asupra
procesului de deplasare a produselor sale de la locul de fabricaie la consumatorii finali; dezavantajul
const n faptul c firma nregistreaz costuri ridicate deoarece vnzarea direct necesit propriile
magazine de desfacere sau nchirierea unor magazine, precum i angajarea unui personal suplimentar
pentru vnzri; Internetul a creat noi oportuniti pentru realizarea vnzrii directe.
b). Vnzarea prin intermediari se caracterizeaz prin urmtoarele:
Firmele predau produsele lor angrositilor care le plaseaz n magazine de desfacere cu amnuntul
pentru a fi vndute.
Avantajul acestei modaliti este c firma nu trebuie s dein prea mult din canalul de distribuie al
produselor sale.
Dezavantajul este c firma i pierde controlul asupra produselor sale.
Unele firme ncheie nelegeri de distribuie exclusiv cu partenerii de canal; aceste nelegeri ofer
unui comerciant cu amnuntul sau unui alt intermediar dreptul exclusiv de a vinde produsele firmei
ntr-o zon specific (jude sau ora) pentru o perioad de timp determinat.
Atunci cnd vinde prin intermediari, o firm trebuie s aleag numrul de canale de distribuie, n
sensul c cu ct o firm folosete mai multe canale de distribuie pentru vnzarea produselor sale, cu
att ea poate crete mai rapid. Totui, exist cteva probleme asociate cu vnzarea prin mai multe
canale, n special n primii ani de activitate a firmei. Una dintre probleme este c firma poate pierde
controlul asupra modului n care sunt vndute produsele sale. O alt problem se refer la faptul c,
cu ct o firm vinde prin intermediul mai multor canale, cu att este mai mare posibilitatea de a apare
conflicte ntre canale.

2.4.4.10. Impactul Internetului asupra marketingului antreprenorial


Internetul a devenit un instrument de afaceri esenial pentru antreprenori.
Internetul ofer antreprenorilor puterea de a-i extinde semnificativ raza de aciune a marketingului.
Prin construirea unui site pe Internet creativ i atractiv, chiar i cele mai mici firme i pot
comercializa produsele sau serviciile lor n toat lumea. Unul dintre cele mai importante avantaje
oferite proprietarilor de afaceri mici i mijlocii de lansarea unui site pe Internet este furnizarea pentru
clieni a unui nou canal de distribuie convenabil. Cu capacitatea sa de a afia grafice colorate, sunet,
animaie i video, Internetul permite firmelor mici i mijlocii ca prezena lor pe Internet s fie
comparabil cu cea a firmelor mari concurente.
O pagin de Internet creativ ofer firmelor mici i mijlocii capacitatea de a face afaceri globale la un
cost foarte sczut. Firmele care folosesc Internetul pot atrage consumatori situai oriunde n lume i
ofer antreprenorilor flexibilitate n coordonarea afacerii lor de oriunde s-ar afla ei. Un site pe Internet
permite consumatorilor s adune informaii despre un produs sau un serviciu, s gseasc rspuns la
ntrebrile lor, le ofer posibilitatea de a descrca diagrame i fotografii, precum i posibilitatea de a
comanda uor un produs i a-i urmri etapele de livrare.
Site-urile pe Internet proiectate performant includ caracteristici interactive care permit consumatorilor
accesul la informaii legate de firm i istoria acesteia, poze sau video clipuri despre produsele sau
serviciile sale, precum i alte caracteristici cum ar fi: sesiuni de ntrebri i

rspunsuri realizate cu experii n domeniu sau posibilitatea de a contacta prin e-mail conducerea
firmei.
Firmele mici i mijlocii care au succes n vnzarea online neleg nevoile consumatorilor i cunosc
modalitatea de a-i atrage folosind Internetul. Site-urile lor creeaz acelai sentiment de ncredere i
atenie personal de care consumatorii ar avea parte dac ar apela la o firm local.
Exemplu:
n anul 1996 cnd lucra ca i nsoitor de zbor pentru compania Northwest Airlines, J.S. a
cumprat prietenei sale, de la Beijing, un set complet de perle de ap pentru doar $ 20 ca i
cadou de Crciun. Cnd a venit acas, el a fost surprins de faptul c perlele au fost evaluate la
preul de $600 (de 30 de ori mai mult dect a pltit el). J. S. i-a dat seama c aceasta
constutie o oportunitate de afaceri i a lansat site-ul PearlParadise.com (dar a deschis i un
magazin de vnzare cu amnuntul n Santa Monica, California). n urmtorii opt ani el a
cltorit n China de peste 200 de ori, nvnd totul despre perle i cumprnd milioane de
perle. n primul an de comer electronic s-au nregistrat vnzri n valoare de $8.000, iar dup
8 ani acestea au crescut la $5 milioane. Cheia succesului online al firmei a fost strategia de
marketing utilizat. Pentru a ncuraja consumatorii s achiziioneze online produse la o
valoare ridicat, site-ul firmei furnizeaz informaii cu caracter educativ despre cum sunt
produse i recoltate perlele. Alte componente cheie ale strategiei de marketing utilizat de
firm sunt garania de returnare a banilor n termen de 90 de zile i garania celei de-a doua
evaluri: n cazul n care o evaluare independent nu reuete s produc o valoare care este
de cel puin cinci ori preul pltit de consumator, acesta are dreptul la o rambursare complet.
Atunci cnd un consumator contacteaz firma pentru ntrebri, fie telefonic sau prin e-mail,
unul dintre angajai i rspunde n cel mai scurt timp. Reclama de la om la om, efectuat de
consumatorii mulumii este foarte important n afacerile cu bijuterii, iar J.S. face totul pentru
a ncuraja acest lucru. Site-ul firmei are o seciune n care este expus feedback-ul
consumatorilor, iar de dou ori pe an (nainte de Crciun i de Ziua Mamei) el invit
consumatorii s viziteze un site proiectat special pentru aceste ocazii, unde ei pot s
achiziioneze bijuterii cu discount-uri considerabile.

2.4.5. Sumar
Comerul electronic constituie un nou mod de a face afaceri care conecteaz productorii,
vnztorii i consumatorii ntre ei prin intermediul tehnologiei, acest lucru nefiind posibil nainte.
Avantajele vnzrii online sunt urmtoarele: oportunitatea de a crete ncasrile i profitul;
abilitatea de a se extinde pe piee globale; abilitatea de a fi disponibil pentru vnzare 24 de ore pe
zi, 7 zile pe sptmn; posibilitatea de a educa i informa consumatorii; abilitatea de a reduce
costurile funcionrii afacerii; capacitatea de a beneficia de natura interactiv a Internetului pentru
a mbunti servirea consumatorilor; abilitatea de a se dezvolta rapid; posibilitatea de a urmri
mai eficient ritmul vnzrilor.
Indiferent de mrimea firmelor, antreprenorii sunt tot mai contieni de faptul c stabilirea unei
prezene pe Internet nu mai constituie un lux, nu mai reprezint doar o opiune. Antreprenorii care
ignor implicaiile strategice ale stabilirii unei prezene pe Internet a firmelor lor i pun n pericol
afacerile.
Convertirea vizitatorilor online n clieni necesit un efort mai mare din partea unei firme dect
lansarea unui site pe Internet i ateptarea vizitatorilor. Antreprenorii pot fi pregtii s vnd
online, dac nimeni nu tie acest lucru!

Obiectivele unei afaceri online sunt similare cu cele ale unei afaceri tradiionale: creterea
volumului vnzrilor, creterea eficienei i creterea profitului prin mbuntirea serviciului
ctre clieni.
Pentru construirea unei strategii de succes pe Internet pentru o afacere de dimensiuni mici sau
mijlocii sunt utile urmtoarele sugestii: concentrarea pe o ni de pia, formarea unei comuniti,
atragerea consumatorilor prin oferirea de stimulente gratuite, utilizarea n mod creativ a
serviciului de E-mail, firmelor trebuie s se asigure c site-ul inspir credibiliate, formarea
alianelor strategice, firmele trebuie s profite de impactul global al Internetului, promovarea
site-ului s fie realizat att online, ct i prin metode tradiionale.
Marketingul este cheia supravieuirea unei firme noi i un factor important n dezvoltarea unei
afaceri stabile pe termen lung.
Caracteristicile care genereaz probleme specifice de marketing n firmele mici i mijlocii sunt:
baza de consumatori; limitrile de resurse; stilul de management personalizat; incertitudine i
evoluie; inovaii, nie i lipsuri.
Stilul de marketing al firmelor mici i mijlocii are unele caracteristici: lipsa unei planificri
firmalizate a strategiilor de marketing; extindere i activitate redus; simplu i hazardat;
orientarea pe produs i pre; implicarea proprietarului firmei.
Chiar i pentru firme mici i mijlocii similare, mix-ul de marketing poate varia semnificativ n
funcie de modul n care firmele fac afaceri.
n cele mai multe cazuri, firmele mici i mijlocii prelungesc prea mult ciclul de via al unui
produs pn s introduc un alt produs. Rezultatul acestei situaii este c aceste firme nu sunt
pregtite s rspund atunci cnd un concurent fabric un produs mai bun, iar vnzrile intr n
declin.
Pentru firmele mici i mijlocii concurena bazat pe ali factori dect preul (oferte de ncercare
gratuite, livrri gratuite sau garania returnrii banilor) este o strategie mai eficient dect a obine
victoria n faa marilor concureni n lupta cu preurile mici.
Majoritatea firmelor noi au resure limitate, de aceea managerii trebuie s analizeze foarte atent
aciunile de promovare nainte de a alege unele dintre acestea.
O firm mic sau mijlocie poate s i vnd produsele sale direct sau s apeleze la intermediari
(comerciani cu amnuntul sau en-gros), decizia depinznd de modul n care firma consider c
segmentul int dorete s cumpere produsele ei.
Internetul a devenit un instrument de afaceri esenial pentru antreprenori, oferindu-le
posibilitatea de a-i extinde semnificativ raza de aciune a marketingului. Prin construirea unui
site pe Internet creativ i atractiv, chiar i cele mai mici firme i pot comercializa produsele sau
serviciile lor n toat lumea.
Factori cum ar fi tehnologiile moderne, Internetul, creterea accesului la informaii privind
desfurarea afacerilor globale, creterea interdependenelor dintre economiile diferitelor ri au
facilitat ptrunderea pe piee globale a tuturor firmelor, indiferent de mrimea lor.
Antreprenorii care fac afaceri globale beneficiaz de avantaje: creterea vnzrilor i a
profiturilor; prelungirea ciclului de via a produselor proprii; costuri de fabricaie mai mici;
reducerea costului total al produselor; creterea nivelului de calitate; orientarea mai puternic spre
clieni.
Succesul ntr-o economie global necesit inovare continu, transformarea vitezei ntr-o arm
competitiv, meninerea unui nivel nalt al calitii i preocupri pentru mbuntirea calitii,
receptivitate la cerinele consumatorilor, angajarea unor persoane motivate i care vorbesc mau
multe limbi, preocupri constante pentru a nva despre pieele globale.
Pentru a se extinde global, firmele mici i mijlocii pot alege una din urmtoarele strategii:
crearea unei prezene pe Internet, intermediarii de comer, societile mixte, acordarea

licenelor unor firme din alte ri, franchising-ul internaional, exportul, stabilirea unor locaii
(amplasri) internaionale, importul i externalizarea.
Firmele care fac comer internaional se confrunt cu o serie de bariere: bariere autohtone,
bariere internaionale (tarifare i non-tarifare), bariere politice, bariere de afaceri i bariere
culturale.

2.4.6. Bibliografie modul

1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures,
Third
edition,
Pearson/Prentice
New Jersey,
BibliotecaA.,Catedrei
de management
2. Borza
A., Bordean,
O., Mitra,Hall,
C., Supuran,
R., Murean,
2009, Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
BCU, Biblioteca FSEGA
3. Burtic, M., Taroata, A.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
concepte, evolutii, strategii, Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSEGA
4. Crciun, L., 2001, Managementul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Colecia
Naional, Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process, Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu, Ovidiu, 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicaii, studii de caz, Bucureti, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional n ntreprinderile mici i mijlocii, Ed. Economic,
Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management, Ninth
edition, Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. uclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii,
Bucureti, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova: Universitaria,
BCU, Biblioteca FSEGA
13. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA

2.4.7. Sarcini de nvare


1. Enumerai avantajele comerului online.
2. Explicai la alegere cinci strategii de succes pe care antreprenorii le pot folosi n
comerul electronic.
3. Explicai caracteristicile mixului de marketing n cazul firmelor mici i mijlocii.
4. Enumerai avantajele antreprenorilor care i desfoar activitatea la nivel global.
5. Explicai la alegere trei dintre strategiile posibile n cazul unei extinderi globale a firmelor mici
i mijlocii.
6. Enumerai barierele cu care se confrunt firmele mici i mijlocii care fac comer internaional.
7. Explicai activitile pe care le presupune folosirea de ctre firmele mici i mijlocii a
franchisingului internaional atunci cnd se extind global.

8. Analizai comparativ decizia de vnzare direct i cea de vnzare prin intermediari n cazul
firmelor mici i mijlocii.

2.5. Modulul 5: ANTREPRENORIATUL SOCIAL


2.5.1. Scopul i obiectivele modului
Studierea acestui capitol v ofer cunotinele necesare pentru:
1. nelegerea conceptelor folosite n antreprenoriatul social.
2. Explicarea formelor sub care se prezint antreprenoriatul social.
3. nelegerea criteriilor pe care le satisface antreprenoriatul social.
4. Explicarea etapelor necesar a fi parcurse pentru lansarea unei ntreprinderi sociale.
5. nelegerea Fair Trade-ului ca proces antreprenorial i explicarea principiilor care stau la baza
acestuia.
2.5.2. Schema logic a modulului
Conceptul de antreprenoriat social

Formele antreprenoriatului social

ntreprinderea social

2.5.3. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior


In cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat i antreprenor precum i cel
de oportunitate.
Al doilea modul cuprinde detalii referitore la modalitile de intrare ntr-o afacere i elaborarea unui
plan de afaceri.
Al treilea modul prezint importana deciziei privind amplasarea i amenajarea spaiului comercial.
Urmtorul modul explic importana conceptului de antreprenoriatului global i semnificaia
marketingului antreprenorial i a comerului electronic n acest context.

2.5.4. Coninutul informaional detaliat


2.5.4.1. Concepte ale antreprenoriatului social
Antreprenoriatului social poate fi definit ca fiind o activitate inovativ, creatoare de valori sociale,
avnd ca principal obiectiv oferirea de soluii, cu scopul de a transforma eecurile societii n
oportuniti de afaceri.
Schimbarea social se refer la mbuntirea condiiei sociale prin soluionarea problemelor
societii. Aceasta ia natere din nevoile sociale nesatisfcute, oferind oportunitatea soluionrii
problemelor i promovarea schimbrii n ntreaga societate.
Inovaia social n antreprenoriatul social are ca scop dezvoltarea, aplicarea sau introducerea de noi
idei, comportamente, produse, procese n vederea atingerii obiectivelor sociale prin diminuarea
problemelor societii.

Antreprenorii sociali sunt lideri care trebuie s fie capabili s mobilizeze oamenii pentru a promova n
acelai timp att perspectivele sociale ct i cele de afaceri. Ei sunt diferii de antreprenorii tradiionali
(comerciali) care urmresc exclusiv obinerea profitului, deoarece misiunea primordial a
antreprenorilor sociali este de a crea valoare social, ntr-un mod sustenabil.
Antreprenoriatul social se prezint sub urmtoarele forme:
ntreprinderea social este o organizaie care combin obiectivele sociale cu practicile unei afaceri
de succes, menit s promoveze cauza social, fr ns a neglija importana focalizrii pe realizarea
eficient a produselor i serviciilor. Misiunea ntreprinderii sociale este de natur social. Aceasta
consider creterea i profitabilitatea ca fiind un mijloc necesar pentru ndeplinirea cauzei sociale.
ntreprinderea social este o parte esenial a creterii economice, stimuleaz inovaia, susine
dezvoltarea i creeaz locuri de munc. Ea nu distribuie profitul, oferind produse i servicii n folosul
comunitii. Angajaii sunt motivai n primul rnd de obiective noneconomice, dar acest lucru nu
nseamn c lucreaz numai ca voluntari.
Managementul unei ntreprinderi sociale este diferit de cel al unei ntreprinderi tradiionale deoarece
managerul are tendina de a juca rolul unui activist menit s promoveze misiunea social, astfel nct
s asigure funcionarea firmei n interesul tuturor stakeholderilor (companii publice, organizaii
non-profit, organizaii non-guvernamentale, antreprenori sociali, companii private, guvern, populaie).
Organizaia non-profit (ONP) este o organizaie constituit cu obiectivul de a susine i de a se
implica n activiti destinate interesului public i privat, fr a avea rezultate comerciale sau
financiare. Raiunea primordial a existenei acesteia vizeaz oferirea de programe i servicii care
sunt n folosul altora i care nu pot fi desfurate de stat sau entiti ale statului. Este posibil ca o
organizaie non-profit s obin profit, acesta fiind considerat un surplus, adic ctiguri care au
scopul de a finana programe sau servicii viitoare, nefiind distribuit sub forma de ctig.
Tipuri de organizaii non-profit sunt:
a). Fundaiile: acestea au scopuri caritabile, putnd dona fonduri n scopul susinerii altor organizaii,
sau pentru a-i autofinana propriile activiti caritabile.
b). Asociaiile sau uniunile voluntare sunt nfiinate de un grup de indivizi care prin propria voin
ncheie o nelegere pentru a promova n comun scopuri sociale.
c). Organizaiile non-guvernamentale (ONG) sunt organizaii constituite n mod legal de ctre alte
organizaii private sau persoane fr contribuia sau implicarea guvernului.
Antreprenoriatul social satisface urmtoarele criterii:
Problema social
Procesul antreprenoriatului social ncepe n momentul identificrii unei probleme cu care se
confrunt societatea. De cele mai multe ori este cauzat de eecurile pieei i de incapacitatea statului
de a face fa problemelor sociale. Barierele sociale, politice, economice, instituionale sunt eseniale
deoarece n general acestea sunt cauza problemelor sociale.
Inovaia
Antreprenoriatul social ofer soluii viabile problemelor existente prin promovarea unor idei
inovative. Abordarea trebuie s fie complet nou sau trebuie s dezvolte noi combinaii ale unor
procese existente. Problema trebuie identificat i soluionat prin schimbarea vechiului sistem, apoi
transmis i promovat n cadrul ntregii societi pentru a fi implementat la scar mare.
Antreprenorii sociali sunt cheia procesului inovativ, fiind n primul rnd vizionari dar i realiti,
preocupai de implementarea propriei viziuni.
Transparen
Persoanele care promoveaz antreprenoriatul social i cile utilizate de acestea trebuie s fie etice i
morale. Deinerea unei reputaii bune n cadrul comunitii, precum i dedicaia fa de misiunea
social sunt caracteristici eseniale pentru antreprenorul social. Un sistem transparent va atrage mai
muli voluntari, donatori, investitori, acetia fiind mult mai motivai s acorde ajutor financiar i
non-financiar n cazul n care pot urmri destinaia acestuia.

Impactul social
Efectele antreprenoriatului social sunt directe i indirecte, putnd fi observate asupra: persoanelor
implicate n proces, care ajut antreprenorii sociali s i ndeplineasc misiunea; valorilor economice
pe care le genereaz prin locuri de munc noi; oportunitilor i valorilor focalizate pe susinerea
persoanelor aflate n nevoie. n acest fel beneficiarul acestui proces este ntreaga societate.
Finanarea
Antreprenoriatul social poate fi extrem de benefic fr a genera profit i fr a fi autosustenabil.
Exemplu:
Florence Nightingale, un pioner al antreprenoriatului social, a avut o contribuie semnificativ
n timpul rzboiului din Crimea, perioad n care mpreun cu 38 de asistente voluntare
coordonate i pregtite de aceasta, au fost trimise pentru a avea grij de rnii. Medicamentele
erau insuficiente, igiena era neglijat, infeciile erau un pericol foarte mare, fiind de cele mai
multe ori fatale. De zece ori mai muli soldai mureau de boli precum tifos, holera, febra
tifoid i dizenterie, dect de pe urma rnilor de rzboi. Astfel aceasta i colegele sale au
implementat o procedur intens de igienizare a spitalului, a echipamentelor sanitare,
reorganiznd sistemul sanitar. Rata deceselor a sczut vertiginos n ase luni de la 42,7% la
2,2 %. Noul sistem sanitar s-a bazat pe adoptarea unei diete, igiene i activiti adecvate.

Antreprenoriatul social poate fi privit ca un proces de sine stttor (ntreprinderea social) sau ca un
proces evolutiv, care face trecerea de la o ONP la o ntreprindere social, cu scopul de a nu mai fi
dependente de granturi i de a deveni autosustenabile.
ntreprinderea social este model ideal de a promova creterea, prin dezvoltarea unui mecanism
profitabil pus n slujba societii. Scopul ntreprinderii sociale este acela de a genera n acelai timp
valori sociale i economice (autosutenabilitate, mbuntirea poziiei competitive).
Exemplu:
Muhamad Yunus este exemplul antreprenorului social veritabil, fiind ctigtor al premiului
Nobel pentru Pace n anul 2006, fondator al Bncii Grameen (B.G.). Acesta a revoluionat
sistemul bancar prin oferirea de credite celor mai srace persoane din mediul rural din
Bangladesh. Sistemul de rambursare a mprumuturilor este foarte simplu presupunnd
divizarea acestora n trane sptmnale foarte mici, oferind ansa debitorilor s-i
reprogrameze rambursarea fr a-i face s se simt vinovai c au fcut ceva ru. Muhamad
Yunus i-a nceput activitatea prin acordarea de sume mici ctorva oameni sraci, fr a le
cere garanii, fiind impresionat de recunotina i bucuria acestora. Astfel cu scopul de a
extinde aceast idee i de a continua s ajute populaia srac, a transformat proiectul ntr-un
proiect al Bncii Centrale a Banagladeshului, garantnd pentru acesta. Cu trecerea timpului
Muhamad Yunus a decis s creeze o banc, care s mprumute bani oamenilor sraci.
Donatorii au devenit din ce n ce mai interesai de acest proiect, ncepnd s ofere ajutor
financiar i non-financiar, astfel nct la un moment dat B.G a devenit autosustenabil. Acest
aspect a determinat focalizarea pe rentabilizarea activitii bncii prin obinerea de venituri de
pe urma depozitelor. n prezent B.G. are mai muli bani n depozite dect acordai debitorilor.
Astfel acord sub forma mprumuturilor aproximativ jumtate de miliard de $ pe an, n credite
mici sub $200. Un numr de 25.211 de angajai lucreaz pentru 7,45 millione de debitori,
nregistrnd un procent de rambursare a creditelor de 99%.

2.5.4.2. Sfaturi oferite antreprenorilor sociali


Pentru a asigura succesul ntreprinderii sociale trebuie s existe o corelaie strns att ntre misiunea
i strategia ntreprinderii sociale ct i ntre orientarea strategic i competenele organizaionale ale
acesteia. Nevoia de finanare constituie un factor critic pentru ntreprinderea social deoarece poate
perturba orientarea strategic a acesteia. Unele organizaii n ncercarea de a se adapta i schimb
frecvent misiunea. ns n cazul antreprenoriatului social, cheia succesului const n faptul c
misiunea social trebuie s fie o permanen a activitii ntreprinderii sociale, singurul aspect care
necesit a fi modificat este strategia.
Planificarea strategic pune n eviden o viziune i o misiune bine conturat, ns ntreprinderea
social trebuie s dein n permanen o strategie emergent, care s fie folosit ori de cte ori este
nevoie. Meninerea unei relaii dinamice i deschise cu mediul este vital pentru susinerea orientrii
strategice a ntreprinderii, ntruct posibilitatea apariiei unor factori externi i a unor transformri la
nivelul firmei ar putea determina schimbri majore ale strategiei. Este important implicarea
beneficiarilor n analizarea problemelor sociale i n procesul de implementare a soluiilor.
Crearea unui avantaj competitiv susinut este un element strategic esenial pentru atingerea
iniiativelor sociale i consolidarea competenelor operaionale ale ntreprinderii sociale. Sinergia
dintre valoarea economic i social trebuie s asigure un avantaj competitiv. De asemenea o
importan sporit o are consolidarea legturii sociale a ntreprinderii cu furnizorii i cu comunitatea
local. Alte surse ale avantajului competitiv constau n diversificarea surselor de finanare, respectiv
crearea de bunuri i servicii inovatoare pentru comunitate i mediu. Este totui important evitarea
diversificrii exagerate a activitii ntreprinderii sociale, ntruct aceasta ar putea duce la irosirea
efortului i a resurselor.
Exemple de antreprenori sociali:
1). Connie Duckworth a rmas n istorie ca fiind prima femeie manager al Bncii Goldman,
Sachs & Company. Aprtoare a drepturilor omului ea a vizitat Afganistanul i a fost ocat
de dificultile cu care se confruntau femeile afgane. Astfel, n anul 2004 ea a nfiinat
estoria Arzu, oferind angajatelor condiii adecvate de munc i salarii peste nivelul pieei. n
schimb, acestea trebuiau s i trimit toi copiii sub vrsta de 15 ani la coal i s participe la
cursuri de alfabetizare. estoria Arzu are 700 de estoare i ajut mai mult de 2.100 de
persoane prin programele sale, urmrind s dubleze numrul beneficiarilor n urmtorii ani.

2). Michael Eckhart a neles potenialul energiei regenerabile pentru prima dat n anul 1970,
moment n care a realizat studii de pionerat n acest domeniu, beneficiind de un grant acordat
de stat. Dup civa ani fiind implicat n acest domeniu, a lucrat n India i Africa pentru
valorificarea energiei solare. n anul 2001 Michael i ali parteneri au pus bazele Consiliului
American al Energiei Regenerabile (ACORE) pentru stabilirea unei noi organizaii care avea
ca scop susinerea sistemului de electricitate al SUA i a combustibilului obinut din surse
regenerabile. ACORE promoveaz schimbarea prin intermediul parteneriatelor i a
colaborrilor cu aproximativ 1.000 de organizaii.
3). Viziunea lui Amitabha Sadangi este de a crete potenialul populaiei rurale srace prin
facilitarea accesului la tehnologii agricole. El a fost primul care a nfiinat o organizaie i a
adoptat o strategie n vederea diseminrii tehnologiilor de dezvoltare create de International
Development Enterprise (IDE) i de ali inventatori. Prin IDE, n India au fost introduse n
mediul rural pompe de irigare mecanice i sisteme low-cost ajutnd ca 400.000 de familii s
i dubleze veniturile, obinnd un ctig net de peste 40 milioane dolari pe an. IDE India are
ca i scop dezvoltarea unei "reele de furnizori", format din productori locali, distribuitori i
instalatori ale cror rezultate sunt pltite cu

$10 milioane anual. IDE India a vndut sisteme de irigare la cele mai srace familii chiar i la
preul de $1.
4). n timp ce n rile dezvoltate, SIDA se afl sub control n rndul nou nscuilor, incidena
fiind considerabil redus, n Africa sute de mii de copii sunt infectai cu HIV n fiecare an.
Pentru a nfrunta aceast situaie, doi vechi prieteni Mitch Besser, medic i cercettor medical
i Gene Falk, director mass-media i activist SIDA, au creat organizaia Mothers2Mothers.
Aceasta pregtete i angajeaz mamele cu HIV, pentru ca ele la rndul lor s ofere educaie i
sprijin persoanelor aflate n aceeai situaie, facilitndu-le accesul la tratament att lor ct i
copiilor acestora. n prezent organizaia funcioneaz n 160 locaii amplasate n patru ri, iar
pn n anul 2011 i propune s sprijine peste 3,6 milioane femei i copii, n peste 11 ri.

2.5.4.4. Lansarea unei ntreprinderi sociale


Lansarea unei ntreprinderi sociale necesit parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea i
evaluarea oportunitii, respectiv definirea afacerii i stabilirea resurselor cheie.
Referitor la identificarea i evaluarea oportunitii, antreprenorul social trebuie s stabileasc dac o
anumit oportunitate de afacere este suficient de atractiv. El trebuie s recunoasc anumite semne ale
pieei care pot furniza informaii importante cu privire la transformrile care au avut loc sau care pot
s apar n perspectiv pe pia, cum ar fi inovaia, modificrile imprevizibile n structura industriei i
a pieei, schimbrile demografice, schimbri de percepie, noi cunotine. Pentru antreprenorul social
decizia care st la baza unei noi afaceri se bazeaz att pe identificarea unei oportuniti economice
atractive, ct i pe un sistem propriu de valori. Antreprenorii sociali sunt motivai de dorina de a avea
o contribuie pozitiv n societate i sunt contieni c pentru a reui este necesar s nfiineze o
organizaie, care spre deosebire de o firm comercial trebuie s valorifice la maxim legturile sale cu
valorile sociale.
Definirea afacerii i procurarea resurselor cheie
Pentru lansarea unei ntreprinderi sociale nu este suficient elaborarea planului de fezabilitate,
antreprenorul social trebuind s defineasc o strategie care s transforme eficient ideile n planuri,
respectiv n activiti. Strategia trebuie s fie concentrat pe satisfacerea nevoilor sociale i pe
transformrile sociale pe care le genereaz ntreprinderea social, garantnd fiabilitatea i
performana organizaiei. Lipsa surselor financiare este citat ca fiind cauza principal a eecului unei
ntreprinderi noi. Antreprenorul trebuie s dezvolte o reea de stakeholderi pentru a formula o
strategie credibil, acest lucru fiind ns mai dificil pentru un antreprenor social, comparativ cu un
antreprenor comercial. O contribuie important n faza de lansare a unei ntreprinderi sociale o are
incubatorul de ntreprinderi sociale care are scopul de a crete interesul persoanelor pentru domeniul
antreprenoriatului social.
Incubatorul de ntreprinderi sociale este un mijloc inovator de susinere i accelerare a dezvoltrii
incipiente a ntreprinderilor sociale, prin furnizarea de servicii i capital tehnic, precum i prin
mbuntirea aptitudinilor antreprenoriale n scopul implementrii unor idei viabile. Pentru a sprijini
noile ntreprinderi sociale incubatorul ofer activitile suport i resursele necesare: spaii, tehnologii,
consultan managerial, strategii de penetrare a pieei, consultan financiar, consultan pentru
crearea planului de afaceri i a echipei manageriale, structurarea finanrilor. Incubatorul de
ntreprinderi sociale lucreaz cu noile ntreprinderi pe o perioad de 4- 8 luni, noul produs sau
serviciu fiind susinut n stadiul iniial de dezvoltare.
n unele cazuri incubatorul este o ramur a unei firme sau un fond de investiii care selecteaz
proiectele n care urmeaz s investeasc. Finanarea este realizat de ctre investitori care fac parte
din reeaua incubatorului.

Exemplu:
n anul 1997 a fost creat n Israel un incubator de ntreprinderi sociale n vederea stabilirii
unui set de servicii i resurse pentru antreprenorii sociali, cu scopul de a mri eficiena i
contribuia incubatoarelor la susinerea antreprenoriatului social. Proiectul a evoluat ntr-o
reea care includea parteneriate strategice cu agenii guvernamentale, organizaii de instruire,
firme i persoane fizice. Rolul entitii decizionale centrale a fost jucat de un Comitet de
Coordonare compus din membrii instituiilor fondatoare care a selectat iniiativele i a stabilit
politicile. Serviciul principal oferit de incubator a fost crearea unei reele de parteneri i
organizaii care se pot implica n dezvoltarea ideilor prezentate de cei care doresc s creeze o
ntreprindere social.

2.5.4.5. Fair Trade


Fair Trade este utilizat cu scopul de a mri venitul productorilor, prin mbuntirea mecanismelor
pieei libere i prin impunerea anumitor msuri de control al pieei, cum ar fi utilizarea preului prag.
Fair Trade este un parteneriat comercial care urmrete creterea echitii comerului internaional,
oferirea unor condiii mai bune de comer, militnd pentru drepturile productorilor marginalizai.
Fair Trade fiind un proces al antreprenoriatului social satisface aceleai criterii ca i acesta, astfel:
problema social care urmeaz a fi soluionat se refer la srcie, poluarea mediului, migrarea din
mediul rural spre cel urban, productorii marginalizai i situaia proast a muncitorilor din zonele
rurale; inovaia pe care o produce se refer la schimbarea regulilor comerului internaional
convenional; transparena, n sensul c Fair Trade presupune un parteneriat bazat pe dialog, respect
i principii etice; impactul social const n mbuntirea condiiilor de trai bazate pe principii sociale
i de mediu; finanarea are la baz venitul obinut din comer.
Principiile care stau la baza Fair Trade sunt urmtoarele:
Preuri minime agreate
Fair Trade ofer garania obinerii unui pre mai mare dect costurile de producie, ansa
productorului fiind realizarea unui salariu decent, fr neglijarea principiilor sociale i de mediu.
Pentru culturi de cafea, ceai i banane, productorii (fermierii) primesc preurile minime stabilite. n
mod normal aceste preuri sunt stabilite la un nivel mai mare dect preul minim pentru aceleai
categorii de produse existente pe pia. Pentru fiecare categorie de produse este stabilit un pre prag,
iar dac preul pieei scade sub nivelul acestuia, importatorii sunt obligai s plteasc productorilor
acest pre, asigurndu-se astfel obinerea unor preuri mai mari dect costurile de producie ale
produselor. Preul prag al unui produs are la baz costul de producie la care se adaug costurile de
asigurare a unui trai decent al productorilor i costurile impuse de Standardele Fair Trade.
Achiziionarea direct de la productori
Cel mai eficient mod de a crete venitul productorilor este de a le acorda n mod direct
contravaloarea produselor, deoarece fiecare verig din lanul aprovizionrii reduce venitul fermierilor.
n acest caz importatorii pltesc direct fermierilor sau reprezentanilor acestora. Obinerea unor
preuri corespunztoare muncii prestate, ofer ansa fermierilor de a-i dezvolta activitatea i de a-i
mbunti standardul de via.
Colaborri bazate pe ncredere i respect reciproc
Profitabilitatea fiecrei afaceri este dependent de capacitatea de producie. Din punct de vedere al
costurilor i al eficienei, productorii independeni pot avea numeroase dezavantaje, cum ar fi lipsa
de informare cu privire la preuri, cerinele pieei, accesul la tehnologiile noi din domeniu, facilitile
financiare. Fiind organizai n cooperative, micii fermieri i agricultorii sunt capabili s-i mreasc
competenele, fiindu-le mai uor s aib acces la piee noi, credite, informaii i tehnologii.

Militeaz pentru protecia mediului


Practicile promovate de Fair Trade sunt bazate pe principiile de conservare a mediului, produsele
fiind obinute fr a atenta la integritatea acestuia. n procesul de producie este interzis utilizarea
produselor chimice, pesticidelor, fertilizatorilor duntoare sntii oamenilor i mediului,
promovnd producia de produse organice.
Susine cauza social
Productorii obin preuri echitabile, muncitorii obin salarii adecvate, iar condiiile de munc sunt
sigure, nefiind periculoase pentru sntatea oamenilor. Salariul angajailor reflect munca prestat,
oferindu-le posibilitatea de a avea un trai decent i oportuniti de dezvoltare att pentru ei, ct i
pentru propriile familii. Fair Trade ofer alternative noi de a obine venituri, oportuniti de munc
pentru femeile i tinerii din mediul rural, mbuntete condiiile de munc, susine sistemul de
sntate din mediul rural, contribuie la dezvoltarea turismului prin mbuntirea infrastructurii, a
serviciilor turistice. De obicei 10% din preul Fair Trade este oferit comunitii pentru finanarea unor
proiecte privind mbuntirea condiiilor din coli, clinici, consolidarea infrastructurii, ajutoare
pentru fondurile de pensii etc.
Oportuniti de pre-finanare
Pentru muli fermieri din rile n curs de dezvoltare, problema nu o reprezint accesul la credite, ci
posibilitile reduse de a rambursa creditul datorit unor cauze cum ar fi dezastrele naturale i lipsa de
resurse. Importatorii trebuie s plteasc anticipat pn la 60% din valoarea total a culturilor
achiziionate n sezonul respectiv, ceea ce reprezint un ajutor enorm pentru fermieri.
Avantajele Fair Trade sunt: ofer oportuniti de munc pentru femeile i tinerii din zonele rurale;
apar perspective noi n serviciile oferite pentru oamenii din aceste zone prin atragerea i susinerea
dezvoltrii de ferme agricole; crete numrul oportunitilor pentru dezvoltarea altor tipuri de
activiti dect cele agricole; contribuie la dezvoltarea zonelor rurale prin mbuntirea infrastructurii
i serviciilor; ncurajeaz inovaia prin facilitarea accesului la finanare; valorific produsele prin
oferirea unui pre echitabil pentru acestea.

2.5.5. Sumar
Antreprenoriatul social este o activitate inovativ, creatoare de valori sociale, avnd ca principal
obiectiv oferirea de soluii, cu scopul de a transforma eecurile societii n oportuniti de afaceri.
Antreprenorii sociali sunt lideri care trebuie s fie capabili s mobilizeze oamenii pentru a
promova att perspectivele sociale, ct i cele de afaceri. Ei sunt diferii de antreprenorii
tradiionali (comerciali) care urmresc exclusiv obinerea profitului, deoarece misiunea
primordial a antreprenorilor sociali este de a crea valoare social, ntr-un mod sustenabil.
Formele sub care se prezint antreprenoriatul social sunt ntreprinderea social i organizaia
non-profit.
ntreprinderea social este o organizaie care combin obiectivele sociale cu practicile unei
afaceri de succes, menit s promoveze cauza social, fr ns a neglija importana focalizrii pe
realizarea eficient a produselor i serviciilor. Ea nu distribuie profitul, oferind produse i servicii
n folosul comunitii.
Organizaia non-profit este constituit cu obiectivul de a susine i de a se implica n activiti
destinate interesului public i privat, fr a avea rezultate comerciale sau financiare. Aceasta
vizeaz oferirea de programe i servicii care sunt n folosul altora i care nu pot fi desfurate de
stat sau entiti ale statului.
Tipurile de organizaii non-profit sunt fundaiile, asociaiile sau unitile voluntare i
organizaiile non-guvernamentale.
Criteriile pe care le satisface antreprenoriatul social sunt urmtoarele: problema social,
inovaia, transparena, impactul social, finanarea.

Pentru a asigura succesul ntreprinderii sociale trebuie s existe o corelaie strns att ntre
misiunea i strategia ntreprinderii sociale, ct i ntre orientarea strategic i competenele
organizaionale ale acesteia.
Lansarea unei ntreprinderi sociale necesit parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea i
evaluarea oportunitii, respectiv definirea i stabilirea resurselor cheie.
Antreprenorii sociali sunt motivai de dorina de a avea o contribuie pozitiv n societate i sunt
contieni c pentru a reui este necesar s nfiineze o organizaie, care spre deosebire de o firm
comercial trebuie s valorifice la maxim legturile sale cu valorile sociale.
O contribuie important n faza de lansare a unei ntreprinderi sociale o are incubatorul de
ntreprinderi sociale care are scopul de a crete interesul persoanelor pentru domeniul
antreprenoriatului social.
Pentru a sprijini noile ntreprinderi sociale incubatorul ofer activitile de suport i resursele
necesare: spaii, tehnologii, consultan managerial, consultan pentru crearea planului de
afaceri i a echipei manageriale, structurarea finanrilor.
Fair Trade este utilizat cu scopul de a mri venitul productorilor, prin mbuntirea
mecanismelor pieei libere i prin impunerea anumitor msuri de control al pieei, cum ar fi
utilizarea preului prag.
Principiile care stau la baza Fair Trade sunt urmtoarele: preuri minime agreate, achiziionarea
direct de la productori, colaborri bazate pe ncredere i respect reciproc, militeaz pentru
protecia mediului, susine cauza social, oportuniti de pre-finanare.

2.5.6. Bibliografie modul


1. Anderson, Battle, B., Dees, G., 2006, Rhetoric, Reality and Research: Building a Solid
Foundation for the Practice of Social Entrepreneurship, in Social Entrepreneurship: New Models
of Sustainable Social Change, ed. Nicholls, A., Oxford: Oxford University Press
2. Austin, J., E., 2000, The Collaboration Challenge: How Nonprofit and Business Succees
Through Strategic Alliances, London: Peter Drucker Foundation
3. Austin, J., E., Skillern, J., W., Leonard, H., Stevenson, H., 2007, Entrepreneurship in the
Social Sector, London: Sage Publications
4. Austin, J., E., Gutierrez, R., Ogliastri, E., Reffricco, E., 2006, Effective Management of Social
Enterprises. Lessons from Business and Civil Society organizations in Iberoamerica, Boston:
Harvard University Press
5. Bornstein, D., 2007, How to Change the World. Social Entrepreneurs and the Power of New
Ideas, Oxford: Oxford University Press
6. Nicholls, A., 2006, Social Entrepreneurship: New Model of Sustainable Change, Oxford:
Oxford University Press
7. Nicholls, A., Opal, C., 2008, Fair Trade. Market-Driven Ethical Consumption. London: Sage
Publications
8. Oberfield, A., Dees, G., 1991, A Note on Starting a Nonprofit Venture, Harvard Business
Review, Vol. 9
9. Perrini, F., 2006, The New Social Entrepreneurship: What Awaits Social Entrepreneurial
Venture. Social Entrepreneurship Domain: Setting Boundaries, USA: Edward Elgar Publishing
10. Skloot, E., 2006, Should not for Profit Go into Business?, Harvard Business Review, Vol. 61,
no.1
11. Swedberg, R., 2006, Entrepreneurship as Social Change. Social Entrepreneurship: the Vies of
the Young Schumpeter, USA: Edward Elgar Publishing

2.5.7 Sarcini de nvare


1. Enumerai formele sub care se manifest antreprenoriatul social.
2. Explicai la alegere trei dintre criteriile pe care le ndeplinete antreprenoriatul social.
3. Enumerai etapele pe care le parcurge anttreprenorul care lanseaz o ntreprindere social.
4. Explicai coninutul conceptului de Fair Trade.
5. Explicai la alegere patru dintre principiile care stau la baza conceptului de Fair Trade.
6. Enumerai avantajele Fair Trade.

Anexe
Bibliografia cursului

1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures,
Third
edition,
Pearson/Prentice
New Jersey,
BibliotecaA.,Catedrei
de management
2.
Borza
A., Bordean,
O., Mitra,Hall,
C., Supuran,
R., Murean,
2009, Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
BCU, Biblioteca FSEGA
3. Burtic, M., Taroata, A.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
concepte, evolutii, strategii, Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSEGA
4. Crciun, L., 2001, Managementul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Colecia
Naional, Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process, Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu, Ovidiu, 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicaii, studii de caz, Bucureti, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional n ntreprinderile mici i mijlocii, Ed. Economic,
Bucureti, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management, Ninth
edition, Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. uclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii,
Bucureti, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova: Universitaria,
BCU, Biblioteca FSEGA
13. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA

Biografia titularului de curs

Date de contact ale titularului de curs:

Date de identificare curs i contact tutori:

Nume: Prof. Univ. Dr. Anca Borza


Birou 249 sediul Fac. de tiine Economice i
Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali
58-60
Telefon:
0264-418652,
int. 5845de curs:
Date
de contact
ale titularului
Fax: 0264-412570
E-mail:Prof.
anca.borza@econ.ubbcluj.ro
Nume:
Univ. Dr. Anca Borza
Consultaii:
Conform
la sala i
Birou
249 sediul
Fac. cu
de orarul
tiineafiat
Economice
249
Gestiunea
Afacerilor, str. Teodor Mihali
58-60
Telefon: 0264-418652, int. 5845
Fax: 0264-412570
E-mail: anca.borza@econ.ubbcluj.ro
Consultaii: Conform cu orarul afiat la sala
249
Propri
a
firm
Factor Impor- Scor
Scorul Scor
ii cheie tan
ponder

Numele cursului: Managementul


ntreprinderilor Mici i Mijlocii
Codul cursului:
Anul, Semestrul: anul II, sem. II
Tipul de
cursului:
obligatoriu
opionaltutori:
Date
identificare
curs i contact
Pagina web a cursului-www.econ.ubbcluj.ro
Tutori: Prof.
dr. Anca
Borza,
Numele
cursului:
Managementul
Lect. Dr. Ctlina
Crian.
ntreprinderilor
Mici
i Mijlocii
Adresacursului:
e-mail tutori:
Codul
catalina.mitra@econ.ubbcluj.ro,
Anul,
Semestrul: anul II, sem. II
anca.borza@econ.ubbcluj.ro
Tipul
cursului: obligatoriu i opional
Pagina web a cursului-www.econ.ubbcluj.ro
Tutori: Prof. dr. Anca Borza,
Lect. Dr. Ctlina Crian.
Adresa e-mail tutori:
Concu
Concu
catalina.mitra@econ.ubbcluj.ro,
rentul
rentul
anca.borza@econ.ubbcluj.ro
1
2
Scorul Scor
Scorul
ponder
ponder

Date de contact ale titularului de curs:

Date de identificare curs i contact tutori:

Nume: Prof. Univ. Dr. Anca Borza


Birou 249 sediul Fac. de tiine Economice i
Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali
58-60
Telefon: 0264-418652, int. 5845
Fax: 0264-412570
E-mail: anca.borza@econ.ubbcluj.ro
Consultaii: Conform cu orarul afiat la sala
249

Numele cursului: Managementul


ntreprinderilor Mici i Mijlocii
Codul cursului:
Anul, Semestrul: anul II, sem. II
Tipul cursului: obligatoriu i opional
Pagina web a cursului-www.econ.ubbcluj.ro
Tutori: Prof. dr. Anca Borza,
Lect. Dr. Ctlina Crian.
Adresa e-mail tutori:
catalina.mitra@econ.ubbcluj.ro,
anca.borza@econ.ubbcluj.ro

Factor
ii cheie
ai
succes
ului
Calitat
e

Impor- Scor
tan

Propri
a
firm
Scorul Scor
ponder
at

Concu
rentul
1
Scorul Scor
ponder
at

Concu
rentul
2
Scorul
ponder
at

0,25

1,00

0,50

0,50

Fidelita 0,20
tea
consu
matoril
or
Ampla 0,15
sarea

0,60

0,40

0,60

0,60

0,45

0,60

Percept 0,20
ia
valorii
de
ctre
consu
matori
Control 0,20
ul
costulu
i
100%
Total

0,80

0,40

0,60

0,60

0,20

0,80

3,60

1,95

3,10

INFORMAII PERSONALE
Nume
BORZA ANCA
E-mail
anca.borza@econ.ub
bcluj.ro
Naionalitate
Romn
EXPERIENA PROFESIONAL
Octombrie 1998 prezent
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice i Gestiunea
Afacerilor, Departamentul de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60

Date de contact ale titularului de curs:

Date de identificare curs i contact tutori:

Nume: Prof. Univ. Dr. Anca Borza


Birou 249 sediul Fac. de tiine Economice i
Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali
58-60
Telefon: 0264-418652, int. 5845
Fax: 0264-412570
E-mail: anca.borza@econ.ubbcluj.ro
Consultaii: Conform cu orarul afiat la sala
249

Numele cursului: Managementul


ntreprinderilor Mici i Mijlocii
Codul cursului:
Anul, Semestrul: anul II, sem. II
Tipul cursului: obligatoriu i opional
Pagina web a cursului-www.econ.ubbcluj.ro
Tutori: Prof. dr. Anca Borza,
Lect. Dr. Ctlina Crian.
Adresa e-mail tutori:
catalina.mitra@econ.ubbcluj.ro,
anca.borza@econ.ubbcluj.ro

Factor
ii cheie
ai
succes
ului
Calitat
e

Impor- Scor
tan

Propri
a
firm
Scorul Scor
ponder
at

Concu
rentul
1
Scorul Scor
ponder
at

Concu
rentul
2
Scorul
ponder
at

0,25

1,00

0,50

0,50

Fidelita 0,20
tea
consu
matoril
or
Ampla 0,15
sarea

0,60

0,40

0,60

0,60

0,45

0,60

Percept 0,20
ia
valorii
de
ctre
consu
matori
Control 0,20
ul
costulu
i
100%
Total

0,80

0,40

0,60

0,60

0,20

0,80

3,60

1,95

3,10

INFORMAII PERSONALE
Nume
BORZA ANCA
E-mail
anca.borza@econ.ub
bcluj.ro
Naionalitate
Romn
EXPERIENA PROFESIONAL
Octombrie 1998 prezent
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice i Gestiunea
Afacerilor, Departamentul de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60